HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

TRỊNH THẾ CƢỜNG

HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

HỌC VIỆN CHÍNH TRỊ QUỐC GIA HỒ CHÍ MINH

TRỊNH THẾ CƢỜNG

HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

MÃ SỐ: 62 34 04 10

Người hướng dẫn khoa học : 1. PGS. TS. BÙI VĂN HUYỀN

2. TS. ĐẶNG NGỌC LỢI

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận án này do chính tôi thực

hiện. Các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong luận

án là trung thực. Đề tài luận án không trùng với bất kỳ đề

tài nghiên cứu khoa học nào.

Tác giả luận án

Trịnh Thế Cƣờng

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HUY ĐỘNG VỐN

CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................. 7

1.1. Các công trình nghiên cứu về mặt lý thuyết ..................................... 7

1.2. Các công trình nghiên cứu thực tiễn ................................................. 9

1.3. Khái quát những vấn đề đã được giải quyết và khoảng trống

nghiên cứu .............................................................................................. 12

Chƣơng 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ......................................................................... 15

2.1. Khái quát chung về ngân hàng thương mại .................................... 15

2.2. Huy động vốn của ngân hàng thương mại ...................................... 24

2.3. Các nhân tố động đến huy động vốn của ngân hàng thương mại ...... 55

2.4. Kinh nghiệm huy động vốn từ các ngân hàng thương mại

trong và ngoài nước .............................................................................. 58

Chƣơng 3. THỰC TRẠNG HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG

NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM ................................... 68

3.1. Khái quát chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam ............................................................................. 68

3.2. Phân tích thực trạng huy động vốn tại Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn Việt Nam ......................................................... 78

3.3. Đánh giá thực trạng huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn thông qua các chỉ tiêu đánh giá ....................... 99

3.4. Đánh giá chung về huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn ........................................................................ 107

Chƣơng 4. GIẢI PHÁP HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM ................................................ 121

4.1. Định hướng huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 ................. 121

4.2. Giải pháp huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

triển nông thôn Việt Nam .................................................................... 125

4.3. Kiến nghị ....................................................................................... 141

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 146

CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN CHỦ ĐỀ LUẬN ÁN ............ 148

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 149

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DÙNG TRONG LUẬN ÁN

Agribank Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam

BHXH

HĐV

Bảo hiểm xã hội

Huy động vốn

KBNN Kho bạc Nhà nước

KH

LS

NH

Khách hàng

Lãi suất

Ngân hàng

NHCSXH Ngân hàng Chính sách xã hội

NHNN Ngân hàng Nhà nước

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTW

NoNT

SPDV

Ngân hàng Trung ương

Nông nghiệp, nông thôn

Sản phẩm dịch vụ

TCTD

TD

Tổ chức tín dụng

Tín dụng

TK Tài khoản

USD Đô la Mỹ

VNĐ Đồng Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 2.1: Lệ phí tài khoản giao dịch và tài khoản tiết kiệm của 2 ngân hàng

thương mại Mỹ ............................................................................................... 62

Bảng 3.1: Diễn biến huy động tiền gửi tại AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 ........ 72

Bảng 3.2: Tình hình cho vay tại AGRIBANK ........................................................ 73

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu về kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế .............. 74

Bảng 3.4: Doanh số thanh toán trong nước của AGRIBANK ............................... 76

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về hoạt động thanh toán thẻ tại AGRIBANK .............. 78

Bảng 3.6: Kế hoạch huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 ......... 83

Bảng 3.7: Vay vốn từ ngân hàng nông nghiệp và nghiệp vụ thị trường mở

(OMO) của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 ........................................... 96

Bảng 3.8 Tình hình vay vốn của AGRIBANK từ các tổ chức tín dụng khác ....... 97

Bảng 3.9: Một số chỉ tiêu về huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn

2011-2016........................................................................................................ 99

Bảng 3.10: Cơ cấu huy động vốn tiền gửi và vốn vay tại AGRIBANK giai

đoạn 2011-2016 (%) ..................................................................................... 100

Bảng 3.11: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn, đối tượng khách hàng và loại

tiền tại AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 ................................................. 101

Bảng 3.12: Thị phần huy động vốn tiền gửi của AGRIBANK giai đoạn

2011-2016 ..................................................................................................... 103

Bảng 3.13: Tổng hợp chi phí huy động vốn/Qui mô huy động vốn tiền gửi tại

AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 ............................................................. 104

Bảng 3.14: Tình hình thực hiện huy động vốn so kế hoạch tại AGRIBANK .... 105

Bảng 3.15: Năng suất huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 .... 106

Bảng 3.16: Một số chỉ tiêu về nhân lực AGRIBANK giai đoạn 2011-2016 ...... 120

Bảng 4.1: Một số mục tiêu cụ thể về huy động vốn giai đoạn 2016-2020 .......... 125

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 2.1: Qui trình kiểm tra, đánh giá công tác huy động vốn của ngân hàng

thương mại ................................................................................................ 53

Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức và hoạt động của Agribank ........................................ 70

Sơ đồ 3.2: Quy trình lập kế hoạch trong hệ thống AGRIBANK ........................... 81

Sơ đồ 3.3: Tổ chức bộ máy điều hành huy động vốn tại AGRIBANK ................. 92

1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài luận án

Huy động vốn của ngân hàng thương mại (NHTM) là thuộc tính, là chức

năng của chính các NHTM, và do đó, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu,

từ lý thuyết mang tính hàn lâm, đến những nghiên cứu ứng dụng cho hệ thống

NHTM hoặc cho từng ngân hàng cụ thể.

Do tính chất hoạt động của một trung gian tài chính là đi vay để cho vay

và cung cấp các dịch vụ tài chính khác, nên vốn huy động là khâu có tính

quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM, vì vậy, các NHTM

đều rất chú trọng công tác HĐV. Đối với các nước có thị trường tài chính phát

triển thì các NHTM thường thuận lợi trong HĐV bởi các NH có thể sử dụng

nhiều công cụ huy động đa dạng trên các phân khúc thị trường khác nhau với

chi phí vốn thấp. Trong khi đó, đối với những nước có thị trường tài chính

phát triển thấp như Việt Nam hiện nay thì HĐV thường gặp nhiều khó khăn

do tiềm lực kinh tế nội tại không cao, thị trường tài chính thiếu da dạng và

linh hoạt khiến chi phí HĐV tăng lên, điều này đặt các NHTM trước các

thách thức trong kinh doanh. Từ các cuộc “chạy đua” tăng LS huy động

những năm trước đây cho thấy một thực tế là các NHTM Việt Nam đang phải

đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc mở rộng nguồn vốn huy động đáp

ứng yêu cầu kinh doanh ngày càng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng

cao của nền kinh tế.

Một cách khái quát có thể khẳng định rằng để mở rộng và nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh chung thì các NHTM phải bắt đầu từ việc mở rộng

và nâng cao hiệu quả HĐV. Nhưng vốn huy động của NHTM từ nhiều nguồn

khác nhau và chúng chịu sự chi phối của rất nhiều nhân tố cả khách quan lẫn

chủ quan, do vậy các NHTM tùy từng điều kiện và hoàn cảnh của mình mà đề

ra các biện pháp nhằm huy động nguồn cho phù hợp. Từ những đặc điểm này

2

nên trong bất cứ thời điểm nào thì HĐV đều được các NHTM đặt ra như một

nhiệm vụ ưu tiên và phải tìm các giải pháp phù hợp để đạt được mục tiêu.

Đối với các NHTM Việt Nam, trong đó có Agribank, do những năm gần

đây, môi trường kinh doanh diễn biến rất phức tạp nên những rủi ro trong

kinh doanh tiềm ẩn cao không chỉ ở danh mục các sản phẩm đầu ra mà cả

trong các sản phẩm đầu vào là huy động nguồn. Tính chất rủi ro diễn biến

phức tạp cũng khiến cho các NHTM vừa khó huy động nguồn, vừa làm gia

tăng chi phí huy động nguồn vốn đã khá cao so với hầu hết các NHTM trong

khu vực, đặt ra yêu cầu cấp thiết hiện nay và trong tương lai là bên cạnh việc

tìm các biện pháp nhằm mở rộng huy động nguồn thì phải từng bước nâng

cao hiệu quả huy động nguồn vốn, từ đó giúp nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh của NHTM.

Hơn nữa, đối với Agribank do đối tượng KH chủ yếu là nông nghiệp,

nông dân trong khu vực nông thôn và chủ yếu trong các quan hệ TD với nhu

cầu vay vốn rất lớn và xu hướng ngày càng gia tăng trong khi HĐV trong khu

vực nông thôn vẫn gặp rất nhiều khó khăn càng đặt ra yêu cầu cho Agribank

phải tăng cường công tác quản lý HĐV. Đặt trong bối cảnh hội nhập sâu rộng

của nền kinh tế, yêu cầu về củng cố và tăng cường sức cạnh trong hoạt động

kinh doanh dịch vụ NH, đáp ứng yêu cầu về vốn nhằm đẩy nhanh sự phát

triển bền vững kinh tế Agribank thì yêu cầu quản lý hoạt động HĐV của các

NHTM Việt Nam nói chung, trong đó đặc biệt đối với Agribank càng đặt ra

hết sức cấp thiết.

Thực tế thời gian qua, HĐV của Agribank về cơ bản đáp ứng được yêu

cầu kinh doanh trong từng giai đoạn, đồng thời, phục vụ khá tốt chiến lược

phát triển của Agribank trong trung và dài hạn. Bên cạnh những kết quả đạt

được, HĐV của Agribank đặt ra hàng loạt vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu, giải

quyết, như tính bền vững của hoạt động HĐV, tính hợp pháp trong các hoạt

động HĐV hay kiểm soát rủi rõ trong hoạt động này.

3

Với tất cả những yếu tố trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Huy động vốn

của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam” làm chủ

đề Luận án Tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành Quản lý kinh tế.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở hệ thống hóa và góp phần làm rõ

một số vấn đề lý thuyết về HĐV của NHTM; qua phân tích, đánh giá thực

trạng HĐV ở Agribank, luận án đề xuất phương hướng và giải pháp chủ yếu

nhằm hoàn thiện huy động ở Agribank trong thời gian tới.

Nhiệm vụ nghiên cứu: Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, luận án

có nhiệm vụ:

+ Hệ thống hóa và làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về HĐV của

NHTM;

+ Phân tích, đánh giá thực trạng HĐV tại Agribank, chủ yếu trong giai

đoạn 2011-2016, chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên

nhân của những hạn chế.

+ Đề xuất phương hướng và các giải pháp chủ yếu nhằm đẩy mạnh

HĐV tại Agribank trong thời gian tới

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận án được xác

định là nội dung HĐV của Agribank nhìn nhận dưới góc độ quản lý.

Huy động vốn có nội hàm rộng, bao gồm cả các hoạt động cụ thể và

các nội dung quản lý. Trong phạm vi của luận án, HĐV được tiếp cận, phân

tích dưới góc độ quản lý.

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Luận án nghiên cứu HĐV của Agribank với tư cách là

một chỉnh thể thống nhất, bao gồm các chi nhánh loại I, loại II, các công ty

4

con, các đơn vị sự nghiệp.

Về thời gian: Luận án nghiên cứu HĐV tại Agribank trong giai đoạn

2011-2016, định hướng đến năm 2020 và tầm nhìn 2030.

Về nội dung: Luận án tiếp cận HĐV từ góc độ quản lý kinh tế, do đó,

nội dung quản lý HĐV sẽ được nhấn mạnh. Các nghiệp vụ HĐV cụ thể sẽ

được đề cập với liều lượng phù hợp.

Phạm vi nội dung HĐV dưới góc độ quản lý bao gồm: Hoạch định

chiến lược HĐV; ban hành các chính sách HĐV; tổ chức thực hiện HĐV và

kiểm tra, giám sát HĐV. Chủ thể của các nội dung trên là bộ máy lãnh đạo,

điều hành, nằm ở “đầu não” của Agribank; đối tượng thực thi các hoạt động

quản lý nêu trên bao gồm các chi nhánh loại I, loại II, các công ty con, các

đơn vị sự nghiệp. Các phòng giao dịch, các chi nhánh loại III trực thuộc chi

nhánh loại I và II; các chi nhánh thuộc các công ty con sẽ được đề cập và

thống kê hợp nhất.

4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu

4.1 Cách tiếp cận: Để thực hiện nội dung và mục tiêu đề ra, luận án sử

dụng cách tiếp cận chủ yếu sau:

- Tiếp cận từ lý thuyết đến thực tiễn: Sử dụng những vấn đề lý thuyết

để làm sáng tỏ những vấn đề thực tiễn.

- Tiếp cận hệ thống: Nhìn nhận Agribank là một chỉnh thể thống nhất,

hệ thống, có cùng mục tiêu. Huy động vốn nhìn nhận dưới góc độ quản lý

kinh tế của Agribank sẽ rõ hơn khi tiếp cận hệ thống, với chủ thể là cơ quan

đầu não, đối tượng là các đơn vị độc lập, nhưng trong hệ thống Agribank.

- Tiếp cận theo nội dung quản lý: Huy động vốn, không được nhìn

nhận, tiếp cận từ góc độ nghiệp vụ ngân hàng, mà được tiếp cận theo nội dung

quản lý, theo đó, gồm các nội dung: hoạch định chiến lược HĐV; ban hành

các chính sách HĐV; tổ chức thực hiện HĐV và kiểm tra, giám sát HĐV.

5

4.2. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích tổng hợp: Sẽ kết hợp giữa phân tích định

lượng với phân tích định tính để giải thích các số liệu và phân tích nguyên

nhân từ thực tiễn.

- Phương pháp thống kê, so sánh: Sẽ sử dụng số liệu theo chuỗi thời

gian và tại một thời điểm để so sánh dọc và so sánh chéo thực trạng HĐV của

Agribank.

- Phương pháp thu thập số liệu: Agribank là một hệ thống bao gồm các

chi nhánh, do đó, số liệu sử dụng trong luận án là số liệu chính thức được

Agribank tổng hợp theo các tiêu chí cụ thể.

5. Những đóng góp mới của Luận án

Thứ nhất: Huy động vốn là chức năng chính của các ngân hàng thương

mại. Với cách tiếp cận chuyên ngành, luận án đã nhấn mạnh huy động vốn và

quản lý huy động vốn của các ngân hàng thương mại, theo đó gồm: (1).

Hoạch định chiến lược huy động vốn; (2). Ban hành các chính sách huy động

vốn; (3). Tổ chức thực hiện công tác huy động vốn; (4) Kiểm tra, giám sát

huy động vốn. Trên cơ sở xác định rõ những nội dung quản lý huy động vốn,

luận án đã đề xuất các tiêu chí đo lường huy động vốn và quản lý huy động

vốn, làm căn cứ lý thuyết cho những phân tích, đánh giá thực trạng.

Thứ hai: Trên cơ sở phân tích và luận giải thực trạng huy động vốn và

quản lý huy động vốn của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

Việt Nam trong giai đoạn 2011-2016, luận án đã sử dụng những tiêu chí đánh

giá nhằm chỉ rõ những kết quả, hạn chế trong huy động vốn của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, từ đó xác định rõ các nguyên

nhân khách quan, bao gồm những nguyên nhân từ thị trường thế giới và trong

nước cũng như sự thiếu ổn định của các chính sách tiền tệ. Bên cạnh những

nguyên nhân khách quan, bốn nguyên nhân chủ quan gồm: (1) Nguyên nhân từ

6

Ban lãnh đạo, điều hành; (2) Cơ chế, chính sách về huy động vốn của chính

ngân hàng còn bất cập; (3) Hạ tầng của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu và (4) Nguồn nhân lực của Ngân

hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam còn bộc lộ nhiều hạn chế.

Thứ ba: Một số giải pháp hoàn thiện huy động vốn của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam thời gian tới: (1) Giải pháp về

cơ chế điều hành huy động vốn và kinh doanh vốn; (2) Giải pháp về cơ cấu

nguồn vốn huy động; (3) Giải pháp về sản phẩm huy động vốn; (4) Giải pháp

quy trình thủ tục, chứng từ giao dịch trong hoạt động huy động vốn; (5) Giải

pháp về kênh phân phối; (6) Giải pháp về cơ chế khuyến khích trong huy

động vốn; (7) Giải pháp chăm sóc khách hàng gửi tiền; (8) Giải pháp xúc tiến

hỗn hợp về huy động vốn; (9) Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho công

tác nguồn vốn; (10) Giải pháp về Công nghệ thông tin trong hoạt động huy

động vốn; (11) Giải pháp về quản trị rủi ro trong huy động.

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

Về lý luận: HĐV của NHTM không phải là vấn đề mới, cho đến nay đã

có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến vấn đề này, tuy vậy, vấn đề

HĐV của NHTM chưa được đề cập và phân tích một cách có hệ thống. Trên

cơ sở kế thừa, phân tích và làm rõ thêm các vấn đề lý luận, do vậy, luận án

này sẽ là tư liệu tham khảo trong công tác giảng dạy và nghiên cứu tại các

trường Đại học/Học viên thuộc khối Tài chính – NH.

Về thực tiễn: Dó các phân tích bám sát thực tiễn HĐV tại Agribank nên

có thể làm tư liệu tham khảo cho NH này trong điều hành thực tiễn.

7. Kết cấu của Luận án

Ngoài lời mở đầu, kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận án được

kết cấu thành 4 chương.

7

Chƣơng 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VỀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

Xung quanh chủ đề về HĐV của NHTM đã có khá nhiều công trình đề

cập đến những năm gần đây, trong đó đáng chú ý có một số công trình sau đây:

1.1. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ MẶT LÝ THUYẾT

Trong nội dung này, luận án sẽ trình bày tổng quan các công trình

nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến HĐV của các NHTM. Một số

công trình tiêu biểu bao gồm:

1.1.1. Các công trình nghiên cứu ngoài nƣớc

Joel Bessis (1998) trong cuốn sách Risk Management [113]. Đề tài đã

tập trung đề cập đến công tác quản trị rủi ro ở các NHTM trong đó có quản trị

rủi ro LS – là vấn đề có liên quan mật thiết đến HĐV của NHTM. Goerge H.

Hempel S. Donald O. Simenson (1999) trong cuốn sách Bank Management

[112], đã đề cập và làm rõ các nội dung liên quan đến quản trị NHTM, trong

đó vấn đề quản trị HĐV đã được tác giả tập trung đề cập. Edward W.Reed,

Edward K. Gill (2004) trong cuốn sách Quản trị ngân hàng thương mại [19],

đã đề cập công tác HĐV cũng như quản trị HĐV ở các NHTM (quản trị tài

sản Nợ) trong đó, tác giả đã tập trung đề cập công tác quản trị rủi ro LS, một

yếu tố rất quan trọng liên quan đến HĐV ở các NHTM. David Cox (1997)

trong cuốn sách Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại [4], đã đề cập và phân tích các

nghiệp vụ NH hiện đại được triển khai trong các NHTM quốc tế, và với việc

triển khai các nghiệp vụ NH hiện đại này sẽ tạo thuận lợi cho các NHTM mở

rộng HĐV với chi phí rẻ. Fredric S. Miskin, trong cuốn sách Tiền tệ, NH và

thị trường tài chính [111], đã đề cập đến nhiều nội dung liên quan đến lĩnh

vực tài chính – NH, trong đó có các nội dung liên quan đến hoạt động HĐV

của NHTM. Josep F. Sinkey (1998) trong cuốn sách Commercial Bank

8

Financial Management [114], đã đề cập và phân tích nhiều nội dung có liên

quan đến vấn đề quản trị tài chính ở các NHTM, trong đó có vấn đề quản trị

nguồn vốn ở NHTM...

Các cuốn sách Chuyên khảo do các tác giả nước ngoài viết trên đây đều

là các tài liệu cẩm nang trong kinh doanh và quản lý NH, song cần lưu ý là

hoạt động NH luôn gắn với các điều kiện và hoàn cảnh nhất định, trong bối

cảnh hội nhập sâu rộng trong hệ thống tài chính NH hiện nay thì hầu như các

công trình chưa đề cập và làm rõ nội dung này có ý nghĩa như thế nào trong

HĐV của các NHTM cũng như những rủi ro gắn với huy động nguồn vốn của

các NHTM.

1.1.2. Các công trình nghiên cứu trong nƣớc

Có rất nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến vốn và HĐV. Có thể

kể đến một số công trình nghiên cứu tiêu biểu sau:

Trần Xuân Kiên (1998) trong cuốn sách “Chiến lược huy động và sử

dụng vốn trong nước cho phát triển nền công nghiệp Việt Nam" [34], đã tập

trung đề cập và phân tích chiến lược HĐV trong nước cho đầu tư phát triển

ngành công nghiệp của Việt Nam, trong đó, HĐV của các trung gian tài chính

đã được cuốn sách tập trung đề cập. Trần Kiên (1999) trong cuốn sách “Chiến

lược HĐV và các nguồn lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất

nước” [35], đã tập trung đề cập và phân tích chiến lược huy động các nguồn

lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Việt Nam. Trương Thái Phương

(2000) trong cuốn sách “Chiến lược đổi mới chính sách huy động các nguồn

vốn nước ngoài phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2001-

2010” [39], đã tập trung đề xuất việc đổi mới chính sách HĐV nước ngoài

cho đầu tư phát triển kinh tế đất nước, trong đó HĐV nước ngoài thông qua

kênh các trung gian tài chính mà chủ yếu là các NHTM, đã được tác giả đề

cập. Nguyễn Đình Tài (1997) trong cuốn sách “Sử dụng công cụ tài chính –

tiền tệ để HĐV cho đầu tư phát triển” [82], trong đó, tác giả đã đi sâu phân

9

tích vấn đề sử dụng đồng bộ các công cụ chính sách để các NHTM có thể

tăng cường mở rộng HĐV trong nền kinh tế. Nguyễn Minh Tú (1996) trong

cuốn sách “Các chính sách huy động và phân bổ nguồn lực cho phát triển

kinh tế Nhật Bản” [93], trong đó, tác giả đã hệ thống hóa các chính sách mà

Nhật Bản sử dụng nhằm huy động cũng như phân bổ nguồn lực trong nền

kinh tế cho đầu tư phát triển kinh tế xã hội. Các kết luận rút ra có ý nghĩa sâu

sắc trong giai đoạn những năm cuối thế kỷ 20, nhưng đến nay thì ít nhiều ý

nghĩa bị suy giảm do tình hình kinh tế xã hội có nhiều biến đổi. Lê Văn Tư

(1997) trong cuốn “Các nghiệp vụ NHTM” [94]; Nguyễn Đăng Dờn (2004)

trong cuốn giáo trình “Tiền tệ - ngân hàng” [12]; Tô Ngọc Hưng (2009) trong

giáo trình “Ngân hàng thương mại” [28]; Nguyễn Thị Mùi (2006) trong giáo

trình “Quản trị NHTM” [44]; Nguyễn Văn Tiến trong giáo trình “Quản trị rủi

ro trong kinh doanh NH” [89]; Nguyễn Minh Kiều (2012) trong giáo trình

“Nghiệp vụ NH hiện đại” [36]… đã đề cập một số vấn đề có tính chất nguyên

lý trong HĐV của NHTM. Trần Quang trong cuốn sách “Chiến lược tạo vốn

để công nghiệp hóa và phát triển kinh tế ở một số nước trên thế giới”, đã

khảo sát tương đối có hệ thống những kinh nghiệm của một số nước trong tạo

lập nguồn vốn cho đầu tư phát triển kinh tế xã hội ở giai đoạn công nghiệp

hóa đất nước. Phan Thị Thu Hà trong cuốn sách “Giáo trình quản trị NHTM”

đã tập trung đề cập một số vấn đề có liên quan đến HĐV ở NHTM và quản lý

HĐV ở NHTM.

1.2. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN

Các công trình tiêu biểu có liên quan đến vấn đề HĐV của NHTM có

thể kể đến gồm:

Nguyễn Hữu Huấn, Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động kinh

doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam [27].

Đề tài đã tập trung đề cập phân tích và làm rõ thực trạng hoạt động kinh

doanh của NH này giai đoạn trước năm 2005 trên cơ sở đó đề xuất hệ thống

10

các giải pháp nhằm góp phần nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh tại

Agribank những năm tới. HĐV của Agribank cũng đã được tác giải luận án

đề cập và phân tích, song gắn với chủ đề về HĐV của các NHTM thì công

trình này còn nhiều hạn chế, thể hiện ở chỗ: Luận án này mới chỉ dừng lại ở

một số vấn đề mang tính chất khái quát về HĐV, chưa đi sâu phân tích vấn đề

HĐV của NH này. Hơn nữa, tư liệu phân tích là trước năm 2004 nên giá trị

tham khảo của luận án này ít nhiều cũng bị suy giảm, do tính chất và đặc

điểm kinh doanh NH tại các NHTM Việt Nam nói chung, trong đó có

Agribank, đã có nhiều biến đổi.

Lê Thị Thanh Hằng, Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện dự án ủy

thác đầu tư vốn nước ngoài tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông

thôn Việt Nam [25]. Luận án đã tập trung đề cập và phân tích thực trạng

thực hiện dự án ủy thác đầu tư vốn nước ngoài tại NH này trong giai đoạn

trước năm 2004, từ đó đề xuất hệ thống các giải pháp góp phần nâng cao

hiệu quả thực hiện dự án ủy thác đầu tư vốn nước ngoài tại NH này trong

tương lai. Đối với các NHTM thì tiếp cận các dự án ủy thác đầu tư có ý

nghĩa quan trọng không chỉ về tạo nguồn thu cho NH, mà còn giúp củng cố

và tăng cường uy tín thương hiệu của NH, nhưng quan trọng hơn cả là qua

đó giúp cho NH có thể tiếp cận nguồn vốn với giá rẻ. Song gắn với chủ đề

về HĐV của các NHTM thì công trình này còn nhiều hạn chế: Tác giả mới

chỉ nghiên cứu hình thức HĐV thông qua hoạt động ủy thác đầu tư, rất

nhiều hình thức HĐV khác mà Agribank đã triển khai thì chưa được tác giả

tập trung đề cập làm rõ.

Đoàn Vĩnh Tường, Giải pháp về vốn đối với phát triển kinh tế biển trên

địa bàn tỉnh Khánh Hòa [95], Đề tài đã tập trung đề cập và phân tích để làm

rõ vốn cho đầu tư phát triển kinh tế biển tại địa bàn tỉnh Khánh Hòa giai đoạn

trước năm 2009. Vốn huy động từ hệ thống các NHTM cho đầu tư phát triển

kinh tế biển tại địa phương cũng đã được tác giả luận án tập trung đề cập,

11

song còn mờ nhạt. Đối chiếu với chủ đề về HĐV của các NHTM thì công

trình này còn một số hạn chế: Đề tài này chỉ gắn HĐV cho đầu tư phát triển

kinh tế biển tại một địa phương nên tính khái quát hóa không cao. Nhiều nội

dung liên quan đến HĐV của các NHTM chưa được làm rõ, đặc biệt là vấn đề

quản lý vốn huy động của NHTM thì tác giả chưa đề cập nghiên cứu.

Nguyễn Đức Hưởng, Chuyển ngân hàng nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam thành Tập đoàn tài chính [31]. đã tập trung đề cập và

làm rõ một số nội dung liên quan đến việc chuyển từ mô hình NHTM sang

mô hình tập đoàn tài chính, trong đó, vấn đề về điều hòa và sử dụng hiệu quả

nguồn vốn trong tập đoàn đã được luận án làm rõ. Song các nghiên cứu mới

chỉ dừng lại ở các nội dung mang tính chất khái quát, chung chung. Gắn với

chủ đề về HĐV của các NHTM thì công trình này còn nhiều hạn chế: nhiều

nội dung có tính lý luận và thực tiễn liên quan đến HĐV và quản lý HĐV của

NH này chưa được luận án tập trung làm rõ.

Đoàn Văn Thắng Giải pháp hoàn thiện hoạt động của ngân hàng nông

nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại

hóa nông thôn [87]. Đề tài đã thực hiện phân tích một số hoạt động cơ bản

của Agribank và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động của NH này trong

tương lai. HĐV cũng đã được tác giả Luận án tập trung đề cập song chủ yếu

mới dừng ở khái quát hóa, chưa đi sâu nghiên cứu làm rõ hoạt động HĐV

cũng như quản lý HĐV tại NH này. Hơn nữa, các nghiên cứu của tác giả với

các tư liệu phân tích đã khá lạc hậu nên không còn nhiều ý nghĩa tham khảo

và vận dụng trong bối cảnh hiện nay.

Đỗ Thị Kim Hảo, Giải pháp quản lý rủi ro lãi xuất tại ngân hàng nông

nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam [26]. Đề tài đã tập trung làm rõ vấn

đề rủi ro LS và quản lý rủi ro LS của NHTM, lấy Agribank làm đối tượng phân

tích. Nhìn chung các vấn đề lý luận và thực tiễn về rủi ro LS, có liên quan mật

thiết đến HĐV của NHTM, đã đuợc công trình này đề cập và làm rõ. Tuy vậy,

12

nếu đối chiếu với chủ đề về HĐV của NHTM thì hàng loạt vấn đề chưa được

công trình này đề cập và làm rõ, như, các hình thức HĐV của NHTM, qui trình

quản lý HĐV của NHTM, nhân tố ảnh hưởng đến HĐV của NHTM...

Nguyễn Văn Dũng, Huy động vốn đầu tư phát triển kinh tế - xã hội vùng

dân tộc thiểu số và miền núi của Việt Nam giai đoạn 2010-2020 [13]. Đề tài đã

đề cập phân tích tương đối toàn diện vấn đề HĐV cho đầu tư phát triển. Vấn đề

HĐV của NHTM có được đề cập song còn khá chung chung, nhiều nội dung

chi tiết về HĐV của NHTM, như: các hình thức HĐV của NHTM, quản lý

HĐV ở các NHTM... chưa được công trình này đề cập và làm rõ. Gắn với chủ

đề về HĐV của NHTM thì đây cũng là những hạn chế của công trình này.

Ngoài ra còn có khá nhiều bài viết, bài bình luận đăng tải trên các tạp chí

chuyên ngành, các hội thảo, hội nghị đề cập chủ đề HĐV của NHTM ở những

khía cạnh khác nhau.

Như vậy, đã có khá nhiều các nghiên cứu khác nhau liên quan đến

HĐV của NHTM. Có thể khái quát kết quả chính và những hạn chế của các

nghiên cứu này như sau:

1.3. KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ ĐÃ ĐƢỢC GIẢI QUYẾT VÀ KHOẢNG

TRỐNG NGHIÊN CỨU

- Những hướng nghiên cứu chính đã được thực hiện: Các nghiên cứu

chủ yếu tập trung vào: (i) Nghiên cứu về HĐV của NHTM; (ii) nghiên cứu

kinh nghiệm HĐV từ các NHTM trong và ngoài nước; (iii) Nghiên cứu thực

trạng HĐV từ một số NHTM trong những năm trước đây, bao gồm cả của

Agribank và các NHTM khác; (iv) Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến

nghị về công tác HĐV.

Trên cơ sở những hướng nghiên cứu chính đã thực hiện, các kết quả

của các nghiên cứu này đã bước đầu đã làm rõ được một số vấn đề cơ bản về

HĐV, các nhân tố ảnh hưởng đến công tác HĐV của NHTM.

13

Bên cạnh những nội dung đã được giải quyết, tổng thuật các công trình

nghiên cứu liên quan cũng cho thấy một số vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu,

giải quyết, đó là:

+ Thiếu vắng những nghiên cứu đầy đủ và toàn diện cơ sở lý luận về

HĐV và quản lý vốn huy động của NHTM.

+ Chưa có nghiên cứu nào đánh giá phân tích toàn diện về thực trạng

HĐV và quản lý vốn huy động của Agribank, làm cơ sở để đề ra các khuyến

nghị chính sách phù hợp dưới dạng một luận án tiến sĩ kinh tế, chuyên ngành

Quản lý kinh tế.

- Một số vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu

+ HĐV tại NHTM các nước đang phát triển luôn phải đối diện với

những bất cập: đó có thể là những bất cập từ nội tại của từng NHTM (chẳng

hạn: năng lực tài chính yếu, gây khó khăn cho việc triển khai các loại hình

dịch vụ HĐV mới, có thể là bởi uy tín thương hiệu chưa cao trên thị trường

tài chính, cũng có thể là bởi công tác marketing yếu dẫn tới khó khăn trong

HĐV, hoặc từ chính trình độ, năng lực, tư cách đạo đức của một bộ phận cán

bộ NH yếu, làm mất uy tín đối với KH…). Nhưng cũng có thể xuất phát từ

các nguyên nhân khách quan (chẳng hạn: thị trường tài chính kém phát triển

dẫn tới chi phí huy động nguồn cao, khó khăn trong việc đa dạng hóa các

công cụ HĐV, hoặc môi trường kinh tế luôn tiềm ẩn yếu tố bất ổn gây khó

khăn trong HĐV, hoặc cũng có thể là do môi trường pháp lý còn kém hoàn

thiện dẫn tới rủi ro pháp lý luôn tiềm ẩn và điều này khiến các NHTM rất khó

khăn trong HĐV…). Vậy, các NHTM phải xử lý các bất cập trên như thế nào

để có thể huy động được vốn với qui mô, cơ cấu đáp ứng được đầy đủ và kịp

thời yêu cầu kinh doanh NH trong từng giai đoạn kinh doanh.

+ Huy động vốn luôn tiềm ẩn những yếu tố gây rủi ro, khiến NHTM bị

thua thiệt về tài chính hoặc mất uy tín trên thị trường tài chính… từ đó đặt ra

yêu cầu phải tăng cường công tác quản lý HĐV. Cũng giống như bất cứ hoạt

14

động nào trong chuỗi kinh doanh của một NHTM thì bên cạnh công tác quản

lý của các nhà chức trách tiền tệ, công tác quản lý HĐV trong nội bộ từng

NHTM phải được đề cao và phải tuân thủ một qui trình hết sức chặt chẽ. Tuy

nhiên, việc vận dụng quy trình có thể không giống nhau ở các NHTM khác

nhau và đâu là giải pháp cho Agribank. Để đánh giá hoạt động quản lý HĐV

thì Agribank cần có những tiêu chí nào và những nhân tố nào tác động đến

HĐV của Agribank nói riêng và hệ thống NHTM nói chung?

- Trong những năm qua, HĐV tại Agribank luôn được chú ý đề cao,

điều này được thể hiện ở qui mô cũng như thị phần HĐV luôn dẫn đầu trong

hệ thống NH Việt Nam. Tuy nhiên, quan trọng nhất là ở chất lượng và hiệu

quả HĐV của NH này những năm qua là thế nào? Những bất cập là gì và

nguyên nhân ở đâu? Công tác quản lý hoạt động huy động vốn của Agribank

những năm qua là như thế nào?... điều này vẫn đang là câu hỏi lớn cần có giải

đáp thỏa đáng, qua đó giúp công tác HĐV của NH đáp ứng được yêu cầu đặt

ra trong thực tiễn, điều này vừa giúp NH thực hiện được các mục tiêu kinh

doanh của mình, vừa khẳng định được vai trò và vị thế của một NHTM lớn

nhất, dẫn dắt toàn bộ hệ thống NH Việt Nam trong tất cả các lĩnh vực hoạt

động, trong đó có công tác huy động nguồn, điều này cũng giúp xử lý triệt để

các bất cập trong huy động nguồn những năm trước đây với những cuộc chạy

đua nâng LS huy động rất phức tạp, khó kiểm soát và gây thiệt hại lẫn nhau.

15

Chƣơng 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

2.1.1. Khái niệm ngân hàng thƣơng mại

Trong lịch sử phát triển của xã hội loài người, những hoạt động của NH

đã gắn bó với con người từ rất sớm. Nhiều cuộc nghiên cứu trên thế giới về

lịch sử hình thành và phát triển của NH đều khẳng định rõ điều này. Các

nghiên cứu đều cho rằng, những manh nha của hoạt động NH đã được hình

thành và phát triển từ năm 3500 trước Công nguyên với sự hoạt động tự phát

của một số nhà thờ, người có quyền thế và các thợ vàng đáp ứng đòi hỏi của

dân chúng trong việc cất trữ và bảo quản số của cải của mình nhằm tránh các

cuộc cướp bóc thường xuyên xảy ra trong xã hội lúc đó.

Thuật ngữ “NH” bắt đầu được sử dụng từ năm 323 trước công nguyên,

cho tới nay, thuật ngữ này đã được dùng để gọi tên cho một thiết chế kinh tế

mà hoạt động của nó luôn ảnh hưởng mạnh mẽ và sâu sắc tới đời sống con

người và xã hội.

Có nhiều quan niệm khác nhau về NHTM, chẳng hạn:

Nước Pháp coi “NH là những xí nghiệp hay cơ sở hành nghề thường

xuyên, nhận của công chứng dưới hình thức ký thác hay hình thức khác các

số tiền mà họ dùng cho chính họ vào các nghiệp vụ chiết khấu, TD hay tài

chính” (Luật Ngân hàng Pháp năm 1941).

Đan Mạch thì coi “NH là nơi thực hiện các nghiệp vụ thiết yếu bao

gồm: thu nhận tiền ký thác; buôn bán vàng bạc; hành nghề thương mại và

các giá trị địa ốc, các phương tiện TD và hối phiếu; bảo lãnh các món nợ;

thực hiện các nghiệp vụ chuyển ngân; đứng ra bảo hiểm, bảo đảm ký quỹ;

tham dự vào thiết lập các xí nghiệp”.

16

Ở Việt Nam, cũng có nhiều quan niệm khác nhau về NHTM:

- Ngân hàng là các tổ chức tài chính cung cấp một danh mục các DV

tài chính đa dạng nhất - đặc biệt là TD, tiết kiệm, DV thanh toán và thực hiện

nhiều chức năng tài chính nhất so với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào

trong nền kinh tế [22].

- Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả

các hoạt động NH và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật

này nhằm mục tiêu lợi nhuận [79].

NHTM là một trong các tổ chức tài chính quan trọng nhất của nền kinh

tế, thực hiện các chức năng:

(1) Trung gian tài chính: Với chức năng này, thì hoạt động chủ yếu

của NHTM là chuyển các khoản tiền tiết kiệm thành đầu tư;

(2) Tạo phương tiện thanh toán: Giấy nợ do NH phát hành trở thành

phương tiện thanh toán rộng rãi được nhiều người chấp nhận. Ngày nay, nhà

nước tập trung quyền lực phát hành tiền, nhưng các NHTM vẫn tạo tiền thông

qua cho vay các khoản tiền gửi từ NH này đến NH khác;

(3) Trung gian thanh toán: NH trở thành trung tâm thanh toán lớn nhất

trong nền kinh tế với các hình thức thanh toán rất đa dạng, phong phú (séc, uỷ

nhiệm chi, nhờ thu, thẻ …). Các NH còn thanh toán bù trừ với nhau thông qua

NHTW hoặc các Trung tâm thanh toán;

Trong quá trình kinh doanh của mình, các NHTM tạo ra các công cụ tài

chính, các loại hình DV tài chính NH làm tăng tính tiện ích của KH khi sử

dụng các sản phẩm DV NH. NHTM thực hiện các chính sách kinh tế, đặc biệt

là chính sách tiền tệ, vì vậy đây là kênh quan trọng trong nền kinh tế.

2.1.2. Vai trò của ngân hàng thƣơng mại đối với nền kinh tế

Ngân hàng là "tạo phẩm tuyệt tác nhất và hoàn thiện nhất" [42; T3, P2]

trong số các "tạo phẩm" của kinh tế thị trường. Sự tuyệt tác đó của NH được

đánh giá thông qua các vai trò của nó như sau:

17

Thứ nhất, NH là trung tâm tập trung vốn tiền tệ nhàn rỗi trong nền kinh

tế vào mục đích cho vay phục vụ phát triển sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng

khác của xã hội. NH có vai trò này nhờ nó là trung gian tài chính, thực hiện

chức năng cầu nối giữa tiết kiệm và đầu tư. Tuy nhiên, NH thể hiện vai trò

này như thế nào lại tùy thuộc vào tinh chuyên nghiệp trong hoạt động cũng

như sự hoàn thiện của môi trường pháp lý về tài chính - NH. NH hoạt động có

tính chuyên nghiệp càng cao thì vai trò tập trung vốn và cho vay càng được

phát huy tốt. Cũng tương tự như vậy, môi trường pháp lý về linh vực tài chính

- NH càng đồng bộ và hoàn thiện thì càng tạo thuận lợi cho các NH phát huy

vai trò là trung tâm trong HĐV và cho vay đối với nền kinh tế

Thứ hai, NH là trung tâm thanh toán lớn của nền kinh tế, góp phần đẩy

nhanh tốc độ luân chuyển hàng hóa, DV. Các NH đóng được vai trò này là

nhờ có sự hậu thuẫn của hệ thống pháp luật, đòi hỏi tất cả các DN tổ chức

kinh tế muốn được thành lập và đi vào hoạt động đều phải mở TK và ký quĩ

tại NH, đồng thời, trong quá trình hoạt động kinh doanh, tất cả các khoản

thanh toán đều phải thông qua TK tại các NH. Những yêu cầu mang tính pháp

lý này khiến NH trở thành trung tâm thanh toán lớn trong nền kinh tế. Các

NHTM sẽ phát huy vai trò là trung tâm thanh toán trong nền kinh trế thông

qua việc tạo ra các phương tiện và phương thức thanh toán phong phú, đa

dạng cho nền kinh tế

Thứ ba, NH góp phần điều tiết và kiểm soát thị trường tiền tệ và thị

trường vốn; góp phần ổn định tiền tệ và kiếm chế lạm phát. Về nguyên tắc thì

việc kiểm soát và điều tiết thị trường tiền tệ và thị trường vốn thuộc về

NHTW, song NHTW sẽ thực thi chức năng này thông qua các trung gian tài

chính, trong đó chủ yếu vẫn là các NHTM. Nghĩa là các NHTM trở thành

trung gian truyền tải các thông điệp chính sách của NHTW đối với nền kinh

tế. Tuy vậy, khả năng truyền tải hiệu quả hay không các thông điệp chính

sách kinh tế của NHTW đối với nền kinh tế lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố,

18

trong đó, chủ yếu là sức ”hấp thụ” các can thiệp từ phía các NHTM. Nếu như

hệ thống NHTM hấp thụ tốt các thông điệp chính sách của NHTW thì các

thông điệp của NHTW sẽ được truyền tải đúng vào nền kinh tế, qua đó, nục

tiêu cuối cùng sẽ được thực thi, hiệu quả kỳ vọng sẽ đạt được. Nhưng rất có

thể là khi hệ thống NHTM hấp thụ kém thì có thể dẫn tới hậu quả ngược xuất

hiện. Chẳng hạn: Khi NHTW dự báo nguy cơ lạm phát tiềm ẩn trong tương

lai và thực thi chính sách thắt chặt tiền tệ. Nhưng chính sách này rất có thể sẽ

khiến thị trường TD nóng lên, thanh khoản của hệ thống NHTM bị suy

giảm,... dẫn tới hệ lụy là nguy cơ lạm phát kỳ vọng rất có thể càng diễn biến

phức tạp khó kiểm soát. Trong tình huống khác, cũng từ giả định NHTW thực

thi chính sách thắt chặt tiền tệ để kiểm soát lạm phát, nhưng nếu như hệ thống

NHTM hoạt động lành mạnh và hiệu quả thì khi đó các NH sẽ tự động co hẹp

TD và các hoạt động đầu tư, khi đó thông điệp chính sách tiền tệ của NHTW

được thực thi hiệu quả.

Thứ tư, NH là trung tâm thanh toán quốc tế của nền kinh tế. Thương

mại quốc tế sẽ khó có thể diễn ra thuận lợi nếu như không có sự hiện diện của

các NHTM nhằm thực hiện hoạt động thanh toán quốc tế giữa các nhà xuất

nhập khẩu với nhau. Bởi nếu như giữa các nhà xuất nhập khẩu thiếu sự tín

nhiệm lẫn nhau về năng lực chi trả và việc các NHTM làm trung gian bảo

đảm khả năng chi trả cho các nhà nhập khẩu sẽ khuyến khích các nhà xuất

khẩu tăng cường bán hàng trả chậm. Nhưng để thực hiện được vai trò này thì

đòi hỏi NHTM phải có đủ uy tín thương hiệu trong cộng đồng tài chính quốc

tế. Khi NHTM thực hiện được vai trò này thì đồng thời, nó cũng sẽ đóng vai

trò quan trọng trong hội nhập quốc tế của quốc gia

Thứ năm, Tham gia vào quá trình "tạo tiền”. Bằng cơ cấu nghiệp vụ tự

thân, NHTM còn tạo ra tiền gửi từ một lượng cung tiền cơ bản của NHTW.

