Hướng dẫn báo cáo tốt nghiệp viện đại học TOPICA

Hướng dẫn Báo cáo thực tập tốt nghiệp

MAN410_Huong dan Bao cao thuc tap tot nghiep_v2.0013107201 1

TỔNG QUAN VỀ KẾ HOẠCH KINH DOANH

Kế hoạch kinh doanh là gì?

Kế hoạch kinh doanh là sự mô tả của doanh nghiệp về các mục tiêu kinh doanh, các chiến lược và chiến thuật để đạt được các mục tiêu kinh doanh đó. Kế hoạch kinh doanh cũng đưa ra những phân tích thuyết phục về các mục tiêu kinh doanh cũng như các kế hoạch bộ phận cần triển khai để đạt được mục tiêu đó như kế hoạch marketing,

tài chính và nhân sự, sản xuất…

Kế hoạch kinh doanh được lập cho ai?

Kế hoạch kinh doanh có thể được lập để sử dụng trong nội bộ doanh nghiệp hoặc để thu hút sự chú ý của các đối tượng bên ngoài có liên quan đến doanh nghiệp như các nhà đầu tư, các đối tác, khách hàng, ngân hàng, …

Kế hoạch kinh doanh dùng trong nội bộ doanh nghiệp thường tập trung vào cách thức đạt được mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp hoặc của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: phát triển một sản phẩm/dịch vụ mới, đưa vào sử dụng một hệ

thống thông tin quản lý mới, tái cấu trúc doanh nghiệp, tái cấu trúc tài chính, ...

Kế hoạch kinh doanh hướng đến các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp thường tập trung vào giới thiệu doanh nghiệp (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu) và các phân tích về thị trường, đối thủ cạnh tranh để thuyết phục các nhà đầu tư, các đối tác, khách

hàng về tính khả thi và hấp dẫn của ý tưởng kinh doanh.

Vai trò của Kế hoạch kinh doanh?

Lập kế hoạch kinh doanh là một công việc quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp ở giai đoạn phát triển nào hay quy mô nào cũng cần tiến hành.

Một bản kế hoạch kinh doanh tốt giúp doanh nghiệp tập trung nỗ lực vào các

mục tiêu chính.

Bản kế hoạch kinh doanh là công cụ quan trọng để thu hút các nhà đầu tư hay thuyết phục ngân hàng và các bên cho vay.

Doanh nghiệp có thể sử dụng kế hoạch kinh doanh để tham khảo ý kiến tư vấn của các chuyên gia hay những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh của

doanh nghiệp từ đó có thể xác định tính khả thi của ý tưởng kinh doanh.

Kế hoạch kinh doanh còn giúp doanh nghiệp hình dung cặn kẽ hơn về thị trường

và sản phẩm; về cách thức tổ chức bộ máy và điều hành các lĩnh vực kinh doanh.

Những ước tính về nhu cầu tài chính trong kế hoạch kinh doanh giúp doanh nghiệp quản lý an toàn các nguồn vốn.

Kế hoạch kinh doanh còn bao gồm dự phòng những rủi ro, trục trặc có thể phát sinh do vậy sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trước các tình huống bất ngờ.

1.


2 MAN410_Huong dan Bao cao thuc tap tot nghiep_v2.0013107201

KẾT CẤU, NỘI DUNG CỦA KẾ HOẠCH KINH DOANH

Kế hoạch kinh doanh được lập để phục vụ các nhu cầu khác nhau, cho nhiều đối tượng khác nhau nên không có một khung nội dung cố định cho kế hoạch kinh doanh.

Nội dung và hình thức của kế hoạch kinh doanh được quyết định bởi mục đích của việc lập kế hoạch kinh doanh và đối tượng người đọc kế hoạch kinh doanh đó. Một số kế hoạch kinh doanh có thể bao gồm tất cả các khía cạnh liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch sản xuất, các vấn đề liên quan đến pháp lý trong khi một số kế hoạch kinh doanh khác lại chỉ tập trung vào một số khía cạnh mà người đọc quan tâm.

Ví dụ: các ngân hàng khi đọc kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp thường quan tâm nhiều đến khả năng trả nợ và do vậy quan tâm nhiều đến tính khả thi của ý tưởng kinh doanh và dòng tiền. Các nhà đầu tư mạo hiểm ngoài việc xem xét tính khả thi của kế hoạch kinh doanh còn quan tâm đến ước tính khoản đầu tư ban đầu và thời điểm cũng như khả năng thoái vốn.

Kế hoạch kinh doanh không chỉ cần thiết khi khởi sự kinh doanh mà trong bất cứ giai đoạn nào của quá trình phát triển của doanh nghiệp, khi cần triển khai một ý tưởng mới, một sự thay đổi hay khi đặt ra một mục tiêu mới, kế hoạch kinh doanh sẽ rất hữu ích cho những người có liên quan.

Vì kế hoạch kinh doanh được lập với nhiều mục đích khác nhau, dành cho các đối tượng người đọc khác nhau nên không có một kết cấu về nội dung duy nhất dành cho tất cả các kế hoạch kinh doanh.

Về mặt hình thức:

Kế hoạch kinh doanh thường bao gồm các phần sau:

2.



Về mặt nội dung:

Nội dung cụ thể từng phần của kế hoạch kinh doanh cũng phụ thuộc vào mục đích của kế hoạch kinh doanh, đặc điểm lĩnh vực kinh doanh, đối tượng người đọc. Phần dưới đây sẽ giới thiệu nội dung chính của một kế hoạch kinh doanh dành cho một ý tưởng kinh doanh mới. Những hướng dẫn cũng như những gợi ý cho các phần cụ thể trong kế hoạch kinh doanh được trình bày dưới đây cũng rất hữu ích cho các kế hoạch kinh doanh được lập với các mục tiêu khác. Thứ tự của các phần của kế hoạch kinh doanh dưới đây có thể thay đổi tùy theo đối tượng người đọc. Ví dụ: có những ngân hàng dành mối quan tâm hơn cho kế hoạch tài chính; trong khi hướng dẫn của các ngân hàng dành cho các doanh nghiệp khi lập kế hoạch kinh doanh là đưa phần kế hoạch nhân sự lên đầu tiên, vì ngân hàng đặc biệt quan tâm đến đội ngũ triển khai kế hoạch kinh doanh đó.

Nội dung cụ thể trong hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh bao gồm:



GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

Các chủ đầu tư, ngân hàng thường đọc phần tổng quan kế hoạch kinh doanh trước khi xem xét chi tiết các phần còn lại trong kế hoạch. Những người có liên quan khác cũng muốn đọc nhanh phần tổng quan kế hoạch kinh doanh. Bởi vậy phần tổng quan kế hoạch kinh doanh nên viết ngắn gọn, doanh nghiệp cần mô tả được tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp và những yếu tố quyết định thành công.

Ngoài ra, đối với các kế hoạch kinh doanh viết với mục tiêu thu hút các nhà đầu tư, các ngân hàng cho vay vốn, phần giới thiệu tổng quan cần nêu lên được những cơ hội thuận lợi cho ý tưởng kinh doanh, những điểm mạnh của doanh nghiệp về tài chính, nhân sự, marketing hay sản xuất.

Trong phần giới thiệu tổng quan, doanh nghiệp cũng có thể trình bày tóm lược những điểm chính về ý tưởng kinh doanh:

Nguồn gốc hình thành ý tưởng;

Cơ sở thực hiện ý tưởng;

Sự độc đáo, mới lạ của ý tưởng;

Sơ lược về tính khả thi của ý tưởng kinh doanh.

Gợi ý: khi viết tổng quan kế hoạch kinh doanh

Đây là phần mở đầu thu hút người đọc quyết định xem có xem xét kỹ các phần sau của kế hoạch kinh doanh hay không nên cần viết ngắn gọn và thú vị. Hãy đưa cho nhiều người đọc và xem cách thức họ phản ứng để nhận biết được mức độ hấp dẫn cũng như rõ ràng của phần mở đầu này.

Phần này xuất hiện ở đầu tiên, nhưng nên viết phần này sau cùng để doanh nghiệp có thể lựa chọn những ý quan trọng và/hoặc hấp dẫn nhất vào giới thiệu tổng quan.

Giới thiệu tổng quan nên được viết ngắn gọn và chiếm không quá 1/10 độ dài của kế hoạch kinh doanh. Ví dụ: một kế hoạch kinh doanh dài 40 trang thì phần giới thiệu tổng quan không nên dài quá 4 trang.

3.1. Tầm nhìn

Gây dựng một doanh nghiệp hay một công việc kinh doanh giống như một cuộc hành trình. Mỗi cuộc hành trình cần có một điểm đến nhất định, mục đích nhất định nếu không nó chỉ là một cuộc dạo chơi không phương hướng. Điểm đến đó xuất phát từ tầm nhìn của người dẫn đầu cuộc hành trình đó và mục đích của cuộc hành trình chính là sứ mệnh của đoàn thám hiểm. Cuộc hành trình vĩ đại của Christopher Columbus có sứ mệnh là chinh phục những vùng đất mới để mang lại của cải và sự giàu có cho đất nước Tây Ban Nha và tầm nhìn của Christopher Columbus là đặt chân đến đất nước Ấn độ với chiến lược là đi thuyền về phía Tây. Chiến lược chính là kim chỉ nam cho cuộc hành trình và kế hoạch chính là tấm bản đồ giữ cho cuộc hành trình luôn hướng tới đích.

3.



Tầm nhìn chính là hình dung của doanh nghiệp về mình trong tương lai.

Khi viết về tầm nhìn, doanh nghiệp cần chú ý “tầm nhìn” cần bao quát và có tính lý tưởng. Một “tầm nhìn” được viết tốt sẽ khuyến khích được tư duy, truyền tải được niềm say mê của doanh nghiệp và vẽ nên được một bức tranh sinh động về doanh nghiệp trong tương lai.

Gợi ý: có thể sử dụng phác thảo tham khảo dưới đây khi viết tầm nhìn

Trong…(bao nhiêu)... năm tới, phát triển… (tên công ty)… thành một doanh nghiệp thành công tầm cỡ… địa phương/vùng/quốc gia/quốc tế)… trong lĩnh vực…, cung cấp… (mô tả về sản phẩm/dịch vụ), cho… (mô tả về khách hàng).

Để hoàn thành bản phác thảo nói trên, doanh nghiệp cần tự trả lời những câu hỏi sau:

Doanh nghiệp muốn được biết đến nhờ cái gì?

Tại sao người chủ sở hữu doanh nghiệp muốn tạo ra doanh nghiệp này?

Tại sao khách hàng muốn mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?

Tại sao nhà đầu tư sẵn sàng đầu tư cho doanh nghiệp hay ngân hàng sẵn sàng cho doanh nghiệp vay tiền?

Nếu doanh nghiệp cần ý tưởng chi tiết hơn để giúp trả lời các câu hỏi trên, doanh nghiệp hãy tự trả lời những câu hỏi sau:

Một số ví dụ về tầm nhìn

Creative Cafe

Tạo ra một hệ thống quán CÀ PHÊ SÁNG TẠO trên toàn thế giới và các phòng họp kết nối mạng Internet với đặc điểm nổi bật là hoạt động giải trí mang tính giáo dục và rạp hát điện tử. Là nơi để mọi người cùng nhau vui chơi và làm việc; là nơi dành cho những con người sáng tạo, sử dụng hòa quyện giữa nghệ thuật và công nghệ trình diễn nghệ thuật để học hỏi lẫn nhau và có một diễn đàn để họ thể hiện tác phẩm của mình.

(www.creativity.com)

McAniff Consulting

McAniff Consulting sẽ là doanh nghiệp tiến hành hoạt động tư vấn xuất sắc cho những khách hàng vừa và nhỏ ở miền Tây Bắc và những công ty lớn trên toàn Hoa Kỳ. Công việc tư vấn sẽ chú trọng tới việc tích hợp ba chữ “P”: Lập kế hoạch (Planning), Quy trình (Process) và Thực hiện (Performance) để tạo ra kết quả kinh doanh mong đợi. Tầm nhìn của chúng tôi là chia sẻ không gian văn phòng và tiếp xúc với các nhà tư vấn chuyên nghiệp về quản lý khác để hoàn thành công việc.

Mô tả ba đặc điểm của những doanh nghiệp thành công mà mình ngưỡng mộ và muốn cạnh tranh

Doanh nghiệp muốn được biết đến nhờ cái gì?

Mô tả ba đặc điểm của những doanh nghiệp mà mình không ngưỡng mộ và không muốn cạnh tranh

Mô tả ba đặc điểm đáng chú ý nhất về sản phẩm/dịch vụ của Doanh nghiệp

Tại sao khách hàng muốn mua sản phẩm/dịch vụ của

doanh nghiệp?

Mô tả ba đặc điểm không được phép có trong sản phẩm/dịch vụ của Doanh nghiệp



3.2. Sứ mệnh

Tại sao doanh nghiệp này tồn tại? Sứ mệnh của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: “Tại sao khách hàng sẽ mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?”

Sứ mệnh mô tả mục đích khiến sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp tồn tại.

Sứ mệnh còn có thể mô tả những “cam kết” của doanh nghiệp với khách hàng. Sứ mệnh của doanh nghiệp có thể được viết súc tích trong một vài từ hoặc bằng nhiều câu phức.

Những câu khẩu hiệu của doanh nghiệp có thể phản ánh sứ mệnh của doanh nghiệp.

Ví dụ: câu khẩu hiệu của FEDEX “Thế giới của sự đúng hẹn – The world on time” của FEDEX phản ánh lý do tồn tại của FEDEX – chuyển phát hàng thâu đêm.

Để xây dựng sứ mệnh của mình, doanh nghiệp hãy tự trả lời các câu hỏi sau:

Tại sao khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp?

Doanh nghiệp cam kết sẽ mang lại điều gì cho khách hàng?

Doanh nghiệp có thể hứa hẹn điều gì với khách hàng?

Vì sứ mệnh và tầm nhìn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, doanh nghiệp cần xem xét xem sứ mệnh này có hỗ trợ cho tầm nhìn không.

Một số ví dụ về sứ mệnh

Video Arts (Công ty chuyên sản xuất băng, đĩa ghi hình) Sứ mệnh của chúng tôi là chuyển thể những ý tưởng của bạn thành sản phẩm truyền hình.

Teach Search (Công ty chuyên tìm kiếm nhân sự) Chúng tôi tìm kiếm những nhân viên phù hợp giúp Doanh nghiệp của bạn thành công.

3.3. Mục tiêu

Doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các mục tiêu của kế hoạch kinh doanh. Các mục tiêu kinh doanh là cầu nối giữa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp với các chiến lược của doanh nghiệp hay nói cách khác tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp được thực hiện thông qua các mục tiêu kinh doanh cụ thể. Ngoài ra mục tiêu kinh doanh còn giúp tập hợp sức mạnh của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Nếu các thành viên trong doanh nghiệp không biết “đích” hướng đến của mình là đâu, mỗi người có thể đi theo các con đường khác nhau.

Mục tiêu chính là chất kết dính toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp.

Quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn mình đang ở đâu, mình cần đi về đâu, mình cần cải tiến những gì và mình cần có những thay đổi gì so với hiện tại để đạt được mục tiêu.

Mục tiêu kinh doanh sẽ phát huy những vai trò trên khi đảm bảo các tiêu chí sau:

Specific – Cụ thể.

Measurable – Đo lường được.

Achievable – Khả thi.

Realistic – Sát hợp với thực tế.

Time specific - Thời gian thực hiện xác định.



Mục tiêu kinh doanh cần được phát biểu dưới dạng con số (định lượng).

Ví dụ:

Mục tiêu “doanh số của doanh nghiệp sẽ tăng lên” sẽ không phát huy tác dụng làm cơ sở căn cứ cho các ước tính trong các kế hoạch bộ phận như kế hoạch marketing, tài chính hay nhân sự.

Mục tiêu kinh doanh cũng cần mang tính thực tế nếu muốn thuyết phục các đối tác, các nhà đầu tư hay các ngân hàng.

Mục tiêu cần có thời gian thực hiện cụ thể dù là ngắn hạn hay dài hạn vì doanh nghiệp cần biết đến khi nào cần hoàn thành mục tiêu đó từ đó xây dựng lên chương trình hành động cụ thể để đạt được mục tiêu.

Mục tiêu cũng cần có tính linh động để có thể thích nghi với những biến động của môi trường nhất là đối với các ngành kinh doanh phụ thuộc nhiều vào yếu tố bên ngoài. Trong trường hợp các yếu tố của môi trường thay đổi, mục tiêu kinh doanh cần được điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi này.

Mục tiêu kinh doanh nên được viết đơn giản và dễ hiểu để những người triển khai (nhân viên) hay những người quan tâm đến doanh nghiệp (các nhà đầu tư, các đối tác) có thể hiểu được.

Một số ví dụ về mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp:

Mục tiêu tồn tại trên thị trường: trong giai đoạn mới khởi nghiệp hoặc trong thời kỳ xảy ra khủng hoảng, doanh nghiệp có thể đặt ra mục tiêu này.

Mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận: tạo ra càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Các nhà đầu tư và các cổ đông thường quan tâm đến mục tiêu này.

Mục tiêu đạt được một mức lợi nhuận nhất định: một số doanh nghiệp xác định mục tiêu kinh doanh theo hướng này để cân bằng với các mục tiêu khác.

Mục tiêu tăng trưởng: tăng trưởng doanh số, doanh thu. Trong một số giai đoạn phát triển của doanh nghiệp hay chu kỳ sống của sản phẩm, doanh nghiệp đặt ra mục tiêu doanh thu hoặc chiếm lĩnh thị trường.

Mục tiêu trách nhiệm xã hội: mục tiêu của doanh nghiệp có thể không chỉ là doanh thu và lợi nhuận. Nhiều doanh nghiệp còn đặt ra mục tiêu bảo vệ môi trường và giúp đỡ những người kém may mắn hơn.

Trong một kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể đặt ra một số mục tiêu nhưng cũng cần chú ý một số mục tiêu có thể mâu thuẫn nhau. Ví dụ: mâu thuẫn giữa mục tiêu tăng trưởng và lợi nhuận – để đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh số trong ngắn hạn có thể cần phải hy sinh mục tiêu lợi nhuận trong ngắn hạn (ví dụ: cần giảm giá bán), mâu thuẫn giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn – đầu tư phát triển sản phẩm mới và cải tiến công nghệ có thể mang lại sự tăng trưởng và dòng tiền tốt trong dài hạn nhưng cần bất lợi về dòng tiền trong ngắn hạn.

Một số ví dụ về mục tiêu

Đạt doanh thu 5 tỷ VNĐ vào năm 2006, 6 tỷ VNĐ vào năm 2007, 7,5 tỷ VNĐ vào năm 2008.

Giới thiệu dòng sản phẩm chăm sóc tóc mới vào đầu năm 2006 với doanh thu năm 2006 cho dòng sản phẩm này là 500 triệu VNĐ.



3.4. Các yếu tố quyết định thành công

Các yếu tố quyết định thành công có thể được trình bày một cách ngắn gọn hoặc được mô tả chi tiết hơn về các điểm mạnh của doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực marketing, sản xuất, nhân sự, tài chính.

Đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt cũng là một trong những yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp. Nếu có thể, hãy trình bày những thế mạnh và những thành tựu trong quá khứ của đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt.

3.5. Ví dụ tham khảo

Tổng quan kế hoạch kinh doanh Công ty Kanebo Foods

Kanebo Foods là một công ty chuyên về thực phẩm Nhật Bản có trụ sở tại Vancouver, British Columbia, Canada. Công ty chuyên nhập khẩu thực phẩm chất lượng cao từ Nhật Bản, đóng gói lại các thực phẩm đó và bán lại cho các cửa hàng bán lẻ thực phẩm.

Ý tưởng kinh doanh ban đầu của công ty là cung cấp thực phẩm Nhật Bản cho cộng đồng châu Á đang ngày càng phát triển tại Vancouver cũng như phục vụ cho những người sành ăn đang ngày càng tăng tại Vancouver có nhu cầu thưởng thức những đặc sản lạ miệng.

Các số liệu thống kế cho thấy ngành công nghiệp thực phẩm nhập khẩu ở Canada có doanh thu hàng năm 180 triệu USD và đang tăng trưởng với tốc độ trung bình 30% một năm. Thị trường Vancouver có mức doanh thu khoảng 14 triệu USD. Số lượng người Nhật sinh sống tại Vancouver, người tiêu dùng chính các sản phẩm của Kanebo Foods, tăng với tốc đô khoảng 8% một năm. Ước tính 36% trong số này sẽ mua các thực phẩm Nhật Bản cao cấp ít nhất 1 tháng 1 lần. Cũng theo con số ước tính, 29% dân số Vancouver sẽ mua các đặc sản nhập khẩu ít nhất 1 tháng 1 lần. Theo Hiệp hội các nhà phân phối thực phẩm Canada, nhu cầu thực phẩm nhập khẩu nói chung và thực phẩm Nhật Bản nói riêng sẽ tăng nhanh ở British Columbia và chỉ trong năm 1996 – 1997 có tới 10 nhà hàng Nhật Bản được mở ra ở riêng khu vực Vancouver.

Trong năm đầu tiên hoạt động, doanh thu của Kanebo Foods đã lên tới 300.000 USD và doanh thu năm thứ hai là 450.000 USD.

Ông Lynn, chủ tịch và người sở hữu duy nhất của Kanebo Foods, đã có kinh nghiệm 10 năm kinh doanh ở Nhật Bản. Ông đã xây dựng được mối quan hệ làm ăn lâu dài với ba nhà xuất khẩu thực phẩm Nhật Bản lớn và những nhà cung cấp này luôn đảm bảo cung cấp thực phẩm cho Kanebo Foods với mức giá rất tốt. Ngoài ra, Kanebo Foods còn có một đại diện mua hàng cho công ty tại Nhật Bản.

Kanebo Foods có ba đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Mặc dù cả ba đối thủ cạnh tranh này đều mạnh, Kanebo Foods vẫn có những lợi thế so sánh nhất định. Giá cả là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất của Kanebo Foods: tất cả ba đối thủ cạnh tranh đều bán với mức giá cao hơn của Kanebo Foods. Kanebo Foods có thể duy trì được mức giá bán cạnh tranh như vậy nhờ vào mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp Nhật Bản và có được giá mua đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, cả ba đối thủ cạnh tranh đều tập trung vào những khách hàng người Nhật Bản. Kanebo Foods còn tập trung



vào đối tượng khách hàng là những người sành ăn không phải là người châu Á thông qua những chiến dịch xây dựng thương hiệu tại địa phương.

