HUMÁN CONTROLLING

KÉSZÍTETTE: HIRTH HELGA (DUC25U) ÉVFOLYAM, SZAK: IV. KÖZGAZDÁSZ-GAZDÁLKODÁSI TANTÁRGY: VEZETŐI SZÁMVITEL

2007. JÚNIUS

1

TARTALOMJEGYZÉK

BEVEZETÉS .............................................................................................................4

I. AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS SZEREPE................................6

1. Az emberi erőforrás gazdálkodás.................................................................................6

II. GONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL ........................................8

1. A kontrolling rendszere ................................................................................................8 2. A humán kontrolling és a humán stratégia................................................................10 3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai ..............................................11

3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere............................................12 3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere.........................................................14 3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere .............................................................15 3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei................................................15

4. A humán controlling mutatószámai ...........................................................................16 4.1. Foglalkoztatás hatékonysága .................................................................................16 4.2. Létszámösszetétel alakulása ...................................................................................17 4.3. Személyi jellegű költségek hatékonysága ................................................................17 4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások ....................................................................18 4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése......................................................18

4.5.1. A szociális-jóléti ellátások...............................................................................18 4.6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel................................................19 4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel .................................................20 4.8. HR Scorecard.........................................................................................................21

5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer .........................................22 5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és működtetése......................................................22

6. A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök...............................................26 6.1. A vállalati erőforrás-tervezés rendszerek (ERP).....................................................27

6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, előnyei...............................................................27 6.1.2. RP rendszerek humánerőforrás-gazdálkodás moduljai .....................................28

6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon................................................................28 6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN.................................................................................29 6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek ...............................................................30

7. Emberi erőforrás-menedzsment (EEM) a közszférában...........................................31 7.1. A közszféra sajátosságai.........................................................................................31 7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában ....................................................32 7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén..............................................38

8. Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál ..........40

III. ZÁRÓGONDOLATOK A HUMÁN CONTROLLINGRÓL..........................43

2

MELLÉKLETEK ....................................................................................................45

1. MELLÉKLET – HUMÁNERŐFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA..............45 2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE....................................................46 3. MELLÉKLET – A HUMÁN TŐKE MÉRŐSZÁMAI..............................................48

1. Létszámösszetétel alakulása ......................................................................................48 2. Személyi jellegű költségek hatékonysága ...................................................................48 3. Fluktuációval kapcsolatos számítások .......................................................................49 4. Személyügyi ABC ......................................................................................................50 5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel ....................................................53

4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN............................................54 1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül............54 2. A Humanpower 2006 ................................................................................................57

FELHASZNÁLT IRODALOM...............................................................................60

3

ÁBRÁK JEGYZÉKE

1. Ábra. A cafereria rendszer bevezetésének folyamata.........................................................23 2. Ábra. A kétféle belső ügyfél elégedettség mérése...............................................................42

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai. ...................................................................19 2. Táblázat. A cafetéria rendszer előnyei és hátrányai a vállalat szempontjából ...................23 3. Táblázat. A legnépszerűbb béren kívüli juttatások.............................................................25 4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzői ............................32 5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzőinek átalakulása ..............................................34 6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben...........36 7. Táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok felosztása......................................45 8. Táblázat. A külső környezet meghatározó elemei ..............................................................46 9. Táblázat. A belső környezet meghatározó elemei ..............................................................47 10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái ................................................................55

4

Bevezetés

Az emberi erőforrással való gazdálkodás központi szerepet tölt be manapság minden

vállalkozás életében, hiszen a szervezeti stratégia megvalósításának sikere nagymértékben az

emberek teljesítményétől, tudásától, tapasztalatától függ. A humán erőforrással való

foglalkozás éppen ezért egyik szervezet életében sem szorulhat a háttérbe, s megjelenése

nemcsak az üzleti életben, de a közszolgálati szerveknél is egyaránt fontos.

Magyarország területén az utóbbi időben teret hódít a befektetés-szemléletű emberierőforrás-

gazdálkodás, ugyanis a különböző vállalatvezetők nyilatkozataiban egyre többször hallható,

hogy „… nálunk a legfontosabb erőforrás az ember..”, vagy „… vállalatunk sikerének kulcsa

munkatársaink kiemelkedő képességében rejlik…”, „… a XXI. században azok a vállalatok

lesznek sikeresek, melyek legfontosabb tőkének a szellemi tőkét tekintik…”.

A munkaerőpiacon is a termelésre épülő vállalatokat a tudásra épülő gazdasági egységek

váltják fel, tehát a hagyományos termelési tényezők helyett a tudásra helyeződik a fő

hangsúly. Az emberi erőforrásnak viszont vannak olyan tulajdonságai, melyek

megkülönböztetik minden más termelési tényezőtől: önálló szabad akarattal rendelkezik,

képes szabályozni cselekedeteit, teljesítményei, céljai, tervei, szükségletei, érzelmei vannak.

A felsorolt tulajdonságok elolvasása után felmerülhet a kérdés, hogy egyáltalán mérhető a

vállalatnál az emberi tőke értéke? Meghatározó lehet a befektetés megtérülésének nagysága

is, vagyis az előző években az emberi erőforrásokba fektetett tőke mikor térül meg?, s végül

kérdés lehet, hogy egy társaságnak mennyibe kerül egy-egy alkalmazott?

A sikerorientált vállalkozások költségeinek egyre nagyobb részét képezik a munkaerővel

kapcsolatos kiadások, s szem előtt kell tartani azt a gazdasági törvényszerűséget, mely szerint

a nyereséges működés alapja az erőforrások hatékonyabb felhasználása. Ez a társaságokat is

ráébresztette arra, hogy a munkaerőt is erőforrásként kezeljék, mely igazán hatékonyan

működni csak piaci keretek között képes.

A Humán controlling című dolgozat a már említett kérdésekre próbál válaszokat találni három

fő fejezeten keresztül. Az első részben az emberi erőforrás gazdálkodás fogalmi kereteinek

meghatározása után az ezzel foglalkozó tudományág, az emberi erőforrás menedzsment

feladatainak bemutatása, az egyes funkciók jellemzése következik.

A második nagy egységben nyolc fejezetre lebontva olvashatunk magáról a humán

controlling tevékenységről. A kontrolling rendszerének bemutatása után a humán controlling

fejlődési irányairól és alrendszereiről kaphatunk bővebb felvilágosítást. A továbbiakban a

5

humán controlling hét fő területen való mérésének világa tárul elénk különböző

mutatószámokon keresztül. A béren kívüli juttatások növekvő szerepük miatt egy külön

fejezetben kerültek kiemelésre.

A bevezető sorokban is már említésre került, hogy a humán tőke szerepe nemcsak az üzleti

világban, hanem a közszférában is meghatározó, s jelentőségét az utóbbi időben e területen is

kezdik felismerni. Ennek bemutatását tartalmazza a hetedik részegység, mely az aktuális

kihívásokra is rávilágítja a figyelmet. Végül az utolsó alegységben a hazai vállalatoknál

gyakorlatban megfigyelhető, HR-rel kapcsolatos tevékenységek jelennek meg.

A záró, s egyben utolsó fejezetben a tapasztalatok összegzése, a kérdések megválaszolása

történik.

6

I. Az emberi erőforrás gazdálkodás szerepe

1. Az emberi erőforrás gazdálkodás

Az emberi erőforrás vállalati értékteremtésben betöltött szerepe az elmúlt években

látványosan megnőtt, a társaságok számára a termelési tényezők egyik legfontosabbja lett. Az

ember a vállalatnak egyszerre kétféle erőforrást biztosít: fizikai munkavégző képességet, és

tudást. Ez a speciális tényező fizikai és szellemi tevékenysége révén értéket termel;

képességei, jártassága tartósan befolyásolja a célok megvalósulását.

„Ma az egyetlen igazán értékes erőforrás az egyének és a társadalom számára egyaránt a

tudás. A tudással minden mást meg lehet teremteni. A tudás termelőeszközzé vált”- állítja

Peter Drucker, a Harvard világhírű menedzsment-professzora.

Míg korábban a technológia, a pénzügyi erőforrások jelentették az igazi versenyelőnyt, addig

mára az emberi erőforrások hatékony menedzselése vált meghatározóvá, melynek elérésében

az emberi erőforrás menedzsment nyújt segítséget. A humánmenedzsment a menedzsment

azon területe, mely az emberekkel, mint a szervezet kulcsfontosságú tényezőivel foglalkozik.

Célja a humán erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű

megvalósítása érdekében.

Az emberi erőforrásnak, mint speciális termelési tényezőnek két oldala különböztethető meg:

az emberi és az erőforrás oldal. Az emberi létből adódó humán erőforrás jellemzők:

értékteremtő, innovatív képesség, önálló döntéshozatal képessége, fiziológiai, biológiai

sajátosságok, érdekérvényesítő képesség, önálló értékrend, (specialitása, hogy nem

raktározható, nem tulajdona a vállalatnak, de motiválható).

Az erőforrás jellegéből adódó jellemzők: termelési tényező, szervezeti elvárásoknak kell

megfelelni, gazdaságos és hatékony felhasználására törekszenek, piaci viszonyok között

mozog (munkaerőpiac).

A humán erőforrás menedzsment feladatok:

− Az emberi erőforrások biztosítása,

− Az emberi erőforrások fejlesztése,

− A kompenzáció és a motiváció menedzselése,

− A munkafeladatok kidolgozása,

− Emberi kapcsolatok menedzselése,

− A munkafeltételek biztosítása,

− Stratégia kidolgozása,

7

− Munkaügyi adminisztráció.

Az emberi erőforrás menedzsment alapvetően kétszereplős. A humán erőforrással kapcsolatos

feladatok elvégzése, az azokkal való gazdálkodás a vezetőkön kívül a személyügy

hatáskörébe tartozik. Az egyes szervezeteknek éppen ezért célszerű egy funkciómegosztást

kialakítani a személyügy és a vezetők között. (A személyügy által betölthető funkciók:

funkcionális szakmai feladatok elvégzése, módszertanok kidolgozása, belső tanácsadás és

érdekközvetítés.). Az egyes részfeladatok megosztása többféle módon történhet, s ennek

gyakorlati bemutatását az 1. számú melléklet tartalmazza bővebben.

Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységeinek eredményességét olyan tényezők

mutatják meg, mint a munkavállalók elégedettsége, a munkatársak megtartásának képessége,

a munkateljesítmény növelése.

A humán erőforrás menedzsment döntési folyamataival tartalmilag és funkcionálisan is

összekapcsolódik a humán kontrollig. Az emberi erőforrásra irányuló kontrolling tevékenység

a menedzsment céljai teljesítésének szolgálatában áll. A két terület közötti kapcsolatot a

szakirodalomban fellelhető humán kontrolling definíciók is érzékeltetik, melyre példaként

szolgál a következő két meghatározás:

„A humán kontrolling funkcionális szempontból vizsgálva az emberi erőforrás

menedzsmentet támogatja a személyzeti tervezésen, a tervek ellenőrzésén, a gazdasági

elemzésen és az erről készült beszámolókon keresztül; a személyügyi folyamatok

koordinálásával és a szervezeti igényeknek való megfeleltetésével. Beletartozik az emberi

erőforrás menedzsment hatékonyságának és eredményességének vizsgálata.”

„A humán kontrolling egyrészt az emberi erőforrások megközelítésének módja, másrészt

méri és számszerűsíti az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések költségeit és

előnyeit. Olyan eszköz, amely megmagyarázza a vezetői döntések következményeit,

beleértve a rejtett és hosszú távon felmerülő költségeket is. A költségek és az előnyök

számszerűsített adatait pénzügyi nyelvre lefordítva tárja a vezetés elé, így támogatva a

döntéshozatalt.”1

Egy egyszerűbb megállapítás szerint: a humán kontrolling nem más, mint a hagyományos

kontrolling eszközök alkalmazása a humán gyakorlatban.

Az utóbbi definíció megfelelő értelmezéséhez nélkülözhetetlen a „hagyományos kontrolling”

rendszerének ismerete, ezért tekintsük át, mit takar valójában ez a szakterület. 1 Gyökér Irén (jegyzet)

8

II. Gondolatok a humán controllingról

„Controller (kormányos)

az, vagy az lesz,

aki többet tanul, mint mások,

felismeri és a környezettel való kölcsönhatásban

cél és jövőorientáltan

gondolkozik és cselekszik,

annak érdekében, hogy egy vállalatot

eredményesen irányítsanak.”

(Elmar Mayer) 2

1. A kontrolling rendszere

Hosszú távon egy vállalat hatékony irányításához nélkülözhetetlen a szervezet környezete,

belső működése és stratégiája közötti összhang megteremtése. Ehhez nyújt segítséget a

kontrolling a szervezeten belül egy olyan alrendszert képezve, mely az irányítás

hatékonyságának növelésére hivatott. A rendszer lényege, hogy a vezetők számára aktuális és

érthető információkat szolgáltasson. Fontos, hogy a közvetített információk lényegesek

legyenek, tehát az adott vezetőknek hasznos tartalommal bírjanak. A kontrolling tehát egy

segédeszköz a vezetők számára, mely koordinálja a tervezést, az ellenőrzést és az

információellátást. Az utóbbi három tevékenységet szokták a kontrolling három pillérének is

nevezni.

A tervezési rendszer

A tervezés során mérlegelik a szervezetet érő hatásokat, melyek befolyásolják a jövőre

vonatkozó elképzeléseket. A rendszer főbb feladatai közé tartozik: az adatok gyűjtése,

elemzése, az elemzés eredményeinek segítségével prognózisok készítése, tervcélok kijelölése

és az elkészített tervek jóváhagyása. A tervek készítésének folyamán szükség van a

teljesítménymutatók megjelölésére is, melyek a terv-tény összehasonlításokban fontos

szerepet kapnak.

Az információs rendszer

A rendszer kiépítésének első feladata az információs igények feltérképezése, azaz annak

meghatározása, hogy a kontrollernek milyen információkat kell közvetítenie az egyes

2 Dr. Siposné Gyebnár Éva (2001): A személyügyi kontrolling jelentősége az emberierőforrás-gazdálkodásban.

Munkaügyi szemle, XLV. évf. 11. 22.

9

célcsoportokhoz. Az igények felmérését követően kerülhet sor a szükséges információk

megszerzésére, előkészítésére és a megfelelő helyre történő továbbítására.

Az ellenőrzési rendszer

Kiemelt feladat a tényadatok számbavétele, a működés és a gazdasági folyamatok ellenőrzése.

E tevékenység célja, hogy a gyakran bekövetkező terv- és tényadatok közötti eltérésekre

minél hamarabb fény derüljön, s a beavatkozás szükségességének felmérése, az akciótervek

kidolgozása rövid idő alatt végbemenjen.

A tervcélok és a tényadatok közötti különbségek vizsgálatakor fontos a keletkezésük okának

feltárása, azonban ügyelni kell arra, hogy ne a munkatársak felelősségre vonásán legyen a

hangsúly. Ilyenkor ugyanis előfordulhat, hogy a retorzió elkerülése érdekében a valódi okokat

a dolgozók elrejtik, vagy csak egyszerűen nem segítenek azok feltárásában. A kontrolling

tevékenységét ezért célszerű inkább a jövőre irányítani, s a múltat arra használni, hogy

tanuljunk belőle.

A kontrolling alapfolyamatának lépései: teljesítménycélok kitűzése; a teljesítmény mérése; a

mért teljesítmény összehasonlítása a célkitűzéssel; tervezett és a mért teljesítmény közti

eltérés okainak feltárása; válaszlépés (akcióterv) kidolgozása az eltérések felszámolására.

A kontrolling időbelisége szerint lehet operatív, illetve stratégiai. Az operatív kontrolling

rövid távú, általában 1-2 évre szóló feladatok ellátására fókuszál, a nyereségesség, a likviditás

és a pénzügyi stabilitás biztosítását szolgálja.

A kontrolling feladatok személyügyi ellátását a vállalati méret határozza meg. Egy 200 fős

vagy az alatti alkalmazotti létszám esetén a kontrollingot a vezető vagy a vezetők végzik. 200

fő fölött önálló kontrollert foglalkoztatnak. Feladatai között szerepel az eredmények, a

pénzügyek, a folyamatok és a stratégiák átláthatóvá tétele; a résztervek, részcélok

koordinálása; a szükséges adat- és információellátás biztosítása, valamint a kontrolling

rendszerek kialakítása.

A kontrollerről általában azt szokták mondani, hogy olyan a vállalat vezetője számára, mint a

gépkocsivezetőnek a „mitfahrer”, vagyis képes jelentősen megnövelni a vezetés

hatékonyságát, és támogatást nyújt a célhoz vezető úton.

Hazai és külföldi kutatások szerint a kontrolling rendszer alkalmazásának szükségessége

annál nagyobb, minél nagyobb a vállalkozás, illetve minél nagyobb az értékesítési volumen.

A tervezés, az ellenőrzés és bizonyos információk nélkül a nagyvállalatok könnyen

10

elbukhatnak. A kontrolling-rendszerrel rendelkező társaságok viszont fölényben vannak

azokkal a vállalkozásokkal szemben, melyekben a tervek készítését mellőzik, s a jövőre

vonatkozó döntéseiket spontán megérzések alapján hozzák meg.

A kontrolling az elmúlt években jelentős differenciálódáson ment keresztül, melynek

következtében speciális alrendszerek alakultak ki. Manapság a szakterülteknek megfelelően a

következő kontrolling típusok különböztethetőek meg: pénzügyi kontrolling, a marketing

kontrollingja, K+F kontrolling, a beszerzés kontrollingja, a termelés kontrollingja, humán

kontrolling3.

A humán erőforrással való gazdálkodás egyre növekvő szerepe eredményezte a kontrolling

eszközök kiterjesztését a humán területre is. Ennek eredményeképpen egy olyan szolgáltató és

tanácsadó funkció jött létre, mely a vállalat különböző szintjein az élőmunkával összefüggő

intézkedések és célok hatékony megvalósítását szolgálják. A „hagyományos kontrollinghoz”

hasonlóan összeveti a terv- és tényadatokat, rendszerezve dokumentálja azokat, s

elemzésükkel információkat szolgáltat a döntéshozók számára. Tanácsadói funkciója révén a

felmerülő problémákra döntési alternatívákat kínál.

2. A humán kontrolling és a humán stratégia

A humán kontrolling időbelisége alapján három fő részre osztható: stratégiai humán

kontrolling, középtávú humán kontrolling, operatív humán kontrolling.