Các khoản tiền tạo ra từ chính quá trình hoạt động của hệ thống NHTM sẽ tạo

điều kiện để các NH tăng cường mở rộng cho vay đối với nền kinh tế.

19

2.1.3. Các nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng thƣơng mại

Hoạt động kinh doanh của một NHTM rất đa dạng, nhưng chúng ta có

thể phân làm các nhóm nghiệp vụ cơ bản sau:

2.1.3.1. Thanh toán

Quá trình hoạt động, NHTM đưa ra các cơ chế thanh toán và thực hiện

các cơ chế thanh toán đó, hay còn gọi là NHTM cung cấp các DV thanh toán.

Tại các nước, phần lớn công tác thanh toán được thực hiện thông qua séc và

phần lớn séc thanh toán được thực hiện bằng thanh toán bù trừ thông qua hệ

thống NHTM. Khi việc thanh toán bù trừ diễn ra giữa các NH thuộc các địa

bàn khác nhau trong cả nước, thì việc thanh toán được thực hiện thông qua

các NH đại lý hoặc bằng phương pháp thanh toán bù trừ qua NHTW. Hệ

thống NH đại lý phát triển sẽ làm giảm đáng kể khối lượng thanh toán bù trừ

qua NHTW.

Ngày nay, nhờ có công nghệ hiện đại, hệ thống NH được trang bị đầy

đủ máy vi tính sẽ làm cho quá trình thanh toán bù trừ được thực hiện nhanh

chóng, giảm bớt chi phí và có độ chính xác cao. Ở các nước công nghiệp hiện

nay đã có những đổi mới quan trọng, hoạt động NH không dùng séc mà dùng

hình thức chuyển tiền điện tử để thay thế. Các nước còn đưa vào sử dụng một

số hệ thống thẻ như là thẻ TD, họ nối mạng hệ thống máy tính để thực hiện

chuyển vốn từ TK người mua sang tài khoàn người bán một cách dễ dàng

nhanh chóng, thực hiện việc thanh toán công nợ và chuyển vốn giữa TK tiết

kiệm và TK séc của cùng một chủ TK.

2.1.3.2. Huy động vốn

Đây là hoạt động thường xuyên của các NHTM và là hoạt động rất

quan trọng đối với bản thân NH cũng như đối với nền kinh tế. Ta biết rằng,

trong nền kinh tế luôn tồn tại một bộ phận tiền nhàn rỗi trong dân chúng và

trong các tổ chức kinh tế – xã hội, bộ phận này nếu được huy động tập trung

20

sẽ tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển kinh tế. Các NHTM, với vai trò và vị

trí của mình là một trung gian tài chính, đứng ra huy động tập trung nguồn

tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế, từ đó đầu tư đáp ứng nhu cầu phát triển kinh

tế – xã hội.

Để có nguồn vốn lớn, đáp ứng nhu cầu vốn vay ngày càng tăng lên từ

phía KH, các NHTM áp dụng nhiều biện pháp phong phú, đa dạng để HĐV:

- Phong phú về kỳ hạn huy động: Nhận tiền gửi của các tổ chức, cá

nhân dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn;

- Phong phú về công cụ huy động: Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái

phiếu và các giấy tờ có giá khác để HĐV của các tổ chức, cá nhân trong và

ngoài nước;

- Phong phú về nguồn huy động: Vay trên thị trường tiền tệ, vay trong

dân chúng, các tổ chức kinh tế trong nước, vay trên thị trường vốn quốc tế.

-Phong phú về cách thức hấp dẫn người gửi tiền: Tiết kiệm dự thưởng,

tiết kiệm gửi một nơi lấy ra ở nhiều nơi …

Thực hiện hoạt động nhận tiền gửi, NHTM quản lý được một khối

lượng lớn tiền của nền kinh tế. Đây chính là nguồn vốn để NH tài trợ trở lại

đối với nền kinh tế.

2.1.3.3. Cho vay

Đây là hoạt động sử dụng nguồn tiền mà NHTM đã huy động được

trong nền kinh tế. Các NHTM thực hiện cho vay theo nhiều phương thức, đáp

ứng nhu cầu của nhiều đối tượng. Cụ thể :

- Cho vay thương mại. Ngay ở thời kỳ đầu, các NH đã thực hiện nghiệp

vụ chiết khấu thương phiếu mà thực tế là cho vay đối với người bán hàng

(người bán chuyển khoản phải thu cho NH để lấy tiền trước). Sau đó, các NH

cho vay trực tiếp đối với KH (là người mua hàng), giúp họ có vốn để mua

hàng dự trữ để mở rộng sản xuất, kinh doanh.

21

- Cho vay tiêu dùng. Trước đây, hầu hết các NH không mặn mà với các

khoản cho vay cá nhân và hộ gia đình vì họ đều cho rằng các khoản cho vay

tiêu dùng rủi ro cao. Tuy nhiên, từ sau Thế chiến II, do sự gia tăng thu nhập

của người tiêu dùng và áp lực cạnh tranh đã buộc các NH phải hướng tới

người tiêu dùng và coi đây là KH tiềm năng của mình. Thực tế ở các nước

phát triển cho thấy, TD tiêu dùng đã trở thành một trong những loại hình TD

tăng trưởng nhanh nhất

- Tài trợ dự án. Ngoài thực hiện nghiệp vụ truyền thống là cho vay

ngắn hạn, các NH ngày càng năng động trong cho vay tài trợ các dự án, đặc

biệt là tài trợ trong các ngành công nghệ cao. Một số NH còn cho vay để đầu

tư vào bất động sản.

- Tài trợ các hoạt động của Chính phủ. Thông qua mua trái phiếu

Chính phủ phát hành, hoặc cho vay với các điều kiện ưu đãi đối với các DN

của Chính phủ.

- Bảo lãnh. Do uy tín cũng như khả năng tài chính của mình, các NH

thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh cho KH trong mua chịu hàng hóa và trang thiết

bị, phát hành chứng khoán, vay vốn của các TCTD khác…

- Thuê mua. Thực chất đây là nghiệp vụ cho thuê vốn, nhưng vốn cho

thuê không phải bằng tiền mà là dưới hình thức tài sản (văn phòng, máy móc

thiết bị, tài sản khác).

Thuê mua có 3 loại:

(1) Thuê mua đơn thuần trong đó, người đi thuê chọn máy móc thiết bị

và nhà cung cấp, sau đó người cho thuê là các NHTM sẽ mua thiết bị này và

chuyển nó cho người đi thuê sử dụng theo hợp đồng thuê mua.

(2) Thuê mua trực tiếp: Theo hình thức này thì NHTM sẽ cho người đi

thuê sử dụng thiết bị mà họ có sẵn.

22

(3) Thuê mua liên kết: Đối với những tài sản cho thuê có giá trị lớn,

nhiều NHTM hoặc liên kết giữa NHTM với các nhà sản xuất sẽ hợp tác cùng

nhau để tài trợ cho người đi thuê (liên kết ngang). Cũng có thể các NHTM

giao tài sản của họ cho các Chi nhánh thực hiện DV cho thuê (liên kết dọc).

Hoạt động chủ yếu và quan trọng nhất của các NHTM là mở rộng cho

vay, đương nhiên là phải tuân thủ các điều kiện và nguyên tắc cho vay. Hoạt

động cho vay của các NHTM được hình thành từ rất sớm, ngay từ khi thành

lập các NH. Những người tổ chức ra NHTM, ngay từ đầu đã luôn tìm kiếm

các cơ hội để tiến hành cho vay, coi đó như là một nhu cầu chủ yếu trong việc

duy trì và mở rộng hoạt động của mình. Các NHTM đã góp phần thúc đẩy

phát triển kinh tế, thông qua hoạt động cho vay vốn đầu tư được mở rộng và

từ đó làm cho sản phẩm xã hội được tăng lên.

2.1.3.4. Tài trợ ngoại thương

Ngoại thương được hình thành và bắt nguồn từ các hoạt động nội

thương, nhưng có sự khác nhau về hệ thống tiền tệ ở mỗi nước. Ngay từ khi

ngoại thương xuất hiện và phát triển, các NHTM đã tiến hành cung ứng các

nghiệp vụ NH quốc tế đối với hoạt động ngoại thương như: chiết khấu hối

phiếu, bảo lãnh, TD thư, chuyển tiền, mua và bán séc du lịch...

Khi tài trợ cho hoạt động ngoại thương, các NHTM còn góp phần vào

quá trình tự do hóa ngoại thương giữa các nước với một chi phí hợp lý. Ngày

nay do quá trình hội nhập, hợp tác và phân công lao động có tính chất quốc tế,

nghiệp vụ tài trợ ngoại thương của các NHTM cũng tăng lên không ngừng.

2.1.3.5. Dịch vụ ủy thác

Dịch vụ ủy thác là một trong nhiều DV được NHTM thực hiện, tách

khỏi các tài sản thuộc sở hữu của NH và như vậy không thể hiện trên bảng

tổng kết tài sản của các NHTM. Với DV ủy thác, NHTM có trách nhiệm sử

dụng vốn để đầu tư và quản lý số vốn này, kể cả việc phân phối thu nhập theo

23

các điều khoản của hợp đồng ủy thác. DV ủy thác được chia thành ba lĩnh vực

chính: việc ấn định tài sản, việc điều hành các DV ủy thác và giám hộ tài sản,

hoạt động của các cơ quan đại diện. Chức năng quan trọng nhất đối với các

DV ủy thác là làm đại lý thanh toán và giữ sổ theo dõi các trái phiếu cho các

công ty, các DV liên quan đến việc phát hành và mua lại chứng khoán.

2.1.3.6. Bảo quản vật có giá

Các NHTM là nơi có kho tàng kiên cố dùng để bảo quản tiền bạc và vật

có giá khác của NH, đồng thời có điều kiện để thực hiện chức năng bảo quản

vật có giá của KH. So với các hoạt động khác, kể cả với hoạt động cho vay,

hoạt động bảo quản vật có giá của NHTM được ra đời sớm nhất.

Công việc bảo quản vật có giá ở mỗi NH được chia thành hai bộ phận:

Cho thuê két sắt bảo quản ký thác và trực tiếp bảo quản vật có giá của

KH.Với cho thuê két sắt và bảo quản ký thác, KH có quyền kiểm tra tài sản

có giá của mình vào bất cứ thời điểm nào, các NH chỉ đơn thuần cung cấp

kho, két sắt bảo quản và các phương tiện cần thiết khác. Khác với cho thuê

két sắt bảo quản ký thác, việc bảo quản an toàn các giấy tờ có giá tồn tại ở

những NH làm nhiệm vụ quản trị giấy tờ có giá. Bảo quản vật có giá liên

quan trực tiếp đến việc bảo quản các chứng khoán như trái phiếu và cổ phiếu

được giữ lại làm bảo đảm đối với các khoản nợ vay.

Để đảm bảo uy tín đối với KH, hoạt động bảo quản vật có giá chỉ diễn

ra ở các NH lớn, nơi có điều kiện hình thành các kho riêng biệt, bảo đảm an

toàn và chắc chắn.

Bên cạnh những hoạt động chính vừa nêu ở trên các NH hiện đại ngày

nay còn bổ xung thêm vào danh mục hoạt động của mình những DV mới như:

- Dịch vụ bảo hiểm: Hiện nay, các NH thường bán bảo hiểm cho KH

thông qua các liên doanh hoặc thoả thuận các đại lý kinh doanh độc quyền,

theo đó, một công ty bảo hiểm đồng ý đặt một văn phòng đại lý tại chi nhánh

NH và NH sẽ nhận thu nhập từ các DV bảo hiểm đó.

24

- Dịch vụ cung cấp kế hoạch hưu trí : DV này được thực hiện thông

qua các Phòng uỷ thác của NH, thực hiện việc đầu tư vốn và phát lương hưu

cho những người đã nghỉ hưu hoặc tàn phế . NH cũng đã thực hiện việc bán

các kế hoạch hưu trí cho các cá nhân và giữ nguồn tiền gửi cho đến khi chủ sở

hữu các khoản tiền này cần đến .

- Cung cấp DV môi giới và đầu tư chứng khoán : Hiện nay, nhiều NH

đang phấn đấu trở thành một “bách hoá tài chính” thực sự thông qua việc

cung cấp đa dạng các DV tài chính cho phép KH thoả mãn mọi nhu cầu tại

mọi thời điểm . Thông qua việc thực hiện DV này NH cung cấp cho KH các

cơ hội mua cổ phiếu, trái phiếu, chứng khoán phái sinh khác mà không nhờ

đến người kinh doanh chứng khoán.

Như vậy không phải tất cả các NH đều cung cấp nhiều DV tài chính

như danh mục vừa nêu ở trên .Tuy nhiên, đến thời điểm hiện nay nhiều loại

hình cho vay và TK tiền gửi mới vẫn đang tiếp tục phát triển như các loại giao

dịch qua Internet và qua hệ thống thẻ thông minh v.v... đã và đang mở ra một

kỷ nguyên công nghệ trong hoạt động NH [78].

2.2. HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI

2.2.1. Khái niệm, đặc điểm, vai trò của công tác huy động vốn của

ngân hàng thƣơng mại

2.2.1.1. Khái niệm huy động vốn

Hoạt động đầu tiên của loại hình NH sơ khai đó là giữ hộ tiền, thanh

toán hộ cho KH và cho vay ngắn hạn dưới hình thức chiết khấu thương phiếu.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội, thì hoạt động NH cũng ngày

càng phát triển để làm tròn các chức năng của chúng, trong đó, quan trọng

nhất là thực thi chức trách của một trung gian tài chính nhằm chuyển hóa các

nguồn vốn nhỏ lẻ, tạm thời nhàn rỗi của các chủ thể kinh tế tạm thời “thừa

vốn” sang các chủ thể kinh tế “tạm thời” thiếu vốn cho SXKD hoặc tiêu dùng.

Với việc thực thi chức năng này, NHTM là cầu nối quan trọng giữa những

25

người cho vay và đi vay, đồng thời, làm hạn chế TD trực tiếp.

Là một loại hình “DN đặc biệt”, để tiến hành hoạt động kinh doanh, thì

cũng giống như các loại hình DN khác, các NHTM cũng cần phải có một

lượng vốn tự có nhất định. Tuy vậy, khác với các loại hình DN khác, vốn tự

có của các NHTM thường rất nhỏ (theo qui định của Basel II thì vốn chủ sở

hữu ít nhất phải bằng 8% so tổng tài sản Có của NH. Còn tại Việt Nam, theo

qui định tại Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 thì vốn chủ sở hữu

tối thiểu phải ở mức 9% so tổng tài sản Có qui đổi theo mức độ rủi ro của

NHTM). Với tỷ lệ nhỏ như vậy thì có thể nói hầu như vốn chủ sở hữu của các

NHTM chỉ để để sử dụng cho việc đầu tư vào các tài sản cố định là chính,

cũng có nghĩa là, vốn để cho vay và đầu tư ở NHTM hoàn toàn phụ thuộc vào

vốn huy động. Từ đó có thể thấy rằng, vốn huy động là nhân tố “đầu vào” có

tính quyết định đối với hoạt động kinh doanh của các NHTM, điều đó cũng có

nghĩa là hoạt động HĐV sẽ có ảnh hưởng có tính quyết định đến các hoạt

động kinh doanh của NHTM. Hơn nữa, khác với các tổ chức khác, với tư

cách của một trung gian trên thị trường tài chính, các NHTM chỉ HĐV bằng

tiền nhằm phục vụ cho các hoạt động kinh doanh trên thị trường tài chính là

chủ yếu.

Vậy HĐV là gì?. Hiện nay, quan niệm về HĐV có thể được tiếp cận từ

các góc độ khác nhau. Cụ thể:

Nếu nhìn từ góc độ quản lý, có thể hiểu: HĐV trong các NHTM là quá

trình lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo thực hiện và kiểm soát hoạt động HĐV

nhằm đạt mục tiêu đề ra.

Nếu nhìn từ góc độ nghiệp vụ huy động, có thể hiểu: HĐV của NHTM

là việc NHTM thông qua các phương pháp khác nhau, bằng việc sử dụng các

công cụ khác nhau để HĐV tiền tệ trong nền kinh tế.

Một cách chung nhất có thể hiểu: Huy động vốn của NHTM là việc

26

NHTM thông qua công tác lập kế hoạch, lựa chọn sử dụng các phương thức

và các công cụ khác nhau để tập trung các nguồn tiền tệ trong nền kinh tế

cũng như việc tổ chức chỉ đạo thực hiện và kiểm soát công tác HĐV nhằm đạt

được mục tiêu đặt ra.

HĐV không tách rời chủ thể quản lý:

(i) Chủ thể quản lý HĐV trong NHTM là Hội đồng thành viên (hoặc

Hội đồng quản trị), Tổng giám đốc, Giám đốc và lãnh đạo các chi nhánh;

(ii) Đối tượng là quản lý HĐV;

(iii) Mục tiêu quản lý HĐV là đáp ứng được nhu cầu về vốn cho hoạt

động kinh doanh của NH, đảm bảo an toàn thanh khoản và hiệu quả kinh

doanh của NH.

Bên cạnh đó, các NHTM có hệ thống ban kiểm tra, kiểm soát nội bộ

thường xuyên kiểm tra về tình hình thực hiện các quy định của NHTW, của

Hội đồng thành viên hoặc Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, giảm thiểu rủi

ro trong hoạt động kinh doanh.

Mục tiêu chính của công tác HĐV của NHTM là:

(i) Tìm kiếm nguồn vốn “rẻ”

Chi phí trả lãi thường là hạng mục chiếm tỷ trọng lớn nhất trong chi phí

hoạt động của NHTM, trong đó, trả lãi cho huy động tiền gửi có kỳ hạn, trái

phiếu và kỳ phiếu chiếm tỷ trọng lớn nhất trong chi phí trả lãi của NH. Chính

vì thế, quản lý chi phí trả lãi luôn là hoạt động thường xuyên và quan trọng

nhất của NHTM. Bất cứ một sự thay đổi nào về LS và cơ cấu nguồn vốn đều

có thể làm thay đổi chi phí trả lãi, qua đó, sẽ ảnh hưởng đến thu nhập của

NHTM. Xuất phát từ thực tế này, các NHTM sẽ phải tính toán chi phí của

từng nguồn vốn cụ thể, từ đó, cho phép nhà quản trị của NHTM xác định

những nguồn vốn nào “rẻ” hơn, có nên thay đổi LS huy động nguồn hay

không và nếu có thay đổi thì những thu nhập từ tài sản tăng thêm có đủ bù

đắp chi phí huy động nguồn tăng thêm hay không? Xét về nguyên lý thì các

nguồn vốn có kỳ hạn càng ngắn thì tính chất ổn định của chúng càng kém, và

27

do vậy, chi phí huy động nguồn cũng sẽ phải “rẻ” hơn.

(ii) Tạo ra nguồn vốn ổn định với cơ cấu hợp lý

Về nguyên tắc, cơ cấu nguồn vốn huy động phải căn cứ theo cơ cấu cho

vay và đầu tư của NHTM. Cơ cấu cho vay và đầu tư càng đa dạng, thì cơ cấu

nguồn vốn huy động cũng càng cần có sự đang dạng để tránh những rủi ro kỳ

hạn. Với một cơ cấu huy động nguồn vốn hợp lý sẽ giúp NHTM tránh được

các căng thẳng về tài chính trong điều kiện môi trường kinh doanh có sự biến

động phức tạp.

(iii) Giúp xác lập qui mô và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động ổn định

Qui mô nguồn vốn huy động phải phù hợp với qui mô hoạt động kinh

doanh của NH, có nghĩa là qui mô hoạt động kinh doanh của NH càng lớn, thì

nguồn vốn huy động cũng cần có sự tăng lên về qui mô cho phù hợp. Tuy

vậy, việc xác định qui mô huy động nguồn như thế nào là phù hợp là tương

đối khó khăn, đòi hỏi phải đặt trong từng tình huống cụ thể của môi trường

kinh doanh cũng như công tác dự báo trong tương lai. Chẳng hạn: Nếu như

môi trường kinh doanh diễn biến phức tạp, thì đòi hỏi NHTM phải tăng qui

mô nguồn vốn huy động để đáp ứng nhu cầu thanh khoản, NHTM có uy tín

và thương hiệu chưa cao trên thị trường tài chính thì cũng đòi hỏi phải duy trì

dự trữ thanh khoản lớn hơn và vì vậy đòi hỏi NH phải tăng cường HĐV. Việc

xác lập qui mô và tốc độ tăng trưởng huy động nguồn của NHTM đòi hỏi phải

có sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố về LS, chính sách marketing, các hình

thức huy động nguồn... trên cơ sở phải bảo đảm tính ổn định của nguồn huy

động trong bất cứ tình huống nào, kể cả trong hiện tại và tương lai. Đây là yêu

cầu bắt buộc mà NHTM phải hướng tới.

2.2.1.2. Đặc điểm huy động vốn của ngân hàng thương mại

Cũng giống như bất cứ tổ chức kinh tế nào, các NHTM muốn triển khai

các hoạt động kinh doanh của mình thì phải có vốn, vốn kinh doanh bao gồm

28

vốn tự có và vốn vay. Để có thể vay được vốn từ các KH có tiền nhàn rỗi thì

người đi vay cho dù là các tổ chức kinh tế phi NH hay là NHTM, đều phải

chứng minh được uy tín của mình, đặc biệt là uy tín về tài chính để bảo đảm

khả năng trả nợ vay đối với người cho vay

Tuy vậy, khác với hầu hết các tổ chức kinh tế khác thì HĐV của các

NHTM có một số khác biệt:

Thứ nhất, Nếu như các tổ chức kinh tế khác muốn được cấp phép hoạt

động thì yêu cầu về vốn chủ sở hữu luôn rất cao, thường phải đáp ứng trên

50% tổng nhu cầu vốn hoạt động, thì đối với các NHTM, yêu cầu về vốn chủ

sở hữu thường thấp hơn nhiều, chỉ ở mức khoảng 8% tổng tài sản có được qui

đổi theo mức rủi ro (theo qui định của Basel). Hay nói cách khác, với tư cách

của một trung gian trên thị trường tài chính, các NHTM căn bản đi vay để

thực hiện các hoạt động cho vay và cung cấp các dịch vụ tài chính khác.

Chính vì vậy, các NHTM đều phải rất chú trọng hoạt động HĐV. Hơn nữa,

với tư cách của một tổ chức hoạt động có tính chuyên nghiệp cao trên thị

trường tài chính, hầu hết nguồn vốn nhàn rỗi trên thị trường tài chính được

các NHTM huy động để từ đó luân chuyển các nguồn vốn này tới các kênh đầu

tư khác trong nền kinh tế. Do vậy, hiệu quả của công tác HĐV của NHTM có

tính quyết định hiệu quả sử dụng nguồn vốn tiền tệ trong nền kinh tế.

Thứ hai, Các NHTM có thể thông qua nhiều biện pháp và công cụ khác

nhau để HĐV. Đây là điểm khác biệt mà các tổ chức kinh tế khác không thể

có. Chẳng hạn NHTM có thể HĐV tiết kiệm ở tất cả các kỳ hạn (trong khi

luật pháp cấm các tổ chức kinh tế phi NH không được phép huy động tiền gửi

không kỳ hạn, lý do là bởi hoạt động này có thể tạo tiền). NHTM cũng có thể

HĐV thông qua phát hành chứng khoán, khi ấy, NHTM sẽ chịu sự kiểm soát

chi phối của cả Ủy ban Chứng khoán Nhà nước lẫn từ phía NHTW (trong khi

các tổ chức khác khi phát hành chứng khoán để HĐV chỉ chịu sự kiểm soát

29

duy nhất từ Ủy ban Chứng khoán Nhà nước). NHTM cũng có thể HĐV thông

qua đi vay từ các tổ chức tài chính khác trên thị trường liên NH (trong khi hầu

hết các tổ chức tài chính phi NH hiếm khi được phép tham dự vào thị trường

này). NHTM cũng có thể HĐV thông qua đi vay từ NHTW (trong khi tất cả

các tổ chức phi NH khác không được vay từ nguồn này).

Thứ ba, NHTM thiết lập mạng lưới chi nhánh rộng khắp để HĐV và

cung cấp các dịch vụ tài chính đối với các KH trong nền kinh tế. Đặc điểm

này xuất phát từ chính đặc điểm hoạt động kinh doanh NH là cung cấp các

sản phẩm tài chính đa dạng cho tất cả các KH trong nền kinh tế và để đạt

được yêu cầu này thì đòi hỏi NHTM phải tiến gần nhất tới các KH mục tiêu

thông qua thiết lập mạng lưới chi nhánh rộng khắp (có thể là mạng lưới hữu

hình hoặc là mạng lưới vô hình thông qua sự rợ giúp của công nghệ thông tin

hiện đại), chính điều này giúp các NHTM có thể giảm tiểu được chi phí huy

động nguồn trong khi hầu hết các tổ chức khác khó có thể thiết lập được một

mạng lưới chi nhánh bao trùm cả nước để HĐV do chi phí huy động nguồn

gia tăng làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh.

2.2.1.3. Vai trò huy động vốn của ngân hàng thương mại

* Vai trò đối với nền kinh tế

Huy động vốn góp phần huy động tập trung nguồn vốn tiền tệ tạm thời

nhàn rỗi trong nền kinh tế, qua đó phát huy hiệu quả các nguồn vốn tiền tệ

trong nền kinh tế

Do tính chất chu kỳ của SXKD cũng như tồn tại khoảng cách nhất định

giữa thu nhập và tiêu dùng, nên trong nền kinh tế luôn tồn tại một lượng tiền

tạm thời nhàn rỗi. Qui mô của lượng tiền này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào qui

mô và sự phát triển của nền kinh tế cũng như mức thu nhập của dân chúng.

Hầu hết lượng tiền này ở dạng “tạm thời nhàn rỗi” do tính chất chu kỳ trong

SXKD hoặc dân chúng chưa tìm kiếm được cơ hội đầu tư sinh lợi và điều này

30

cũng có nghĩa là có một lượng vốn tiền tệ nhất định trong nền kinh tế đang bị

loại khỏi chu kỳ SXKD, điều này gây ra sự lãng phí nguồn lực cho xã hội.

Nhưng bất cập này sẽ được khắc phục khi các NHTM, với tư cách của một

trung gian tài chính, đứng ra huy động tập trung các nguồn vốn tạm thời nhàn

rỗi trong nền kinh tế, chuyển chúng tới các địa chỉ cần vốn trong nền kinh tế

thông qua các hoạt động cho vay và đầu tư, qua đó phát huy hiệu quả của

nguồn vốn tiền tệ này. Công tác HĐV của các NHTM càng hiệu quả, thì hiệu

quả các nguồn vốn tiền tệ trong nền kinh tế sẽ càng cao. Nhưng muốn công

tác HĐV của NHTM đạt hiệu quả theo kỳ vọng thì các nội dung HĐV phải

được đề cao.

* Vai trò đối với khách hàng

Huy động vốn góp phần đáp ứng vốn cho nhu cầu đầu tư phát triển của

các DN, tổ chức

Vốn là nhân tố có tính quyết định đối với sự phát triển kinh tế và để

thúc đẩy sự phát triển kinh tế thì trước hết phải tăng cường vốn đầu tư. Về

nguyên tắc, vốn đầu tư chủ yếu được hình thành từ vốn tự có của DN, tổ

chức: Đây là nguồn vốn chủ đạo trong hoạt động đầu tư phát triển. Tuy vậy,

trong thực tế, hầu như các DN không đủ vốn để thực hiện các dự án đầu tư và

để bù đắp cho số vốn thiếu hụt thì các DN có thể huy động từ các nguồn vốn

khác, chẳng hạn thông qua phát hành chứng khoán, nhưng việc HĐV vay

thông qua kênh này thường không thuận lợi do luôn chịu sự kiểm soát rất chặt

chẽ của Ủy ban Chứng khoán; hơn nữa, việc các DN có huy động được nguồn

vốn thông qua phát hành chứng khoán hay không còn tùy thuộc vào sự phát

triển của thị trường chứng khoán. Vì vậy, cách thông dụng nhất là các DN đi

vay vốn từ các NHTM. Có thể nói rằng hầu hết các nhu cầu vốn tạm thời

thiếu hụt trong đầu tư và kinh doanh của các DN, tổ chức và cá nhân trong

nền kinh tế đều được các NHTM đáp ứng. Do hoạt động có tính chuyên

31

nghiệp cao, nên các nhu cầu về vốn của tất cả các cá nhân và tổ chức đều

được các NHTM xử lý hiệu quả hơn nhiều so với các nguồn khác trên thị

trường tài chính. Nhưng để các NHTM đáp ứng được tất cả các nhu cầu về

vốn trong nền kinh tế, thì trước hết đòi hỏi bản thân NHTM phải xử lý tốt

công tác HĐV. Việc tổ chức công tác HĐV càng chuyên nghiệp và hiệu quả

thì nguồn vốn huy động càng hiệu quả, từ đó nâng cao hiệu quả các hoạt động

cho vay và đầu tư của NH, đáp ứng tốt các nhu cầu về vốn cho đầu tư phát

triển trong nền kinh tế. Nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển càng lớn, thì càng

đòi hỏi công tác HĐV của NHTM phải được tăng cường.

* Vai trò đối với việc kiểm soát tiền tệ

Huy động vốn giúp NHTW kiểm soát có hiệu quả lưu chuyển tiền tệ

trong nền kinh tế

Kiểm soát tình hình lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế là chức trách

của NHTW và NHTW thông qua việc thực thi chính sách tiền tệ của mình để

kiểm soát nó. Song chính sách tiền tệ của NHTW muốn phát huy được hiệu

quả thì phải thông qua kênh trung gian là các TCTD, trong đó quan trọng nhất

là phải thông qua các NHTM. Các dòng lưu chuyển vốn trong nền kinh tế

thường rất đa dạng và phức tạp, chúng cần được kiểm soát chặt chẽ để bảo

đảm theo định hướng chính sách chung, nâng cao hiệu quả nguồn vốn tiền tệ

trong nền kinh tế và quan trọng hơn cả là không để cho các dòng tiền vận

động theo các khuynh hướng đầu cơ trên các thị trường tài chính, tạo ra các

hệ quả không mong đợi đối với môi trường kinh tế vĩ mô. Tất cả các yêu cầu

này sẽ được xử lý hiệu quả thông qua kênh HĐV của các NHTM. Thực tế

chứng minh rằng nếu như hệ thống NH hoạt động hiệu quả, tất cả các nguồn

vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế được huy động về hệ thống NH thì sẽ ít có khả

năng xảy ra các hoạt động đầu cơ khiến thị trường tài chính luôn diễn biến

phức tạp. Mặc dù mục tiêu hoạt động kinh doanh của NHTM không phải là

32

để giúp thực thi chính sách tiền tệ của NHTW; song như một lẽ tự nhiên, các

NHTM luôn phải tuân thủ các chính sách tiền tệ của NHTW, hơn nữa, trong

mọi thời điểm các NHTM đều phải chú ý công tác HĐV bởi đây là nguồn

cung thanh khoản trọng yếu của các NHTM. Đây chính là tiền đề tự nhiên

giúp NHTW kiểm soát có hiệu quả lưu chuyển tiền tệ trong nền kinh tế.

* Vai trò đối với hoạt động kinh doanh của NHTM

HĐV góp phần tạo tiền đề để NHTM kinh doanh an toàn và hiệu quả

Do tính chất của một trung gian tài chính là đi vay để cho vay và cung

cấp các dịch vụ tài chính khác, nên vốn huy động luôn đóng vai trò có tính

chất quyết định trong kinh doanh của các NHTM, nói cách khác, nếu như

công tác HĐV của NHTM không được chú ý đúng mức thì hoạt động kinh

doanh của NH sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực, làm suy yếu năng lực cạnh tranh,

thậm chí ảnh hưởng đến vấn đề an toàn thanh khoản của NH. Chính vì vậy, để

bảo đảm hoạt động kinh doanh của NHTM an toàn và hiệu quả thì vấn đề có

tính quyết định vẫn là công tác HĐV.

2.2.2. Quản lý huy động vốn của ngân hàng thƣơng mại

Quản lý HĐV của NHTM bao gồm các nội dung:

2.2.2.1. Hoạch định chiến lược huy động vốn

Hoạch định chiến lược luôn là nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh

doanh nói chung, trong đó, đối với hoạt động kinh doanh NH thì lại càng có

tầm quan trọng đặc biệt, bởi đây là lĩnh vực kinh doanh huyết mạch của nền

kinh tế, không thể có “trục trặc” sẽ dẫn đến những “trục trặc” của toàn bộ nền

kinh tế với mức độ “khuếch đại” lớn hơn nhiều. Muốn cho các hoạt động kinh

doanh NH diễn ra thuận lợi, suôn sẻ thì phải coi trọng công tác kế hoạch hóa,

nâng cao chất lượng hoạch định chiến lược kinh doanh. Hay nói cách khác, hệ

thống NHTM hoạt động phải mang tầm chiến lược thì nền kinh tế mới hoạt

33

động thông thoáng và an toàn

Có thể hiểu chiến lược HĐV của NHTM là một chương trình hoạt động

tổng thể và dài hạn, nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định trong công tác

HĐV của NH, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện trong

HĐV mà NH cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để

đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai.

Chiến lược là một kế hoạch dài hạn mang tính định hướng cơ bản trên

nhiều cấp độ khác nhau (hoặc là cấp tổng quát, hoặc là cấp đơn vị kinh doanh

chiến lược), hoặc là cấp chức năng hoạt động. Chiến lược thường rất linh

hoạt, có khả năng điều chỉnh tùy thuộc vào các yếu tố điều kiện và môi

trường kinh doanh. Chiến lược HĐV luôn hướng tới mục đích, mục tiêu nhất

định mà NH cần đạt được trong tương lai. Bản chất các mục đích, mục tiêu

quyết định các phương hướng, giải pháp chiến lược.

Đối với các nhà quản lý NH thì hoạch định chiến lược HĐV thực chất

là quá trình nghiên cứu, tìm phương án giải quyết mối quan hệ giữa NH với

môi trường kinh doanh của nó. Nói cách khác, đây là quá trình NH đi tìm câu

trả lời cho các câu hỏi mang tính toàn diện và dài hạn: (i) Hiện tại NH đang ở

đâu trên thị trường tài chính?; (ii) NH muốn đi đến đâu trong tương lai trong

hoạt động HĐV? (hay mục tiêu, hình ảnh đặc trưng trong tương lai của NH?);

(iii) Nhà quản trị điều hòa các nguồn lực theo phương hướng, cách thức cơ

bản nào để đạt được các mục tiêu đề ra trong công tác HĐV trong tương lai?;

(iv) Làm thế nào để nhận biết và đảm bảo rằng NH sẽ đạt được mục tiêu, vị

trí và hình ảnh mong muốn?

Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược HĐV của NHTM: (i) Chủ

động phát hiện các cơ hội để tận dụng và lảng tránh các nguy cơ, nhằm tăng

cường khả năng sinh lời và giảm thiểu những rủi ro tổn thất có thể xảy ra gắn

với công tác HĐV; (ii) Cho phép các cấp điều hành và nhân viên biết được

34

NH sẽ đi theo hướng nào? Nhằm đạt mục tiêu cơ bản gì trong HĐV? Cần tập

trung chú ý vào công việc gì? Cái gì sẽ là ưu tiên theo trình tự thời gian?

Bằng cách nào để đạt đến các kết quả cần thiết trong HĐV?; (iii) Là cơ sở để

xác định hình ảnh tương lai trong HĐV của NHTM; (iv) NHTM nào vận

dụng quản trị chiến lược sẽ đem lại hiệu quả HĐV tốt hơn

Những bất lợi khi thực hiện quản trị chiến lược HĐV ở NHTM: (i) Quá

trình thiết lập mô hình quản trị chiến lược HĐV cần nhiều thời gian và sự nỗ

lực; (ii) Việc triển khai công tác quản trị chiến lược có thể làm đảo lộn và rối

loạn hoạt động kinh doanh do tư duy và phong cách quản trị chưa theo kịp sự

đổi mới. Do đó, việc triển khai công tác quản trị chiến lược có thể phải tốn

kém chi phí, thời gian có thể phải kéo dài và đòi hỏi nỗ lực rất cao; (iii) Các

mục tiêu, chiến lược khi thiết lập có thể trở nên cứng nhắc khi đã ấn định

thành văn bản, có thể dẫn tới sự thất bại khi triển khai chiến lược trong huy

động nguồn; (iv) Những sai sót trong việc dự báo môi trường, đặc biệt trong

dài hạn thường rất lớn, khiến chiến lược huy động nguồn vốn có thể đi sai

hướng; (v) Rất có thể NH dành sự nỗ lực cao vào khâu hoạch định chiến lược

huy động nguồn, nhưng lại quá sơ sài hay ít lưu tâm đến khâu tổ chức thực

hiện nên có thể dẫn tới chiến lược huy động nguồn không đem lại kết quả

mong đợi. Những nhược điểm trên khiến một số NHTM nghi ngờ giá trị hữu

ích của quản trị chiến lược HĐV.

* Nội dung chiến lược HĐV ở NHTM

- Xác định mục tiêu chiến lược trong HĐV

Là việc xác định mục đích, những thành quả cụ thể mà NH tìm cách đạt

được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong một thời kỳ hoạt động tương đối

dài hạn.

Có 3 vấn đề cần lưu ý trong việc xác định mục tiêu chiến lược: (i) Bảo

đảm tính xác đáng; (ii) Cần xác định danh mục các mục tiêu trong HĐV; (iii)

35

Phân lớp các mục tiêu.

- Yêu cầu về tính xác đáng của mục tiêu chiến lược

Tính cụ thể. Mục tiêu đúng phải là mục tiêu cụ thể, thể hiện kết quả cụ

thể cuối cùng cần đạt được khi tiến hành những hành động nhất định với giới

hạn thời gian và không gian thực hiện cụ thể. Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ

hoạch định đường hướng, giải pháp chiến lược để thực hiện. Thông thường,

mục tiêu ở cấp Hội sở thường mang tính khái quát cao. Các mục tiêu ở cấp

Chi nhánh, cấp vùng, cấp chức năng thì sẽ cụ thể, chi tiết.

Tính đo lường được. Một mục tiêu càng cụ thể thì càng phải thể hiện rõ

ở khả năng đo lường được, được thể hiện ra bằng con số tuyệt đối hay tương

đối (khả năng cạnh tranh biểu thị bằng chiếm lĩnh thị trường, khả năng mở

rộng thị phần đo lường bằng số lượng chi nhánh ở các địa phương …).

Tính thống nhất hay nhất quán. Khi xác định mục tiêu chiến lược trong

HĐV phải luôn chú ý phải nhất quán nhau, việc hoàn thành mục tiêu này

không được cản trở việc hoàn thành mục tiêu khác.

Tính khả thi. Các mục tiêu phải là kết quả tổng thể mà NH có thể thực

hiện trong môi trường mà nó hoạt động trên thực tế, phù hợp với thực lực của

NH (không phải là môi trường giả định).

Tính linh hoạt. Trong quá trình xác định mục tiêu phải bảo đảm có đủ

linh hoạt, có khả năng điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội xảy ra

trong môi trường kinh doanh thực tế (tuy vậy, việc thay đổi và điều chỉnh quá

thường xuyên sẽ dẫn đến sự rối loạn trong chiến lược, chính sách hành động).

Tính thách thức. Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ

sở kỳ vọng cao để các nhân viên phải thực sự nỗ lực phấn đấu hoàn thành,

khuyến khích sự tìm tòi, sáng tạo để đạt thành tích cao. (Lưu ý: Nếu các mục

tiêu quá tham vọng, không sát thực tế thì sẽ trở nên phản tác dụng vì khiến

mọi người chán nản, mất lòng tin và chiến lược trở nên chỉ là ảo vọng, không

36

có khả năng thực thi).

- Xác định danh mục các mục tiêu

Có 2 nhóm mục tiêu: Định tính và định lượng

(i) Nhóm mục tiêu định tính: Là sự cam kết trước về các kết quả thể

hiện bằng những tính chất nhất định mà NH cần đạt được sau mỗi thời kỳ

kinh doanh. Chẳng hạn: Chất lượng SPDV HĐV của NH, uy tín của NH trên

thị trường tài chính, vị thế của NH trên thị trường …

(ii) Nhóm mục tiêu định lượng. Là sự cam kết trước về những kết quả

nhất định mà NH cần đạt được sau mỗi thời kỳ kinh doanh, thể hiện ở mức độ

cụ thể và đo được bằng các thước đo nhất định. Chẳng hạn: Qui mô nguồn

vốn huy động, thị phần HĐV, cơ cấu nguồn vốn theo kỳ hạn, theo đối tượng

KH, theo loại tiền…

Cả 2 nhóm mục tiêu này đều được các NHTM sử dụng để đánh giá

hoạt động huy động nguồn của NH trong một thời kỳ cụ thể nhất định. Chiến

lược huy động nguồn vốn của NHTM cho một thời kỳ nhất định không thể

đơn thuần chỉ là nhóm mục tiêu định tính hoặc định lượng, vì chúng không

thể phản ánh chính xác kết quả HĐV của NHTM.

- Phân lớp mục tiêu

Những mục tiêu chiến lược được thiết lập phải được phân định thành

nhiều cấp bậc khác nhau: Cần có hệ mục tiêu ở cấp Hội sở cũng như hệ mục

tiêu ở cấp chức năng (Marketing, Tài chính, TD, Ngân quĩ, Nhân sự…)

Kết cục của sự phân cấp mục tiêu sẽ dẫn đến sự phân cấp nhất định về

chiến lược

Mục tiêu doanh số, qui mô hoạt động: Doanh số huy động, số lượng chi

nhánh mới; số lượng máy ATM; số lượng nhân viên tuyển dụng thêm; số

lượng KH tăng thêm; số lượng TK được mở; số lượng dịch vụ cung ứng…

Mục tiêu chiếm lĩnh thị trường: tỷ lệ thị phần HĐV (so với toàn ngành,

so với đối thủ cạnh tranh, so với NH hàng đầu…); Loại KH gửi tiền; Phạm vi

37

địa bàn HĐV.

Mục tiêu về chất lượng hoạt động HĐV: Chất lượng dịch vụ NH; Chất

lượng đội ngũ quản lý và nhân viên; Chất lượng công nghệ NH; Chất lượng

truyền thông …

* Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài – Xác định cơ hội và

nguy cơ

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài . Bao gồm môi trường vĩ

mô, môi trường vi mô (Kinh tế; Chính trị, pháp luật và chính sách của Chính

phủ; Văn hóa - xã hội; Công nghệ; Dân số; Yếu tố tự nhiên; Yếu tố quốc tế;

các đối thủ cạnh tranh hiện hữu; KH; Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; Các thị

trường tài chính thay thế)

Xác định cơ hội và nguy cơ

Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát): Bao gồm các yếu tố tổng

quát như: Kinh tế; Chính trị; Luật pháp; Chính sách chính phủ; Văn hóa – Xã

hội; Dân số; môi trường tự nhiên; Thế giới… Các nhân tố này ảnh hưởng đến

tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các định chế tài chính (chứ không riêng

gì ngành NH). Trong kinh doanh NH nói chung, đặc biệt là công tác HĐV thì

các yếu tố kinh tế, pháp luật và chính sách thường có ảnh hưởng mạnh mẽ và

trực tiếp nhất, song không thể bỏ qua các yếu tố khác.

Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố trong nội ngành NH và liên

quan đến các tác nghiệp trong HĐV của NH, nó quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong nội bộ ngành đối với công tác HĐV ở NHTM. Nói cách

khác, các yếu tố môi trường vi mô tạo nên những áp lực khác nhau đến công

tác HĐV của NHTM.

Yếu tố kinh tế: Những thay đổi của môi trường, như: Các giai đoạn của

chu kỳ kinh doanh; Lạm phát; Tốc độ tăng trưởng GDP; Triển vọng các

ngành nghề sử dụng vốn NH; Cơ cấu chuyển dịch giữa các khu vực kinh tế;

38

Mức độ ổn định của giá cả, LS; Tình trạng thất nghiệp; Khả năng hội nhập

vào thị trường thế giới; Cán cân thanh toán quốc tế… sẽ tác động đến khả

năng huy động nguồn của NHTM. Do vậy, yếu tố này cần đặc biệt chú trọng.