Để hỗ trợ cho các cửa hàng bán lẻ, Kanebo Foods đã sử dụng nhiều công cụ để truyền thông về sản phẩm đến người sử dụng. Các công cụ đó bao gồm:

Tài trợ cho chương trình dạy nấu món ăn Nhật Bản tại kênh truyền hình địa phương.

Đặt sản phẩm trưng bày mẫu miễn phí tại các cửa hàng bán lẻ.

Xây dựng Website của công ty để tăng nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm.

Đưa các phiếu giảm giá trên các báo địa phương.

Đặt tờ rơi tại các cửa hàng bán thức ăn đặc sản.

Quan hệ với báo chí.

Về nhân sự, Kanebo Foods có một nhân viên bán hàng, một kế toán và một người giao hàng. Ngoài ra, Kanebo Foods còn có một hội đồng các nhà cố vấn có thể đưa ra những lời khuyên hữu ích về chiến lược và định hướng hoạt động của Công ty. Hội đồng này bao gồm Louis Marton nhà quản lý cao cấp của công ty phân phối Chesterton, Bryce Anderson giám đốc của Công ty truyền thông Key Connections, Michelle Denison chủ tịch của Công ty xuất bản Denison và Ingrid Huxtable luật sư và là một trong những người sáng lập của Công ty luật Huxtable, Rigby và cộng sự.



CÂU HỎI ÔN TẬP

Câu 1. Khi nào doanh nghiệp cần lập kế hoạch kinh doanh?

Câu 2. Các nhà đầu tư sẽ đọc kế hoạch kinh doanh như thế nào?

Câu 3. Trang bìa của kế hoạch kinh doanh nên được trình bày như thế nào?

Câu 4. Phần giới thiệu tổng quan của kế hoạch kinh doanh của một doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển có gì khác với một doanh nghiệp khởi nghiệp không?

Câu 5. Trong kế hoạch kinh doanh có cần đưa vào phần kế hoạch sản xuất không?



KẾ HOẠCH MARKETING

Một số doanh nghiệp khởi nghiệp cho rằng chỉ cần đăng quảng cáo về sản phẩm trên báo, tạp chí hay trên đài phát thanh, truyền hình là khách hàng sẽ tự động mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp mình. Điều này sẽ xảy ra ở một mức độ nhất định vì luôn luôn có những người muốn thử sản phẩm/dịch vụ được quảng cáo vì tò mò. Nhưng để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần đạt được một số lượng khách hàng nhất định để đảm bảo mục tiêu doanh thu, lợi nhuận bởi vậy doanh nghiệp cũng cần có một kế hoạch marketing rõ ràng để thông tin sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể đủ hấp dẫn để thu hút khách hàng và đến tai một số lượng khách hàng tiềm năng nhất định.

Kế hoạch marketing giúp doanh nghiệp hiểu rõ các vấn đề quan trọng để từ đó đưa ra chiến lược và chiến thuật giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu.

Kế hoạch marketing không chỉ giúp doanh nghiệp thu hút một số lượng khách hàng mong muốn mà còn giúp doanh nghiệp duy trì sự trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới và giảm thiểu rủi ro do sự biến động của thị trường.

Mục đích của kế hoạch marketing là mô tả cách thức doanh nghiệp thu hút khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Kế hoạch marketing tập trung phân tích doanh nghiệp (Company), đối thủ cạnh tranh (Competition), khách hàng (Customer) – 3C – với các nội dung chính sau:

Phân tích doanh nghiệp: hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

Phân tích đối thủ cạnh tranh: hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng: hiểu rõ họ là ai và họ mong muốn gì.

Kế hoạch marketing cũng đi sâu vào phân tích sản phẩm (Product), giá (Price), kênh phân phối (Place) và xúc tiến bán (Promotion) – 4P – với các nội dung chính sau:

Thị trường mục tiêu: khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai?

Chính sách sản phẩm: doanh nghiệp bán sản phẩm/dịch vụ gì?

Chính sách giá: doanh nghiệp sẽ định mức giá cho khách hàng như thế nào?

Chính sách phân phối: doanh nghiệp sẽ bán sản phẩm/dịch vụ ở đâu?

Chính sách xúc tiến bán (truyền thông marketing): doanh nghiệp truyền thông về sản phẩm/dịch vụ như thế nào và khuyến khích khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ như thế nào?

Kế hoạch marketing cần xác định rõ mục tiêu marketing và bán hàng của doanh nghiệp cũng như ngân sách marketing cần thiết để hoàn thành mục tiêu đó.

4.



4.1. Các bước xây dựng kế hoạch marketing

4.1.1. Phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp

4.1.1.1. Môi trường marketing của doanh nghiệp

Môi trường marketing của doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng tới hoạt động marketing của doanh nghiệp. Các yếu tố này được chia làm 3 nhóm:

Môi trường vĩ mô

o Môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

o Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố sau:



Những yếu tố này liên tục thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng với các thay đổi đó. Ví dụ: quá trình toàn cầu hóa và tự do thương mại làm xuất hiện nhiều đối thủ mới trên thị trường khiến cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Môi trường vi mô

o Môi trường vi mô bên ngoài doanh nghiệp là các yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp.

o Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố sau:

Các nhà cung ứng (trực tiếp hoặc gián tiếp).

Khách hàng và người tiêu dùng.

Đối thủ cạnh tranh.

Các tổ chức/cá nhân có liên quan khác.

Các yếu tố của môi trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược Marketing và doanh nghiệp có thể tác động ở một mức độ nhất định tùy thuộc vào vị thế của doanh nghiệp trên thị trường.

Môi trường bên trong

Môi trường bên trong doanh nghiệp là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm:

o Nhân lực.

o Tài chính.

o Máy móc, công nghệ.

o Nguyên vật liệu.

o Quy trình.

4.1.1.2. Các mô hình phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp

Phân tích SWOT

Phân tích SWOT là phân tích điểm mạnh (Strenghts), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities), thách thức (Threats) của doanh nghiệp.

Điểm mạnh, điểm yếu là các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Cơ hội, thách thức là các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.

Phân tích SWOT trong kế hoạch marketing là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức có liên quan đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Ví dụ:



Phân tích PEST

Các yếu tố chính trị: các yếu tố chính trị có ảnh hưởng lớn đến các quy định có

liên quan đến doanh nghiệp và các đối tượng khác. Các câu hỏi đặt ra có thể là:

o Môi trường chính trị có ổn định không?

o Các chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng đến các quy định liên quan đến doanh nghiệp

không?

o Các chính sách kinh tế của Chính phủ có liên

quan đến doanh nghiệp như thế nào?

o Chính phủ có quan điểm gì đặc biệt liên

quan đến các vấn đề văn hóa hoặc marketing hay không?

Các yếu tố kinh tế: các yếu tố có liên quan có thể là: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, tăng trưởng GDP, …

Các yếu tố văn hóa – xã hội: các yếu tố có liên quan có thể là: tôn giáo, quan điểm của người dân về hàng ngoại nhập, ngôn ngữ, quan niệm về vai trò của đàn ông và phụ

nữ, quan điểm về giải trí, quan điểm về gia đình, quan điểm về vấn đề môi trường, …

Các yếu tố công nghệ - kỹ thuật: các câu hỏi cần đặt ra có thể là:

o Công nghệ mới có thể làm giảm chi phí sản xuất hoặc tăng chất lượng không?

o Công nghệ mới có mang đến những sản phẩm đổi mới sáng tạo cho các tổ chức, cá

nhân không, ví dụ: ngân hàng điện tử, học qua Internet, điện thoại di động?

o Công nghệ mới có làm thay đổi cách thức phân phối sản phẩm/dịch vụ không,

ví dụ: mua bán qua Internet?

o Công nghệ mới có làm thay đổi cách thức giao tiếp với khách hàng không, ví dụ:

phần mềm quản lý khách hàng?

Phân tích 5 yếu tố - Michael Porter

Phân tích 5 yếu tố bao gồm các phân tích về: sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, những người gia nhập ngành tiềm năng, quyền lực của người mua (sức mạnh thương lượng của người mua), quyền lực của người cung cấp (sức mạnh thương lượng của người cung cấp), sức ép từ các sản phẩm

thay thế.

Phân tích 5 yếu tố giúp doanh nghiệp đánh giá môi trường cạnh tran và thường được sử dụng cho phân tích ngành. Nếu hoạt động của doanh nghiệp bao gồm nhiều ngành, nhiều lĩnh vực,

doanh nghiệp cần tiến hành phân tích 5 yếu tố cho từng ngành, lĩnh vực.

Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: cạnh tranh trên thị trường sẽ gay gắt khi có nhiều đối thủ cạnh tranh, cạnh tranh gay gắt thường hay xảy ra các tình huống sau: thị trường đang ở trong giai đoạn bão hòa, các đối thủ cạnh tranh có các năng lực tương

đương nhau, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sản phẩm có tính đồng nhất cao,…



Những người gia nhập ngành tiềm năng (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn): áp lực từ những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn luôn thường trực đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố có thể là rào cản gia nhập ngành, ví dụ: rào cản về tài chính (chi phí để gia nhập), rào cản về hệ thống phân phối, rào cản về quy mô sản xuất, rào cản về kỹ thuật – công nghệ (phát minh, sáng chế, công nghệ tiên tiến, đắt tiền).

Quyền lực của người mua (sức mạnh thương lượng của người mua): người mua có thể có sức mạnh thương lượng cao khi họ mua hàng với số lượng rất lớn (Walt-Mart, IKEA) hay họ là một trong số ít người mua trên thị trường, sản phẩm của doanh nghiệp ít có sự khác biệt, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp không lớn, khả năng liên kết của khách hàng cao.

Quyền lực của nhà cung cấp (sức mạnh thương lượng của người cung cấp): các nhà cung cấp có khả năng tạo ra áp lực trong thương lượng khi họ có thương hiệu nổi tiếng (Cadillac, Roll Royce) hoặc ít có hoặc không có sản phẩm thay thế (năng lượng), sản phẩm cung ứng là sản phẩm đầu vào quan trọng với khách hàng (đất hiếm), chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao. Ngoài ra, các nhà cung cấp có thể liên kết với nhau để tăng cường sức mạnh thương lượng.

Sức ép từ các sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế có thể là trực tiếp (các sản phẩm cùng loại hoặc tương tự) hoặc gián tiếp, ví dụ: kem đánh răng và nước súc miệng, video và rạp chiếu phim.

Những thông tin thu thập được trong bước phân tích môi trường marketing của doanh nghiệp sẽ được sử dụng trong tất cả các bước sau.

4.1.2. Xác định thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm trên thị trường

Mục tiêu của phần này là mô tả thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến và định vị sản phẩm trên thị trường. Công việc này được tiến hành theo 3 bước:

4.1.2.1. Phân đoạn thị trường

Trong bối cảnh nguồn lực có hạn, sức ép cạnh tranh lại rất lớn, doanh nghiệp khó có thể phục vụ tốt tất cả các khách hàng với các nhu cầu và hành vi rất khác nhau. Bởi vậy, để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần chia nhỏ thị trường tổng thể thành những đoạn thị trường và lựa chọn những đoạn thị trường mà ở đó doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng tốt hơn hẳn đối thủ cạnh tranh khác. Đoạn thị trường này được gọi là đoạn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.



Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm trên cơ sở những đặc điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn, các đặc tính hay các hành vi (thói quen mua hàng, phản ứng trước các kích thích marketing).

Tiêu chí để phân đoạn thị trường:

Theo địa lý: vùng miền, mật độ dân cư, khí hậu.

Theo tâm lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách.

Theo nhân khẩu học: tuổi, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo.

Theo hành vi mua: lý do mua, lợi ích tìm kiếm, tình trạng sử dụng, mức độ trung thành, giai đoạn sẵn sàng, thái độ.

Ví dụ, thị trường ô tô có thể được phân đoạn theo các tiêu chí: độ tuổi của người sử dụng, kích cỡ động cơ máy, giá bán, ...

4.1.2.2. Xác định thị trường mục tiêu

Doanh nghiệp sẽ đánh giá cơ hội kinh doanh thành công của từng phân đoạn thị trường để từ đó lựa chọn thị trường mục tiêu.

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc cùng mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra.

Khi đánh giá các đoạn thị trường, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau:

o Tiềm năng tăng trưởng của phân đoạn thị trường đó.

o Tình hình cạnh tranh của phân đoạn thị trường đó (áp lực cạnh tranh).

o Khả năng sinh lợi của phân đoạn thị trường đó.

o Quy mô của của phân đoạn thị trường đó.

o Sự phù hợp của phân đoạn thị trường đó với định hướng phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.

Dựa trên các đánh giá này, doanh nghiệp sẽ lựa chọn một hoặc một vài đoạn thị trường và các đoạn thị trường này sẽ là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong những chiến lược marketing sau:

o Chiến lược marketing tập trung: doanh nghiệp dồn sức tập trung vào một đoạn thị trường và nỗ lực giành vị trí tốt nhất trên đoạn thị trường đó.



o Chiến lược marketing không phân biệt: doanh nghiệp phục vụ tất cả các đoạn thị trường (thị trường tổng thể).

o Chiến lược marketing phân biệt: doanh nghiệp phục vụ nhiều đoạn thị trường khác nhau và xây dựng các chương trình marketing khác nhau, các sản phẩm có đặc điểm khác nhau cho từng đoạn thị trường đó.

Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter

Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm có thể đến từ:

Sản phẩm được khác biệt hóa.

Sản phẩm có chi phí sản xuất thấp hơn so với các sản phẩm tương tự trên thị trường.

Quy mô sản xuất của sản phẩm (sản xuất hàng loạt dành cho thị trường rộng hay chỉ tập trung vào thị trường ngách).

Theo Michael Porter dựa trên các lợi thế có thể có của sản phẩm, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược cạnh tranh như sau:

Dẫn đầu về chi phí: các doanh nghiệp này có lợi thế về quy mô sản xuất lớn khiến các doanh nghiệp có thể giảm chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm. Ngoài ra việc cải tiến quy trình, đổi mới công nghệ cũng có thể làm giảm chi phí sản xuất và đem lại “lợi thế về chi phí” cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, chi phí thấp không có nghĩa là doanh nghiệp phải bán với mức giá thấp. Doanh nghiệp có thể bán với mức giá cạnh tranh trên thị trường và do đó sẽ thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: TOYOTA có thể sản xuất được xe với chất lượng cao với chi phí thấp, nhưng do uy tín, thương hiệu và làm tốt công tác marketing, TOYOTA vẫn bán được xe với giá cao.

Khác biệt hóa sản phẩm: khác biệt hóa sản phẩm có thể mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp. Sản phẩm được khác biệt hóa còn giúp các doanh nghiệp tập trung vào gia tăng giá trị cho sản phẩm vậy, có thể đạt mức giá cao hơn và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi các nhà sản xuất phải phân đoạn thị trường và tập trung vào đoạn thị trường sẵn sàng trả giá cao. Ví dụ: British Airways đã đưa ra sự khác biệt hóa về dịch vụ trên các chuyến bay và cung cấp các chuyến bay hạng sang. Việc khác biệt hóa sản phẩm sẽ tốn kém nhiều chi phí và sản phẩm cần được nâng cấp thường xuyên vì đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước những điểm khác biệt của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ mức giá khác biệt hóa.

Thị trường ngách: với các doanh nghiệp không đủ nguồn lực theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí hay khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược “thị trường ngách” bằng cách tập trung nguồn lực và nỗ lực vào một đoạn thị trường nhất định. Khi chọn được “thị trường ngách”, doanh nghiệp sử dụng chiến lược dẫn đầu chi phí hay khác biệt hóa chỉ trong phạm vi thị trường nhỏ này.



4.1.2.3. Định vị thị trường

Sau khi phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu đó.

Định vị thị trường (xác định vị thế của sản phẩm trên thị trường mục tiêu) là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

Để làm điều này, doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp lập sơ đồ mô tả và từ đó xác định các tiêu chuẩn chính quyết định sự lựa chọn sản phẩm của khách hàng và thường đó là các tiêu chuẩn mà các doanh nghiệp sử dụng để cạnh tranh với nhau. Từ đó, doanh nghiệp xây dựng bản đồ định vị giúp doanh nghiệp so sánh sản phẩm của mình với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Các tiêu chí để so sánh và định vị có thể là chất lượng và giá cả, sự tiện nghi và giá cả, sự tiện nghi và tốc độ, ...

Câu hỏi cần đặt ra:

Vị trí của sản phẩm trong tâm trí của người tiêu dùng như thế nào?

Vị trí của sản phẩm hiện tại như thế nào?

Ví trí của sản phẩm mong muốn trong tương lai là như thế nào?

Đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp trong bản đồ định vị trong tương lai đó?

Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để đạt được mục tiêu định vị đó không?

Doanh nghiệp có đủ quyết tâm để đạt được mục tiêu định vị không?

Doanh nghiệp có chiến thuật gì để đạt được mục tiêu định vị không?

Ví dụ: “Bản đồ định vị” của một số loại ô tô trên thị trường.

4.1.3. Mục tiêu marketing

Mục tiêu marketing có thể là:

o Mục tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận.

o Mục tiêu phi tài chính: doanh số, số lượng hợp đồng ký kết, số lượng khách hàng mới, số bài báo được đăng tải, …



Mục tiêu marketing tốt cần đảm bảo:

o Cụ thể (Specific).

o Đo lường được (Measurable).

o Khả thi (Achievable).

o Sát hợp với thực tế (Realistic).

o Thời gian thực hiện xác định (Time specific).

Mục tiêu SMART có thể giúp cho doanh nghiệp:

o Kiểm soát được kế hoạch marketing.

o Tạo động lực cho nhân viên và hướng nhân viên đến cùng mục tiêu chung.

o Tạo sự nhất quán cho tất cả các phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp.

Ví dụ: Mục tiêu marketing

Mục tiêu lợi nhuận Hoàn vốn đầu tư vào tháng 12 năm 2015

Mục tiêu thị phần Đạt 15% thị phần trên toàn quốc vào tháng 09 năm 2014

Mục tiêu tăng trưởng Đạt tổng doanh thu 20 tỷ VND vào năm 2013

Mục tiêu truyền thông marketing Tăng tỷ lệ có nhận thức về sản phẩm từ mức hiện tại 25% lên 40% vào tháng 12 năm 2012

Mục tiêu thương hiệu Nhãn hiệu sản phẩm sẽ được phụ nữ trong khoảng 30 – 40 tuổi ưa thích vào tháng 12 năm 2012

Mục tiêu tồn tại trên thị trường Tồn tại qua giai đoạn suy thoái trong năm 2011

Mục tiêu marketing cần được đưa thành văn bản và phổ biến cho những người có liên quan. Doanh nghiệp có thể làm cho nhân viên “thấm nhuần” mục tiêu bằng cách thảo luận về mục tiêu trong những buổi họp bán hàng, dán các poster trong phòng bán hàng và tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu bằng cách trao phần thưởng cho các nhân viên hoàn thành mục tiêu.

4.1.4. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing – mix)

4.1.4.1. Chiến lược sản phẩm

Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định được:

Tính độc đáo sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

Việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích gì cho khách hàng.

Từ các đặc tính khác biệt của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh và các lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể mang lại cho khách hàng, doanh nghiệp sẽ xác định “Vị thế bán hàng” của mình. “Vị thế bán hàng” là đặc điểm độc đáo của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp và là trung tâm của kế hoạch marketing.

Khi xác định các đặc điểm của sản phẩm, doanh nghiệp cần chú ý ba cấp độ của sản phẩm:



Sản phẩm theo ý tưởng: Sản phẩm cốt lõi không phải là sản phẩm “vật chất” mà là “lợi ích” của sản phẩm mang lại cho khách hàng. Đó là những đặc điểm lợi ích cốt yếu nhất mà sản phẩm có khả năng thỏa mãn khách hàng, là những giá trị mà doanh nghiệp bán cho khách hàng. Ví dụ, sản phẩm cốt lõi của ô tô có thể là “tốc độ”, “sự tiện lợi”, “sự an toàn”.

Sản phẩm hiện thực: Sản phẩm thực sự bao gồm các yếu tố phản ánh sự có mặt thực tế của sản phẩm, khẳng định sự tồn tại của sản phẩm trên thị trường. Ví dụ: các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, đặc điểm bên ngoài, nhãn hiệu, đặc trưng của bao gói.

Sản phẩm bổ sung: Sản phẩm bổ sung là các giá trị phụ thêm mà doanh nghiệp muốn cung cấp cho khách hàng. Ví dụ: khi mua ô tô khách hàng được cung cấp thêm dịch vụ bảo hành, dịch vụ chăm sóc khách hàng, và dịch vụ sau bán hàng. Sản phẩm bổ sung được coi là công cụ cạnh tranh hữu hiệu vì khách hàng có xu hướng chọn mua sản phẩm ở mức độ hoàn chỉnh cao nhất.

4.1.4.2. Chiến lược giá

Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định cách thức xác định giá bán và xây dựng chiến lược giá cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

Khi xác định giá bán sản phẩm/dịch vụ, doanh nghiệp cần tính đến các yếu tố sau:

Khả năng thanh toán của khách hàng.

Các chi phí doanh nghiệp đã bỏ ra cho sản phẩm/dịch vụ.

Dự đoán mức giá khách hàng sẵn sàng trả cho lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại.

Mức giá của sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh.

Giá bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cần vừa mang tính cạnh tranh lại vừa đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Các chiến lược giá doanh nghiệp có thể theo đuổi bao gồm:

Chiến lược giá cao: đặt mức giá cao cho các sản phẩm/dịch vụ có tính độc đáo. Doanh nghiệp có thể làm được điều này khi họ có lợi thế so sánh đặc biệt. Ví dụ: các sản phẩm/dịch vụ cao cấp được đặt mức giá rất cao như: Khách sạn Savoy, chuyến bay trên phi cơ Concorde của British Airways.

Chiến lược giá thâm nhập: doanh nghiệp đặt mức giá thấp trong giai đoạn thâm nhập thị trường để giành thị phần. Sau khi đã đạt được mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ tăng giá bán sản phẩm/dịch vụ.

Chiến lược giá thấp: doanh nghiệp đặt mức giá thấp và tìm mọi cách để giảm chi phí sản xuất và chi phí marketing. Chiến lược giá này thường được sử dụng cho hàng tiêu dùng thông thường.