A stratégiai humán kontrolling középpontjába a humánstratégia áll, melynek feladata a

megfelelő mennyiségű és minőségű munkaerő biztosítása a hosszú távú célok megvalósítása

érdekében. A középtávú humán kontrolling a cél által meghatározott feladatokra koncentrál,

míg az operatív humán kontrolling a feladatok konkrét lebontását, megtervezését és a

megvalósítás figyelemmel kísérését foglalja magába.

A szervezeti stratégia részeként specializálódó humán stratégia a vállalat hosszú távú

céljainak szolgálatában áll. Hosszú távú koncepciókat tartalmaz a megfelelő munkaerő-

állomány kialakításához és megtartásához.

A humánstratégia és egyéb stratégiák meghatározásához célszerű külső, független szakértőt is

bevonni annak érdekében, hogy az objektivitás biztosított legyen. A vállalaton belül készített

felmérések, elemzések túlságosan sok szubjektív elemet tartalmaznak. A külső szakemberek

függetlensége, tapasztalata viszont segítheti egy versenyképes humánstratégia kidolgozását.

3 Dr. Lindner Sándor-Dihen Lajosné-Dr. Henkey István (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész 24

11

2.1. A környezet felmérése

A vállalatok működésében, eredményességében jelentkező problémák, nehézségek sokszor a

külső környezeti tényezők gyors változásainak tulajdoníthatók, hiszen jövőbeli alakulásuk

többnyire igen kiszámíthatatlan. Ezért is fontos, hogy a vállalatok megfigyeljék,

összegyűjtsék és elemezzék azokat a tényezőket, melyek az emberi erőforrás felhasználásával

kapcsolatos döntésekben, és egyben a humán stratégia kialakításában befolyásoló

faktorokként szerepelhetnek. A döntések meghozatalában segítséget nyújtó tényezők

megvizsgálása során szükség van a külső és belső környezet jellemzésére. A meghatározó

elemek részletes bemutatását a 2. számú melléklet tartalmazza.

A külső és belső jellemzők külön-külön történő számbavétele után elvégezhető az összegző

SWOT-elemzés, mely az erősségek, gyengeségek, lehetőségek, fenyegetések számbavételét

tartalmazza. A külső feltételek és a belső adottságok együttes elemzése után értékes

információk nyerhetők a stratégiai döntések meghozatalához.

3. A humán kontrolling alrendszerei és fejlődési irányai

A személyügyi kontrolling (=humán kontrolling) három alrendszerre bontható: költség-

kontrolling; gazdaságossági, hatékonysági kontrolling; jövedelmezőségi, eredményességi

kontrolling.

A költség-kontrolling, mely a személyügyi kontrolling központi területe, alapvetően az

emberi erőforrás-számvitelre (Human Resource Accounting, HRA) épül. A HRA feladata a

személyügyi költségek meghatározása, a tervezett költségek összevetése a ténylegesen

jelentkező költségekkel, az eltérések és azok okainak meghatározása, s a fejlesztési javaslatok

kidolgozása. Ezen alrendszerbe soroljuk a munkaerő kiválasztása, felvétele, betanítása és

fejlesztése kapcsán felmerülő költségek prognosztizálását, illetve felmerülésükkor azok

figyelemmel kísérését.

A gazdaságossági, hatékonysági kontrolling az emberi erőforrás funkcióinak hatékonyságát és

a személyi állomány struktúráját elemzi, s megvizsgálja és kiértékeli az emberi erőforrás

gazdálkodás szerepét, tevékenységét a szervezeten belül. Hatékonysági vizsgálatokat végez

például a személyzetfejlesztésre, bérezési rendszerre, teljesítményértékelésre vonatkozóan, s

különböző szempontok (kor, nem, képzettség stb.) szerint elemzéseket készít a dolgozók

összetételéről.

12

A jövedelmezőségi, eredményességi kontrolling azt a célt szolgálja, hogy a vállalati hierarchia

csúcsán elhelyezkedő vezetők is tisztában legyenek azzal, hogy az emberi erőforrás

gazdálkodás milyen fontos szerepet tölt be a szervezeten belül (milyen mértékben járul hozzá

a vállalkozás sikereihez, eredményességéhez, jövedelmezőségének növeléséhez).

A humán területen az utóbbi időben teret hódító módszerek közé sorolható a benchmarking és

a humán erőforrás audit. A humán benchmarking keretében egy vállalkozást hasonlítanak egy

másik vállalathoz az emberi erőforrások vonatkozásában. A működés, a folyamatok és a

teljesítménymutatók összehasonlítása révén a vállalat felméri helyzetét versenytársaihoz

képest, s ha lemaradást észlel, kidolgozhatja a megfelelő intézkedéseket annak

megszüntetésére. Az összemérés során a munkavállalók egyes jellemzőit és a rájuk vonatkozó

mutatószámokat vetik össze egymással.

A humán erőforrás audit egy vizsgáló, elemző és összehasonlító eljárás, mely az emberi

erőforrás menedzsment eredményességének kiértékelésére irányul. A középpontban a humán

erőforrás gazdálkodás teljes körű felülvizsgálata áll. E folyamat során átvilágítják a humán

stratégiát és a kitűzött célokat, a tervezési módszereket, az információs rendszert és az

ellenőrző tevékenységet. Az audit elvégezhető horizontálisan vagy vertikálisan. A vertikális

audit során a humán erőforrás menedzsmentnek csak egy-egy területét vizsgálják meg, míg a

horizontális audit annak egészére terjed ki.

3.1. A tervezés és a humán kontrolling tervezési rendszere

A tervezés a vállalkozások számára olyan nélkülözhetetlen tevékenység, mely a jövő

bizonytalanságát és kockázatát hivatott kiküszöbölni. Ez a funkció a dinamikusan változó

környezeti tényezőkhöz való alkalmazkodást is elősegíti.

A stratégia céljai több évre szóló üzleti tervben alakulnak konkrét feladatokká, s általában a

több éves terv első évre vonatkozó részéből vezethető le az operatív éves terv. A hosszú távú

tervezés tehát mint egy összekötő kapocsként funkcionál a stratégia és az éves tervezés

között. A humán területen nélkülözhetetlen a több évre szóló tervezés, s olyan tényezőkről

kell hosszú távon dönteni, mint a bérpolitika, a munkaerő-biztosítás, továbbképzés stb.

Az emberi erőforrással kapcsolatos költségek tervezése nem közvetlenül történik, hanem

annak függvényében kell prognosztizálni, hogy mik a vállalat létszámra vonatkozó tervei. A

munkaerő-tervezés során a kitűzött célok megvalósításához szükséges munkaerő-állomány

mennyiségi és minőségi meghatározása történik. Az optimális létszám az, mely a feladatok

13

ellátásához nélkülözhetetlen. A rögzített létszámszint feletti munkaerő-állomány a vállalat

versenyképességének csökkenéséhez vezet a felmerülő költségek magasabb szintje miatt.

Egy esetleges létszámbővítés belső vagy külső munkaerőforrásból hajtható végre. A

munkaerőigény növekedését célszerű a belső forrásokra támaszkodva kielégíteni, mivel ez a

megoldás sok tekintetben előnyösebb a külső források igénybevételénél. A meglévő

munkaerő ugyanis rendelkezik a vállalattal kapcsolatos alapismeretekkel, beilleszkedett, s

kialakultak munkahelyi kapcsolatai. A betanítás kisebb ráfordításokat igényel, s a külső

munkaerő-beszerzéssel járó nagy járulékos költségek, mint például a hirdetés és a pályáztatás

költségei sem jelennek meg.

A munkaerő-tervezés feladatai: létszámigény megállapítása; a várható létszámfedezet

meghatározása; a belső kereslet és a belső kínálat vizsgálata; a belső kereslet és a belső kínálat

különbségeiből adódó intézkedések kidolgozása.

A bérek tervezése során figyelmet kell fordítani a munkaadó és a munkavállaló között

fellelhető különbségekre a kitűzött célok tekintetében: a munkaadó a munkavállalói

teljesítményének fokozására, míg a munkavállaló jövedelmének növelésére törekszik. A

munkaadó úgy érheti el célját, ha teljesíti a munkavállaló magasabb jövedelemre vonatkozó

igényét (természetesen bizonyos keretek között).

A munkavállalók megítélése a bérrendszerre vonatkozóan igen szubjektív. Igazságos bérről

általánosságban akkor beszélünk, amikor a munkakör, a követelmények és a teljesítmény

együttesen befolyásolja a béreket, s ez megjelenik a bérarányokban is. A bérezés

igazságosságát úgy is megfogalmazhatjuk, hogy egyenlő mennyiségű és minőségű munkáért

egyenlő bér jár. A gyakorlatban a bérek alakulása általában nem tükrözi az igazságosság elvét.

A bérezés átláthatósága szintén egy olyan alapelv, amely a valóságban sokszor sérül. Fontos

lenne mindenhol gondoskodni arról, hogy a munkavállalók megismerjék a bérezés

mechanizmusait, és átlássák a bérezés folyamatát. Tisztában kell lenniük azzal, hogy

magatartásuk, viselkedésük, teljesítményük milyen befolyással lehet a bérükre.

A gyakorlatban a bérköltségek tervezését többnyire kerettervezés formájában valósítják meg.

Vállalati szinten meghatározzák azt a bérmennyiséget, mely az egyes szervezeti egységek

számára rendelkezésre áll. A bérkeret betartásáért a szervezeti egységek vezetői felelnek. A

bérterv a vállalat adott időszakra vonatkozó bérezéssel kapcsolatos céljait és feladatait

tartalmazza, rögzíti a bérekre fordítható költségek nagyságát, az átlagkereset változását az

előző évhez viszonyítva.

14

A bérek mellett a béren kívüli juttatásokat is tervezni kell, melyek két nagy csoportra

bonthatók: pénzbeli és a természetbeni juttatások. E költségeket a vállalat gazdasági és

pénzügyi helyzetét figyelembe véve kell meghatározni. A béren kívüli juttatásokkal

csökkenthetők a dolgozók közötti szociális helyzetbeli különbségek, és a munkavállalói

elkötelezettség formálásában is jelentős szerepük van.

A pénzbeli juttatások lehetnek visszatérítendők, illetve vissza nem térítendők. A legtöbb

szervezetnél a vissza nem térítendő béren kívüli juttatások kapják a nagyobb szerepet, míg a

visszatérítendőeket, mint például a kedvezményes kamatozású lakásépítési kölcsönt, kevésbé

alkalmazzák a munkavállalók elégedettségének, motiváltságának fokozására.

A személyügyi tevékenységek közé tartozik a személyzetfejlesztés is, melynek költségei a

munkaerőköltség részét képezik. A környezet változásaihoz való alkalmazkodás igénye,

illetve szükségessége megköveteli a folyamatos és következetes képzést, mely ma már a

vállalat tartós sikerének elengedhetetlen tényezője. A képzési és a fejlesztési feladatokat a

személyzetfejlesztési tervek rögzítik.

3.2. A személyügyi kontrolling jelentési rendszere

A kontrolling egyik alapvető feladata, hogy információkat szolgáltasson a vezetői

döntésekhez. Információs bázis funkciója tehát a döntési bizonytalanság csökkentése,

megszüntetése.

A beszámoló időbelisége szempontjából lehet:

Rendszeres személyügyi beszámolót a vállalatok havi gyakorisággal készítenek, de

előfordul, hogy csak negyedévente, félévente vagy évente.

Eseti személyügyi beszámolót konkrét döntési helyzetekben állítanak össze. Ez a döntést

befolyásoló tényezőket térképezi fel a humán erőforrással kapcsolatos tevékenységek, és

feladatok vonatkozásában.

Egy jól működő személyügyi információs rendszer két területre különíthető el. Az egyik

terület azokat az elemzéseket, mutatókat foglalja magába, melyeket a humán szervezet

vezetői készítenek a tevékenységek eredményes elvégzése céljából. A másik rész olyan

összevont adatokat, elemzéseket tartalmaz, melyek a vezetés részére készülnek a döntési

bizonytalanság csökkentésére.

A humán kontrolling beszámoló a vállalati kontrolling jelentést részletezi, s a különböző

vezetési szintek számára külön személyügyi beszámolót készít, melyekben az emberi

erőforrás gazdálkodással kapcsolatban álló területeket érinti.

15

3.3. A humán kontrolling ellenőrzési rendszere

A humán kontrolling- rendszer alapmódszere a tervcélok és a tényadatok összehasonlítása. Az

ellenőrzés során lehetővé válik annak kimutatása, hogy a vállalat mennyiben tért el a tervezett

értékektől a megvalósítás folyamán. Az eltérések meghatározásával eldönthető, hogy

szükséges-e beavatkozni a folyamatokba annak érdekében, hogy a különbséget a két érték

között megszüntessék. A kontrolling a megfelelő mutatók segítségével a vezetés számára ad

választ arra, hogy bizonyos költségek miért térnek el a tervtől.

Az emberi erőforrás kontrolling azért is nagyon fontos a vállalatok szempontjából, mert a

humán tényezővel kapcsolatban felmerülő költségekkel foglalkozik, mely igen jelentős

mértékű a vállalat összes költségéhez viszonyítva. Tevékenysége mutatószámokra épül mind

a tervezési, mind az ellenőrzési, mind az információ-rendszerben. A mutatók segítségével

komplex módon lehet egy-egy jelenséget megragadni, illetve annak változását kimutatni.

3.4. A humán kontrolling alkalmazásának alapfeltételei

A humán kontrolling gyakorlatban történő egyre nagyobb mértékű terjedése önmagában nem

jelenti azt, hogy minden típusú vállalat, szervezet problémáira megoldást adhat. E területen is

vannak olyan alapfeltételek, amelyek a gyakorlati megvalósítás sikerét befolyásolják. Ezek a

következők:

1. A vezetői képességeket tekintve: ok-okozati gondolkodásmód; az iparág és a vállalat

alapos ismerete; az emberi erőforrások és a szervezeti teljesítmény közötti kapcsolat

elismerése.

2. Az emberi erőforrás menedzsment pozíciója a szervezeten belül: a HR vezető a

vezetői hierarchia csúcsán helyezkedik el; emberi erőforrásokkal kapcsolatos

költségek/összes költség jelentős mértéket képvisel.

3. A humán kontrolling működést megvalósító rendszerek tekintetében: többszintű

teljesítmény definíció (intézményi, szervezeti, egyéni); a mérhetőség bevezethetősége a

humán területre is; befogadó és elfogadó szervezeti kultúra.

16

4. A humán controlling mutatószámai

A fogalmak tisztázását követően lássuk, milyen irányelvek, területek alapján kerülnek

részletes jellemzésre a különböző mutatószámok:

– foglalkoztatási hatékonyság elemzése,

– létszámösszetétel alakulása és tervezése,

– személyi jellegű költségek hatékonyságának elemzése és tervezése,

– fluktuációval kapcsolatos számítások,

– a cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése

– toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel,

– képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel,

– menedzsmentképzés- megtérülés számítása statikus módszerrel.

4.1. Foglalkoztatás hatékonysága

A foglalkoztatás hatékonyságának vizsgálatakor érdemes a hatékonyság definíciójából

kiindulni. Hatékonynak nevezzük az olyan termelési változatokat, erőforrás kombinációkat,

melyek ugyanakkora ráfordítással (input) nagyobb eredményt (output), vagy kisebb

ráfordítással ugyanakkora eredményt képesek létrehozni. A legáltalánosabban alkalmazott

képlet:

Input

Output mutató (egyenes) giHatékonysá =

A képletből leolvasható, hogy a hatékonysági mutató kifejezi, hogy egységnyi felhasznált

erőforrásra (inputra) mekkora kibocsátási egység (output) jut. A kapott eredmény

összehasonlítható a vállalat által elért korábbi átlagokkal (saját szervezeten belüli legjobb

átlag), versenytársak teljesítményével ill. az iparági vagy akár világviszonylatban mért; EU-

ban mért („best of best”) átlaggal is.

A foglalkoztatás hatékonysága az ún. létszám-hatékonysági mutatók alapján értékelhető.

Két jellemző mutató: létszámarányos árbevétel, egy főre jutó nettó termelési érték.

(fõ) létszám állományi kai statisztiÁtlagos

(Ft) árbevétele nettó sÉrtékesíté árbevétel nyosLétszámará =

Ez a szám azt mutatja meg, hogy a vállalt egy alkalmazottjára mekkora árbevétel jut (avagy

egy alkalmazott mekkora eredményt termel). A kapott eredményt befolyásolhatja az adott

intézményen belül foglalkoztatott fizikai/szellemi foglalkoztatottak aránya. Ha kicsi a

17

mutatószám, érdemes lehet az okokat közelebbről szemügyre venni. Ambrus Attila és

Lengyel László szerzőpáros szerint ekkor két megoldás kínálkozik: ugyanakkora eredményt

kisebb létszámmal lebonyolítani vagy nagyobb eredményt változatlan létszámú humán tőke

mellett megvalósítani. (A kapott megoldások teljesen megegyeznek a hatékonyság

fogalmával.) Az élő munka - termelési hatékonyságát méri a következő mutató:

(fõ) létszám állományi kai statisztiÁtlagos

(Ft) érték termelési Nettó érték termelési nettó jutó fõreEgy =

4.2. Létszámösszetétel alakulása

A létszám összetételét vizsgálhatjuk FEOR (Foglalkozások Egységes Osztályozási

Rendszere) szerinti csoportosítások alapján, s így beszélhetünk a foglalkoztatás jellege ill. a

munkaidő hossza szerinti besorolásról. Ez megmutatja a teljes- és a részmunkaidőben

foglalkoztatottak számát Az iskolai végzettség és munkaerő típusa szerint is ugyanez a

szempont vizsgálható. Ez utóbbit a vállalat profilja befolyásolja (vagyis a tevékenység

jellege), míg az előbbi a képzés szerinti összetételre világít rá.

További támpontot nyújt, ha a foglalkoztatottakat életkoruk ill. a nemek szerinti megoszlásban

is szemügyre vesszük. Kedvező folyamatként szokás megítélni, ha a vállalt jelenlegi (bázis)

összetételéhez viszonyítva növekszik a magas iskolai végzettségűek aránya; a fizikai

munkásokon belül a szakmunkások száma; csökken a vezetők aránya és az átlagéletkor.

Emellett előnyt jelenthet, ha a versenytársakhoz képest magasabb arányban alkalmaz pl.

részmunkaidős foglalkoztatottakat.

A létszám összetételére vonatkozó mutatók: fizikai létszám aránya; szellemi létszám aránya;

vezetők aránya; szakmunkások aránya; felsőfokú végzettségűek aránya; részmunkaidős

foglalkoztatottak aránya.