Chẳng hạn: LS giảm → Nguy cơ giảm khả năng HĐV của NHTM; Kinh tế

địa phương giảm sút sẽ tác động đến thu nhập và tiết kiệm của dân chúng…

Yếu tố chính trị, pháp luật và chính sách của Chính phủ. So với các

ngành kinh doanh khác, Nhà nước có sự kiểm soát chặt chẽ hơn về phương

diện pháp luật và chính sách trên các phương diện cạnh tranh, bảo hiểm tiền

gửi, qui mô vốn tự có … Vì vậy, cần phải được thường xuyên phân tích kỹ

lưỡng trong kinh doanh của các NHTM, trong đó đặc biệt trong công tác

HĐV. Chẳng hạn tại Việt Nam những năm qua một số NHTM huy động vàng

trong dân chúng. Về nguyên lý thì vàng cũng là tiền tệ và vì vậy các NHTM

có thể huy động chúng, song do NHNN đưa ra các qui định hạn chế, thậm chí

nghiêm cấm huy động vàng, do vậy các NHTM nếu huy động vàng sẽ là vi

phạm pháp luật.

Các chính sách tài chính, tiền tệ (LS, tỷ giá, thuế, …) cũng cần được

phân tích thấu đáo. Chẳng hạn: Nếu như Nhà nước sẽ đánh thuế đối với các

khoản tiền gửi tiết kiệm của dân chúng thì sẽ khiến dân chúng hạn chế gửi

tiền vào NH. Hoặc xu hướng NHTW sẽ điều chỉnh tỷ giá, điều này sẽ khiến

có một sự di chuyển tiền tệ và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng HĐV của

NH trong tương lai…

Môi trường văn hóa – xã hội. Bao gồm: Văn hóa tiêu dùng, thói quen

sử dụng các dịch vụ NH, tập quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ

giao tiếp, kỳ vọng cuộc sống, cộng đồng tôn giáo, sắc tộc … Các yếu tố này

có giá trị lớn trong phân tích chiến lược. Tuy nhiên, nắm bắt các vấn đề văn

hóa xã hội là khó khăn vì nó không dễ nhận biết.

Công nghệ. Đây là nhân tố cần phải được tính đến, vì trong ngành công

39

nghiệp NH, thì công nghệ có sự chuyển biến rất nhanh và thực sự nó trở thành

bước đột phá trong cạnh tranh. Vì vậy, các NHTM cần phải nắm bắt được xu

hướng công nghệ mới để không bị lạc hậu và bị mất lợi thế trong cạnh tranh.

Dân số. Bao gồm cơ cấu dân số theo độ tuổi, giới tính, thu nhập, mức

sống, … cơ cấu dân số có ảnh hưởng quyết định đến qui mô cũng như cơ cấu

tiền gửi.

Yếu tố quốc tế: Cần phải theo dõi và nắm bắt các xu hướng kinh tế thế

giới, phát hiện ra các thị trường triển vọng, tìm hiểu các diễn biến về chính trị

và kinh tế, kinh nghiệm về HĐV quốc tế.

Các đối thủ cạnh tranh. Cần phải quan tâm nghiên cứu các khía cạnh:

Họ là ai? Họ muốn đạt đến điều gì trong huy động nguồn? Điều gì họ đang

làm và có thể làm để huy động nguồn? Ảnh hưởng của họ đối với thị trường?

Mặt mạnh, yếu của họ trong huy động nguồn?

KH. Cần quan tâm: Sự tín nhiệm của KH? Năng lực thương lượng và

trả giá? Thành tích quan hệ với NH? Mức độ trung thành? Thái độ của họ đối

với các dịch vụ HĐV của NH cung cấp? Sự am hiểu về qui trình dịch vụ

HĐV của NH? Tính nhạy cảm với chất lượng dịch vụ hay LS? ...

Các thị trường tài chính thay thế. Thay vì sử dụng các dịch vụ tiền gửi

truyền thống, KH có khuynh hướng chuyển sang các thị trường khác: Đầu tư

vào thị trường chứng khoán, đầu tư vào bất động sản, tự tài trợ bằng phát

hành các trái phiếu hay cổ phiếu…Các thị trường tài chính thay thế càng phát

triển thì nguy cơ HĐV của NH sẽ bị suy giảm cả về qui mô và cơ cấu.

* Phân tích môi trường bên trong – Xác định điểm mạnh, điểm yếu

Yếu tố marketing: (i) Khả năng nghiên cứu thị trường KH và hệ thống

thông tin marketing; (ii) Vị thế cạnh tranh hiện hữu và tương lai trên thị

trường; (iii) Khả năng xác định rõ các nhóm KH gửi tiền mục tiêu; (iv) Mức

độ đa dạng hóa danh mục dịch vụ và sự phát triển các dịch vụ ngoại vi, dịch

vụ phái sinh, các dịch vụ mới; (v) Chất lượng dịch vụ tiền gửi của NH; (vi)

40

Mạng lưới giao dịch và phân phối dịch vụ tiền gửi; (vii) LS HĐV; (viii) Khả

năng đánh giá mức độ hài lòng của KH gửi tiền; (ix) Sự trung thành của KH;

(x) Thiện ý, sự tín nhiệm và danh tiếng, hình ảnh NH.

Yếu tố nguồn nhân lực. Gồm: (i) Chất lượng bộ máy lãnh đạo và quản

lý; (ii) Chất lượng nhân viên về chuyên môn, giao tiếp, tinh thần trách nhiệm,

sự nhiệt tình, đạo đức nghề nghiệp; (iii) Bầu không khí nội bộ; (iv) Các chính

sách tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực; (v) Các biện

pháp khuyến khích và động viên; (vi) Mức độ thuyên chuyển nhân sự hay bỏ

việc; (vii) Số lượng nhân sự cơ hữu tương ứng với qui mô và hiệu năng; (viii)

Tính năng động trong sử dụng nguồn nhân lực ...

Yếu tố tài chính. Gồm: (i) Khả năng huy động tiền gửi và vay mượn

trên các thị trường tài chính; (ii) Khả năng HĐV dài hạn và vốn tự có; (iii)

Chi phí nguồn vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; (iv) Khả năng

thanh khoản; (v) Khả năng kiểm soát chi phí và giảm chi phí nguồn vốn; (vii)

Khả năng điều chỉnh các nguồn tài trợ; ...

Cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ. Gồm: (i) Trụ sở giao dịch và điểm giao

dịch; (ii) Thiết bị phục vụ KH; (iii) Trình độ công nghệ NH; (iv) Giấy tờ, tài liệu

và các phương tiện vật chất phục vụ cho quá trình phân phối dịch vụ HĐV.

Tổ chức và quản lý nội bộ. Gồm: (i) Cơ cấu tổ chức hiện tại của NH;

(ii) Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp nội bộ; (iii) Hệ thống kiểm soát,

thanh tra và kiểm toán nội bộ; (iv) Bầu không khí và nề nếp tổ chức; (v) Năng

lực và tâm huyết của các cấp lãnh đạo; (vi) Lễ nghi và văn hóa công sở của

riêng NH; (vii) Khả năng kiểm soát, phòng ngừa rủi ro, trong đó đặc biệt là

phòng ngừa rủi ro LS.

Điểm mạnh: Cần phân hạng: (i) Cực mạnh; (ii) Mạnh; (iii) Có ưu thế.

Điểm yếu: Cần phân hạng: (i) Cực yếu; (ii) Yếu; (iii) Kém ưu thế.

Cơ hội: Là tình huống, trong đó, việc thực hiện mục tiêu, tiến hành hoạt

động của NH có được sự tác động thuận lợi bởi một số yếu tố môi trường.

41

Chẳng hạn:

Sự tăng trưởng kinh tế bền vững trên các khu vực thị trường mà NH

hoạt động; Nhà nước cắt giảm thuế đối với lĩnh vực NH – tài chính ...

Nguy cơ: Hiểu đơn thuần là một tình huống, trong đó, việc thực hiện

mục tiêu HĐV của NH mà không có được sự tác động thuận lợi, hay bị cản

trở bởi các yếu tố môi trường. Chẳng hạn: Nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh đẩy

ra khỏi các thị trường HĐV mục tiêu; Nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ HĐV

do lạc hậu về công nghệ; Nguy cơ mất vốn do không kiểm soát được rủi ro ...

* Thiết lập chiến lược

Đề xuất phương án chiến lược: Bao gồm việc xem xét lại tính hợp lý

hay đúng đắn của các mục tiêu chiến lược đã chọn trước, từ đó, đề xuất những

phương án nhằm thực hiện chúng. Sự đa dạng và tính phức tạp của các

phương án chiến lược thường gây khó khăn cho việc diễn đạt, phân loại chúng.

Tuy vậy, có thể phân chia các phương án chiến lược thành 2 nhóm cơ bản:

Nhóm phương án/chiến lược tăng trưởng:

(i) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng nội:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đặt trọng tâm vào việc cải tiến, mở

rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường HĐV hiện có mà không thay đổi bất kỳ

yếu tố nào. Chúng bao gồm: (i) Thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần

tăng thêm cho các dịch vụ HĐV hiện có trên các thị trường hiện có thông qua

các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng số lượng TK, tăng số lượng KH giao dịch,

tăng tần suất giao dịch;( ii) Phát triển thị trường. Tức là chia các dịch vụ

truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay nhóm KH mới (mở

thêm chi nhánh mới tại các thị trường tiềm năng, mở rộng các nhóm KH

mới); (iii) Phát triển sản phẩm. Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị

trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất

lượng dịch vụ cao hơn hay bán chéo các dịch vụ đến với KH hiện có.

- Chiến lược tăng trưởng mở rộng. Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm

vào việc đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo thị trường mới, chẳng hạn:

42

Đưa thêm các dịch vụ HĐV mới để tạo thêm thị trường mới.

(ii) Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại:

- Chiến lược sáp nhập: Tiến hành hợp nhất với một NH khác tạo thành

NH mới, với cơ cấu tổ chức mới. Hiện nay đây đang là một trào lưu.

- Chiến lược mua lại. NH mua lại 1 NH khác bằng con đường mua lại

cổ phần để nắm phần kiểm soát NH đó, nhưng vẫn giữ nguyên danh tính và

cơ cấu tổ chức hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán... để

bổ sung thêm vào danh mục dịch vụ mới, trong đó có các dịch vụ HĐV. Các

đơn vị được mua lại biến thành chi nhánh hay công ty thành viên; (iii) Chiến

lược liên doanh. Diễn ra khi hai hay nhiều NH hợp lực để thực thi một vấn đề

mà một NH riêng lẻ không làm được, hoàn toàn không đụng chạm đến quyền sở

hữu NH của 2 bên. Có nhiều hình thức tiến hành liên doanh: 1/ Liên doanh quốc

tế để vượt qua rào cản chính trị và văn hóa để có thể hợp pháp cạnh tranh trên thị

trường quốc tế; 2/ Liên doanh để tận dụng lợi thế của nhau trong HĐV; …

Nhóm phương án/chiến lược suy giảm:

- Chiến lược cắt giảm chi phí. Đây là loại chiến lược mang tính tạm

thời để sắp xếp lại hoạt động HĐV hiệu quả hơn, khi một số lĩnh vực nào đó

năng suất kém làm chi phí huy động nguồn trở nên quá cao, hoặc do những

khó khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh (cắt giảm

chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân viên...).

- Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh. Xảy ra theo hướng

nhượng bán hoặc đóng cửa một số Phòng Giao dịch trực thuộc với mục đích

thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận hoạt động kém hiệu quả, hay tập trung

vốn cho một số hoạt động, lĩnh vực có triển vọng lâu dài. ..

- Chiến lược thu hoạch. Là để tìm cách tối đa hóa dòng lưu hoàn vì

mục đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài. Chiến lược này thường được áp

dụng đối với các NH hay các đơn vị thành viên của NH đã sắp đến hồi tàn,

không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn: ngưng HĐV và cho vay, bán các

43

tài sản của NH để tận thu nguồn vốn...

2.2.2.2. Ban hành các chính sách huy động vốn

Chính sách HĐV của NH là một hệ thống các qui định nhằm điều chỉnh

hoạt động HĐV phù hợp với chiến lược kinh doanh của NH trong từng thời

kỳ nhất định. Các NHTM đều xây dựng cho mình các chỉ tiêu về HĐV riêng.

Chính sách HĐV là một hệ thống bao gồm các quy định, các công cụ,

hình thức nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chính sách HĐV chỉ rõ qui mô, kết cấu

nguồn vốn cần huy động, mức LS, kỳ hạn… có thể áp dụng cùng nguồn tài

nguyên về công nghệ, nhân lực, tài chính. Trên cơ sở đó, công tác HĐV sẽ

bao gồm những nội dung mà theo đó, từng bộ phận liên quan sẽ sử dụng các

công cụ, các mức LS, các kỳ hạn, xác định đối tượng huy động, phương thức

HĐV phù hợp với qui mô, cơ cấu vốn cần thiết nhằm đạt các mục tiêu đề ra.

Trong đó:

- Chính sách về sản phẩm tiền gửi: Người quản lý phải nắm bắt được

nhu cầu, đặc tính tâm lý của KH, qua đó, đưa ra những sản phẩm tiền gửi phù

hợp với từng loại đối tượng KH. Gia tăng các nguồn vốn huy động là một

trong những chỉ tiêu quan trọng phản ánh chất lượng hoạt động của NH, là

điều kiện đẻ NH mở rộng qui mô, nâng cao tính thanh khoản và tính ổn định

của nguồn vốn.

- Chính sách về kỳ hạn của nguồn vốn huy động: Nhà quản lý thực hiện

đánh giá qui mô, cơ cấu và sự tăng trưởng nguồn vốn huy động qua các thời

kỳ nhằm đưa ra các biện pháp tăng qui mô và thay đổi cơ cấu hiệu quả nhất.

Đây là nội dung đầu tiên quan trọng trong quản lý nguồn vốn huy động. Cơ

cấu nguồn vốn có ảnh hưởng đến cơ cấu và sự đa dạng của tài sản và quyết

định chi phí cũng như lợi nhuận của NH.

- Chính sách về LS huy động và chi phí HĐV: Chính sách về lãi suất và

chi phí hoạt động liên quan trực tiếp đến việc HĐV, vì nó ảnh hưởng trực tiếp

44

đến nguồn thu nhập và chi phí của NH. Về nguyên tắc thì LS huy động càng

cao thì NH càng thu hút được nhiều nguồn vốn, nhưng nếu chi phí lãi càng

tăng, đi kèm với nó việc kiểm soát các chi phí khác gắn với HĐV kém hiệu

quả (tăng lên), trong khi đó doanh thu lại không tăng cùng tốc độ thì lợi

nhuận sẽ sụt giảm, tức là kinh doanh không hiệu quả. Do vậy, nhà quản lý cần

đưa ra những chính sách về LS huy động và chi phí HĐV phù hợp trong từng

thời kỳ và theo từng mục tiêu chiến lược chung của NH.

- Chính sách thiết lập hệ thống kênh phân phối. Việc thiết lập mạng

lưới các Chi nhánh, Phòng giao dịch có vai trò quyết định trong công tác

HĐV của NHTM, bởi vì KH chỉ đem gửi tiền tại những nơi thuận tiện, an

toàn và vì vậy, các NHTM phải chú ý thiết lập mạng lưới các phòng giao dịch

sao cho càng tiến gần tới các KH mục tiêu càng tốt nhưng phải trên cơ sở tính

toán các phí tổn về huy động nguồn. Bên cạnh đó, NHTM cũng phải nghiên

cứu để đưa ra các sản phẩm HĐV phù hợp với yêu cầu của KH trên cơ sở bảo

vệ quyền lợi của những người gửi tiền cả vè tính an toàn, tiện ích và thu nhập.

- Chính sách marketing. NHTM phải có các chính sách quảng bá, xúc

tiến phù hợp để hấp dẫn và lôi kéo KH tìm đến gửi tiền ở NH của mình chứ

không phải gửi ở tổ chức khác. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay

thì phải tăng tính chuyên nghiệp của công tác xúc tiến, kết hợp thông tin đa

chiều trên các phương tiện thông tin truyền thông để người gửi tiền biết đến

các sản phẩm HĐV mà NH tạo ra, thấy được lợi ích khi đem gửi tiền tại NH

mình. Hết sức tránh các cách thức quảng cáo phản cảm, gây tốn kém chi phí

mà lại gây tác động ngược đến công tác HĐV của NH.

Về nguyên lý thì chính sách HĐV của NHTM phải bám sát các đường lối,

chủ trương, chính sách của Nhà nước, đặc biệt là các chính sách của NHTW.

2.2.2.3. Tổ chức thực hiện công tác huy động vốn

* Xây dựng chỉ tiêu huy động vốn

Trong hoạt động kinh doanh NH thì HĐV là khâu rất quan trọng, nó

45

giúp bảo đảm sự ổn định thanh khoản NH. Từ tầm quan trọng của HĐV, việc

xây dựng chỉ tiêu HĐV có tầm quan trọng đặc biệt. Chỉ tiêu HĐV của NHTM

được xây dựng theo thời gian nhất định, dựa vào qui mô hoạt động của

NHTM trên cơ sở nhu cầu vốn TD của nền kinh tế. Chính vì vậy, chỉ tiêu

HĐV này tăng, giảm hay giữ ổn định hoàn toàn tùy thuộc vào tình hình cụ thể

của nền kinh tế trong từng giai đoạn nhất định.

Việc xây dựng các chỉ tiêu HĐV là cần thiết: (i) Là căn cứ để tiến hành

phân bố nguồn lực một cách cụ thể; (ii) Là căn cứ chủ yếu để đánh giá khả

năng và thành tích trong HĐV; (iii) Là căn cứ để kiểm soát sự hoạt động, đảm

bảo duy trì sự tiến triển đúng theo hướng đạt được các mục tiêu dài hạn về HĐV;

(iv) Chỉ ra những trật tự ưu tiên cho cả NH, chi nhánh, các phòng chức năng.

* Xây dựng hệ thống tìm kiếm và phân loại nguồn vốn

NHTM phải có hệ thống để khai thác tìm kiếm nguồn vốn thông qua hệ

thống nhân sự của NH. Việc khai thác tìm kiếm nguồn vốn đóng vai trò quan

trọng trong bối cảnh cạnh tranh huy động nguồn khá nóng hiện nay. Thực tế

cho thấy rằng, việc tìm kiếm nguồn vốn đã khó, nhưng việc duy trì nguồn vốn

còn khó hơn nhiều. Muốn duy trì được nguồn vốn ổn định lâu dài thì đòi hỏi

NHTM phải phân loại nguồn vốn, từ đó đưa ra các biện pháp quản lý phù hợp

với đặc điểm của từng nguồn.

* Triển khai các hình thức huy động vốn

Đây là sự cụ thể hóa các nội dung công việc nhất định cần phải làm,

những biện pháp và trật tự các bước cần thực hiện trong việc thực thi chiến

lược HĐV. Các nội dung cần hướng vào: (i) Công việc cần làm cụ thể là gì?;

(ii) Bao giờ bắt đầu và kết thúc khi nào?; (iii) Ai sẽ làm và chịu trách nhiệm

về công việc đó?; (iv) Ngân sách hoạt động lấy từ đâu với số lượng bao

nhiêu?; (v) Các qui định về thủ tục (giải quyết khiếu nại của KH, giải quyết

quyền lợi của nhân viên, thủ tục hướng dẫn các nhân viên thực thi nhiệm

46

vụ…) là gì?.

Việc HĐV đòi hỏi phải có nguồn lực. Nguồn lực của NH bao gồm: (i)

Nguồn lực tài chính; (ii) Nguồn lực vật chất; (iii) Nguồn nhân lực; (iv) Kỹ

thuật công nghệ. Phân bổ nguồn lực phải theo nguyên tắc thứ tự ưu tiên: theo

các mục tiêu hàng năm và theo chương trình hành động đã được thiết lập.

Các hình thức HĐV của NHTM bao gồm:

Thứ nhất, HĐV thông qua tăng vốn chủ sở hữu

Để tăng vốn chủ sở hữu, các NHTM có thể thông qua các hình thức:

- Bổ sung vốn điều lệ bằng việc phát hành thêm cổ phiếu, cấp thêm

vốn, góp thêm vốn...

Tùy thuộc loại hình NHTM mà có các hình thức bổ sung vốn điều lệ

cho phù hợp: (i) Đối với các NHTMNN: Để tăng vốn điều lệ thì Nhà nước sẽ

thực hiện cấp thêm vốn điều lệ từ ngân sách Nhà nước; Đối với các

NHTMCP thì để tăng vốn điều lệ sẽ tiến hành phát hành thêm cổ phiếu; Đối

với các NHTM tư nhân: Bổ sung tăng vốn điều lệ thông qua cấp thêm vốn;

Đối với NH liên doanh: Do các bên tham gia trong liên doanh sẽ thỏa thuận

tăng thêm vốn điều lệ.

- Bổ sung vốn chủ sở hữu bằng cách trích lập thêm lợi nhuận sau thuế

hàng năm

Các NHTM khi hoạt động kinh doanh có lãi thì có thể lựa chọn chuyển

một phần lợi nhuận thành nguồn vốn để tái đầu tư.

- Bổ sung vốn chủ sở hữu thông qua việc trích lập các Quĩ từ lợi nhuận

sau thuế hàng năm

NHTM có các loại quĩ khác nhau, với những mục đích sử dụng khác

nhau: (i) Quĩ dự trữ bổ sung vốn điều lệ: Được dùng để tăng cường vốn điều

lệ. Lợi nhuận hàng năm sẽ được bổ sung vào Quỹ này cho đến khi đạt 50%

vốn điều lệ thì sẽ chuyển sang vốn điều lệ; (ii) Quĩ dự phòng rủi ro: Được sử

47

dụng để dự phòng bù đắp rủi ro trong quá trình hoạt động kinh doanh của

NHTM nhằm bảo toàn vốn điều lệ. Quĩ này được trích lập hàng năm và được

tích lũy nhằm bù đắp những tổn thất xảy ra; (iii) Quĩ khen thưởng, phúc lợi,

quĩ dự phòng chung, quĩ khấu hao...: Các NHTM có thể tăng vốn chủ sở hữu

thông qua trích lập với tỷ lệ cao hơn cho các loại quĩ này.

Thứ hai, HĐV thông qua nhận tiền gửi của các tổ chức kinh tế và dân cư

Vốn huy động tiền gửi từ tổ chức kinh tế và dân cư rất đa dạng cả về

hình thức huy động, kỳ hạn huy động và loại tiền huy động:

- Tiền gửi của tổ chức kinh tế

Trong quá trình SXKD, các tổ chức kinh tế thường có một bộ phận vốn

tiền tệ tạm thời nhàn rỗi (khấu hao đã trích lập nhưng chưa đến hạn sử dụng,

tiền thu bán hàng nhưng chưa mua nguyên vật liệu, các quĩ khen thưởng,

phúc lợi, quĩ đầu tư phát triển ... đã trích lập song chưa sử dụng đến), các tổ

chức kinh tế thường gửi chúng vào NHTM, vừa bảo đảm an toàn, nhưng lại

giúp sinh lời, mặt khác nhằm thuận tiện cho hoạt động thanh toán...

Các tổ chức kinh tế gửi vốn vào NHTM dưới các hình thức:

+ Tiền gửi không kỳ hạn: Loại tiền gửi này mục đích là để thanh toán,

KH có thể rút ra bất cứ khi nào và NHTM luôn có nghĩa vụ phải đáp ứng yêu

cầu của KH vô điều kiện. Do không có tính kế hoạch nên LS áp dụng cho loại

tiền gửi này là khá thấp, thậm chí trước những năm 1980, NHTW các nước

không cho phép thanh toán lãi cho loại tiền gửi này [64]. Mặc dù là loại tiền

gửi không kỳ hạn, KH có thể rút ra bất cứ khi nào nhưng trong thực tế luôn có

một số dư tiền gửi nhất định tại quĩ của NHTM và NHTM có thể sử dụng

chúng để cho vay có kỳ hạn.

+ Tiền gửi có kỳ hạn: Đây là những khoản tiền gửi của các tổ chức kinh

tế có sự thỏa thuận về thời hạn rút tiền và do có tính kế hoạch hóa nên nhìn

chung laọi nguồn vốn huy động này có độ ổn định cao và do vậy KH gửi tiền

48

sẽ được nhận mức LS cao hơn đáng kể so với LS tiền gửi không kỳ hạn. Về

nguyên tắc thì KH gửi tiền chỉ có thể rút tiền theo thời hạn đã thỏa thuận,

nhưng thực tế các NHTM vẫn cho phép KH rút trước hạn nhưng khi đó hầu

như KH chỉ được hưởng LS không kỳ hạn.

- Tiền gửi của dân cư

Tiền gửi dân cư là bộ phận tiền gửi huy động đóng vai trò rất quan

trọng đối với các NHTM bởi tiềm năng của chúng là rất lớn. Thu nhhập của

dân chúng càng cao thì tiền gửi của dân cư càng lớn nếu như các NHTM có

các hình thức HĐV hợp lý. Tiền gửi dân cư có 2 loại: tiền gửi tiết kiệm và

tiền gửi thanh toán

+ Tiền gửi tiết kiệm: Đây là hình thức huy động tiền gửi truyền thóng

của NHTM. Với loại tiền gửi này, KH gửi tiền sẽ được nhận từ NH một sổ

tiết kiệm. Trong thời gian gửi tiền, sổ tiết kiệm đó có thể được sử dụng để

cầm cố hoặc được chiết khấu để vay vốn. Tiền gửi tiết kiệm bao gồm tiền gửi

tiết kiệm không kỳ hạn và tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn.

+ Tiền gửi thanh toán: Các cá nhân có nhu cầu cũng có thể thực hiện

thanh toán qua NH, khi đó, họ cũng mở TK tiền gửi thanh toán tại NHTM và

gửi tiền vào TK này để đáp ứng các nhu cầu thanh toán cũng như sử dụng các

tiện ích khác mà NHTM cung cấp.

- Tiền gửi khác

Ngoài 2 loại tiền gửi như trên đã đề cập thì các NHTM còn có các loại tiền

gửi khác: Tiền gửi của các tổ chức TD khác, tiền gửi của các đoàn thể xã hội...

Thứ ba, HĐV thông qua phát hành giấy tờ có giá

Đây là nguồn vốn mà các NHTM có thể huy động được thông qua phát

hành các công cụ nợ như kỳ phiếu, trái phiếu NH, chứng chỉ tiền gửi... Các cá

nhân, tổ chức có thể sử dụng số vốn tạm thời nhàn rỗi để mua các giầy tờ có

giá này và đây được xem là một kênh đầu tư có lợi khi những người có tiền

49

chưa tìm được cơ hội đầu tư trực tiếp. Các công cụ nợ này có khá nhiều tiện

ích: Chúng dễ dàng bán hay chuyển nhượng trên thị trường vốn, được chiết

khấu tại NH. Đối với các NHTM, với việc phát hành các giấy tờ có giá để

HĐV, các NH có khả năng tập trung một lượng vốn lớn trong một thời gian

ngắn và hoàn toàn chủ động trong sử dụng. Hình thức HĐV này thường được

thực hiện khi các NHTM đã tiếp cận được các dự án vay vốn lớn trong thời

hạn giải ngân nhanh. Chúng cũng có thể được sử dụng trong trường hợp NH

sau khi cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn trong toàn hệ thống mà vẫn

còn bị thiếu hụt và trong trường hợp này phải có sự chấp thuận của NHTW.

Thứ tƣ, HĐV thông qua vay NHTW và các TCTD khác

- HĐV thông qua đi vay NHTW

Các NHTM có thể đến NHTW xin vay để bổ sung vốn hoạt động khi

NH đã sử dụng hết số vốn khả dụng mà vẫn thiếu vốn hoạt động (tạm thời

thiếu vốn khả dụng). Trường hợp NHTM thiếu năng lực thanh khoản thì cũng

có thể đến NHTW để xin vay bổ sung.

Tùy theo mục đích sử dụng và hình thức vay vốn mà vốn vay từ

NHTW được chia thành các loại khác nhau. Chúng bao gồm:

+ Vay ngắn hạn bổ sung: Là hình thức vay, trong đó, các NHTM xin

vay vốn bổ sung vốn ngắn hạn của mình. Trong hình thức này, các NHTM chỉ

được vay khi còn hạn mức TD hoặc trong hạn mức TD đã thỏa thuận.

+ Vay thanh toán: các NHTM có thể đến NHTW vay nhằm bù đắp

thiếu hụt tạm thời trong thanh toán.

+ Vay tái chiết khấu và tái cầm cố giấy tờ có giá: các chứng từ này phải

bảo đảm tính hợp lệ, hợp pháp và an toàn: (i) Đối với hình thức vay tái chiết

khấu: NHTW sẽ nhận các chứng từ có giá mà các NHTM đã chiết khấu trước

đó để thực hiện nghiệp vụ giống như các NHTM đã làm. Tuy vậy, việc cho

vay tái chiết khấu đối với các NHTM phải nằm trong hạn mức cho phép nhằm

50

thực thi chính sách tiền tệ của NHTW; (ii) Vay tái cầm cố các giấy tờ có giá:

Đây là hình thức trong đó các NHTM đem các giấy tờ có giá đến NHTW để

làm tài sản bảo đảm xin vay vốn. NHTW sẽ cho vay theo một tỷ lệ nhất định

tùy theo chính sách tiền tệ trong từng thời kỳ.

Thông thường, nguồn vốn vay từ NHTW chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng

nguồn vốn của NHTM, chủ yếu là vốn ngắn hạn. Chi phí cao hay thấp phụ

thuộc hoàn toàn vào chính sách tiền tệ của NHTW. Nếu như NHTW thực

hiện chính sách thắt chặt tiền tệ thì LS cho vay các NHTM sẽ cao, dẫn đến chi

phí vay vốn từ NHTW tăng cao; và ngược lại.

- HĐV qua đi vay các TCTD khác

Nhằm khác phục các bất cập trong điều hòa huy động và sử dụng vốn

(Trong thực tiễn hoạt động NH thường xảy ra tình huống tại một thời điểm

một số NHTM tạm thời thiếu vốn thanh toán, nhưng một hay một số NHTM

khác lại tạm thời thừa vốn, nếu không có biện pháp xử lý tốt tình trạng này thì

có thể xảy ra tình trạng thiếu thanh khoản cục bộ và rất có thể dẫn đến mất an

toàn thanh khoản cho toàn hệ thống), thì việc hình thành một thị trường liên

NH là rất cần thiết nhằm phân phối lại vốn giữa các TCTD, qua đó củng cố

năng lực thanh khoản cho toàn hệ thống. Thị trường liên NH ra đời nhằm tận

dụng các nguồn vốn trong quá trình kinh doanh cũng như bảo đảm năng lực

thanh khoản cho toàn hệ thống NH, kích thích các NHTM mở rộng HĐV để

cho vay lại lẫn nhau. Nguồn vốn vay này chủ yếu là ngắn hạn, ở các NHTM

lớn thì tỷ trọng tương đối lớn. Chi phí HĐV từ nguồn này cao hay thấp phụ

thuộc vào tình trạng cung - cầu trên thị trường liên NH

Thứ năm, HĐV từ các nguồn khác

Trong quá trình kinh doanh, NHTM còn có thể tạo lập vốn cho mình từ

các nguồn khác. Cụ thể:

- Vốn trong thanh toán: Là số vốn có được do NHTM đứng ra làm

trung gian thanh toán trong nền kinh tế. Đó là số tiền đã trích khỏi TK của

51

người trả nhưng chưa chuyển vào TK của người hưởng trong thời gian luân

chuyển, xử lý chứng từ thanh toán. Hoặc số vốn mà KH lưu ký tại NHTM để

thực hiện thanh toán theo các phương thức séc, thư TD, ... nhưng chưa thanh

toán. Để mở rộng được nguồn vốn này thì đòi hỏi NHTM phải có uy tín và

thương hiệu cao, cả đối với NH khác lẫn các tổ chức kinh tế, cá nhân.

- Vốn ủy thác đầu tư, tài trợ của Chính phủ hoặc các tổ chức trong và

ngoài nước theo các chương trình, dự án phát triển kinh tế xã hội. Đây là

nguồn vốn mà NHTM có được khi làm đại lý ủy thác của các tổ chức trong và

ngoài nước để thực hiện đầu tư cho các chương trình, dự án. Trong thời gian

vốn đã được NH tiếp nhận nhưng chưa giải ngân hết theo kế hoạch, hoặc vốn

cho vay đã thu hồi về nhưng chưa đến hạn chuyển lại cho chủ đầu tư, NH có

thể sử dụng chúng để kinh doanh.

Bên cạnh đó, với việc thực hiện nghiệp vụ đại lý ủy thác, NHTM còn

được hưởng hoa hồng phí.

Để huy động được nguồn vốn này thì đòi hỏi NHTM phải có uy tín

thương hiệu cao cả trong nước lẫn quốc tế, nhất là uy tín về năng lực thực

hiện các hoạt động ủy thác.

- NHTM cũng có thể làm đại lý bán cổ phiếu, trái phiếu cho các doanh

nghiệp, thu hộ lợi tức từ đầu tư chứng khoán cho KH... các nghiệp vụ này

cũng tạo thêm vốn cho NH để hoạt động.

2.2.2.4. Kiểm tra, giám sát huy động vốn

Kiểm tra, giám sát là khâu cuối cùng của qui trình quản lý HĐV. Đây

là quá trình đo lường hoạt động và kết quả của hoạt động HĐV của NHTM

trên cơ sở các chỉ tiêu đã được xác lập để phát hiện những ưu điểm cũng như

tìm ra những hạn chế, từ đó đưa ra những điều chỉnh phù hợp nhằm đạt được

kế hoạch HĐV một cách tối ưu.

Để có thể kiểm tra, đánh giá kết quả cũng như đưa ra những sự điều

chỉnh kịp thời trong công tác quản lý HĐV, các NHTM thường thông qua các

52

hình thức sau:

- Kiểm tra các kết quả HĐV: Qui mô nguồn vốn có đạt được theo kế

hoạch hay không? Cơ cấu nguồn vốn có đúng theo tỷ lệ hay không? Kỳ hạn

huy động nguồn đã thực sự hợp lý chưa? Chi phí huy động nguồn đã thực sự

tối ưu hay chưa?...

- Kiểm tra tính tuân thủ trong công tác HĐV: Nguồn vốn huy động đã

phù hợp với qui trình, qui định HĐV hay chưa? Các chính sách khuyến mãi,

tiếp thị có theo đúng qui định của pháp luật hay không?.

- Kiểm tra việc tổ chức thực hiện công tác marketing tiếp thị, quảng

cáo, chất lượng dịch vụ, chăm sóc KH gửi vốn có được thực hiện không?

Hiệu quả của chúng đến đâu?...

Các công cụ để kiểm tra, đánh giá:

1/Các công cụ kiểm soát truyền thống: Các kế hoạch, hệ tiêu chuẩn

(kinh tế - kỹ thuật), các phương pháp phân tích thống kê, các phân tích

chuyên môn.

2/Các công cụ kiểm tra, đánh giá hiện đại: Các báo cáo tự động in ra từ

hệ thống, các phần mềm hỗ trợ tính toán kết quả thu nhập – chi phí HĐV.

Từ những đánh giá cụ thể trong quá trình kiểm tra kết quả HĐV đã đạt

được, nhà quản lý sẽ rút ra được những biện pháp cải tiến trong kế hoạch tiếp

theo, cũng như có các giải pháp điều chỉnh hoạt động quản lý của mình cho

phù hợp với kế hoạch và mục tiêu đã đặt ra, hoặc không tiếp tục thực hiện kế

hoạch và xây dựng kế hoạch HĐV mới.

Qui trình kiểm tra, đánh giá HĐV có thể khái quát như sau (Sơ đồ 2.1):

53

Sơ đồ 2.1: Qui trình kiểm tra, đánh giá công tác huy động vốn của ngân

hàng thƣơng mại

Nguồn: [75].

2.2.3. Tiêu chí đánh giá huy động vốn của ngân hàng thƣơng mại

2.2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá công tác huy động vốn

Có thể sử dụng nhiều chỉ tiêu để đánh giá HĐV của NHTM, trong đó

có một số chỉ tiêu chính sau đây:

- Qui mô và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động

Tốc độ

tăng trưởng

Số dư nguồn vốn huy động BQ 12 tháng năm nay

= x 100

Số dư nguồn vốn huy động BQ 12 tháng năm trước

Tốc độ tăng trưởng > 100: Qui mô vốn huy động của NHTM tăng

Tốc độ tăng trưởng < 100: Qui mô vốn huy động của NHTM giảm

Đối với các Chi nhánh của NHTM, việc đánh giá theo chỉ tiêu này phải

so sánh với tốc độ tăng trưởng chung của các Chi nhánh NHTM trên địa bàn,

Xác định mục tiêu của kiểm tra và

hệ thống tiêu chuẩn đánh giá

Đo lường và đánh giá hoạt động

huy động vốn

Sự thực hiện, hoạt động có

phù hợp với tiêu chuẩn

không?

Không cần

điều chỉnh

Có

Tiến hành

điều chỉnh

Không cần

điều chỉnh

Không

54

so với kế hoạch, so với năm trước và so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

- Cơ cấu nguồn vốn huy động

Nguồn vốn huy động loại i

Cơ cấu vốn huy động = x 100

Tổng nguồn vốn huy động

Sự biến động về cơ cấu nguồn vốn huy động sẽ ảnh hưởng đến sự thay

đổi trong lợi nhuận, sự chủ động về nguồn vốn của NHTM. Chỉ tiêu này được sử

dụng để nghiên cứu sự thay đổi cơ cấu vốn huy động theo thời gian, đánh giá

tính hợp lý của sự biến động trong cơ cấu nguồn vốn huy động của NHTM.

- Thị phần HĐV

Thị phần Tổng nguồn vốn huy động của NHTM

nguồn vốn = x 100

huy động Tổng nguồn vốn huy động của tất cả các TCTD

- LS, chi phí và lợi nhuận HĐV

LS HĐV phản ánh giá cả đầu vào hay chi phí phải trả cho nguồn vốn

huy động. Các khoản phí này càng thấp thì càng giúp NH tăng mức chênh

lệch LS đầu ra – đầu vào. Với cùng một lượng vốn huy động được, chi phí

phải trả càng thấp thì nguồn vốn huy động được càng hiệu quả.

2.2.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý HĐV

- Tính sát thực của kế hoạch HĐV.

Đây là căn cứ để nhà quản lý kiểm chứng lại xem những mục tiêu, kế

hoạch đã đưa ra để thực hiện có đúng hướng hay không, có đạt kết quả như

mong đợi không. Từ đó, giúp nhà quản lý có những đánh giá, điều chỉnh kịp

thời, hoặc rút kinh nghiệm cho những kế hoạch tiếp theo.

Kết quả thực tế

Tính sát thực của kế hoạch = x 100

Kế hoạch đặt ra

55

- Tính hợp lý trong công tác chỉ đạo, tổ chức thực hiện kế hoạch HĐV.

Việc xem xét đánh giá công tác tổ chức sắp xếp nhân sự HĐV cũng

như việc giao chỉ tiêu kế hoạch cho các phòng, ban, cá nhân đã hợp lý hay

chưa? Có phát huy được hiệu quả HĐV hay không? Đây là những yếu tố rất

quan trọng, bởi nó giúp cho nahf quản lý có những biện pháp hướng dẫn,

khuyến khích cán bộ kịp thời, cũng như phân công đúng người, đúng việc.

Có thể đánh giá tính hợp lý trong tổ chức, sắp xếp cán bộ căn cứ vào

năng suất HĐV của từng cán bộ trong NH theo công thức:

Tổng nguồn vốn huy động

Năng suất HĐV = x 100

Tổng số nhân sự trong HĐV

- Công tác kiểm tra, đánh giá công tác quản lý HĐV

Đánh giá phải căn cứ vào việc tuân thủ các qui trình nghiệp vụ về HĐV

của NH, chính sách tiếp thị khuyến mại mà NH áp dụng đã hợp lý hay chưa?

Những sai sót, rủi ro trong quá trình tác nghiệp của cán bộ về công tác HĐV

có được phát hiện khai báo và điều chỉnh kịp thời để có biện pháp điều chỉnh,

khắc phục kịp thời chưa?

2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN

HÀNG THƢƠNG MẠI

2.3.1. Nhóm nhân tố chủ quan

Thứ nhất, Quan điểm của lãnh đạo NH về HĐV

Trong kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh NH, thì vai trò của lãnh đạo

có tính quyết định. Chính lãnh đạo là những người đề ra các mục tiêu, phương

hướng, chính sách hoạt động của NH, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động

của NH, cũng như có trách nhiệm đưa ra các giải pháp cụ thể trong mọi hoạt

động kinh doanh của NH, trong đó có công tác HĐV. Nói cách khác, mọi

quyết sách của lãnh đạo NHTM đều ảnh hưởng có tính quyết định đến công

56

tác HĐV của NHTM.

Thứ hai, Uy tín của NHTM

Với tính chất hoạt động là làm trung gian trên thị trường tài chính để

HĐV và qua đó thực hiện cho vay, đầu tư cũng như cung cấp các SPDV tài

chính khác, cho nên uy tín là nhân tố quan trọng trong hoạt động kinh doanh

của NHTM. Nó cũng là cơ sở có tính quyết định trong vấn đề nâng cao công

tác HĐV của NH. Uy tín của NHTM thể hiện ở việc NH đảm bảo khả năng

đáp ứng nhu cầu của KH khi họ có nhu cầu. Khi NHTM tạo dựng được uy tín

trong lòng KH thì đồng nghĩa với việc KH sẽ yên tâm sử dụng dịch vụ của

NH, điều này là rất quan trọng để NHTM có thể triển khai các SPDV truyền

thống cũng như các sản phẩm mới để HĐV. Nói cách khác, không ngừng tạo

dựng uy tín là một nhân tố có tính quyết định trong việc nâng cao công tác

HĐV của NHTM.

Thứ ba, Cơ sở vật chất của NHTM

Cơ sở vật chất của NH là nhân tố quan trọng góp phần tạo dựng hình

ảnh của NH trong lòng KH. Một NHTM có trụ sở kiên cố, bề thế, mạng lưới

các chi nhánh, điểm giao dịch thuận lợi cùng các trang thiết bị và công nghệ

hiện đại... sẽ là một trong những yếu tố tạo uy tín cho KH gửi tiền vào NH.

KH gửi tiền vào NH, hay mua công cụ nợ của NH dựa trên sự tín nhiệm đối

với NH, vì vậy, việc tạo dựng niềm tin của KH dựa trên việc cải thiện cơ sở

vật chất (trụ sở, trang thiết bị, thậm chí là phong cách phục vụ của nhân viên

NH...) là rất cần thiết trong hoạt động NH, nhất là đối với việc nâng cao công

tác HĐV của NH.

Thứ tư, Năng lực trình độ, tư cách đạo đức, tính chuyên nghiệp của

cán bộ nhân viên NH

Một NHTM xây dựng được một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên

môn tốt, có tinh thần đoàn kết, tương trợ, năng động, có tính chuyên nghiệp

57

cao trong hoạt động thì sẽ là một lợi thế rất lớn trong công tác HĐV. Sở dĩ

như vậy là bởi giao dịch giữa NH với KH chủ yếu vẫn là là giao dịch “mặt đối

mặt” nên nếu như từng cán bộ nhân viên trong NH có thái độ phục vụ tận

tình, có tính chuyên nghiệp cao sẽ tạo ra sự thiện cảm và hài lòng của KH.

Theo nguyên lý “hữu xạ tự nhiên hương”, điều này sẽ giúp uy tín và thương

hiệu của NH ngày càng được củng cố và đây chính là cơ sở để NHTM có thể

nâng cao công tác HĐV.

2.3.2. Nhóm nhân tố khách quan

Thứ nhất, Môi trường kinh tế vĩ mô

Hoạt động của NHTM luôn chịu sự chi phối trực tiếp của môi trường

kinh tế vĩ mô, trong đó các nhân tố tác động lớn nhất đối với công tác HĐV là

lạm phát, tỷ giá, tăng trưởng kinh tế. Nếu như trong nền kinh tế lạm phát

được kiểm soát hiệu quả, tỷ giá ổn định, tăng trưởng kinh tế cao và bền vững,

thì đó sẽ là những nhân tố quan trọng giúp NHTM trong HĐV. Nhưng ngược

lại, nếu một trong các nhân tố trên không được đáp ứng thì sẽ gây trở ngại rất

to lớn đối với công tác HĐV của NH. Chẳng hạn, nếu như trong nền kinh tế

có lạm phát cao sẽ khiến NH rất khó HĐV và để HĐV theo qui mô cũ đòi hỏi

phải tăng chi phí huy động...

Thứ hai, Môi trường chính trị, pháp lý

Hoạt động NH có mức độ rủi ro tiềm ẩn rất cao nên luôn đòi hỏi phải

có sự hậu thuẫn tích cực của hành lang pháp lý; đồng thời, nó cũng luôn đòi

hỏi tình hình chính trị phải ổn định. Nếu các yêu cầu này không được tôn

trọng, thì công tác HĐV của NHTM sẽ rất khó khăn, thậm chí là không thể.

