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Formation commercialeComprendre
les Grandes Entreprises et leurs DSI
pour mieux vendre
Bernard J.C. MollandConsultant, Solutionist™
Ex-CIO Eridania Bé[email protected]
En partenariat avecEn partenariat avec
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Objectifs
Comprendre l’histoire de l’informatique, les besoins de l’entreprise et expliquer les objectifs du Système d’Information et de son architecture.
Expliquer ce qu’est une Direction du Système d’Information au sein d’une grande entreprise et comment peut se structurer une décision d’achat concernant serveurs/stockage.
Expliquer les problématiques rencontrées par les DSI au sein de ces grandes entreprises.
Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre
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Mon objectif
Du point de vue Client : Vous faire comprendre ce qu’un DSI attend de vous Vous donner des exemples concrets pour vous aider à
mieux approcher vos propres Clients
Du point de vue formation : Vous donner envie de commencer à vendre de la valeur
plutôt que des produits ou des prix. Vous faire prendre conscience que cette formation doit
valoriser votre compétence personnelle et votre propre valeur si vous savez la mettre en pratique
Créer une culture commerciale qui vous :- différencie de vos concurrents
- donne une nouvelle image
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Bernard J.C. Molland CIO qui a influencé, coaché, décidé, managé & assumé au sein d’Eridania
Béghin-Say la mise en place d’infrastructures communes sur 27 pays et déployé 12 ERPs
Création d’une DSI Groupe avec mise en place d’une culture informatique et d’un esprit de service tourné vers l’utilisateur
Expérience du changement en sachant relier l’organisation du Système d’Information aux processus métiers
Expérience de la gestion de Partenaires stratégiques tant technologiques que de la conduite du changement
Ancien membre actif du CIGREF Consultant spécialiste en Gouvernance des Systèmes d’Information au sein
de Grandes Entreprises Groupe Lafarge, Groupe Suez
30 ans d’expérience en Vente / Marketing / Management commercial 15 ans à international Expert en Plan de Compte à l’international Mise en place d’outils de productivité commerciale pour une force de vente directe à
l’international
Vos questions seront bienvenues
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique
2. Besoins nouveaux de l’entreprise
3. Système d’information & son architecture
4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
5. Problématique d’un DSI
6. Clé pour réussir comme DSI
7. Structure de décision concernant le SI
8. Ce qu’achète le Client
Comprendre pour mieux vendre
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Plan de la journée
Historique de l’informatique 09.00 – 10.30
Besoins nouveaux de l’entrepriseSystème d’information & architecturePauseQu’est-ce qu’une DSI 10.45 – 12.15Exercice 12.15 – 12.30DéjeunerProblématique d’une DSI 14.00 – 15.30Clé pour réussir comme DSIPause Structure de décision concernant le SI 15.45 – 17.30Ce qu’achète le ClientExercice
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client
Comprendre pour mieux vendre
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Histoire de l’informatique
Loi de Gordon Moore
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Histoire de l’informatique
4004 1971 2250
8008 1972 2500
8080 1974 5000
8086 1978 29000
286 1982 120000
386 1985 275000
486 1989 1180000
Pentium 1993 3100000
PentiumII 1997 7500000
Pentium III 1999 ?
Pentium IV 2000 ?