Chiến lược giá hớt váng: doanh nghiệp đặt mức giá cao (hớt váng) trong giai đoạn đầu khi sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường khi doanh nghiệp còn lợi thế so sánh cao. Tỷ suất lợi nhuận cao sẽ thu hút các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường khiến cung sản phẩm/dịch vụ tăng lên và doanh nghiệp phải điều chỉnh

mức giá thấp xuống.

Chiến lược giá dựa trên cảm nhận của khách hàng: doanh nghiệp đặt mức giá dựa trên sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm/dịch vụ (dựa trên yếu tố tâm lý).

Chiến lược giá áp dụng cho danh mục sản phẩm/dịch vụ: khi sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có thể bán theo “bộ”, doanh nghiệp có nhiều chiến lược giá khác

nhau dành cho danh mục sản phẩm/dịch vụ này, cụ thể là:

o Định giá chủng loại hàng hóa: doanh nghiệp định giá cho những sản phẩm

cùng loại nhưng khác nhau về kiểu dáng, chất lượng, mẫu mã.

o Định giá cho các sản phẩm/dịch vụ gia tăng: doanh nghiệp có thể cung cấp các dịch vụ gia tăng cho khách hàng và định giá cho các dịch vụ này. Ví dụ: hãng hàng không có thể đặt mức giá cao hơn thông qua việc thu thêm đối với các

khách hàng muốn đặt chỗ ngồi gần cửa sổ hoặc đặt chỗ ngồi theo nhóm.

o Định giá cho các sản phẩm đi kèm bắt buộc (phụ tùng,…): doanh nghiệp có thể đặt mức giá cao cho các sản phẩm đi kèm một khi đã bán được sản phẩm chính. Ví dụ: định giá thấp cho máy cạo râu để thu hút khách hàng mua sản

phẩm này nhưng định giá cao cho các lưỡi dao cạo dùng cho máy cạo râu này.

4.1.4.3. Chiến lược phân phối

Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định cách thức đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường, cụ thể là doanh nghiệp sẽ sử dụng kênh phân phối nào, các quyết định về chính sách chiết khấu, giao hàng, bao

bì đối với từng loại kênh phân phối.

Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người

sản xuất đến người tiêu dùng.

Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối đều là các thành viên của kênh,

trong đó có các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng.

Các trung gian thương mại có thể là: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới, nhà

phân phối.

Các quyết định lựa chọn kênh phân phối bao gồm:

Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp.

Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối đơn cấp hay đa cấp.

Loại hình trung gian thương mại.

Chiều dài kênh phân phối (số cấp độ trung gian có mặt trong kênh).

Bề rộng kênh phân phối (số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối).

Chiến thuật để ngăn ngừa xung đột trong kênh phân phối.



4.1.4.4. Chiến lược xúc tiến bán (truyền thông marketing)

Trong bước này, doanh nghiệp cần xác định cách thức truyền thông về sản phẩm/dịch vụ và đặc biệt là “Vị thế bán hàng” của doanh nghiệp tới khách hàng tiềm năng. Doanh nghiệp cần xác định được:

Thông điệp mà doanh nghiệp dự định truyền thông tới khách hàng.

Các công cụ truyền thông (công cụ xúc tiến bán): công cụ truyền thông nào được sử dụng; trong đó doanh nghiệp sẽ nhấn mạnh sử dụng công cụ nào, ngân sách dành cho các công cụ đó là bao nhiêu.

Các công cụ truyền thông bao gồm:

o Quảng cáo: bao gồm các hình thức truyền tin chủ quan và gián tiếp về những ý tưởng, sản phẩm/dịch vụ được thực hiện theo yêu cầu của chủ thể quảng cáo và chủ thể quảng cáo phải thanh toán chi phí.

o Khuyến mại: là những biện pháp tác động tức thời ngắn hạn để khuyến khích việc dùng thử hoặc mua nhiều hơn sản phẩm/dịch vụ nhờ cung cấp những lợi ích bổ sung cho khách hàng.

o Quan hệ công chúng: là các hoạt động nhằm xây dựng hình ảnh tốt đẹp cho thương hiệu hoặc doanh nghiệp trong cộng đồng.

o Bán hàng cá nhân: là sự giới thiệu bằng miệng về sản phẩm/dịch vụ của người bán hàng qua đối thoại với một hoặc nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục đích bán hàng.

o Marketing trực tiếp: là việc sử dụng một hoặc nhiều công cụ truyền thông Marketing để ảnh hưởng đến quyết định mua trực tiếp của khách hàng và tạo nên giao dịch kinh doanh ở mọi địa điểm.

4.1.5. Ngân quỹ marketing

Mục tiêu của lên kế hoạch ngân quỹ marketing là giúp cho việc kiểm soát các chi phí marketing tương ứng với mục tiêu doanh số. Ngoài ra, một ngân quỹ marketing sát hợp với thực tế còn giúp doanh nghiệp có chuẩn mốc để so sánh sai lệch giữa việc triển khai thực tế với kế hoạch marketing đề ra để có thể tiến hành các điều chỉnh nếu cần. Ngân quỹ marketing còn giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận có liên quan trong doanh nghiệp.

Các nguồn thông tin để xây dựng ngân quỹ marketing:

Ước tính trên cơ sở chi phí marketing cho sản phẩm/dịch vụ tương tự trên thị trường.

Ước tính trên cơ sở đơn giá các công cụ marketing, ví dụ: quảng cáo trên truyền hình (trung ương, địa phương), quảng cáo trên báo, trên đài phát thanh, in ấn, …

Ước tính trên cơ sở các chi phí trong quá khứ.

Một số phương pháp ước tính ngân quỹ marketing bao gồm:

Ước tính dựa trên tổng doanh thu dự đoán trong tương lai.

Ước tính dựa trên tổng doanh thu trong quá khứ.

Ước tính dựa trên doanh số.

Ước tính dựa trên chi phí marketing trung bình của ngành.

Phân bổ ngân quỹ marketing theo mùa vụ.

Phân bổ ngân quỹ marketing theo dòng tiền.



4.2. Nội dung kế hoạch marketing

Kế hoạch marketing tốt cần tránh những điều sau:

Những thông tin chung chung, những thông tin không liên quan đến số liệu, chiến lược hay chiến thuật. Ví dụ: mô tả thị trường mục tiêu – “tất cả mọi người”; mô tả thói quen mua hàng của khách hàng mục tiêu – “tất cả các ngày trong tuần”.

Không có các số liệu tính toán, không có các ước tính chi phí.

Tập trung quá nhiều vào các phương tiện quảng cáo mà coi nhẹ các yếu tố như: vị thế của sản phẩm, chiến lược giá, kênh phân phối hay các phương tiện xúc tiến bán khác.

Nội dung cơ bản của kế hoạch marketing bao gồm:

4.2.1. Tổng quan kế hoạch Marketing

Phần này mô tả ngắn gọn mục tiêu của kế hoạch marketing và sơ lược một số nội dung chính trong kế hoạch marketing và khách hàng mục tiêu.

Ví dụ tham khảo

Quán cà phê Virtualnet

Giới thiệu chung

Mục tiêu của kế hoạch marketing này là xây dựng các chiến lược marketing và chương trình hành động để đạt được mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch kinh doanh của Virtualnet năm 2000.

Virtualnet là một mô hình quán cà phê đặc biệt, là điểm hẹn cho những người có nhu cầu giao tiếp xã hội và giải trí thông qua công cụ Internet. Virtualnet ra đời năm 1999 với mong muốn đáp ứng những nhu cầu ngày càng tăng của xã hội: (i) nhu cầu có một nơi để giao tiếp cộng đồng hay chia xẻ những kinh nghiệm với các bạn bè và đồng nghiệp (ii) nhu cầu sử dụng những công cụ giao tiếp của Internet và tiếp cận những thông tin và kiến thức mà Internet có thể cung cấp.



Marketing sẽ đóng vai trò quan trọng trong thành công của Virtualnet. Virtualnet sẽ xây dựng một thương hiệu mạnh thông qua các hoạt động quảng cáo trên truyền hình địa phương, truyền thanh địa phương và các ấn phẩm quảng cáo. Ngoài ra, việc chăm sóc khách hàng cũng được chú trọng thông qua các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng và giữ chân khách hàng.

Virtualnet hướng tới các đoạn thị trường là:

Sinh viên.

Doanh nhân.

Người về hưu.

4.2.2. Phân tích môi trường

4.2.2.1. Phân tích thị trường

Dựa trên tiêu chí phân đoạn thị trường, doanh nghiệp càng mô tả rõ đặc điểm của đoạn thị trường mà doanh nghiệp dự định lựa chọn càng tốt. Các đặc điểm đó có thể là: tuổi, giới tính, trình độ học vấn, nghề nghiệp, thu nhập, nơi cư trú, động lực mua hàng, hành vi mua hàng.

Nhu cầu của thị trường:

Xu hướng của thị trường: tổng hợp các xu hướng chính của thị trường có thể tác động đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: xu hướng ngành, xu hướng kinh tế - xã hội, chính sách của Chính phủ và xu hướng dịch chuyển nhân chủng học (cơ cấu tuổi, cơ cấu giới tính, ...).

Dự đoán tốc độ tăng trưởng của thị trường: Quy mô và tốc độ phát triển của thị trường, ước tính sản lượng tiêu thụ và doanh thu.

Tổng hợp thông tin về cạnh tranh: Các sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trực tiếp (tương tự với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp) hoặc cạnh tranh gián tiếp (có thể sử dụng thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp). Doanh nghiệp có thể ước tính thị phần của đối thủ cạnh tranh, tình hình tài chính của đối thủ cạnh tranh, so sánh sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp về chất lượng, giá, dịch vụ, bảo hành, hình ảnh, …

Nhiều nghiên cứu thị trường cần được tiến hành để phục vụ cho phần này. Doanh nghiệp cần chú ý mức độ tin cậy của các nguồn thông tin và mức độ xác thực của các số liệu.

Việc xác định thị trường mục tiêu (khách hàng mục tiêu) rất hữu ích đối với doanh nghiệp vì nguồn lực của doanh nghiệp có hạn nên doanh nghiệp nên tập trung vào các khách hàng có tiềm năng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp nhất và/hoặc doanh nghiệp có khả năng đáp ứng nhóm khách hàng này tốt hơn đối thủ cạnh tranh.

4.2.2.2. Phân tích SWOT

Ví dụ tham khảo:

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) liên quan đến hoạt động

marketing của Công ty PEPSICO.




PepsiCo là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới về thực phẩm và đồ uống với doanh thu trên 60 tỷ USD và hơn 285.000 nhân viên trên toàn cầu.

Năm 1965, Herman W. Lay của Công ty Frito-Lay Company và Donald Kendall của công ty Pepsi-Cola đã thành lập nên PepsiCo. Năm 2001, PepsiCo đã sát nhập với Quaker Oats và tạo nên một công ty trị giá 25 tỷ USD. PepsiCo đã tái cơ cấu vào năm 2007 và công ty được chia thành 3 bộ phận: Thực phẩm ở thị trường Mỹ, Đồ uống ở thị trường Mỹ và Thực phẩm và đồ uống ở thị trường nước ngoài.

Nhiệm vụ và tầm nhìn

Nhiệm vụ

“Nhiệm vụ của chúng tôi là trở thành doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống ăn liền. Chúng tôi nỗ lực mang lại lợi ích về mặt tài chính cho các nhà đầu tư, mang lại cơ hội tăng trưởng và phát triển cho nhân viên, cho các đối tác kinh doanh và các cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động. Tất cả những gì chúng tôi làm đều trên cơ sở công bằng, trung thực và liêm chính”.

Tầm nhìn

"Trách nhiệm của PepsiCo là không ngừng cải thiện mọi mặt của thế giới chúng ta đang sống – môi trường, kinh tế, xã hội – tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn trong tương lai”.

Các giá trị và triết lý của PepsiCo

Các giá trị và triết lý của PepsiCo là nền tảng cho tất cả các quyết định kinh doanh của công ty. Các giá trị và triết lý của PepsiCo phản ánh trách nhiệm xã hội và môi trường của công ty.

Cam kết

“Chúng tôi cam kết mang đến sự phát triển bền vững thông qua những con người được tự do suy nghĩ và hành động - một cách có trách nhiệm và mang lại niềm tin”.

Các nguyên tắc hướng dẫn

Chúng tôi thực hiện cam kết với những nguyên tắc hướng dẫn sau:

Chăm sóc khách hàng của chúng tôi, người tiêu dùng của chúng tôi và thế giới mà chúng ta đang sống.

Chỉ bán những sản phẩm mà chúng tôi có thể tự hào.

Luôn trung thực.

Cân bằng giữa lợi ích, rủi ro ngắn hạn và dài hạn cho sự phát triển bền vững lâu dài.

Tôn trọng sự đa dạng và đổi mới.

Tôn trọng mọi người và cùng thành công.

Phân tích SWOT của PepsiCo

Điểm mạnh (Strengths)

Thương hiệu: một trong những thương hiệu hàng đầu của PepsiCo là Pepsi – một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới (theo xếp hạng của Interbrand). Năm 2008, Pepsi xếp thứ 26 trong 100 thương hiệu toàn cầu hàng đầu. Doanh thu hàng năm của Pepsi là 15 tỷ USD. Các sản phẩm nổi tiếng của PepsiCo là Diet Pepsi, Gatorade Mountain Dew, Thirst Quencher, Lay’s Potato Chips, Lipton Teas (sản



phẩm hợp tác giữa PepsiCo và Unilever), Tropicana Beverages, Fritos Corn, Tostitos Tortilla Chips, Doritos Tortilla Chips, nước uống đóng chai Aquafina, Cheetos Cheese Flavored Snacks, Quaker Foods và Snacks, Ruffles Potato Chips, Mirinda, Tostitos Tortilla Chips, và Sierra Mist. Bằng chứng của điểm mạnh này là sự hiện diện của PepsiCo ở hơn 200 quốc gia. Công ty chiếm khoảng 39% thị phần đồ uống của Mỹ và 25% thị phần các loại snack.

Sự đa dạng: sự đa dạng của PepsiCo thể hiện ở việc 18 nhãn hiệu hàng đầu của PepsiCo đều tạo ra doanh thu cao.

Kênh phân phối: công ty sử dụng kênh phân phối đa cấp và đảm nhận việc giao hàng từ các nhà máy sản xuất và kho hàng của công ty đến các kho hàng của khách hàng và cửa hàng của các nhà bán lẻ.

Điểm yếu (Weaknesses)

Quá phụ thuộc vào Wal-Mart: doanh thu bán hàng cho Wal-Mart chiếm xấp xỉ 12% tổng doanh thu của PepsiCo. Wal-Mart là khách hàng lớn nhất của PepsiCo. Do vậy kết quả kinh doanh của PepsiCo bị ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh của Wal-Mart. Ngoài ra, chính sách giá thấp của Wal-Mart tạo áp lực về giá cho PepsiCo.

Quá phụ thuộc vào thị trường Mỹ: 52% doanh thu của PepsiCo là từ thị trường Mỹ. Tỷ lệ này khiến kết quả kinh doanh của PepsiCo phụ thuộc nhiều vào những biến động về kinh tế và đình công ở thị trường Mỹ. Ngoài ra, những khách hàng Mỹ lớn có ưu thế về quyền lực mặc cả hơn so với PepsiCo và điều này ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu của công ty.

Năng suất thấp: năm 2008, PepsiCo có khoảng 198.000 nhân viên. Doanh thu trung bình trên một nhân viên là $219.439, thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Hình ảnh bị ảnh hưởng do thu hồi sản phẩm: năm 2008, sản phẩm Aunt Jemima bị thu hồi do vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, tiếp sau vụ tai tiếng về Diet Pepsi lon năm 2007. Những sự cố này đã ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty và làm giảm sự tin tưởng của người tiêu dùng vào sản phẩm của PepsiCo.

Cơ hội (Opportunities)

Mở rộng danh mục sản phẩm: PepsiCo đã tìm cách giải quyết một trong những điểm yếu của công ty là quá phụ thuộc vào thị trường Mỹ bằng cách mua lại công ty nước hoa quả đóng chai hàng đầu của Nga – Lebedyansky – và mua lại công ty V Wwater của Anh. PepsiCo cũng mở rộng danh mục sản phẩm với sản phẩm TrueNorth Nut Snacks và đẩy mạnh liên doanh chè Lipton với Unilever. Những sáng kiến gần đây này đã giúp PepsiCo thích ứng với những thay đổi trong phong cách sống của người tiêu dùng.

Mở rộng thị trường quốc tế: PepsiCo đang đầu tư 1 tỷ USD ở Trung Quốc và 500 triệu USD ở Ấn độ. Các khoản đầu tư này năm trong chiến lược mở rộng thị trường quốc tế và giảm việc quá phụ thuộc vào thị trường mỹ. Công ty cũng đang có kế hoạch đầu tư lớn vào Brazil và Mexico.

Phát triển thị trường sản phẩm Savory Snack và nước uống đóng chai ở thị trường Mỹ: PepsiCo được định vị tốt để có thể tận dụng cơ hội tăng trưởng của



thị trường nước uống đóng chai – thị trường được dự đoán là quy mô lên tới 24 triệu USD vào năm 2012. Những sản phẩm như Aquafina và Propel đã được định vị tốt trong tâm trí người tiêu dùng. Các sản phẩm khác của PepsiCo như Doritos tortilla chips, Cheetos cheese flavored snacks, Tostitos tortilla chips, Fritos corn chips, Ruffles potato chips, Sun Chips multigrain snacks, Rold Gold pretzels, Santitas cũng được hưởng lợi từ sự tăng trưởng của thị trường snack, thị trường được dự đoán là sẽ tăng trưởng 27% vào năm 2013, tương đương mức tăng trưởng 28 triệu USD.

Thách thức (Threats)

Sự sụt giảm của thị trường nước uống có ga: thị trường nước giải khát được dự đoán sẽ giảm khoảng 2.7% vào năm 2012, tương đương mức giảm 63.459 triệu USD về mặt giá trị.

Ảnh hưởng tiêu cực tiềm năng từ các quy định của Chính phủ: các quy định mới của Chính phủ liên quan đến môi trường, sức khỏe và an toàn có thể có ảnh hưởng tiêu cực đến PepsiCo. Ví dụ, việc sản xuất, marketing và phân phối các sản phẩm thực phẩm của công ty có thể thay đổi do các quy định của chính quyền liên bang, bang và địa phương.

Cạnh tranh gay gắt hơn: công ty Coca-Cola là đối thủ cạnh tranh chính của PepsiCo. Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh mạnh khác như Nestlé, Groupe Danone và Kraft Foods. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt này sẽ ảnh hưởng đến các quyết định về giá, phân phối và xúc tiến bán của PepsiCo. Gần đây Coca-Cola đã vượt qua PepsiCo về doanh thu bán nước hoa quả.

Đình công: lịch sử gần đây cho thấy PepsiCo có thể bị ảnh hưởng bởi các cuộc đình công và những căng thẳng về lao động khác. Năm 2008, một cuộc đình công ở Ấn độ đã làm sản xuất ngừng trệ trong gần 1 tháng. Các cuộc đình công ảnh hưởng tới cả việc sản xuất và phân phối.

4.2.2.3. Phân tích các rủi ro từ môi trường bên ngoài

Doanh nghiệp có thể phân tích các rủi ro đến từ các yếu tố chính trị, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hóa – xã hội, sự tiến bộ của khoa học – công nghệ cũng như các rủi ro đến từ sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nhu cầu gia tăng của các sản phẩm/dịch vụ thay thế.



Các rủi ro từ môi trường bên ngoài có thể là:

Các nhu cầu trên có tiếp tục là xu hướng trong tương lai không?

Chi phí sử dụng Internet tại nhà có giảm xuống đến mức mà đa số người dân có thể chi trả được hay không?

Sự tiến bộ của công nghệ thông tin có tạo ra những dịch vụ mới làm giảm nhu cầu sử dụng Internet cà phê hay không?

Quán Internet cà phê mới ra đời có cung cấp các sản phẩm/dịch vụ sáng tạo hơn không?



4.2.3. Chiến lược Marketing

4.2.3.1. Thị trường mục tiêu

Câu hỏi 1. Khi lựa chọn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố nào?

Gợi ý: khi lựa chọn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố sau:

Thị trường đó đã được phục vụ thích đáng chưa?

Thị trường đó có đủ lớn để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp không?

Mức độ cạnh tranh trên thị trường đó có lớn không?

Doanh nghiệp cần chiếm lĩnh được bao nhiêu phần trăm thị phần?

Đối thủ cạnh tranh trên thị trường có điểm yếu nào mà doanh nghiệp có thể tận dụng?

Thị trường có mong muốn và đánh giá cao những sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ đưa ra hay không?

Câu hỏi 2. Động lực mua hàng của khách hàng của doanh nghiệp là gì?

Gợi ý: tại sao khách hàng mua sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp: để cải thiện vóc dáng, để phòng chống bệnh tật, để trở nên nổi tiếng hơn, để trở nên giàu có hơn, để cuộc sống thoải mái hơn.

Câu hỏi 3. Hành vi mua hàng của khách hàng của doanh nghiệp là gì?

Gợi ý: hành vi mua hàng của khách hàng là gì:

Các khách hàng thường mua sản phẩm/dịch vụ tương tự ở đâu: tại các siêu thị, trên website, qua điện thoại giao hàng tại nhà?

Ai là người ra quyết định mua hàng (vợ, chồng hay con, các đại lý bán hàng, các giám đốc, thư ký hay những người phụ trách thu mua,…)

Các khách hàng hay tìm hiểu thông tin từ đâu: trên báo, tạp chí, truyền hình, truyền thanh hay người quen giới thiệu.



Khách hàng mục tiêu của Virtualnet là cả những người chưa biết sử dụng Internet nhưng mong muốn được sử dụng và những người đã thành thạo và thường xuyên sử dụng Internet sinh sống hoặc làm việc tại các khu vực lân cận Virtualnet.

Sinh viên ở các khu vực lân cận Virtualnet.

Doanh nhân đến làm việc tại các trung tâm thương mại hay các tòa cao ốc văn phòng ở các khu vực lân cận Virtualnet.

Người về hưu ở các trung tâm hưu trí ở các khu vực lân cận Virtualnet.

4.2.3.2. Định vị thị trường

Để định vị sản phẩm trên thị trường, doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1: Các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Trong các đặc tính đó, điều gì khiến cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trở nên độc đáo?”