Chẳng hạn, nếu tình hình chính trị có biến động phức tạp thì nguy cơ rủi ro

chính trị to lớn, khi đó những người gửi tiền sẽ không muốn chịu rủi ro và họ

thường chuyển sang nắm giữ các tài sản khác an toàn hơn.

Thứ ba, Mức độ cạnh tranh giữa các định chế tài chính trong HĐV

Trên thị trường tài chính tồn tại nhiều loại hình tổ chức tài chính hoạt

58

động, hầu hết các tổ chức này đều có hoạt động HĐV, và do vậy, mức độ

cạnh tranh trong HĐV thường cao. Thậm chí ở một số nước, việc kiểm soát

các định chế tài chính thường khá lỏng lẻo (cả trong cấp phép hoạt động lẫn

trong hoạt động kinh doanh) thì mức độ cạnh tranh thường rất căng thẳng,

thậm chí tồn tại sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các định chế tài chính.

Sự cạnh tranh trong HĐV càng diễn ra căng thẳng, thì vấn đề HĐV của

NHTM sẽ khó đạt được yêu cầu đặt ra.

Thứ tư, Trình độ phát triển của nền kinh tế xã hội cũng như sự phát

triển của thị trường tài chính

Các NHTM huy động lượng tiền tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế,

lượng tiền này qui mô lớn hay nhỏ phụ thuộc vào mức độ phát triển kinh tế xã

hội. Nền kinh tế càng phát triển thì lượng tiền tạm thời nhàn rỗi càng lớn, nhất

là đối với lượng tiền trong dân chúng. Qui mô lượng tiền nhàn rỗi trong nền

kinh tế càng lớn càng tạo thuận lợi cho các NHTM trong HĐV. Tuy vậy, việc

các NHTM HĐV còn tùy thuộc vào thói quen và tâm lý của dân chúng, cũng

như sự phát triển của thị trường tài chính. Thị trường tài chính càng phát triển

thì chi phí HĐV trên thị trường tài chính càng giảm và đây chính là cơ sở để

các NHTM có thể quản lý tốt công tác HĐV của mình.

2.4. KINH NGHIỆM HUY ĐỘNG VỐN TỪ CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG

MẠI TRONG VÀ NGOÀI NƢỚC

2.4.1. Kinh nghiệm huy động vốn từ một số ngân hàng thƣơng mại

trong và ngoài nƣớc

* Kinh nghiệm từ ngân hàng Rakyat Indonesia

Ngân hàng Rakyat Indonesia (BRI) tiền thân là NH hợp tác và chuyển

thành NHTMNN năm 1950. Trong những năm 1970s, 3.600 đơn vị Desas

BRI (NH làng) được thiết lập để thực hiện chương trình hỗ trợ phát triển nông

nghiệp của Chính phủ và trở thành đại lý cho các chương trình cho vay có trợ

59

cấp của Chính phủ, nhưng các đơn vị này không bảo đảm được tính bền vững.

Năm 1984, Desas được tái cơ cấu và tiếp cận tài chính vi mô theo hướng

thương mại, áp dụng mức LS bền vững, không có trợ cấp, tăng cường hiệu

quả hoạt động quản lý, nỗ lực huy động tiết kiệm, điều này đã giúp BRI có lợi

nhuận tài chính ngay năm sau đó. Năm 2003, BRI niêm yết và trở thành NH

vi mô lớn, bền vững tài chính hàng đầu của Indonesia và của khu vực Đông

Nam Á.

Thành công của BRI là đã xây dựng được mạng lưới hoạt động rộng

khắp, có xu hướng tập trung vào các thị trấn, huyện lỵ và khu vực phát triển

tương đối tốt. Tính đến cuối năm 2008, BRI đã thiết lập được 18 Văn phòng

giao dịch cấp vùng, 431 Chi nhánh văn phòng, 502 Chi nhánh phụ, gần 5.000

đơn vị BRI khác trong cả nước. Hoạt động của BRI được phân chia thành 4

bộ phận kinh doanh: (1) NH tài chính vi mô; (2) NH bán lẻ; (3) NH công ty;

(4) NH đầu tư.

Tiết kiệm được xem là chìa khóa dẫn đến sự thành công của BRI, hoạt

động tiết kiệm được tiến hành ngay tại đơn vị Desas, tại khu vực đô thị và

theo các chương trình của Chính phủ. Phương châm là cho phép nhận tiền tiết

kiệm bằng bất cứ khoản tiền nào với cơ chế rút vốn linh hoạt và luôn được

bảo đảm một mức LS thực dương, do vậy, loại hình này luôn được các hộ gia

đình thu nhập thấp rất ưa chuộng. BRI có cơ chế khuyến khích và thu hút KH

mới bằng các tích lũy điểm khi gửi tiền, bằng giải thưởng xổ số cho KH.

Chính vì vậy, nguồn vốn của BRI rất đa dạng, đặc biệt là có tới trên 32,8%

tiền tiết kiệm từ dân chúng được gửi tiết kiệm theo ngày hoặc theo tuần,

32,64% tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn. Đây là nguồn huy động tiết kiệm với chi

phí khá rẻ mà BRI huy động được từ người nghèo. Mặt khác, các đơn vị

Desas cũng khuyến khích tiết kiệm từ chính các nhân viên của họ, các nhà

quản lý của BRI coi mỗi đơn vị Desas như một trung tâm tạo lợi nhuận, từ đó

góp phần nâng cao hiệu quả huy động nguồn của NH này [91].

60

* Kinh nghiệm từ ngân hàng CARD (Philippines)

Tiền thân của NH CARD là một tổ chức phi chính phủ hoạt động về tài

chính vi mô trực thuộc CARD (Center for Agriculture and Rural

Development) – một quĩ xã hội ở Philippines. Tổ chức này ra đời năm 1989

nhằm vận dụng mô hình tài chính vi mô vào Philippines, đưa các dịch vụ tài

chính vi mô cho phụ nữ nghèo nông thôn, đặc biệt, những phụ nữ không có

đất canh tác, giúp họ khởi nghiệp với các dự án kinh doanh nhỏ hoặc mở rộng

các hoạt động SXKD nhỏ hiện có để tạo thu nhập, nâng cao đời sống. Năm

1997, tức là sau 8 năm hoạt động, tổ chức này chính thức được NHTW

Philippines cấp giấy phép hoạt động như một NH nông thôn tại thành phố

SanPablo, với vốn góp ban đầu là 5.000.000 Peso (tương đương khoảng

167.000 USD). Cũng từ đây, NH này đã có cơ sở pháp lý để huy động tiền

gửi từ công chúng và khai thác thị trường cho vay thương mại, đồng thời,

thực hiện nghĩa vụ nộp thuế thu nhập. Đến tháng 1/2012, NH này phục vụ

617.285 KH, với dư nợ lên tới 2,47 tỷ Peso (tương đương khoảng 58,56 triệu

USD). Mạng lưới chi nhánh của CARD khá rộng, với 1 Hội sở chính, 51 chi

nhánh và 337 đơn vị dịch vụ (năm 2012). Có tới trên 750.000 người đã là KH

của CARD, trong đó, phần lớn là những người rất nghèo, không có đất đai

canh tác, do vậy, các dịch vụ được thiết kế phù hợp với các đối tượng này.

Đặc biệt, do linh hoạt trong nhận tiết kiệm, CARD thu nhận được nguồn tiết

kiệm khá lớn từ những người nghèo – với tiền tiết kiệm chiếm tới trên 50%

tổng nguồn vốn của CARD vào năm 2012 [91].

* Kinh nghiệm từ một số ngân hàng thương mại Mỹ

Trong hoạt động NH hiện đại, các NHTM Mỹ sớm nhận các thất bại

trong chiến lược thu hút tiền gửi bằng cách giảm lệ phí hoặc tăng LS. Xuất

phát từ nhu cầu của KH, một phương pháp định giá dịch vụ mới ra đời mang

tính cạnh tranh và rất được các nhà quản lý của NH ưa chuộng, đó là phương

61

pháp bảng lệ phí tiền gửi, hay “định giá có điều kiện”. Phương pháp này có

ưu thế hơn hẳn so với phí cố định hay miễn phí, cho phép các NHTM linh

hoạt trong xác định LS và chi phí kết hợp với gia tăng tiện ích của SPDV. KH

chỉ phải trả một khoản lệ phí nhỏ, thậm chí không phải trả nếu số dư của họ

cao hơn mức qui định hoặc KH sẽ phải trả một lệ phí cao hơn nếu số dư TK

trung bình thấp hơn mức giới hạn. Hay nói cách khác, mức giá dịch vụ mà

KH phải trả phụ thuộc vào chính bản thân họ sử dụng tiền gửi như thế nào.

Điều này đã tạo điều kiện cho chính KH, chứ không phải NH, có kế hoạch

tiền gửi thích hợp hơn. Quá trình tự do lựa chọn này sẽ cung cấp thông tin về

thị trường, giúp cho NH hiểu được hành vi của KH và chi phí nguồn tiền gửi,

trên cơ sở đó, NH có thể phân loại thị trường tiền gửi thành loại TK có số dư

cao, ổn định và những TK có số dư thấp không ổn định.

Bảng 2.1 dưới đây cho thấy: NHTM A thiên về các loại tiền gửi có

số dư lớn, ít biến động, trong khi đó, NHTM B lại thiên về các loại tiền gửi

giao dịch qui mô nhỏ. Số dư tối thiểu để mở TK tại NHTM A là 2.000

USD, trong khi tại NHTM B chỉ là 1.500 USD. NHTM A định phí dịch vụ

cho TK tiền gửi giao dịch khi số dư thấp hơn 600 USD trong khi KH của

NHTM B không phải trả phí dịch vụ cho tới khi số dư TK tiền gửi giao

dịch thấp hơn 500 USD. Hơn nữa, NHTM A định phí dịch vụ cao hơn hẳn

NHTM B: 5-10 USD so với 3,5 USD. NHTM A không giới hạn số lượng

séc phát hành trong khi NHTM B lại qui định phát hành séc hoặc rút tiền

vượt quá 20 lần/tháng. Trong khi NHTM A định phí dịch vụ 3 USD/tháng

nếu số dư tàu khoản dưới 200 USD còn NHTM B chỉ qui định phí 2 USD

đối với TK có số dư dưới 100 USD [111].

62

Bảng 2.1: Lệ phí tài khoản giao dịch và tài khoản tiết kiệm

của 2 ngân hàng thƣơng mại Mỹ

NH A NH B

TK tiền gửi giao dịch thanh toán

-Số dư mở TK tối thiểu: 2.000 USD

-Số dư duy trì tối thiểu: 600 USD

hoặc lớn hơn: Miễn phí

-Từ 300-599 USD: phí 5 USD/tháng

-Dưới 300 USD: 10 USD/tháng

-Số dư trung bình tháng là 2.000

USD: Miễn phí và không giới hạn số

lần rút séc

TK tiền gửi giao dịch thanh toán

-Số dư mở TK tối thiểu: 1.500 USD

-Số dư duy trì tối thiểu: 500 USD

hoặc lớn hơn: Miễn phí

-Dưới 500 USD: 3,5USSD/tháng

-Số lần viết séc hoặc số lần giao dịch

qua ATM>20 lần và số dư <500

USD: phí 0,51 USDcho 1 lần ghi nợ

TK tiết kiệm thông thường

-Số dư mở TK tối thiểu: 500 USD

-Nếu số dư<200 USD: 3 USD/tháng

-Nếu số dư>200 USD: miễn phí

-Số lần rút tiền>30USD/tháng: 3

TK tiết kiệm thông thường

-Số dư mở TK tối thiểu: 300 USD

-Nếu số dư<100 USD: 2 USD/tháng

-Nếu số dư>100 USD: miễn phí

-Số lần rút tiền>20USD/tháng: 2

Nguồn: [111].

Đối với các khoản tiền gửi có kỳ hạn thì về nguyên tắc, KH không

được rút trước hạn đã cam kết. Tuy vậy, để thu hút KH nhằm mục tiêu gia

tăng tài sản nợ, các NHTM Mỹ cũng đã “phá lệ” bằng cách cho KH được rút

trước hạn nhưng có điều kiện: Các NHTM qui định thời hạn là 7 ngày báo

trước cho NH về ý định muốn rút tiền đồng thời, KH phải chịu LS phạt – tức

chỉ hưởng LS rất thấp. Sự xuất hiện TK NOW (Negotiable order of

withdrawal – lệnh rút có thể chuyển nhượng) cùng với việc cho phép người

gửi tiền rút tiền trước hạn đã khiến cho ranh giới thực sự giữa các loại hình

giao dịch nhận tiền gửi trở nên mong manh.

* Kinh nghiệm từ Vietinbank

Có thể nói rằng HĐV là một trong những thế mạnh của Vietinbank nếu

so sánh với nhiều NHTM khác tại Việt Nam. Với mạng lưới Chi nhánh rộng

khắp cả nước cùng với sản phẩm tiền gửi ngày càng đa dạng đã đem lại nhiều

tiện ích cho các KH đến gửi tiền tại NH này. Ngoài việc tập trung huy động tiền

gửi tiết kiệm của dân cư, để có được sự tăng trưởng nguồn vốn huy động,

63

Vietinbank đã chú trọng hướng vào các KH là những DN lớn với các chính sách:

Marketing

Tại mỗi Chi nhánh Vietinbank đều tổ chức bộ phận chăm sóc KH, luôn

tạo cho KH cảm giác được tôn trọng mối khi đến với NH. Bộ phận này có

chức năng hướng dẫn KH lần đầu đến giao dịch khai báo thông tin, trả lời các

thắc mắc của KH, tư vấn, giới thiệu về các sản phẩm của NH cho KH, xây

dựng văn hóa giao dịch của NH. Xây dựng chiến lược marketing phù hợp

nhằm tuyên truyền, quảng bá, giới thiệu các tiện ích của SPDV Vietinbank

hiện có đến đông đảo KH để tạo điều kiện cho DN tiếp cận, nắm bắt, từ đó có

thói quen sử dụng các dịch vụ của Vietinbank, đồng thời, mở rộng dịch vụ

đến mọi loại hình DN, không phân biệt qui mô, thành phần kinh tế. Các Chi

nhánh một mặt giữ vững quan hệ tiền gửi của những KH hiện tại, mặt khác

cũng đẩy mạnh tìm kiếm, tiếp thị mọi KH, bao gồm cả những công ty cổ

phần, trách nhiệm hữu hạn thuộc sở hữu tư nhân kinh doanh có hiệu quả để

mở rộng đối tượng KH.

Chính sách cạnh tranh HĐV năng động và hiệu quả:

-Vietinbank đã tổ chức nghiên cứu đối thủ cạnh tranh (các NHTMNN,

NHTMCP, NH nước ngoài). Trên cơ sở tổng hợp báo cáo, trụ sở chính phân

tích, xác định những điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm HĐV hiện hữu, từ

đó làm căn cứ cho việc cải thiện, phát triển sản phẩm, dịch vụ HĐV trong

toàn hệ thống.

-Tạo được lòng tin đối với DN: Vietinbank đã xây dựng được hình ảnh

tin cậy về số lượng, chất lượng của SPDV cung ứng, trình độ và khả năng

giao tiếp của đội ngũ cán bộ/nhân viên, trang bị kỹ thuật công nghệ, vốn tự có

và khả năng tài chính, đặc biệt là hiệu quả và an toàn tiền gửi.

- Tạo được sự khác biệt của NH: Trong giai đoạn hiện nay khi mà có

rất nhiều NHTM khác nhau cùng hoạt động, thì Vietinbank đã tạo ra được

64

những đặc điểm, hình ảnh riêng biệt với các NHTM khác trên từng địa bàn

hoạt động nhưng vẫn bảo đảm sự thống nhất về các chính sách, hình ảnh

chung của Vietinbank: Đó là sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của

Vietinbank cung ứng trên thị trường, kênh phân phối, hoạt động quảng cao

khuếch trương, giao tiếp.

-Đổi mới phong cách giao tiếp, đề cao văn hóa kinh doanh, các nhân

việc giao dịch của NH được yêu cầu phải luôn giữ được phong cách thân

thiết, tận tình, chu đáo, cởi mở, tạo lòng tin cho KH gửi tiền. Thực hiện đoàn

kết nội bộ, xử lý nghiêm minh những trường hợp gây ảnh hưởng đến uy tín và

thương hiệu của Vietinbank. Xây dựng chính sách động viên, khuyến khích

cán bộ/nhân viên có thành tích trong việc thu hút KH và tăng số dư tiền gửi.

Chính sách KH

Chính sách KH của Vietinbank bao gồm cả chính sách phát triển các

dịch vụ hỗ trợ (phí dịch vụ chuyển tiền, phí mua bán ngoại tệ, LS tiền vay)

nhằm lôi kéo KH hiện hữu, tiềm năng sử dụng các sản phẩm HĐV của

Vietinbank

Vietinbank đã phân khúc thị trường, KH mục tiêu như sau:

- KH tiềm năng là những KH chưa có TK tiền gửi

- KH hiện hữu: được chia thành 3 loại: 1/KH có số dư tiền gửi lớn đem

lại lợi nhuận cao cho NH: được hưởng chính sách KH VIP (KH quan trọng

nhất của NH được phục vụ nhanh nhất với giá cả thấp nhất và hưởng các ưu

đãi dịch vụ khác nhiều nhất); 2/KH có có số dư tiền gửi trung bình và có khả

năng tiếp tục tăng số dư tiền gửi cho Vietinbank: sẽ được phục vụ theo chính

sách KH ưu đãi về LS tiền gửi và có thể kèm theo cả LS tiền vay (nếu cần

thiết), giảm phí dịch vụ chuyển tiền; 3/KH đang có dấu hiệu tài chính yếu

kém, SXKD không phát triển: NH bỏ qua không chăm sóc.

Ngoài ra, Vieinbank tiếp tục đầu tư và hoàn thiện hiện đại hó công

65

nghệ NH một cách đồng bộ đểchất lượng dịch vụ HĐV có thể dần đáp ứng

được các yêu cầu, chuẩn mực quốc tế, tìm kiếm các nhà đầu tư chiến lược để

cung cấp hoặc mua bản quyền công nghệ cho phép ứng dụng các công nghệ

hiện đại có nhiều tiện ích trong lĩnh vực thanh toán, nhận và chuyển

tiền…[83].

2.4.2. Bài học rút ra đối với Agribank

Từ nghiên cứu kinh nghiệm các NHTM trong và ngoài nước, một số

bài học có thể rút ra đối với Agribank trong công tác HĐV đó là:

Thứ nhất, Các NH Rakyat Indonesia, NH CARD Philippines đều rất

chú trọng HĐV từ người nghèo, thu nhập thấp tại các vùng nông thôn thông

qua đưa ra các sản phẩm HĐV rất linh hoạt, phù hợp với các kỳ hạn ngắn và

thậm chí rất ngắn với chính sách LS thực dương nhằm khuyến khích dân

chúng tiết kiệm và đem gửi tiền vào NH, sản phẩm huy động tiền gửi này

luôn đem lại hiệu quả cao cho các NH. Đồng thời, coi mỗi mạng lưới chi

nhánh là một đơn vị HĐV tiết kiệm hiệu quả cho NH thông qua khuyến khích

cán bộ nhân viên của NH gửi tiền tiết kiệm vào NH, kết hợp hiệu quả giữa

sản phẩm tiền gửi tiết kiệm với các SPDV khác của NH phù hợp với nhu cầu

sử dụng của dân chúng các vùng nông thôn. Đây là bài học rất có giá trị mà

Agribank có thể nghiên cứu và vận dụng bởi KH mục tiêu của Agribank đa

phần trong khu vực NoNT với thu nhập thấp các khoản tiền tiết kiệm không

lớn trong khi nhu cầu chi tiêu thường rất lớn, nên kỳ hạn gửi tiền thường là

ngắn, thậm chí rất ngắn, đòi hỏi Agribank phải có cấu trúc sản phẩm tiền gửi

theo các kỳ hạn sao cho phù hợp với nhu cầu này thì mới có thể thu hút được

lượng tiền tạm thời nhàn rỗi tại các khu vực nông thôn rộng lớn của nước ta.

Mặt khác, do địa bàn các vùng nông thôn nước ta khá rộng, một số khu vực

dân cư thưa thớt cho nên việc nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm HĐV với

chi phí huy động hợp lý cũng phải được các nhà quản lý của NH đặt ra nhằm

66

nâng cao hiệu quả công tác huy động nguồn.

Thứ hai, Bài học về quản lý huy động nguồn từ các NHTM Mỹ cho

thấy: (i) các NHTM luôn chủ động trong việc xây dựng chiến lược tăng

trưởng huy động nguồn trên cơ sở cân nhắc rất cẩn trọng giữa lợi ích và phí

tổn, giữa khả năng hiện tại cũng như tiềm năng lợi thế của NH: Nếu mở rộng

nguồn vốn tiết kiệm thì NH phải tăng cường mở rộng và nâng cấp hệ thống

mạng lưới, tăng cường các tiện ích đi kèm, cải tiến hiện đại hóa công nghệ.

Trong khi đó, nếu muốn mở rộng nguồn vốn huy động dài hạn thông qua các

công cụ nợ đòi hỏi NH phải có uy tín, chất lượng TD tốt, chi phí dự trữ thanh

khoản cao. Một sự kết hợp linh hoạt các biện pháp tăng trưởng nguồn vốn huy

động tùy từng giai đoạn phát triển sẽ giúp đem lại hiệu quả trong hoạt động

HĐV của NH. Mở rộng, đa dạng nhiều loại hình tiền gửi để tạo điều kiện

thuận lợi cho KH, đồng thời cũng phải luôn chú ý tìm cách cung cấp các sản

phẩm đi kèm, từ đó kết hợp bán chéo sản phẩm cho KH; (ii) Các nhà quản lý

của NH cần phải linh hoạt trong việc đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao,

đáp ứng những đòi hỏi khắt khe của nhiều đối tượng KH; (iii) Áp dụng

phương pháp định giá có điều kiện đối với các SPDV mà KH sử dụng trên TK

tiền gửi giao dịch và tiền gửi tiết kiệm, điều này là cần thiết nhằm giúp bù đắp

chi phí liên quan đến việc duy trì TK tại NH; (iv) Chú trọng hiện đại hóa công

nghệ NH – đây là yêu cầu bắt buộc nhằm cung cấp các SPDV NH hiện đại

tiện ích và an toàn; (v)Phải chú trọng kết hợp các biện pháp marketing quảng

bá SPDV HĐV.

Tuy Agribank là một NHTM nhà nước nên hiện tại NH này không thể

HĐV dài hạn thông qua phát hành công cụ nợ (cổ phiếu, trái phiếu chuyển

đổi...), song đặt trong tầm nhìn dài hạn thì NH này cũng sẽ phải tiến hành cổ

phần hóa và khi đó chiến lược huy động nguồn của NH cũng phải chú ý nhân

67

tố này để có các chính sách phù hợp.

Thứ ba, Nghiên cứu từ Vietinbank cho thấy: Cần phân loại KH gửi tiền

từ đó đưa ra chính sách chăm sóc KH gửi tiền phù hợp, đặc biện chú ý tới đối

tượng KH gửi tiền lớn là các doanh nghiệp trong mọi thành phần kinh tế -

hướng tới các đối tượng KH này sẽ vừa giúp NH huy động được lượng tiền

gửi lớn, song cũng giúp NH giảm thiểu chi phí huy động nguồn. Bài học này

cũng rất đáng chú ý đối với các nhà quản lý của NH bởi mạng lưới của

Agribank bao trùm khắp cả nước với KH rất đa dạng, nếu NH chú ý phát triển

các KH doanh nghiệp thì sẽ giúp NH tăng nhanh được lượng tiền gửi với chi

phí được giảm thiểu.

68

Chƣơng 3

THỰC TRẠNG HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT

TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1986, Đại hội Đảng lần thứ VI khởi xướng đường lối đổi mới, xác

định đổi mới hệ thống ngân hàng là khâu then chốt. Ngày 26/03/1988, Hội

đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) ban hành Nghị định 53/HĐBT thành lập

các ngân hàng chuyên doanh, trong đó có Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp

Việt Nam - tiền thân của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Việt Nam (Agribank) ngày nay. Thời điểm này được xem như dấu mốc quan

trọng, đánh dấu sự ra đời của Agribank.

Trong hành trình cùng sự lớn mạnh và phát triển của nền kinh tế đất

nước, nông nghiệp, nông thôn được xác định là “mặt trận” hàng đầu.

Agribank đảm trách nhiệm vụ chính trị trọng yếu trên thị trường tín dụng

nông nghiệp nông thôn.

Với xuất phát điểm mới thành lập có tổng tài sản chưa tới 1.500 tỷ

đồng; tổng nguồn vốn 1.056 tỷ đồng, trong đó vốn huy động chỉ chiếm 42%,

còn lại 58% phải vay từ Ngân hàng Nhà nước; Tổng dư nợ 1.126 tỷ đồng

trong đó 93% là ngắn hạn; tỷ lệ nợ xấu trên 10% [63]; Khách hàng là những

doanh nghiệp quốc doanh và các hợp tác xã phần lớn làm ăn thua lỗ, thiếu

việc làm và luôn đứng trước nguy cơ phá sản, đến nay, Agribank đã trở thành

Ngân hàng thương mại Nhà nước hàng đầu Việt Nam về tổng tài sản, nguồn

vốn, dư nợ, mạng lưới, đội ngũ nhân viên và số lượng khách hàng...

Trong giai đoạn tái cơ cấu, mặc dù còn nhiều khó khăn nhưng

69

Agribank vẫn luôn bảo đảm đủ vốn với lãi suất ưu đãi phục vụ cho nông

nghiệp, nông dân và nông thôn. Hiện Agribank có hơn 4 triệu khách hàng

đang vay vốn thuộc 5 lĩnh vực ưu tiên, 7 chính sách tín dụng, 02 chương trình

mục tiêu quốc gia về xây dựng nông thôn mới và giảm nghèo bền vững theo

chỉ đạo của Chính phủ, NHNN.

Đến 31/12/2016, Agribank tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu các NHTM

trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2016 (VNR

500) với quy mô tổng tài sản cán mốc trên 01 triệu tỷ đồng, nguồn vốn huy

động 924 nghìn tỷ đồng, tổng dư nợ tín dụng 795 nghìn tỷ đồng, trong đó cho

vay nông nghiệp nông thôn chiếm 70%/tổng dư nợ cho vay của Agribank và

51% tổng dư nợ cho vay của toàn ngành ngân hàng đầu tư cho lĩnh vực này;

nợ xấu 1,89% tại thời điểm 31/12/2016 [56].

Agribank đã thiết lập quan hệ với gần 1000 ngân hàng tại gần 100 quốc

gia và vùng lãnh thổ, là đối tác truyền thống của các tổ chức tài chính uy tín

trên thế giới như Ngân hàng thế giới (WB), Ngân hàng Phát triển châu Á

(ADB), Cơ quan phát triển Pháp (AFD), Ngân hàng Đầu tư châu Âu (EIB)…;

là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình

Dương (APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế (CICA) và Hiệp

hội Ngân hàng Châu Á (ABA). Agribank đã mở Văn phòng đại diện tại Thủ

đô Phnômpênh từ năm 2005 và ký kết thỏa thuận hợp tác với nhiều đối tác

Campuchia. Hiện Agribank đang xúc tiến triển khai sự hiện diện tại thị trường

Lào, Cuba, với mong muốn thiết lập “cầu nối” thị trường tài chính – ngân

hàng giữa Việt Nam với các quốc gia.

Trong lộ trình thực hiện Đề án chiến lược kinh doanh giai đoạn 2016-

2020, tầm nhìn năm 2030. Mục tiêu được Agribank đề ra là giữ vững vị trí

Ngân hàng Thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mô hình NHTM

cổ phần do Nhà nước nắm cổ phần chi phối; Có nền tảng công nghệ, mô hình

70

quản trị hiện đại, tiên tiến và năng lực tài chính cao; hoạt động kinh doanh an

toàn, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững; Giữ vững vai trò chủ lực trong

đầu tư, hỗ trợ phát triển và cung cấp các dịch vụ tài chính, tín dụng cho khu

vực nông nghiệp, nông thôn.

3.1.2. Cơ cấu tổ chức và hoạt động của AGRIBANK

Mô hình tổ chức của AGRIBANK được mô tả khái quát tại Sơ đồ 3.1:

Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức và hoạt động của Agribank

Nguồn: [45].

Đứng đầu là Hội đồng thành viên với cơ cấu gồm 1 Chủ tịch và 1 Phó

chủ tịch và 9 thành viên hội đồng. Dưới Hội đồng thành viên là Ban Tổng

Giám đốc. Hoạt động theo mô hình công ty TNHH một thành viên do Nhà

nước là chủ sở hữu 100%, hoạt động theo luật các TCTD và chịu sử quản lý

71

trực tiếp của NHNN.

Thời điểm 31/12/2016, hệ thống Ban chuyên môn nghiệp vụ: Bao gồm

21 Ban chuyên môn nghiệp vụ

Văn phòng Đại diện: Gồm Văn phòng Đại diện miền Trung, Văn phòng

đại diện miền Nam. Văn phòng đại diện Tây Nam bộ.

Về hệ thống Chi nhánh: Gồm 87 Chi nhánh loại I, 58 Chi nhánh loại

II,791 Chi nhánh loại III, 1332 Phòng Giao dịch và 01 Chi nhánh tại Vương

quốc Căm pu chia (mở năm 2010).

Về hệ thống NH đại lý: Nhằm đáp ứng mọi yêu cầu thanh toán xuất,

nhập khẩu của KH trong và ngoài nước, Agribank luôn chú trọng mở rộng

quan hệ NH đại lý trong khu vực và quốc tế. Hiện nay, AGRIBANK có quan

hệ NH đại lý với 1.043 NH tại trên 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.

AGRIBANK đã tiến hành ký kết thỏa thuận với NH Phongsavanh (Lào), NH

ACLEDA (Campuchia), NH Nông nghiệp Trung Quốc (ABC), NH Trung

Quốc (BOC), NH Kiến thiết Trung Quốc (CCB), NH Công thương Trung

Quốc (ICBC) triển khai thực hiện thanh toán biên mậu, đem lại nhiều ích lợi

cho KH cũng như các bên tham gia.

Các công ty con: AGRIBANK hiện có 9 công ty con, đó là: Tổng Công

ty Vàng Agribank (AJC) - CTCP, Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành

viên Dịch vụ NH Nông nghiệp Việt Nam (ABSC), Công ty Cổ phần chứng

khoán NH Nông nghiệp (Agriseco), Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành

viên Vàng bạc đá quý TP Hồ Chí Minh - NH Nông nghiệp Việt Nam (VJC),

Công ty Cổ phẩn Bảo hiểm NH Nông nghiệp (ABIC), Công ty cho thuê Tài

chính I (ALC I), Công ty cho thuê Tài chính II (ALC II), Công ty Trách

nhiệm hữu hạn một thành viên Thương mại và đầu tư phát triển Hải Phòng,

Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Agribank.

72

3.1.3. Kết quả một số hoạt động kinh doanh chính

3.1.3.1. Huy động vốn

Bảng 3.1: Diễn biến huy động tiền gửi tại AGRIBANK

giai đoạn 2011-2016

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Tổng vốn huy động 434.331 474.941 554.792 657.028 740.893 852.791

Theo kỳ hạn

- Không kỳ hạn 88.491 90.921 80.743 100.837 126.114 151.623

- Dưới 12 tháng 214.524 258.601 328.028 321.046 394.358 413.687

- 12 tháng trở lên 131.316 125.419 146.021 235.145 220.421 287.481

Theo đối tượng KH

- Tiền gửi dân cư 200.211 251.269 306.709 395.038 462.442 540.821

- Tiền gửi tổ chức 234.120 223.672 248.083 261.990 278.451 311.970

Theo loại tiền

- VND 377.667 422.383 458.277 516.830 705.270 827.321

- Ngoại tệ, vàng qui đổi 56.664 52.558 96.515 140.198 35.623 25.470

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.1 cho thấy: Nguồn vốn huy động của AGRIBANK trong giai

đoạn 2011-2016 có sự tăng trưởng khá ổn định, mặc dù trong giai đoạn này

thị trường tài chính Việt Nam có những diễn biến khá phức tạp. Cụ thể: năm

2012 tăng trưởng nguồn vốn huy động đạt 9,35%; năm 2013 tăng trưởng đạt

16,8 %, (giai đoạn này dư nợ cho vay của các tổ chức TD có mức tăng trưởng

cao, nhu cầu vốn cho vay lớn dẫn đến LS huy động tăng, đặc biệt tại khối

NHTM CP, trong khi LS huy động của Agribank luôn duy trì ở mức thấp

theo đúng sự chỉ đạo của NHNN) ; năm 2014 đạt 18,13%; Năm 2015 HĐV

của Agribank có tốc độ tăng trưởng khoảng 12,7%, trong khi đó cho vay của

NH gặp khó khăn trong năm 2015 do nhu cầu vay TD của KH sụt giảm đáng

kể, đồng thời, AGRIBANK cũng chủ trương thắt chặt TD để tái cấu trúc danh

73

mục tài sản; Năm 2016, tình hình HĐV của AGRIBANK có sự tăng trưởng

đáng kể, đạt tới 852.791 tỷ đồng, tăng 15% so doanh số HĐV của năm 2015.

3.1.3.2. Cho vay

Bảng 3.2: Tình hình cho vay tại AGRIBANK

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Tổng dƣ nợ 354.112 414.755 493.476 540.453 626.312 744.606

1. Dư nợ theo loại tiền.

- Cho vay bằng VNĐ 326.373 379.407 459.157 508.734 599.362 721.292

- Cho vay bằng ngoại tệ 27.739 35.348 34.319 31.719 26.950 23.314

2.Theo đối tượng KH

Cá nhân 183.472 211.636 94.082 108.755 308.115 429.369

Tổ chức kinh tế 170.640 203.119 399.394 431.698 318.197 315.237

3. Theo thời gian.

- Cho vay ngắn hạn 213.416 253.585 331.396 369.892 369.830 447.826

- Cho vay trung, dài hạn 140.696 161.170 162.080 170.561 256.482 296.780

4.Theo khu vực kinh tế

Nông nghiệp nông thôn 241.858 241.387 351.608 380.075 456.523 550.577

Phi nông nghiệp 112.254 173.368 141.868 160.378 169.789 194.029

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.2 cho thấy diễn biến dư nợ tại AGRIBANK trong giai đoạn

2011-2016. Ta thấy rằng, tăng trưởng dư nợ trong giai đoạn này không ổn

định. Cụ thể: Nếu như năm 2012 tăng trưởng dư nợ đạt tới 17%, năm 2013,

tăng trưởng đạt 19%, thì năm 2014 tỷ lệ tăng trưởng dư nợ sụt giảm đáng kể

còn hơn 9% so với năm 2013; Năm 2015 tích cực hơn, tăng trên 15% so năm

2014; Năm 2016 tiếp tục tăng đáng kể, đạt mức trên 18%. Như vậy có thể

thấy rằng mức tăng trưởng dư nợ của AGRIBANK những năm qua không ổn

định, đặc biệt là năm 2014 dư nợ tăng trưởng rất thấp. Nguyên nhân chủ yếu

là do nợ xấu của AGRIBANK những năm gần đây diễn biến tương đối phức

tạp và đòi hỏi NH phải tập trung xử lý nợ xấu.

74

Đi sâu xem xét thì thấy rằng:

Nếu xét theo loại tiền trong cho vay thì AGRIBANK chủ yếu cho vay

bằng VND với tỷ trọng đạt khoảng 97% của năm 2016.

Nếu xét theo đối tượng KH thì thấy rằng đang có xu thế AGRIBANK

hướng về cho vay KH cá nhân. Cụ thể: Nếu như năm 2011 cho vay KH cá

nhân chiếm tỷ trọng 51,81% thì đến năm 2013 tỷ trọng này sụt giảm rất mạnh

chỉ đạt 19%. Năm 2014 tỷ trọng cho vay KH cá nhân tiếp tục ở mức thấp,

khoảng 20%. Tuy nhiên, năm 2015 tỷ trọng cho vay KH cá nhân của NH tăng

vọt, đạt tới 48% và năm 2016 đạt tới 58% [51]; [55].

Xét theo kỳ hạn dư nợ thì AGRIBANK chủ yếu cho vay kỳ hạn ngắn,

chiếm khoảng 60% của năm 2016 [56].

Xét theo khu vực kinh tế thì dư nợ chủ yếu hướng vào phân khúc

NoNT với tỷ trọng đạt khoảng 74,3% của năm 2016.

Xét về thị phần cho vay thì AGRIBANK vẫn chiếm thị phần cho vay chủ

yếu (16,8%), tiếp theo là các NHTM khác, như: BIDV: 11,6%; Vietinbank:

11,6%; Vietcombank: 8,4%; MB: 2,6%; Techcombank: 2,4%... [90].

3.1.3.3. Kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế

Bảng 3.3: Một số chỉ tiêu về kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

1. Thanh toán quốc tế 7.734 7.324 7.675 8.135 9.303 10.809

Xuất khẩu (Tr. usd) 3.869 3.664 4.388 4.638 5.186 5.834

Nhập khẩu (Tr. usd) 3.865 3.659 3.287 3.497 4.117 4.975

2. Kinh doanh ngoại tệ 12.550 14.684 16.278 13.360 15.018 42.551

Doanh số mua (quy tr. usd) 6.238 7.298 8.195 6.690 7.534 21.229

Doanh số bán (quy tr. usd) 6.267 7.386 8.083 6.670 7.483 21.321

3.Thanh toán biên mậu(tỷ vnd) 36.312 43.752 29.145 23.756 20.646 40.693

4.Chuyển tiền kiều hối (tr.usd) 1.086 1.261 1.286 1.350 1.343 1.386

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Về hoạt động thanh toán quốc tế: Bảng 3.3 cho thấy doanh số hoạt

75

động thanh toán quốc tế của AGRIBANK giai đoạn 2011-2014 có mức tăng

trưởng thấp các năm. Cụ thể: năm 2012 giảm 5% so với năm 2011; năm 2013

tăng 5% so năm 2012 và năm 2014 tăng 6% so doanh số của năm 2013. Sự

tăng trưởng thấp này cả từ phía doanh số thanh toán hàng xuất lẫn doanh số

thanh toán hàng nhập. Nguyên nhân của tình trạng này do hầu hết các KH

xuất nhập khẩu của AGRIBANK giai đoạn này có khó khăn, nên kim ngạch

XNK bị sụt giảm. Tuy vậy, bắt đầu từ năm 2015 doanh số thanh toán quốc tế

đã có sự cải thiện đáng kể, đạt tới 9.303 triệu USD, tăng 14% so với năm

2014 và năm 2016 doanh số tiếp tục được cải thiện, đạt tới 10.809 triệu USD,

tăng 16% so năm 2015.

Về hoạt động kinh doanh ngoại tệ: Doanh số mua bán ngoại tệ có xu

hướng tăng lên, nhưng không ổn định. Cụ thể: Năm 2012 doanh số tăng 17%

so năm 2011, năm 2013 tăng 11% so doanh số năm 2012 nhưng đến năm

2014, doanh số giảm tới 18% so năm 2013. Năm 2015 doanh số lại tăng trưởng

12% so năm 2014 và năm 2016 tiếp tụng tăng ấn tượng, đạt 42.551 triệu USD,

tăng 183% so doanh số của năm 2015 [51]; [56]. Nguyên nhân của sự tăng

giảm không định này là do cung cầu của KH về ngoại tệ thay đổi, nhưng mặt

khác ở giai đoạn này AGRIBANK thắt chặt hoạt động kinh doanh ngoại tệ để

tập trung vào vấn đề tái cơ cấu danh mục tài sản của NH vốn đang tiềm ẩn

nhiều rủi ro.

Bảng 3.3 cũng cho thấy rằng doanh số mua bán ngoại tệ của

AGRIBANK qua từng năm tương đối cân bằng.

Về hoạt động thanh toán biên mậu

Doanh số thanh toán biên mậu của AGRIBANK có sự tăng trưởng khá

ấn tượng những năm qua. Cụ thể:

Năm 2011 đạt trên 36.312 tỷ đồng với thị phần chiếm trên 50% đối với

thị trường Trung Quốc và gần 100% đối với thị trường Lào, Campuchia.

76

Năm 2012 doanh số đạt 43.752 tỷ VND, tăng 20% so với năm 2011.

Năm 2013 đạt 29.145 tỷ đồng, giảm 30% so năm 2012. Trong năm 2014 tiếp

tục sụt giảm 19 % so năm 2013. Năm 2015 giảm tiếp 13 % so năm 2014.

Nguyên nhân chủ yếu tại thị trường Trung Quốc và thị trường Lào doanh số

thanh toán hàng xuất nhập khẩu đều giảm [51]; [55].

Năm 2016: Hoạt động thanh toán biên mậu được mở rộng và phát triển.

tăng 97% so năm 2015. Tăng trưởng chủ yếu do thị trường Trung Quốc, Lào

khởi sắc cả về hoạt động xuất và nhập khẩu [56].

Về hoạt động chuyển tiền kiều hối

Những năm gần đây dịch vụ chuyển tiền kiều hối của Agribank đạt

được những kết quả nhất định. Tuy nhiên tăng trưởng hàng năm còn ở mức

thấp. Cụ thể: Nếu như năm 2011 doanh số chuyển tiền kiều hối đạt 1.086 tỷ

đồng; năm 2012 doanh số tăng 16% và đạt 1.261 tỷ đồng thì từ năm 2012

đến nay mức tăng trưởng hàng năm không đáng kể từ 2-5%/ năm [56].

Nguyên nhân chủ yếu do công tác nghiên cứu, phân tích xu hướng thị

trường, thị hiếu của khách hàng còn yếu, chưa nhanh nhạy, chưa đáp ứng

được yêu cầu cạnh tranh hiện nay. mặt khác một số chi nhánh, điểm giao dịch

chưa quan tâm đúng mức đến giao dịch kiều hối dẫn đến việc quảng bá,

chiếm lĩnh thị phần còn hạn chế.

3.1.3.4. Kết quả các loại hình dịch vụ khác

- Thanh toán trong nước

Bảng 3.4: Doanh số thanh toán trong nƣớc của AGRIBANK

Đơn vị: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Doanh số

thanh toán 1.584.124 2.639.006 6.545.702 7.000.586 6.410.284 7.630.148

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

77

Bảng 3.4 cho thấy: doanh số thanh toán trong nước của AGRIBANK

trong giai đoạn khảo sát 20011-2016 có sự tăng trưởng khá ấn tượng. Cụ thể:

năm 2012 doanh số tăng 66,59% so năm 2011. Năm 2013, doanh số thanh

toán có sự tăng vọt, gấp 2,48 lần so doanh số của năm 2012. Năm 2014 và

năm 2015 doanh số có sụt giảm nhẹ, Tuy vậy, đến năm 2016 thì doanh số

thanh toán lại có sự tăng trưởng rất ấn tượng, tăng tới trên 19% so năm 2015 .

Đạt được kết quả trên là do Agribank đã tăng cường đầu tư công

nghệ, đa dạng hóa kênh cung ứng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng nhu cầu

ngày càng cao của khách hàng, các sản phẩm dịch vụ thanh toán trong

nước đã dần dịch chuyển từ kênh cung ứng tại quầy sang các kênh điện

tử (internetbanking, mobile bankking, ATM), mặt khác Agribank có lợi

thế về màng lưới, cơ sở dữ liệu khách hàng lớn (tính đến 31/12/2016

Agribank có 12 triệu khách hàng sử dụng sản phẩm huy động vốn, số

lượng tài khoản thanh toán đạt 9,5 triệu tài khoản). Đây là những điều

kiện tốt để Agribank phát triển mạnh dịch vụ thanh toán trong nước.

- Hoạt động thanh toán thẻ

Những năm gần đây, hoạt động phát hành và thanh toán thẻ trong hệ

thống NH Việt Nam có sự cạnh tranh khá quyết liệt, bởi đây là cách khá hiệu

quả để quảng bá thương hiệu các NHTM nhưng quan trọng hơn là thông qua

việc đẩy mạnh phát triển dịch vụ thanh toán thẻ giúp các NHTM mở rộng huy

động nguồn cũng như tăng trưởng TD trong bối cảnh thị trường TD tại Việt

Nam đang gặp rất nhiều khó khăn cả về huy động nguồn lẫn cho vay. Bảng

1.5 phản ánh thực trạng phát hành và thanh toán thẻ tại AGRIBANK một số

năm gần đây:

78

Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu về hoạt động thanh toán thẻ tại AGRIBANK

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016 Số lượng

phát hành (tr.thẻ) 4,3 6,4 8,4 10,6 12 15,1

Doanh số

sử dụng thẻ (tỷ đ) 78.496 85.000 122.009 153.731 212.074 237.107

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.5 cho thấy: Về số lượng thẻ phát hành: có sự tăng trưởng đều

qua các năm: Năm 2012 tăng 49%; năm 2013 tăng 32%, năm 2014 tăng 26%;

năm 2015 tăng 13,4%; năm 2016 tăng 26%

Về doanh số thanh toán thẻ: Có sự tăng trưởng khá ấn tượng: năm 2012

tăng trưởng đạt 8,29%; năm 2013 đạt 43,54%; năm 2014 đạt 26%; năm 2015

đạt xấp xỉ 38%. Tuy vậy, năm 2016 tăng trưởng doanh số sử dụng thẻ tại NH

có sự suy giảm nhẹ, chỉ còn đạt 12% [51]; [56].