A mutatók (3. számú melléklet) önmagukért beszélnek, így nem szorulnak különösebb

magyarázatra, de annyi kiemelhető, hogy egyfajta megoszlást fejeznek ki, vagyis azt, hogy pl.

mennyi a fizikai foglalkoztatottak aránya (hányan vannak a fizikai munkások) az összes

alkalmazotthoz képest.

4.3. Személyi jellegű költségek hatékonysága

A létszám-hatékonysági mutatók ill. ennek összetételének elemzésén túl fontos lehet az egy

főre jutó (egy alkalmazottra jutó) költségek meghatározása is (hiszen így könnyen

összevethető egy adott munkás által megtermelt érték és a rááldozott költségek összege). A

18

költségeken belül a személyi jellegű költségek kapcsolódnak leginkább az emberi

erőforráshoz.

A bérgazdálkodás főbb mutatószámai: személyügyi költséghányad, munkaerőköltségek

forgási sebessége, személyi jellegű ráfordításokra jutó nettó termelési érték, valamint az egy

főre jutó személyi költség. A mutatók részletes jellemzését a 3. számú melléklet tartalmazza.

4.4. Fluktuációval kapcsolatos számítások

A következő mutatócsoport a fluktuációt elemzi, de először talán célszerű a fogalom

tisztázásával kezdeni: „A munkaerőmozgás egyik fajtája a fluktuáció, ami a munkavállaló

munkahely-változtatását jelenti.”.4 A vizsgálódás alapját a szervezet teljes létszámállománya

képezi, és ehhez képest értelmezzük a csökkenést ill. növekedést. A fluktuációt befolyásoló

tényezők két fő típusát ismerjük: a szervezet működésétől független és függő, belső tényezők.

Míg az előbbi tényező a gazdaság állapotával, a megváltozott munkafeltételekkel

(informatikai és nyelvi követelmények), addig az utóbbi a munkahelyi légkörrel, a vezetési

stílussal állhat kapcsolatban. A többi erőforrásszint változáshoz hasonlóan az emberi erőforrás

taglétszám változásainak is vannak következményei. „A fluktuáció magas szintje növeli a

létszám biztosításával kapcsolatos költségeket, alacsony szintje pedig akadályozza az új,

esetleg képzettebb, fiatalabb munkaerő bekapcsolását a vállalat tevékenységébe.”.5 A

fluktuáció költségei közé tartozik: a végkielégítés, a munkavégzés alóli felmentés költsége és

járulékai; a kilépés költségei; a munkaerő kiválasztás, felvétel és betanítás költségei; a belépő

és a kilépő alkalmazottak teljesítményének különbségéből adódó költségek.

A fluktuáció mérőszámai: munkaerő-forgalom, kilépési forgalom, belépési forgalom,

munkaerő-váltás, munkaerőváltás intenzitása. Az egyes mutatók jellemzői a 3. számú

mellékletben olvashatók.

4.5. A cafetéria rendszer bevezetésének előkészítése

Manapság elengedhetetlen, hogy a munkavállalók a pénzbeli juttatások mellett választható

béren kívüli juttatásokban is részesüljenek, s ennek a vállalaton belüli megjelenési formája a

„cafetéria” rendszer.

4.5.1. A szociális-jóléti ellátások

A szociális-jóléti ellátások a munkavállalói szükségletek kielégítésére szolgálnak, s ezeket a

munkáltató finanszírozza. Előfordulnak olyan esetek, amikor ez csak részben jelent pénzbeli

4Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 74. 5 Uo., 75.

19

támogatást, mint például a munkavállaló által bérelt lakás albérleti díjának részben történő

megtérítése.

A különböző juttatások fajtáit, előnyeit és hátrányait tartalmazza az alábbi táblázat:

1. Táblázat. Az ellátások formái és főbb típusai.6

Szociális-jóléti ellátások formái

Pénzbeli ellátások Természetbeni juttatások – lakhatási költségtérítés – lakásépítési támogatás – kedvezményes kamatozású lakásépítési

kölcsön – üdülési hozzájárulás – ruházati költségtérítés (ruhapénz) – különböző segélyek (beiskolázási segély,

temetési segély)

– helyi, távolsági járatokra szóló bérlet – hivatali gépjármű magáncélú használata – természetben nyújtott étkeztetés – kifizető által juttatott színházjegy, színházbérlet – terményjuttatás (a szövetkezeti tagok részére)

Előnye:

– a jövedelemfelhasználás egyéni preferencia alapján szabadon történik

– differenciált szükségletek kielégítésre alkalmas

Előnye:

– az adományozó szándéka szerint használhatók fel

Hátránya:

– felhasználása nem biztosan felel meg a juttatást biztosító szándékának

Hátránya:

– differenciálatlan szükségletek kielégítésére szolgálnak

– rugalmatlanok az egyéni szükséglet és igények iránt

Adózási szempontból ezek a juttatások lehetnek adómentesek, vagy adókötelesek, míg a

részesültségi fokozat szempontjából minden alkalmazottra kiterjedő (univerzális), vagy csak

bizonyos feltételeknek megfelelő alkalmazottakra (szelektív) vonatkozó.

Az ellátási rendszer korszerű formája a Választható Béren Kívüli juttatások (VBK) rendszere,

az ún. cafeteria rendszer, melynek részletesebb bemutatására a következő egységben kerül

sor.

A továbbiakban a toborzási folyamattal kapcsolatos mérőszámok vizsgálata olvasható,

melynek egyik eszköze az értékelemezés módszere. Ennek analízise során elengedhetetlen

tudni, hogy mi az, ami a vállalat számára éréket képvisel.

4.6. Toborzás, outsourcing előkészítése értékelemzéssel

Személyügyi ABC

Egy másféle, bár jellegében nagyon hasonló megközelítést tesz lehetővég a személyügyi

ABC (Activity Based Costing/Tevékenység alapú költségszámítás).7, mely a következő

területekhez kapcsolódó mutatókat használja:

6 Uo., 84-85.

20

– szervezeti hatékonyság (Organizational Effectiveness) mérése

– szellemi tőke (Intellectual Capital) mérése

– innováció (Innovation) mérőszámai

– HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága

– mutatók az EEG funkciókat illetően

– toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas jelzőszámok

– termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) használt

számítási módok

– alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérése

– hiányzások számának mérése

– munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok

Az egyes területek jelzőszámainak tartalma a 3. számú mellékletben látható.

4.7. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

Az emberi erőforrásba (EE) történő befektetések alapos előkészítést igényelnek, s ebben

nyújtanak segítséget az EE-hez kötődő befektetés-gazdaságossági számítások.

„Az emberi erőforrásba történő befektetés nem más, mint adott ismeret, tudás beszerzése,

vagy saját vállalaton belüli felhalmozása”.8 A mérésekhez a humán controlling legfontosabb

adatai: a képzés mennyisége, ideje és költségei, a követelmény- és teljesítményadatok. A

számítások középpontjában a képzésre fordított kiadások, a többlettudásból adódó bevétel és

azok kamatozása áll.

Az EE-be történő befektetéseket nem csupán gazdaságossági kritériumok alapján valósítanak

meg, hanem törvényes előírások, munkafeltételt javító követelmények miatt is. A számítások

legfőbb célja, hogy értékelni tudják az EE-be történő befektetések hatékonyságát. Ha a

befektetés hozzájárul a vállalat gazdasági és nem gazdasági céljainak eléréséhez, akkor

beszélhetünk hatékonyságról.

E területen főként a dinamikus módszerek a meghatározók, melyek az idő múlásával, a pénz

időértékével is számolnak. Általában a nettó jelenérték-számítás (NPV) módszerét

alkalmazzák. Az alapgondolat tehát, hogy az EE-be történő befektetéssel kapcsolatos összes

kiadást és bevételt a képzés hasznosításának kezdeti, a befektetés végső időpontjára kell

vetíteni.

7 www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc 8 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 118.

21

A dinamikus és statikus módszerek mellett léteznek a képzés-fejlesztés jelentőségét bizonyító

számítások, melyekre néhány mutató a 3. számú mellékletben látható.

4.8. HR Scorecard

Végül lássunk egy olyan mérési módszert, mely egy már létező technika, a Balanced

Scorecard (BSc) humánspecifikus változata.

A BSc, vagyis a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámok rendszere egy stratégiai irányítási

eszköz, melynek segítségével lehetővé válik a stratégia tisztázása, a stratégia és az operatív

működés közötti összhang megteremtése, annak kommunikálása. Alkalmas a szervezetre ható

tényezők, a közöttük lévő ok-okozati összefüggések felismerésére, az ebből származó

következtetések levonására. A BSc jellemzője a célok megvalósításnak támogatása, melyet

úgy ér el, hogy a társaság a célokhoz mutatószámokat rendel, akciókat szervez, amik a

szervezet tagjai számára cselekvésül szolgálnak. A célok és a hozzájuk rendelt mutatók négy

szempont szerint csoportosítottak: pénzügyi nézőpont (tulajdonosi elvárások); vevői

nézőpont; belső folyamatok/működés; tanulás, fejlődés.9

A személyügyi controlling által, a humán funkciók mérésére kialakított eszköz a HR

Scorecard. „Ez egy olyan vezetést támogató eszköz, mely a tervezéstől a munkavállalók

ösztönzéséig átfogja a mérőszámok rendszerét”.10

„A HR Sc a szervezet jövőképét, humánstratégiáját fogalmazza meg, olyan átfogó

mutatószámrendszer formájában, ami kijelöli a stratégiai célok teljesítéséhez vezető utat,

megteremti a stratégiai alapú teljesítményértékelés feltételeit.”11

A HR Sc a Bsc analógiájára alapozva a pénzügyi mérőszámok, az ügyfélkör, a belső

működés, a tanulás –fejlődés mérőszámai közötti összefüggésrendszer biztosítására épül. A

BSc négy nézőpontja a HR funkcióra:

− HR pénzügyi nézőpontja a HR költségvetésre

− HR „ügyfélkör” megítélése a munkavállalókra vonatkozó elégedettség mérésére

− HR belső működése (pl. a munkaerő-utánpótlás biztosítása)

− HR tanulás-fejlődés (pl., képzettségi színvonal megítélése)

9 Dr. Lindner Sándor (2004): Humán nézőpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48. évf. 1. 20-23. 10 Dr. Lindner Sándor – Dihen Lajosné (2005): HR Scorecard a tervezéstől az ösztönzésig. Munkaügyi szemle.

49. évf. 9. 11. 11 Uo., 12.

22

5. Béren kívüli juttatások rendszere – A cafeteria rendszer

Napjainkban a vállalatok körében egyre népszerűbb megoldás, hogy a munkabéren kívül is

díjazzák dolgozóikat, de mit is takar pontosan a béren kívüli juttatások rendszere?

„A cafetéria rendszer lényege, hogy a dolgozók bizonyos időközönként a munkáltató által

felkínált szolgáltatási listából, adott költségkereten belül az egyéni szükségletek szerint

kiválasztják az általuk igényelt juttatásokat.”12 Az ajánlati listában főként szociális-jóléti

juttatások szerepelnek, de a közvetlen készpénzkifizetés is biztosítható. Ez utóbbi esetben a

munkavállalónak szembesülnie kell azzal, hogy a kézhez kapott nettó összeg jóval

alacsonyabb, mint a kedvezményes adózású juttatások értéke.

A növekvő adóterhek miatt számos vállalat választja a béremelés helyett a cafeteria különféle

elemeit, melynek legfőbb előnye, hogy adózásuk miatt olcsóbbak, mint a munkabér. A

cafeteria rendszer azért működőképes rendszer, mert mind a munkaadó, mind a munkavállaló

jól jár vele. A munkavállalók oldaláról a rendszer népszerűsége egyrészt igazságosságával

magyarázható (a legtöbb rendszerben minden munkavállalóra egységes keretösszeg jut),

másrészt pedig azzal, hogy így megkapják a juttatás teljes összegét, míg a munkabérért

adózniuk kellene. A juttatások adókedvezménye a munkáltató számára is jelentős

megtakarítást tesz lehetővé, ezen kívül költséghatékony eszköze a motiválásnak, a

versenyképesség megtartásának vagy a különböző bérrendszerek összehangolásának. További

előnye a rendszernek, hogy elemei forintosíthatóak, tehát a munkavállalók pontosan látják

mennyit költ rájuk a vállalatuk.

A cafeteria bevezetését választó cégek száma folyamatosan emelkedik a .növekvő vállalati

adóterhek miatt. A Mercer Kft. 2007 márciusában 86 különböző nagyságú és profilú cégen

végzett felmérése szerint az igénybevevő cégek tekintetében átrendeződés tapasztalható. A

rendszer bevezetését Magyarországon elindító multik mellett 150-200 főt foglalkoztató KKV-

k és egyre több kisebb, 100 fő alatti létszámú cég is ezt a megoldást választja.

A hazai és nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a cafeteria rendszer alkalmas az

egyénileg változó igények kielégítésére; az egyéni szükségletek teljesítését magas

színvonalon szolgálja; fokozza a szociális biztonságot.

5.1. A cafeteria rendszer bevezetése és működtetése

A cafetéria rendszer bevezetése stratégiai döntés, s ennek során meg kell határozni a rendszer

jellemzőit. A keretösszeg megállapítása gondos mérlegelést igényel, s éppen ezért úgy kell a 12 Ambrus Tibor - Lengyel László (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó Kft., 86.

23

rendszert megvalósítani, hogy ne eredményezzen költségnövekedést, bevezetését naptári

fordulóponthoz kössék, a munkavállalói érdekképviseletek egyetértsenek vele. A rendszer

bevezetése számos pozitívuma mellett némi hátránnyal is jár, ahogy azt az alábbi táblázat is

mutatja.

2. Táblázat. A cafetéria rendszer előnyei és hátrányai a vállalat szempontjából13

A cafetéria rendszer bevezetésének Előnyei Hátrányai

– költséghatékony juttatási forma, a munkavállaló – a munkáltató azonos költségvonzata mellett – magasabb nettó értékhez juthat

– javítja a munkavállaló költségszemléletét

– szabad választást tesz lehetővé

– adminisztrációigénye magas – a szervezet eddigi kultúrájától eltérő

megoldás – a dolgozó önállóságára épít, de nem

mindenki tud ezzel racionálisan élni, ezért többletjuttatási igénnyel jelentkezik

A juttatási rendszerek sikeres működésének feltétele az előzetes tervezési munkálatok, az

átgondolt bevezetési és működtetési rendszer kidolgozása. Az alábbi ábra a cafeteria rendszer

bevezetésének tényleges folyamatát mutatja be:

1. Ábra. A cafeteria rendszer bevezetésének folyamata

A cafeteria rendszerek működtetéséhez, az ügyviteli rendhez célszerű informatikai támogatást

igénybe venni. Ma már több személyügyi szoftverekkel foglalkozó cég fejlesztett ki külön

cafeteria modult, melyek jelentősen megkönnyítik a humánpolitikai osztályok

alkalmazottainak munkáját. A modulok közül olyant érdemes bevezetni, amely képes 13 Uo., 87.

Vezetői igényfelmérés

• Bevezetés céljának meghatározása

• Cafeteria keret kialakítása

Stratégia – előkészítés • Dolgozói felmérés • Juttatás menedzsment

Vállalati háttér kialakítása • Cafeteria szabályzat • Törvényi háttér • Nyilatkozatok

Munkavállalók tájékoztatása • Előadások • Munkavállalói kézikönyv

Adminisztációs folyamat • Folyamat megtervezése • Nyilatkozatás

Cafeteria rendszer indítása • Ügyfélszolgálat • Tanácsadás

Utókövetés • Éves frissítés • hatásvizsgálat

24

kommunikálni az alkalmazott bérrendszerrel, ismeri az egyes juttatásokhoz kapcsolódó adó-

és járulékfizetési előírásokat és követi annak változásait, segít az igények felismerésében, a

választások statisztikai értékelésében és megkönnyíti a folyamatos adminisztrációt.

A cafeteria elemei

A cafetéria rendszer bevezetése nem jelenti azt, hogy a vállalat minden korábbi garantált

juttatását megszünteti. Tipikusan a program keretein kívül juttatják a társaságok hazánkban a

cégautót, a mobiltelefon használatot, az életbiztosításokat és a munkáltatói kölcsönt.

Magyarországon általában legalább tíz elemből álló juttatási listát kínálnak a dolgozóiknak a

cégek. A választható béren kívüli juttatások leggyakoribb elemei: a magáncélú tanfolyamok,

az üdülési csekk, a helyi bérlet, a menetjegy térítése és az önkéntes nyugdíjpénztári

hozzájárulás. Ezenkívül az idei évtől egyre népszerűbbé válik a munkáltatók otthoni Internet

használatának támogatása, valamint az iskolakezdési utalványok és az önsegélyező pénztári

juttatások is.

A keretösszeg

Ma Magyarországom a cégek háromnegyede fix összegű keretösszeget ad, tehát minden

munkavállaló beosztásától és jövedelmétől függetlenül, ugyanakkora összegű juttatásra

jogosult. Léteznek azonban olyan vállalatok is, ahol a cafetéria keretösszeg

munkavállalónként eltérő összegű és növelése az egyéni teljesítménytől függ, továbbá van

lehetőség a fizetésemelés cafetéria formájában történő teljesítésére is.

A juttatások adózásának változásai

A cafeteria rendszer egyes elemei törvényileg eltérő adózási kötelezettség alá esnek. A

munkavállaló akkor jár jól, ha minél kisebb adójú elemeket választ, mert akkor bruttó

keretének nagy részét kézhez kapja. Az adófizetési kötelezettség a munkáltatóra is

vonatkozik, ezért neki szintén ez az érdeke. A juttatások adóterhének szigorítása miatt a

vállalatok egyre kevésbé tudják kihasználni az egyes juttatások adómentes határait. 2007

januárjától a béren kívüli juttatások adója 10 százalékponttal, 54%-ra emelkedett. A cégek

háromnegyede igaz már eddig is kizárólag adómentes természetbeli juttatásokat nyújtott

dolgozói részére, illetve nem engedte az adómentes határon felüli választást, így az adóemelés

kevésbé érinti érzékenyen őket. Nem így az a szabályozás, mely az egyes juttatások

adómentes határait csökkentette nem csekély mértékkel. Az önkéntes egészségpénztári

befizetések a minimálbér 20%-ig, a nyugdíjpénztári befizetések annak 50%-ig kapnak

kedvezményt a korábbi 130% helyett.