Gợi ý: mô tả các thuộc tính chính của sản phẩm/dịch vụ (ví dụ: màu sắc, trọng lượng, bao bì, chất lượng, giá cả, dịch vụ …) và nhấn mạnh sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có gì khác so với đối thủ cạnh tranh.



Câu hỏi 2. Việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích gì cho khách hàng?

Gợi ý:

Các lợi ích mang lại cho khách hàng có thể là hữu hình hoặc vô hình. Ví dụ: Dịch vụ vệ sinh nhà cửa mang lại sự sạch sẽ cho ngôi nhà (hữu hình) đồng thời giúp bảo vệ sức khỏe cho khách hàng (vô hình).

Đầu tiên hãy liệt kê càng nhiều lợi ích có thể mang lại cho khách hàng càng tốt. Sau đó, hãy chọn để nhấn mạnh các lợi ích mà khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp chú ý nhất.



Virtualnet tự định vị mình là một quán cà phê cao cấp cung cấp các dịch vụ liên quan đến Internet. Những yếu tố phục vụ cho việc định vị thị trường của Virtualnet được xác định là:

Điểm khác biệt của Virtualnet với các quán cà phê hiện tại ở các khu vực lân cận và các quán cà phê Internet trong tương lai là Virtualnet sẽ tạo ra một bầu không khí sang trọng nhưng vẫn ấm áp, độc đáo và sáng tạo.

Virtualnet tạo ra một môi trường thân thiện cho cả những người mới sử dụng máy tính và Internet. Virtualnet sẵn sàng cung cấp dịch vụ đào tạo cho những cá nhân muốn học sử dụng máy tính và các ứng dụng của máy tính và Internet.

Virtualnet cung cấp cà phê và bánh ngọt hảo hạng.

Virtualnet là một cộng đồng giao tiếp xã hội và giải trí.

4.2.3.3. Chiến lược sản phẩm

Doanh nghiệp mô tả rõ các đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ và nhấn mạnh những điểm độc đáo của sản phẩm/dịch vụ: những lợi ích chính của sản phẩm, dịch vụ và những yếu tố tạo nên “vị thế bán hàng” của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt của sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp với sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.



Virtualnet sẽ cung cấp cho khách hàng dịch vụ truy cập Internet, máy tính và những chương trình phần mềm thông dụng. Một số dịch vụ Internet và máy tính do Virtualnet cung cấp cụ thể là:

Truy cập bằng tài khoản email của Virtualnet. Tài khoản này sẽ được quản lý bằng hệ thống máy chủ của Virtualnet và có thể được tiếp cận từ các hệ thống máy tính khác không thuộc mạng lưới của Virtualnet.

Tất cả các ứng dụng thông dụng của Internet đều sẵn sàng để sử dụng.

Tất cả các phần mềm thông dụng đều sẵn sàng để sử dụng.

Kết nối máy in màu và máy scan.

Virtualnet còn cung cấp dịch vụ đào tạo các kiến thức cơ bản về máy tính và Internet. Những lớp học này sẽ được tổ chức vào buổi chiều tối và buổi tối. Thông qua những lớp học này, Virtualnet sẽ tạo ra được một nhóm các khách hàng đã quen thuộc với dịch vụ của Virtualnet.



Ngoài những dịch vụ trên, Virtualnet còn cung cấp cà phê ngon, đồ uống đặc biệt, bánh ngọt chất lượng cao và một không gian ấm áp, tiện nghi cho khách hàng. Tất cả những sản phẩm và dịch vụ này sẽ tạo cho khách hàng cảm giác tiện nghi như ở nhà mình và một nơi để thư giãn bên cạnh chiếc máy tính.

4.2.3.4. Chiến lược giá

Để xây dựng chiến lược giá, doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1. Các chi phí doanh nghiệp đã bỏ ra cho sản phẩm/dịch vụ?

Gợi ý: khi ước tính chi phí, doanh nghiệp cần chú ý tính toán đủ các chi phí cố định và biến đổi và tính toán đủ các khoản chi phí như chi phí nhân sự, chi phí nguyên vật liệu, chi phí vận tải, chi phí hành chính và chi phí bán hàng, …

Câu hỏi 2. Giá bán sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp so với giá sản phẩm/dịch vụ tương tự trên thị trường là như thế nào? doanh nghiệp sẽ trở nên cạnh tranh hơn nếu doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn, thấp hơn hoặc bằng đối thủ cạnh tranh không, tại sao?

Gợi ý: doanh nghiệp cần xác định mức giá bán mang tính cạnh tranh. Nếu Doanh nghiêp dự định đặt mức giá thấp hơn, câu hỏi đặt ra là tại sao doanh nghiệp có thể làm được điều – doanh nghiệp sản xuất với một sản lượng lớn hơn hay quy trình sản xuất của doanh nghiệp hiệu quả hơn? Nếu doanh nghiệp dự định đặt mức giá cao hơn, câu hỏi đặt ra là khách hàng có sẵn sàng trả cao hơn hay không – sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp có chất lượng tốt hơn hoặc dịch vụ hoàn hảo hơn không?

Câu hỏi 3. Với mức giá bán sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp dự định đặt ra, sau bao nhiêu lâu thì doanh nghiệp có thể thu hồi được vốn đầu tư ban đầu.

Gợi ý: tham khảo thêm phần hướng dẫn kế hoạch tài chính.

Câu hỏi 4. Doanh nghiệp có dự định sử dụng việc điều chỉnh mức giá cơ bản để khuyến khích khách hàng mua và thanh toán không?

Gợi ý: doanh nghiệp có thể đưa ra các hình thức chiết khấu cho số lượng lớn, chiết khấu thương mại, chiết khấu thời vụ, chiết khấu thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán nhanh hay đưa ra các mức bớt giá để khuyến khích mua hàng.



Virtualnet định giá sản phẩm cà phê và đồ uống dựa trên thông tin về “Phân tích lợi nhuận bán lẻ” do Công ty Allann Brothers Coffee cung cấp. Allann Brothers Coffee đã hoạt động trong ngành kinh doanh cà phê hơn 22 năm nay và đã phát giúp Virtualnet xây dựng chiến lược giá đối với cà phê và đồ uống tại quán.

Việc xác định giá dịch vụ Internet đối với người sử dụng tại quán thì khó khăn hơn vì dịch vụ này là tương đối mới trên thị trường và không có các đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại các khu vực lân cận. Bởi vậy, khi xác định mức giá Virtualnet đã xem xét ba nguồn thông tin sau:

o Chi phí Virtualnet phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ Internet và chi phí sử dụng các dịch vụ Internet cá nhân. Nhà cung cấp các dịch vụ Internet sử dụng nhiều chiến lược giá khác nhau – xác định mức giá theo tháng hoặc theo giờ hoặc xác định theo cả tháng và giờ.

o Mức giá mà các quán cà phê Internet tại các khu vực khác đặt cho dịch vụ truy cập Internet tại quán.



o Điều tra thị trường vào năm 1998.

Ba nguồn thông tin trên đã giúp cho Virtualnet xác định mức giá truy cập Internet tại quán cho người sử dụng. Mức giá trung bình cho từng dòng sản phẩm của Virtualnet sẽ được cung cấp trong ví dụ về ngân quỹ marketing.

4.2.3.5. Chiến lược phân phối

Để xây dựng được chiến lược phân phối, doanh nghiệp cần tự trả lời được các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1. Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối nào?

Gợi ý: doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối trực tiếp (trực tiếp từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng) hay gián tiếp. Doanh nghiệp sử dụng kênh một cấp (từ doanh nghiệp đến người bán lẻ, từ người bán lẻ đến người tiêu dùng) hoặc kênh hai cấp (từ doanh nghiệp đến người bán buôn, từ người bán buôn đến người bán lẻ, từ người bán lẻ đến người tiêu dùng), v.v… Vẽ sơ đồ kênh phân phối và ghi chú rõ những tổ chức, cá nhân sẽ tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

Câu hỏi 2. các quyết định về chính sách chiết khấu, giao hàng, bao bì đối với từng loại kênh phân phối là như thế nào?

Gợi ý: đối với từng loại kênh phân phối, doanh nghiệp cần xác định: chính sách chiết khấu, thời gian giao hàng, thời gian dự trữ hàng, các yêu cầu đối với việc đóng gói sản phẩm và bao bì của sản phẩm. Doanh nghiệp cần xác định các chi phí phát sinh liên quan đến tất cả các vấn đề này.

Câu hỏi 3. Các quyết định liên quan đến quy trình giao dịch giữa doanh nghiệp và khách hàng là như thế nào?

Gợi ý: doanh nghiệp cần xác định cụ thể các vấn đề phát sinh trong quy trình giao dịch giữa doanh nghiệp và khách hàng, ví dụ:

Khách hàng có thể thanh toán theo các phương thức nào?

Các điều kiện tín dụng liên quan đến việc thanh toán, ví dụ: chiết khấu trả tiền sớm hoặc phạt trả chậm?

Khách hàng có thể trả lại hàng không và với điều kiện nào?

Sản phẩm có được bảo hành không. Nếu có, mô tả rõ?

Các dịch vụ sau bán hàng là như thế nào và mức phí của các dịch vụ sau bán hàng này là như thế nào?

Hệ thống tiếp nhận thông tin phản hồi của khách hàng là như thế nào?

4.2.3.6. Chiến lược xúc tiến bán

Để xây dựng chiến lược xúc tiến bán, doanh nghiệp cần tự trả lời các câu hỏi sau:

Câu hỏi 1. Thông điệp marketing mà doanh nghiệp dự định truyền thông cho khách hàng là gì?

Gợi ý:

Thông điệp marketing hấp dẫn, thuyết phục cần có các yếu tố sau:

o Nhấn mạnh hoặc khơi gợi những nhu cầu hiện có hoặc tiềm ẩn của khách hàng mục tiêu.

o Minh chứng rằng nhu cầu đó cần được thỏa mãn ngay.

o Giải thích tại sao doanh nghiệp là tổ chức có thể thỏa mãn nhu cầu đó một cách hiệu quả nhất.



o Giải thích những lợi ích khách hàng sẽ nhận được từ việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp.

o Lấy ví dụ hoặc chứng thực từ khách hàng đã sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp cho thấy doanh nghiệp đã thỏa mãn thành công nhu cầu của khách hàng.

o Mô tả mức giá, các chính sách khác đi kèm và điều kiện thanh toán.

o Mô tả chính sách bảo hành.

Thông điệp Marketing tốt cần đạt được các yếu tố sau:

o Lôi cuốn sự chú ý (Attention).

o Làm cho thích thú (Hold Interest).

o Tạo sự ham muốn (Create Desire).

o Dẫn đến hành động mua hàng (Lead to Action).

Câu hỏi 2. Doanh nghiệp sử dụng các phương tiện truyền thông nào, ngân sách dành cho các phương tiện đó là bao nhiêu?

Gợi ý:

Doanh nghiệp tổng hợp các thông tin vào bảng sau:

STT Công cụ Ngân sách Thời gian bắt đầu triển khai

Thời gian kết thúc triển khai

1. Quảng cáo

1.1. Internet

1.2. Truyền hình

1.3. Truyền thanh (Radio)

1.4. Báo

1.5. Tạp chí

1.6. Niên giám điện thoại

1.7. Biển lớn

1.8. Bảng hiệu

1.9. Xe buýt/trạm chờ xe

1.10. Tờ rơi, catalogue

1.11. Tư liệu nghe nhìn

1.12. Phim ảnh

1.13. Bưu thiếp

1.14. Biểu tượng

1.15. Thư tin tức (newsletter)

1.16. Danh thiếp

1.17. Lô gô

1.18. QC liên kết với các đối tác khác

2. Khuyến mại

2.1. Cuộc thi

2.2. Trò chơi

2.3. Xổ số

2.4. Thưởng

2.5. Tặng quà

2.6. Mẫu chào hàng



STT Công cụ Ngân sách Thời gian bắt đầu triển khai

Thời gian kết thúc triển khai

2.7. Trưng bày

2.8. Trình diễn

2.9. Phiếu thưởng

2.10. Giảm giá

2.11. Phiếu mua hàng

2.12. Bán kèm

2.13. Hội chợ

2.14. Triển lãm thương mại

2.15. Tài trợ lãi suất thấp

3. Quan hệ công chúng

3.1. Tổ chức sự kiện

3.2. Bài viết, bài báo

3.3. Nhân chứng

3.4. Họp báo

3.5. Nói chuyện

3.6. Hội thảo

3.7. Đóng góp từ thiện

3.8. Bảo trợ

3.9. Tuyên truyền

3.10. Vận động hành lang

3.11. Tạp chí doanh nghiệp

3.12. Quan hệ cộng đồng

4. Bán hàng cá nhân

4.1. Trình diễn bán hàng

4.2. Hội nghị bán hàng


4.4. Hội chợ và triển lãm thương mại

5. Marketing trực tiếp

5.1. Thư trực tiếp

5.2. Marketing qua điện thoại

5.3. Marketing qua fax, tin nhắn

5.4. Marketing qua truyền hình



Trong năm đầu tiên hoạt động, Virtualnet đã dành khoảng 50.000 USD cho các hoạt động xây dựng thương hiệu và tạo dựng khách hàng quen. Các công cụ xúc tiến bán mà Virtualnet dự định sử dụng bao gồm:

Quảng cáo trên truyền hình địa phương: quảng cáo trên truyền hình giúp hình ảnh của doanh nghiệp được nhiều người biết đến.

In ấn các tài liệu marketing.

Tài liệu marketing có thể là: tờ rơi, phiếu khuyến mại, …

Quảng cáo trên báo địa phương: quảng cáo trên báo địa phương giúp xây dựng thương hiệu và truyền bá thông điệp một cách nhất quán đến một lượng lớn khách



hàng tiềm năng. Khách hàng mục tiêu của Virtualnet là sinh viên, doanh nhân, người về hưu là những người thường xuyên tiếp cận công cụ này nên Virtualnet sẽ lựa chọn các đầu báo thích hợp với từng đối tượng để đăng quảng cáo.

Quảng cáo trên đài phát thanh địa phương: quảng cáo trên phương tiện này có ưu điểm là chi phí ít hơn truyền hình và báo chí và có thể tiếp cận với khách hàng tiềm năng hàng ngày.

Tổ chức các sự kiện của Virtualnet: Virtualnet sẽ tổ chức các sự kiện mang tính cộng đồng hoặc các buổi đào tạo miễn phí để thu hút khách hàng tiềm năng.

Chuyên gia chăm sóc khách hàng: Một nhân viên sẽ được phân công chuyên trách phát triển các chương trình làm hài lòng khách hàng, kiểm tra mức độ hài lòng của khách hàng, phản hồi các câu hỏi của khách hàng, v.v…

4.2.4. Ngân quỹ marketing

Dưới đây là ví dụ tham khảo một cách lập ngân quỹ marketing dựa trên ước tính về doanh thu và doanh số trong tương lai và đơn giá cho từng công cụ marketing (quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh, báo, v.v)



Virtualnet dự định dành cho ngân quỹ marketing một khoản tương đương 20% tổng doanh thu bán hàng.

Dự đoán doanh thu bán hàng từ năm 2000 đến năm 2004 được xây dựng theo nguyên tắc sau:

o Dự đoán doanh số năm 2000 – năm đầu tiên đi vào hoạt động dựa trên nghiên cứu thị trường.

o Dự đoán tốc độ tăng doanh số hàng năm là 10%.

o Mức giá để ước tính doanh thu trong 5 năm đầu tiên giữ nguyên.

Dựa trên những nguyên tắc trên, Virtualnet đưa ra bảng ước tính doanh thu và phân bổ ngân quỹ marketing như sau:

2000 2001 2002 2003 2004 Sản phẩm Đơn

giá Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Cà phê 1.00 16,230 16,230 17,853 17,853 19,638 19,638 21,602 21,602 23,762 23,762

Đồ uống 2.00 9,129 18,258 10,042 20,084 11,046 22,092 12,151 24,301 13,366 26,732

Thẻ thành viên 1.25 54,777 68,471 60,255 75,318 66,280 82,850 72,908 91,135 80,199 100,249

Phí dịch vụ Internet 10.00 12,173 121,730 13,390 133,903 14,729 147,293 16,202 162,023 17,822 178,225

Tổng doanh thu

150,638 165,701 182,271 200,499 220,548

Ngân sách marketing 375,327 412,859 454,145 499,560 549,516

Quảng cáo trên truyền hình

75,065 82,572 90,829 99,912 109,903

In ấn tài liệu marketing 23,000 25,300 27,830 30,613 33,674



2000 2001 2002 2003 2004 Sản phẩm Đơn

giá Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Số lượng

Thành tiền

Quảng cáo trên báo địa phương

6,750 7,425 8,168 8,984 9,883

Quảng cáo trên đài phát thanh

3,300 3,630 3,993 4,392 4,832

Tổ chức sự kiện 12,000 13,200 14,520 15,972 17,569

Chương trình chăm sóc khách hàng

9,000 9,900 10,890 11,979 13,177

Dự phòng 15,000 16,500 18,150 19,965 21,962

6,015 6,617 7,279 8,006 8,807

4.3. Ví dụ tham khảo Đây là Kế hoạch Marketing của............................................................................................................

I. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG

A. Thị trường mục tiêu (Ai là khách hàng của doanh nghiệp)?

Doanh nghiệp sẽ tập trung nỗ lực vào (Xếp theo thứ tự ưu tiên 1-2-3)

Nhóm khách hàng Xếp theo thứ tự

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………… Dòng sản phẩm

…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… Khu vực địa lý

……………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………

B. Đối thủ cạnh tranh

1. Đối thủ cạnh tranh của chúng ta là ai?

Họ và tên: .....................................................................................................................................

Địa chỉ: .........................................................................................................................................

Liên hệ: .........................................................................................................................................

Năm thành lập: .............................................................................................................................

Thị phần: ......................................................................................................................................

Giá: ..............................................................................................................................................

Đặc tính sản phẩm, dịch vụ: ...........................................................................................................

2. Mức độ cạnh tranh trên thị trường?

Cao........................................ Trung bình....................................... Thấp .......................................

3. Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh (so sánh các yếu tố - vị trí, các nguồn lực đầu vào, danh tiếng, dịch vụ, nhân sự, …).



Điểm mạnh Điểm yếu

1) .............................................................. 1). ......................................................................

2) .............................................................. 2) .......................................................................

3) .............................................................. 3) .......................................................................

4) .............................................................. 4) .......................................................................

C. Môi trường

1. Các yếu tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm (ví dụ: tăng trưởng kinh tế, sự phát triển của ngành, xu hướng kinh tế, thuế, tăng giá năng lượng, …) bao gồm:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

2. Các yếu tố chính trị, pháp luật và các yếu tố liên quan đến Chính phủ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm bao gồm:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

3. Các yếu tố văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm bao gồm:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

4. Các yếu tố khoa học – công nghệ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm bao gồm:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

D. Tổng hợp Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT)

1. Điểm mạnh:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

2. Điểm yếu:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

3. Cơ hội:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

4. Thách thức:

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

III. HỖN HỢP MARKETING - MARKETING MIX

A. Mô tả sản phẩm/dịch vụ

1. Mô tả các sản phẩm và dịch vụ (các đặc điểm chính của sản phẩm/dịch vụ):

a) Lợi ích cơ bản của sản phẩm:......................................................................................................

b) Đặc tính sản phẩm: ....................................................................................................................

Bao gói:.....................................................................................................................................

Chất lượng:................................................................................................................................

Bố cục bên ngoài: ......................................................................................................................

Nhãn hiệu ..................................................................................................................................

c) Tín dụng ....................................................................................................................................

Dịch vụ:.....................................................................................................................................

Bảo hành: ..................................................................................................................................

Sửa chữa: ..................................................................................................................................

2. Xác định “vị thế bán hàng” của sản phẩm (ví dụ: chất lượng tốt, giá rẻ/ độc đáo, duy nhất/ định hướng khách hàng/ chất lượng cao nhất/ tiện lợi/ tốc độ, ...)?



a) .................................................................................................................................................

b) .................................................................................................................................................

3. Liệt kê các đặc tính của sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp muốn nhấn mạnh:

a) .................................................................................................................................................

b) .................................................................................................................................................

c) .................................................................................................................................................

4. Ưu điểm của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh là gì (Ví dụ: các đặc tính độc đáo, bằng phát minh, sáng chế, chuyên gia, các dịch vụ đào tạo đặc biệt)?

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

5. Nhược điểm của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh là gì?

.....................................................................................................................................................

.....................................................................................................................................................

B. Giá cả

1. Doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược giá nào (cao, thấp, thâm nhập, hớt váng, …) a. Giá thành sản phẩm/dịch vụ là bao nhiêu? ................................................................................... b. Mức giá ước tính sơ bộ: .............................................................................................................. c. So sánh với mức giá của đối thủ cạnh tranh .................................................................................

Cao hơn Tương đương Thấp hơn

d. Chiến lược giá

Chiến lược giá cao. ● Chiến lược giá thâm nhập.

Chiến lược giá thấp. ● Chiến lược giá hớt váng.

Chiến lược giá phân biệt. ● Chiến lược giá áp dụng cho danh mục sản phẩm/dịch vụ.

2. Mức giá nói trên có phù hợp với hình ảnh về sản phẩm/dịch vụ mà chúng ta muốn xây dựng không?

Có ...................................... Không....................................

3. Mức giá nói trên có đảm bảo bù đắp chi phí và có lợi nhuận không?

Có ...................................... Không....................................

C. Phân phối

1. Vẽ sơ đồ kênh phân phối sản phẩm/dịch vụ từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng

2. Chính sách của doanh nghiệp đối với các trung gian thương mại:

Chính sách đối với nhà bán buôn:

a) ...................................................................................................................................................

b) ...................................................................................................................................................

Chính sách đối với nhà bán lẻ:

a) ...................................................................................................................................................

b) ...................................................................................................................................................

Chính sách đối với đại lý:

a) ...................................................................................................................................................

b) ...................................................................................................................................................

Chính sách đối với môi giới:

a) ...................................................................................................................................................

b) ...................................................................................................................................................

Chính sách đối với nhà phân phối:

a) ...................................................................................................................................................

b) ...................................................................................................................................................

D. Xúc tiến bán

1. Thông điệp marketing mà doanh nghiệp muốn truyền thông là:

..........................................................................................................................................................