3.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG

NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

3.2.1. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc huy động vốn của Agribank

Việc xây dựng chiến lược HĐV của AGRIBANK thực chất là quá trình

đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi lớn sau đây:

(i) Vị thế của NH trên thị trường: Là một NHTMNN hàng đầu,

AGRIBANK luôn chiếm thị phần HĐV hàng đầu tại Việt Nam (Bảng 3.12).

Tuy vậy, các tư liệu từ bảng này cũng cho thấy rằng thị phần HĐV của

AGRIBANK đang bị sụt giảm khá nhanh những năm gần đây – điều này có

nghĩa rằng vị thế của NH trong công tác HĐV đang bị suy giảm dưới các áp

lực cạnh tranh HĐV ngày càng gia tăng do sự hiện diện của các định chế tài

chính trên thị trường trong HĐV.

(ii) Mục tiêu của công tác HĐV trong tương lai: Trả lời câu hỏi này

thực chất Agribank phải bám sát mục tiêu hoạt động kinh doanh trong tương

lai. Với tư cách một NHTMNN hoạt động chủ yếu trong NoNT gắn với thực

79

hiện các chương trình kinh tế lớn của Chính phủ dành cho khu vực này, do

vậy, chiến lược HĐV của NH phải bám sát nhu cầu đầu tư TD theo các

chương trình kinh tế lớn của Chính phủ trong tương lai. Căn cứ theo Định

hướng phát triển NoNT Việt Nam giai đoạn 2011-2020 của Bộ Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn Agribank đưa ra các dự báo về nhu cầu TD cho giai

đoạn đến năm 2020, bên cạnh đó, NH cũng phải dự báo các nhu cầu TD trong

các lĩnh vực kinh tế xã hội khác để đưa ra các mục tiêu HĐV cụ thể cho từng

năm và cho cả giai đoạn. Mặt khác, với tư cách một NHTMNN nên

AGRIBANK cũng phải khẳng định vị thế của mình trong dẫn dắt thị trường

trong HĐV, do vậy, NH không thể tùy tiện đưa ra các công cụ và biện pháp

HĐV, mà căn bản phải bám sát chủ trương quan điểm của Chính phủ và

NHNN để đưa ra các hình thức HĐV phù hợp nhằm góp phần tạo lập sự ổn

định bền vững của thị trường tiền gửi. Chính quan điểm này nên NH đã và

đang phải đối mặt với khá nhiều khó khăn trong HĐV trong điều kiện hầu hết

các NHTM khác, nhất là các NHTMCP nhỏ đưa ra khá nhiều cách thức và

biện pháp thiếu lành mạnh để HĐV. Trong điều kiện như vậy, một số năm

trước đây AGRIBANK cũng đã bị lôi cuốn vào các cuộc chạy đua nâng LS

huy động nguồn và két quả là chi phí HĐV gia tăng, ảnh hưởng rất lớn tới

hoạt động cho vay các đối tượng chính sách cũng như kết quả kinh doanh của

NH. Tuy vậy, với việc kiên định bám sát chủ trương chính sách điều hành thị

trường của Chính phủ nên những năm gần đây, AGRIBANK đang ngày càng

khẳng định vị thế và uy tín của mình trên thị trường.

(iii) Cách thức xử lý các nhu cầu về vốn: Với phương châm tiến gần

KH mục tiêu nên những năm qua AGRIBANK đã thiết lập được một mạng

lưới kênh phân phối lớn (đã đề cập) và đây chính là ưu thế tuyệt đối của NH

trong công tác HĐV. Tuy vậy, do đa phần KH của Agribank là nông dân nên

khả năng HĐV lớn sẽ rất khó khăn, do vậy, AGRIBANK đã đưa ra chủ

80

trương tăng cường HĐV tại các đô thị lớn, nhất là tại Hà Nội và Hồ Chí Minh

và nguồn vốn huy động được sẽ được điều chuyển nội bộ. Với cách thức này

thì cho đến nay vấn đề thừa – thiếu vốn nội bộ căn bản đã được xử lý khá hiệu

quả (tuy rằng vẫn còn một số bất cập đòi hỏi phải xử lý nhằm tăng hiệu quả

của hoạt động HĐV của NH). Đồng thời, NH cũng xác định rằng, nguồn tiền

tiết kiệm trong dân chúng khu vực nông thôn còn khá lớn và do vậy, tìm các

biện pháp và công cụ phù hợp để khai thác tối đa nguồn tiền tệ này sẽ phải

được xử lý trong tương lai

Chiến lược HĐV của AGRIBANK được thực hiện theo nguyên tắc tập

trung, thống nhất điều hành kế hoạch HĐV trong toàn hệ thống, khuyến khích

tính năng động sáng tạo của các Chi nhánh, đầu tư vốn và phát triển các dịch

vụ NH có hiệu quả, nhằm tăng lợi nhuận và góp phần phát triển nền kinh tế

quốc dân phù hợp với chủ trương của Đảng, Chính phủ, Luật các TCTD và

Điều lệ của AGRIBANK.

Với mục tiêu giữ vững vai trò chủ đạo chủ lực trên thị trường tài chính

nông thôn, đồng thời bứt phá và cạnh tranh thành công tại khu vực đô thị;

phục vụ tất cả các phân đoạn KH với một danh mục sản phẩm hoàn chỉnh,

hiện đại, hướng tới mục tiêu bền vững về lợi ích của cả KH và NH.

Kế hoạch HĐV hàng năm: Công tác xây dựng kế hoạch HĐV của

AGRIBANK được thực hiện theo Quyết định 115/QĐ–HĐQT-KHTH

ngày 19/05/2005 của Hội đồng quản trị AGRIBANK về ban hành quy định

xây dựng và tổ chức kế hoạch thực hiện kế hoạch kinh doanh đối với Sở giao

dịch, chi nhánh trong hệ thống AGRIBANK.

Ban Kế hoạch nguồn vốn là đầu mối phối hợp với các Ban dự thảo kế

hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm, hàng quý của toàn hệ thống, báo cáo

Tổng Giám đốc AGRIBANK để trình Hội đồng thành viên phê duyệt. Phối

hợp với các Ban, Trung tâm liên quan xây dựng chính sách về hoạt động

HĐV đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu Tổng Giám đốc đã thông báo.

81

Kế hoạch HĐV gắn bó hữu cơ với các kế hoạch khác trong hệ thống

AGRIBANK, phù hợp với công nghệ NH hiện đại, có kỷ cương, kỷ luật, có

khuyến khích khen thưởng, xử phạt bằng lợi ích vật chất và hành chính.

Căn cứ vào chiến lược HĐV của AGRIBANK, chỉ tiêu vốn huy động

hàng năm được xây dựng trên cơ sở đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng vốn toàn hệ

thống, theo tỷ lệ được tăng dư nợ trên nguồn vốn tăng thêm được Hội sở

chính giao cho Sở giao dịch và các chi nhánh loại 1, loại 2 hàng năm và tình

hình cụ thể về phát triển KTXH, dân cư trên từng địa bàn và được tính cân đối

với phần sử dụng vốn để tăng trưởng dư nợ, kinh doanh chứng khoán nợ - chứng

khoán vốn, lập quỹ an toàn chi trả và đảm bảo phần thừa, thiếu vốn kế hoạch.

Sau khi Hội đồng thành viên phê duyệt chính thức tổng thể kế hoạch

năm, chậm nhất sau 05 ngày làm việc và trước 15/1 Tổng Giám đốc thông

báo chỉ tiêu kế hoạch hàng năm cho Sở giao dịch, chi nhánh loại 1, loại 2.

Trường hợp cần thiết Tổng Giám đốc sẽ tổ chức bảo vệ kế hoạch đối với một

số chi nhánh trước khi giao kế hoạch chính thức.

Quy trình lập kế hoạch trong hệ thống AGRIBANK như sau

Sơ đồ 3.2: Quy trình lập kế hoạch trong hệ thống AGRIBANK

Nguồn: [62].

(1) Căn cứ dự kiến mục tiêu kinh doanh năm kế hoạch được Hội đồng

thành viên phê duyệt, Hội sở chính thông báo số kiểm tra kế hoạch năm cho

Sở giao dịch, chi nhánh loại 1, loại 2 để làm căn cứ xây dựng kế hoạch huy

động vốn năm chuẩn bị việc bảo vệ kế hoạch đối với Hội sở chính. Số kiểm

tra kế hoạch huy động vốn được gửi trước 31/10 năm hiện hành.

HỘI SỞ CHÍNH

AGRIBANK

SỞ GIAO DỊCH,

CHI NHÁNH

LOẠI 1, 2

1

2

3

82

(2) Chi nhánh loại 1, 2 căn cứ vào chiến lược kinh doanh dài hạn của

AGRIBANK; định hướng kinh doanh hàng năm của Hội đồng thành viên; chỉ

tiêu kiểm tra của Hội sở chính, xây dựng kế hoạch kinh doanh gửi Hội sở

chính, kèm theo các bản thuyết minh giải trình rõ tình hình thực hiện kế

hoạch huy động vốn kỳ trước, dự kiến kỳ kế hoạch. Biểu mẫu lập kế hoạch

hàng năm được thực hiện theo mẫu Hội sở chính gửi kèm.

Thời hạn gửi kế hoạch: Sở giao dịch, chi nhánh loại 1, loại 2 gửi về

Hội sở chính trước ngày 15/12 năm hiện hành. Giám đốc Sở giao dịch, chi

nhánh loại 1, loại 2 quy định thời hạn gửi kế hoạch của các đơn vị phụ

thuộc đảm bảo việc tổng hợp kế hoạch huy động vốn toàn đơn vị gửi về

Hội sở chính đúng thời gian quy định.

(3) Giám đốc Sở giao dịch, chi nhánh loại 1, loại 2 thực hiện bảo vệ kế

hoạch huy động vốn với Tổng giám đốc hoặc người được Tổng giám đốc uỷ

quyền. Việc tổ chức bảo vệ kế hoạch được thực hiện tại Trụ sở chính hoặc

theo vùng, tại từng địa phương sau đó được tổng hợp cân đối chung toàn quốc

làm căn cứ để trình Hội đồng thành viên phê duyệt. Các đơn vị phụ thuộc Sở

giao dịch, chi nhánh cấp 1 có trách nhiệm bảo vệ kế hoạch kinh doanh với

Giám đốc cấp trên.

Tại Hội sở chính, Ban Kế hoạch – Nguồn vốn là đầu mối tổng hợp

đăng ký, kết quả bảo vệ của chi nhánh; đề xuất xây dựng phương án chính

thức về cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn và giao chỉ tiêu HĐV cho Sở

giao dịch, chi nhánh loại 1, loại 2, trình Tổng giám đốc, trình Hội đồng thành

viên phê duyệt.

Thông báo chỉ tiêu kế hoạch huy động vốn chính thức chậm nhất 30

ngày sau khi tổ chức bảo vệ kế hoạch xong trên phạm vi toàn quốc, Hội đồng

thành viên phê duyệt tổng thể kế hoạch năm để Tổng giám đốc thông báo chỉ

tiêu kế hoạch huy động vốn hàng năm (theo mẫu biểu Hội sở chính quy định)

83

cho Sở giao dịch, chi nhánh loại 1, loại 2. Các chỉ tiêu được Tổng giám đốc

thông báo chính thức là căn cứ để điều hành kế hoạch tại cơ sở.

Bảng 3.6: Kế hoạch huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị: %

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Kế hoạch tăng

trưởng nguồn vốn 17-19 16-18 16-18 15-17 12-14 14-16

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Trong bối cảnh ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2009 và

những bất cập của nền kinh tế Việt Nam, hoạt động NH đối mặt với nhiều

khó khăn mới: Việc nới lỏng chính sách tiền tệ và thực hiện cơ chế hỗ trợ LS

khiến cho tổng phương tiện thanh toán, dư nợ TD năm 2009 ở mức cao (gần

38%); Tốc độ tăng nguồn vốn huy động thấp hơn tốc độ tăng trưởng TD nên

NH gặp khó khăn trong việc cân đối vốn.

Năm 2010, NHNN điều hành chính sách tiền tệ chủ động, linh hoạt và

thận trọng nhằm bình ổn thị trường vốn, LS và tỷ giá, góp phần kiềm chế

nhập siêu, hạn chế tình trạng găm giữ ngoại tệ của tổ chức, cá nhân; chủ động

giảm áp lực về cầu ngoại tệ, ổn định thị trường ngoại hối.

Các năm 2011 đến 2014, Cơ chế LS thỏa thuận đã có tác động tích cực,

đưa thị trường hoạt động theo quy luật cung cầu. LS huy động và tỷ giá tăng

cao, LS huy động thực của các NHTM cao hơn mức LS công bố, LS trên thị

trường liên NH cũng tăng mạnh; Tỷ giá xu hướng tiếp tục tăng, tỷ giá trần và

tỷ giá thị trường tự do chênh lệch khá lớn làm cho hiện tượng hai giá diễn

biến phức tạp đã tác động đến kế hoạch hoạt động HĐV của AGRIBANK.

3.2.2. Thực trạng ban hành chính sách huy động vốn của Agribank

Về căn bản, các chính sách về HĐV của AGRIBANK luôn phải bám

sát hệ thống các văn bản pháp luật do Quốc hội, Chính phủ và NHNN ban

84

hành, bên cạnh đó, để phù hợp với đặc điểm hoạt động của NH, AGRIBANK

cũng đã ban hành một số văn bản chính sách về HĐV và quản lý vốn huy

động. Cụ thể:

* Hệ thống các văn bản do Quốc hội, Chính phủ và NHNN ban hành

được AGRIBANK triển khai vận dụng

Hoạt động HĐV của các NHTM chịu sự chế định của hàng loạt các văn

bản pháp luật hiện hành, trong đó có một số văn bản chính sau đây:

Luật các TCTD đã được Quốc hội thông qua ngày 16/06/2010;

Nghị định số 52/2006/NĐ-CP của Chính phủ ngày 19/5/2006 về phát

hành trái phiếu DN;

Quyết định 1284/2002/QĐ-NHNN ngày 21/11/2002 của Thống đốc

NHNN Việt Nam về việc ban hành quy chế mở và sử dụng TK tiền gửi tại

NHNN và TCTD;

Quyết định số 1160/2004/QĐ-NHNN ngày 13/09/2004 của Thống đốc

NHNN Việt Nam Về việc ban hành “ Quy chế về tiền gửi tiết kiệm”;

Quyết định số 47/2006/QĐ-NHNN ngày 25/09/2006 của Thống đốc

NHNN về việc sửa đổi bổ sung một số điều của Quy chế về tiền gửi tiết kiệm

ban hành kèm theo Quyết định số 1160/2004/QĐ-NHNN ngày 13/09/2004

của Thống đốc NHNN;

Thông tư 15/2009/TT-NHNN ngày 10/8/2009 của Thống đốc NHNN

quy định về tỷ lệ tối đa của nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng cho vay trung

dài hạn;

Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20/05/2010 của Thống đốc NHNN

quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động tổ chức TD;

* Hệ thống các văn bản pháp luật do AGRIBANK ban hành

Bên cạnh việc áp dụng hệ thống các văn bản Luật chung trên đây,

những năm qua AGRIBANK cũng đã ban hành một số văn bản pháp luật về

HĐV, cụ thể:

Quyết định số 124/QĐ/HĐQT-KHTH ngày 21/02/2008 V/v ban hành

85

Quy định phát hành giấy tờ có giá của AGRIBANK để HĐV trong nước;

Quyết định số 123 /QĐ/HĐQT-KHTH ngày 21/ 02 /2008 của Hội

đồng quản trị AGRIBANK Về việc ban hành “Quy định về tiền gửi tiết kiệm

trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam”;

Quyết định số 1122/QĐ-HĐQT-KHTH ngày 25/07/2011 về việc Ban

hành Quy định về mở và sử dụng TK tiền gửi trong hệ thống AGRIBANK;

Quyết định số 115/QĐ-HĐQT-KHTH ngày 19/05/2005 của Chủ tịch

Hội đồng quản trị ban hành Quy định về xây dựng và tổ chức thực hiện kế

hoạch kinh doanh đối với sở giao dịch, chi nhánh trong hệ thống

AGRIBANK;

Quyết định số 1275/QĐ-NHNo-KHTH ngày 05/08/2009 về ban hành

quy định về quản lý vốn trong hệ thống AGRIBANK.

Định hướng chung trong các văn bản chính sách của AGRIBANK về

công tác HĐV là: “Nâng cao thị phần vốn và dịch vụ trên địa bàn đô thị, nhất

là địa bàn hai thành phố Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh để chuyển tải vốn cho

NoNT và nông dân”. Việc ban hành chính sách HĐV của AGRIBANK luôn

tuân thủ theo những nguyên tắc sau:

(i) Bám sát chính sách điều hành, chỉ đạo của Chính phủ, NHNN, thực

hiện công tác dự báo, phân tích thị trường, phân tích đối thủ cạnh tranh để

tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện các cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ

HĐV, phù hợp với quy định của pháp luật và tình hình thực tế.

(ii) Việc phát triển các sản phẩm HĐV luôn phù hợp với thị trường, đối

tượng KH, từng vùng miền, đảm bảo tính cạnh tranh cao. Triển khai các

chương trình HĐV phù hợp với cân đối vốn và tình hình thực tế. Liên kết sử

dụng sản phẩm HĐV với hoạt động TD, dịch vụ, thanh toán trong nước và

thanh toán quốc tế theo hướng ứng dụng các tiện ích của công nghệ thông tin.

Thực hiện liên kết, bán chéo sản phẩm đối với các đối tác có thỏa thuận hợp

86

tác, các công ty bảo hiểm…

(iii) Khuyến khích các Chi nhánh và cán bộ, viên chức thực hiện tốt nhiệm

vụ HĐV gắn với việc chi lương, thưởng và khuyến khích vật chất khác để tạo

động lực thực hiện tốt nhiệm vụ HĐV. Việc giao chỉ tiêu HĐV tới từng cán bộ,

viên chức tuy mới được thực hiện bắt đầu từ năm 2012 nhưng đã đem lại những

hiệu quả thiết thực, tăng được nguồn vốn và nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo

được sự đồng thuận, gắn bó của cán bộ, viên chức trong toàn hệ thống.

* Chính sách HĐV của AGRIBANK bao gồm các nội dung:

- Chính sách về sản phẩm HĐV: Với đối tượng KH của NH là rất đa

dạng nên để phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng KH AGRIBANK đưa ra

các sản phẩm HĐV rất đa dạng gắn với những cách thức hấp dẫn người gửi

tiền song không vi phạm các qui định của NHNN.

Một số sản phẩm và dịch vụ HĐV mà AGRIBANK triển khai cung cấp

cho KH bao gồm:

Tiền gửi không kỳ hạn: KH có thể sử dụng để thanh toán, chuyển

khoản sang các TK tiền gửi thanh toán, tiết kiệm gửi góp khác, thanh toán

quốc tế, TD, quản lý chi lương trên TK cho các DN, thực hiện các giao dịch

thanh toán không dùng tiền mặt: séc, ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi….; thấu chi,

phát hành thẻ, gửi nhiều nơi, rút nhiều nơi.

Tiền gửi linh hoạt: Linh hoạt về thời gian gửi thực hiện trên nhiều kênh

phân phối: Trực tiếp tại quầy; ATM; Mobilebanking; Gửi, rút nhiều nơi.

Tiền gửi có kỳ hạn lãi sau: KH được lựa chọn kỳ hạn gửi; sử dụng số

dư trên TK để vay cầm cố, bảo lãnh...

Tiền gửi có kỳ hạn lãi sau định kỳ: KH được lựa chọn các kỳ hạn gửi;

sử dụng số dư trên TK để vay cầm cố, bảo lãnh...

Tiền gửi có kỳ hạn lãi trước: KH được lựa chọn các kỳ hạn gửi, có thể

sử dụng số dư trên TK để vay cầm cố, bảo lãnh...

87

Đầu tư tự động: Đảm bảo khả năng thanh toán hàng ngày trên TK tiền

gửi thanh toán cho KH.

Đầu tư linh hoạt: Được sử dụng vốn linh hoạt, rút gốc linh hoạt từng

phần hoặc toàn bộ trước hạn.

Tiết kiệm không kỳ hạn: Được sử dụng để chuyển khoản thanh toán

tiền vay của chính chủ sở hữu tiền gửi tiết kiệm tại AGRIBANK; hoặc

chuyển khoản sang TK khác do chính chủ sở hữu tiền gửi tiết kiệm là chủ TK

tại AGRIBANK. Được sử dụng TK tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn bằng

VNĐ để chuyển khoản thanh toán tới NH khác...

Tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi sau toàn bộ: KH có thể sử dụng số dư trên

TK để vay vốn, cầm cố, bảo lãnh; xác nhận khả năng tài chính để thân nhân đi

du lịch, học tập tại nước ngoài...

Tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi sau định kỳ: KH có thể sử dụng số dư trên

TK để vay vốn, cầm cố, bảo lãnh;...

Tiết kiệm trả lãi trước toàn bộ: KH có thể sử dụng số dư trên TK để vay

vốn, cầm cố, bảo lãnh. KH nhận lãi tương ứng với số tiền và kỳ hạn gửi ngay

sau khi gửi tiền.

Tiết kiệm có kỳ hạn trả lãi trước định kỳ: KH có thể sử dụng số dư trên

TK để vay vốn, cầm cố, bảo lãnh. KH được trả lãi tương ứng với số tiền, kỳ

hạn gửi tại mỗi định kỳ đăng ký trả lãi.

Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn LS thả nổi: KH được hưởng LS thả nổi

theo thị trường không bị rủi ro về LS và được ưu đãi LS theo quy định

AGRIBANK từng thời kỳ.

Tiết kiệm linh hoạt: KH được rút gốc linh hoạt và được bảo toàn cho

phần vốn chưa sử dụng; KH có thể sử dụng số dư trên TK để vay cầm cố, bảo

lãnh; xác nhận khả năng tài chính cho mục đích cá nhân.

Tiết kiệm gửi góp hàng tháng: KH có thể gửi tiền hàng tháng vào TK

dưới nhiều hình thức: Trực tiếp tại quầy; Mobilebanking, UNC, ủy quyền cho

88

NH tự động trích tiền từ TK TGTT sang TK Tiết kiệm gửi góp.

Tiết kiệm học đường: KH có thể gửi tiền vào TK dưới nhiều hình thức

Được sử dụng số dư TK tiết kiệm đầu tư để xác nhận khả năng tài chính cho

người thụ hưởng hoặc cho chính chủ TK (trường hợp không đăng ký người

thụ hưởng) đi học tập ở nước ngoài.

Tiết kiệm gửi góp không theo định kỳ: KH có thể gửi tiền nhiều lần vào

TK dưới nhiều hình thức (trực tiếp tại quầy; Mobilebanking) tại nhiều thời

điểm khác nhau.

Tiết kiệm an sinh: KH được tích lũy thêm tiền, không giới hạn số lần

gửi vào TK tiết kiệm an sinh tại bất kỳ thời điểm nào trong thời gian tham gia

sản phẩm dưới nhiều hình thức.

Tiết kiệm bằng VND bảo đảm giá trị theo giá USD: KH gửi tiền trực

tiếp tại NH với số tiền gốc được quy đổi theo giá USD tại thời điểm gửi để

được hưởng một số tiền lớn hơn trong tương lai được quy đổi theo giá USD

tại thời điểm đến hạn.

Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn LS tự điều chỉnh tăng theo LS cơ bản của

NHNN: KH được hưởng LS tăng lên tương ứng khi LS cơ bản của NHNN tăng.

KH được hưởng mức LS cũ và LS liền kề khi LS cơ bản của NHNN giảm.

Kỳ phiếu ngắn hạn trả lãi trước toàn bộ: KH được nhận lãi trừ vào giá

kỳ phiếu khi mua. KH được chuyển nhượng, xác nhận số dư, cầm cố vay vốn

hoặc bảo lãnh cho người thứ ba vay vốn tại AGRIBANK/TCTD khác, được

chiết khấu theo quy định.

Kỳ phiếu ngắn hạn trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ hạn theo

quy định nhưng tối đa dưới 01 (một) năm. KH được chuyển nhượng, xác nhận

số dư, cầm cố vay vốn hoặc bảo lãnh cho người thứ ba vay vốn tại

AGRIBANK/TCTD khác, được chiết khấu theo quy định.

Kỳ phiếu dài hạn trả lãi trước toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ hạn theo

quy định của AGRIBANK, được nhận lãi trừ vào giá khi mua với mức LS

89

cạnh tranh

Kỳ phiếu dài hạn trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn nhiều kỳ hạn đa

dạng theo quy định của AGRIBANK.

Kỳ phiếu dài hạn trả lãi định kỳ: KH được lựa chọn các loại kỳ hạn với

LS ưu đãi, nhận lãi tại nhiều thời điểm theo định kỳ trả lãi Kỳ phiếu, được

hưởng LS tiền gửi không kỳ hạn hiện hành đối với thời gian sau hạn.

Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn trả lãi trước toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ

hạn theo quy định nhưng tối đa dưới 01 năm, được nhận lãi trừ vào giá chứng

chỉ khi mua với mức LS cạnh tranh.

Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ

hạn theo quy định nhưng tối đa dưới 1 năm, được bảo đảm an toàn, bí mật

mọi thông tin cá nhân.

Chứng chỉ tiền gửi dài hạn trả lãi trước toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ

hạn, được nhận lãi trừ vào giá chứng chỉ khi mua với mức LS cạnh tranh, hấp

dẫn và được bảo đảm an toàn, bí mật mọi thông tin cá nhân.

Chứng chỉ tiền gửi dài hạn trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn nhiều

kỳ hạn đa dạng, KH được nhận lãi khi đến hạn với mức LS cạnh tranh, hấp

dẫn và được bảo đảm an toàn, bí mật mọi thông tin cá nhân.

Chứng chỉ tiền gửi dài hạn trả lãi định kỳ: KH được lựa chọn các loại

kỳ hạn với LS ưu đãi, nhận lãi tại nhiều thời điểm theo định kỳ trả lãi chứng

chỉ, được hưởng LS tiền gửi không kỳ hạn hiện hành đối với thời gian sau

hạn.

Tín phiếu ngắn hạn trả lãi trước toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ hạn theo

quy định nhưng tối đa dưới 01 (một) năm, được nhận lãi trừ vào giá tín phiếu

khi mua với mức LS cạnh tranh, hấp dẫn và được bảo đảm an toàn, bí mật

mọi thông tin cá nhân, được bảo hiểm tiền gửi (trừ KH là tổ chức, người mua

tín phiếu vô danh).

90

Tín phiếu ngắn hạn trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ hạn theo

quy định nhưng tối đa dưới 01 (một) năm, được bảo đảm an toàn, bí mật mọi

thông tin cá nhân, được bảo hiểm tiền gửi (trừ KH là tổ chức, người mua tín

phiếu vô danh).

Tín phiếu dài hạn trả lãi trước toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ hạn

theo quy định của AGRIBANK, được nhận lãi trừ vào giá khi mua với

mức LS cạnh tranh, hấp dẫn và được bảo đảm an toàn, bí mật mọi thông

tin cá nhân, được Bảo hiểm tiền gửi (trừ KH là tổ chức, người mua tín

phiếu vô danh).

Tín phiếu dài hạn trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn nhiều kỳ hạn

đa dạng theo quy định của AGRIBANK, KH được nhận lãi khi đến hạn với

mức LS cạnh tranh, hấp dẫn và được bảo đảm an toàn, bí mật mọi thông tin cá

nhân, được Bảo hiểm tiền gửi (trừ KH là tổ chức, người mua tín phiếu vô

danh).

Tín phiếu dài hạn trả lãi định kỳ: KH được lựa chọn các loại kỳ hạn với

LS ưu đãi, nhận lãi tại nhiều thời điểm theo định kỳ trả lãi tín phiếu, được

hưởng LS tiền gửi không kỳ hạn hiện hành đối với thời gian sau hạn, được

bảo hiểm tiền gửi (trừ KH là tổ chức, người mua tín phiếu vô danh).

Trái phiếu trả lãi trước toàn bộ: KH được lựa chọn kỳ hạn theo quy

định của Agribank, được nhận lãi trừ vào giá trái phiếu khi mua với mức LS

cạnh tranh, hấp dẫn và được bảo đảm an toàn, bí mật mọi thông tin cá nhân,

được Bảo hiểm tiền gửi (trừ KH là tổ chức, người mua trái phiếu vô danh).

Trái phiếu trả lãi sau toàn bộ: KH được lựa chọn nhiều kỳ hạn đa dạng

theo quy định của AGRIBANK, KH được nhận lãi khi đến hạn với mức LS

cạnh tranh.

Trái phiếu trả lãi định kỳ: KH được lựa chọn nhiều kỳ hạn đa dạng,

91

nhận lãi tại nhiều thời điểm theo định kỳ trả lãi trái phiếu và được hưởng LS

tiền gửi không kỳ hạn hiện hành đối với thời gian sau hạn.

AGRIBANK cũng thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ, thi tìm

hiểu sản phẩm, dịch vụ, các hình thức HĐV của AGRIBANK để nâng cao

trình độ cho cán bộ giao dịch, kiểm soát, hậu kiểm trong công tác HĐV. Tuy

nhiên các hình thức HĐV của AGRIBANK còn đơn điệu, thiếu tính linh hoạt,

chậm được bổ sung sửa đổi, khả năng cạnh tranh chưa cao, chưa có nhiều sản

phẩm mới, sản phẩm theo vùng miền và đối tượng KH…Một số sản phẩm

được KH đánh giá cao nhưng còn vướng mắc về công nghệ thông tin, quy

định áp dụng LS, phương pháp tính trả lãi. Một số sản phẩm không còn phù

hợp, hiệu quả thấp như loại hình tiền gửi tiết kiệm bậc thang.

* Chính sách về kỳ hạn của nguồn vốn huy động

Về căn bản, AGRIBANK huy động vốn trong tất cả các kỳ hạn theo

yêu cầu của người gửi tiền, song để bảo đảm sự phù hợp giữa kỳ hạn huy

động và cho vay/đầu tư nhằm giảm thiểu rủi ro kỳ hạn tiềm ẩn, thì

AGRIBANK chú trọng nguồn vốn huy động có kỳ hạn từ 1-2 năm, kỳ hạn

này phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn của NH.

* Chính sách về lãi suất huy động và chi phí huy động vốn

Để huy động được nguồn vốn nhàn rỗi trong nền kinh tế thì LS là nhân tố

có tính chất quyết định, chính từ quan điểm này cho nên những năm trước đây,

AGRIBANK đã đưa ra một số sản phẩm huy động tiết kiệm khá hấp dẫn dành

cho KH, với những sản phẩm này mặc dù nó giúp NH huy động được lượng vốn

khá lớn, nhưng đây cũng chính là hạn chế bởi các công cụ HĐV này đã khiến

chi phí HĐV gia tăng, thậm chí một số nơi còn làm suy giảm uy tín của NH.

Một số năm gần đây, với quan điểm tuân thủ chính sách về trần LS của NHNN

và chính điều này cũng đã góp phần giúp giảm chi phí HĐV của NH.

92

3.2.3. Tổ chức thực hiện huy động vốn

3.2.3.1. Tổ chức bộ máy điều hành huy động vốn

Sơ đồ 3.3: Tổ chức bộ máy điều hành huy động vốn tại AGRIBANK

Nguồn: [45].

Sơ đồ 3.2 mô tả khái quát bộ máy tổ chức điều hành công tác HĐV của

Agribank:

Về cơ cấu tổ chức: Bộ máy quản lý HĐV của AGRIBANK được xuyên

suốt từ Trụ sở chính đến chi nhánh, Phòng giao dịch.

Hội đồng Thành viên

(Xây dựng chiến lược về nguồn vốn)

Tổng Giám đốc

(Tổ chức thực hiện chiến lược)

Phó TGĐ

Phụ trách KH-NV

Ban Đầu tư

Sở Giao dịch Các chi nhánh

cấp I, II Các công

ty con

Các công ty

liên kết

Phó TGĐ

Phụ trách Đầu tư

Ban Kiểm soát

Hội đồng thành viên

Phòng nghiệp vụ,

Phòng Giao dịch Chi nhánh

Loại III

Phòng nghiệp vụ

Phòng Giao dịch

Các phòng, ban

Chuyên môn

Trụ sở Chính

Ban Kế hoạch

Tổng hợp

93

Về nguồn nhân lực: AGRIBANK là NHTM lớn nhất Việt Nam, có

mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc với gần 2.300 chi nhánh và phòng giao

dịch với tổng số trên 36.000 cán bộ.

Với mô hình và cơ chế tổ chức quản lý, điều hành hiện tại,

AGRIBANK đã theo dõi được thường xuyên việc thực hiện các chỉ tiêu kế

hoạch của chi nhánh, giúp công tác quản lý, điều hành được nhanh nhậy kịp

thời. Nâng cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của Chi nhánh. Khuyến khích

các Chi nhánh chú trọng hơn đến công tác HĐV nhất là nguồn vốn có tính ổn

định. Sử dụng hợp lý các công cụ kế hoạch (Phí điều hoà vốn nội, ngoại tệ,

Tỷ lệ an toàn chi trả, Phí tiền gửi dự trữ thanh toán, tiền gửi dự trữ bắt

buộc…) tạo tính tự chủ trong công tác HĐV, nhất là từ khi áp dụng quản lý

dòng tiền ra - vào trên TK điều chuyển vốn (TK 519). AGRIBANK cũng đã

ban hành các văn bản về Quy định quản lý thanh khoản trong hệ thống, tạo

tiền đề cho công tác quản lý thanh khoản.

3.2.3.2. Triển khai các hình thức huy động vốn

AGRIBANK chỉ đạo các Chi nhánh triển khai đầy đủ các sản phẩm

HĐV (đã đề cập), ban hành Cẩm nang HĐV phổ biến tới từng cán bộ. Cẩm

nang HĐV được xây dựng nhằm hỗ trợ cho cán bộ các chi nhánh có công cụ

tra cứu về các sản phẩm HĐV, phương pháp tiếp cận KH và tư vấn cho KH

sử dụng sản phẩm HĐV của AGRIBANK một cách thuận tiện, hiệu quả.

3.2.3.3. Thực hiện các nghiệp vụ huy động vốn

* Nghiệp vụ huy động tiền gửi

Với phương châm “Ở đâu có nguồn vốn nhàn rỗi ở đó có sự hiện diện

của Agribank với SPDV có chất lượng, với phong cách phục vụ tận tình,

chuyên nghiệp và tin cậy”, bên cạnh đó là những điều kiện thuận lợi của

AGRIBANK như: (i) Cơ sở vật chất, môi trường cảnh quan tại nơi giao dịch

của AGRIBANK khang trang, phương tiện máy móc thiết bị hiện đại, đảm

94

bảo giao dịch thông suốt; (ii) Chất lượng phục vụ của nhân viên ngày càng

được cải thiện theo chiều hướng tích cực. Cán bộ giao dịch có khả năng

chuyên môn cao, hiểu biết sâu về nghiệp vụ cũng như xác sản phẩm HĐV,

sẵn sàng tư vấn chính xác, kịp thời cho KH. Tốc độ xử lý giao dịch nhanh

chóng, chính xác, an toàn; (iii) Mạng lưới Chi nhánh, Phòng giao dịch rộng

khắp của AGRIBANK: Đến 31/12/2014, hệ thống mạng lưới AGRIBANK

gồm có 147 Chi nhánh loại I, II; 793 Chi nhánh loại III; 1.315 Phòng giao

dịch; 2.300 máy ATM, 01 chi nhánh nước ngoài, 03 văn phòng đại diện, 03

đơn vị sự nghiệp. Sự kết hợp của mạng lưới chi nhánh rộng khắp, hạ tầng

công nghệ thông tin hiện đại và sản phẩm khác biệt tạo cho AGRIBANK một

ưu thế cạnh tranh tuyệt đối.

Số liệu về tình hình huy động tiền gửi tại AGRIBANK qua các năm

trong giai đoạn 2011-2016 (Bảng 3.1) cho thấy: huy động tiền gửi có sự tăng

trưởng tương đối ổn định trong giai đoạn được khảo sát.

Đi sâu xem xét cho thấy:

Xét theo kỳ hạn: Nguồn vốn huy động có kỳ hạn dưới 12 tháng thường

chiếm tỷ trọng cao qua các năm.

Cụ thể: Năm 2011 nguồn vốn huy động dưới 12 tháng chiếm tỷ trọng

49%; năm 2012 tỷ trọng tăng lên đạt 54%; Năm 2013 59%. Năm 2014 tỷ trọng

có giảm đôi chút, song vẫn đạt 49%; Năm 2015 đạt 53%; Năm 2016 đạt 49%.

Trong khi đó, nguồn vốn huy động không kỳ hạn và kỳ hạn 12 tháng

trở lên tỷ trọng có xu hướng duy trì tỷ lệ ở mức thấp. Cụ thể: năm 2011 tỷ

trọng loại tiền gửi kỳ hạn 12 tháng trở lên chiếm 30,23% tổng nguồn vốn huy

động, năm 2012 tỷ trọng này giảm xuống chỉ còn chiếm 26,41%; năm 2013

chiếm 26%. Năm 2014 tỷ trọng này có tăng đối chút ở mức 36 %.. Vốn huy

động có xu hướng rút ngắn kỳ hạn sẽ khiến NH khó khăn hơn trong cho vay

và NH cũng chỉ có thể lựa chọn kỳ hạn cho vay ngắn hơn nếu như không

muốn rủi ro kỳ hạn xảy ra.

95

- Xét theo đối tượng KH: Tiền gửi từ khu vực dân cư luôn chiếm tỷ

trọng tương đối cao và xu hướng ngày càng tăng lên. Cụ thể: Năm 2011 tiền

gửi từ khu vực dân cư chiếm 46%, năm 2012 tăng lên và chiếm 53%; năm

2013 tỷ trọng chiếm 55% và năm 2014 chiếm tới 60%; năm 2015 chiếm 62%

và năm 2016 chiếm tới 63%. Điều này cũng có nghĩa là đối tượng KH cá

nhân luôn rất quan trọng đối với tiền gửi huy động của Agribank. Nhưng do

đối tượng KH cá nhân luôn rất nhạy cảm với LS, đặt trong bối cảnh môi

trường tài chính biến động phức tạp, tồn tại lạm phát kỳ vọng, thì NH sẽ phải

tăng chi phí huy động nguồn nếu muốn duy trì và mở rộng nguồn vốn huy

động từ những KH này.

- Xét theo loại tiền: Tiền gửi bằng VND luôn chiếm tỷ trọng cao. Cụ

thể: năm 2011, tỷ trọng huy động bằng VND chiếm 87% tổng nguồn vốn huy

động, năm 2012 chiếm 89%, năm 2013 chiếm 83%; năm 2014 chiếm 79%;

năm 2015 chiếm 95%; Năm 2016 chiếm 97%.

* Nghiệp vụ huy động tiền vay

Vay ngân hàng nhà nước

Là một NHTM 100% vốn Nhà nước, hoạt động chủ yếu theo chỉ định

của Chính phủ trong lĩnh vực NoNT, nên hàng năm AGRIBANK luôn được

vay vốn từ NHNN với qui mô lớn. Đây được xem là một trong những nguồn

vốn quan trọng giúp AGRIBANK xử lý các nhu cầu về vốn TD ngày càng

tăng cao trong khu vực NoNT của Việt Nam theo các chương trình “Tam

nông” do Chính phủ chỉ định cũng như các nhu cầu cho vay khác trong

NoNT cũng như các khu vực kinh tế khác.

96

Bảng 3.7: Vay vốn từ ngân hàng nông nghiệp và nghiệp vụ thị trƣờng mở

(OMO) của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị: tỷ VND

Năm Vay NHNN (TK 403 ) Nghiệp vụ OMO với NHNN

Doanh Số Số Dƣ Doanh Số Số Dƣ

2011 8.000 8.000 22.432 0

2012 75.817 20.817 53.182 3.817

2013 155.515 33.466 115.516 18.392

2014 37.521 5.252 33.522 5.252

2015 9.574 38 9.536 0

2016 5.289 335 4.992 0

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.7 cho thấy những năm qua doanh số và số dư vay vốn từ

NHNN của AGRIBANK không lớn, chủ yếu thông qua kênh vay tái cấp vốn

và nghiệp vụ Thị trường mở. Cụ thể:

Về kênh vay tái cấp vốn: Tái cấp vốn là hình thức cấp TD có bảo đảm

của NHTW nhằm cung ứng vốn ngắn hạn và phương tiện thanh toán cho

NHTM. NHTW áp dụng các hình thức tái cấp vốn sau: (i) Chiết khấu, tái

chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn; (ii) Cho vay có đảm

bảo bằng các chứng từ có giá ngắn hạn; (iii) Cho vay lại theo hồ sơ TD.

Doanh số phát sinh từ nghiệp vụ vay tái cấp vốn của Agribank những năm

qua là không ổn định, tăng giảm thất thường: Nếu như năm 2011 doanh số

vay tái cấp vốn chỉ là 8.000 tỷ đồng, thì năm 2012 doanh số vay tái cấp vốn

tăng vọt tới 75.817 tỷ đồng – tức là gấp gần 10 lần so với năm 2009. Năm

2013, doanh số vay tái cấp vốn của NH tiếp tục tăng đạt 155.515 tỷ đồng. Từ

Năm 2014 Doanh số và số dư vay NHNN có xu hướng giảm. Cụ thể năm

2014 còn 37.521 tỷ đồng, năm 2015: 9.574 tỷ đồng, năm 2016: 5.289 tỷ đồng.

97

Vay trên thị trường liên ngân hàng

Vay từ các TCTD khác thông qua thị trường liên NH cũng được

AGRIBANK quan tâm nhằm xử lý nhu cầu về thanh khoản. Cụ thể: Trong

giai đoạn 2011 -2013 khi mà nhu cầu vốn TD của nền kinh tế tăng trưởng

nóng dẫn đến nhu cầu vốn tăng cao, các NHTM có sự cạnh tranh quyết liệt.

Agribank bị tác động không nhỏ từ các NHTMCP do cơ chế HĐV của các

NHTMCP linh hoạt hơn. Mặt khác giai đoạn này NHNN cũng chưa xiết chặt

việc quản lý cạnh tranh, đặc biệt là quản lý về lãi suất. Do thực thi nghiêm các

qui định của NHNN trong HĐV, nên giai đoạn này Agribank có khó khăn

trong thanh khoản đặc biệt trong những tháng cuối năm. Dẫn đến khó khăn

trong việc tuân thủ yêu cầu về tỷ lệ dự trữ bắt buộc, dự trữ thanh toán theo qui

định của NHNN. Mặt khác, do chất lượng TD của ngành NH nói chung trong

giai đoạn này còn nhiều bất cập, dẫn tới cung-cầu về thanh khoản của

AGRIBANK trong một số giai đoạn có sự căng thẳng, buộc NH phải xử lý

thông qua vay vốn trên thị trường liên NH.

Bảng 3.8 Tình hình vay vốn của AGRIBANK từ các tổ chức tín dụng khác

Đơn vị: Tỷ VND

Năm Số dƣ đầu Doanh số Nợ Doanh số Có Số dƣ cuối

2011 - 110.771 133.203 22.432

2012 22.432 77.813 56.615 234

2013 234 37.218 50.248 13.300

2014 13.300 28.150 14.850 -

2015 - 900 900 -

2016 - 5.400 5.400 -

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.8 cho thấy: Doanh số vay vốn từ thị trường liên NH của

AGRIBANK có xu hướng giảm dần trong giai đoạn 2011-2016. Cụ thể: Nếu

như năm 2011 doanh số vay vốn từ thị trường liên NH đạt tới 133.203 tỷ

đồng, thì năm 2012 giảm xuống chỉ còn 56.615 tỷ đồng, năm 2013 là 50.248

98

tỷ đồng. Năm 2014 là 14.850 tỷ đồng. Cuối các năm 2014, 2015, 2016 không

còn số dư. Điều này cho thấy việc vay các TCTD của AGRIBANK chỉ nhằm

đáp ứng những khó khăn tạm thời về thanh khoản.