25

A jelenleg érvényes jogszabályok alapján a következő juttatások értéke a teljes választási

időszakra vonatkozóan együttesen nem haladhatja meg az évi 400 ezer forintot: Internet

előfizetés hozzájárulás, egészségpénztári hozzájárulás, üdülési csekk, beiskolázási utalvány,

BKV helyi utazási bérlet. Az egészségpénztári, valamint önkéntes nyugdíjpénztári

hozzájárulásra igényelt összegek együtt nem haladhatják meg a havi 45.850 forintot (a

minimálbér 70%-át).

Az alábbi táblázat a legnépszerűbb juttatásokat tartalmazza, a legújabb szabályozás szerinti

összegekkel:

3. Táblázat. A legnépszerűbb béren kívüli juttatások

Az adószigorítások ellenére még mindig sokkal jobban megéri a vállalatoknak a béren kívüli

juttatások béremelést helyettesítő alkalmazása.

A cafeteria rendszer gyakorlati megvalósulását, működését mutatja be a 4. számú melléklet

konkrét vállalati esetpéldákon keresztül.

A béren kívüli juttatások részletes ismertetése után a továbbiakban arról kaphatunk

információt, hogy milyen informatikai támogatás szükséges a vállalaton belüli hatékony

humán controlling működéséhez.

Hideg étkezési hozzájárulás 5000 Ft /hó nem Utalvány -

Meleg étkezési hozzájárulás 10.000 Ft /hó nem

Utalvány, helyi

konyha -

20.000 Ft /év

/gyermek /szülő

Üdülési csekk 65.500 Ft /év igen Csekk

Közeli

hozzátartozóknak is.

Helyi közlekedési bérlet

Bérlet teljes

összege igen

Készpénz számla

ellenében -

Önkéntes nyugdíjpénztár 32.750 Ft /hó nem

Munkáltatói

hozzájárulás -

Egészségpénztár 13.100 Ft /hó igen

Munkáltatói

hozzájárulás

Szolgáltatások körét

tekintve változás

2007.06.01-től!

Ajándék utalvány 3*6550 Ft /év nem

Utalvány,

természetben

Közös háztartásban

élő közeli

hozzátartozóknak is.

Otthoni Internet használat Korlátlan igen

Utalvány, készpénz

számla ellenében -

Kultúra utalvány Korlátlan igen Utalvány -

Megjegyzés

Iskolakezdési támogatás igen

Utalvány, készpénz

számla ellenében -

Juttatás neve Adómentesség határa (2007)

400.000 Ft-os limit alá tartozik

Juttatásának formái

26

6. A humán controlling hatékonyságát növelő eszközök

Manapság terjedőben vannak a különböző integrált vállalatirányítási információs rendszerek

(ERP – Enterprise Resource Planning) alkalmazása. A legtöbb nagyvállalat, középvállalkozás

tekintetében elsősorban az alaptevékenységeket (beszerzés, gyártás, értékesítés) támogatják

informatikai rendszerek.

Az informatikai háttér esetén a legnagyobb hangsúly az integráción van. Ezek az integrált

vállalatirányítási rendszerek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat képes legyen különféle

erőforrásai felhasználásának nyomon követésére, valamint a velük kapcsolatos tevékenységek

rövid, közép és hosszú távú tervezésére. Az egyes erőforrásokkal való tevékenységek elég

komplexek, ezért az ERP rendszereket modulárisan építik fel. Az egyes modulok önállóan is

használhatóak, de integrált rendszerbe kapcsolva összehangoltan működnek.

A II. generációs ERP rendszerek szélesebb integráltságot teremtenek, ugyanis hatókörüket a

környezetre is kiterjesztik, a környezet kapcsolódó folyamatait integrálják. Ilyen lehet a vevők

és beszállítók menedzsmentje, vagy a személyügyi tevékenységek esetében az internetes

toborzás. Az utóbbi vonatkozásban az integráltság kétféleképpen értékelhető. Egyrészről,

hogy a személyügyi tevékenység mely feladatait hangolja össze a rendszer, másrészről a

vállalat meglévő informatikai rendszerével milyen integrációt hoz létre.

A személyügyi tevékenységek kapcsán felmerülhet, hogy melyek azok, amelyek hatékony

megvalósítására használható egy integrált személyügyi információs rendszer? A vállalatok

többségében (kivétel az egyéni és mikrovállalkozások) a bérszámfejtés, a személyi

jövedelemadó és a járulékok bevallása, befizetése informatikai támogatással megy végbe. A

munkaügyi statisztikával összefüggő adatszolgáltatások is ugyancsak az informatika

segítségével történnek. Emellett a vállalkozás méretétől függően a hatósági

adatszolgáltatásokat (adóbevallásokat) is elektronikus formában kell elkészíteni.

Az adatfeldolgozások általában egy konkrét célból történnek. Ez lehet egy jogszabályi előírás

követése, vagy egy vállalatirányítási döntés támogatása. Az informatikai megoldások célja az

adatfeldolgozás hatékonyságának növelése, de hozzájárul például az élőmunka-költségének

csökkentéséhez, a vállalaton belüli különböző adatfeldolgozási és –elemzési feladatok

megfelelő sorrendben történő elvégzéséhez.

A továbbiakban az ERP rendszer részletesebb bemutatása következik, s azon belül is kitérve a

humán-erőforrás gazdálkodási modulra.

27

6.1. A vállalati erőforrás-tervezés rendszerek (ERP)

6.1.1. Az ERP rendszerek fogalma, előnyei

A korábbi MRP II. továbbfejlesztéseként és kiterjesztéseként alakultak ki a mai ERP

(Enterprise Resource Planning), vagyis vállalati erőforrás-tervezés rendszerek. Az elmúlt évek

innovációi miatt ezek a rendszerek már inkább integrált vállalatirányítási alkalmazásoknak

(IEA = Integrated Enterprise Application) tekinthetőek, mégis a közbeszédben továbbra is az

ERP elnevezés használatos. Az ERP-rendszerek ma a vállalatok informatikai támogatásának

alapját képezik.

Mit is takar valójában az ERP fogalma?

Definíciószerűen így fogalmazható meg: „A vállalat környezetére, belső működésére és a

vállalat – környezet tranzakcióira vonatkozó információk koordinált és folyamatos

beszerzését, feldolgozását, tárolását és szolgáltatását végző személyek, tevékenységek,

valamint a funkciók ellátását lehetővé tevő hardver- és szoftvereszközök összessége.” 14

Az ERP-knél tehát továbbra is megmaradt a funkcionális szemlélet: az ilyen szoftverek

modulokból épülnek fel, melyek megfeleltethetőek a vállalat egyes funkcionális területeinek,

pl. logisztikai, termelésirányítási, értékesítési, számviteli, eszközgazdálkodási, és a

humánerőforrás-gazdálkodás. Az ERP-technológia ötvözte a korábbi TPS/EDP-, illetve a

MIS-rendszereket: alkalmas egyrészt a vállalatnál felmerülő tranzakciók kezelése, másrészt

(a korai időszaktól kezdve) a tárolt összvállalati adattömegből a vezetők számára információ

nyújtására.

A vállalatirányítási rendszerek elsődleges szerepe lerövidíteni az információáramlást a cég

különböző egységei között és a lehető leggyorsabb, pontos adatszolgáltatás biztosítása az

üzleti döntések meghozatalához. Ennek elengedhetetlen feltétele az információk rögzítése

azok keletkezési helyén, valamint a többszörös adattárolás elkerülése.

ERP rendszerek bevezetése

A rendszer előnyeinek gyakorlatban történő megvalósulásához a bevezetés folyamata

nagyban hozzájárul. Egy ERP rendszer bevezetése nem csupán az informatikai háttér, a

hardver és szoftver elemek telepítéséből áll. A sikeres alkalmazáshoz a bevezetési

folyamatnak átgondoltnak, és alaposan tervezettnek kell lennie, elő- és utómunkálatokat

egyaránt magában kell foglalnia. A tervezett ERP rendszer bevezetésének részfolyamatai

14http://hu.wikipedia.org/wiki/V%C3%A1llalatir%C3%A1ny%C3%ADt%C3%A1si_inform%C3%A1ci%C3%

B3s_rendszerek

28

időrendi sorrendben: vállalati folyamatok felmérése, vállalati folyamatok modellezése,

vállalati folyamatok újraszabályozása (BPR), rendszer testreszabás, mintatermi tesztelés, éles-

használat előkészítése, felhasználók oktatása, éles-használat kezdete, a rendszer működésének

monitorizálása, a szükséges módosítások megvalósítása.

A piaci tapasztalatok alapján az átállás gördülékeny megvalósulása a bevezetés módszertana

mellett nagy részben függ a bevezetést végző csapat szaktudásától, és a megrendelő oldali

elkötelezettség mélységétől is. Fontos kérdés, hogy mennyire képes a bevezető partner a

módszertan által diktált erőforrásokat a betanulás érdekében felhasználni. Nagy szerepet kap

ebben a bevezetési projektek vezetője, akinek következetessége, szakmai felkészültsége

nagyban befolyásolja a projekt sikerességét.15

6.1.2. RP rendszerek humánerőforrás-gazdálkodás moduljai

Az ERP rendszerek a humánerőforrás-gazdálkodásban is kiemelt jelentőségűek. Az integrált

személyügyi informatikai támogatás kiaknázása lehetővé teszi a humán erőforrás

gazdálkodáshoz kapcsolódó adatok elemzését, értelmezését, a folyamatos

információszolgáltatást az erőforráshoz kapcsolódó döntések előkészítésében. Ezek a

szoftverek valamennyi fontos személyügyi funkció végrehajtását segítik, tartalmazzák a

munkakörök, a munkavállalók, a továbbképzés és a toborzás szakszerű kezeléséhez és

végrehajtásához szükséges adatfeldolgozási, tanácsadási elemeket.

A személyügyi szoftverek általában moduláris felépítésűek, s a személyügy különböző

szakterületeit ölelik fel. A legtöbb rendszer öt modult tartalmaz: személyügyi nyilvántartó

modul, munkaügyi nyilvántartó és elemző modul, bérszámfejtési modul, TB-elszámolási

modul, humán erőforrás-gazdálkodási modul.

A vezetői feladatoktól a napi adminisztrációig minden HR folyamatot aktívan támogató

informatikai megoldások nagy segítséget jelentenek a különböző HR területek

adminisztrációs hátterének megteremtésében, és jelentősen egyszerűsítik az egyes

munkafolyamatok nyilvántartását, menedzselését.

6.2. Személyügyi szoftverek Magyarországon

A személyügyi szoftverek magyarországi piacáról elmondható, hogy a külföldi, viszonylag

elterjedt alkalmazással szemben hazánkban még jóval kisebb mértékű az ilyen rendszerek

alkalmazása. Ennek fő oka, hogy egy HR modul bevezetése igen tőkeigényes, s a hazai

vállalatok pénztárcája számára a nemzetközi vállalatirányítási rendszerek HR moduljai

15 http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41

29

sokszor túlságosan megterhelő megoldást jelentenek. A magyar piacon jelen vannak a hazai

fejlesztők költséghatékony megoldásai is, melyek funkcionalitásukat tekintve versenyképesek.

A hazai piacon megtalálható személyügyi informatikai rendszerek: a mySAP ERP HCM,

ORACLE E-Business Suite HRMS, Microsoft Dynamics NAV, VT-Soft OPUS HUMÁN és

NEXON Humánügyviteli szoftverek. A szoftverek vagy egy integrált vállalatirányítási

rendszer moduljaként működnek, vagy alkalmasak arra, hogy egy másik ERP rendszerhez

illesztve funkcionáljanak.16 A továbbiakban a felsorolt rendszerek közül a VT-Soft OPUS

HUMÁN és a NEXON Humánügyviteli szoftverek kerülnek részletesebben bemutatásra.

6.2.1. VT-Soft OPUS HUMÁN

A vállalatmérettől függetlenül, kifejezetten a hazai jogszabályok szerint kifejlesztett, integrált

személyügyi információs rendszer. Kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási

számfejtések megbízható kezelésére fejlesztették, s emiatt terjedt el a kis és

középvállalkozások körében. A fejlesztések során bővült a felhasználói kör, s ma már a

személyügyi funkciók teljes körű támogatását integrált módon biztosítja. A hazánkban

működő más ERP rendszerekbe is integrálható, s képes együttműködni beléptető és munkaidő

nyilvántartó rendszerekkel.

A rendszer 4 modulból áll. A HR modul támogatja: dolgozói törzsadatok kezelését; a

szervezeti struktúra leképzését; a munkaerő toborzás végrehajtását; teljesítményértékelést,

utódlást, karriertervezést; képzések, oktatások szervezését, a kapcsolódó költségek,

erőforrások kezelését; különféle dokumentumok kezelését, határidők figyelését.

A Bér-munkaügy-adó modul segítségével elvégezhető a bérszámfejtés, a személyi

jövedelemadó elszámolása, munkaügyi statisztika elkészítése, költségek könyvelési feladása.

A modul támogatja a speciális feladatok ellátását pl. költségtérítések kezelése, elektronikus

adó- és járulékbevallás.

A Kafetéria modul a béren kívüli juttatások munkavállalói igényeknek megfelelő rugalmas

választását teszi lehetővé többnyelvű internetes portál alkalmazásával.

A TB modul szakértői szoftverként funkcionál: a TB juttatások jogosultságának

meghatározásához szükséges alapadatok felhasználásával elbírálja a jogosultág tényét, s

16 A felsorolt személyügyi informatikai rendszerek bemutatása Bacsur Kálmán – Dr. Boda György (2006):

Integrált HR/személyügyi információs rendszerek Magyarországon. In: Személyügyi kontrolling. 185-189.

Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-2004-06-0063/1.0 projekt alapján készült

30

megállapítja az ellátás összegét, kezdeményezi a kifizetést. A rendszer a munkaviszonyhoz

kapcsolódó TB ellátásokat kezeli, számfejti, s elkészíti az adatszolgáltatásokat, beszámolókat.

6.2.2. NEXON Humánügyviteli szoftverek

Kifejezetten a hazai jogszabályi környezetre kifejlesztett, integrált személyügyi információs

rendszer, mely vállalatmérettől függetlenül alkalmazható. A kis és középvállalkozások

körében terjedt el kezdetben a hazai komplex bér- és társadalombiztosítási számfejtések

megbízható kezelés feladatának ellátása miatt. Tulajdonságaiban, jellemzőiben megegyezik a

VT-Soft OPUS HUMÁN rendszerrel.

A moduláris felépítésű rendszer három fő modult tartalmaz. A nexONHR modul a

személyügyi tevékenységek hatékony támogatását végzi. Támogatja az emberi erőforrásokkal

való tudatos gazdálkodást és egyénekkel kapcsolatos döntések meghozatalát. Legfőképpen

támogatott tevékenységek: személyügyi törzsadatok nyilvántartása, kiértékelése; toborzás,

kiválasztás; munkakör-értékelés; kompetencia menedzsment; képzések, oktatások szervezése,

adminisztrálása, költségek kontrollingja; karrier és utódlástervezés; szervezeti struktúra

kezelése.

A nexONBér modul 2004-től megújult, s a korábbi BERENC program továbbfejlesztett

változata. Gazdasági társaságok és intézmények számára biztosítja a hatékony bérszámfejtést

és személyi jövedelemadó elszámolást, az igazolások és bevallások elkészítését. A rendszer

elvégzi az OEP terhére elszámolható ellátások elbírálását, meghatározza az ellátások

időtartamát és összegét, végzi ezek számfejtését. Támogatja a személyzet és munkaügyi

tevékenységek gyors és hatékony megvalósítását.

A nexONBér modul almodulja (nexcafé) támogatja a rugalmas, béren kívüli juttatási (VBKJ)

rendszerek használatát. A munkavállalók egy webes felületen keresztül választhatják ki a

számukra megfelelő juttatási elemeket. A rendszer nyilvántartja az egyéni választást, kezeli a

juttatások adó és járulékvonzatát.

A nexONTIME modul eredeti funkciója a munkahelyre való napi be és kilépés regisztrációja,

a munkaidő-nyilvántartása. Ez mellett lehetőséget biztosít a munkaidővel összefüggő adatok

feldolgozására, elemzésére, mely biztosítja a munkaidőhöz kapcsolódó bérek elszámolását, s

támogatja a munkaidő-beosztás tervezését. A munkavállalók webes felületen figyelemmel

kísérhetik munkaidő beosztásukat, jelen- és távolléteiket, jelezhetik pl. szabadságigényüket.

A további fejezetekben a HC tevékenységének megjelenését vizsgáljuk először a

közszférában, majd hazai vállalatok gyakorlatában.

31

7. Emberi erőforrás-menedzsment (EEM) a közszférában

A bevezetőben már említésre került, hogy az emberi erőforrás szerepe az utóbbi években

felértékelődött, s ennek ékes bizonyítékául szolgál a közszférában egyre nagyobb szerepet

játszó EMM tevékenységek hangsúlyának növekedése. A következőkben a humán erőforrás

közszektorbeli szerepéről kaphatunk áttekintést a közszektor sajátosságainak, a befolyásoló

világtendenciák bemutatása után. Az EEM egyes funkcióinak részletes kifejtését követően a

szektor napjainkban megfigyelhető kihívásai jelennek meg.

Az emberi erőforrás-menedzsment a versenyszférában ma már kulcsfontosságú szerepet

játszik, hiszen több vezető is rájött a munkatársak által képviselt valós értékre, mely a legtöbb

esetben nehezen számszerűsíthető, de a vállalat mindennapi működéséhez, hosszú távú

fennmaradásához elengedhetetlen. Az EEM tekintetében eltérő közeget jelent a közszféra,

mégis sokat hasznosíthat a versenyszférában kialakult szemléletmódból, technikából. A

fejezet azokat az elemeket próbálja összegyűjteni, melyek a versenyszféra oldaláról

átvehetőek, hasznosíthatóak.

7.1. A közszféra sajátosságai

A versenyszektorban a különféle társasági formában működő vállalatok személyzetüket a

legértékesebb vagyontárgyuknak tekintik. A közszférában17 vajon ez mennyiben igaz? Két

mérlegelési szempontot kell figyelembe venni. Egyrészről a ráfordításokon, költségeken

alapuló elemzést, ugyanis a személyi költségek nagysága, a költségvetésen belüli aránya

meghatározó. Másrészről a szervezeti teljesítményben, a hatékonyságban való megjelenése is

elemezendő. Míg a versenyszférában a kiemelt fontosságú emberi tényező mellett vannak más

jelentős faktorok, pl. a tőke, az innováció, a piac, addig a közszektorban a legtöbb feladat

ellátása „emberfüggő”. A köztisztviselőnek össztársadalmi szempontból azért is kiemelkedő a

jelentősége, mivel az állam nevében jár el, hoz döntéseket, érvényesíti a jogszabályokat,

felkészültsége éppen ezért még nagyobb szerepet játszik e területen.