2. Các công cụ truyền thông mà doanh nghiệp sẽ sử dụng là:

STT Công cụ Lý do Doanh nghiệp lựa chọn công cụ này

1. Quảng cáo

1.1. Internet

1.2. Truyền hình

1.3. Truyền thanh (Radio)

1.4. Báo

1.5. Tạp chí

1.6. Niên giám điện thoại

1.7. Biển lớn

1.8. Bảng hiệu

1.9. Xe buýt/trạm chờ xe

1.10. Tờ rơi, catalogue

1.11. Tư liệu nghe nhìn

1.12. Phim ảnh

1.13. Bưu thiếp

1.14. Biểu tượng

1.15. Thư tin tức (newsletter)

1.16. Danh thiếp

1.17. Lô gô

1.18. QC liên kết với các đối tác khác

2. Khuyến mại

2.1. Cuộc thi

2.2. Trò chơi

2.3. Xổ số

2.4. Thưởng

2.5. Tặng quà


2.7. Trưng bày

2.8. Trình diễn

2.9. Phiếu thưởng

2.10. Giảm giá

2.11. Phiếu mua hàng

2.12. Bán kèm

2.13. Hội chợ

2.14. Triển lãm thương mại

2.15. Tài trợ lãi suất thấp

3. Quan hệ công chúng

3.1. Tổ chức sự kiện

3.2. Bài viết, bài báo

3.3. Nhân chứng



STT Công cụ Lý do Doanh nghiệp lựa chọn công cụ này

3.4. Họp báo

3.5. Nói chuyện

3.6. Hội thảo

3.7. Đóng góp từ thiện

3.8. Bảo trợ

3.9. Tuyên truyền

3.10. Vận động hành lang

3.11. Tạp chí doanh nghiệp

3.12. Quan hệ cộng đồng

4. Bán hàng cá nhân

4.1. Trình diễn bán hàng

4.2. Hội nghị bán hàng


4.4. Hội chợ và triển lãm thương mại

5. Marketing trực tiếp

5.1. Thư trực tiếp

5.2. Marketing qua điện thoại

5.3. Marketing qua fax, tin nhắn

5.4. Marketing qua truyền hình

IV. NGÂN QUỸ MARKETING

Doanh nghiệp lập ngân quỹ Marketing cho 3 đến 5 năm đầu tiên:

.......................................................................................................................................................... Ước tính doanh số, giá bán và doanh thu trong 3 đến 5 năm đầu tiên:

.......................................................................................................................................................... Ước tính ngân quỹ Marketing dựa trên ước tính về doanh số, doanh thu:

.......................................................................................................................................................... Phân bổ ngân quỹ Marketing theo mức độ ưu tiên của các công cụ Marketing và đơn giá cho từng công cụ (ví dụ đơn giá quảng cáo trên truyền hình, truyền thanh, báo, tạp chí, đơn giá in ấn, …):

..........................................................................................................................................




Câu 1. Để phục vụ cho phân tích thị trường trong kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp cần làm gì?

Câu 2. Doanh nghiệp có thể tìm các nguồn thông tin marketing ở đâu?

Câu 3. Trong kế hoạch marketing có cần các phân tích về ngành không?

Câu 4. “Vị thế bán hàng” của doanh nghiệp là gì?

Câu 5. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là gì? Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là gì?

Câu 6. Hàng hóa thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp là gì?

Câu 7. Để phục vụ cho phần định vị thị trường trong kế hoạch marketing, doanh nghiệp cần làm gì?

Câu 8. Phân tích SWOT là gì? Áp dụng mô hình phân tích SWOT trong kế hoạch marketing như thế nào?

Câu 9. Marketing liên kết là gì?

Câu 10. Khi xây dựng ngân sách marketing, doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố nào?



KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

Kế hoạch kinh doanh được lập để sử dụng nội bộ hay dành cho các đối tượng bên ngoài (các đối tác, nhà đầu tư, người cho vay,…) thì các đối tượng này đều quan tâm đến kế hoạch về doanh thu, chi phí, giá thành, lợi nhuận, dòng tiền mặt, tài sản,… của doanh nghiệp. Bởi vậy việc hiểu các khái niệm và cách xác định các số liệu trên cơ sở cho việc xây dựng các báo cáo tài chính cho kế hoạch kinh doanh. Đây cũng là nội dung chính của phần hướng dẫn về kế hoạch tài chính.

Phần hướng dẫn xây dựng kế hoạch tài chính sẽ có 2 tình huống tham khảo mẫu về cách tính doanh thu, chi phí, giá thành, lợi nhuận và cách xây dựng các báo cáo tài chính – báo cáo thu nhập, báo cáo thu chi tiền mặt và bảng cân đối kế toán.

5.1. Lý thuyết về tài chính doanh nghiệp

5.1.1. Doanh thu, chi phí, giá thành và lợi nhuận

5.1.1.1 Doanh thu Quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh cũng là quá trình tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp. Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế mà doanh nghiệp thu được trong một thời kỳ nhất định từ các hoạt động kinh doanh.

Doanh thu của doanh nghiệp thường bao gồm hai bộ phận: Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (hay còn gọi là doanh thu tiêu thụ) và doanh thu hoạt động tài chính. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có một số các khoản thu khác được gọi là các thu nhập khác của doanh nghiệp.

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

Khái niệm doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là tổng giá trị các loại hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp đã bán ra trong một thời kỳ nhất định. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là bộ phận doanh thu chủ yếu của doanh nghiệp hoạt động sản xuất, thương mại.

Khi hoàn thành việc bán hàng, về cơ bản doanh nghiệp đã xác định được doanh thu. Xem xét trên góc độ tài chính, thời điểm ghi nhận doanh thu bán hàng là khi quyền sở hữu hàng hoá đã được chuyển giao hoặc dịch vụ đã được thực hiện và người mua đã chấp nhận thanh toán không kể đã thu được tiền hay chưa thu được tiền. Như vậy, khi doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ được ghi nhận cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã chuyển giao phần lớn rủi ro và lợi ích gắn liền với quyền sở hữu hàng hoá đó cho người mua.

Cần phân biệt doanh thu bán hàng, cung cấp dịch vụ với tiền thực thu bán hàng, cung cấp dịch vụ. Tiền thực thu bán hàng, cung cấp dịch vụ là số tiền mặt mà doanh nghiệp thu được từ việc bán hàng, cung cấp dịch vụ trong kỳ. Trong trường hợp doanh nghiệp sử dụng phương thức bán chịu hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng thì sau khi đã xuất giao hàng, quyền sở hữu đã được chuyển giao cho khách hàng, doanh thu bán hàng của doanh nghiệp được ghi nhận, nhưng phải sau một thời gian nhất định doanh nghiệp mới thu được tiền bán hàng.

5.



Trong kế hoạch kinh doanh, doanh thu bán hàng của doanh nghiệp trong kỳ (tháng, quý, năm,…) có thể được xác định theo công thức sau:

n

ti ii 1

S Q P

Trong đó:

S: doanh thu bán hàng trong kỳ.

Qti : số lượng sản phẩm i bán trong kỳ.

Pi: giá bán một sản phẩm i.

i: loại sản phẩm i 1,n .

Trong công thức trên, số lượng sản phẩm bán trong kỳ và giá bán một sản phẩm trong kỳ được doanh nghiệp ước tính.

Doanh thu hoạt động tài chính

Khái niệm doanh thu hoạt động tài chính: doanh thu hoạt động tài chính là tổng giá trị lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong một thời kỳ nhất định từ hoạt động tài chính của doanh nghiệp.

Doanh thu từ hoạt động tài chính trong kỳ bao gồm các khoản chủ yếu sau:

Lãi tiền gửi, lãi cho vay vốn (nếu có).

Số tiền chiết khấu thanh toán doanh nghiệp được hưởng khi mua vật tư, hàng hoá đã thanh toán trả tiền mua hàng trước thời hạn được người bán chấp thuận.

Số cổ tức, lợi nhuận được chia phát sinh trong kỳ từ hoạt động góp vốn cổ phần, liên doanh với doanh nghiệp khác (nếu có).

Khoản lãi khi bán chứng khoán đầu tư ngắn hạn, dài hạn.

Số tiền thu được về bán bất động sản đối với doanh nghiệp có kinh doanh bất động sản.

Khoản lãi do bán ngoại tệ...

Thu nhập khác của doanh nghiệp

Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp có thể có khoản thu nhập khác.

Khái niệm thu nhập khác: thu nhập khác là các khoản thu trong kỳ từ các hoạt động xảy ra không thường xuyên ngoài các hoạt động tạo ra doanh thu.

Thu nhập khác của doanh nghiệp bao gồm một số khoản chủ yếu sau:

Tiền thu từ nhượng bán, thanh lý tài sản cố định.

Khoản thu tiền phạt khách hàng do vi phạm hợp đồng kinh tế với doanh nghiệp.

Tiền bảo hiểm được bồi thường.

Khoản thu được từ nợ phải thu khó đòi đã xoá sổ.

Khoản nợ phải trả nhưng không xác định được chủ.

Trong kế hoạch kinh doanh năm đầu tiên của doanh nghiệp khởi nghiệp thường không có các khoản thu nhập khác này.



5.1.1.2. Chi phí Có rất nhiều doanh nghiệp xác định mức giá bán sản phẩm dựa trên nguyên tắc xác định các khoản chi phí và cộng thêm tỷ lệ phần trăm lợi nhuận do vậy việc xác định chi phí là rất quan trọng.

Đối với doanh nghiệp sản xuất, hoạt động kinh doanh chủ yếu là sản xuất ra sản phẩm và thông qua tiêu thụ cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng để thu lợi nhuận.

Đối với doanh nghiệp thương mại, hoạt động kinh doanh là mua hàng hoá từ nhà sản xuất và sau đó bán hàng hoá cho người tiêu dùng. Để tiến hành các hoạt động đó, doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí gọi chung là chi phí sản xuất kinh doanh.

Chi phí sản xuất, kinh doanh: chi phí sản xuất kinh doanh là biểu hiện bằng tiền giá trị các loại vật tư đã tiêu hao, khấu hao tài sản cố định, tiền lương hay tiền công và các khoản chi khác phát sinh trong quá trình sản xuất, bán hàng của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định.

Chi phí sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận:

Chi phí sản xuất sản phẩm, dịch vụ.

Chi phí bán hàng.

Chi phí quản lý doanh nghiệp.

Chi phí tài chính: là chi phí liên quan đến việc huy động vốn kinh doanh và liên quan đến các hoạt động đầu tư tài chính cũng như các hoạt động tài chính khác của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định.

Chi phí tài chính của doanh nghiệp bao gồm các khoản chi phí chủ yếu sau:

Lãi tiền vay vốn kinh doanh phải trả trong kỳ.

Khoản chiết khấu thanh toán cho người mua hàng hoá, dịch vụ được hưởng: là khoản tiền mà doanh nghiệp giảm trừ cho khách hàng do khách hàng mua hàng hoá, dịch vụ và đã trả tiền thanh toán trước thời hạn.

Chi phí liên quan đến việc doanh nghiệp cho các tổ chức khác vay vốn nếu có.

Chi phí liên quan đến hoạt động bán chứng khoán (nếu có).

Dự phòng tổn thất các khoản đầu tư tài chính.

Khoản lỗ về hoạt động đầu tư tài chính...

Ngoài chi phí kinh doanh bao hàm chi phí sản xuất kinh doanh và chi phí tài chính như đã nêu trên, trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp còn có thể phát sinh chi phí khác.

Chi phí khác: là những khoản chi phí liên quan đến các hoạt động có tính chất bất thường, các sự kiện hay các nghiệp vụ riêng biệt đối với hoạt động thông thường của doanh nghiệp, như: chi phí thanh lý nhượng bán tài sản cố định, tiền phạt do doanh nghiệp vi phạm hợp đồng kinh tế với doanh nghiệp khác.

Ví dụ:

Các khoản chi phí có thể phát sinh trong doanh nghiệp:

Chi phí mua nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất.

Chi phí tiền lương cho nhân viên.

Chi phí điện, nước và các loại nhiên liệu khác.



Chi phí mua các loại dịch vụ (ví dụ: dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ vệ sinh).

Chi phí cho việc bán hàng (ví dụ: chi phí quảng cáo).

Chi phí khấu hao máy móc thiết bị.

Các chi phí trên được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại lựa chọn các phương pháp phân loại khác nhau tùy theo mục đích quản lý chi phí. Ví dụ: khi muốn xác định giá thành, danh nghiệp có thể xem xét các loại chi phí dựa trên phân loại theo nội dung kinh tế hoặc theo công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh chi phí, khi muốn xác định điểm hòa vốn và quy mô sản xuất, doanh nghiệp có thể xem xét các loại chi phí dựa trên phân loại theo mối quan hệ giữa chi phí và quy mô sản xuất kinh doanh.

Phân loại theo nội dung kinh tế

Cơ sở của phương pháp phân loại này là dựa vào nội dung kinh tế của chi phí, trên cơ sở đó sắp xếp những chi phí có cùng nội dung kinh tế vào một loại và mỗi loại được gọi là một yếu tố chi phí.

Theo cách phân loại này, chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành các yếu tố chi phí sau đây:

Chi phí nguyên liệu, vật liệu (còn gọi là chi phí vật tư): là toàn bộ giá trị tất cả các loại vật tư mua từ bên ngoài dùng vào hoạt động kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp như nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu…

Chi phí về khấu hao tài sản cố định: là toàn bộ số khấu hao các loại tài sản cố định mà doanh nghiệp trích trong kỳ.

Chi phí về nhân công: là toàn bộ tiền lương hay tiền công và các khoản chi phí có tính chất tiền lương mà doanh nghiệp phải trả cho những người tham gia vào hoạt động kinh doanh ở trong kỳ.

Chi phí bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... mà doanh nghiệp phải trích trong kỳ.

Chi phí dịch vụ mua ngoài: là toàn bộ số tiền phải trả về các dịch vụ đã sử dụng vào hoạt động kinh doanh trong kỳ do các đơn vị kinh tế ở bên ngoài cung cấp như: tiền điện, nước, điện thoại, tiền bốc xếp và vận chuyển hàng hoá, trả tiền hoa hồng đại lý môi giới, uỷ thác xuất khẩu, nhập khẩu, tiền mua bảo hiểm tài sản, tiền thuê kiểm toán, tư vấn, quảng cáo và các dịch vụ mua ngoài khác.

Chi phí bằng tiền khác: là các khoản chi phí bằng tiền ngoài các chi phí đã nêu trên, như chi phí tiếp tân, chi phí giao dịch đối ngoại, chi phí tuyển dụng, chi phí bảo hộ lao động…

Phân loại theo nội dung kinh tế là dựa vào hình thái ban đầu của chi phí bỏ vào sản xuất – kinh doanh mà không phân biệt chi phí đó dùng ở đâu và dùng cho sản phẩm nào. Cách phân loại chi phí này cho thấy mức chi phí về lao động và tiền lương trong toàn bộ chi phí hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã phát sinh trong năm. Điều đó có tác dụng xác định trọng điểm quản lý chi phí và kiểm tra sự cân đối giữa các kế hoạch khác như kế hoạch cung ứng vật tư, kế hoạch lao động và tiền lương, kế hoạch khấu hao tài sản cố định, kế hoạch nhu cầu vốn lưu động của doanh nghiệp.



Phân loại theo công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh chi phí

Cơ sở của phương pháp phân loại này là dựa vào công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh của chi phí. Trên cơ sở đó, sắp xếp những chi phí sản xuất kinh doanh có cùng công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh vào một loại và mỗi loại như vậy được gọi là một khoản mục chi phí. Thông thường chi phí sản xuất kinh doanh được chia thành những khoản mục chi phí sau đây:

Chi phí vật tư trực tiếp: là toàn bộ chi phí về nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu… được sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ.

Chi phí nhân công trực tiếp: gồm các khoản trả cho người lao động trực tiếp sản xuất như: tiền lương hay tiền công và các khoản phụ cấp có tính chất lương, chi bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn của công nhân trực tiếp sản xuất.

Chi phí sản xuất chung: là những chi phí phát sinh ở phạm vi phân xưởng hoặc ở các bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp như tiền lương và phụ cấp trả cho cán bộ quản lý, chi phí vật liệu, công cụ dụng cụ nhỏ, khấu hao tài sản cố định thuộc phân xưởng, chi phí dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền phát sinh ở phạm vi phân xưởng.

Chi phí bán hàng: là các chi phí phát sinh trong quá trình bán sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ như tiền lương, các khoản phụ cấp trả cho nhân viên bán hàng, tiếp thị, đóng gói, vận chuyển, bảo quản, khấu hao tài sản cố định, chi phí vật liệu, bao bì, dụng cụ, chi phí dịch vụ mua ngoài, dự phòng bảo hành sản phẩm, hàng hóa và các chi phí bằng tiền khác như chi phí bảo hành sản phẩm, chi phí quảng cáo...

Chi phí quản lý doanh nghiệp: là các chi phí cho bộ máy quản lý và điều hành doanh nghiệp, các chi phí có liên quan đến hoạt động chung của doanh nghiệp như chi phí về công cụ dụng cụ; khấu hao tài sản cố định phục vụ cho quản lý, điều hành doanh nghiệp và các chi phí phát sinh ở phạm vi toàn doanh nghiệp khác: tiền lương và phụ cấp trả cho Ban giám đốc và nhân viên quản lý ở các phòng ban, chi phí vật liệu, đồ dùng văn phòng, các khoản thuế, lệ phí, bảo hiểm, chi phí dịch vụ mua ngoài thuộc văn phòng doanh nghiệp, dự phòng nợ phải thu khó đòi, công tác phí…

Phân loại theo mối quan hệ giữa chi phí và quy mô sản xuất kinh doanh

Căn cứ vào mối quan hệ giữa chi phí sản xuất kinh doanh với quy mô sản xuất kinh doanh có thể chia chi phí sản xuất kinh doanh thành chi phí cố định và chi phí biến đổi (hay còn gọi là định phí và biến phí).

Chi phí cố định là những chi phí không biến động trực tiếp theo sự thay đổi của quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Loại chi phí này bao gồm: Chi phí khấu hao tài sản cố định; tiền lương trả cho cán bộ, nhân viên quản lý; chi phí quảng cáo; chi phí thuê tài sản, thuê văn phòng…

Chi phí biến đổi là những chi phí biến động trực tiếp theo sự tăng, giảm của quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chi phí này bao gồm chi phí nguyên liệu, vật liệu, tiền lương trả cho người lao động trực tiếp, tiền hoa hồng bán hàng...

Việc phân loại chi phí theo phương pháp này có ý nghĩa lớn đối với công tác quản lý của doanh nghiệp. Qua việc xem xét mối quan hệ giữa khối lượng sản xuất sản phẩm với chi phí bỏ ra giúp các nhà quản lý tìm các biện pháp quản lý thích ứng đối với từng loại chi phí để hạ thấp giá thành sản phẩm, giúp cho doanh nghiệp xác định được sản lượng sản phẩm sản xuất hoặc doanh thu để đạt được hiệu quả kinh tế cao.



5.1.1.3. Giá thành sản phẩm Trong kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp cần tính được giá thành sản phẩm/dịch vụ. Bởi vậy, doanh nghiệp cần hiểu khái niệm và phương pháp tính giá thành.

Giá thành: giá thành sản phẩm là biểu hiện bằng tiền của toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để hoàn thành việc sản xuất và tiêu thụ một loại sản phẩm nhất định.

Để ước tính lợi nhuận của hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp cần quan tâm đến giá thành toàn bộ của sản phẩm/dịch vụ. Việc tính giá thành của sản phẩm/dịch vụ thường sử dụng phương pháp phân loại chi phí dựa vào công dụng kinh tế và địa điểm phát sinh của chi phí.

Giá thành toàn bộ của sản phẩm: là toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để hoàn thành việc sản xuất cũng như tiêu thụ sản phẩm và có thể được xác định theo công thức sau:

Giá thành toàn bộ của sản phẩm

hàng hoá, dịch vụ =

Giá thành sản xuất sản phẩm, dịch vụ

+Chi phí

bán hàng +

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Giá thành sản xuất: là toàn bộ chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để hoàn thành việc sản xuất sản phẩm. Giá thành sản xuất sản phẩm bao gồm các khoản chi phí:

Chi phí vật tư trực tiếp.

Chi phí nhân công trực tiếp.

Chi phí sản xuất chung.

Trong kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp sẽ ước tính giá thành kế hoạch của sản phẩm/dịch vụ.

5.1.1.4. Lợi nhuận Lợi nhuận là một chỉ tiêu chất lượng tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Kết quả của các quyết định đầu tư và các quyết định quản lý hoạt động kinh doanh thường xuyên cuối cùng được thể hiện ở số lợi nhuận thu được. Thông qua chỉ tiêu lợi nhuận giúp cho các nhà quản lý doanh nghiệp, các nhà đầu tư đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Lợi nhuận: lợi nhuận là kết quả tài chính của các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện trong kỳ.

Từ góc độ của doanh nghiệp có thể thấy lợi nhuận của doanh nghiệp là số chênh lệch giữa doanh thu hay thu nhập và chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra để đạt được số doanh thu hay thu nhập đó.

Lợi nhuận = Doanh thu

hay thu nhập –

Chi phí tạo ra doanh thu hay thu nhập



Lợi nhuận trong năm của doanh nghiệp bao gồm: lợi nhuận gộp từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận khác và lợi nhuận sau thuế.

Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh là lợi nhuận thu được từ việc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ trong năm của doanh nghiệp và được xác định theo công thức sau:

Lợi nhuận sản xuất kinh doanh

(Lợi nhuận bán hàng) =

Doanh thu bán hàng

–Trị giá vốn bán hàng

– Chi phí

bán hàng –

Chi phí quản lý doanh nghiệp

Trong đó:

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

= Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ

– Giá vốn hàng bán

Lợi nhuận khác trong năm có thể được xác định theo công thức sau:

Lợi nhuận khác = Thu nhập khác – Chi phí khác

Trên cơ sở xác định được lợi nhuận từ các hoạt động có thể xác định được lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp trong năm:

Lợi nhuận trước thuế =

Lợi nhuận gộp về bán hàng

và cung cấp dịch vụ +

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

+ Lợi nhuận khác

Từ lợi nhuận trước thuế, doanh nghiệp phải thực hiện nghĩa vụ tài chính với Nhà nước dưới hình thức nộp thuế thu nhập doanh nghiệp, phần lợi nhuận còn lại là lợi nhuận sau thuế:

Lợi nhuận sau thuế TNDN = Lợi nhuận trước thuế – Thuế thu nhập

Trên góc độ tài chính còn có thể xác định lợi nhuận sau thuế theo công thức sau:

Lợi nhuận sau thuế TNDN = Lợi nhuận trước thuế (1 – Thuế suất thuế TNDN)

5.1. 2. Phân tích điểm hòa vốn Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích điểm hòa vốn để ước tính sản lượng sản phẩm cần sản xuất hoặc doanh thu cần đạt tới để hòa vốn hay đạt được mức lợi nhuận dự kiến khi biết cơ cấu chi phí và chính sách giá cả của doanh nghiệp.