3.2.4. Theo dõi, đánh giá công tác huy động vốn

Tổng Giám đốc AGRIBANK có trách nhiệm chỉ đạo tổ chức kiểm tra

thường xuyên hay đột xuất tình hình thực hiện kế hoạch tại Sở giao dịch, Chi

nhánh loại 1, loại 2. So sánh kết quả thực hiện được với chỉ tiêu kế hoạch đặt

ra, so sánh việc thực hiện kỳ này với kết quả thực hiện những kỳ trước để chỉ

rõ những mặt được, mặt còn hạn chế để đưa ra những điều chỉnh kịp thời.

Kiểm soát việc quản lý HĐV theo đúng cơ chế hiện hành của NHNN và của

AGRIBANK.

Trong những năm gần đây, hoạt động kiểm soát quản lý HĐV được

lãnh đạo AGRIBANK quan tâm, nhưng tình hình HĐV trở nên khó khăn, NH

phải tiếp cận các nguồn vốn đắt hơn. Chủ thể trong kiểm soát quản lý HĐV

tại AGRIBANK gồm: Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám

đốc; bộ phận giúp việc, tham mưu là Ban Kế hoạch – Nguồn vốn, Ban Kiểm

tra kiểm soát nội bộ; Giám đốc và các phó Giám đốc, Phòng kế hoạch, kiểm

tra của chi nhánh kiểm soát thực hiện kế hoạch quản lý HĐV. Trong quá trình

kiểm soát quản lý HĐV, Ban Kế hoạch Nguồn vốn tại Hội sở chính và phòng

kế hoạch tại chi nhánh phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện vai trò đầu

mối kiểm soát, giúp Ban lãnh đạo NH thực hiện nhiệm vụ này.

Việc kiểm soát được thực hiện tại chi nhánh của AGRIBANK như sau:

(1) Lãnh đạo NH quyết định kế hoạch HĐV hàng năm, kế hoạch này

được phân chia theo tiến độ quý và cho từng đơn vị, cá nhân.

(2) Tổ chức giao kế hoạch HĐV cho các đơn vị, đây là nhiệm vụ gắn

với đánh giá kết quả hoạt động, thi đua khen thưởng hàng năm đối với từng

chi nhánh và từng bộ phận.

(3) Theo dõi, báo cáo về tình hình thực hiện chỉ tiêu HĐV của mỗi cá

nhân, bộ phận và toàn Chi nhánh hàng ngày.

99

(4) So sánh kết quả HĐV đạt được của chi nhánh với kế hoạch giao.

(5) Phân tích, đánh giá kết quả đạt được để có những biện pháp chỉ đạo

điều hành tiếp theo.

Căn cứ vào tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch là chỉ tiêu về tổng

nguồn vốn, Hội sở chính (đầu mối là Ban Kế hoạch – Nguồn vốn) tổ chức

thực hiện kiểm tra chuyên đề hàng năm về kế hoạch kinh doanh, trong đó có

việc quản lý HĐV. Các chỉ tiêu kiểm tra là về Tổng nguồn vốn huy động, tỷ

lệ tiền gửi dân cư so với chỉ tiêu đã giao, LS huy động, vi phạm hạn mức dư

nợ dư có TK điều chuyển vốn nội bộ. Việc kiểm tra đột xuất chỉ thực hiện khi

tại Hội sở chính hoặc chi nhánh có sự vi phạm về kỷ luật kế hoạch, vi phạm

về quy chế tổ chức huy động, LS huy động.

3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HUY ĐỘNG VỐN CỦA AGRIBANK

THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ

3.3.1. Qui mô và tốc độ tăng trƣởng nguồn vốn huy động

Bảng 3.9: Một số chỉ tiêu về huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn

2011-2016

Đơn vị: Tỷ VND

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Tổng NV 464.763 495.992 601.559 663.381 742.331 853.527

Huy động tiền gửi 434.331 474.941 554.792 657.028 740.893 852.791

Vay NHNN 8.000 20.817 33.467 5.252 38 336

Vay liên NH 22.432 234 13.300 1.101 1.400 400

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.9 cho thấy qui mô nguồn vốn huy động tại AGRIBANK là khá

lớn. Cụ thể: Năm 20011 đạt tới 464.763 tỷ đồng; Năm 2012 đạt 495.992 tỷ

đồng; Năm 2013 đạt 601.559 tỷ đồng; năm 2014 đạt 663.381 tỷ đồng; năm

2015 đạt 742.331 tỷ đồng và năm 2016 đạt 853.527 tỷ đồng.

Nếu xét theo tốc độ tăng trưởng HĐV thì có thể thấy rằng: nguồn vốn huy

động của NH có sự tăng trưởng thiếu ổn định qua các năm: 6,7% năm 2012; 21%

100

năm 2013; 10% năm 2014; 12% năm 2015; 15% năm 2016.

Sở dĩ nguồn vốn huy động hàng năm của AGRIBANK chưa có sự ổn

định chủ yếu là do nguồn vay từ thị trường liên NH có những biến động theo

chiều hướng giảm dần. Lý do là giai đoạn sau năm 2010 AGRIBANK tăng

cường các biện pháp nhằm kiểm soát TD để tăng cường năng lực thanh khoản

nên nhu cầu vay thanh khoản từ thị trường liên NH giảm dần. Trong khi đó,

nguồn vốn vay từ các khoản tiền gửi huy động và vay từ NHNN có sự tăng

lên liên tục qua các năm, nhất là vốn huy động tiền gửi: Bảng 3.10 cho thấy

HĐV tiền gửi trong giai đoạn được khảo sát có sự tăng trưởng khá ổn định,

đặc biệt trong các năm 2014 và 2015 tăng trưởng nguồn vốn tương đối cao.

3.3.2. Cơ cấu nguồn vốn huy động

Bảng 3.10: Cơ cấu huy động vốn tiền gửi và vốn vay tại AGRIBANK

giai đoạn 2011-2016 (%)

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Huy động tiền gửi 93 96 92 99 100 100

Vay NHNN 2 4 6 1 0 0

Vay liên NH 5 0 2 0 0 0

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.10 cho thấy: Trong tổng nguồn vốn huy động hàng năm tại

AGRIBANK thì nguồn vốn huy động tiền gửi luôn chiếm tỷ trọng rất cao. Tỷ

trọng nguồn vốn huy động tiền gửi và tiền vay từ thị trường liên NH có xu

hướng giảm xuống, đặc biệt là nguồn vốn vay từ thị trường liên NH.

Cụ thể:

Nguồn vốn vay từ thị trường liên NH có sự giảm xuống liên tục cả về

số tuyệt đối lẫn tỷ trọng: Nếu như năm 2011 nguồn vốn vay liên NH chiếm tỷ

trọng 5% thì năm 2012 không phát sinh, năm 2013 tiếp tục phát sinh song tỷ

trọng cũng chỉ chiếm 2%. Các năm sau đó không phát sinh vay liên NH

Nguồn vốn vay từ NHNN có xu hướng giảm dần về tỷ trọng song thiếu

ổn định: Nếu như năm 2011 nguồn vay NHNN chỉ chiếm tỷ trọng 2,%, thì

101

năm 2012 tỷ trọng tăng lên 4%, năm 2013 chiếm tới 6%, song tới năm 2014

giảm xuống chỉ còn chiếm tỷ trọng 1% và các năm 2015 và 2016 không phát

sinh vay NHNN.

Trong khi đó, nguồn vốn huy động từ tiền gửi tỷ trọng ngày càng tăng

trong cơ cấu HĐV của NH: Năm 2011 chiếm 93%, năm 2012 chiếm 96%,

năm 2013 giảm đối chút chỉ còn chiếm 92% nhưng năm 2014 lại tăng mạnh

và đạt tới 99% và các năm 2015 và 2016 chiếm tỷ trọng 100% [51]; [56].

Sự thay đổi về cơ cấu HĐV như trên đây là do các năm 2011, 2012 và

2013 xuất hiện các cuộc chạy đua nâng LS huy động với hàng loạt NHTMCP

tăng nóng LS huy động gây khó khăn rất lớn cho AGRIBANK khi NH này

tuân thủ các qui định về trầ LS huy động của NHNN ban hành. Sự khó khăn

trong HĐV tiền gửi khiến AGRIBANK phải tăng cường vay từ NHNN và vay

liên NH. Các năm sau đó, cuộc chạy đua nâng LS được kiểm soát nên tạo

thuận lợi cho AGRIBANK trong HĐV bởi dẫu sao thì đây vẫn là một NHTM

có uy tín hàng đầu tại Việt Nam.

Đi sâu xem xét cơ cấu huy động tiền gửi (bảng 3.11) cho thấy:

Bảng 3.11: Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn, đối tƣợng khách hàng và

loại tiền tại AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị tính: (%)

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Theo kỳ hạn - Không kỳ hạn 20,40 19,20 14,60 15,30 17,00 17,80

- Dưới 12 tháng 49,40 54,40 59,10 48,90 53,20 48,50

- 12 tháng trở lên 30,20 26,40 26,30 35,80 29,80 33,70

Theo đối tượng KH

- Tiền gửi dân cư 46,10 52,91 55,60 6000 62,00 63,00

- Tiền gửi tổ chức 53,90 47.09 45,40 40,00 38,00 37,00

Theo loại tiền

- VND 86,95 88,93 83,00 79,00 95,00 97,00

- Ngoại tệ,vàng qui vnđ 13,05 11,07 17,00 21,00 5 3

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

102

Về cơ cấu kỳ hạn: Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn có xu hướng giảm

dần: đạt 20,40% năm 2011 nhưng đến năm 2016 giảm xuống chỉ còn chiếm

17,8%. Tương tự, nguồn vốn huy động với kỳ hạn dưới 12 tháng có sự tăng

giảm thất thường và cũng đang có xu hướng sụt giảm dần về tỷ trọng: Chiếm

tới 49,40% năm 2011, đến năm 2012 chiếm 54,40%; năm 2013 có sự tăng lên

và chiếm 59,10%, nhưng đến năm 2014 lại giảm xuống và chỉ còn chiếm

48,90%, năm 2015 tăng lên và chiếm 53,20% nhưng năm 2016 lại giảm

xuống và chỉ chiếm 48,50% [51]; [56]. Trong khi đó, tiền gửi có kỳ hạn trên

12 tháng cũng có sự tăng giảm không ổn định về tỷ trọng: Nếu như năm 2011

tỷ trọng chỉ đạt 30,2% thì đến năm 2016 tỷ trọng chiếm tới 33,70%. Xu

hướng diễn biến này có nguyên nhân chủ yếu do môi trường TD có nhiều

biến động mặt khác chính sách LS huy động tiền gửi của NH khuyến khích

gửi tiền kỳ hạn dài thay đổi theo từng thời kỳ. Sự thay đổi về cơ cấu kỳ hạn

như vậy là do những năm gần đây lạm phát của Việt Nam đã căn bản được

kiểm soát, tạo niềm tin trong dân chúng và từ đó khuyến khích họ kéo dài kỳ

hạn gửi tiền. Sự thay đổi về cơ cấu kỳ hạn gửi tiền này về cơ bản giúp xử lý

vấn đề rủi ro kỳ hạn cho NH, song có một thực tế là vốn cho vay của

AGRIBANK chủ yếu là ở kỳ hạn 6 tháng – 1 năm nên kỳ hạn tiền gửi dài

hơn một năm khiến NH sẽ phải trả chi phí lãi cao hơn, mặt khác nó cũng chưa

phù hợp với cơ cấu cho vay của NH (bảng 3.2) – điều này cũng khiến rủi ro

TD tiềm ẩn cao.

Về cơ cấu KH gửi tiền: xu hướng diễn biến ngược chiều nhau giữa tỷ

trọng tiền gửi khu vực dân cư và tổ chức cho thấy tầm quan trọng của tiền gửi

khu vực dân cư đang gia tăng những năm qua. Cụ thể: Nếu như năm 2011 tiền

gửi khu vực dân cư chỉ chiếm tỷ trọng 46,10% thì đến năm 2016 chiếm tới

63%. Diễn biến này cho thấy AGRIBANK đang chuyển dần ưu tiên sang huy

103

động tiền gửi từ khu vực dân cư nhằm tăng hiệu quả hoạt động TD của NH.

Về cơ cấu loại tiền huy động: Chủ yếu vẫn là huy động bằng nội tệ với

tỷ trọng tăng dần: Chiếm tỷ trọng 86,95% năm 2011 và năm 2016 chiếm tới

97%. Xu hướng này có nguyên nhân từ sự kiểm soát chặt chẽ hoạt động HĐV

ngoại tệ và vàng của NHNN cũng như những rủi ro tiềm ẩn từ các hoạt động

huy động vàng và ngoại tệ khiến AGRIBANK giảm HĐV ngoại tệ.

3.3.3. Thị phần huy động vốn

Bảng 3.12: Thị phần huy động vốn tiền gửi của AGRIBANK giai đoạn

2011-2016

Đơn vị tính: Tỷ VND

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

HĐV toàn ngành 1.799.000 2.289.000 2.606.774 3.795.380 4.364.686 4.945.189

HĐV Agribank 434.331 474.941 554.792 657.028 740.893 852.791

Tỷ trọng 24,1% 20,7% 21,3% 17,3% 17% 17,2%

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56] và tổng hợp của tác giả

Bảng 3.12 cho thấy diễn biến thị phần HĐV của AGRIBANK liên tục

bị sụt giảm trong giai đoạn được khảo sát, trong đó: năm 2012 thị phần HĐV

của NH sụt giảm rất mạnh: từ mức 24,1% (năm 2011) xuống chỉ còn 20,7%

(năm 2012), 21,3% (năm 2013), 17,3 % (năm 2014), 17% (năm 2015) và

17,2% (năm 2016). Sự sụt giảm thị phần này chủ yếu do chịu sự cạnh tranh

quyết liệt từ các tổ chức tài chính tham gia vào thị trường HĐV ngày càng

tăng, không ít tổ chức đưa ra các biện pháp cạnh tranh không lành mạnh trong

khi AGRIBANK vẫn chủ trương tuân thủ nghiêm túc các qui định HĐV của

NHNN. Nhưng có một nguyên nhân quan trọng khác đó là AGRIBANK vẫn

chưa thực sự chú trọng vào phân khúc KH quan trọng của NH đó là dân cư

các khu vực nông thôn, thực tế cho thấy rằng những năm qua HĐV của

AGRIBANK chủ yếu vẫn hướng vào khu vực đô thị lớn – đây vẫn là phân

khúc thị trường có sự cạnh tranh rất nóng.

104

Tuy nhiên với thị phần trung bình trong 6 năm gần 18% AGRIBANK

thể hiện là NH chiến tỷ trọng HĐV lớn nhất và có đóng góp quan trọng trong

việc tăng trưởng nguồn vốn huy động của nền kinh tế.

3.3.4. Chi phí huy động vốn

LS HĐV phản ánh giá cả đầu vào hay chi phí phải trả cho nguồn vốn

huy động. Các khoản phí này càng thấp thì càng giúp NH tăng mức chênh

lệch LS đầu ra – đầu vào. Với cùng một lượng vốn huy động được, chi phí

phải trả càng thấp thì nguồn vốn huy động được càng hiệu quả.

Bảng 3.13 cho thấy diễn biến chi phí HĐV của AGRIBANK trong giai

đoạn 2011-2016

Bảng 3.13: Tổng hợp chi phí huy động vốn/Qui mô huy động vốn tiền gửi

tại AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị: Tỷ VND

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Tổng tiền

vốn huy động 434.331 474.941 554.792 657.028 740.893 852.791

Chi phí HĐV 30.837,5 38.945,2 49.567,6 51.803,6 49.491,4 44.862,4

Chi phí HĐV

/ vốn huy động (%) 7 8 9 8 7 5

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.13 cho thấy: Tỷ lệ chi phí huy động vốn của AGRIBANK có

những diễn biến khá thất thường, cụ thể: Tăng dần trong giai đoạn 2011-

2013, sau đó lại có xu hướng giảm dần, tỷ lệ chi phí HĐV bình quân của

NH năm 2013 lên tới 9%, sau đó giảm xuống còn 7% năm 2015 và 5% năm

2014. Sở dĩ “giá” vốn huy động của NH tăng dần trong giai đoạn 2011-

2013 là do trong giai đoạn này AGRIBANK phải đối mặt với các cuộc

chạy đua nâng LS và để duy trì thanh khoản buộc NH cũng phải nâng LS

huy động nguồn. Năm 2014 LS huy động bắt đầu giảm xuống dẫn tới chi

105

phí vốn của NH cũng giảm theo và mức giảm khá nhanh do AGRIBANK

duy trì LS theo chỉ đạo của NHNN, đồng thời, công tác quản lý huy động

nguồn cũng được NH chú ý tăng cường.

3.3.5. Tính sát thực của kế hoạch huy động vốn

Kết quả thực tế

Tính sát thực của kế hoạch = x 100

Kế hoạch đặt ra

Bảng 3.14: Tình hình thực hiện huy động vốn so kế hoạch tại AGRIBANK

Đơn vị: %

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

KH tăng trưởng NV 17-19 16-18 16-18 15-17 12-14 14-16

Thực hiện 12,6 9,4 16,8 18,4 12,8 15,1

Thực hiện / Kế hoạch 84 72 112 123 107 104

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.14 cho thấy: trong các năm 2011 và 2012 HĐV không đạt chỉ

tiêu kế hoạch đặt ra, các năm sau đó luôn đạt và vượt mục tiêu kế hoạch,

trong đó, năm 2014 vượt tới trên 23%. Cũng cần lưu ý là nếu như năm 2011

AGRIBANK đặt ra mục tiêu HĐV tham vọng (tới 17-19%), dẫn đến không

đạt mục tiêu đặt ra. Năm 2012 mặc dù NH đã điều chỉnh giảm mục tiêu xuống

chỉ còn 16-18% song thực hiện chỉ đạt 72% so mục tiêu HĐV thấp nhất. Lý

do không đạt được mục tiêu HĐV trong các năm này đó là do các cuộc chạy

đua tăng LS huy động của các NHTM, các NHTMCP tăng LS huy động quá

cao vượt qui định trần LS huy động của NHNN. Do sự tuân thủ nghiêm túc

các qui định về HĐV của NHNN nên AGRIBANK căn bản không cuốn theo

các cuộc chạy đua này và kết quả là HĐV không đạt được mục tiêu đặt ra.

Tuy nhiên Agribank đã áp dụng các biện pháp linh hoạt để đảm bảo

tính thanh khoản trong toàn hệ thống Cụ thể đã chú trọng đa dạng hóa các

106

nguồn huy động, đặc biệt trong những năm căng thẳng trong HĐV do các

cuộc chạy đua nâng LS thì AGRIBANK chú trọng vay từ NHNN, vay trên

OMO và trên thị trường liên NH. Chẳng hạn: năm 2011 do không đạt được kế

hoạch đề ra trong HĐV tiền gửi nên AGRIBANK đã tăng cường vay từ

NHNN (8.000 tỷ VND), vay liên NH (22.432 tỷ VND) và vay từ OMO

(22.432 tỷ VND). Tương tự như vậy, năm 2012 NH cũng đã tăng cường vay

từ NHNN (75.817 tỷ VND), từ vay liên NH (VND) và từ OMO (53.182 tỷ

VND). Sự kết hợp hài hòa giữa các kênh HĐV những năm qua giúp Agribank

chủ động nguồn vốn cho vay theo các chương trình kinh tế lớn của Chính

phủ, mặt khác cũng giúp thanh khoản của NH luôn được duy trì tích cực.

Nhưng mặt khác điều này cũng phản ánh một thực tế là công tác kế

hoạch hóa HĐV của NH còn hạn chế, chưa bám sát các diễn biến thị trường

cũng như yếu kém trong công tác dự báo.

3.3.6. Tính hợp lý trong công tác chỉ đạo, tổ chức thực hiện kế

hoạch huy động vốn

Bảng 3.15: Năng suất huy động vốn của AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Chỉ tiêu Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

Năm

2014

Năm

2015

Năm

2016

Tổng nguồn

vốn huy động

(tỷ VND)

434.331 474.941 554.792 657.028 740.893 852.791

Tổng số cán bộ,

nhân viên NH

(người)

35.985 37.035 37.385 37.457 36.424 36.666

Năng suất HĐV

(tỷ/người) 33,63 35,46 37,54 43,68 42,44 45,26

Nguồn: Tổng hợp từ các Bảng 3.9 và 3.10 và tính toán của tác giả

Bảng 3.15 cho thấy: năng suất HĐV của AGRIBANK có sự tăng lên

liên tục trong giai đoạn khảo sát. Cụ thể: Nếu như năm 2011 năng suất HĐV

của NH đạt mức 33,63 tỷ VND/người, năm 2012 đạt mức 35,46 tỷ

107

VND/người; năm 2013 đạt 37,54 tỷ VND/người; năm 2014 đạt 43,68 tỷ

VND/người; năm 2015 đạt 42,44 tỷ VND/người và năm 2016 đạt tới gần

45,26 tỷ VND/người.

Có thể đánh giá tính hợp lý trong tổ chức, sắp xếp cán bộ căn cứ vào

năng suất HĐV của từng cán bộ trong NH theo công thức:

Tổng nguồn vốn huy động

Năng suất HĐV = x 100

Tổng số nhân sự trong HĐV

3.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HUY ĐỘNG VỐN CỦA AGRIBANK

3.4.1 Những kết quả đã đạt đƣợc

Từ phân tích thực trạng huy động vốn và quản lý vốn huy động giai

đoạn 2011-2016 cho thấy rằng với vị thế của một NHTMNN hàng đầu tại

Việt Nam, AGRIBANK những năm quan đã đạt được nhiều kết quả rất quan

trọng trong công tác HĐV, trong đó một số kết quả chính có thể được nhận

diện đó là:

Thứ nhất, Công tác HĐV luôn được sự quan tâm sâu sắc của Ban Lãnh

đạo NH thông qua việc ban hành hàng loạt các chủ trương, cơ chế, chính sách

và tổ chức công tác HĐV bám sát thực tiễn, tăng cường kiểm tra chặt chẽ

công tác HĐV, nên cho dù kế hoạch HĐV của Ban lãnh đạo NH luôn có tính

thách thức cao, nhưng cơ bản vẫn đạt được mục tiêu đặt ra, cho dù có một số

giai đoạn môi trường tài chính vĩ mô quốc tế và trong nước có bất ổn, nhất là

trong một số năm gần đây, thực hiện HĐV luôn vượt kế hoạch đặt ra.

Thứ hai, Với lợi thế của một NHTMNN lớn, AGRIBANK thực hiện đa

dạng hóa các kênh HĐV, bao gồm cả HĐV tiền gửi, từ các TCTD trên thị

trường liên NH. Chính nhờ có sự đa dạng hóa các kênh HĐV đã một mặt giúp

NH luôn bảo đảm duy trì được nguồn vốn để triển khai cho vay theo các

chương trình kinh tế lớn của Chính phủ cũng như đầu tư vốn theo các mục

108

tiêu nhằm tăng thu nhập cho NH, mặt khác, giúp thanh khoản của NH luôn

được duy trì bền vững cho dù trong một số năm trước đây việc huy động vốn

của NH gặp rất nhiều khó khăn do các cuộc chạy đua nâng LS huy động.

Thứ ba, HĐV tiền gửi đạt được những kết quả quan trọng. Đối với các

NHTM thì HĐV tiền gửi có tầm quan trọng đặc biệt bởi nếu muốn thực hiện

các hoạt động cho vay hay đầu tư khác thì NHTM bắt buộc phải sử dụng

nguồn vốn này. Chính vì vậy, tất cả các NHTM đều phải chú ý mở rộng HĐV

tiền gửi

Mặc dù trong các năm trước 2012, khi phải đối mặt với các cuộc chạy

đua nâng LS huy động của các NHTMCP nên AGRIBANK gặp rất nhiều khó

khăn trong HĐV do phải tuân thủ nghiêm túc qui định về trần LS của NHNN

cũng như các qui định khác có liên quan đến huy động vàng và ngoại tệ…

song sự chú trọng đặc biệt của Ban Lãnh đạo NH thông qua việc mở rộng

mạng lưới chi nhánh, triển khai các công cụ HĐV đa dạng phù hợp với các

đối tượng KH của NH đa phần là có mức thu nhập trung bình và thấp, tăng

cường hoạt động marketing cũng như tạo ra các cơ chế khuyến khích vật chất

cả từ phía KH lẫn cán bộ nhân viên trong NH… chính vì vậy, HĐV tiền gửi

của NH những năm qua cơ bản đáp ứng được yêu cầu hoạt động TD ngày

càng tăng lên theo các chương trình cho vay của Chính phủ cho các đối tượng

chính sách. Cơ cấu nguồn vốn huy động tiền gửi cũng ngày càng hợp lý theo

hướng nguồn vốn huy động với kỳ hạn ngày càng dài hơn.

Thứ tư, Công tác kế hoạch hóa HĐV ngày càng hợp lý, bám sát thực

tiễn trên cơ sở các dự báo chính sách cũng như diễn biến thị trường.

Thứ năm, Năng suất HĐV ngày càng tăng lên trên cơ sở đa dạng hóa

nguồn vốn huy động, điều này vừa giúp NH có thể chủ động trong thực hiện

các hoạt động cho vay, đầu tư, mặt khác nó cũng giúp NH bảo đảm sự an toàn

thanh khoản trong bất cứ điều kiện và hoàn cảnh kinh tế nào.

109

3.4.2 Những mặt còn hạn chế

Tuy đạt được những kết quả quan trọng trên đây, tuy nhiên thực tiễn

cũng cho thấy rằng công tác HĐV của AGRIBANK vẫn còn khá nhiều hạn

chế, bất cập, trong đó một số hạn chế chính là

Thứ nhất, Thị phần HĐV có xu hướng bị sụt giảm nhanh

Với xu thế cạnh tranh quyết liệt trên thị trường HĐV do các định chế

tài chính nước ngoài được phép HĐV trên thị trường theo các cam kết tài

chính trong các Hiệp định song phương và đa phương thì nguy cơ thị phần

HĐV của AGRIBANK tiếp tục bị sụt giảm là rất khó tránh khỏi nếu như

không có các giải pháp thiết thực và hiệu quả.

Thứ hai, Nguồn vốn huy động chưa ổn định, cơ cấu HĐV chưa thực sự

hợp lý, nhất là về cơ cấu kỳ hạn, cơ cấu KH, cơ cấu thị trường

Thực tiễn công tác HĐV tại AGRIBANK những năm qua cho thấy một

thực tế có tính “qui luật” đó là tốc độ tăng trưởng vốn trong năm không đều:

tháng 1 giảm mạnh, từ tháng 2 đến tháng 6 tăng chậm, từ tháng 7 đến tháng

11 giảm dần và tăng chủ yếu vào tháng 12 trong khi các năm trước tăng đều

hơn. Một số nguồn vốn biến động bất thường (tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi

có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên, tiền gửi tổ chức), gây khó khăn cho thanh

khoản cũng như công tác cân đối sử dụng.

Cơ cấu nguồn vốn huy động theo kỳ hạn chưa phù hợp: Cơ cấu nguồn

vốn của AGRIBANK chủ yếu là nguồn huy động ngắn hạn, độ biến động lớn.

Nguồn vốn trung và dài hạn còn chiếm tỷ trọng thấp. Trong khi đó số món

thanh toán trước hạn đối với tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi có kỳ hạn tương đối

lớn chiếm trên 60% tổng số món thanh toán. Mặt khác, NH cũng chưa định

lượng được số KH gửi tiền bậc thang và rút tiền gửi luỹ tiến theo thời gian.

Nguồn vốn huy động khu vực đô thị chiếm tỷ trọng lớn nhưng xu

hướng sụt giảm, chưa khai thác thế mạnh HĐV khu vực nông thôn. Nguồn

110

vốn huy động ở khu vực đô thị chiểm tỷ trọng lớn, nhưng tính ổn định không

cao, đặc biệt trong thời gian qua áp lực cạnh tranh gay gắt của các NHTM

nguồn vốn huy động ở địa bàn Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh giảm.

Chưa khai thác được thế mạnh trong HĐV từ thị trường nông thôn:

Nông thôn luôn là thị trường chủ đạo trong hoạt động kinh doanh của

AGRIBANK, nhưng nguồn vốn từ nông thôn lại chiếm tỷ trọng thấp trong

tổng nguồn vốn (khoảng 23%). Đây là nguồn vốn tăng trưởng khá ổn định,

song vốn huy động tại thị trường nông thôn thường nhỏ lẻ dẫn đến chi phí

HĐV cao hơn so với các đô thị. Tại khu vực nông thôn, chưa có sự kết hợp

giữa việc HĐV và cho vay, chưa có các chính sách ưu đãi đối với người gửi

tiền tại nông thôn và các sản phẩm huy động chưa phù hợp với thị hiếu của

người nông dân. Mặc khác LS huy động ở nông thôn thường thấp hơn LS huy

động ở thành thị nên có sự chuyển dịch vốn từ nông thôn về thành thị. Mặc dù

AGRIBANK đã hình thành các tổ vay vốn tiết kiệm, song trên thực tế mới chỉ

phát huy việc cho vay qua tổ nhóm mà chưa khai thác được thế mạnh của tổ

trong công tác HĐV nhàn rỗi từ dân cư. Điều này dẫn đến tình trạng nhiều chi

nhánh thiếu vốn nhất là tại các khu vực nông thôn xa các trung tâm kinh tế

lớn, nên các Chi nhánh này phải phụ thuộc vào sự điều tiết vốn từ Hội sở.

Thứ ba, Chưa có chiến lược cụ thể tiếp cận các nguồn vốn rẻ, chưa

thực sự chú trọng khai thác nguồn vốn tài trợ, ủy thác, khả năng HĐV từ

nguồn tài trợ thương mại hạn chế

Cho đến nay AGRIBANK vẫn chưa có chiến lược cụ thể nhằm tiếp cận

các nguồn vốn rẻ như nguồn vốn từ các dự án đầu tư nước ngoài, nguồn vốn

từ các tổ chức sự nghiệp có thu, các quỹ xã hội từ thiện,....

Khả năng HĐV trung dài hạn từ nguồn vốn tài trợ thương mại còn rất

hạn chế do hạn mức các NH nước ngoài cấp hầu hết là ngắn hạn. Hoạt động

vay vốn tài trợ thương mại tại AGRIBANK hầu như chưa có chiến lược thực

111

hiện, kế hoạch cụ thể, bị động, thường là giải pháp tình thế. Việc khai thác

vốn còn chồng chéo (giữa Ban Quan hệ quốc tế và Sở giao dịch) dẫn tới khó

khăn cho công tác quản lý, theo dõi trả nợ, mất uy tín với đối tác nước ngoài.

Chưa có quy trình quản lý hoạt động vay tài trợ thương mại, nhiều chi nhánh

chưa biết rõ về nguồn vốn này nên việc tiếp cận còn lúng túng, mất thời gian,

quá trình khai thác và giải ngân trong nội bộ chậm.

Hạn mức vốn vay tài trợ thương mại các NH nước ngoài cấp cho

AGRIBANK còn chưa tương xứng với nhu cầu và quy mô hoạt động do việc

chậm trễ và thiếu minh bạch trong việc cung cấp thông tin tài chính cho các

đối tác nước ngoài (không cung cấp toàn bộ báo cáo kiểm toán trên website,

gần hết năm mới cung cấp số liệu tài chính của năm trước).

Thiếu chiến lược thu hút nguồn vốn dự án NH phục vụ, dự án ủy thác

đầu tư. Trong quá trình thu hút dự án NH phục vụ, một số chi nhánh có thông

tin ban đầu về dự án và đã được giao nhiệm vụ tiếp cận, tuy nhiên chưa thực

sự chủ động, kịp thời báo cáo cho Ban Lãnh đạo (thông qua Ban Quan hệ

quốc tế) khi gặp khó khăn để kịp thời hỗ trợ giải quyết, nên nhiều dự án đã bị

chuyển sang cho các NHTM khác, gây lãng phí nguồn vốn và làm mất cơ hội

của chi nhánh thực sự có khả năng thu hút dự án về AGRIBANK.

AGRIBANK chưa xây dựng được chiến lược cụ thể về thu hút vốn dự

án nước ngoài, việc quảng bá, giới thiệu, tuyên truyền chưa được chú trọng

đúng mức. Ngoài ra, một số chỉ tiêu tài chính của AGRIBANK chưa đáp ứng

được các tiêu chí và yêu cầu của nhà tài trợ, gây ảnh hưởng đến việc tăng hạn

mức các dự án đang được thực hiện cũng như việc tham gia vào các dự án

mới. Mối quan hệ của AGRIBANK và các bộ phận trực thuộc các Bộ, ngành

và tổ chức tài chính quốc tế chưa tốt, hiệu quả tiếp cận các dự án chưa cao

Thứ tư, Công tác chỉ đạo, điều hành hoạt động HĐV còn chưa thực sự

linh hoạt, kênh HĐV khá lớn song chưa khai thác hiệu quả ưu thế này

112

Cơ chế điều hành về hoạt động HĐV và kinh doanh nguồn vốn hiện

nay tại AGRIBANK mang tính tập trung cao, song còn kém linh hoạt, nặng ý

chí chủ quan, áp đặt, thiếu tính liên kết và chưa thực sự gắn với định hướng

phát triển kinh tế xã hội, đặc thù kinh doanh của từng vùng, miền, hạn chế

tính chủ động sáng tạo của địa phương. Cụ thể:

(i) Thiếu chủ động trong ước lượng chi phí vốn: AGRIBANK còn thiếu

chủ động trong ước lượng chi phí vốn. Cơ cấu LS đầu ra, đầu vào tuy đã được

tính đến song trên thực tế AGRIBANK chưa đưa ra được số chính xác về chi

phí HĐV. Do đó, điều hành LS còn cứng nhắc, thiếu tính thị trường...không

kích thích được lợi ích của người gửi, hoặc cũng có thể gây thiệt hại cho chi

nhánh, lợi nhuận của hệ thống khi rủi ro LS (bài học về LS tiền gửi bậc thang,

mức kỳ hạn >12 tháng, năm 2008), làm tăng chi phí HĐV như đã đề cập trên.

(ii) Chưa thực hiện, hoặc thực hiện thiếu hiệu quả công tác dự báo và

quản trị rủi ro, quản lý tài sản Nợ- tài sản Có, phân tích thị trường, nghiên cứu

kinh tế...do đó gây khó khăn, lúng túng, bị động trong điều hành hoạt động

kinh doanh.

(iii) Cơ chế quản lý vốn theo Quyết định 1275 chưa tách bạch được các

loại vốn không được cân đối cho vay (như vốn chuyển lợi nhuận, vốn trong

thanh toán, vốn xây dựng cơ bản,…).

(iv) Điều hành LS còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt, chưa khuyến khích

được đơn vị thừa vốn, địa bàn thừa vốn. Điều hành LS còn chưa theo quy luật

(về nguyên tắc kỳ hạn càng dài thì LS huy động phải càng cao nhưng ngược

lại trong giai đoạn này, LS huy động gần như cào bằng giữa các kỳ hạn huy

động thậm chí LS huy động dài hạn còn thấp hơn LS huy động ngắn hạn).

(v) Hạn chế trong công tác kiểm tra kiểm soát công tác HĐV: về phong

cách, thái độ giao dịch, cơ chế chính sách LS, phí tại các chi nhánh

AGRIBANK, còn tồn tại nhiều vụ việc xảy ra gây thất thoát vốn, tổn hại uy

tín thương hiệu NH, niềm tin của KH, từ đó ảnh hưởng không tốt đến công

tác HĐV toàn hệ thống.

113

(vi) Hạn chế từ mô hình quản lý vốn hiện tại của AGRIBANK: Các chi

nhánh thực hiện quản lý vốn, tự cân đối vốn trên cơ sở tuân thủ các qui định

của ngành và của hệ thống về quản lý rủi ro, quản lý thanh khoản và dự trữ

bắt buộc tại NHNN. Hội sở chính chỉ chuyển vốn phần chênh lệch giữa tài

sản Nợ và tài sản Có. Họi sở chính nhận vốn/chuyển vốn đối với phần vốn dư

thừa/thiếu hụt của chi nhánh. Chi nhánh hoạt động như một “NH nhỏ”, tự cân

đối tài sản Có và tài sản Nợ, chỉ nhận hoặc gửi vốn từ Hội sở chính trong

trường hợp thiếu hụt hoặc dư thừa. Dẫn đến: 1/ Rủi ro LS, rủi ro thanh khoản

do chi nhánh chịu trách nhiệm; 2/ Lãng phí vốn (các chi nhánh phải tự “chạy”

nguồn với chi phí cao). Không tận dụng được nguồn vốn nội bộ, không thực

hiện luân chuyển vốn giữa các đơn vị trên địa bàn khác nhau; 3/ Các chi

nhánh cạnh tranh với nhau để thu hút KH bằng các biện pháp tiêu cực như

cạnh tranh bằng giá, tăng LS huy động, giảm LS cho vay,… làm gia tăng chi

phí HĐV để thu hút KH, điều này lại dẫn tới sự gia tăng của chi phí HĐV,

giảm sút lợi nhuận; 4/ Các chi nhánh, dưới áp lực hoàn thành kế hoạch kinh

doanh, dùng biện pháp kỹ thuật tạm thời để số dư huy động cuối năm để đạt

mức kế hoạch như: phát vay vào TK KH nhưng chưa thanh toán ngay, đàm

phán các KH là các công ty hoãn các khoản thanh toán không gấp, hoặc tạm

thời chuyển tiền vào TK,… Điều này dẫn đến tình trạng số dư huy động của

các chi nhánh tăng cao vào cuối năm và giảm nhanh vào những ngày đầu năm

sau, trong khi Hội sở vẫn chưa có cơ chế kiểm soát hiệu quả;5/ Kết quả kinh

doanh được tổng hợp vào cuối năm tài chính, không phản ánh chính xác năng

lực hoạt động của các chi nhánh. Từ đó dẫn đến sự chưa công bằng trong việc

xác định phần đóng góp của các chi nhánh vào thu nhập chung của toàn hệ

thống Agribank; 6/ Quy mô hoạt động của các chi nhánh ngày càng phát triển,

đồng nghĩa với khối lượng phát sinh giao dịch vốn nội bộ ngày càng gia tăng,

đòi hỏi số lượng thao tác cho nghiệp vụ chuyển vốn nội bộ ngày càng nhiều,

mất nhiều thời gian cho xử lý sự vụ.

114

Hệ thống mạng lưới AGRIBANK là rất lớn bao trùm khắp cả nước,

song chưa được khai thác hiệu quả trong công tác HĐV. Mạng lưới phân bổ

chưa hợp lý, đặc biệt tại khu vực thành phố, đô thị, gây cạnh tranh giữa nội bộ

các chi nhánh AGRIBANK trong HĐV để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch,

gia tăng chi phí HĐV và ảnh hưởng lợi nhuận của hệ thống. Thông qua đại lý,

trung gian, AGRIBANK đã có cơ chế khuyến khích, chi hoa hồng môi giới

cho các tổ/ nhóm HĐV trung gian, nhưng nhiều chi nhánh vẫn chưa phát

triển, khai thác hiệu quả kênh huy động tổ/nhóm trung gian, do đó không nắm

bắt được nhu cầu gửi tiền và tư vấn, chăm sóc kịp thời để huy động nguồn

tiền gửi của KH. Đối với kênh phân phối hiện đại, AGRIBANK đã triển khai

thêm nhiều kênh phân phối mới như qua ATM, EDC/POS, Mobile Banking,

Internet Banking, gia tăng thêm nhiều tiện ích cho KH để phục vụ công tác

HĐV. Tuy nhiên so với các NHTM lớn khác, hệ thống kênh phân phối hiện

đại của AGRIBANK còn thiếu nhiều dịch vụ tiện ích, nhiều chi nhánh chưa

quan tâm, khai thác tiềm năng lớn của hệ thống kênh phân phối này trong

HĐV. AGRIBANK có số lượng máy ATM lớn trong các NHTM (chiếm

16,4% thị phần), song doanh số hoạt động thấp, số dư tiền gửi bình quân trên

TK thẻ ghi nợ còn thấp (bình quân chỉ đạt 1,26 triệu VND). Hệ thống

EDC/POS có nhiều ưu điểm, mở rộng mạng lưới lắp đặt hệ thộng EDC/POS

với chi phí thấp hơn, song AGRIBANK chưa có chiến lược cụ thể phát triển

và khai thác kênh phân phối này, cũng như có chính sách đối với các đơn vị

chập nhận thẻ. Mobile Banking, còn thiếu một số tiện ích cho KH sử dụng

góp phần tăng nguồn vốn huy động của KH qua kênh này, như thông báo LS

tiền gửi tiết kiệm,...Internet Banking, còn hạn chế về tính năng, các tiện ích

qua kênh Internet Banking, mới triển khai các dịch vụ vấn tin, in sao kê TK.

Công tác nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh giá phân đoạn thị

trường, phân khúc KH chưa được thực hiện một cách bài bản về thị trường

115

HĐV. Cán bộ nhiều chi nhánh chưa tìm hiểu các thói quen tiết kiệm và cất trữ

tiền của người dân... để từ đó đưa ra các sản phẩm chuyên biệt cũng như có

các chính sách chăm sóc KH phù hợp nhằm huy động tối đa nguồn vốn, tăng

cơ hội bán chéo sản phẩm. Sản phẩm huy động nguồn vốn được áp dụng

chung cho nhóm KH nông dân cũng như nhóm KH thành thị, điều này chưa

tạo ra được sự thu hút đối với KH có số tiền gửi lớn và khai thác các khoản

tiền gửi nhỏ lẻ tại khu vực nông thôn.

Hoạt động chăm sóc KH còn chưa chuyên nghiệp. AGRIBANK chưa

xây dựng được chính sách chăm sóc, khuyến khích KH giao dịch, gửi vốn tại

AGRIBANK trên phạm vi toàn quốc mà chỉ thực hiện đơn lẻ tại từng chi

nhánh. Do AGRIBANK chưa có bộ phận chuyên quản về công tác nguồn

vốn, chưa có trung tâm chăm sóc, tư vấn KH hoạt động 24h/7 ngày như một

số NHTM khác.

AGRIBANK chưa xây dựng tiêu chí KH VIP, KH lớn, KH truyền

thống, KH phổ thông để có thể phân loại KH và có các chế độ chăm sóc phù

hợp, chưa có sản phẩm, dịch vụ, chăm sóc vượt trội, xứng tầm với nhóm KH

VIP. Chưa xây dựng chương trình quản lý quan hệ KH (CRM), tích điểm cho

KH sử dụng SPDV để có cơ sở thực hiện ưu đãi cho các đối tượng KH khác

nhau, thực hiện tri ân đối với KH nhân các dịp lễ Tết, sự kiện, ngày lễ dân tộc.

Do cạnh tranh của các NHTM, nhiều chi nhánh chưa tiếp cận được KH tổ

chức kinh tế, tập đoàn kinh tế lớn và các tổ chức khác. Đối với thỏa thuận hợp

tác đã ký, việc triển khai thực hiện chưa bài bản, không được theo dõi và đánh

giá thường xuyên.

Hiện tại, AGRIBANK chưa có bộ phận Trung tâm hỗ trợ KH (Contact

Center) giúp KH được tư vấn từ xa, đây cũng là công cụ để NH thu thập

thông tin KH, từ đó có thể nghiên cứu tâm lý KH theo mỗi phân đoạn thị

trường và phân khúc KH, cuối cùng là chăm sóc KH tốt nhất như: giới thiệu

116

các dịch vụ mới cho KH, tư vấn các SPDV NH, các chương trình khuyến mãi

của NH, gửi thư cám ơn, chúc mừng KH,…Hoạt động chăm sóc KH được

thực hiện tại mỗi chi nhánh theo một cách khác nhau, manh mún, chưa mang

tính hệ thống, tính chuyên nghiệp không cao. Các chương trình khuyến mại,

chăm sóc KH do chi nhánh tự tổ chức khi có trình duyệt của Hội sở chính:

Các giải thưởng, quà tặng cũng như hàng hóa khuyến mại chưa đa dạng,

mang sắc thái riêng của từng chi nhánh, tính hệ thống không cao, xét tổng thể

toàn hệ thống chi phí quảng cáo rất lớn mà không có sức lan tỏa, cộng hưởng

để đẩy mạnh thương hiệu cũng như hình ảnh AGRIBANK đối với KH trên

toàn quốc.