A közszektor szervezeteit jellemző tényezők: merev, hierarchikus szervezeti struktúra;

hagyományos funkcióhoz kötött munkakultúra; sokféle meghatározó érdekcsoport; hirtelen és

drámaian bekövetkező politikai változások. A szektorban végzett tevékenységek általában

szerteágazóak, s az alkalmazott munkaerő igen sokszínű. A privát szférával való

összehasonlítását tartalmazza az alábbi táblázat, mely alátámasztja a felsorolt jegyeket.

17 A közszféra alatt az államigazgatás, a kormányzati szféra, a helyi közigazgatás és a szféra egyéb intézményei

értendők.

32

4. Táblázat. A magán és közszféra szervezeteinek hagyományos jellemzői18

Jellemzők Magánszféra Közszféra

Főbb mozgatók Piaci egyéni választások, kínálat és árak, fogyasztói szemlélet, verseny

Kollektív választás, szükségleti szempontok, állampolgári jogon járó juttatások, jogszabályok

Végcél Fennmaradás a versenyben A társadalmi érdek érvényesítése

Szervezeti jellemzők Rugalmas, decentralizált az elérendő célokra koncentráló szervezet

Hierarchizált, bürokratikus, központosított szervezet

Az alkalmazottaktól elvárt magatartás

A célok megvalósítása, kritikus szemlélet, kreativitás

A szabályok betartása, óvatosság, fegyelem

Kotrolleszközök Az elért eredményekhez kapcsolt pozitív ösztönzők

A szabályok megszegéséhez kapcsolt negatív szankciók

A vezetés Előre tekintő, jövőt formáló, autonóm

Az eredményeket nyomonkövető, reagáló, korlátozottan autonóm

A tervezés szerepe a vezetési funkciók között

Kritikus, alapvető, állandó, sokdimenziós

Marginális, mechanikus, alkalomszerű

A közszféra jellemzőihez évszázados tapasztalatokon finomodott személyzetmenedzselési

politikák, elvek kapcsolódnak, melyeknek két modellje alakult ki: a zárt és nyílt rendszer.

Zárt rendszer: hivatásos és szakképzett személyek tevékenykednek az állami feladatok

ellátásában, kiket előjogok illetnek meg, s ellentételezésként különös kötelességek terhelnek.

Az előjogok között szerepel az elmozdíthatatlanság (eltekintve a fegyelmi úton vagy

büntetőbírói ítélet alapján bekövetkező állásvesztés esetétől), valamint a garantált

előmenetelhez való jog, ami miatt a modellt ún. „karrier-rendszernek” is nevezik.

Nyílt rendszer: szélsőséges megnyilvánulása volt korábban az amerikai zsákmányrendszer,

amikor is a győztes párt híveit közéleti állásokkal jutalmazta. Manapság viszont ott is az

európai zárt modellhez való közeledés figyelhető meg.

Hazánkban a zárt rendszer dominanciája érzékelhető, ami sajátos kiinduló kereteket és

feltételeket határoz meg a munkáltató és munkavállaló viszonyában. A nagyobb fokú

elkötelezettség a szervezeten kívüli közérdek szolgálata miatt jelenik meg, emiatt az

alkalmazás feltételei is szigorúbbak, s ez a versenyszektorhoz képest kötöttebb

munkavégzéssel párosul. Ennek kompenzálása viszont a privát szféránál erősebb

munkahelybiztonság, valamint a normatív módon járó juttatások (pl. magasabb végkielégítés,

alap- és pótszabadság stb.).

7.2. Az EEM egyes területei, funkciói a közszférában

Az EEM területei tárgyalhatók funkcionális felfogásban, mely „azokat a tevékenységeket

foglalja össze, amiket az önállóan működő EEM részleg, vagy partnere szolgáltat a szervezet 18 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erőforrás-menedzsment a közszférában.

Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 3. 17.

33

számára”. A másik felfogás az EEM-et nem egyetlen szervezeti egység felelősségi

területeként kezeli, hanem legtöbb funkcióját a vezetés mindennapi munkája részének tekinti.

Az EEM hagyományos funkciói: az EEM stratégiája; létszámtervezés; munkakörelemzés;

erőforrás-biztosítás; teljesítményértékelés; ösztönzésmenedzsment; munkakör értékelés;

emberierőforrás-fejlesztés, karriermenedzsment. A továbbiakban a felsorolt területek

bemutatása következik a közszféra jellegzetességeinek megfelelően.

1. EEM stratégia

A szervezetek költségeik csökkentésére, a hozzáadott érték növelésére törekszenek, s az

ügyfeleiknek, befektetőiknek, és az alkalmazottaiknak egyidejűleg értéket teremtő működés

kialakítása lebeg szemük előtt. A külső környezet változásaira való reagálás egyik eszköze az

EEM, melyet képességei alapján manapság SEEM-nek (stratégiai emberi erőforrás

menedzsment) neveznek. Az SEEM egyrészt az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok

összehangolására törekszik; eredményeként javul a teljesítmény, és az innovációt,

rugalmasságot ösztönző vállalati kultúra jön létre. Másrészt „a környezeti és munkavállalói

kihívás megértésére épülő, és előretekintő befolyásolására törekvő emberi erőforrás

folyamatok, és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése, fejlesztése”.19 A

definíciók alapján a legfontosabb jellemző a szervezeti, üzleti és EE stratégia illeszkedése,

kölcsönös kapcsolata. A SEEM maga a stratégia alkotóeleme, segítségével a vezetés és az EE

részleg közösen határozza meg, oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. Ez

tulajdonképpen egy „kovász”, mely összetartja a stratégiai célokat és a megvalósításukat

támogató EE tevékenységeket. A közszférában való érvényesülésének feltétele a szervezeti,

intézményi önállóság, s a szemléletet támogató szervezeti kultúra, vezetési filozófia.

2. Létszámtervezés

Az EE és a szervezet létszámigénye között egy kölcsönösen befolyásoló, egymásra visszaható

kapcsolat figyelhető meg. A létszámterv ugyanis az EE tervek tekintetében kiemelkedő

szerepet tölt be, hiszen erre épülhet a toborzási, kiválasztási, munkábaállítási terv, valamint az

utánpótlási és képzési-fejlesztési terv. A hogyan biztosítsuk a szervezet számára szükséges

alkalmazottakat? kérdésre a válasz csak szisztematikus elemzések révén érthető el, s több más

problémát is felvet, pl. A feladat végrehajtása szervezeten belül valósuljon meg, vagy inkább

a kihelyezés a célravezető?, Mely feladatokhoz rendelhető saját személyzet?, s végül Hogyan

foglalkoztassuk a személyzetünket?.

19 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erőforrás-menedzsment a közszférában II. Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 4. 14.

34

A kihelyezés során a vállalat mérete csökken, mely nagyobb hatékonyságot eredményezhet,

de egyben a minőség romlását, a szakértelem és az előremenetel csökkenését hordozhatja

magán. A saját alkalmazottak feladatellátása során a feladat tárgyának mérhetősége,

előrejelezhetősége a meghatározó. Ha a feladatvégzési igény csak rövidtávra jelezhető előre

megfelelő biztonsággal, akkor szerződés keretében kell a szükséges erőforrást megszerezni.

Tipikus területnek tekinthető a tanácsadói szolgáltatások (speciális szakértelem iránti igény

esetén), valamint a munkaerő-kölcsönzés (egyszerűbb, de nehezen megjósolható munkák

esetén). Ha a feladatok egy része előrejelezhető, de csak az év egyes időszakaiban, míg másik

részük folyamatos, időtartalmuk bizonytalan, akkor a belső erőforrások használata jelentheti a

hatékony megoldást. Egy bizonyos ideig fennálló igényeket általában határozott időre kötött

szerződésekkel fedezik a cégek.

Fontos annak eldöntése is, hogy a személyzet foglalkoztatása teljes- vagy részmunkaidőben

történjen; a munkakörök megosztásra kerüljenek e, hány műszak indítása szükséges, és végül

a munkahely a szervezetnél legyen vagy a távmunka, a bedolgozás kifizetőbb hosszabb távon.

A felsorolt kérdések és lehetséges válaszaik a közszektorban is ugyanígy megjelennek, de

vannak bizonyos esetek (pl. alapfunkciók), amikor a kihelyezés nem megoldható, viszont

léteznek olyan kiegészítő funkciók is (pl. gondnokság, könyvelés), ahol a saját apparátus

fenntartása jár több hátránnyal, mint előnnyel.

A közszférában két erőforrás-biztosítási módszer figyelhető meg: a hagyományos és a fejlett.

Az egyes típusok főbb jellemzői az alábbi táblázatban olvashatóak.

5. Táblázat. A kiválasztás fontosabb jellemzőinek átalakulása20

Hagyományos Fejlett Anti-demokratikus Demokratikus Kényszer vagy zárt toborzás Nyílt pályáztatás Diszkriminatív Diszkrimináció mentes Kötetlen kiválasztási módszer Strukturált (zárt vagy vegyes)

kiválasztási módszer

3. Munkakörelemzés

A szervezetek legkisebb azonosítható egysége a munkakör, melynek célja, dinamikája és a

munkakörbetöltő által felelőse van. Egy elemzés során törekedni kell a szervezeti viszonyok

(felettes és beosztottak), a feladatok és felelősségek, kapcsolatok, lehetőségek és határok,

munkaköri követelmények feltárására. Két alapvető csapásirány különböztethető meg: a

20 Uo., 15.

35

munkakörelemzés és a kompetencia-elemzés. A munkakörelemzés többek között a

szervezetek nagyságától, céljaitól, a célra fordítható összegtől függ, s általában egy kialakult

séma alapján végzik. Az elemzés során támasztott alapelvek: minden munkakör elemezhető

legyen; az analízis eredménye javíthatja a kommunikációt a menedzsment és dolgozók,

érdekképviseletek között; a folyamat elősegítheti a változások megvalósítását; kiindulási

alapja lehet bármilyen EEM döntésnek; a munkaköri feltételek megfelelően

megjeleníthetőek21.

A munkakör ellátásához szükséges magatartásjellemzőket (kompetenciákat) a kompetencia-

elemzés tartalmazza.

4. Erőforrás-biztosítás

A személyzetbiztosításkor is érvényesül az ún. „just in time” elv, vagyis a megfelelő

szakember megfelelő időben álljon rendelkezésre. Ez elérhető a belső munkatársak

felkészítésével, amikor is egy esetleges megüresedés alkalmával a szervezeten belüli

előreléptetéssel kitölthető a keletkezett űr. A másik módszer a külső munkaerőpiacról történő

vásárlás, egy másik cégtől való elcsábítás. Az előbbihez belső, az utóbbihoz külső toborzási

tevékenység párosul.

A Hol keressünk, honnan toborozzunk? kérdés megválaszolásához szükséges a szervezet

személyzet-biztosítási politikájának, valamint a szóban forgó munkakör belső és külső

erőforrásainak ismerete. A belső előléptetés és a külső piacról történő beszerzés módszere

közötti választás függ a jelentkezők számától, a munkakör fontosságától. A mérlegelés során

alkalmazott alapvető szempont, hogy a választás költségei nem haladhatják meg az eljárásból

fakadó eredménynövekedést. Le kell szögezni azonban, hogy a szervezet bármilyen

kiválasztási módszer mellett teszi is le a voksát, az alkalmasság előrejelző képessége nagyon

korlátozott.

A piaci szektor egyik jellemző mobilitási stratégiája a részpiacon való mozgás. A közszféra

tekintetében egy kicsit más a helyzet. A munkahelyi biztonság nagyobb kötöttséggel párosul,

mások a működés, döntéshozatal mechanizmusai, az elszámolás szabályai. A privát és

közszektor közötti mobilitás is gyakran korlátozott (eltekintve attól az esettől, amikor az

állami szolgálatba való belépést az ismeret- és kapcsolatszerzés motiválja). Az EEM-nek

ebből kifolyólag jobban kell építenie a szervezeten belüli mobilitási pályákra, a karrierpályák

tudatos kiépítésére.

21 Uo., 16.

36

5. Teljesítményértékelés

A bürokratikus alapon épült szerveződések nem szeretik mérni, értékelni teljesítményüket, s a

munkakörök többsége is nehezen mérhető. A költségtakarékosság és hatékonyságnövelés

kritériumai viszont a közszektorban való teljesítménymérés felértékeléséhez vezetett. Az

értékelések általános célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, a képességeik minél teljesebb

kibontakoztatása.

Az értékelési mechanizmusok széles tárháza áll rendelkezésre, mégis a választás során

elsődleges szempontnak kell lennie, hogy ne csak az alkalmazott jó teljesítményét tudja

mérni, hanem képes legyen azonosítani azokat a kritériumokat, melyekkel az erősség

fenntartható.

6. Munkakör-értékelés

„A munkakör-értékelés olyan értékelési folyamat, melynek segítségével megállapítható, hogy

egy-egy munkakörnek mekkora a relatív súlya, fontossága. Alapvető követelmény, hogy jól

áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye.”22 Az értékelés általános

célkitűzései között szerepel, hogy racionális alapot szolgáltasson az igazságos ösztönzési és

javadalmazási rendszerek kidolgozásához; jó alapot biztosítson a konzisztens munkaköri,

bérbesorolási döntésekhez; megalapozza „az egyenlő munkáért egyenlő bért” elvet; hasznos

információkat nyújtson a szervezet feladat- és hatásköri viszonyairól. A legfontosabb mégis

az, hogy segítse kiküszöbölni a szervezetben uralkodó káoszt a fizetések és javadalmazások

tekintetében. Az értékelésnek az ösztönzési rendszerben betöltött jelentőségét támasztja alá a

következő táblázat.

6. Táblázat. A munkakör-értékelés szerepe az ösztönzési, javadalmazási rendszerben.23

Ösztönzési elemek EEM eszközök Juttatások Rugalmas (flexibilis) juttatási

rendszer Hosszú távú ösztönzők Részvényopciós program Rövid távú ösztönzők Teljesítményértékelés Alapbér, alapfizetés

Kompetencia-elemzés Munkakör-értékelés

A munkakör-értékelés során használatos módszerek: szintetikus módszerek, analitikus

módszerek, a munkakör piaci értékén alapuló módszer, képesség- vagy kompetencia alapú

módszerek, tanácsadócégek védjegyzett módszerei (analitikus módszerek egyik típusa). Az

eljárások legtöbbször csak a munkakört értékelik, s nem az azt betöltő személyt. 22 Karoliny Mártonné – László Gyula – Poór József (2004): Emberi erőforrás-menedzsment a közszférában III. Munkaügyi szemle. 48. évfolyam, 5. 14. 23 Uo.

37

7. Ösztönzés

A munkatársakban lévő belső motiváció, késztetés hiányában mit sem ér az amúgy fontos

EEM feladatok (toborzás, fejlesztés, rugalmas munkaidőrendszer) végrehajtása, mivel a

teljesítmény hatásfoka korlátozott lesz.

A közigazgatás egy jól strukturált, hierarchikus rendszert alkot, melyben a munkakörök jól

definiáltak, kisebb az egyéni mozgástér, s így a motiváció szerepe is. Az érintettek mégis

fontos funkciókkal, döntési jogosítványokkal felvértezve látják el mindennapi munkájukat.

A közszféra esetében figyelembe kell venni, hogy a normatív juttatások, a finanszírozási

korlátok, törvényi előírások szerepe sokkal erősebb, mint a piaci szektorban. A

közalkalmazottak és köztisztviselők ösztönzésével összefüggő előírásokat a törvények

előmeneteli, besorolási és illetményrendszerei tartalmazzák.

A közigazgatás területén az időbérek alkalmazhatóak, ahol a munkakört veszik alapul, így

lehetővé válik a sajátos munkavállalói kompetenciák értékelése. Hátránya viszont, hogy a

különböző területen dolgozók munkája nem mérhető vele. A javadalmazási rendszer

egységes, viszont rugalmasnak is kell lennie, mivel nem hagyható figyelmen kívül a

munkaerőpiacok eltérő bérszínvonala. Ez a „munkaerő-piaci pótlékban” nyilvánul meg. A

rendszer ugyanakkor épít a munkavállalók elkötelezettségére is.. A munkaerő piaci előnyt a

munkahelyek, jövedelmek nagyobb biztonsága jelenti, míg a hátrányok között mutatkozik az

előmenetelben, a jövedelmekben (a versenyszférához képest) korlátozottabb lehetőségek. E

szektor ösztönzési filozófiája, hogy a munkatársaktól több lojalitást, alkalmazkodást vár el,

cserében a munkahely biztonságát, különleges juttatásokat kínál.

A közigazgatás tehát különleges követelményeket támaszt a szervezettel és a

munkavállalókkal szemben, viszont sajátos eszközökkel (a munkahely biztonsága,

köztisztviselői életpálya, kedvező juttatások, fokozott megbecsülés stb.) ellentételezi.

8. Az emberi erőforrás-fejlesztés (EEF), karriermenedzsment

Az EEF versenyszférabeli célkitűzése, hogy segítse a szervezeteket szembenézni a

technológia és más tényezők okozta kihívással, valamint a túléléshez, a versenyképesség

fenntartásához szükséges teljesítményszint elérését biztosítsa. Ezek a tényezők a képzés-

fejlesztés szisztematikus tervezését, megvalósítását követelik meg.

Manapság a közszféra is egyre jobban igényli a képzési folyamatok hangsúlyos, megalapozott

kezelését. Ehhez arra van szükség, hogy a képzéseket olyan feladatnak tekintsék, melyek

megváltoztatják a dolgozók tudását, magatartását, s fokozzák motivációjukat a szervezeti

38

célok elérésében. Elterjedt felfogás a munkakörcsalád, az ún. életpálya modell, mely a

különböző munkakategóriákban kiszámítható, előre tervezhető, szakmai követelményeken

alapuló karrierképet igyekszik megfogalmazni.

Megfigyelhető az az általános tendencia, hogy aki belép a közszférába, az nehezen lép át más

területekre (pl. a piaci szektorba). A szervezet alig tud a minőségi csere eszközével élni,

éppen ezért fontos a szükséges szakértelem megszerzése, megtartása, a „life long learning”,

valamint a szektoron belüli karrierpályák felvázolása.