Điểm hòa vốn: điểm hoà vốn là điểm tại đó doanh thu bằng chi phí tức là doanh nghiệp không bị lỗ và không có lãi.

Khi xem xét điểm hoà vốn, người ta còn có thể phân biệt hai trường hợp: Điểm hoà vốn kinh tế và điểm hoà vốn tài chính.



Điểm hoà vốn kinh tế: là điểm tại đó doanh thu bằng tổng chi phí sản xuất kinh doanh bao gồm tổng chi phí biến đổi và tổng chi phí cố định kinh doanh (chưa tính đến lãi vay vốn kinh doanh phải trả). Như vậy, tại điểm hoà vốn kinh tế, lợi nhuận trước lãi vay và thuế là bằng không (EBIT = 0).

Điểm hoà vốn tài chính: là điểm tại đó doanh thu bằng tổng chi phí sản xuất kinh doanh và lãi vay vốn kinh doanh phải trả. Tại điểm hoà vốn này lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp là bằng không (EBT = 0).

Trong kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định điểm hòa vốn kinh tế và sản lượng hòa vốn kinh tế từ đó xác định được doanh thu hòa vốn kinh tế và thời gian hòa vốn.

Sản lượng hòa vốn kinh tế được xác định theo công thức sau:

H

FQ

P V

Trong đó:

QH: sản lượng hoà vốn kinh tế.

F: tổng chi phí cố định kinh doanh của doanh nghiệp.

V: chi phí biến đổi tính cho một sản phẩm.

P: giá bán một sản phẩm.

Doanh thu hoà vốn kinh tế (SH) là mức doanh thu bằng với tổng chi phí sản xuất kinh doanh và được xác định theo công thức sau:

SH = QH P (1)

Từ công thức (1), ta có:

H H

F FS Q P P

VP V 1P

H

FS

V1

P

(2)

Thời gian hoà vốn là thời gian cần thiết đạt được hoà vốn kinh tế (đơn vị tính là tháng) và có thể xác định theo công thức sau:

HH

n

QT

Q

12

Hoặc:

HH

n

Q 12T

Q

Trong đó:

TH: Thời gian hoà vốn kinh tế (tháng).

QH: Sản lượng hoà vốn kinh tế.

Qn: Số lượng sản phẩm sản xuất tiêu thụ trong năm.

12: Số tháng trong năm.



5.1.3. Các báo cáo tài chính Các đối tượng bên ngoài quan tâm đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là các nhà đầu tư, ngân hàng, người cho vay, ...

Mối quan tâm của chủ sở hữu doanh nghiệp, các nhà đầu tư, người cho vay có thể là:

Chủ sở hữu doanh nghiệp muốn biết liệu việc kinh doanh sẽ mang lại bao nhiêu lợi nhuận, họ cần đầu tư bao nhiêu vào lúc nào?

Các nhà đầu tư muốn có thông tin phân tích để quyết định xem họ có nên đầu tư hay không?

Người cho vay muốn biết liệu doanh nghiệp có khả năng trả lãi và trả nợ gốc hay không, giá trị của công ty trong trường hợp công ty không thanh toán được.

Những thông tin này được thể hiện trong ba báo cáo tài chính quan trọng của doanh nghiệp là báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hay còn gọi là báo cáo thu nhập thể hiện doanh thu trừ đi chi phí, bảng cân đối kế toán hay còn gọi là bảng cân đối tài sản thể hiện các tài sản trừ đi các khoản nợ, báo cáo thu chi tiền mặt hay còn gọi là báo cáo lưu chuyển tiền tệ ghi nhận sự tăng hay giảm của lượng tiền mặt.

Các báo cáo này phản ánh tình hình tài chính, tình hình hoạt động và dòng tiền của doanh nghiệp. Bởi vậy, sẽ rất tốt nếu trong phần kế hoạch tài chính của kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp sẽ xây dựng được các báo cáo này dù các con số trong đó là các con số ước tính.

Phần hướng dẫn kế hoạch tài chính này sẽ đề cập đến khái niệm và nội dung của các báo cáo sau:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (Báo cáo thu nhập).

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ (Báo cáo thu chi tiền mặt).

Bảng cân đối kế toán (Bảng cân đối tài sản).

5.1.4. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hay còn gọi là báo cáo thu nhập hay báo cáo lãi/lỗ là báo cáo tất cả mọi doanh thu và chi phí có liên quan trong một khoảng thời gian xác định (một tháng, một quý, nửa năm, một năm).

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh phản ánh xu hướng phát triển của doanh nghiệp.

Khái niệm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh: là một báo cáo tài chính tổng hợp, một bảng cân đối được sử dụng để phản ánh tổng quát tình hình và kết quả kinh doanh trong một kỳ kế toán của doanh nghiệp, tình hình thực hiện nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và các khoản phải nộp khác.

Nội dung của Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:

1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Phản ánh tổng số doanh thu bán sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ trong kỳ của doanh nghiệp.

2. Các khoản giảm trừ doanh thu. Phản ánh các khoản giảm trừ vào tổng doanh thu trong kỳ, bao gồm giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại, chiết khấu bán hàng.

3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Phản ánh doanh thu bán hàng sau khi đã trừ đi các khoản giảm trừ.



4. Giá vốn hàng bán. Phản ánh tổng giá thành, giá mua hoặc chi phí trực tiếp của số hàng đã tiêu thụ trong kỳ.

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ.

Phản ánh số chênh lệch giữa doanh thu thuần và giá vốn hàng bán

6. Doanh thu hoạt động tài chính. Phản ánh các khoản thu từ hoạt động tài chính trong kỳ

7. Chi phí tài chính. Phản ánh các chi phí tài chính như: tiền lãi vay phải trả, chi phí bản quyền, chi phí hoạt động liên doanh

8. Chi phí bán hàng. Phản ánh tổng chi phí bán hàng phân bổ cho số thành phẩm, hàng hoá đã bán trong kỳ.

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp. Phản ánh tổng chi phí quản lý doanh nghiệp phân bổ cho số thành phẩm, hàng hoá đã bán trong kỳ.

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh.

Phản ánh lợi nhuận gộp + doanh thu hoạt động tài chính – chi phí tài chính – chi phí bán hàng – chi phí quản lý doanh nghiệp.

11. Thu nhập khác. Phản ánh các khoản thu nhập ngoài doanh thu bán hàng và doanh thu hoạt động tài chính.

12. Chi phí khác.

13. Lợi nhuận khác. Chênh lệch Thu nhập khác và Chi phí khác

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế. Phản ánh tổng lợi nhuận doanh nghiệp đạt được trước khi trừ đi thuế thu nhập doanh nghiệp.

15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành.

16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại.

17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập của doanh nghiệp.

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu.

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh là một công cụ lên kế hoạch và quản lý hữu hiệu vì khi triển khai kế hoạch trên thực tế, nhà quản lý sẽ so sánh doanh thu kế hoạch và doanh thu thực tế để phát hiện những sai lệch nảy sinh và tìm biện pháp khắc phục. Bởi vậy, khi lập kế hoạch kinh doanh, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nên được lập chi tiết theo từng tháng cho năm đầu tiên. Năm thứ 2 có thể lập theo từng quý và sau đó theo từng năm.

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy doanh nghiệp sẽ tạo ra bao nhiêu lợi nhuận hoặc thua lỗ bao nhiêu. Tuy nhiên, báo cáo này không cho thấy khi nào thu được tiền và cần phải chi tiết. Những thông tin này sẽ được phản ánh trong Báo cáo lưu chuyển tiền tệ.

Một số lưu ý khi xây dựng Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:

Tránh dự đoán gia tăng nhanh chóng doanh thu một cách không thực tế hoặc không có cơ sở, căn cứ. Doanh nghiệp hãy tự hỏi cơ sở, căn cứ để ước tính mức tăng doanh thu, ví dụ: tốc độ tăng trưởng của công ty tương tự, mức tăng trưởng bình quân của ngành, dự đoán của một nhà/công ty nghiên cứu thị trường, dự đoán của hiệp hội ngành nghề...

Xem xét tác động của yếu tố mùa vụ đến kết quả kinh doanh. Báo cáo thu nhập được lập theo tháng sẽ giúp ích nhiều cho các báo cáo tài chính khác và giúp doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp khởi nghiệp, ước tính tốt hơn thu chi tiền mặt nếu không doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng mất khả năng thanh khoản vào những thời điểm nhất định.



5.1.3.2. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ Tiền mặt của doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng, phản ánh khả năng thanh toán (khả năng thanh toán nợ vay, khả năng trả lãi cổ phần bằng tiền…) của doanh nghiệp đó. Báo cáo kết quả kinh doanh sẽ không chỉ ra những vấn đề như không đủ tiền mặt luân chuyển, do vậy doanh nghiệp cần phải chuẩn bị Báo cáo lưu chuyển tiền tệ để xem doanh nghiệp có vấn đề gì về dòng tiền mặt lưu chuyển trong quá trình hoạt động hay không.

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ giúp doanh nghiệp và những người quan tâm đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp biết sơ lược về lượng tiền doanh nghiệp có được trong những thời điểm nhất định và khi nào doanh nghiệp cần thêm tiền và cần bao nhiêu tiền.

Khái niệm báo cáo lưu chuyển tiền tệ: báo cáo lưu chuyển tiền tệ là một báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh việc hình thành và sử dụng lượng tiền phát sinh trong kỳ báo cáo của doanh nghiệp.

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ thực chất là một bảng cân đối về thu chi tiền tệ, được thể hiện qua phương trình cân đối của quá trình lưu chuyển tiền tệ như sau:

Tiền tồn đầu kỳ + Tiền thu trong kỳ = Tiền chi trong kỳ + Tiền tồn cuối kỳ

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ gồm 3 phần, được tổng hợp bởi 3 dòng tiền ròng, từ 3 hoạt động của doanh nghiệp:

Hoạt động kinh doanh: sản xuất, thương mại, dịch vụ…

Hoạt động đầu tư: đầu tư chứng khoán, thay đổi TSCĐ, liên doanh, liên kết…

Hoạt động tài chính: hoạt động thay đổi cơ cấu tài chính như thay đổi vốn chủ sở hữu…

Hướng dẫn lập báo cáo lưu chuyển tiền tệ (theo phương pháp trực tiếp):

Dòng tiền của Doanh nghiệp có thể liên quan đến cả ba hoạt động: hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư, hoạt động tài chính.

Dòng tiền ròng = Dòng tiền vào – Dòng tiền ra

Đối với hoạt động kinh doanh thì dòng tiền phát sinh chủ yếu liên quan đến hoạt động bán hàng, cung cấp dịch vụ và việc thanh toán các khoản nợ phải trả liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy, các chỉ tiêu thuộc lưu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh thường bao gồm: tiền thu từ bán hàng, cung cấp dịch vụ và doanh thu khác, tiền đã trả nợ cho người cung cấp hàng hóa, dịch vụ, tiền trả cho người lao động, tiền đã nộp thuế….

Đối với hoạt động đầu tư thì dòng tiền phát sinh chủ yếu liên quan đến việc mua sắm, thanh lý, nhượng bán tài sản cố định; xây dựng cơ bản, hoạt động cho vay, mua bán các công cụ nợ của đơn vị khác, hoạt động đầu tư vào các đơn vị khác. Do vậy, các chỉ tiêu thuộc lưu chuyển tiền từ hoạt động đầu tư thường bao gồm: thu về thanh lý, nhượng bán tài sản cố định, thu nợ cho vay, thu hồi các khoản vốn đầu tư vào đơn vị khác, chi mua sắm tài sản cố định, xây dựng cơ bản, chi cho vay, chi đầu tư vào các đơn vị khác.



Đối với hoạt động tài chính thì dòng tiền phát sinh chủ yếu liên quan đến các nghiệp vụ nhận vốn, rút vốn từ các chủ sở hữu và các nghiệp vụ đi vay, trả nợ vay. Do vậy, các chỉ tiêu thuộc lưu chuyển tiền từ hoạt động tài chính thường bao gồm: tiền thu do chủ sở hữu góp vốn, tiền chi trả vốn góp cho chủ sở hữu, tiền vay nhận được, tiền trả nợ vay…

Ngoài ra, nếu doanh nghiệp có sử dụng ngoại tệ trong giao dịch thì khoản chênh lệch tỷ giá hối đoái do đánh giá lại số dư cuối kỳ của tiền và tương đương tiền bằng ngoại tệ khi lập Báo cáo lưu chuyển tiền tệ cũng là một chỉ tiêu nằm trong Báo cáo lưu chuyển tiền tệ của doanh nghiệp.

5.1.3.3. Bảng cân đối kế toán (bảng cân đối tài sản) Khái niệm bảng cân đối kế toán: là báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh tổng quát tình hình tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp tại một thời điểm nhất định.

Khái niệm tài sản: là nguồn lực của doanh nghiệp, do doanh nghiệp kiểm soát và có thể thu được lợi ích kinh tế trong tương lai. Tài sản của doanh nghiệp có thể được phân loại thành:

Tài sản ngắn hạn: Là những tài sản có thể chuyển đổi thành tiền, hoặc có thể bán, hoặc có thể sử dụng trong vòng một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh bình thường của doanh nghiệp.

Tài sản dài hạn: Là những tài sản có giá trị lớn và được sử dụng nhiều hơn một năm hoặc một chu kỳ kinh doanh bình thường của doanh nghiệp.

Khái niệm nguồn vốn: là nguồn hình thành nên tài sản. Nguồn vốn được phân loại thành:

Nợ phải trả: Là nghĩa vụ hiện tại của doanh nghiệp phát sinh từ các giao dịch và sự kiện đã qua mà doanh nghiệp phải thanh toán từ các nguồn lực của mình.

Vốn chủ sở hữu: Là giá trị vốn của doanh nghiệp, được tính bằng số chênh lệch giữa tài sản của doanh nghiệp trừ đi nợ phải trả.

Kết cấu của bảng cân đối kế toán:

Bảng cân đối kế toán là một báo cáo tài chính tổng hợp phản ánh tổng quát toàn bộ tài sản hiện có của doanh nghiệp theo 2 cách phân loại: Tài sản và nguồn hình thành tài sản tại thời điểm lập báo cáo.

Bảng cân đối kế toán gồm 2 phần: phần tài sản và phần nguồn vốn.

Phần Tài sản: phản ánh 2 loại tài sản chủ yếu là tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn.

o Loại A – Tài sản ngắn hạn: bao gồm tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn, các khoản phải thu ngắn hạn, hàng tồn kho, tài sản ngắn hạn khác.

o Loại B – Tài sản dài hạn: bao gồm các khoản phải thu dài hạn, tài sản cố định, bất động sản đầu tư, các khoản đầu tư tài chính dài hạn, tài sản dài hạn khác.

Phần Nguồn vốn: Phản ánh nợ phải trả và nguồn vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp.

o Loại A – Nợ phải trả: Bao gồm nợ ngắn hạn và nợ dài hạn

o Loại B – Vốn chủ sở hữu: gồm vốn chủ sở hữu, các nguồn kinh phí và quỹ khác.

Trong từng loại tài sản và nguồn vốn trên còn được chia ra thành nhiều mục, khoản để phản ánh chi tiết từng loại tài sản và nguồn vốn theo yêu cầu quản lý. Việc phân chia các khoản, mục được sắp xếp một cách thống nhất theo quy định.



Bảng cân đối kế toán còn được thiết kế 2 cột để phản ánh số đầu năm và số cuối năm. Số liệu trên hai cột này sẽ giúp người đọc có các thông tin để phân tích, đánh giá sự biến động của các loại tài sản và nguồn vốn.

Tính cân đối của bảng cân đối kế toán: bảng cân đối kế toán được lập theo nguyên tắc cân đối:

Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn

Tổng tài sản = Nợ phải trả + Vốn chủ sở hữu

Tài sản dài hạn + Tài sản ngắn hạn = Nợ phải trả + Vốn chủ sở hữu

5.1.4. Dòng tiền và giá trị hiện tại thuần Trong trường hợp kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp lập để phục vụ cho mục đích khởi sự doanh nghiệp hoặc cho một dự án đầu tư. Doanh nghiệp cần xem xét dòng tiền của kế hoạch kinh doanh hoặc dự án. Dòng tiền phát sinh bao gồm dòng tiền ra và dòng tiền vào.

Dòng tiền ra: là những khoản tiền mà doanh nghiệp chi ra để thực hiện kế hoạch kinh doanh/dự án đầu tư.

Dòng tiền vào: là những khoản tiền thu nhập do kế hoạch kinh doanh/dự án đầu tư mang lại.

Dòng tiền ra có thể là:

Những khoản tiền chi để hình thành nên TSCĐ hữu hình và TSCĐ vô hình, những khoản chi liên quan đến hiện đại hoá để nâng cấp máy móc thiết bị khi dự án đi vào hoạt động.

Vốn đầu tư để hình thành vốn lưu động thường xuyên cần thiết cho dự án khi dự án đi vào hoạt động bao gồm: số vốn đầu tư vào TSLĐ thường xuyên cần thiết ban đầu đưa dự án vào hoạt động và số vốn lưu động thường xuyên cần thiết bổ sung thêm trong quá trình hoạt động của dự án khi có sự tăng về quy mô kinh doanh.

Dòng tiền vào có thể là:

Dòng tiền thuần hoạt động hàng năm: là khoản chênh lệch giữa số tiền thu được (dòng tiền vào) và số tiền chi ra (dòng tiền ra) phát sinh từ hoạt động thường xuyên hàng năm khi dự án đi vào hoạt động.

Đối với một dự án đầu tư trong kinh doanh tạo ra doanh thu bán hàng hoá hoặc dịch vụ thì dòng tiền thuần từ hoạt động hàng năm của dự án được xác định trực tiếp bằng chênh lệch giữa dòng tiền vào do bán sản phẩm, hàng hoá với dòng tiền ra do mua vật tư và chi phí khác bằng tiền liên quan đến việc sản xuất, tiêu thụ sản phẩm hàng hoá và tiền thuế thu nhập mà doanh nghiệp phải nộp hoặc có thể tính gián tiếp như sau:

Dòng tiền thuần hoạt động hàng năm = Lợi nhuận sau thuế

hàng năm + Khấu hao TSCĐ hàng năm



Số tiền thuần từ thanh lý tài sản khi kết thúc dự án:

Là số tiền còn lại từ thu nhập thanh lý tài sản sau khi đã nộp thuế thu nhập về thanh lý

tài sản (nếu có). Một số dự án đầu tư khi kết thúc dự án đầu tư có thể thu được một số

tiền từ việc nhượng bán thanh lý đầu tư. Việc nhượng bán, thanh lý tài sản cố định có

thể xảy ra ba trường hợp sau:

Khoản thu nhập từ nhượng bán tài sản bằng giá trị còn lại của TSCĐ, trường hợp

này không có lãi hoặc lỗ vốn từ việc nhượng bán thanh lý tài sản. Do đó, không

phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp từ khoản nhượng bán thanh lý tài sản.

Thu nhập từ thanh lý tài sản

= Số tiền thu được do nhượng bán, thanh lý tài sản

– Chi phí liên quan đến nhượng bán, thanh lý

tài sản

Thu nhập từ nhượng bán tài sản lớn hơn giá trị còn lại của TSCĐ, trường hợp này có lãi từ việc nhượng bán thanh lý tài sản và phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp.

Khoản thu nhập từ nhượng bán tài sản nhỏ hơn giá trị còn lại của TSCĐ, trường hợp này doanh nghiệp bị lỗ vốn do nhượng bán thanh lý tài sản, khoản lỗ này xét về nguyên lý sẽ làm giảm thuế thu nhập mà doanh nghiệp phải nộp.

Giá trị hiện tại thuần của kế hoạch kinh doanh/dự án đầu tư

Để đánh giá kế hoạch kinh doanh/dự án đầu tư, doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp tính toán giá trị hiện tại thuần (NPV) của kế hoạch kinh doanh/dự án đầu tư.

Theo phương pháp này, tất cả các khoản tiền thu nhập do đầu tư đưa lại trong tương lai và vốn đầu tư bỏ ra để thực hiện dự án đều phải quy về giá trị hiện tại theo một tỷ lệ chiết khấu nhất định. Trên cơ sở đó, so sánh giá trị hiện tại của thu nhập và giá trị hiện tại của vốn đầu tư để xác định giá trị hiện tại thuần của dự án.

Công thức xác định như sau: n

t0t

t 1

CFNPV CF

(1 r)

Trong đó:

NPV: giá trị hiện tại thuần (hay giá trị hiện tại ròng) của dự án đầu tư.

CFt: dòng tiền thuần của đầu tư ở năm t.

CF0: vốn đầu tư ban đầu tư ban đầu của dự án.

n: vòng đời của dự án.

r: tỷ lệ chiết khấu hay tỷ lệ hiện tại hóa.

Tỷ lệ chiết khấu được sử dụng trong việc tính giá trị hiện tại thuần của dự án đầu tư là chi phí sử dụng vốn, đó chính là tỷ suất sinh lời mà người đầu tư đòi hỏi.

Như vậy, giá trị hiện tại thuần thể hiện giá trị tăng thêm do đầu tư đưa lại có tính đến yếu tố giá trị thời gian của tiền.



5.2. Nội dung kế hoạch tài chính Nội dung cơ bản của kế hoạch tài chính

5.3. Ví dụ tham khảo Khách sạn mini Phố Xưa


Khách sạn mini Phố Xưa là khách sạn thành lập mới tại khu phố cổ của Hà Nội do Công ty du lịch Cội nguồn đầu tư.

Khách sạn mini Phố Xưa cung cấp dịch vụ cho thuê phòng và tour du lịch ngắn 1 – 2 ngày trong phạm vi nội đô Hà Nội (các di tích lịch sử, điểm thăm quan, phố cổ Hà Nội,…).

Khách hàng mục tiêu của Khách sạn mini Phố Xưa: khách du lịch nước ngoài.

Khách sạn mini Phố Xưa nằm trong khu phố cổ nên sẽ phải cạnh tranh với nhiều khách sạn và các công ty du lịch khác cung cấp các dịch vụ tương tự.