Thứ năm, sản phẩm HĐV tuy đa dạng song chưa đáp ứng được các

yêu cầu của KH, kỹ năng bán chéo sản phẩm yếu, chưa tạo ra được các

“gói sản phẩm”

Mặc dù AGRIBANK đã có những bước tiến rõ rệt về các sản phẩm

HĐV, đã đa dạng hóa các sản phẩm huy động, tuy nhiên, NH vẫn chưa có sự

nghiên cứu đầy đủ thị trường nguồn vốn để đưa ra các nhóm sản phẩm

chuyên biệt cho từng nhóm KH, tạo sự khác biệt vượt trội trong HĐV so với

các TCTD khác. Sản phẩm huy động nguồn vốn được áp dụng chung cho

nhóm KH nông dân cũng như nhóm KH thành thị, như vậy chưa tạo ra được

sự thu hút đối với KH có số tiền gửi lớn và khai thác các khoản tiền gửi nhỏ

lẻ tại khu vực nông thôn. Chưa có các gói sản phẩm dành cho các đối tượng

KH ở từng phân khúc thị trường. Đối chiếu với bài học kinh nghiệm từ

Vietinbank thì rõ ràng đây vẫn là hạn chế lớn của AGRIBANK.

Các chi nhánh chưa tích cực triển khai các SPDV hỗ trợ trong công tác

HĐV (dịch vụ chuyển tiền qua Mobilebanking, dịch vụ thanh toán hóa

đơn....) còn có tâm lý ngại khó khi triển khai các sản phẩm mới: Ví dụ sản

phẩm “Tiết kiệm học đường”, trong toàn hệ thống mới có 431/2326 điểm giao

117

dịch triển khai sản phẩm,....Cán bộ thực hiện bán sản phẩm chưa chuyên

nghiệp, thực hiện bán chéo sản phẩm còn yếu, thực hiện đơn lẻ từng sản phẩm

theo chức năng của phòng chuyên môn nghiệp vụ.

3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế

3.4.3.1. Nhóm nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, Biến động của kinh tế thế giới và kinh tế Việt Nam trong giai

đoạn 2011-2016 ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và mục tiêu HĐV của

AGRIBANK. Tình hình kinh tế vĩ mô khó dự đoán, sự thăng trầm của thị trường

bất động sản, thị trường vàng và các thị trường khác ảnh hưởng trực tiếp đến thực

thi chiến lược HĐV của AGRIBANK.

Thứ hai, Các chính sách, pháp luật về tài chính nói chung, trong đó đặc biệt

đối với công tác HĐV của NHTM những năm qua thiếu tính ổn định, thậm chí

một số chính sách đưa ra chưa thực sự sát với diễn biến của thị trường tài chính,

có sự thay đổi nhanh nên cũng gây khó khăn cho AGRIBANK trong công tác kế

hoạch hóa nguồn vốn.

Thứ ba, Cạnh tranh khốc liệt của các TCTD khác trong nền kinh tế trong

HĐV, đã trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần, LS huy động và kết quả huy động của

AGRIBANK.

Thứ tư, Thị trường tài chính của Việt Nam còn kém phát triển, điều này

khiến NH khó khăn trong việc đa dạng hóa kênh HĐV. Thị trường tài chính kém

phát triển cũng khiến chi phí huy động nguồn của NH tăng cao

3.4.3.2. Nhóm nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, Nguyên nhân từ Ban lãnh đạo, điều hành của Agribank

Mặc dù Ban Lãnh đạo của AGRIBANK những năm qua luôn rất chú

trọng HĐV và đã đề ra nhiều chủ trương quyết sách để tăng cường HĐV song

từ thực tế cho thấy các chủ trương chính sách này ít nhiều vẫn còn bất cập so

với yêu cầu của thực tiễn, nhất là đặt trong điều kiện thị trường tài chính luôn

118

có sự biến động rất phức tạp thì cũng đòi hỏi tư duy quản lý điều hành phải có

sự linh hoạt nhất định – xét từ góc độ này thì thấy rằng sự quản lý điều hành

của lãnh đạo NH còn khá bất cập. Mặt khác, một thực tế cũng phải nhìn nhận

đó là công tác kế hoạch hóa nguồn vốn cũng chưa thực sự được ban lãnh đạo

NH quan tâm đúng mức dẫn tới tính ổn định của nguồn vốn huy động tại NH

chưa được bảo đảm, điều này ít nhiều cũng gây khó khăn cho các hoạt động

kinh doanh của NH, trong đó có vấn đề về an toàn thanh khoản.

Thứ hai, Nguyên nhân từ cơ chế, chính sách về HĐV của NH

Công tác marketing có tác động rất lớn tới HĐV của NHTM và do vậy

tất cả các NHTM phải chú trọng tới công tác marketing. Những năm qua,

AGRIBANK đã rất chú trọng tới công tác marketing và kết quả đạt được

bước đầu nhìn chung là tích cực. Tuy vậy thực tế cũng cho thấy răng hoạt

động marketing còn khá nhiều hạn chế. Cụ thể: Các chương trình khuyến mại,

quay số dự thưởng, tặng quà, quảng cáo, tài trợ, hoạt động xã hội từ thiện

chưa thật chuyên nghiệp cũng gây khó khăn cho công tác HĐV của NH. Hoạt

động quảng bá sản phẩm bước đầu đã có sự thống nhất trong hệ thống song cả

nội dung và hình thức quảng cáo chưa đa dạng, tính chuyên nghiệp chưa cao.

Tần suất, số lượng và thời gian quảng cáo ít, chưa đủ thời gian “thẩm thấu”;

do chi phí cao, hình thức quảng bá trên truyền hình, đặc biệt là truyền hình

Trung ương như VTV1, VTV3 còn rất mỏng. Việc triển khai công tác quảng

bá các sản phẩm huy động thường bị động và chậm; chưa đẩy mạnh hình thức

“quảng cáo tại chỗ”, do đó chưa khai thác thế mạnh về nguồn nhân lực, cơ sở

vật chất, mạng lưới rộng lớn, mối quan hệ gắn bó của AGRIBANK với địa

phương... trong hoạt động này. Hoạt động quảng bá thương hiệu thông qua tài

trợ cho các hoạt động xã hội từ thiện chưa được khai thác tối đa; các chương

trình xã hội từ thiện, tài trợ, hoạt động an sinh xã hội của Agribank ngoài việc

119

quảng bá thương hiệu AGRIBANK chưa gắn liền với hoạt động HĐV; chưa

phân cấp tới chi nhánh loại III nhằm tạo sự chủ động trong quan hệ cũng như

quảng bá thương hiệu AGRIBANK tại cấp cơ sở.

Thứ ba, Nguyên nhân từ hạ tầng cơ sở của NH

Mặc dù là NHTMNN qui mô lớn nhất về vốn chủ sở hữu, có sự đầu tư

nghiêm túc nhằm từng bước cải thiện, nâng cấp cơ sở hạ tầng, nhất là hạ tầng

kỹ thuật nên công nghệ NH của AGRIBANK nhìn chung ngày càng được cải

thiện, nâng cấp, hiện đại hóa. Tuy vậy thực tế cũng cho thấy rằng hạ tầng

công nghệ của NH nhất là công nghệ thông tin còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng

lớn đến công tác triển khai các nghiệp vụ NH hiện đại cũng như ảnh hưởng

tiêu cực tới công tác quản lý thống nhất trong toàn hệ thống. Sự hạn chế trong

triển khai các nghiệp vụ NH hiện đại cũng khiến công tác HĐV thông qua các

dịch vụ này gặp nhiều trở ngại.

Công nghệ thông tin trong hỗ trợ hoạt động HĐV còn bất cập: Chưa

khai thác, thống kê được nhiều thông tin phục vụ nghiệp vụ HĐV và chỉ đạo,

điều hành (thông tin KH theo nhóm, KH là các tập đoàn, TCKT lớn và đơn vị

trực thuộc, các đơn vị sự nghiệp, in phiếu dự thưởng tự động, thông tin để

phân loại và thực hiện chính sách KH).

Chưa có sự quản lý và xây dựng thống nhất bộ mã sản phẩm trong toàn

hệ thống do đó gây khó khăn trong việc quản lý, thống kê đánh giá hiệu quả

trong triển khai sản phẩm.

Thứ tư, Nguyên nhân từ nguồn nhân lực của Agribank

Nguồn nhân lực mặc dù đã được chú trọng, nhưng với quy mô lớn, trải

rộng trên phạm vi toàn quốc, các biện pháp quản lý nhân lực, từ cán bộ lãnh

đạo các chi nhánh đến đội ngũ nhân viên chưa sát sao, kịp thời.

120

Bảng 3.16: Một số chỉ tiêu về nhân lực AGRIBANK giai đoạn 2011-2016

Đơn vị tính: Người

Năm Tổng số

cán bộ

Trình độ

Sau đại

học

Đại

học

Cao

đẳng

Cao cấp

NH

Trung

học

Sơ cấp,

khác

2011 35.985 530 24.101 1.281 834 5.883 3.356

2012 37.035 725 25.156 1.374 469 6.062 3.248

2013 37.385 818 26.592 1.058 483 5.206 3.248

2014 37.457 892 26.688 1.022 492 5.132 3.231

2015 36.424 1.544 28.386 781 226 3.074 2.413

2016 36.666 1.988 29.131 696 176 2.504 2.171

Nguồn: [51]; [52]; [53]; [54]; [55]; [56].

Bảng 3.16 cho thấy: Trình độ cán bộ của AGRIBANK nhìn chung chưa

cao, tỷ lệ cán bộ có trình độ dưới đại học chiếm tỷ lệ khá cao (31,5% năm

2011); tuy nhiên trình độ cán bộ dần được cải thiện khi đến cuối năm 2016

chỉ còn 15,1% dưới đại học.

Năng lực cũng như đạo đức nghề nghiệp của không ít cán bộ trong NH

chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra, nhiều cán bộ chưa nhận thức được vai trò và

trách nhiệm của mình nên chưa có nhiều nỗ lực trong công tác, việc bố trí

nguồn nhân lực cũng chưa hợp lý, tập trung số lượng lớn tại các đô thị lớn,

nhất là tại TP.Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh trong khi tại nhiều chi nhánh lực

lượng còn khá mỏng gây khó khăn cho công tác HĐV.

121

Chƣơng 4

GIẢI PHÁP HUY ĐỘNG VỐN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ

PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

4.1. ĐỊNH HƢỚNG HUY ĐỘNG VỐN CỦA AGRIBANK ĐẾN NĂM 2020

VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030

4.1.1. Những thuận lợi và khó khăn của Agribank trong huy động vốn

4.1.1.1. Thuận lợi

AGRIBANK là một trong các NHTM lớn nhất tại Việt Nam, có uy tín

và hệ thống mạng lưới rộng, công nghệ NH hiện đại, đội ngũ cán bộ đông

đảo, cơ sở KH lớn (tổng số KH cá nhân và hộ sản xuất gần 10 triệu hộ trên 13

triệu hộ gia đình cả nước), đã và đang chiếm thị phần lớn trên địa bàn NoNT

là điều kiện thuận lợi để tăng trưởng nguồn vốn.

Đề án tái cơ cấu lại hoạt động của AGRIBANK sau khi được Chính

phủ, NHNN phê duyệt sẽ tạo điều kiện thuận lợi và định hướng phát triển,

tháo gỡ khó khăn, củng cố và nâng cao năng lực tài chính, uy tín hoạt động

của Agribank.

4.1.1.2. Khó khăn

Kinh tế thế giới dự báo sẽ tiếp tục biến động khó lường; kinh tế trong nước

vẫn còn nhiều thách thức, lạm phát ở mức cao; chính sách tiền tệ dự báo tiếp tục

theo hương chặt chẽ, thực hiện lộ trình giảm LS huy động về mức 10-12%.

Áp lực cạnh tranh giữa các TCTD khác ngày càng gay gắt do cơ chế

điều hành về LS, khả năng các TCTD vi phạm quy định để nâng LS huy động

vượt trần, triển khai các sản phẩm HĐV, chính sách KH ...linh hoạt hơn

Agribank. Dự báo thị phần của AGRIBANK trên địa bàn 2 thành phố lớn và

các khu đô thị tiếp tục giảm thấp, địa bàn nông thôn tiếp tục bị lấn dần.

Tiếp tục thực hiện các chính sách quản lý đối với ngoại tệ USD theo thông

122

tư 19/TT-NHNN, khả năng vốn huy động ngoại tệ USD tiếp tục giảm. Việc áp

trần LS huy động ngoại tệ 2% là nguyên nhân khiến nguồn vốn huy động ngoại tệ

của hệ thống AGRIBANK giảm mạnh trong khi khả năng vay tài trợ thương mại

hạn chế. Dự báo vốn ngoại tệ sẽ tiếp tục khó khăn trong năm 2018 và giai đoạn

2018-2020.

Tiếp tục chịu ảnh hưởng của tình trạng mất thanh khoản của Công ty cho

thuê tài chính II; thực hiện các chính sách quản lý Nhà nước về nguồn vốn Kho

bạc, Bảo hiểm. Dự báo trong năm 2015 nguồn Kho bạc Nhà nước, vốn vay

Bảo hiểm xã hội Việt Nam tiếp tục giảm, kỳ hạn cho vay cũng ngắn hơn.

Hiện nay, theo đánh giá của các tổ chức quốc tế, Việt Nam đã chuyển

sang nước có thu nhập trung bình, nên nguồn vốn ODA hỗ trợ sẽ giảm dần. Do

vậy, việc huy động nguồn vốn này cho AGRIBANK sẽ đối mặt với chiều hướng

giảm sút. Trước đây, Agribank gần như độc quyền đối với các dự án về NoNTthì

hiện nay, lĩnh vực này đã được mở rộng ra các NHTM khác, cạnh tranh trong

lĩnh vực thu hút nguồn vốn từ các tổ chức nước ngoài ngày càng tăng.

Một số chỉ số tài chính của AGRIBANK như hệ số an toàn vốn, tỉ lệ nợ

xấu, ROA, ROE…chưa thực sự thuyết phục được các nhà tài trợ. Báo cáo

thường niên được xuất bản chậm, không đáp ứng được nhu cầu tìm hiểu

thông tin về AGRIBANK của các đối tác, dễ dẫn đến những hiểu nhầm không

minh bạch thông tin, khó khăn thu hút nguồn vốn tài trợ thương mại, vốn ủy

thác đầu tư.

4.1.2. Dự báo nhu cầu về vốn tín dụng đáp ứng yêu cầu phát triển

kinh tế xã hội những năm tới

Dự báo nhu cầu vốn cho phát triển kinh tế xã hội chung

Đối với một nền kinh tế mà vốn cho đầu tư phát triển lệ thuộc vào vốn

TD của hệ thống NHTM thì nhu cầu vốn luôn đặt ra cấp bách, lại đặt trong

bối cảnh yêu cầu duy trì và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế như Việt

Nam hiện nay và trong tương lai thì nhu cầu HĐV lại càng đặt ra cấp bách.

123

Mô hình Harrod – Domar phản ánh mối tương quan giữa vốn đầu tư và

tăng trưởng kinh tế dưới dạng rút gọn như sau:

g = s/k

Trong đó

g: Tỷ lệ tăng trưởng GDP (%)

s: Tỷ lệ tiết kiệm đưa vào đầu tư (%)

k: Hệ số ICOR

Giả sử Việt Nam theo đuổi mục tiêu tăng trưởng GDP tham vọng đạt

khoảng 7,0%/năm [20].

Hệ số ICOR năm 2016 vẫn duy trì như mức của năm 2015: 5,53%

Khi đó s=(g)x(k) = 7% x 5,53% = 38,7%

Nghĩa là để đạt được tốc độ tăng trưởng GDP bình quân khoảng

6,7%/năm trong những năm tới thì tỷ lệ tiết kiệm đưa vào đầu tư trong nền

kinh tế phải đạt ít nhất 38,7%. Trong điều kiện chi cho đầu tư phát triển từ

NSNN bị hạn chế, đồng thời nguồn vốn đầu tư nước ngoài khó có sự cải thiện

tích cực những năm tới do tác động của các cuộc khủng hoảng tài chính quốc

tế “gối đầu nhau” những năm gần đây, thì nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển

tại Việt Nam những năm tới vẫn sẽ chủ yếu lệ thuộc vào vốn TDNH và các áp

lực HĐV của hệ thống NH sẽ rất lớn nhằm đáp ứng cho các nhu cầu này trong

tương lai. Tỷ lệ tăng trưởng GDP thời gian tới của Việt Nam càng có tính

tham vọng cao thì các áp lực trong HĐV của hệ thống NH này sẽ càng lớn.

Dự báo nhu cầu vốn cho phát triển kinh tế nông nghiệp – nông thôn

những năm tới

Từ những Định hướng phát triển NoNT Việt Nam giai đoạn 2011-2020

của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn đưa ra cho thấy nhu cầu

vốn cho việc triển khai thực thi các định hướng có tính tham vọng này những

năm tới là rất lớn, trong đó, định hướng này chỉ rõ:

… dành ưu tiên đầu tư cho NoNT, tập trung vào đầu tư phát triển

124

cơ sở hạ tầng phục vụ thương mại, công nghiệp chế biến, công

nghiệp chế tạo máy móc nông nghiệp, sản xuất vật tư nông nghiệp,

dịch vụ khoa học công nghệ, bảo lãnh và cho vay doanh nghiệp vừa

và nhỏ, bảo lãnh và cho hợp tác xã vay phát triển sản xuất kinh

doanh, cho nông dân vay mua thiết bị máy móc, tích tụ đất đai,

chuyển đổi cơ cấu sản xuất” và “...Dành nguồn vốn TD ưu đãi để

khuyến khích các NHTM, định chế tài chính cho vay phát triển

NoNT, tăng cường hỗ trợ nông dân sản xuất nông sản hàng hoá.

Từng bước hình thành cơ chế một lãi suất giữa nông thôn và thành

thị, có ưu đãi về cơ sở hạ tầng đầu tư ban đầu, thuế cho các ngân

hàng đặt trụ sở, chi nhánh ở nông thôn để thực hiện cơ chế này. Đa

dạng hóa hoạt động tài chính nông thôn, không chỉ cho vay mà cả

bảo hiểm thiên tai, bảo hiểm sản xuất. Tiếp tục trợ cấp hình thành

các quỹ cho vay TD theo mục đích ở nông thôn như quỹ cho sinh

viên nông thôn vay học tập, quỹ cho trí thức trẻ về nông thôn lập

nghiệp, quỹ cho trang trại mới thành lập, quỹ hỗ trợ lao động mất

đất chuyển sang công nghiệp, dịch vụ,... [56].

Từ đó cho thấy rằng nhu cầu về vốn TD cho phát triển NoNT những

năm tới sẽ rất lớn, từ đó, các áp lực trong HĐV nhằm thực thi các mục tiêu

định hướng này những năm tới cũng sẽ ngày càng gia tăng. Đòi hỏi các

NHTM trong đó đặc biệt là Agribank phải có các giải pháp phù hợp trong

công tác HĐV của mình.

4.1.3. Phƣơng hƣớng huy động vốn của AGRIBANK

Gắn với các định hướng chiến lược phát triển kinh tế xã hội chung cũng

như định hướng phát triển NoNT Việt Nam giai đoạn đến năm 2020,

AGRIBANK cũng đã đưa ra định hướng trong HĐV với các trọng tâm là:

“Giữ vững thị phần HĐV lớn nhất trong hệ thống NHTM, mức tăng trưởng

nguồn vốn hàng năm từ 20-22%. Năm 2016-2020, bên cạnh các sản phẩm

125

HĐV hiện có, AGRIBANK chú trọng hơn nữa cải tiến, nghiên cứu và phát

triển sản phẩm HĐV mới với LS hợp lý kèm theo nhiều tiện ích để vừa tạo sự

tiện lợi cho KH vừa tăng trưởng được nguồn vốn và kết hợp bán chéo sản

phẩm”. Gắn với các định hướng này là các mục tiêu cụ thể như sau (Bảng 4.1)

Bảng 4.1: Một số mục tiêu cụ thể về huy động vốn giai đoạn 2016-2020

Mục tiêu phấn đấu 2016- 2020

Tổng nguồn vốn (nghìn tỷ VND) 1.400- 1.500

Tỷ lệ tăng trưởng nguồn vốn (%) 20- 22

Tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm dân cư và tiền gửi

có kỳ hạn trên Tổng nguồn vốn (%) 50 - 55

Tỷ trọng tiền gửi không kỳ hạn, số dư TK

thanh toán trên Tổng nguồn vốn (%) 25 - 30

Nguồn:[56]

4.2. GIẢI PHÁP HUY ĐỘNG VỐN CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ

PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

4.2.1. Giải pháp về cơ chế điều hành huy động vốn và kinh doanh vốn

Việc xây dựng chính sách huy động nguồn vốn về nguyên lý phải bám

sát cơ chế chính sách của Nhà nước, phù hợp diễn biến thị trường, nhu cầu

KH và định hướng chiến lược kinh doanh của Agribank và để đáp ứng các đòi

hỏi này thì AGRIBANK phải áp dụng cơ chế điều hành LS theo hướng linh

hoạt, thường xuyên bám sát các diễn biến kinh tế vĩ mô và vi mô từ đó đưa ra

các hướng xử lý chung trong toàn hệ thống trong qui định các mức lãi suất

phù hợp với các diễn biến của thị trường cũng như nhu cầu vốn huy động của

toàn hệ thống. Điều này là rất cần thiết nhằm tránh rủi ro trong HĐV, cả rủi ro

LS, rủi ro kỳ hạn và rủi ro TD. Để làm được điều này thì đòi hỏi hệ thống

thông tin nội bộ phải được hoàn thiện và cập nhật, có như vậy thì Ban Kế

hoạch Nguồn vốn mới có thể đưa ra các quyết định hợp lý. Nhưng trong dài

126

hạn thì AGRIBANK cũng nên tạo sự tự chủ nhiều hơn cho các Chi nhánh

trong các quyết định HĐV.

Triển khai mô hình quản lý vốn tập trung thực hiện mua bán vốn trong

nội bộ, phân biệt rõ các phí điều vốn nội bộ, LS mua bán vốn theo vùng,

miền, theo loại nguồn vốn, loại hình KH, kỳ hạn… nhằm đảm bảo hài hòa lợi

ích giữa đơn vị thừa vốn và thiếu vốn. Nguyên tắc xây dựng và giao kế hoạch

nguồn vốn phải phù hợp với cơ hội và các nguồn lực sẵn có của hệ thống (con

người, công nghệ, sản phẩm…) đảm bảo sự cân đối, hài hoà giữa huy động và

sử dụng vốn. Nguyên tắc có tăng trưởng vốn huy động mới được cho vay

(theo tỷ lệ). Cân đối giữa nguồn vốn và sử dụng vốn theo số dư tại mọi thời

điểm. Điều chỉnh phù hợp tỷ lệ cho vay/ nguồn vốn, đảm bảo thanh khoản và

hiệu quả kinh doanh. Cân đối cho vay trung dài hạn, cho vay ngoại tệ phù hợp

nguồn vốn.

Hướng dẫn các đơn vị, chi nhánh thực hiện phát hành giấy tờ có giá sau

khi NHNN hướng dẫn Nghị định 90/2011/NĐ-CP ngày 14/10/2011 quy định

về Phát hành trái phiếu doanh nghiệp. Nghiên cứu, đề xuất trình NHNN cho

phép AGRIBANK phát hành giấy tờ có giá dài hạn năm 2012 và các năm tiếp

theo vì hiện nay hệ số an toàn tối thiểu của AGRIBANK đã đảm bảo theo quy

định của Thông tư 13/2010/TT-NHNN (ngày 20/5/2010) của NHNN, đến

31/3/2012 hệ số CAR là 9,52% (Theo quy định chỉ cần đạt 9%). Thường

xuyên tổ chức các đợt phát hành giấy tờ có giá dự thưởng. Chỉ đạo chi nhánh

chủ động trong việc áp dụng các sản phẩm HĐV trong đó có các sản phẩm

HĐV liên quan đến phát hành giấy tờ có giá nhằm thu hút tiền nhàn dỗi trong

các tầng lớp dân cư và các tổ chức; đề xuất với tài sản Có áp dụng những sản

phẩm có cạnh tranh cao trên địa bàn song hiện nay hệ thống IPCAS chưa đáp

ứng được. Xây dựng phương án và trình NHNN cho phép phát hành trái phiếu

dài hạn (trong nước và quốc tế).

127

Như vậy, với việc triển khai từng bước cơ chế quản lý HĐV mới thì

quyền tự chủ của các chi nhánh sẽ từng bước được phát huy, tự tính toán hiệu

quả HĐV, vấn đề thừa thiếu vốn trong kinh doanh của từng chi nhánh sẽ được

xử lý thông qua hoạt động mua bán vốn giữa các chi nhánh với nhau trên cơ

sở có sự dàn xếp và kiểm soát của Ban Kế hoạch Nguồn vốn. Trong khi đó,

Hội sở sẽ đứng ra xử lý vấn đề thanh khoản chung thông qua thị trường liên

NH, OMO hay vay tái cấp vốn từ NHNN.

4.2.2. Giải pháp về cơ cấu nguồn vốn huy động

Thường xuyên phân tích quy mô và cấu trúc nguồn vốn để biết được

điểm mạnh, điểm yếu trong cơ cấu nguồn vốn, tìm ra được các giải pháp

HĐV phù hợp với từng thời kỳ theo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh.

Đối với nguồn vốn khu vực nông nghiệp nông thôn, để giảm bớt chi phí

và tạo tính chủ động trong hoạt động kinh doanh, giai đoạn 2012-2015

AGRIBANK tăng cường HĐV tại chỗ để cho vay NoNT. Phối hợp với chính

quyền địa phương, các tổ chức xã hội (mô hình triển khai thành công ở Chi

nhánh Nam Định)… thành lập các tổ tiết kiệm vay vốn, vừa hỗ trợ hoạt động

TD vừa tham gia HĐV. Nghiên cứu tâm lý, nhu cầu, tập quán sinh hoạt của

nông dân, tính mùa vụ trong nông nghiệp để đưa ra các sản phẩm HĐV đặc

trưng cho NoNT, nông dân. Thời gian tới, AGRIBANK nên tiếp tục triển khai

mô hình HĐV này, bởi nó phù hợp với đối tượng KH mục tiêu của

AGRIBANK, hơn nữa, nếu triển khai thành công mô hình HĐV này sẽ giúp

AGRIBANK tạo dựng các KH chiến lược trong hoạt động kinh doanh, cũng

đồng thời điều này phù hợp với quan điểm của Đảng và Nhà nước về phát

triển nông nghiệp và kinh tế nông thôn - đó là khuyến khích tính tiết kiệm của

người dân các vùng nông thôn. Tuy vậy, do nguồn tiền tiết kiệm của khu vực

NoNT đa phần là nhỏ lẻ, phân tán nên chi phí huy động nguồn sẽ gia tăng nếu

NH tiếp tục mở rộng mạng lưới chi nhánh, hơn nữa, vấn đề mở rộng mạng

lưới chi nhánh đến mức độ nào lại cũng bị gới hạn bởi qui định Thông tư

128

21/2013/TT-NHNN (ngày 9/9/2013) của NHNN. Từ nghiên cứu kinh nghiệm

NH các nước như Indonesia và Philippines cho thấy rằng cách tốt nhất để

phát huy hiệu quả của việc HĐV trong các vùng nông thôn là phải nghiên cứu

để đưa ra các công cụ HĐV phù hợp với nhu cầu của người dân trên cơ sở

bảo đảm người gửi tiền có lãi thực dương. Đồng thời, kỳ hạn gửi tiền cũng

phải hết sức linh hoạt, từ không kỳ hạn, theo ngày, theo tuần… với hệ thống

giấy tờ sổ sách ghi chép cũng phải đơn giản, bởi đa phần người dân các khu

vực nông thôn nước ta dân trí còn bị hạn chế, nên sự phức tạp trong sổ sách

chứng từ trở thành rào cản trong tiếp cận dịch vụ NH.

Đối với nguồn vốn khu vực đô thị, các vùng cạnh tranh cao cần nghiên

cứu để đưa ra chính sách HĐV phù hợp, đẩy mạnh hoạt động marketing để

quảng bá các sản phẩm HĐV của AGRIBANK. Những năm qua,

AGRIBANK rất chú trọng việc nghiên cứu và triển khai các sản phẩm HĐV

phù hợp với các đối tượng KH ở từng địa bàn, bên cạnh đó, các hoạt động

truyền thông quảng bá cũng được tăng cường thông qua các phương tiện

thông tin đại chúng. Tuy vậy, hoạt động này cũng chưa thực sự đem lại hiệu

quả cao do công tác marketing còn thiếu tính chuyên nghiệp và bị vô hiệu hóa

bởi hàng loạt các quảng cáo từ các TCTD khác trên cùng địa bàn hoạt động.

Có lẽ biện pháp quan trọng hàng đầu là AGRIBANK cần chú trọng cung cấp

các sản phẩm NH đa dạng đáp ứng nhu cầu của các KH mục tiêu mà NH cần

hướng tới, từ đó đưa ra các sản phẩm “bán chéo” hay sản phẩm hỗ trợ, mở

rộng hoạt động NH điện tử. Quan trọng hơn tất cả đó là phải chú ý đến lợi ích

của người gửi tiền bởi mục tiêu của người gửi tiền là để tạo thu nhập, nhưng

đồng thời họ cũng muốn có sự an toàn do vậy, tất cả các sản phẩm HĐV của

NH đưa ra đều phải chú ý mức độ thu nhập và tiện ích của KH gửi tiền sẽ là

thế nào và thông báo công khai cho KH biết. Cần chú trọng chính sách KH –

đây là bài học từ Vietinbank và để làm tốt điều này thì AGRIBANK phải

129

hướng sự chăm sóc này vào các KH khu vực đô thị, nghiên cứu và đưa ra các

sản phẩm “trọn gói” với lợi ích tối đa cho các KH này (sẽ tiếp tục được đề cập

dưới đây).

Khai thác tối đa nguồn vốn rẻ, thời gian sử dụng lâu dài từ các định

chế tài chính, tổ chức quốc tế, tạo mối quan hệ tốt với các Bộ ngành liên

quan, đặc biệt là NHNN, Bộ tài chính và các Bộ chủ quản trong quá trình tiếp

cận, thu hút nguồn vốn. Tăng cường hợp tác với các tổ chức, định chế tài

chính trong và ngoài nước để khai thác các nguồn vốn nội, ngoại tệ trung dài

hạn: Uỷ thác đầu tư, Vốn vay tài trợ thương mại, vốn phục vụ các dự án….

Khai thác các cơ hội làm uỷ thác cho vay và uỷ thác thanh toán các dự án do

Nhà nước và các Tổ chức quốc tế tài trợ trong lĩnh vực xoá đói, giảm nghèo,

đầu tư cho NoNT và xây dựng cơ sở hạ tầng. Chủ động hợp tác kết nối thanh

toán với các tổ chức, DN lớn, tăng cường hoạt động trên thị trường liên NH

để thu để thu hút các nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi, các khoản đầu tư ngắn hạn

của các TCTD khác dưới dạng tiền gửi và tiền vay.

Phát huy thế mạnh riêng có của hệ thống Agribank về mạng lưới rộng

khắp, khả năng thanh toán nhanh, trình độ áp dụng công nghệ NH hiện đại để

đảm bảo phục vụ dự án tốt nhất, thuận lợi nhất. Hội sở chính xây dựng chiến

lược và chính sách cụ thể nhằm thu hút nguồn vốn của các dự án đầu tư nước

ngoài, các nguồn vốn (nguồn vốn OCR của ADB hoặc IBRD của WB) hoặc

các dự án FDI (đầu tư trực tiếp nước ngoài), hạn chế tối đa cạnh tranh nội bộ

giữa các chi nhánh AGRIBANK thu hút nguồn tiền gửi ủy thác đầu tư, vốn

phục vụ dự án, gây lãng phí cho toàn hệ thống.

Đối với nguồn vốn thị trường liên NH và vay vốn NHNN, Agribank

sớm ban hành quy định về tiền gửi, cho vay trên thị trường liên NH, quy định

về chấm điểm, xếp hạng đối với các định chế tài chính để chuẩn hóa hoạt

130

động của AGRIBANK trên thị trường liên NH. Tăng cường công tác quản lý

kế hoạch đối với chi nhánh, kiểm soát chặt chẽ việc sử dụng vốn ngoài kế

hoạch; kiên quyết xử lý đối với các chi nhánh nhận vốn của TCTD, TCKT ẩn.

Sửa đổi quyết định số 1000/QĐ-HĐQT-TDDN ngày 05/08/2010, do

việc xếp hạng các định chế tài chính theo quy định này đã bộc lộ nhiều điểm

không còn phù hợp, gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh vốn trên thị

trường liên NH.

AGRIBANK cần xây dựng kế hoạch cụ thể hàng năm vay vốn NHNN

gắn với việc hoàn thiện quy trình, thủ tục vay vốn NHNN, hoàn thiện các văn

bản hướng dẫn gửi vốn, cho vay trên thị trường liên NH.

Để thúc đẩy hoạt động trading trái phiếu Chính phủ trên thị trường thứ

cấp, AGRIBANK sớm phê duyệt các quy chế cần thiết để trở thành thành

viên của Hệ thống giao dịch trái phiếu chuyên biệt. Thực hiện giao chỉ tiêu kế

hoạch hàng năm cho Sở Giao dịch về hoạt động đầu tư kinh doanh trái phiếu,

trading (mua/bán) giấy tờ có giá trên thị trường thứ cấp nhằm mục tiêu sinh

lời, nghiệp vụ cho vay cầm cố trái phiếu Chính phủ, repo trái phiếu...

Nguồn vốn tài trợ thương mại, kiện toàn hệ thống tổ chức, phân công

đơn vị đầu mối có chức năng khai thác nguồn vốn tài trợ thương mại, ban

hành quy trình vay tài trợ thương mại trong hệ thống AGRIBANK. Kết hợp

chặt chẽ giữa khai thác nguồn vốn tài trợ thương mại và lập kế hoạch cho vay

KH, phát huy hiệu quả nguồn vốn tránh tình trạng bị động (đưa ra kế hoạch

sau khi thiếu vốn).

4.2.3. Giải pháp về sản phẩm huy động vốn

Đánh giá, phân loại SPDV HĐV hiện có của AGRIBANK trên thị

trường (số lượng, hiệu quả, vướng mắc trong quá trình triển khai sử dụng);

những sản phẩm còn thiếu, tổ chức thực hiện điều tra ý kiến KH, phân tích

khả năng sinh lời của SPDV (xác định doanh thu, hiệu quả, vòng đời sản

131

phẩm) trên cơ sở đó đề xuất hạn chế hoặc loại bỏ những sản phẩm không hiệu

quả, phát triển các SPDV HĐV có khả năng sinh lời cao, chất lượng, có tính

thương hiệu.

Thực hiện nghiên cứu thị trường, phân đoạn KH đưa ra các sản phẩm

HĐV phù hợp với các đối tượng KH gửi tiền, đặc điểm các vùng, miền, xây

dựng chính sách ưu đãi về LS, khuyến mãi phù hợp với từng phân đoạn KH,

đa dạng hóa và hoàn thiện hệ thống danh mục sản phẩm HĐV, gia tăng tiện

ích cho sản phẩm HĐV, bán chéo sản phẩm....

Xây dựng các gói SPDV kết hợp chặt chẽ giữa cho vay- thanh toán-

HĐV và các dịch vụ tiện ích khác như mobile banking, internet banking....

Các gói SPDV phù hợp theo nhóm KH cá nhân (cán bộ viên chức, hưu trí,

nông dân, tiểu thương…), nhóm KH tổ chức (tổng công ty, tập đoàn, DN vừa

và nhỏ…).

Rà soát cẩm nang HĐV, phát triển dịch vụ mobile banking chỉnh sửa

kịp thời phổ biến toàn hệ thống. Xây dựng phương pháp xác định doanh thu,

chi phí, tính hiệu quả của sản phẩm HĐV mới có tính cạnh tranh cao. Ban

hành quy trình đưa SPDV ra thị trường (đề suất ý tưởng, nghiên cứu, thăm dò

nhu cầu, khảo sát thị trường, thiết kế sản phẩm, áp dụng công nghệ, tiếp thị và

truyền thông, lựa chọn thời điểm đưa sản phẩm ra thị trường, vận hành chỉnh

sửa, quản lý, duy trì, đánh giá hàng tháng, hàng quý về số lượng giao dịch,

KH sử dụng, doanh thu và chi phí, chất lượng và tính cạnh tranh, xác định

kinh phí nghiên cứu phát triển sản phẩm).

4.2.4. Giải pháp quy trình thủ tục, chứng từ giao dịch trong hoạt động

huy động vốn

Rà soát lại quy trình, thủ tục, chứng từ giao dịch, chương trình liên

quan trong giao dịch tiền gửi tiết kiệm. Hoàn thiện quy trình giao dịch tiền

gửi tiết kiệm; chương trình cảnh báo; giám sát trên hệ thống về các giao dịch

132

tiền gửi, HĐV.

Rà soát quy trình tất toán sổ tiết kiệm đối với KH đăng ký gửi một nơi

rút nhiều nơi, giản tiện thủ tục và thời gian đi lại cho KH, theo đó KH có thể

tất toán sổ tiết kiệm tại bất kỳ chi nhánh nào trong cùng hệ thống. Khi thực

hiện tất toán khác chi nhánh, NH thực hiện đối chiếu với thông tin do chi

nhánh gốc mở TK cập nhật (quét chữ ký, ảnh, thông tin KH, gọi điện đến chi

nhánh gốc mở TK (ghi âm cuộc gọi) để kiểm tra, xác nhận (nếu cần…).

Đối với sản phẩm tiền gửi (tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi) dự thưởng:

mã số dự thưởng của KH được thiết kế trong hệ thống in trực tiếp trên sổ tiết

kiệm hoặc chứng chỉ tiền gửi dự thưởng từ hệ thống Corebank, NH lưu một

bản, KH giữ một bản (đóng dấu chi nhánh nơi gửi tiền). Ngoài ra, nghiên cứu

hình thức khuyến mại khác như quay số điện tử, thẻ cào trúng thưởng các

NHTM khác thực hiện, để hấp dẫn KH, tiết kiệm chi phí quản lý phiếu dự

thưởng và thời gian giao dịch.

Điều tra, khảo sát biểu phí, LS của các NHTM khác trên địa bàn, chủ

động thường xuyên đề xuất điều chỉnh biểu phí và LS huy động phù hợp với

điều kiện thị trường, đảm bảo cạnh tranh trên địa bàn và toàn quốc, thu hút KH.

4.2.5. Giải pháp về kênh phân phối

Với kênh phân phối truyền thống, đánh giá hoạt động HĐV trong thời

gian qua, từ đó có các giải pháp cơ cấu, sắp xếp lại để các chi nhánh, phòng

giao dịch phát huy tiềm năng, HĐV hiệu quả hơn so với các chi nhánh/Phòng

Giao dịch NHTM khác. Cơ cấu lại mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch tại

địa bàn đô thị theo Đề án tái cơ cấu, mở rộng mạng lưới giao dịch tại khu vực

NoNT, quy định chuẩn hóa các điểm giao dịch, bảo đảm văn minh, thuận lợi

cho KH, khai thác và kinh doanh hiệu quả.

Tập trung khai thác các đại lý/tổ nhóm trung gian trong HĐV, ngoài

chức năng tổ /nhóm cho vay thu nợ mở rộng thêm nắm bắt nhu cầu sử dụng

133

để tư vấn về SPDV NH (đặc biệt HĐV, chuyển tiền kiều hối, bảo an TD,..), từ

đó gia tăng nguồn vốn huy động từ kênh phân phối này.

Kênh phân phối hiện đại, nên bổ sung những tính năng để gia tăng tiện

ích dịch vụ mà các NHTM khác đã triển khai hoặc chưa triển khai, từ đó thu

hút, khuyến khích KH gửi tiền và sử dụng dịch vụ Agribank. Xây dựng các

chính sách phát triển mở rộng hệ thống EDC/POS (Chính sách ưu đãi với các

đại lý, đơn vị chấp nhận thẻ; Gia tăng tiện ích của thẻ,...). Bổ sung thêm tính

năng vấn tin LS tiền gửi tiết kiệm, biến động số dư tiền gửi tiết kiệm đối với

TKCKH, vấn tin số dư tiết kiệm.....qua kênh Mobile Banking. Hoàn thiện các

tính năng, giao dịch qua Internet banking như chuyển khoản, gửi tiết kiệm

online và những tiện ích khác để thu hút KH gửi tiền, tăng số dư tiền gửi

thanh toán,... từ đó tăng nguồn vốn huy động.

4.2.6. Giải pháp về cơ chế khuyến khích trong huy động vốn

Thành lập Tổ chỉ đạo HĐV giai đoạn 2015- 2020, với nhiệm vụ là xây

dựng và chỉ đạo kịp thời các cơ chế, giải pháp… liên quan đến phát triển

nguồn vốn của Agribank.

Xây dựng cơ chế khuyến khích nội bộ, phân vùng, địa bàn hoạt động để

xây dựng cơ chế thưởng HĐV áp dụng đối với Chi nhánh, Giám đốc Chi

nhánh cho phù hợp; quy định về giao chỉ tiêu HĐV trong hệ thống

AGRIBANK; phát động các đợt thi đua HĐV trong toàn hệ thống có đánh giá

và khen thưởng kịp thời cho các cá nhân, tập thể đạt thành tích tốt; xây dựng

chương trình quản lý, khai thác dữ liệu HĐV, quản lý KH trên hệ thống

IPCAS; xây dựng cơ chế phí, LS theo hướng khuyến khích các đơn vị huy

động thừa vốn…

Cơ chế khuyến khích đối với KH, xây dựng chính sách KH áp dụng

thống nhất trong hệ thống AGRIBANK; triển khai một số cơ chế khuyến

khích KH gửi vốn vào AGRIBANK như cơ chế cho vay LS ưu đãi đối với

KH có TK tiền gửi số dư lớn tại AGRIBANK, giảm (miễn) phí đối với KH có

134

TK giao dịch tại AGRIBANK…

4.2.7. Giải pháp chăm sóc khách hàng gửi tiền

Triển khai Dự án Quản lý quan hệ KH (CRM) để tiếp cận và thực hiện

việc chăm sóc KH, cung cấp và quảng bá SPDV huy động kết hợp bán chéo

các SPDV khác theo hướng một NH hiện đại.

Xây dựng hệ thống Contact center (trung tâm hỗ trợ KH), giúp KH

được tư vấn từ xa, đây cũng là công cụ để NH thu thập thông tin KH, từ đó có

thể nghiên cứu tâm lý KH theo mỗi phân đoạn thị trường và phân khúc KH,

cuối cùng là chăm sóc KH tốt nhất như: giới thiệu các dịch vụ mới cho KH, tư

vấn các sản phảm dịch vụ NH, các chương trình khuyến mãi của NH, gửi thư

cám ơn, chúc mừng KH,…

Xây dựng và bố trí bộ phận giao dịch phù hợp, ưu tiên cho công tác

HĐV, bộ phận đón tiếp tư vấn và hỗ trợ KH. Chăm sóc KH, thường xuyên tổ

chức gặp gỡ, tiếp xúc KH, tác động vào yếu tố tình cảm, tâm lý của KH để

tạo lập củng cố, duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, lâu dài, bền vững

giữa KH và NH. Thành lập bộ phận KH lớn tại Agribank, xây dựng các

chương trình tri ân KH, chăm sóc KH trên phạm vi toàn hệ thống. Tổ chức

Hội nghị KH là hộ sản xuất, doanh nghiệ vừa và nhỏ, thông quan hội nghị này

tuyên truyền, quảng bá thương hiệu Agribank; giới thiệu và bán chéo các

SPDV của AGRIBANK. Trường hợp cần thiết, lựa chọn một số huyện, thị xã

tổ chức thí điểm triển khai rút kinh nghiệm trong toàn hệ thống.

Xây dựng tiêu chí KH VIP và thiết kế các sản phẩm, dịch vụ và chăm

sóc KH xứng tầm với nhóm KH VIP như: ưu đãi đặc biệt khi sử dụng các

dịch vụ, mua sắm trong hệ thống các đối tác lớn của NH, tặng quà, thưởng

điểm tương ứng với số lượng giao dịch, được hưởng các ưu đãi về LS khi

KH VIP có nhu cầu vay hay gửi tiết kiệm, tăng hạn mức thấu chi, hạn mức

rút thẻ ATM, giảm phí dịch vụ thanh toán quốc tế, chuyển tiền; ưu tiên bán

ngoại tệ với giá ưu đãi, nhận những quà tặng có ý nghĩa trong ngày sinh

135

nhật, Tết,..; thiết kế không gian chuyên biệt, tiện nghi để phục vụ KH VIP;

đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên nghiệp phục vụ, tư vấn SPDV, xử lý khiếu nại

của KH VIP.