A közszféra jellemzőinek, sajátosságainak és az egyes funkcióinak bemutatása után

összefoglalásként elmondható, hogy a közigazgatást nem lehet pusztán üzleti vállalkozásként

kezelni, mégis a versenyszférában meghonosodott hatékony megoldások átvétele indokolt.

Bár nem lehet egyenlőséget rakni a köz és a versenyszektor által alkalmazott eszközök,

módszerek közé, mégis a jövőben egy kevésbé bürokratikus, a mainál vállalkozóbb

szemléletben vezetett módozat szükséges az eredményesebb működés érdekében.

Az elméleti háttér bemutatása után nézzük meg, hogy mi jellemzi manapság a közszférát, s

melyek a mihamarabb megoldásra váró területek.

7.3. A közszféra kihívásai napjainkban az EEM területén

Komoly gondot okoz a gazdálkodó szervezetek számára; különös tekintettel a közszférára,

hogy a munkaerő tudása, készségei legyenek naprakészek, aktuálisak és mérhetőek (a

teljesítményen keresztül). „A jelenleg érvényben lévő közalkalmazotti és köztisztviselői

előmenetelt és javadalmazást biztosító rendszerek alkalmatlanok a különböző területeken

dolgozók munkájának mérésére.”.24 Sokan, sok reményt fűztek hazánkban a CAF (Common

Assessment Framework) nevű európai uniós programhoz, de az európai tapasztalatok eltérő

sikertörténeteket ábrázolnak.

Szety Gábor, a Kormányzati Személyügyért Felelős Államtitkárság vezetőjének munkája a

közszolgálati teljesítményértékelés változtatásairól szól. Ebben a műben a következő célokat

fogalmazza meg: ügyfél-orientáltság; hatékony- és eredményes szolgáltatást nyújtó

államigazgatás; színvonal növekedés; közszolgálat átláthatósága; személyre szóló

elvárás/teljesítmény meghatározása; fejlesztési igények számba vétele; vezetők és

alkalmazottak együttműködésén alapuló munkakapcsolat; köztisztviselői elégedettség

növelése.

24 Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula (2003): Emberi erőforrás menedzsment

kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., 133.

39

Érdemes megfigyelni, hogy ha lassan is, de a jelek szerint, a közszférába is belopódzik a

teljesítménymérés (annak számszerűsítésének) igénye. Ez ugyanis jelentősen megkönnyítheti

a javadalmazással, előléptetéssel, és egyéb teendőkkel járó feladatokat, nem is beszélve a

hatékonyság elemzéséről. „A közszolgálatban … mindenütt igény a minőségi operativitás, a

személyes felelősséggel párosuló együttműködő szolgáltatás, amelynek értékelvű vezetői

megközelítése vezet a közszolgálatban alkalmazott teljesítménynek értékeléséhez.”.25

25 Dr. Krisztián Béla (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Tallózó. Munkaügyi szemle. 51.

évfolyam, 3. szám, 51.

40

8. Az emberi erőforrás menedzselés gyakorlata, értékelése hazai vállalatoknál

Ma már sem a köz-, sem pedig a magánszférában nem kérdés a HR funkció jelentőségének

elismerése, de a vállalatok ellenőrzik e tevékenység hatékonyságát? Végeznek olyan

felméréseket, melyekből kiderül, hogy a „belső vevők” mennyire elégedettek a

környezetükben tevékenykedő HR osztály feladatellátásával? Ezekre és ehhez hasonló

kérdésekre keresi a válaszokat a nyolcadik, s egyben a törzsegység utolsó részét képező

fejezet.

A vállalatok életében, mint már többször említésre került, kiemelkedő szerepet játszik az

emberi erőforrás. De vajon a humán ügyekkel foglalkozó osztály tevékenységének mérése, a

HR belső szolgáltatói minőségével való elégedettség számszerűsítése mennyire elterjedt?

Lehet egyáltalán mérni a szolgáltatásnyújtás színvonalát, s egyáltalán milyen igényeket

támasztanak a belső „vevők” a HR munkájával szemben? Az ilyen és ehhez hasonló kérdések

megválaszolására alkalmas a Hewitt HR belső ügyfél-elégedettséget mérő módszere.

8.1. A mérés fontossága

A szervezetek közül egyre többen végeznek HR tevékenységek méréseket, a gondot a

legmegfelelőbb módszer kiválasztása okozza. A feladatellátások egy bizonyos szegmense

könnyen mérhető, a problémát leginkább azok a részek képezik, melyek csak kvalitatív

módszerek segítségével elemezhetőek. Ezek speciális eszközöket igényelnek, s olyan

minőségi mutatókat takarnak, amik előállításához a minőségi jellemzőket számszerűsíteni

kell. Egy ilyen különösen nehézkesnek minősülő terület a HR, melynek kapcsán olyan

kérdések merülhetnek fel, amik alaposabb utánajárást igényelnek, pl.: Jól működik e a HR, és

működése mennyibe kerül a vállalatnak?; Kimutatható-e a HR eredményessége? 26 stb.

A modern HR vállalaton belüli szerepét ma a „HR, mint belső szolgáltató” felfogás jellemzi.

A vevőközpontúság, vevői igények kielégítése, a minőségi szolgáltatás nyújtása már nem

versenytényezőként, sokkal inkább alapvető elvárásként jelenik meg. A HR vezetés és minden

HR munkatárs részéről a szolgáltatói magatartással való azonosulás alapvető fontosságú.

A HR belső ügyfél-elégedettség mérés nem más, mint a belső vevők által észlelt szolgáltatási

színvonalról és eredményességről való tükör felállítása. A felméréseket leginkább olyan

társaságok végzik, akik fel kívánják térképezni a jelenlegi humán feladatok ellátását végző

osztályuk szolgáltatási szintjét, minőségét.

26 Tompa Nagyezsda (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységről. Munkaügyi szemle.

49. évfolyam, 10., 26

41

8.2. HR belső ügyfél-elégedettség mérés

A belső vevők megkérdezésének két módszere alakult ki, melynek gyakorlati bemutatása a

Hewitt segítségével, a Dél-Magyarországi Áramszolgáltató (DÉMÁSZ) Rt. Humánpolitikai

Igazgatóságának működésén keresztül kerül elemzésre.

1. Elégedettség a HR tevékenységével

A DÉMÁSZ prioritásai között a HR ügyfélközpontúságának, működési hatékonyságának

fejlesztése állt, amikor 2004-ben sor került az ügyfél-elégedettség mérésére. A kutatás a HR

gyakorlatok, konkrét humán folyamatok és szolgáltatások eredményességét, a belső vevők

jövőbeli preferenciáit állította középpontba. A legfőbb cél a meglévő HR szolgáltatási

színvonal és eredményesség mérése, valamint a vevők által kívánatosnak tartott jövőbeli

helyzet felvázolása volt.

Két csoport került megkérdezésre. Az egyik kategóriában az üzleti vezetők, a másikban a

Humánpolitikai Igazgatóságon dolgozó munkatársak nyilvánítottak véleményt a HR

gyakorlatok és szolgáltatások általuk észlelt értékéről, valamint a jövőbeli szolgáltatási szintet

érintő üzleti elvárásokról. A felmérés eredményei azért is megbízhatónak tekinthetőek, mivel

a vezetők több, mint 70%-a, a HR munkatársak mindegyike kitöltötte a kérdőívet. A fő

fejezetek a következők voltak: a humánerőforrás-menedzsment gyakorlatok eredményessége,

az alkalmazott gyakorlatok színvonala; a humánerőforrás-menedzsment tevékenységek

munkamegosztása; HR szerepek betöltése; a Humán Igazgatóság szolgáltatásainak jelenlegi,

ill. jövőben kívánatosnak tartott ár/érték aránya.27

A DÉMÁSZ működése már a felmérés idején is átalakulóban volt, s a kérdőív értékelése után

kapott eredmények olyan támpontokat nyújtottak, melyek meghatározták az átalakítás fő

irányát.

2. Elégedettség a HR szolgáltatói minőségével

A belső ügyfél elégedettség felmérése után fél évvel a DÉMÁSZ Humánpolitikai

Igazgatósága felkérést kapott, hogy a jövőben az ilyen jellegű felméréseknek legyen a

gazdája. Ez magába foglalta olyan elégedettségmérési keretrendszernek és a hozzá tartozó

eszköztárnak a kidolgozását, mely képes volt egyetlen mutatószám (KPI = Key Performance

Indicators) formájában kifejezni, a megkérdezettek véleményét. A mutatók kiszámításának

módszertanát a Hewitt tanácsadóinak segítségével dolgozták ki, s a kérdéseket a szolgáltatási

folyamat mentén állították össze: kapcsolatfelvétel a szolgáltatóval, kapcsolattartás a

27 Uo., 27

42

feladatok ellátása során a belső ügyféllel, válasz/megoldás, proaktivitás és

fejlesztésorientáltság.

A felmérést 2005 nyarának elején végezték el, az informatika intenzív technikai

támogatásával. A vezetők számára a kitöltés kötelező volt. A kérdőívet összesen 336-an

töltötték ki, a kötelezően kitöltők 2/3-os aránnyal szerepeltek, a maradék 1/3 részt az önkéntes

válaszadók képviselték.

3. A kétféle mérés tanulságai

A HR tevékenységek felmérésének előnye, hogy részletesebb képet adott a megkérdezettek

véleményéről, ezzel megalapozva a humán szervezet és HR folyamatok átalakítását. Fogódzót

adott a stratégiai fókuszpontok korrigálásához, a HR mindennapi működésére vonatkozó

akciókhoz. A belső szolgáltatói minőség felmérése ezzel szemben sokkal általánosabb képet

adott. Előnye viszont, hogy egyetlen mutatóval fejezi ki a szolgáltatásnyújtás minőségét.

A DÉMÁSZ-nál végzett HR funkciókkal való elégedettségi vizsgálatok tehát

eredményeseknek tekinthetőek. A magas fokú válaszadási hajlandóság következtében

keletkezett eredmények támpontul szolgálhatnak az rt. humán erőforrással kapcsolatos

tevékenységének fejlesztéséhez. Az alábbi ábrán a két felmérés főbb mozzanatai láthatóak.

2. Ábra. A kétféle belső ügyfél elégedettség mérése28

28 Uo., 29.

Belső ügyfél-elégedettség mérése

Pillanatkép a HR szolgáltatásnyújtási folyamatáról

Részletes felmérés a HR tevékenységek észlelt értékéről

- szolgáltatások színvonalával való elégedettség

- szolgáltatás folyamatának vizsgálata: előzmények, feladat teljesítése, utókövetés

- szolgáltatásokkal kapcsolatos igények

„Belső szolgáltató kérdőív”

11 témakör mentén az alábbiak vizsgálata: - HR gyakorlatok eredményessége - HR tevékenységek munkamegosztása - HR szerepek – cégspecifikus HR

szolgáltatásokkal való elégedettség

„HR tevékenységek” kérdőív

43

III. Zárógondolatok a humán controllingról

A humánerőforrásra irányuló kontrolling feladatai tehát nagyon sokrétűek, de hangsúlyozni

kell, hogy e tevékenységnek nem szabad csak önmagában létező mutatószámok,

adathalmazok elemzésére korlátozódnia. Fontos, hogy a vizsgálatok terjedjenek ki a

magatartás és más minőségi, nem számszerűsíthető tényezők elemzésére, s ne csupán az

eredménytípusú jellemzőkre koncentráljanak.

A dolgozat során felvetődött az a kérdés, hogy lehet e egyáltalán mérni a humán tőke

szerepét, amire a választ a HC mutatószámrendszerének fejezete adta meg, mely hét területen

részletesen bemutatja az alkalmazható számításokat. Felmerülhet a kérdés, hogy konkrétan

mely területeket érdemes mérni, ha ennyi lehetséges mutató létezik? Ezt a vállalat HR

stratégiája határozza meg. Az első kérdés mindig az, hogy mi az, ami fontos a vállalat

számára, majd pedig mi az, amiben eredményeket akar elérni, s végül milyen mérési

információ adja meg a legnagyobb hozzáadott értéket? Ha egy növekvő cégről van szó, akkor

számára a kiválasztással, beválással, kultúraépítéssel összefüggő paraméterek lehetnek a

legfontosabbak. A gyakorlatban legtöbbször viszont nem a HR stratégia fókuszpontjait

határozzák meg, hanem sokkal inkább azt, amihez létezik adat, még akkor is, ha ennek

nincsen gyakorlati jelentősége. (Például fluktuációval összefüggő adatokat ott célszerű mérni,

ahol nagy a be- és kilépések száma az összlétszámhoz képest.) 29

A Humán controlling című tanulmány során a fogalmi hátterek, különböző tendenciák

bemutatásán keresztül átfogó képet kaphattunk a HC működéséről (vagy a nálunk jobban

elterjedt humán erőforrás menedzsment tevékenységéről). Azok a szervezetek, melyek ez

idáig nem ismerték fel a humán tőke értékét nagy lemaradással számolhatnak. Könnyű lenne

azt mondani, hogy ha a szervezeten belül van egy HR részleg, akkor minden rendben

működik. A valóságban ez közel sincs így, s a HR osztály magában mit sem ér, ha hiányzik a

rendszerszemléletű HR stratégia, nincs megfelelő informatikai háttér, s nem alakítottak ki az

egyes funkciók mérésére alkalmas intézményspecifikus mutatószámrendszert.

Ma Magyarországon hol is tart a HR controlling? Röviden válaszolva: fejlődés alatt.

Bővebben kifejtve viszont elmondható, hogy a helyzet nagyon vegyes képet mutat, ugyanis

van egy olyan vállalatcsoport, ahol fejlett kontrolling módszereket, eljárásokat alkalmaznak.

Létezik Balanced Scorecard rendszerük, folyamatosan végeznek benchmarking

tevékenységet, s kontrolling rendszerük integrált. A másik kategóriát azok a szervezetek

29 Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.

44

képezik, akik még csak most kezdenek gondolkodni a HR rendszer kialakításáról. Itt fontos

hangsúlyozni a rendszert, hiszen manapság már minden cégnél létezik valamilyen HR

kontrolling tevékenység, csak részleges, szétaprózott és nem tekinthető integráltnak. A

tendencia pedig az, hogy a vállalatok többsége e két típus között helyezkedik el. A társaságok

fejlődési folyamatban lévő pozícióját két tényező határozza meg: a vállalatnál alkalmazott HR

folyamatok, rendszerek megléte és integráltsága, valamint a HR rendszereket támogató

informatikai rendszer megléte, s annak integráltsága.

S mi a jövőkép a HR controlling elfogadtatásában? Először is jelenjenek meg a

szervezetekben pozíció szintjén, s deklaráltan legyen HR controller. Ez gyorsan akkor

valósulhat meg, ha lesznek HR controlling összehasonlító tanulmányok. Bár léteznek, de

számuk nagyon csekély, mivel igen drágák, valamint a legtöbb társaság nem akar ezekben

részt venni az üzleti titok miatt. E területen tehát hiányként mutatkozik egy összehasonlító

tanulmány, mely bemutatná, hogy „ki hol tart, és mennyire hatékonyan végzi az emberi-

erőforrás gazdálkodást”.30

Összefoglalásként elmondható, hogy ma már nemcsak a hagyományos versenyképességi

tényezők (pl. innováció) a dominánsak a szervezetek életében, hanem a humán tőke is közel

azonos súllyal szerepel. A humán-erőforrás-menedzsment azon funkciója, mely az

emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik egyre határozottabban

érvényesül a magánszféra mellett a közszférában is. Ez a funkció biztosítja az alkalmazottak

leghatékonyabb felhasználásán kívül a szervezeti és egyéni célok magas szintű

megvalósulását, s a vállalat hosszú távú működéséhez ezért elengedhetetlen a humán- és a

személyügyi kontrolling hagyományos feladatainak továbbfejlesztése.

30 Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évfolyam, 9., 8.

45

MELLÉKLETEK

1. MELLÉKLET – HUMÁNERŐFORRÁS FELADATOK FELOSZTÁSA

7. Táblázat. Az emberi erőforrás menedzsment feladatok felosztása31

Emberi erőforrás menedzsment feladatok

A személyügy feladatai A vezetők feladatai

1. Az emberi erőforrások biztosítása

- a munkaerő-piaci környezet elemzése - részvétel az emberi erőforrás-tervezésben - a toborzás lefolytatása - a kiválasztási feladatok elvégzése

- munkaerőigények meghatározása

- döntés a kiválasztásban - tehetségek felkutatása

2. Az emberi erőforrások fejlesztése

- munkaköri követelmények kidolgozása - a beválás értékelési módszertan kidolgozása - képzési tervezési rendszer kialakítása - teljesítményértékelési módszerek kidolgozása

- prioritások meghatározása - a beválás értékelése - a képzési igények

meghatározása - a teljesítmény értékelése

3. A kompenzáció és a motiváció menedzselése

- a cafetéria rendszer kidolgozása - részvétel az éves bértárgyalásokon - részvétel a kompenzációs politika alakításában

- egyéni bérek megállapítása - bérrendszer kialakítása - kompenzáció-politika

kialakítása

4. A munkafeladatok kialakítása

- a munkakörök megtervezéséhez az elvek megismertetése a vezetőkkel

- a vezetők felkészítése a munkaköri leírások elkészítésére

- munkakörök kialakítása - munkaköri leírások

elkészítése

5. Az Emberi kapcsolatok menedzselése

- a munkatársak bevonásához elvek meghatározása, vezetők felkészítése

- munkahelyi légkör-vizsgálatok kidolgozása - belső kommunikációs rendszer kialakítása

- a munkatársak bevonása a döntésekbe

- a változások eldöntése - belső kommunikációs

technikák alkalmazása 6. A munkafeltételek biztosítása

- a munkaköri követelmények felmérése - munkaegészségügyi feltételek biztosítása - ergonómiai kockázatelemzések elvégzése

- döntés a fejlesztésekről - problémák jelzése

7. A stratégia kidolgozása

- a HR stratégia kidolgozása - részvétel a szervezeti stratégia kidolgozásában

- a szervezeti stratégia kidolgozása

- a stratégia megvalósításához a feltételek biztosítása

8. Munkaügyi adminisztráció

- a foglalkoztatás adminisztrációjának elvégzése - a HR akciók adminisztrálásának elvégzése - statisztikák, jelentések elkészítése - jogszabályi kötelezettségeknek megfelelés

- adatok, változások rendelkezésre bocsátása

- jogszabályi kötelezettségek betartása

31 Munkaügyi szemle (2005): Dr. Nemeskéri Gyula: Humánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai, 49. évf., 12.

szám, 27.