Mục tiêu của Khách sạn mini Phố Xưa: trong vòng 3 năm thu hồi được vốn đầu tư ban đầu.

Các giả định để xây dựng kế hoạch tài chính của Khách sạn:

Đối tượng khách hàng mục tiêu là khách du lịch nước ngoài.

Tuy có rất nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các dịch vụ tương tự nhưng do có lợi thế về địa điểm (khu phố cổ Hà nội), nhu cầu của khách hàng tương đối cao nên giá bán sản phẩm/dịch vụ vẫn có xu hướng tăng.

Công ty phát triển mạnh sản phẩm tour du lịch nội thành Hà Nội cho khách du lịch nước ngoài (cho cả khách đặt phòng hoặc không đặt phòng tại Khách sạn)

Ước tính giá bán sản phẩm/dịch vụ cung cấp tăng 10%/năm.

Ước tính mức tăng các chi phí đầu vào (nguyên vật liệu thực phẩm, dịch vụ điện, nước, giặt là) tăng 10%/năm.



Ước tính quỹ lương của nhân viên tăng 15%/năm (Bao gồm cả khoản tăng lương, thưởng cho nhân viên và tuyển thêm nhân viên).

Ngân quỹ marketing năm đầu tiên dự kiến là 72.000.000, các năm tiếp theo là 10% doanh thu dự kiến.

Tiền thuê nhà trả trước 1 năm, thời hạn hợp đồng nhà là 3 năm (sau đó gia hạn), tiền thuê nhà tăng 10%/năm.

Toàn bộ vốn đầu tư ban đầu là do Công ty Cội nguồn đầu tư.

Nội dung kế hoạch tài chính của Khách sạn

Kế hoạch doanh thu:

Khách sạn mini Phố Xưa cung cấp 2 dịch vụ chính với mức giá ước tính như sau:

Dịch vụ cho thuê phòng – đơn giá trung bình: 500.000/phòng. Số lượng phòng của Khách sạn: 10 phòng. Đơn giá này dự kiến tăng 10%/năm.

Dịch vụ tour du lịch ngắn nội đô Hà Nội: đơn giá trung bình: 1.000.000 VNĐ/ khách/ngày. Đơn giá này dự kiến tăng 10%/năm.

Thông thường, trong kế hoạch kinh doanh, doanh thu năm đầu tiên được dự kiến theo tháng, doanh thu năm thứ hai được dự kiến theo quý và doanh thu năm thứ ba trở đi dự kiến theo năm.

Bảng 1. Dự kiến doanh thu Năm thứ nhất (theo tháng)

Đơn vị: 1.000 VNĐ

Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6

Số ngày trong tháng 31 28 31 30 31 30

1. Đơn giá cho thuê phòng (Phòng) 500 500 500 500 500 500

Số phòng cho thuê trung bình/ngày

0 0 0 3 4 5

Thành tiền 0 0 0 45.000 62.000 75.000

2. Đơn giá tour du lịch (người/ngày)

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Số tour bán trung bình/tháng 0 0 0 10 20 30

Thành tiền 0 0 0 10.000 20.000 30.000

Doanh thu tháng 0 0 0 55.000 82.000 105.000


Số ngày trong tháng 31 31 30 31 30 31

1. Đơn giá cho thuê phòng (Phòng) 500 500 500 500 500 500

Số phòng cho thuê trung bình/ngày

6 7 8 8 8 6

Thành tiền 93.000 108.500 120.000 124.000 120.000 93.000


1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Số tour bán trung bình/tháng 30 40 40 40 40 30

Thành tiền 30.000 40.000 40.000 40.000 40.000 30.000

Doanh thu tháng 123.000 148.500 160.000 164.000 160.000 123.000

Tổng doanh thu năm thứ nhất: 1.120.500.000 VNĐ.



Vì tính chất sản phẩm của Khách sạn mini Phố Xưa tương đối ổn định nên doanh thu năm thứ hai và năm thứ ba được dự kiến theo năm.

Bảng 2. Dự kiến doanh thu Năm thứ hai và thứ 3 (theo năm)


Năm 2 Năm 3

Số ngày trong năm Số tháng trong năm

36512

36512

1. Đơn giá cho thuê phòng (Phòng/ngày) 500 x 1.1 = 550 550 x 1.1 = 605

Số phòng cho thuê trung bình/ngày 8 8

Thành tiền 1.606.000 1.766.600


1.000 x 1.1 = 1.100 1.000 x 1.1 = 1.210

Số tour bán trung bình/tháng 60 100

Thành tiền 792.000 1.452.000

Doanh thu tháng 2.398.000 3.218.600

Kế hoạch chi phí

Bảng 3. Dự kiến chi phí Năm thứ nhất (theo tháng) Đơn vị: 1.000 VNĐ


Chi phí tiền lương nhân viên 30.000 36.000 48.000 48.000 48.000 48.000

Chi phí thuê nhà 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000

Chi phí dịch vụ thuê ngoài (Internet, giặt là)

5.000 7.000 10.000 10.000 10.000 10.000

Chi phí văn phòng phẩm 1.000 2.000 3.000 3.000 3.000 3.000

Chi phí marketing (*) 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Chi phí khấu hao tài sản cố định 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000

Chi phí khác 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Thành tiền 119.000 128.000 144.000 144.000 144.000 144.000



Chi phí thuê nhà 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000

Chi phí dịch vụ thuê ngoài (Internet, giặt là)

10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000



Chi phí khấu hao tài sản cố định 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000 32.000

Chi phí khác 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Thành tiền 144.000 144.000 144.000 144.000 144.000 168.000

Ghi chú:

(*). Theo kế hoạch marketing, ngân sách marketing năm thứ nhất là 72.000.000 VNĐ (trung bình 6.000.000 VNĐ/tháng)

Tổng chi phí Năm thứ nhất: 1.711.000.000 VNĐ.

Tổng quỹ lương nhân viên Năm thứ nhất: 570.000.00 VNĐ.



Bảng 4. Dự kiến chi phí Năm thứ hai, thứ ba (theo năm)


Năm 2 Năm 3

Chi phí tiền lương nhân viên (dự kiến tăng 15%/năm) 655.500 753.825

Chi phí thuê nhà (dự kiến tăng 10%/năm) 528.000 580.800

Chi phí dịch vụ thuê ngoài (Internet, giặt là, v.v – dự kiến tăng 10%/năm) 132.000 145.200

Chi phí văn phòng phẩm (dự kiến tăng 10%) 39.600 43.560

Chi phí marketing (*) (dự kiến 10% tổng doanh thu) 239.800 321.860

Chi phí khấu hao tài sản cố định 384.000 384.000

Chi phí khác (dự kiến tăng 10%/năm) 66.000 72.600

Thành tiền 2.044.900 2.301.845

Kế hoạch lợi nhuận Bảng 5. Kế hoạch lợi nhuận trong 3 năm đầu tiền


Năm thứ 1 Năm thứ 2 Năm thứ 3

Tổng doanh thu kế hoạch 1.120.500 2.398.000 3.218.600

Tổng chi phí kế hoạch 1.711.000 2.044.900 2.301.845

Lợi nhuận trước thuế - 590.500 353.100 – 590.500

= 237.400

916.755 – 237.400

= 679.355

Thuế thu nhập doanh nghiệp (25%) 0 0 169.838,75

Lợi nhuận sau thuế 509.516,25

Khách sạn mini Phố Xưa hoạt động đến năm thứ 3 thì có lãi.

Dòng tiền của dự án đầu tư khách sạn Mini Phố Xưa

Yêu cầu vốn đầu tư ban đầu trước khi dòng thu đủ bù đắp dòng chi, Công ty Cội nguồn cần có kế hoạch thu xếp đủ yêu cầu về vốn.

Bảng 6. Dự kiến dòng tiền thu chi năm thứ nhất Đơn vị: 1.000 VNĐ



Chi phí thuê nhà 480.000 0 0 0 0 0

Chi phí dịch vụ thuê ngoài (Internet, giặt là) 5.000 7.000 10.000 10.000 10.000 10.000



Chi phí khấu hao tài sản cố định 384.000 0 0 0 0 0

Chi phí khác 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Tổng chi tháng 911.000 56.000 72.000 72.000 72.000 72.000

Tổng chi lũy kế 911.000 967.000 1.039.000 1.111.000 1.183.000 1.255.000




Tổng thu tháng 0 0 0 55.000 82.000 105.000

Tổng thu lũy kế 0 0 0 55.000 137.000 242.000

Chênh lệch thu chu tháng -911.000 -56.000 -72.000 -17.000 10.000 33.000



Chi phí thuê nhà 0 0 0 0 0 0

Chi phí dịch vụ thuê ngoài (Internet, giặt là) 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000



Chi phí khấu hao tài sản cố định 0 0 0 0 0 0

Chi phí khác 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

Tổng chi tháng 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 96.000

Tổng chi lũy kế 1.327.000 1.399.000 1.471.000 1.543.000 1.615.000 1.711.000

Tổng thu tháng 123.000 148.500 160.000 164.000 160.000 123.000

Tổng thu lũy kế 365.000 513.500 673.500 837.500 997.500 1.120.500

Chênh lệch thu chi tháng 51.000 76.500 88.000 92.000 88.000 27.000

Đến tháng thứ 5 năm thứ nhất dòng thu của Khách sạn là (+) bởi vậy yêu cầu về vốn đầu tư đối với Công ty Cội nguồn sẽ được tính là:

911.000 + 56.000 + 72.000 + 17.000 = 1.056.000 (nghìn đồng)

Theo kế hoạch toàn bộ số vốn này sẽ do Công ty đầu tư không vay vốn ngân hàng.

Giá trị hiện tại thuần của dự án đầu tư Khách sạn mini Phố Xưa

Doanh nghiệp sử dụng công thức xác định giá trị hiện tại thuần của dự án như sau: n

t0t

t 1

CFNPV CF

(1 r)

Trong đó:

NPV: giá trị hiện tại thuần (hay giá trị hiện tại ròng) của dự án đầu tư.

CFt : dòng tiền thuần của đầu tư ở năm t.

CF0: vốn đầu tư ban đầu tư ban đầu của dự án.

n: vòng đời của dự án.

r: tỷ lệ chiết khấu hay tỷ lệ hiện tại hóa.

Vòng đời của dự án được tính là 3 năm. Tỷ lệ chiết khấu là chi phí sử dụng vốn được tính trung bình là 15%/năm.

Vốn đầu tư ban đầu của dự án đã được tính khấu hao hết trong 3 năm trong tổng chi của các bảng trên nên ở đây ta tính CF0 = 0.



Bảng 7. Dòng tiền của Dự án đầu tư Khách sạn mini Phố Xưa

Đơn vị: 1.000 đồng

Năm thứ nhất Năm thứ hai Năm thứ ba

Dòng tiền vào 1.120.500 2.398.000 3.218.600

Dòng tiền ra 1.711.000 2.044.900 2.301.845

Dòng tiền thuần (590.500) 353.100 916.755

NPV = (590.500)/1,15 + 353.100/1,152 + 916.755/1,153 = 356.297,36 (nghìn đồng)

NPV > 0 nên Công ty Cội Nguồn có thể duyệt dự án đầu tư này.

Những rủi ro có thể xảy ra với kế hoạch tài chính của Khách sạn mini Phố Xưa

Công ty Cội nguồn dự kiến có thể xảy ra những rủi ro sau sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch tài chính của Khách sạn mini Phố Xưa:

Chủ nhà bất ngờ không tiếp tục cho thuê nhà trước khi hết thời hạn của hợp đồng (3 năm).

Sau 2 năm NPV của dự án là:

NPV = (590.500)/1,15 + 353.100/1,152 = (246.483,93) < 0

Như vậy, nếu phải trả nhà trước 2 năm thì dự án đầu tư sẽ lỗ. Để đề phòng rủi ro này xảy ra doanh nghiệp nên đưa vào điều khoản phạt trong trường hợp chủ nhà đơn phương muốn dừng hợp đồng.

Mức tăng giá các chi phí đầu vào tăng hơn dự kiến.

Nhu cầu của khách du lịch nước ngoài đột ngột giảm do thiên tai, dịch bệnh hoặc các yếu tố bất khả kháng khác.

Chi phí sử dụng vốn cao hơn mức dự kiến.

Xuất hiện nhiều dự án đầu tư tương tự cạnh tranh với mức giá dịch vụ tương tự nhưng chất lượng dịch vụ tốt hơn.

Công ty Cội nguồn cần có phương án ứng phó với các rủi ro trên.




Câu 1. Có cần đưa các biểu, bảng tính chi tiết của phần kế hoạch tài chính vào kế hoạch kinh doanh hay không?

Câu 2. Chi phí khởi sự doanh nghiệp thường bao gồm những khoản chi phí nào?

Câu 3. Mục đích của việc lập Báo cáo thu nhập là gì?

Câu 4. Mục đích của việc lập Báo cáo lưu chuyển tiền tệ là gì?

Câu 5. Mục đích của việc lập Bảng cân đối kế toán là gì?

Câu 6. Mục đích của việc phân tích Điểm hòa vốn là gì?

Câu 7. Khi nào nên sử dụng cách phân loại chi phí theo nội dung kinh tế?

Câu 8. Khi nào nên sử dụng cách phân loại chi phí theo công dụng và địa điểm phát sinh chi phí?

Câu 9. Khi nào nên sử dụng cách phân loại chi phí theo mối quan hệ giữa chi phí và quy mô sản xuất kinh doanh?

Câu 10. Các nhà đầu tư thường quan tâm đến những vấn đề gì trong kế hoạch tài chính?



KẾ HOẠCH NHÂN SỰ

6.1. Giới thiệu kế hoạch nhân sự

Một phần không thể thiếu được trong kế hoạch kinh doanh là kế hoạch nhân sự. Kế hoạch nhân sự đưa ra những yêu cầu về nhân lực nhằm đảo bảo doanh nghiệp sẽ có đúng người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu để triển khai kế hoạch kinh doanh.

Kế hoạch nhân sự trả lời những câu hỏi sau:

Doanh nghiệp cần những con người như thế nào và với số lượng là bao nhiêu?

Khi nào doanh nghiệp cần những người này?

Doanh nghiệp đã sẵn có những người thích hợp chưa? Họ đã có sẵn những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết chưa?

Khi có những thông tin trên, doanh nghiệp sẽ làm gì tiếp theo: sẽ lựa chọn từ những nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp hay tuyển mộ từ thị trường lao động?

Kế hoạch nhân sự được dựa trên cơ sở các phần trên của kế hoạch kinh doanh (kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch doanh thu), dự báo nhu cầu nhân sự và khả năng cung ứng nhân sự từ nguồn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Vai trò của kế hoạch nhân sự đối với sự thành công của kế hoạch kinh doanh:

Kế hoạch nhân sự là cơ sở để doanh nghiệp lên kế hoạch tuyển dụng các lao động cần bổ sung và/hoặc thay thế;

Kế hoạch nhân sự là cơ sở để xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho sự thành công của kế hoạch kinh doanh và của doanh nghiệp;

Kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiện trạng lao động hiện nay (số lượng và chất lượng) và yêu cầu trong tương lai để có thể chuẩn bị đủ lao động có đúng trình độ chuyên môn đáp ứng được các yêu cầu đó;

Kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp bố trí, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý;

Kế hoạch nhân sự giúp doanh nghiệp tìm kiếm đúng những tài năng hoặc những người có những yếu tố cần thiết đảm bảo sự thành công của kế hoạch kinh doanh.

Phần hướng dẫn này sẽ giới thiệu nội dung của kế hoạch nhân sự và một số bài tập luyện tập giúp cho việc chuẩn bị thông tin cho từng phần của kế hoạch nhân sự.

6.2. Nội dung kế hoạch nhân sự

Nội dung kế hoạch cơ bản của kế hoạch nhân sự bao gồm:

6.



6.2.1. Xác định nhu cầu nhân sự

Trong phần này, doanh nghiệp nên nêu cụ thể nhu cầu về nhân sự mà doanh nghiệp cần để triển khai kế hoạch kinh doanh. Doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi cụ thể sau:

Doanh nghiệp cần bao nhiêu người?

Họ sẽ cần những kiến thức, kỹ năng gì?

Doanh nghiệp sẽ tuyển mộ những nhân lực cần thiết ở đâu, như thế nào?

Doanh nghiệp sẽ tuyển chọn họ như thế nào?

Họ đã được đào tạo chưa? Nếu chưa, doanh nghiệp sẽ đào tạo họ như thế nào?

Chi phí cho lực lượng lao động đó trong hiện tại và trong tương lai?

Doanh nghiệp nên trả lời những câu hỏi trên cho ba năm đầu của kế hoạch kinh doanh. Năm đầu tiên doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu về nhân sự theo tháng, năm thứ hai theo quý và năm thứ ba theo năm.

Những chú ý khi xác định nhu cầu nhân sự và trả lời những câu hỏi trên:

Doanh nghiệp cần xác định rõ và khách quan những gì mình mong muốn về mặt nhân sự: công việc sẽ tiến hành là gì, nhân viên cần có những kiến thức, kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc này, doanh nghiệp có thể trả lương cho họ ra sao, ... Mặc dù điều này có vẻ hiển nhiên nhưng trên thực tế triển khai nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua nguyên tắc khách quan này. Doanh nghiệp tuyển dụng bạn bè, người thân mà không quan tâm một cách đầy đủ và khách quan đến năng lực và mong muốn của các ứng viên.

Khi thực hiện việc tuyển dụng, doanh nghiệp không nên tập trung vào duy nhất mà nên đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng.

Doanh nghiệp cần chuyển bị tốt các câu hỏi phỏng vấn hoặc các nội dung kiểm tra chuyên môn để đảm bảo rằng mình sẽ tuyển dụng đúng người, đúng việc.

6.2.2. Xác định cơ cấu tổ chức

Với kế hoạch kinh doanh yêu cầu nhiều nhân lực, doanh nghiệp có thể cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức để quản lý và điều hành đội ngũ nhân sự đó. Quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức và các loại hình cơ cấu tổ chức đã được giới thiệu trong môn Quản trị học.

Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp cần:

Xác định các chức năng của những lĩnh vực tác nghiệp cụ thể. Ví dụ: tài chính, marketing, kỹ thuật, sản xuất... và nhấn mạnh vào những khía cạnh quan trọng nhất của các tác nghiệp đó trong việc triển khai kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.

Xem xét các chức năng tác nghiệp này tác động qua lại với nhau thế nào trong các quan hệ báo cáo (ai báo cáo cho ai), các luồng thông tin trao đổi, ảnh hưởng của việc bố trí địa điểm làm việc của các bộ phận đó.

Dựng một sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp hoặc của bộ phận triển khai kế hoạch kinh doanh – biểu đồ hoá mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng.



Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức về cơ bản bao gồm các bước sau:

Khi triển khai quy trình này, doanh nghiệp cần nắm được các cách phân chia tổ chức thành các bộ phận và các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý.

Phân chia tổ chức thành các bộ phận là việc nhóm các hoạt động có cùng tính chất hoặc cùng chức năng để hình thành nên các bộ phận.

Các phương pháp phân chia bộ phận trong tổ chức:

o Phân chia theo chức năng: là việc nhóm các hoạt động có cùng tính chất chuyên môn để hình thành nên các bộ phận.

o Phân chia theo sản phẩm: là việc nhóm các hoạt động liên quan đến một hoặc một số sản phẩm để hình thành nhên các bộ phận.

o Phân chia theo khách hàng: là việc nhóm các hoạt động liên quan đến một hoặc một số nhóm khách hàng để hình thành nên các bộ phận.

o Phân chia theo lãnh thổ: là việc nhóm các hoạt động liên quan đến một hoặc một số khu vực địa lý để hình thành nên các bộ phận.

Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý bao gồm:

o Cơ cấu quản lý trực tuyến: Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên tắc sau: các tuyến quyền hạn trong tổ chức là đường thẳng, mỗi cấp dưới chỉ chịu sự quản lý trực tiếp và nhận mệnh lệnh từ một cấp trên.

o Cơ cấu quản lý chức năng: Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên tắc sau: Các bộ phận chức năng trực tiếp ra quyết định xuống các bộ phận trực tuyến trong phạm vi chuyên môn của mình.

o Cơ cấu quản lý trực tuyến - chức năng: Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên tắc sau: các bộ phận chức năng không trực tiếp ra quyết định cho các bộ phận trực tuyến mà chủ yếu làm nhiệm vụ tham mưu trong quá trình ban hành và thực hiện các quyết định thuộc phạm vi chuyên môn của mình.

o Cơ cấu quản lý ma trận: Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên tắc sau: các bộ phận chức năng giúp việc cho nhà quản lý cấp cao trong các công việc thuộc chức năng. Các bộ phận trực thuộc tổ chức khác tương đối độc lập, kết cấu theo các kiểu cơ cấu trên.



6.2.3. Xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt

Thế mạnh của đội ngũ cán bộ quản lý là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng trong việc xem xét cân nhắc các khoản đầu tư trung và dài hạn hay của các nhà đầu tư trong việc xem xét có nên đầu tư vào doanh nghiệp hay kế hoạch kinh doanh không. Bởi vậy, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh với mục tiêu thu hút vốn đầu tư hay vay vốn ngân hàng, doanh nghiệp rất cần chú ý đến phần này.

Trong phần này, doanh nghiệp cần giải quyết các vấn đề và trả lời các câu hỏi sau:

o Xác định những vị trí cán bộ quản lý chủ chốt để thực hiện kế hoạch kinh doanh.

o Những cán bộ quản lý đó đã ở trong doanh nghiệp hay cần được tuyển dụng.

o Đánh giá những kỹ năng hiện có của các cán bộ quản lý đó để xem họ có cần được đào tạo bổ sung không.

o Xác định nguồn tuyển dụng bên ngoài (nếu cần).

o Xác định các chính sách khuyến khích và đãi ngộ đối với cán bộ quản lý chủ chốt: lương, thưởng, hoa hồng, … doanh nghiệp cần chú ý xác định xem:

Hợp đồng lao động có điều khoản gì đặc biệt không?

Quyền sở hữu doanh nghiệp (cổ phần) có vai trò khuyến khích đặc biệt gì đối với các cán bộ quản lý chủ chốt đó không?

Nếu doanh nghiệp đã có các cán bộ quản lý chủ chốt để triển khai kế hoạch kinh doanh hãy mô tả họ về mặt hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, quan hệ kinh doanh và trách nhiệm của họ trong việc triển khai kế hoạch.