4.2.8. Giải pháp xúc tiến hỗn hợp về huy động vốn

Xây dựng kế hoạch hàng năm các chương trình khuyến mại, chăm sóc

KH triển khai trên phạm vi toàn quốc phù hợp với hoạt động kinh doanh của

AGRIBANK (không tổ chức theo từng chi nhánh). Đa dạng hóa hình thức

khuyến mại: Quà tặng, Thẻ cào trúng thưởng, Quay số điện tử…Đa dạng hóa

cơ cấu giải thưởng, tạo nhiều cơ hội để KH trúng thưởng.

Ban hành Cẩm nang nhận diện thương hiệu, thiết kế đồng bộ công cụ

quảng bá (TVC, Tiểu phẩm phát thanh, Tờ rơi…), sản xuất 2-3 phim quảng

cáo thương mại 30s, 02 tiểu phẩm phát thanh, 10-15 bài viết PR quảng cáo

cho các sản phẩm HĐV trọng tâm: Tiết kiệm học đường; Gửi rút nhiều nơi;

TKCKH (trả lãi sau toàn bộ, trả lãi trước toàn bộ, lãi sau định kỳ), Rút gốc

linh hoạt.

Xây dựng kế hoạch triển khai quảng bá các sản phẩm huy động tiêu

biểu của AGRIBANK, tập trung quảng bá các đợt huy động tiết kiệm dự

thưởng và các sản phẩm, HĐV là thế mạnh của AGRIBANK như: Gửi rút

nhiều nơi; Tiết kiệm học đường.

Triển khai các chương trình tiết kiệm từ thiện, khuyến khích KH cá

nhân gửi tiết kiệm và hoạt động từ thiện, theo đó với mỗi sổ tiết kiệm mở tại

AGRIBANK, KH được bảo toàn nguyên gốc và lãi, đồng thời đã đóng góp

vào Quỹ Tấm lòng AGRIBANK cùng NH hỗ trợ, đóng góp các chương trình

từ thiện tại địa phương.

Tổ chức hoạt động tuyên truyền (thông qua Hội nghị KH), quảng cáo,

tổ chức sự kiện, tham gia các hoạt động xã hội nhằm tiếp thị truyền thống

thương hiệu AGRIBANK và SPDV NH đến KH.

136

Các chương trình xã hội từ thiện, tài trợ, hoạt động an sinh xã hội của

AGRIBANK ngoài việc quảng bá thương hiệu AGRIBANK phải gắn liền với

hoạt động HĐV, tùy theo nội dung của mỗi chương trình có thể yêu cầu đơn

vị/cá nhân nhận tài trợ mở TK tiền gửi, sổ tiết kiệm tại AGRIBANK và sử

dụng SPDV AGRIBANK.

4.2.9. Giải pháp xây dựng nguồn nhân lực cho công tác nguồn vốn

Thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo về

chương trình IPCAS, các nghiệp vụ về TD, HĐV, SPDV và các kỹ năng mềm

cho cán bộ trong công tác HĐV, marketing và dịch vụ KH. Nâng cao kỹ năng

giao tiếp, kỹ năng đàm phán, khả năng thuyết phục, kỹ năng mềm cho cán bộ.

Đưa văn hóa DN trong nội dung đào tạo. Đổi mới phong cách giao dịch để lại

hình ảnh tốt đẹp, chuyên nghiệp tạo dựng lòng tin của KH.

Ưu tiên tuyển dụng lao động trẻ có kỹ năng tin học, ngoại ngữ, có trình

độ chuyên môn cao, đặc biệt những lao động đã có kinh nghiệm, giàu nhiệt

huyết, đạo đức nghề nghiệp. Có chế độ đãi ngộ hợp lý đối với các cán bộ

công tác tại vùng sâu, vùng xa để khuyến khích thu hút nguồn nhân lực tại

chỗ cho chi nhánh. Bố trí công việc cho cán bộ nhân viên theo đúng sở

trường, trình độ. Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ sát với thực tế hoạt động

kinh doanh, công tác HĐV của AGRIBANK. Tạo môi trường làm việc tốt,

cán bộ nhân viên có thể phát huy năng lực sở trường của mình. Xây dựng chế

độ thưởng phạt nghiêm minh đối với CBNV để động viên những CBNV có

thành tích đặc biệt trong công tác kinh doanh, HĐV.

Đưa chương trình và phương pháp đào tạo e-learning vào thực hiện,

ban hành quy chế và phổ biến rộng rãi chương trình đào tạo này cho cán bộ,

viên chức toàn hệ thống. Các chi nhánh tổ chức đào tạo, tập huấn theo chuyên

đề, tổ chức thi cán bộ giỏi về nghiệp vụ HĐV, giỏi về giao dịch với KH, giỏi

về kiểm đếm tiền,…..

137

4.2.10. Giải pháp về Công nghệ thông tin trong hoạt động huy động vốn

Xây dựng và triển khai hệ thống Quản lý quan hệ KH CRM , trước tiên

cập nhật đầy đủ thông tin KH vào CIF hiện tại sau đó xây dựng thành một hệ

thống quản lý quan hệ KH đầy đủ. Đây là một trong những công cụ giúp các

NHTM bảo vệ thị phần và tạo tăng trưởng.

Nghiên cứu xây dựng, triển khai thống nhất bộ mã sản phẩm HĐV

nhằm quản lý tập trung các sản phẩm HĐV toàn hệ thống. Nghiên cứu mở

rộng ứng dụng CNTT nâng cao chất lượng sản phẩm, tích hợp bổ sung các

tiện ích gia tăng cho sản phẩm HĐV qua thẻ, SMS, internet banking. Mở rộng

ứng dụng SMS banking, đa dạng ứng dụng kỹ thuật không dây; tiếp tục hoàn

thiện đề án Internet Banking giai đoạn II góp phần đa dạng hóa kênh phân

phối sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh và vị thế AGRIBANK.

Xây dựng các ứng dụng nghiệp vụ trên hệ thống IPCAS, nâng cao năng

lực xử lý, độ an toàn và ổn định trong hệ thống IPCAS: chỉnh sửa hệ thống

IPCAS tăng cường khả năng kiểm soát, phê duyệt, nghiên cứu nghiệp vụ, xây

dựng chương trình cho công tác kiểm tra kiểm soát, kiểm toán, hậu kiểm, giao

dịch một cửa, nghiên cứu xây dựng sàn giao dịch ngoại tệ giữa Sở giao dịch

và Chi nhánh, nghiên cứu xây dựng hạn mức quản lý tiền mặt, hạn mức phê

duyệt trên hệ thống IPCAS; nghiên cứu chuyển hệ thống báo cáo nội bộ trên

IPCAS về tại chi nhánh.

Để đảm bảo được việc quản lý HĐV đầy đủ, hệ thống công nghệ thông

tin cần xây dựng hệ thống đáp ứng được việc quản lý thông tin HĐV trên một

số phân hệ như sau: Quản lý các nguồn vốn huy động từ tiền gửi, trong đó

bao gồm tiền gửi thanh toán (không kỳ hạn), tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết

kiệm; Quản lý các nguồn vốn huy động từ phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, các

chứng chỉ tiền gửi có kỳ hạn; Quản lý các nguồn vốn huy động từ đi vay, vay

từ NHNN, vay từ các định chế tài chính; Quản lý các nguồn vốn từ các nguồn

khác, sử dụng các luồng tiền nhàn rỗi trong hệ thống...

138

4.2.11. Giải pháp về quản trị rủi ro trong huy động vốn

Tăng cường kiểm tra, kiểm soát trong công tác HĐV để hạn chế rủi ro

và hạn chế vụ việc phát sinh.

Rủi ro thanh khoản, đánh giá định lượng, định tính thanh khoản, xây

dựng khung quản lý rủi ro thanh khoản và giám sát rủi ro thanh khoản: Theo

dõi tính thanh khoản thông qua phân tích thời gian đáo hạn, các báo cáo lưu

chuyển tiền tệ, phân tích các tài sản có tính thanh khoản, tổng hợp các khoản

cho vay đã ký kết nhưng chưa giải ngân và dự đoán các luồng tiền. Tập trung

việc kiểm soát thanh khoản. Công tác quản lý thanh khoản hàng ngày sẽ do

một bộ phận quản lý vốn tập trung đảm nhiệm. Thành lập một tiểu ban thanh

khoản trực thuộc Ban Kế hoạch để phụ trách công việc hàng ngày. Đảm bảo

tất cả các đơn vị kinh doanh hàng ngày báo cáo trạng thái thanh khoản cho bộ

phận quản lý vốn tại trung ương. Đưa ra các quy trình phân tích và khuyến

nghị về mức thanh khoản của NH. Phân tích, quản lý trạng thái (thặng dư hay

thâm hụt) thanh khoản trong mọi thời đoạn (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn); Dự

báo và quản lý dòng tiền dự kiến và tiềm năng; Phân tích điều kiện thị trường

hiện tại: Môi trường cạnh tranh (số lượng đối thủ cạnh tranh, số lượng sản

phẩm mới được giới thiệu); nhu cầu vay trên thị trường; độ thanh khoản của

thị trường; ....)

Xây dựng kế hoạch dự phòng cho thời kỳ có áp lực lớn về thanh khoản

(dự phòng các tình huống khủng hoảng thanh khoản). Thiết lập các giới hạn,

mục tiêu chính: Mục tiêu dự trữ theo luật định, định hướng thặng dư vốn, giới

hạn đối với số tiền và tỷ lệ nợ có khả năng biến động cao, giới hạn về thâm

hụt dòng tiền được dự báo trong các giai đoạn khác nhau...Lưu giữ các thông

tin về diễn biến của các nguồn tiền vào và nguồn tiền ra. Xây dựng các mô

hình hỗ trợ cho việc dự báo các yêu cầu thanh khoản. Sử dụng phân tích tình

huống để kiểm tra các yêu cầu về thanh khoản. Tuân thủ nghiêm quy định của

139

NHNN về các tỷ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt động NH; quy định tỷ lệ dự

trữ thanh toán trong toàn hệ thống...

Khi nhu cầu vốn phát sinh vượt quá khả năng thanh khoản, NH sẽ thực

hiện vay theo thứ tự sau: Vay qua đêm, thực hiện trong trường hợp sang ngày

làm việc tiếp theo NH có được nguồn thu tương ứng; Vay tái cấp vốn của

NHNN với thời hạn linh hoạt tùy vào nhu cầu và khả năng trả nợ; Sử dụng

các hợp đồng mua lại, các chứng chỉ tiền gửi có mệnh giá lớn để HĐV, vay

Euro, Dollar,…

Thực hiện việc cơ cấu lại tài sản Nợ và tài sản Có phù hợp, đảm bảo sự

cân đối về kỳ hạn giữa tài sản nợ và tài sản có nhằm hạn chế thấp nhất rủi ro

có thể xảy ra. Cơ cấu lại nguồn vốn huy động và cho vay trên thị trường; cơ

cấu lại dư nợ cho vay ngắn hạn với cho vay trung hạn, giữa nguồn huy động

ngắn hạn dùng để cho vay trung, dài hạn theo hướng tăng nguồn vốn dài hạn,

ổn định. Nghiên cứu phát hành trái phiếu dài hạn vào thời điểm hợp lý để tăng

tính ổn định và vốn cấp 2.

Duy trì một tỷ lệ dự trữ hợp lý quy định của NHNN về các tỷ lệ đảm

bảo an toàn trong hoạt động NH; quy định tỷ lệ dự trữ thanh toán trong toàn

hệ thống... (bao gồm tiền mặt trong NH, tiền gửi tại NHNN và các tài sản có

tính lỏng cao khác), đảm bảo khả năng chi trả theo quy định. Trong đó, tăng

tỷ lệ sử dụng vốn vào giấy tờ có tính thanh khoản cao có thể sử dụng trên thị

trường tiền tệ và vay vốn NHNN: tín phiếu, trái phiếu Chính phủ, tín phiếu

NHNN, trái phiếu chính quyền địa phương...chủ yếu tập trung vào tín phiếu

kho bạc và NHNN.

Tích cực xử lý nợ xấu, củng cố nâng cao chất lượng TD kết hợp với việc

điều chỉnh cơ cấu đầu tư theo khu vực, đối tượng, điều chỉnh cơ cấu cho vay

vào các lĩnh vực nhạy cảm và rủi ro nhiều như chứng khoán, bất động sản và

tiêu dùng, nhằm nâng cao hiệu quả cấp TD, đáp ứng vốn cho khu vực NoNT.

140

Hoàn thiện tổ chức bộ máy, quy trình quản trị rủi ro thanh khoản. Tập

trung việc kiểm soát thanh khoản hàng ngày và định kỳ. Tăng cường phân

tích, dự báo thanh khoản (có thể thuê tư vấn). Xây dựng kế hoạch dự phòng

cho các thời kỳ có áp lực lớn về thanh khoản. Xây dựng các mô hình hỗ trợ

cho việc dự báo thanh khoản.

Chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro đáp ứng các yêu cầu của

nguyên tắc Basel trên cơ sở xây dựng hệ tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý rủi

ro thanh khoản như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế… Tăng cường

công tác đào tạo và đào tạo lại cho đội ngũ cán bộ liên quan tới quản lý rủi ro

thanh khoản. Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc

thường xuyên liên tục và cập nhật kịp thời thông tin trọng yếu giữa các bộ

phận chức năng trong hoạt động quản trị rủi ro thanh khoản.

Rủi ro ngoại hối: Luôn duy trì một sự cân xứng tài sản Nợ và tài sản

Có ngoại tệ, duy trì trạng thái ngoại hối ròng ở mức hợp lý; Đào tạo đội ngũ

cán bộ có khả năng phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến

động tỷ giá của các loại đồng tiền, trên cơ sở đó để có quyết định đúng đắn về

các hợp đồng mua, bán ngoại tệ; Phát triển và sử dụng các loại công cụ tài

chính có khả năng giảm thiểu rủi ro trong hoạt động ngoại hối, như hợp đồng

forwards, hợp đồng future, thực hiện giao dịch swap ngoại tệ, quyền lựa chọn

option....; Phát triển các công cụ quản lý rủi ro ngoại hối đạt chuẩn mực Quốc tế.

Rủi ro LS: Đưa ra phương pháp xác định rủi ro LS thông qua phân tích

chênh lệch LS. Xác định các loại rủi ro LS và thiết lập các chính sách và thủ

tục để quản lý rủi ro LS. Yêu cầu các đơn vị kinh doanh báo cáo về rủi ro LS

liên quan đến tài sản Có và tài sản Nợ. Thực hiện đánh giá thường xuyên đối

với các khả năng giảm thiểu rủi ro LS. Xây dựng mô hình dự đoán rủi ro LS

nhằm xác định ảnh hưởng có thể tác động đến lợi nhuận và vốn chủ sở hữu,

thử nghiệm tình huống xấu nhất có thể xảy ra. Thiết lập các giới hạn và mục

141

tiêu như: Giới hạn về tỷ lệ chênh lệch; giới hạn về khoảng cách tối thiểu có

thể chấp nhận (khác biệt tỷ lệ giữa chi phí nợ và khả năng sinh lời của tài sản

đối với lĩnh vực kinh doanh mới); Sử dụng các phương pháp quản lý rủi ro LS

như: biểu đồ độ lệch kỳ hạn tái định giá (repricing gap); Phân tích kỳ hạn

(duration); Hệ số nhạy cảm (factorsensitivity)...

Rủi ro hoạt động: Chuẩn hoá quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn ISO

9001; Xây dựng hệ thống an ninh mạng với tính bảo mật cao; Kiện toàn hệ

thống kiểm soát nội bộ.

4.3. KIẾN NGHỊ

4.3.1. Kiến nghị với Quốc hội, Chính phủ

- Tạo lập và duy trì sự ổn định môi trường kinh tế. Kinh doanh NH

luôn chịu sự chi phối trực tiếp từ môi trường xung quanh, chính vì vậy, một

sự ổn định của môi trường kinh tế có vai trò quyết định đến hoạt động kinh

doanh cũng như mức độ rủi ro trong kinh doanh của NH. Thực tiễn thời gian

qua cho thấy môi trường kinh tế vĩ mô của nước ta rất bất ổn, điều này đã và

đang tiếp tục tác động rất xấu đến hoạt động kinh doanh của hệ thống NH,

trong đó có AGRIBANK, biểu hiện là tình hình sản xuất kinh doanh của hầu

hết các tổ chức kinh tế, cá nhân đều bị suy giảm nghiêm trọng, thị trường bất

động sản trì trệ kéo dài, dẫn tới các NHTM không chỉ khó khăn trong “đầu

ra” là hoạt động cho vay mà còn ảnh hưởng rất lớn đến công tác huy động

vốn. Môi trường kinh tế bát ổn cũng khiến cho thị trường tài chính luôn tiềm

ẩn rủi ro cao và biến động rất phức tạp, biểu hiện ở chỗ thị trường chứng

khoán rất thất thường và xu hướng chỉ số chứng khoán giảm điểm liên tục,

tình trạng đầu cơ trên các thị trường ngoại hối và vàng có giai đoạn diễn biến

rất phức tạp khó kiểm soát, các cuộc chạy đua tăng lãi suất huy động diễn ra

trong một thời gian khá dài cho dù NHNN đã đưa ra nhiều quyết sách để xử

lý... điều này đã gây ra rất nhiều khó khăn cho các NHTM, trong đó có

142

AGRIBANK, trong việc duy trì các hoạt động kinh doanh, nhất là đối với

công tác huy động vốn, hệ quả tất yếu là rủi ro diễn biến phức tạp trên hầu hết

các hoạt động. Những diễn biến phức tạp này hiện nay ít nhiều đã được kiểm

soát, tuy vậy, các bất ổn tiềm tàng vẫn còn hiện hữu bởi nguyên nhân của tình

trạng vẫn chưa được xử lý hiệu quả. Một trong các nguyên nhân đó là môi

trường kinh tế còn diễn biên phức tạp, đà suy giảm kinh tế được chặn lại song

chưa bền vững, điều này là tất yếu bởi Việt Nam đã thực thi chiến lược phát

triển kinh tế theo hướng mở, theo đó thị trường thế giới vừa là “đầu vào”

cũng đồng thời là “đầu ra” của hoạt động kinh doanh, chính vì vậy, khi kinh

tế quốc tế còn bị suy thoái thì Việt Nam chưa thể thoát khỏi tình trạng này.

Tuy vậy, một trong các vấn đề quan trọng đó là Chính phủ phải thay đổi mục

tiêu, tức là thay vì giữ mục tiêu tăng trưởng kinh tế cao bằng mọi giá như hiện

nay, thì Chính phủ nên chuyển sang mục tiêu ưu tiên ổn định kinh tế vĩ mô,

khi đó các rủi ro bất trắc của môi trường kinh tế sẽ được loại bỏ, điều này là

rất quan trọng cho sự phát triển lành mạnh của thị trường tài chính, qua đó, sẽ

tạo nền tảng thuận lợi cho các NHTM thuận lợi trong công tác huy động vốn.

- Tăng cường kiểm soát hoạt động của thị trường tài chính bảo đảm sự

ổn định lành mạnh của thị trường này. Sự ổn định bền vững của thị trường tài

chính là nhân tố quan trọng bảo đảm sự an toàn trong kinh doanh NH, cũng là

điều kiện tiền đề để các NHTM nâng cao công tác huy động vốn. Thực tế

những năm qua cho thấy rằng mặc dù đã có nhiều cố gắng nhằm tăng cường

kiểm soát thị trường tài chính, song nhìn chung sự kiểm soát thị trường tài

chính vẫn còn khá lỏng lẻo, cho dù một số ý kiến lại nhận định rằng thời gian

qua chúng ta kiểm soát quá chặt thị trường này. Ý kiến này có vẻ hợp lý ở chỗ

hiện có quá nhiều qui định liên quan đến sự vận hành của thị trường tài chính

và chúng thường xuyên được bổ sung, chỉnh sửa để phù hợp với điều kiện và

hoàn cảnh mới. Tuy vậy, nhìn một cách thực chất thì sự kiểm soát thị trường

143

này chưa chặt, khiến tiềm ẩn các nguy cơ rủi ro, biểu hiện là ở chỗ hệ thống

giám sát tài chính còn biệt lập nhau theo các “chuyên ngành” trong khi thị

trường tài chính hiện nay có tính “liên thông” rất cao dẫn tới một số hoạt động

trên thị trường này không được kiểm soát hoặc kiểm soát không hiệu quả. Để

khắc phục bất cập này đòi hỏi Chính phủ phải nghiên cứu và cải cách hệ thống

giám sát tài chính cho phù hợp với tình hình hiện nay.

- Tiếp tục hoàn thiện môi trường pháp lý

Hiện môi trường pháp lý của Việt Nam còn có những bất cập, gây khó

khăn cho sự vận hành của thị trường tài chính nói chung, biểu hiện rõ nhất là

tình trạng một số văn bản khác có luật liên quan đến kinh doanh NH còn thiếu

hoặc chưa qui định rõ hoặc tính khả thi chưa cao, thậm chí có những văn bản

còn chưa thống nhất với một số qui định của ngành NH, nhất là về xử lý tài sản

đảm bảo, về các qui định huy động và cho vay lẫn nhau giữa các tổ chức tài

chính... điều này rất có thể gây nên những rủi ro trong hoạt động NH.

- Có quy định cụ thể hơn nữa trách nhiệm xã hội của AGRIBANK, trên

cơ sở đó, AGRIBANK vừa làm tốt nhiệm vụ chính của mình, đem lại lợi nhuận

cho NH, phục vụ tốt hơn nữa KH ở khu vực nông thôn, lĩnh vực nông nghiệp,

đồng thời thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của 1 DN hàng đầu.

- Tiếp tục thực hiện những biện pháp kích cầu, nhằm giải phóng nguồn

vốn huy động hiện nay của các NHTM, trong đó có AGRIBANK.

- Chính phủ cho phép AGRIBANK tiếp tục thành lập các chi nhánh ở

các thành phố lớn, nhằm tăng năng lực huy động, qua đó điều hòa vốn toàn hệ

thống nhằm hướng tới cấp TD đối với khu vực NoNT.

4.3.2. Kiến nghị với ngân hàng nhà nƣớc

- Các chính sách của NHNN, nhất là chính sách tiền tệ lới lỏng hoặc thắt

chặt, cần có những động thái cần thiết để hệ thống các NHTM, trong đó có

Agribank có thể dự đoán những xu hướng chính sách, trên cơ sở đó điều chỉnh

144

chiến lược hoạt động cho phù hợp.

- NHNN chỉ đạo NH Chính sách xã hội tiếp nhận một số chi nhánh

thuộc AGRIBANK, nhưng ở vùng sâu, vùng xa, khó triển khai các hoạt động

kinh doanh. Đối tượng KH ở các khu vực này chủ yếu thuộc diện của NH

Chính sách xã hội. Do đó, NH Chính sách xã hội tiếp nhận và tái cơ cấu một số

chi nhánh của AGRIBANK là phù hợp.

- Trong những giai đoạn tăng trưởng TD cao, kiến nghị NHNN cho phép

AGRIBANK sử dụng vốn ODA để cung cấp TD, giảm áp lực huy động đối với

toàn hệ thống.

- Tăng cường kiểm soát sự hoạt động của hệ thống các TCTD, ngăn

ngừa tình trạng “cạnh tranh không lành mạnh”. Thời gian qua chúng ta đã

chứng kiếm các cuộc “chạy đua” tăng lãi suất huy động vốn. Nguyên nhân dẫn

tới các cuộc chạy đua này là bởi tình trạng tăng trưởng TD “nóng” trong một

thời gian dài, ngoài ra, đó còn là do một số NHTM nhỏ khó khăn nghiêm trọng

về thanh khoản dẫn tới phải tăng lãi suất để huy động nguồn vốn. Từ thực trạng

này cho thấy một số NHTM chưa chú trọng đúng mức công tác kế họach hóa

nguồn vốn và chưa xây dựng một chiến lược quản trị thanh khoản hợp lý. Giải

pháp chủ yếu về phía NHNN thiết nghĩ vẫn là phải tăng cường kiểm soát từ

khâu kế hoạch hóa nguồn vốn của các NHTM, hơn nữa, NHNN cũng phải chú

ý theo dõi công tác quản trị thanh khoản của các NHTM, tập trung chủ yếu vào

các NHTM có nguy cơ rủi ro cao, đây chính là “kiểm soát từ gốc” của vấn đề

và là biện pháp kiểm soát tích cực và chủ động. Ngăn ngừa hiệu quả các cuộc

chạy đua lãi suất tiềm ẩn chính là điều kiện để các NHTM nâng cao công tác

huy động vốn bằng cách tiết giảm chi phí huy động nguồn.

- Cần nghiên cứu dỡ bỏ “trần” LS huy động. Thời gian qua, NHNN dã

đưa ra “trần” LS huy động và có thể nói nhờ có “trần” này nên đã giúp ngăn

chặn hiệu quả cuộc chạy đua nâng LS giữa các TCTD. Tuy vậy, việc quản lý

145

LS huy động qua “trần” như vậy chỉ là giải pháp tình thế, chứ không thể là giải

pháp lâu dài, một khi thị trường đã ổn định thì trần này phải được dỡ bỏ. Thực

tế LS thị trường thời gian qua đã giảm rất sâu trong khi đó NHNN vẫn duy trì

trần LS huy động là không hợp lý, bởi đây là biện pháp mang tính “cào bằng”

trong khi về nguyên lý LS huy động bên cạnh phụ thuộc vào cung cầu về vốn

thì còn phụ thuộc rất lớn vào uy tín và thương hiệu của các NHTM. Nếu duy trì

trần LS huy động quá lâu thì sẽ làm mất đi tính thị trường trong công tác huy

động vốn và tạo ra sự dựa dẫm vào chính sách.

146

KẾT LUẬN

Vốn là đầu vào đóng vai trò có tính chất quyết định đối với hoạt động

kinh doanh của các NHTM và do vậy, để nâng cao hoạt động kinh doanh thì

đòi hỏi các NHTM phải nâng cao công tác huy động vốn.

Đối với hệ thống NHTM Việt Nam, thì huy động vốn lại càng quan

trọng bởi hầu hết các nhu cầu về vốn cho đầu tư phát triển của nền kinh tế -

xã hội vẫn đang phụ thuộc chính vào TD NH, do vậy, nâng cao công tác huy

động vốn đã và đang được đặt ra cấp thiết.

Luận án đi từ nghiên cứu các vấn đề lý luận đến phân tích thực tiễn về

huy động vốn tại các NHTM, lấy AGRIBANK làm đối tượng nghiên cứu

chính và rút ra một số kết luận sau:

Thứ nhất, Huy động vốn là nhân tố có tính chất quyết định trong hoạt

động kinh doanh của NHTM cũng như có vai trò quan trọng trong các hoạt

động kinh doanh của KH và nền kinh tế. Chính vì vậy, quản lý công tác huy

động vốn ở các NHTM phải được đề cao.

Thứ hai, Đánh giá công tác huy động vốn có thể thông qua hàng loạt các

chỉ tiêu khác nhau, cả các chỉ tiêu về huy động vốn và chỉ tiêu quản lý huy

động vốn.

Thứ ba, Khảo sát, nghiên cứu kinh nghiệm từ các NHTM trong và ngoài

nước cho thấy để huy động vốn đòi hỏi NHTM phải chú ý đề cao công tác

chăm sóc KH, đầu tư hiện đại hóa công nghệ, nhất là công nghệ thông tin, để

qua đó giúp mở rộng các loại hình dịch vụ NH mới - một biện pháp để giúp

nâng cao công tác huy động vốn. Đối với các NHTM hoạt động trong khu vực

NoNT thì phải có sự linh hoạt nhất định về công cụ huy động và LS huy

động, các thủ tục sổ sách có liên quan cần có sự đơn giản phù hợp với trình

độ dấn trí của cư dân nông thôn. Bên cạnh đó, NH phải chú ý bồi dưỡng nhằm

147

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó chú trọng bỗi dưỡng năng lực

chuyên môn, tư cách đạo đức và tính chuyên nghiệp.

Thứ tư, Phân tích thực trạng huy động vốn tại AGRIBANK cho thấy,

bên cạnh những kết quả đạt được thì cũng còn khá nhiều tồn tại. Những tồn

tại này đã được Luận án chỉ rõ bởi các nguyên nhân khách quan lẫn chủ quan.

Thứ năm, Đã đề xuất hệ các giải pháp và kiến nghị về huy động vốn tại

AGRIBANK thời gian tới.

Các giải pháp và kiến nghị do bám sát nghiên cứu lý luận lẫn phân tích

sâu sắc thực trạng nên có tính khả thi. Tuy vậy, để có thể triển khai được các

giải pháp này trong thực tiễn vẫn cần có các nghiên cứu ứng dụng thêm.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành được mục tiêu nghiên cứu

dặt ra, song do đây là vấn đề lớn và phức tạp, vấn đề huy động vốn luôn

chịu sự chi phối bởi nhiều nhân tố khác nhau và những nhân tố này lại

thường xuyên biến đổi theo không gian lẫn thời gian, nên bản Luận án này

khó tránh khỏi những hạn chế. Với ý thức cầu thị, NCS mong đón nhận

được những ý kiến đóng góp của các nhà khoa học để giúp tác giả hoàn

thiện Luận án của mình.

148

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ

LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1. Trịnh Thế Cường (2012), "Tái cấu trúc ngân hàng - những vấn đề đặt ra",

Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (7).

2. Trịnh Thế Cường (2015), "Giải pháp mở rộng vốn tín dụng ngân hàng

cho phát triển nông nghiệp – nông thôn", Tạp chí Thị trường Tài chính

tiền tệ, (17).

3. Trịnh Thế Cường (2015), "Vai trò của Agribank trong đẩy mạnh tín dụng

phát triển Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam",

Tạp chí Kinh tế và Dự báo, (9).

4. Trịnh Thế Cường (2015), "Giải pháp nâng cao hoạt động huy động vốn

của Agribank", Tạp chí Tài chính, (615).

5. Trịnh Thế Cường (2015), "Huy động vốn tại Agribank Tràng An và một

số vấn đề đặt ra", Tạp chí Tài chính, (609).

149

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Võ Thị Thúy Anh (2010), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại, Nxb Tài chính,

Hà Nội.

2. Ngô Hiểu Ba (2010), Đột phá kinh tế ở Trung quốc (1978 – 2008), Nxb

Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh.

3. Phạm Thanh Bình (2006), "Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NH

thương mại trong điều kiện hội nhập khu vực và quốc tế", Tạp chí Ngân

hàng, (14).

4. David Cox (1997), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Nxb Thống kê, Hà Nội.

5. Bạch Thụ Cường (2002), Bàn về cạnh tranh toàn cầu, Nxb Thông tấn,

Hà Nội.

6. Chủ tịch Hội đồng quản trị ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông

thôn Việt Nam (2007), Quyết định số 1377/QĐ/HĐQT-TCCB về việc

ban hành quy chế tổ chức và hoạt động của Chi nhánh NH Nông

nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, Hà Nội.

7. Phạm Thị Cúc (2009), Quản trị ngân hàng thương mại, Nxb Giao thông

vận tải, Hà Nội.

8. C. Mác (1987), Tư bản, Tập 1, Nxb Sự thật, Hà Nội.

9. C. Mác (1987), Tư bản, Tập 2, Nxb Sự thật, Hà Nội.

10. Lê Vĩnh Danh (2006), Tiền và hoạt động ngân hàng, Nxb Tài Chính,

Hà Nội.

11. Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb

Lao động - Xã Hội, TP Hồ Chí Minh.

12. Nguyễn Đăng Dờn (2004), Tiền tệ - ngân hàng. Nxb Thống kê, Hà Nội.

150

13. Nguyễn Văn Dũng (2014), Hoạt động vốn đầu tư phát triển kinh tế - xã hội

vùng dân tộc thiểu số và miền núi của Việt Nam giai đoạn 2010-2020,

Luận án tiến sỹ kinh tế, Học viện Khoa học Xã hội, Hà Nội.

14. Dương Ngọc Dũng (2005), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E.

Porter, Nxb Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh.

15. Nguyễn Ngọc Đại (1999), Đại từ điển Tiếng Việt, Nxb Văn hóa-Thông tin,

Hà Nội.

16. Đảng Cộng sản Việt Nam (2006), Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ X, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

17. Đảng Cộng sản Việt Nam (2011), Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần

thứ XI, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

18. Đoàn Ngọc Phúc (2006), “ Những hạn chế và thách thức của hệ thống NH

Thương mại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế”, Tạp chí nghiên

cứu kinh tế,(337).

19. Edward W.Reed, Edward K. Gill (2004), Ngân hàng thương mại, Nxb

Thống kế, TP Hồ Chí Minh.

20. Fredric S. Miskin (1994), Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính. Nxb

Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.

21. Song Hà (2014), GDP trong kế hoạch 5 năm phải đạt 6,5 - 7%.

www.vneconomy.vn, [truy cập ngày 7/8/2014].

22. Phan Thị Thu Hà (2009), Giáo trình quản trị ngân hàng thương mại. Nxb

Giao thông Vận tải, Hà Nội.

23. Phan Thị Thu Hà - Nguyễn Thị Thu Thảo (2002), Quản trị và nghiệp vụ.

Nxb Thống Kê, Hà Nội.

24. Lê Đình Hạc (2005), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các ngân

hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,

Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế, TP Hồ Chí Minh.

151

25. Lê Thị Thanh Hằng (2004), Giải pháp nâng cao hiệu quả thực hiện dự án

ủy thác đầu tư vốn nước ngoài tại ngân hàng nông nghiệp và phát

triển nông thôn Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Học viện Ngân

Hàng, Hà Nội.

26. Đỗ Thị Kim Hảo (2005), Giải pháp quản lý rủi ro lãi xuất tại ngân hàng

nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh

tế, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

27. Nguyễn Hữu Huấn (2005), Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động kinh

doanh của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam,

Luận án Tiến sỹ kinh tế, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

28. Tô Ngọc Hưng (2009), Giáo trình ngân hàng thương mại. Nxb Thống kê,

Hà Nội.

29. Lê Minh Hưng (2007), “Hệ thống ngân hàng Việt Nam bước vào triển khai

thực hiện cam kết gia nhập WTO”, Tạp chí Ngân hàng, (3,4).

30. Lê Hùng (2004), Các giải pháp nâng cao cạnh tranh của NH thương mại có

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo đề tài khoa học cấp học

viên, Học viện Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh.

31. Nguyễn Đức Hưởng (2008), Chuyển ngân hàng nông nghiệp và phát triển

nông thôn Việt Nam thành Tập đoàn tài chính, Luận án Tiến sỹ kinh

tế, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

32. Trịnh Thanh Huyền (2006), “Để các ngân hàng Việt Nam vững vàng trong

sân chơi lớn”, Tạp chí Ngân hàng, (9).

33. Kỷ yếu khoa học (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh

nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, Học

viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

34. Trần Xuân Kiên (1998), Chiến lược huy động và sử dụng vốn trong nước

cho phát triển nền công nghiệp Việt Nam. Nxb Chính trị Quốc gia,

Hà Nội

152

35. Trần Kiên (1999), Chiến lược huy động vốn và các nguồn lực cho sự

nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Nxb Chính trị Quốc

gia, Hà Nội.

36. Nguyễn Minh Kiều (2012), Nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Nxb Thống

kê, Hà Nội.

37. Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế. Nxb Chính trị quốc gia,

Hà Nội.

38. Tùng Lâm (2015), “Ông lớn” ngân hàng đua nhau báo lãi, tại trang

www.cafef.vn. [truy cập ngày 12/1/2015].

39. Trương Thái Phương (2000), Chiến lược đổi mới chính sách huy động các

nguồn vốn nước ngoài phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội

giai đoạn 2001-2010. Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

40. Michael E Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb trẻ, TP Hồ Chí Minh.

41. Michael E Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh, Nxb trẻ, TP Hồ Chí Minh.

42. Trần Quang (1999), Chiến lược tạo vốn để công nghiệp hóa và phát triển

kinh tế ở một số nước trên thế giới. Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

43. Quốc hội (2010), Luật các tổ chức tín dụng. Nxb Chính trị - Hành chính.

Hà Nội.

44. Nguyễn Thị Mùi (2015), Quản trị ngân hàng thương mại, Nxb Tài chính,

Hà Nội.

45. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2006), Kế

hoạch triển khai đề án cơ cấu lại giai đoạn (2006 -2010), Hà Nội.

46. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2006), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2006, Hà Nội.

47. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2007), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2007, Hà Nội.

153

48. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2008), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2008, Hà Nội.

49. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2009), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009, Hà Nội.

50. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2010), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010, Hà Nội.

51. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2011), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011, Hà Nội.

52. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2012), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012, Hà Nội.

53. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2013), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013, Hà Nội.

54. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2014), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014, Hà Nội.

55. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2015), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015, Hà Nội.

56. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2016), Báo cáo

thường niên và kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016, Hà Nội.

57. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2010), Sổ tay

nghiệp vụ ngân hàng (lưu hành nội bộ), Hà Nội.

58. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2010), Chiến

lược kinh doanh 2011-2015 và tầm nhìn 2020, Hà Nội.

59. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2015), Báo cáo

tổng kết hoạt động kinh doanh, Hà Nội.

60. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2015), Bảng

cân đối thanh khoản, Bảng tổng kết tài sản, Hà Nội.

61. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2015), Báo cáo

154

tình hình nợ xấu giai đoạn 2011 - 2015, Hà Nội.

62. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2015), Báo cáo

tổng quát về huy động vốn giai đoạn 2011-2015, Hà Nội.

63. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (2010), Sổ tay

nghiệp vụ ngân hàng (lưu hành nội bộ), Hà Nội.

64. Ngân hàng Nhà nước, vụ Chiến lược phát triển ngân hàng (2006), Công

nghệ và dịch vụ ngân hàng hiện đại, Nxb Văn hóa- Thông tin, Hà Nội.

65. Ngân hàng Nhà nước (2010), Luật ngân hàng nhà nước Việt Nam và Luật

các Tổ chức tín dụng. Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

66. Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam (2010), Báo cáo

tổng kết hoạt động kinh doanh giai đoạn 2006 - 2010, phương hướng,

nhiệm vụ giai đoạn 2011 - 2015, Hà Nội.

67. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2010), Báo cáo thường niên năm

2010, Hà Nội.

68. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vụ chiến lược phát triển ngân hàng (2007),

Kỷ yếu hội thảo khoa học, phát triển dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng

thương mại Việt Nam, Nxb Văn hóa- Thông tin, Hà Nội.

69. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Vụ chiến lược phát triển ngân hàng (2006),

Kỷ yếu hội thảo khoa học, xây dựng mô hình Tập đoàn tài chính - ngân

hàng ở Việt Nam, Nxb Văn hóa – Thông tin, Hà Nội.

70. Nguyễn Thủy Nguyên (2006), WTO Thuận lợi và thách thức cho các doanh

nghiệp Việt Nam, Nxb Lao động - Xã hội, thành phố Hồ Chí Minh.

71. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, Nxb Thống kê, Hà Nội.

72. Phan Hồng Quang (2007), Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế,

Luận án tiến sĩ kinh tế, Viện nghiên cứu thương mại, Hà Nội.

73. Phan Hồng Quang (2007), "Nhân tố chủ yếu kiến tạo năng lực cạnh tranh

155

của ngân hàng thương mại khi hội nhập kinh tế quốc tế", Tạp chí

Ngân hàng, (7).

74. Peter S. Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại. Nxb Tài chính, Hà Nội.

75. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam, Nxb Lao động, Hà Nội.

76. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ chức

tín dụng, Nxb Lao động, Hà Nội.

77. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2005), Luật cạnh tranh,

Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

78. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2006), Luật Doanh

nghiệp, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội

79. Quốc hội nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2010), Luật các tổ chức

tín dụng, số 47/2010, Hà Nội.

80. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại

trong xu thế hội nhập, Nxb Lý luận chính trị, Hà Hội.

81. Trần Sửu (2005), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn

cầu hóa, Nxb Lao động, Hà Nội.

82. Nguyễn Đình Tài (1997), Sử dụng công cụ tài chính – tiền tệ để huy động

vốn cho đầu tư phát triển. Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

83. Nguyễn Thị Tâm (2011), Nâng cao hiệu quả huy động vốn tại ngân hàng

thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng, Luận văn Thạc sỹ kinh

tế, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

84. Lê Văn Tề (1999), Giáo trình Quản trị ngân hàng thương mại. Nxb

Thống kê, Hà Nội.

85. Nguyễn Tám (2007), Phát triển dịch vụ ngân hàng thương mại trên thị

trường tài chính, Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Ngân hàng,

thành phố Hồ Chí Minh.

86. Nguyễn Trọng Tài (2008), "Cạnh tranh của các ngân hàng thương mại nhìn từ

156

góc độ lý luận và thực tiễn tại Việt Nam", Tạp chí Ngân hàng, (4).

87. Đoàn Văn Thắng (2003), Giải pháp hoàn thiện hoạt động của ngân hàng

nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam phục vụ công nghiệp

hóa, hiện đại hóa nông thôn, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Học viện Ngân

hàng, Hà Nội.

88. Kiều Hữu Thiện, Nguyễn Trọng Tài (2012), Quản trị rủi ro tài chính, Nxb

Giao thông Vận tải, Hà Nội.

89. Nguyễn Văn Tiến (2002), Giáo trình quản trị rủi ro trong kinh doanh

ngân hàng, Nxb Thống kê, Hà Nội.

90. Nguyễn Thị Hoài Thu (2014), Nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ

thống ngân hàng Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, Học viện Ngân

hàng, Hà Nội.

91. Nguyễn Thị Thư (2015), Giải pháp nâng cao hiệu quả huy động vốn tại

ngân hàng thương mại cổ phần Bắc Á – chi nhánh Hà Nội, Luận văn

thạc sỹ tài chính ngân hàng, Học viện Ngân hàng, Hà Nội.

92. Trịnh Quốc Trung (2009), Marketing ngân hàng, Nxb Thống kê, Hà Nội.

93. Nguyễn Minh Tú (1996), Các chính sách huy động và phân bổ nguồn lực

cho phát triển kinh tế Nhật Bản, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội.

94. Lê Văn Tư (1997), Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Nxb Thống kê,

Hà Nội.

95. Đoàn Vĩnh Tường (2009), Giải pháp về vốn đối với phát triển kinh tế

biển trên địa bàn tỉnh Khánh Hòa, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Học viện

Ngân hàng, Hà Nội.

96. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh

nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Lao

động - xã hội, Hà Nội.

97. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Một số giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh

của doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong giai đoạn mới, Luận án

Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.

157

98. Trương Quang Thông (2005), Giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của

các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh,

Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế, thành phố Hồ Chí Minh.

99. Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2008), Quyết định số

13/2008/QĐ-NHNN ban hành quy định về mạng lưới hoạt động của

ngân hàng thương mại, Hà Nội.

100. Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2010), Thông tư 13/2010,

TT-NHNN quy định về tỷ lệ bảo đảm an toàn của các tổ chức tín

dụng, Hà Nội.

101. Nguyễn Đồng Tiến (2006), “Tiến trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực

ngân hàng”, Tạp chí Ngân hàng, (2).

102. Nguyễn Đào Tố (2008), "Xây dựng mô hình quản trị rủi ro tín dụng từ

những ứng dụng nguyên tắc Basel về quản lý nợ xấu", Tạp chí Ngân

hàng, (5).

103. Tổng Cục thống kê (2015), Niên giám thống kê các năm từ 2010 đến 2015,

Hà Nội.

104. Lê Khắc Trí (2006), “Những vấn đề cấp bạch trong quá trình hội nhập kinh

tế quốc tế của hệ thống NH Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (16).

105. Trung tâm Từ điển Việt Nam (1995), Từ điển Bách khoa, tập I, Nxb Từ

điển Bách khoa, Hà Nội.

106. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ chí Minh (2004), Tiền tệ ngân

hàng, Nxb Thống kê, thành phố Hồ Chí Minh.

107. Hoàng Minh Tuấn (2006), "Bàn về năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam trong xu thế hội nhập",

Tạp chí Ngân hàng. (5).

108. Kiều Trọng Tuyến (2006), Xây dựng văn hóa ngân hàng Nông nghiệp và

Phát triển Nông thôn Việt Nam để phát triển bền vững và hội nhập, Nxb

Đại học quốc gia, Hà Nội.

109. Lê Văn Tư (2006), Tiền tệ, ngân hàng thị trường tài chính, Nxb Tài chính,

158

Hà Nội.

* Tiếng Anh:

110. The Banker (2006), Top 200 Banks in Asia: Commentary, Analysis and

listing, p45-53, Sep/2006.

111. Fredric S. Mishkin (1990): The Economics of Money, banking and

financial market, seventh edition.

112. Goerge H. Hempel S. Donald O. Simenson (1999): “Bank Management”

113. Joel Bessis (1998): “Risk Management”

114. Josep F. Sinkey (1998): “Commercial Bank Financial Management”

115. Micheal Poter (1990), The Competitive Advantage of Nation, p.10, The

Free Press.