46

2. MELLÉKLET – A KÖRNYEZET FELMÉRÉSE

8. Táblázat. A külső környezet meghatározó elemei

KÖRNYEZET TÍPUSA

TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK ELEMEI

Szociológiai tényezők

− a társadalom összetétele, struktúrája, értékrendje − a gazdasági fejlődés − környezeti és egészségvédelmi elvárások (az erkölcsi

és az anyagi terhek növekedése) − a családi értékek előtérbe kerülése (gyermeknevelés,

idősápolás) − a nemzeti kulturális értékek megőrzése − a társadalmi rétegek közötti különbségek növekedése

(egyes kategóriák megszűnése, szerepváltozások) − a népesség elöregedése, az aktív keresők számának

csökkenése − a munkaerő-áramlás nemzetközivé válásának

erősödése (új versenytársak a munkaerőpiacon)

Technológiai, technikai tényezők

– a szükséges munkaerő-állomány elvárt képzettségi szintjének emelkedése

– a gyártási ciklusok rövidülése – az információ-feldogozás gyorsabbá válása – a gyors fejlődés következtében összetett tudás és

folyamatos fejlődés, illetve tanulás elvárása – a termékekhez kapcsolódó szolgáltatások növekvő

szerepe – a termékék külső megjelenésének növekvő fontossága

Gazdasági tényezők

– EU-hoz való csatlakozás hatásai a magyar munkajogra – jogharmonizációs kötelezettség a munkajog számos

területén – Kelet-Európa: tőkebeáramlást célzó gazdaságpolitika – egyre élesebb verseny – olcsó külföldi munkaerő – versenyhelyzet javítására irányuló megoldások

létrejötte (outsourcing, létszámleépítések stb.)

KÜLSŐ KÖRNYEZET

Politikai tényezők

– a kormány szociális politikája (minél kevesebbel foglalkozik, annál több hárul a vállalatokra)

– a multinacionális vállalatok befolyásának növekedése a kormányok politikájára vonatkozóan

– az EU törekvése az Amerikai Egyesült Államok európai befolyásának csökkentésére

– az EU törekvése arra, hogy az USA-hoz hasonló világpolitikai és gazdasági befolyással bírjon

47

9. Táblázat. A belső környezet meghatározó elemei

KÖRNYEZET TÍPUSA

TÉNYEZŐK TÉNYEZŐK ELEMEI

Munkaerő-állománnyal kapcsolatos

tényezők

– a létszám mennyiségi változása – a munkaerő-állomány minőségi változása – annak kérdése, hogy az aktuális létszám előzetesen

kidolgozott tervek eredménye-e, s ha igen, akkor a tényadatok mennyiben és miben térnek el a tervcéloktól

– annak megfigyelése, hogy a fiatal, jól képzett szakemberek meddig maradnak a vállalatnál, mert ez annak az indikátora lehet, hogy a vállalat mennyire versenyképes a munkaerőpiacon (a gyenge munkaerő-piaci pozíció előbb-utóbb a gazdasági versenyképesség romlásához is vezethet)

A bérrendszer jellemzői

– a bérszínvonal és egyéb juttatások versenyképessége – az egyéb juttatások sokrétűsége (komfortérzetet javító

tényezők, támogatási rendszerek stb.) – fluktuáció (a nagymértékű fluktuáció a motivációs

rendszer problémáira is figyelmeztethet)

Képzési rendszerek jellemzői

– hatékonysági szempontok: Mi éri meg jobban? - kvalifikált munkaerőt vagy - a meglévő személyzetet fejleszteni

– a folyamatos tanulás igénye a gyors technológiai változások következtében („life-long learning”)

– új dolgozó betanításának időigénye (a betanító és a betanuló teljesítménye is alacsony ez idő alatt)

Információs rendszerek sajátosságai

– a számítógépes rendszerek nélkülözhetetlensége (többek között a hazai társadalombiztosítási és munkaügyi rendszerek bonyolultsága miatt)

– a számítógépes rendszerek kiterjedése és bonyolultsága, mely a vállalat méretétől és összetettségétől függ

Érdekvédelmi és

szakszervezetek jellemzői

– szerepük a rendszerváltást követően jelentősen csökkent

– velük szemben a megegyezés politikája a célravezető – e szervezetek gazdálkodását is figyelemmel kell

kísérni

BELSŐ KÖRNYEZET

Munkahelyi légkörrel

kapcsolatos jellemzők

– a munkavállalók elégedettsége – a dolgozók azonosulási képessége a vállalat

célkitűzéseivel – az intézkedések következményeinek letisztázottsága – a felelősségi körök egyértelműsége – a munkavállalók tájékoztatásának szintje – a dolgozók döntésekben való részvételének foka

48

3. MELLÉKLET – A HUMÁN TŐKE MÉRŐSZÁMAI

1. Létszámösszetétel alakulása

100×=(fõ) létszám állományi Összes

(fõ) létszám állományi Fizikai (%) aránya létszám Fizikai

100×=(fõ) létszám állományi Összes

(fõ) létszám állományi Szellemi(%) aránya létszám Szellemi

100×=(fõ) létszám állományi Összes

(fõ) létszáma kbeosztásúa Vezetõ (%) aránya Vezetõk

100×=(fõ) létszám fizikai Összes

(fõ) létszám Szakmunkás (%) aránya okSzakmunkás

100×=(fõ) létszám állományi Összes

(%) aránya ûekvégzettségFelsõfokú (%) aránya ûekvégzettségFelsõfokú

100×=(fõ) létszám állományi összes

(fõ) létszáma foglalk. dõbenRészmunkai (%) aránya atásfoglalkozt dõsRészmunkai

2. Személyi jellegű költségek hatékonysága

100×=(fõ) költség Összes

Ft) (E okráfordításjellegû Személyi(%) yadköltséghán iSzemélyügy

Ez a mutató világos képet ad arról, hogy az összes költségen belül mekkora hányadot képvisel

a személyi jellegű ráfordítások aránya egy adott időszakra vonatkozóan (bérigényesség

mutatóként is nevezik).

(fõ) okráfordításjellegû Személyi

Ft) (E árbevétel Nettó sebességeforgási ltségekMunkaerõkö =

Megmutatja, hogy egységnyi személyi jellegű ráfordítás mekkora bevételt jelent a vállalatnak

(mennyire éri meg pl. továbbképzési hozzájárulást fizetni; bár ez utóbbi igen nehezen

mérhető).

(fõ) okráfordításjellegû Szem.

Ft) (E érték termelési Nettóérték termelési nettó jutó okraráfordításjellegû Személyi =

49

„A mutató arról ad tájékoztatást, hogy egy Ft személyi jellegű ráfordítás felhasználásával

mekkora (hány Ft) nettó termelési értéket hozott létre a személyi állomány.”.32

(fõ) létszám állományi Átlagos

Ft) (E okráfordításjellegû Személyi Ft/fõ) (E költség személyijutó fõreEgy =

A mutató arról ad képet, hogy mekkora személyi jellegű ráfordítás jut egy foglalkoztatottra,

vagyis mennyibe kerül a vállalatnak egy fő alkalmazása. A szerzők felhívják a figyelmet arra,

hogy ez csupán átlagérték, azaz a munkaerő költségei munkakörönként, tevékenységi

csoportonként sőt, még országonként is változhat.

3. Fluktuációval kapcsolatos számítások

100×+

=(fõ) létszám állományi Átlagos

(fõ) számaKilépõk (fõ) számaBelépõk(%) forgalom-Munkaerõ

Megmutatja, hogy egységnyi alkalmazottra mekkora létszámváltozás (ami a belépők és

kilépők számának egyesítéséből, vagyis ezek különbségének értelmezéséből adódik) jut.

100×=(fõ) létszám állományi Átlagos

(fõ) számaKilépõk (%) forgalom Kilépési

Kifejezi, hogy egy foglalkoztatottra hány kilépő, vállaltot elhagyó ember jut. A mutató értéke

csökkenthető, ha a kilépők száma csökken, vagy ha az összes alkalmazott száma nő

változatlan kilépő mellett.

100×=(fõ) létszám állományi Átlagos

(fõ) számaBelépõk (%) forgalom Belépési

Az értelmezési metódus itt is teljesen hasonló, de a lényeg változik: egységnyi

foglalkoztatottra jutó belépők számát mutatja meg a képlet.

Munkaerő-váltás (fő) = Minimum [Belépők száma; Kilépők száma]

100×=(fõ) létszám állományi Átlagos

(fõ) ltásMunkaerõvá aintenzitás ltásMunkaerõvá

A mutató vizsgálata során képet kapunk arról, hogy egy foglalkoztatottra mekkora az a

minimum létszám, ami változik (avagy fordítva nézve, hány alkalmazottat kell felvennünk

ahhoz, hogy pótolni tudjuk a fluktuáció miatt kiesett munkaerőt.)

32 Uo., 68.

50

4. Személyügyi ABC

A szervezeti hatékonyság mérhető (Organizational Effectiveness) a következő mutatókkal.

Létszám

Bevétel bevétel jutó fõreEgy =

Létszám

költség Összesköltség jutó fõreEgy =

Létszám

eredmény Adózotteredmény jutó fõreEgy =

Létszám

a-10% ST-eredmény utáni Adózásérték tlétrehozot által fõEgy =

okjárandóság és óKompenzáci

ok)járandóság és ókompenzáci-költség (összes-Bevételamutatószám befektetés Emberi =

A szellemi tőke (Intellectual Capital) mérésére használt mutatószámok:

létszám Összes

tõke lekötött távonhosszú -érték Piacitõke szellemijutó fõreEgy =

tõke Szellemi

vagyon tLétrehozotemegtérülés tõke Szellemi =

(10,5%) tájadiszkontrá tõke Szellemi

nyereség jutó eszközökre pénzügyi és -tárgyi-nyereség tNormalizáltõke Szellemi =

alapkamat Jegybanki

100jövedelem Évestõkeértéke tás szolgáltaSzemélyes

×=

A vállalat fejlődési képességét meghatározza, hogy milyen mértékben és –gyorsan tud

alkalmazkodni a változó körülményekhez, igényekhez. Ennek hatékonyságát tükrözik az

innováció (Innovation) mérőszámai.

létszáma takAlkalmazot

javaslatokúj Kapottjavaslatok újítási jutó fõreEgy =

javaslatok Kapott

javaslatokúj Elfogadott Success)n Suggestio(Staff aránya javaslatok újítási Elfogadott =

talkalmazot Összes

bevétel származó szolg.bóltermékbõl,Új bevétel származó szolg.bóltermékbőer jutó fõre 1 =

létszáma atottakFoglalkozt

ásmegtakarít elért alapján javaslatok ÚjításiAdvance) n(Innovationövekmény Újítási =

A HR-részleg (The HR function) felkészültsége, hatékonysága is mérhető a szervezeten belül:

51

költség Összes

költsége funkcióEEG belül költségen összesaz nyaköltségará )(szervezet funkcióEEG =

költség mûködési Nettó

költsége )(szervezet funkcióEEG mûködésben a nyaköltségará funkció HR =

létszáma teljesEEG

belül n-EEGaz létszáma szakértõkVezetõk,funkcióbanEEG az aránya rtõkEEG szaké =

létszáma összesEEG

ásajavadalmaz összes funkcióEEG belül zetenEEG szerveaz ásjavadalmaz Átlagos =

létszáma funkcióEEG

létszáma takAlkalmazot számaellátottak jutó funkcióraEEG Egy =

További mutatók az EEG funkciókat illetően:

létszám Összes

ktségei funk.EEG vonalbeli ktsége funk.EEG költsége tev.EEG összes jutó fõre 1

+=

számatakAlkalmazot

költsége funkcióEEG költsége funkcióEEG jutó ellátottraEgy =

költsége funkcióEEG

költsége források külsõEEG Rate) Outsource (HR aránya források külsõEEG =

Néhány mutató, mely a toborzás, kiválasztás mérésére alkalmas:

létszáma takAlkalmazot

toborzás külsõ ÖsszesRate) tRecruitmen (Externalarány toborzási Külsõ =

számatakAlkalmazot

felvettek kívülrõl helyekreÚj Rate) Addition (External a. felvettek kívülrõl helyekreÚj =

talkalmazot Összes

felvettek kívülrõl helyekere ttMegüresedearánya felvettek külsõ helyekre ttMegüresede =

számaktoborzotta Kívülrõl

költsége toborzás KülsõHire) per (Cost költség jutó felvételreEgy =

A személyügyi ABC a termelékenység és a fizetés mérésére (Productivity and Pay) is

meghatároz bizonyos számítási módokat.

Létszám

járandóság és ókompenzáci Összeson)Remunerati (Average ásjavadalmaz Átlagos =

Létszám

ókompenzáci Összeson)Compensati (Average ókompenzáci Átlagos =

52

Létszám

járandóság ÖsszesBenefits) (Average járandóság Átlagos =

ókompenzáci Összes

bérezés összefüggõ nnyelTeljesítméPremium) (Incentive díjazás Ösztönzõ =

ókompenzáci Összes

bér összefüggõ lJelenléttePremium) e(Attendanc díjazás összefüggõ lJelenlétte =

Az alkalmazottak vállalatnál eltöltött éveinek száma jó mutatója lehet a vállalat iránti

elkötelezettségüknek ill. a vállalt részéről, a megfelelő és produktív munkalégkör meglétének.

Az alkalmazotti stabilitás (Staff Stability) mérésére is éppen e célból kifejlesztettek

bizonyos mutatószámokat.

számaig. ügyvezetõ Összes

számaig. ügyv. mûködõ régebben évnél 3Ratio) Stability(Executive aránya stab.Vezetõi =

talkalmazot Összes

takalkalmazot dolgozó ideig rövidebb évnél 2Ratio) Rookie (The aránya dõk(Pálya)kez =

atottfoglalkozt Összes

száma szereplõktervekben iUtánpótlásaránya szereplõkokbanutánpótlás Terv =

létszám Összes

esetén munkahossz adott számaMunkav. szerinthossza munkavisz. a megoszl. Munkaváll. =

A vállalati dolgozók elkötelezettségét, munkakedvét (munkához való hozzáállását) jól

reprezentálhatja a hiányzások száma is.

apmunkaidõal Éves

nap hiányzási ÖsszesRate) (Absencearány Hiányzási =

Létszám

ókompenzáicaránya Hiányzásköltség hiányzási jutó fõreEgy

×=

Létszám

ókompenzáciarány hiányzási Esetiköltség hiányzási eseti jutó fõreEgy

×=

Munkaviszony megszűnésével kapcsolatos mérőszámok:

létszáma takAlkalmazot

KilépésekRate) on(Terminatiarány Kilépési =

létszáma takAlkalmazot

számakilépések önkéntes NemRate) nTerminatiory (Involunta a. kilépések önkéntes Nem =

létszáma takAlkalmazot

kfelmondáso Önkéntesarány felmondási Önkéntes =

53

számaatottakFoglalkozt

összege ktgelemek i-megszûn Munkav.fõre 1 éntktgelemenk i-ktg. megszûnési Munkavisz. =

toborzás külsõ Összes

eseténny munkaviszo alatti évegy Kilépések

aviszonyítv számához belépõúj összesaz aránya kilépések ettbekövetkez évben Elsõ

=

=

5. Képzésmegtérülés-számítás dinamikus módszerrel

A képzés-fejlesztés jelentőségét bizonyító számítások:

létszáma kfoglalkozó selfejlesztés-Képzés

létszám/ Összesarány sikiszolgálá fejlesztés-Képzés =

Létszáma

költsége Képzésköltség képzési jutó fõreEgy =

Létszám

számaórák képz. esõ re-munkai. szerintiMunkarendmunkaidõ átlg. kiesett miatt Képzések =

Létszám

számaekkötelezett Képzésrearánya ekkötelezett képzésre által Munkáltató =

vezetõ Összes

képzéseken a részvétele Vezetõk számaórák képzési jutó vezetõreEgy =

talkalmazot Összes

vettek részt képzésen kívüli nmunkahelyeegy legalább akik száma,takAlkalmazot

n)Penetratio (Learning térnyerése tanulás A

=

=

atottfoglalkozt Összes

számatakalkalmazotû egyenérték azzalvagy Diplomás

)Competence (Staff ájakompetenci takAlkalmazot

=

=

létszám összes

stb.)felsõ, közép, (alap, vezetõk rendelkezõ gelvégzettség iskolai adott

megoszlása szerintivégzettség iskolai Vezetõk

=

=

54

4. MELLÉKLET – CAFETERIA A GYAKORLATBAN

1. A Cafeteria rendszer gyakorlati alkalmazása 3 vállalati esetpéldán keresztül

Az alábbiakban egy nemzetközi cég, a GM/Chevrolet, egy magyar vállalatcsoport, a KFKI

csoport és egy állami cég, a Mag Zrt. Cafeteria rendszer bemutatására kerül sor. Az

információk a cégek egy-egy dolgozójával készített interjúkból származnak.

Keretösszeg

A Cafeteria rendszerek alkalmazhatnak fix, illetve differenciált keretösszeget. A keretösszeg

tekintetében a GM/Chevrolet és a KFKI csoport differenciált, míg a Mag Zrt. egységes

összeget alkalmaz. A GM/Chevroletnél a keretösszeg nagysága a cégnél eltöltött

munkaviszonytól függ; az 5 évnél rövidebb munkaviszonnyal rendelkező munkatársak részére

évi 697.776 Ft (58.148 Ft/hó), az 5 évnél hosszabb munkaviszonnyal rendelkezőknek 851.376

Ft (70.948 Ft/hó) áll rendelkezésükre. A KFKI csoportnál a keretösszeg nagysága a

beosztástól függ, a magasabb beosztásúak évi 400000 Ft, az alacsonyabb beosztásúak évi

240.000 ezer Ft összegű juttatásra jogosultak. A Mag Zrt.-nél a munkavállalók által igénybe

vehető egységes keretösszeg évi 250.000 Ft.

Jogosultság

A juttatásokra való jogosultság tekintetében a 3 cég Cafeteria rendszere nagyjából

megegyezik. Az utasításban meghatározott béren kívüli juttatásokban nem részesülhet:

- a felmentési idejét töltő

- a munkavégzési kötelezettség teljesítése alól felmentett

- a szülési szabadságon lévő

- GYED-en, GYES-en lévő (kivéve, ha munkát végez)

- 30 napot meghaladó betegállományban lévő

- 30 napot meghaladó fizetés nélküli szabadságon lévő munkavállaló

Ha a munkaviszony (foglalkoztatási jogviszony) év közben keletkezik, a keretösszeg

időarányos része jár. A foglalkoztatási jogviszony megszűnésekor a keretösszeg

időarányosan, csak az utolsó munkában töltött napig jár. A részmunkaidős foglalkoztatás

esetén a munkavállalóra vonatkozó keret arányosan kevesebb.