Một số lưu ý khi xác định đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt:

o Khi xác định những vị trí cán bộ quản lý chủ chốt, doanh nghiệp cần căn cứ vào sơ đồ cơ cấu tổ chức đã xây dựng ở trên. Trên sơ đồ cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp có thể ghi tên những người được xác định là sẽ giữ các vị trí đó vào từng ô của sơ đồ. Nếu có thể, ghi tên cả các vị trí phó hay những người giúp việc chính cho cán bộ quản lý.

o Đối với các vị trí chưa xác định được người cụ thể, doanh nghiệp cần mô tả rõ doanh nghiệp cần người như thế nào và người này cần làm được những gì, cần có những kiến thức, kỹ năng gì. Thông tin mô tả càng cụ thể, rõ ràng thì càng giúp ích cho công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ quản lý sau này.

o Nếu có thể doanh nghiệp nên đưa ra kế hoạch nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý để đáp ứng yêu cầu của việc triển khai kế hoạch kinh doanh. Tránh bỏ sót các nhu cầu đào tạo đặc biệt. Ví dụ đào tạo kiến thức về sản phẩm mới cho nhà quản lý marketing và bán hàng.

o Nếu doanh nghiệp có những cố vấn bên ngoài, hãy nêu các thông tin về họ vào kế hoạch kinh doanh. Các cố vấn có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn tốt sẽ làm tăng sức thuyết phục của kế hoạch kinh doanh. Hãy ghi tên của họ, tên công ty, loại hình tư vấn, kinh nghiệm của các cố vấn và địa điểm của họ. Các cố vấn là những cá nhân và các tổ chức sẽ cố vấn hay giúp đỡ doanh nghiệp trong việc xây dựng, triển khai kế hoạch kinh doanh. Họ có thể là các cán bộ tư vấn được trả lương chính thức hay thành viên của Hội đồng cố vấn cho doanh nghiệp.



6.3. Ví dụ tham khảo

Ví dụ 1: Xác định nhu cầu nhân sự

Nhu cầu nhân sự được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất, kế hoạch doanh số, kế hoạch marketing… Dựa trên những thống kê về công việc tương tự đã vận hành trước đó, dựa trên ước tính của các chuyên gia về khối lượng công việc cần hoàn thành, doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu cụ thể cho từng chức năng vận hành của doanh nghiệp hay cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh.

Dưới đây là một biểu mẫu ví dụ để doanh nghiệp có thể sử dụng khi đưa ra các thông tin về nhu cầu nhân sự.

Thời gian dự tính sử dụng lao động Năm thứ ….. Tên công việc

Bộ phận sử dụng Tổng T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T9 T10 T11 T12

Nhân viên bán hàng Marketing

Nhân viên kế toán Kế toán

… …

Ví dụ 2: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức

Để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp cần trả lời những câu hỏi sau:

1) Để triển khai kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp cần có những bộ phận chức năng nào dưới đây : Sản xuất. Nghiên cứu và phát triển. Kỹ thuật. Quản lý chất lượng. Bán hàng. Marketing. Dịch vụ khách hàng. Kế toán. Tài chính. Kho hàng. Thu mua. Hành chính. Nhân sự. Khác (Yêu cầu ghi rõ).

2) Mỗi bộ phận đó cần bao nhiêu nhân viên?

3) Trong các bộ phận kể trên, các bộ phận nào có thể kết hợp với nhau thành một bộ phận (Câu trả lời phụ thuộc vào quy mô và tính chất công việc của từng bộ phận?).

4) Trong số các bộ phận đã được xác định sau bước trên, các bộ phận nào sẽ là bộ phận mang tính chất chức năng, bộ phận nào sẽ mang tính chất trực tuyến và mối quan hệ giữa các bộ phận đó và ban lãnh đạo là như thế nào?

5) Lựa chọn phương pháp phân chia bộ phận của doanh nghiệp cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh: Phân chia theo chức năng. Phân chia theo sản phẩm. Phân chia theo khách hàng. Phân chia theo lãnh thổ. (Lưu ý: Doanh nghiệp cần chú ý ưu, nhược điểm của từng phương pháp phân chia bộ phận của tổ chức).

6) Lựa chọn kiểu cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh: Cơ cấu trực tuyến. Cơ cấu chức năng. Cơ cấu trực tuyến, chức năng. Cơ cấu ma trận. (Lưu ý : Doanh nghiệp cần chú ý ưu, nhược điểm của từng kiểu cơ cấu tổ chức)

7) Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh.



Ví dụ 3: Giới thiệu về đội ngũ cán bộ quản lý

Một đội ngũ cán bộ quản lý tốt có thể đưa một ý tưởng kinh doanh bình thường đến một thành công lớn. Thực tế cho thấy có những đội ngũ quản lý giỏi biến hoá từ ý tưởng kinh doanh này sang ý tưởng kinh doanh khác, liên tục xây dựng nên và điều hành những công ty rất hưng thịnh. Ngược lại, đội ngũ quản lý kém thường không đủ khả năng xây dựng một doanh nghiệp thịnh vượng thậm chí từ một ý tưởng tuyệt vời nhất. Vì thế, phần giới thiệu về đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt cần chứng tỏ được khả năng thành công của họ. Mỗi thành viên trong đội ngũ này cần thể hiện được những tài năng và kinh nghiệm thích hợp với công việc kinh doanh và họ cần có những kỹ năng có thể hỗ trợ lẫn nhau và bổ sung cho nhau để tạo nên một nhóm làm việc hiệu quả.

Để viết phần giới thiệu đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt, trước hết doanh nghiệp cần xác định những thông tin về các thế mạnh cá nhân của họ như: hiểu biết, trình độ học vấn, kinh nghiệm, quan hệ kinh doanh, ... Nếu các cán bộ quản lý chủ chốt của doanh nghiệp đã được xác định và họ là những người đã có nhiều kinh doanh trong kinh doanh, doanh nghiệp có thể dễ dàng thu thập các thông tin này. Trong trường hợp bản thân các cán bộ quản lý chủ chốt chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh (thường xảy ra với các doanh nghiệp khởi nghiệp của những người sáng lập trẻ tuổi), doanh nghiệp vẫn có thể xây dựng được một bản giới thiệu có sức thuyết phục về đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt bằng cách tập hợp những kỹ năng trong những công việc có thể không mấy liên quan đến công việc sắp tới nhưng vẫn cần được sử dụng cho công việc sắp tới của đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt.

Để có được thông tin để viết phần này, doanh nghiệp hãy đề nghị những cán bộ quản lý chủ chốt đưa ra những thông tin sau:

Họ và tên: Nguyễn Văn A

a. Những trách nhiệm đã đảm nhận trước đây?

b. Những kỹ năng đã được sử dụng để thực hiện các trách nhiệm đó?

c. Những kỹ năng đó có thể được ứng dụng trong công việc mới như thế nào?

(Chú ý: hãy nghĩ đến cả những kinh nghiệm sống có thể mang đến những kỹ năng có thể giúp quản lý doanh nghiệp hoặc trang bị kỹ năng quản lý. Ví dụ: những chức vụ đã đảm nhiệm trong thời gian học sinh, sinh viên, những trách nhiệm trong gia đình, ...)

Trong trường hợp doanh nghiệp chưa có ứng viên cho các vị trí cán bộ quản lý chủ chốt, doanh nghiệp cần nêu rõ yêu cầu về trách nhiệm công việc, yêu cầu về những kiến thức, kỹ năng cần có đối với vị trí đó. Doanh nghiệp cần chú ý nêu đủ những chức năng quản lý quan trọng của doanh nghiệp như quản lý marketing, bán hàng (bao gồm cả quan hệ với khách hàng và khâu dịch vụ), quản lý sản xuất và quản lý chất lượng, quản lý nghiên cứu và phát triển, quản lý hành chính, ...



Sau khi thu thập các thông tin trên, doanh nghiệp có thể điền thông tin vào bảng sau:

Bảng thông tin về đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt

Họ và tên .................................................................................................Tuổi ..................................

Chức vụ đảm nhiệm............................................................................................................................

Trách nhiệm chính .............................................................................................................................

Yêu cầu về kiến thức ..........................................................................................................................

Yêu cầu về kinh nghiệm .....................................................................................................................

Các yêu cầu khác ...............................................................................................................................

Kinh nghiệm đã có (quá trình công tác):

Tháng/năm Nơi làm việc Vị trí, trách nhiệm đã đảm nhận

Kiến thức đã có (có thể thể hiện thông qua bằng cấp và các chương trình đào tạo):

Tháng/năm Nơi học tập Chuyên môn Bằng cấp

Các yêu cầu khác (ví dụ kỹ năng quản lý):

Điểm mạnh của bản thân trong công tác quản lý:

..........................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

Hạn chế của bản thân trong công tác quản lý:

..........................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

Lương .......................................................................... Thưởng .......................................................

Các phúc lợi khác................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

Nhu cầu về đào tạo bổ sung ...............................................................................................................

..........................................................................................................................................................

..........................................................................................................................................................

Chú ý:

Khi có phần trình bày những thông tin cá nhân về các cán bộ quản lý, hãy đính kèm sơ yếu lý lịch của họ vào kế hoạch kinh doanh để nếu cần, người đọc có thể xem xét kỹ hơn về các cán bộ quản lý này qua các bản sơ yếu lý lịch. Khi trình bày các thông tin trong sơ yếu lý lịch, nên mở đầu bằng những thông tin gây ấn tượng nhất và có liên quan nhiều nhất đến công việc kinh doanh, không nhất thiết phải trình bày sơ yếu lý lịch theo trình tự thời gian: bắt đầu sơ yếu lý lịch bằng bằng cấp và kết thúc bằng những sự kiện diễn ra gần đây nhất.



Ví dụ:

Mô tả kinh nghiệm của một cán bộ quản lý của một kế hoạch kinh doanh các thiết bị phòng tắm bao gồm chai đựng nước rửa tay, khay đựng xà phòng, giá để bàn chải đánh răng, móc treo mũ và giá treo khăn tắm.

Họ và tên: Nguyễn Văn A

a. Kinh nghiệm làm việc

Năm 2005 – 2009:

Phụ trách sản phẩm tại công ty xuất nhập khẩu NKT.

Tổ chức nghiên cứu thị trường về sản phẩm cùng loại.

Xây dựng kế hoạch phát triển sản phẩm mới.

Lập kế hoạch bán hàng cho sản phẩm.

Tuyển dụng và đào tạo nhân.

Báo cáo định kỳ cho cán bộ quản lý cấp trên.

Năm 2003 – 2005:

Phụ trách bán hàng tại công ty thương mại Đức Tiến.

Lập kế hoạch bán hàng.

Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng.

Xây dựng và quản lý hệ thống đại lý bán lẻ.

Xây dựng và quản lý quy trình bán hàng.


Năm 2001 – 2002:

Nhân viên bán hàng Công ty TNHH Quốc tế IFC.

Giới thiệu sản phẩm cho khách hàng.

Bán hàng trực tiếp và qua điện thoại.

Chăm sóc khách hàng sau khi bán.

Theo dõi việc thanh toán của khách hàng.

Xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng.


b. Quá trình học tập

Tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, năm 2001.

Trong thời gian ở trường Đại học Ngoại thương, tôi đã từng giữ chức vụ Bí thư đoàn của Lớp, Phó chủ tịch Hội sinh viên trường.

Trong thời gian ở trường, tôi cũng tham gia các khóa học:

Khởi sự doanh nghiệp.

Kỹ năng thuyết trình.

Kỹ năng lãnh đạo.

Quá trình học tập của tôi vẫn tiếp tục bằng việc tham dự các khóa đào tạo ngắn hạn về quản lý và quản trị kinh doanh và đặt mua các tạp chí chuyên ngành như: nhịp cầu đầu tư, Nhà quản lý, …

c. Quan hệ kinh doanh

Tôi đã có sẵn các mối quan hệ kinh doanh tại Thái Lan và họ sẵn sàng giúp tôi trong việc thiết kế, sản xuất và đóng gói các sản phẩm. Tôi cũng có mối quan hệ với một số cửa hàng chuyên bán hàng có khuyến mãi.



Ví dụ 4: Tổng hợp kế hoạch nhân sự

Doanh nghiệp hãy tự kiểm tra xem đã trả lời được những câu hỏi sau đây chưa.

1) Doanh nghiệp cần tổng số bao nhiêu nhân viên? Số lượng nhân viên cần có ở từng bộ phận làbao nhiêu?

2) Số lượng lao động cần có thuộc những loại nào?

Lao động chưa cần kỹ năng.

Lao động cần kỹ năng.

Lao động cần chuyên môn cao.

3) Số lượng lao động hiện có thuộc những loại nào?

Lao động chưa cần kỹ năng.

Lao động cần kỹ năng.

Lao động cần chuyên môn cao.

4) Chất lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp là như thế nào? (Nếu có thể so sánh chất lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh).

5) Chất lượng lao động cần có của doanh nghiệp như thế nào?

6) Kế hoạch đào tạo để phục vụ cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh là như thế nào?

7) Doanh nghiệp đã có mô tả công việc cho các vị trí của công việc chưa?

8) Doanh nghiệp đã có sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý chưa?

9) Doanh nghiệp đã xác định được các vị trí cán bộ quản lý chủ chốt trong sơ đồ cơ cấu tổ chức chưa?

10) Kế hoạch đãi ngộ và giữ chân các cán bộ quản lý chủ chốt là như thế nào?

11) Quỹ lương tổng thể dành cho nhân viên là như thế nào và quỹ lương đó được phân bổ nhưthế nào?

12) Doanh nghiệp đã có các thông tin cần thiết để trao đổi với nhân viên về công việc chưa (mô tả công việc, quy trình làm việc, …).




Câu 1. Để xác định nhu cầu về nhân sự cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể sử dụng những phương pháp nào?

Câu 2. Nguồn cung nhân sự nội bộ là gì? Làm thế nào để doanh nghiệp có thể lựa chọn được cán bộ quản lý chủ chốt từ nguồn cung nội bộ cho việc triển khai kế hoạch kinh doanh.

Câu 3. Ưu, nhược điểm của các phương pháp phân chia bộ phận trong tổ chức là gì?

Câu 4. Ưu, nhược điểm của các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý là gì?

Câu 5. Kế hoạch nhân sự có mối quan hệ như thế nào với kế hoạch tài chính?



DỰ PHÒNG RỦI RO Kế hoạch kinh doanh được lập trên cơ sở những dự báo của doanh nghiệp về tương lai. Tuy nhiên, khi triển khai kế hoạch có rất nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp - các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: kinh tế, chính trị, pháp luật, khoa học công nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, …có những khác biệt nhiều so với dự báo của doanh nghiệp. Bởi vậy, kinh doanh là mạo hiểm. Mức độ mạo hiểm phụ thuộc vào năng lực xác định và ứng phó với các yếu tố rủi ro trong kinh doanh của chủ doanh nghiệp, của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh sẽ trở nên thuyết phục hơn đối với các nhà đầu tư, người đọc khi có thêm phần dự báo những rủi ro có thể ảnh hưởng đến các vấn đề và các tính toán của doanh nghiệp ở các phần trên cũng như các tác động của những rủi ro đó và những biện pháp được sử dụng để giảm thiểu những rủi ro đó. Điều này sẽ thể hiện khả năng của người lập kế hoạch kinh doanh, thể hiện tinh thần chủ động đương đầu với các vấn đề rủi ro và khả năng ứng phó với các rủi ro.

Các rủi ro có thể ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là:

Nhu cầu của thị trường giảm (ví dụ: do ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật – kinh tế suy thoái, lạm phát, thất nghiệp, xuất hiện sản phẩm mới cùng với tiến bộ của khoa học, công nghệ, …).

Đối thủ cạnh tranh hạ giá bán.

Một khách hàng lớn cắt hợp đồng.

Chi phí sản xuất và thiết kế cao hơn mức dự đoán.

Kế hoạch doanh thu không thực hiện được.

Một kế hoạch quảng cáo quan trọng bị thất bại.

Một nhà cung cấp không thể giao hàng đúng hạn.

Các đối thủ cạnh tranh đưa ra các sản phẩm/dịch vụ mới tốt hơn.

Không thể tuyển dụng được những nhân viên đáp ứng yêu cầu.

Không thể huy động được nguồn vốn như dự kiến.

Khách hàng chậm trả.

Doanh nghiệp cần đánh giá thật sự các yếu tố rủi ro, viết ra rõ ràng các rủi ro đó và tự đặt mình vào tình huống đó xem mình sẽ ứng phó như thế nào hoặc có biện pháp gì dự phòng cho các yếu tố rủi ro đó hoặc khắc phục hậu quả nếu có.

Khi trình bày kế hoạch kinh doanh, doanh nghiệp có thể dành riêng một phần phân tích các yếu tố rủi ro và biện pháp khắc phục, hoặc lồng ghép vào các phần khác nhau của kế hoạch kinh doanh.


Anh Hà Tiến Đông lập kế hoạch kinh doanh để khởi sự doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lễ tân, photocopy, fax cùng với trung tâm trang bị các máy tính có đầy đủ các tính năng cần thiết cho công việc hành chính, văn phòng cho các doanh nghiệp nhỏ mới khởi sự chưa dồi dào về mặt tài chính để chuyên nghiệp hóa các công việc trên. Dịch

7.



vụ của anh Đông sẽ rất có ích cho các doanh nghiệp nhỏ mới khởi nghiệp thiếu về vốn; các doanh nhân trẻ thiếu kinh nghiệm quản lý, kinh nghiệm xây dựng và vận hành một doanh nghiệp. Trong thời kỳ đầu mới khởi nghiệp, người chủ doanh nghiệp thường dồn tâm trí và nỗ lực cho các chức năng chính của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing và tài chính. Ít có thời gian hoàn thiện công việc hành chính, văn phòng trong khi những công việc này lại có thể tạo thuận lợi hay làm chậm chễ cho công việc khác và doanh nghiệp có thể gây ấn tượng tốt hay xấu cho khách hàng qua các tiếp xúc ban đầu với lễ tân và các dịch vụ hành chính.

Dự phòng các rủi ro có thể xảy ra và biện pháp khắc phục:

Rủi ro kinh doanh:

o Rủi ro về mặt thị trường: số liệu trong những năm gần đây cho thấy số lượng các doanh nghiệp mới thành lập liên tục tăng lên không ngừng. Khởi sự doanh nghiệp đang trở thành một xu hướng mới trong giới trẻ. Chính phủ cũng có nhiều chương trình và biện pháp khuyến khích thanh niên khởi sự doanh nghiệp và lập nghiệp. Tuy nhiên, rủi ro về suy thoái hoặc khủng hoảng kinh tế có thể ảnh hưởng lớn đến số lượng doanh nghiệp khởi nghiệp.

o Rủi ro từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Công việc kinh doanh này không đòi hỏi nhiều vốn đầu tư và có ít các rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các doanh nghiệp khác cũng có thể có các ý tưởng tương tự để khởi nghiệp hoặc mở ra thêm một mảng kinh doanh mới. Các doanh nghiệp đang tồn tại và mở ra thêm một mảng kinh doanh mới sẽ là đối thủ cạnh tranh nặng ký cho doanh nghiệp của anh Đông vì các doanh nghiệp này sẽ có lợi thế hơn về vốn, kinh nghiệm quản lý và nguồn khách hàng hiện tại.

o Các rủi ro kinh doanh kinh doanh này có thể gây áp lực giảm giá bán sản phẩm/dịch vụ. Để dự phòng cho các rủi ro này, anh Đông dự định tập trung vào chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng và duy trì khách hàng trung thành cho doanh nghiệp.

Rủi ro marketing: Công cụ quảng cáo thường rất tốn kém chi phí và thường mất một khoảng thời gian để kiểm chứng các phản ứng của thị trường đối với các thông điệp quảng cáo. Rủi ro với doanh nghiệp của anh Đông là ngân sách marketing sẽ cạn kiệt trước khi doanh nghiệp xác định được thông điệp và công cụ quảng cáo hiệu quả. Biện pháp ứng phó của anh Đông là sử dụng công cụ bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp trong thời gian đầu với các mối quan hệ có sẵn của doanh nghiệp trước khi tiến hành chiến dịch quảng cáo.

Rủi ro nhân sự: Doanh nghiệp nhỏ mới khởi nghiệp thường gặp rủi ro là nhân viên hay nghỉ việc và không tuyển dụng được nhân sự có chất lượng như mong muốn vì nhân sự chất lượng cao thường tìm kiếm các doanh nghiệp đã có tiềm năng phát triển rõ ràng. Để dự phòng cho rủi ro này, anh Đông xác định mình sẽ nắm vững các công việc chuyên môn để có thể đào tạo nhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ nghỉ đột xuất và xây dựng bộ hướng dẫn công việc cụ thể cho các vị trí.



CÂU HỎI TỔNG HỢP

Câu 1. Tại sao thị trường mà doanh nghiệp muốn hướng đến là một thị trường hấp dẫn?

Câu 2. Tại sao bản thân doanh nghiệp lại là một cơ hội đầu tư hấp dẫn?

Câu 3. Nếu doanh nghiệp muốn thuyết phục nhà đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp có nên nói tới yếu tố quốc gia trong kế hoạch kinh doanh?

Câu 4. Danh mục các vấn đề cần trình bày trong phần mô tả ngành kinh doanh của kế hoạch kinh doanh là gì?

Câu 5. Danh mục các vấn đề cần trình bày trong phần mô tả doanh nghiệp là gì?

Câu 6. Danh mục vấn đề cần trình bày trong phần mô tả sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp là gì?

Câu 7. Các vấn đề cần trình bày trong phần phân tích cạnh tranh là gì?

Câu 8. Ngoài những vấn đề được nhắc đến trong tài liệu hướng dẫn này, các kế hoạch kinh doanh dành để vay ngân hàng còn đưa ra các vấn đề gì?

Câu 9. Ngoài những vấn đề được nhắc đến trong tài liệu hướng dẫn này, kế hoạch kinh doanh dành cho các nhà đầu tư còn đưa ra các vấn đề gì?

Câu 10. Nếu doanh nghiệp không đủ có thời gian để lập một bản kế hoạch kinh doanh thật chi tiết cho tất cả các phần, doanh nghiệp cần ưu tiên trình bày những vấn đề gì?

Hướng dẫn báo cáo tốt nghiệp viện đại học TOPICA

Economy & Finance

Transcript of Hướng dẫn báo cáo tốt nghiệp viện đại học TOPICA