Juttatási formák

A 3 vállalatnál a kínált juttatási formák alakulását az alábbi táblázat mutatja:

55

10. Táblázat. A vizsgált 3 vállalat juttatási formái

Juttatás formája GM/Chevrolet KFKI MAG ZRT melegétel utalvány x x étkezési utalvány x x önkéntes nyugdíjpénztár x x x ajándék utalvány x x x Internet előfizetés hozzájárulás x x x egészségpénztári hozzájárulás x x x üdülési csekk x x x beiskolázási utalvány x x x helyi utazási bérlet x x készpénz x x kultúra utalvány x x üzemanyag költség térítés x ruházati költség térítés x oktatás, nyelvi képzés támogatása x könyvvásárlás x

A Mag Zrt. kínálata szélesebb, mint a GM/Chevrolet és a KFKI kínálata (10, illetve 9 juttatási

elem), náluk a készpénz opció egyáltalán nem szerepel a felkínált lehetőségek között.

A Cafeteria keret készpénzre fordítandó részét úgy kell értelmezni, hogy az egyenlő a

készpénz kifizetés teljes költségével, vagyis a munkáltatót és a munkavállalót terhelő adókat

és járulékokat egyaránt le kell vonni belőle. Ennek megfelelően - a jelenleg érvényes adó és

TB jogszabályok alapján – a keretből készpénz kifizetésre elkülönített összeg kb. 30-35%-a

kerülhet nettó összegként kifizetésre (ez persze függ a dolgozó havi bérének összegétől). A

KFKI-nál ezen kívül a melegétel utalvány minden dolgozónak alanyi jogon jár havi 10.000 Ft

értékben, de ezt a támogatást a cég a Cafeteria kereten kívül adja a munkavállalóknak.

A Mag Zrt. biztosít dolgozói számára olyan pénzbeli juttatásokat, melyeket számla benyújtása

ellenében készpénzben teljesít. Ilyenek az üzemanyag költség, a ruházati költség, az oktatási

és nyelvi képzések díjának, illetve a könyvvásárlás költségeinek megtérítése. A kifizetés

ezeknél a tételeknél a számlák benyújtását követően, a munkabér kifizetésével egyidejűleg

valósul meg. A GM/Chevrolet és a KFKI ilyen juttatásokat nem biztosít, egyrészt azért, mert

a számlás elszámolása nagyon sok adminisztrációval jár, másrészt a korábban tapasztalt

visszaélések miatt. A számlák elfogadásánál a Mag Zrt. is fokozottan odafigyel az esetleges

visszaélések kiszűrésére.

A juttatások térítési gyakorisága

Az egyes juttatások térítési gyakorisága nagyjából megegyezik a három cégnél:

– ajándékutalvány választása esetén az utalvány az év során három alkalommal

56

– az iskolakezdési támogatás címén tankönyv, taneszköz, ruházat vásárlására jogosító

utalvány a tanév első napját megelőző, illetve az azt követő 60 napon belül

– az étkezési utalvány, az egészségpénztári utalvány havonta vehető át, illetve az

Internet előfizetés, illetve a BKV helyi bérlet költségének átutalása is havonta

történik

– az egyéb utalványok (üdülési csekk, kultúra utalvány, stb.) évi egyszeri alkalommal

vehetők át

Nem véletlen, hogy a juttatások kiadásának ütemezésében ilyen egységesség figyelhető meg a

cégeknél, ez ugyanis a több éves piaci tapasztalatok eredménye. Az elemek ütemezésénél a

cégek a rendszer indításakor év eleji utalással kezdtek, de ez a módszer a nagy fluktuáció

miatt túl költséges volt. A juttatások zöménél ezért rátértek a havi utalásra, amely alól csak

egy-két kivétel van, például az üdülési csekk és a beiskolázási támogatás. Ez a rendszer

sokkal jobban tervezhető kiadásokat biztosít a cég számára.

Maradványösszeg

A GM/Chevrolet és a KFKI-nál a munkavállaló, amennyiben nem használja fel az adott

időszakban a meghatározott keretösszeget, kérheti a maradvány érték bérként való kifizetését,

illetve továbbgörgetheti a maradvány értéket a következő időszakra, s ily módon a cafetéria

kerete kumulálódik. A Mag Zrt.-nél erre nincsen lehetőség, amennyiben a választott juttatások

lekötött összege nem éri el a munkavállalót megillető keretösszeget, a maradványösszeg nem

vehető igénybe.

A Cafeteria nyilatkozat

A GM/Chevrolet-nél és a Mag Zrt-nél a Cafeteria nyilatkozatot az év elején kell leadnia a

dolgozónak, tehát ekkor kell eldöntenie, hogy melyik juttatást milyen mértékben kívánja

igénybe venni, s ez a döntése az egész évre vonatkozik. A KFKI rendszere ennél

rugalmasabb, náluk a munkavállalónak javasolt, de nem kötelező egész évre előre

meghatároznia, hogy a keretét milyen Cafeteria elemekre kívánja elkölteni. Az elemek közül

csak azokra kötelező, amelyek éves, folyamatos szolgáltatásokat jelentenek. (Pl. önsegélyező,

egészség-, nyugdíjpénztár, stb). A többi juttatást havonta is meg lehet határozni, az adott

hónapra vonatkozó Cafeteria igényeket mindig a tárgy hónap 10-ig lehet megadni.

A Cafeteria nyilatkozat elkészítése természetesen mindhárom cégnél elektronikus formában

történik. A Mag Zrt.-nél ez egyszerűen a Munkaügyi osztály által köremailben kiküldött

Excel tábla kitöltését és visszaküldését jelenti, a másik két cégnél erre külön cafeteria modul

57

áll rendelkezésre, amelyek automatikusan kiszámolják a maximálisan igénybevehető

összegeket, észlelik az egyes tételek hibás kitöltését, stb.

2. A Humanpower 200633

A Humanpower 2006 szakkonferencián Gergácz Lili, a KÜRT Rt. HR menedzsere, valamint

Gáborné Sebesi Katalin, a Legrand Rt. HR igazgatója volt többek között az előadó, s a

következő sorokban a társaságaiknál alkalmazott béren kívüli juttatások szerepéről olvasható

néhány jelentősebb gondolat.

A hatékony és eredményes munkavégzés érdekében a szervezeti és egyéni érdekek közeledése

szükséges. A legtöbb társaság igyekszik a munkavállalók testi-lelki egészségére, családbarát

munkahely kialakítására, rugalmas cafeteria rendszer biztosítására minél nagyobb figyelmet

fordítani. Nincs ez másképp a KÜRT Rt. esetében sem, ahol kiemelkedően fontosnak tartják,

hogy megteremtsék az alkalmazottak számára a munka, és a magánélet egyensúlyát biztosító

munkaidőrendszert, s megfelelő képzési lehetőségekkel igyekszenek a dolgozók munkáját

támogatni. E két tényező ugyanis elengedhetetlen feltétele annak, hogy a munkatársak fizikai,

szellemi energiáikat kibontakoztassák a szervezet érdekében. A szervezeti célok csak a

felkészült, kiegyensúlyozott és egészséges kollegákkal valósíthatóak meg.

A részvénytársaság a munka-család egyensúlyáért a következő tevékenységeket végzi. A

munkavállalók elvándorlási hajlandósága minimális, melyet a fluktuáció alacsony értéke

bizonyít. A vállalatnál eltöltött munkaévek száma átlagosan meghaladja a 6 évet. A hosszú

távú foglalkoztatás érdekében éppen ezért csak olyan eszközök alkalmazhatók, melyek segítik

a produktivitást, a kreativitást magas szinten tartani. Szolgáltató és tudásintenzív vállalatként

könnyebb helyzetben van a társaság, mivel különböző alternatív munkaidő rendszereket tud

kidolgozni. Az alkalmazott oktatási rendszer nagy előnye, hogy a képzések javarészt

munkaidőben valósulnak meg. Ezen kívül odafigyelnek a gyermekes nőkre, ill. a

gyermekszülés maga is támogatásban részesül. A szabadságszabályozás is a családosok

elsőbbségét deklarálja, valamint mindenki számára kötelező, hogy minimum 10 napot egyben

vegyen ki saját regenerálódása, feltöltődése érdekében.

A vállalkozás ún. KÜRT Díjak (belső díjak) keretében pihenésre alkalmat adó utazást ad

ajándékba két kollegának és családjának, kikre a „Legerősebb láncszem” és a „KÜRTündér”

33 A béren kívüli juttatás, mint a munkaerő-megtartás egyik eszköze – riport. Munkaügyi Szemle, 2006. L. évf.

1. 8-9.

58

kategóriákban a legtöbben szavaznak. Az év során emellett számos közös családi program,

rendezvény keretében van lehetőség a kikapcsolódásra.

Az rt. számára a legértékesebb erőforrás maga az ember (saját tudásával, tapasztalataival), s a

költségek legnagyobb részét is az élőmunka képezi, így az ő karbantartásuk a legfontosabb

értékmegőrző szempont.

A konfliktus és stresszkezelési módszerek, eszközök közül kiemelendő, hogy saját uszoda és

szauna, egy asztalitenisz- illetve egy csocsóasztal áll a dolgozók rendelkezésére, a parkolóban

pedig lábteniszpálya került kialakításra. A kollegák futballozni járnak, ill. aerobic, vagy

jógabérletben részesülnek. A kollektíva rendszeresen jár közösen bowling-, squash-partykra,

jó idő esetén kenuzni a Dunára, vagy vitorlázni a Balatonra. Ezek a programok a családok

számára is nyitottak.

A szociális és jóléti csomag keretében egy orvostársaság foglalkozás-egészségügyi

szolgáltatásokat nyújt. A mentális-pszichológiai tényezők (pl. stressz) károsító hatásai ellen

egészséges táplálkozásra való figyelemfelhívás, ergonomikus munkahely-kialakítás, és

mentálhigiéné területeit érintő tanácsadások mellett különböző programokkal igyekeznek

védekezni.

Gergácz Lili szerint igazán motiválni csak odafigyeléssel lehet. „Egy futószalagszerűen

működtetett cafeteria rendszer, egy szív és lélek nélkül kitalált program nem lesz olyan

hatásfokú, mint az, melyet az egyéni igények feltérképezése, kielégítése vezérel.”

A Legrand Rt. HR igazgatója, Gáborné Sebei Katalin szerint a legjobb motivációs eszköz, ha

a dolgozó érzi, hogy foglalkoznak vele, visszajelzést kap munkájáról, annak minőségéről. A

dicséret a legtöbb esetben többet jelent, mint a pénzbeli juttatás.

A jó cafeteria rendszer bevezetéséhez először csokorba kell szedni azokat a különböző

juttatásokat, melyeket a munkáltató ad dolgozójának. Ezek mellett meg kell nézni az

adómentesen adható juttatásokat, s a kettőt össze kell vezetni. A bevezetés előtt a

legfontosabb a munkavállalóval való kommunikáció. A cafeteria rendszer legnagyobb előnye,

hogy a dolgozó maga döntheti el, hogy az alternatívák közül mit választ.

A HR igazgató a cafeteria rendszer hatékonyságának, népszerűségének mérési lehetőségét a

dolgozói megkérdezésekben látja. A Legrand Rt.-nél időszakosan végeznek elégedettségi

vizsgálatokat, ahol többek között rákérdeznek arra, hogy mennyire elégedett a munkavállaló a

cafeteria rendszerrel, s milyen módosításokat javasol a jövő tekintetében. Az eredmények

tükrében elmondható, hogy a vállalatnál 80% fölött van a teljesen elégedettek tábora. Az

59

elégedettségi vizsgálatok mellett indirekt módon is elemzik a rendszer hatékonyságát, ami azt

jelenti, hogy figyelemmel kísérik a folyamatos változásokat. A rendszer bevezetésének első

évében magas volt a ruházati célú vásárlás, ami egyáltalán nem adó- és járulékmentes. 3 év

eltelte után viszont megnőtt az igény az üdülési csekkre, az egészségpénztárra, az Internet

előfizetésre, s a ruhavásárlás választása egyre inkább csökkenő tendenciát mutat. Ez annak

bizonyítéka, hogy a munkavállalók megtanulták kezelni a rendszert, s fontosabbnak ítélik meg

a pihenést, kikapcsolódást.

Az új és népszerű elemek táborát tehát az üdülési csekk, az egészségpénztári tagság (többek

között gyógyüdülésre fordítható eleme miatt), valamint az Internet előfizetés, s az iskoláskorú

gyerekes szülők esetében a beiskolázási támogatás bővíti. A hideg és melegétkezési jegy

továbbra is szignifikáns arányt képvisel.

A társaság 2006-ban már 4. éve nyújtotta cafeteria rendszerben a béren kívüli juttatásokat. Az

első évben 110000 Ft/évről indultak, 2006-ra pedig 170000Ft/év összeget érték el. Ez 50%-os

emelést jelent. Az összegen 2003-ban történt egy nagyobb emelés, s ettől kezdve az infláció

feletti 1-3%-kal való emelés útját követi a vállalat. Az alkalmazottak heterogén összetétele

miatt vigyázni kell a növelésekkel, s figyelni kell a dolgozók szokásaira, életminőségére,

lehetőségeire.

60

Felhasznált irodalom

A béren kívüli juttatás, mint a munkaerő-megtartás egyik eszköze. Munkaügyi szemle. 2006.

50. évfolyam, 1. p. 8-9.

Ambrus, T. – Lengyel, L. (2006): Humán controlling számítások. Budapest, CompLex Kiadó

Kft.

Bacsur, K. - Dr. Boda, Gy. (2006): Személyügyi kontrolling, Budapest, HEFOP 3.3.1-P.-

2004-06-0063/1.0 projekt

Chickán, A. (2004): Vállalatgazdaságtan. Budapest, Aula Kiadó

Christian, G. (2001): Sevice management and marketing. London, Wiley Ltd.

Dr. Krisztián, B. (2007): A közszolgálati teljesítmény értékelés új szakasza. Munkaügyi

szemle. 51. évf., 3. p. 6-8.

Dr. Lindner, S. - Dihen, L. - Dr. Henkey, I. (2003): Humán kontrolling. Budapest, Szókratész

Külgazdasági Akadémia, Oktatási és Tanácsadó Kft.

Dr. Lindner, S. – Dihen, L. (2005): HR Scorecard a tervezéstől az ösztönzésig. Munkaügyi

szemle. 49. évf. 9. p. 11-14.

Dr. Lindner, S. (2004): Humán nézőpontból a Balanced Scorecard. Munkaügyi szemle. 48.

évf. 1. p. 20-23.

Dr. Marcsa, A. (2006): Stratégiai menedzsment (jegyzet)

Dr. Nemeskéri, Gy. (2005): Humánerőforrás-menedzsment céljai, feladatai. Munkaügyi

szemle. 49. évf., 12.

Dr. Pongrácz, L. (2007): Meditáció a toborzásról. Munkaügyi szemle: 51. évf., 2. p. 3.

Dr. Poór, J. (2001): Emberi Erőforrás Menedzsment (EEM) rendszerek működtetésének

alapjai. Munkaügyi szemle. 45. évf. 9. p. 15-19.

Dr. Poór, J. – Dr. Fazekas, F. – Dr. Karoliny, M.: A hazai HR helyzete kelet-európai és

globális szemmel. Személyügyi hírlevél. XVI. Évf., október-november, 31-40.

Dr. Siposné, Gy. É. (2001): A személyügyi kontrolling jelentősége az emberierőforrás-

gazdálkodásban. Munkaügyi szemle. 45. évf., 11. p. 22-24.

Géczi, L. (2006): A humánerőforrás kontrollingja. 2006. különszám, p. 49-59.

Gondolatok a HR kontrollingról (2005). Munkaügyi szemle. 49. évf. 9. p.7-8.

HVG (2007): Vállaltirányítási szoftverek – Finom mechanikák. Heti Világgazdaság. 2007.

19.

Karoliny, M. – Farkas, F. – Poór, J. – László, Gy. (2003): Emberi erőforrás menedzsment

kézikönyv. Budapest, KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft.

61

Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierőforrás-menedzsment a közszférában I.

Munkaügyi szemle. 48. évf., 3. p. 16-20.

Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierőforrás-menedzsment a közszférában

II. Munkaügyi szemle. 48. évf., 4. p.13-17.

Karoliny, M. – László, Gy. – Poór, J. (2004). Emberierőforrás-menedzsment a közszférában I.

Munkaügyi szemle. 48. évf., 5. p.17-18.

Képzés és munkaerőpiac (2006 nyár). Educatio 15. évf., 2. p. 215-230.

Pálinkás, J. – Vámosi, Z. (1999): Emberi erőforrás menedzsment. Budapest, LSI

Oktatóközpont

Sudár, E. – Szabó, Z. (2006): Az információs társadalom döntési tényezőinek szimulációja.

Közgazdasági szemle. LIII. évf., január p. 85-92.

Szűcs, Á (2006): A humán kontrolling jelentősége a tudásalapú gazdaságban. E-tudomány. 4.

Tompa, N. (2005): Visszacsatolás a HR, mint belső szolgáltató tevékenységéről. Munkaügyi

szemle. 49. évfolyam, 10. p. 26-29.

Váradi, A. (2001): Humánkontrolling – stratégiai szemlélettel. Munkaügyi szemle. 45. évf. 6.

p. 13-15.

Linkek:

http://hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=50316 http://toosz.webalap.hu/data/download/antalerika.doc?PHPSESSID=4cacd1b7ff6a766562ce0efabdad4a32 http://was7.hewitt.com/bestemployers/hungary/mag/downloads/hvg_hewitt_legjobb_munkahely_felmeres_2006_sajtokozlemeny.pdf http://www.caffeteria.hu/index.php?modul=hirek&file=read&id=32 http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf http://www.eco.u-szeged.hu/tudkozlemeny/pdf/2005/Szigethy.pdf http://www.freeweb.hu/nyaau/kontrolling_szabc.doc http://www.hrportal.hu/index.phtml?page=article&id=55391 http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=014052D9-08D3-471C-8977-64CE5-

E10BD6F http://www.humanerok.hu/pages/articles.aspx?id=5EB265D9-FCB7-4840-9188-9B7DB-

5F766AB http://www.isys-on.hu/hirek/index.php?tema=teljes2&n=41 http://www.mercerhr.hu/cikk/cafeteria_survey.pdf http://www.piacesprofit.hu/?r=8975 http://www.vtsoft.hu/opus_human/kafeteria/#indítás