Nombre de transistors sur un microprocesseur
24000000
42000000
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Histoire de l’informatique
1960 1970 1980 1990 2000 2010
Loi de Gordon Moore
Fré
qu
en
ce d
u m
icro
pro
cesseu
r
1600 MHz
400 MHz
30 MHz
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Histoire de l’informatique
1960 1970 1980 1990 2000 2010
Loi de Gordon Moore
Déb
it d
es r
éseau
x
100 Gbits
16 Gbits
10 Mbits
10 Mbits
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Histoire de l’informatique
Informatique
Cartes Perforées
• Batch• Bandes
• Impression
1960 1970 1980 1990 2000 2010
InformatiqueCentralisée
MainframeGros-Petits• Transactionnel
•Disques•Assembleur/COBOL• Terminaux simples
InformatiqueDistribuée
Mini-ordinateur
Client-Serveur• Transactionnel
• Bases de données• 4GLs
• Terminaux simples• PCs
Informatique Réseau• Eclatement
des ressources • PC & Client léger
• StockageTemps réel
InformatiqueServices
• Accès généralisé• Interface simple
• Entreprise virtuelleintégrée
• Terminal mobile• Collaboration inter-entreprise
• Data Management• Wireless
La technologie remet en cause les acquis
Évo
luti
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om
ple
xité
Centralisée Distribuée Étendue
Réseau : COEUR du Système d’information
L’information:Energie del’entreprise
Internet : Réseau mondial
BUNCH : Burroughs, Univac,NCR, Control Data,
Honeywell
Mini-InformatiqueHP, Digital, Sun
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Histoire de l’informatique
• 2002-2003• Passer l’an 2000 et l’€• Mise en place d’ERP• Passer la « bulle Internet »
• Moins de grands projets • ERP• CRM
• Est-ce la crise ?• Mise à niveau des infrastructures réseaux WAN & LAN• Consolidation de la charge des serveurs• Mise en place des stockages ad hoc
Dans l’attente du redémarrage des applications d’e-Business
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Histoire de l’informatique
La société de la connaissanceNouvel enjeu pour les organisations
Jean-Pierre CorniouWWW.hermes-science.com
Bonne Lecture
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique
2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client
Comprendre pour mieux vendre
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Besoins de l’entreprise
• Accroître la satisfaction• Clients• Employés
• Actionnaires
• Accroître• Part de marché• Productivité/Profits
Accroître la satisfaction du Client
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Besoins de l’entreprise
• Intégrer ses grands processus métiers– Par Business Unit « métiers »– Par « savoir faire partagé »
• Intégrer ses applications transverses– Relations Humaines– Système consolidation financière– Système d’achat– Gestion des Grands Clients
Maîtriser et faire évoluer le Système d’Information
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Besoins de l’entreprise
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle
Any organization is measured on its capacity to
Increase Customer SatisfactionIntegrating Strategy Competencies Technology Partnership
Shareholder satisfaction
Customer satisfaction
Finance
Customer
Innovation CustomerManagement
SupplyChain
BackOfficeProcesses
Fuel & manage the growth
Customer satisfaction
EnhancingProcesses
learn, adapt to grow
Eridania Béghin-Say - Montedison Seminar - Milano - June 1999
Any organization is measured on its capacity to
learn, adapt to grow
Deliver Sell ProducePurc-hase
Provider Customer
SLA SLA SLA
Optimize Lower Economic Maxi Efficient Profit cost quantity Price Delivery
Forecast order
Deliver when order
JITOptimize purchase
Provider
Customer
CostQualityDelay
ServiceMass customization
OptimizeProfit
Old Model
New Model O B S O L E T E
Cost
Real Time - Authorized usersIncluding strategic partnersEridania Béghin-Say - Montedison Seminar - Milano - June 1999
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique
2. Besoins nouveaux de l’entreprise
3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
5. Problématique d’un DSI
6. Clé pour réussir comme DSI
7. Structure de décision concernant le SI
8. Ce qu’achète le Client
Comprendre pour mieux vendre
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Système d’Information
Définition « Le système d’information représente la globalité des
infrastructures, de l’organisation, du personnel impliqués dans la collecte, le traitement, le stockage, la transmission, la présentation, la dissémination et la mise à disposition de l’information »
Ensemble de l’organisation en charge de fournir aux Unités opérationnelles et à la Direction Générale les informations dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs
De façon unique et cohérente
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Système d’InformationMission Donner accès à l’information dont chacun a besoin au sein de
l’entreprise pour remplir efficacement sa fonction Pour le management :
Ensemble de tableaux de bords Information « à la demande»
Pour le commercial : Gestion de la relation Client Base de Clients affectés Plan de compte et système de prévision Facture impayées d’un Client Notes de frais
…/… Donner accès à l’information dont a besoin chaque partenaire externe
pour travailler et accroître l’efficacité globale Système de commande on-line Accès au livraison en cours Gestion d’une base installée …/…
De façon unique et cohérente
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Système d’Information
Réalité Le Système d’Information est composé de différents
Systèmes Informatiques Legacy Systems (Mainframes & Mini/Unix ) – Issus de l’historique ERP dédiés – Gestion de production, Gestion des commandes,
Finance, Outils de communication, travail de Groupe, …/…
Nécessité d’intégrer ces différents systèmes pour que l’information soit disponible pour l’utilisateur
Impose une vision et une architecture pour fédérer les différents systèmes, les adapter aux métiers de l’entreprise
et bâtir un Système d’Information cohérent
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Système d’Information
Urbanisation & Architecture La Vision d’un Système d’Information est bâtie à partir d’une
Urbanisation et d’une Architecture qui inclue des Standards et des Principes qui vont guider la définition, les achats, le déploiement des technologies et des projets au sein de l’entreprise
L’Urbanisation répond aux exigences Business, elle : Réduit la complexité des Systèmes Informatiques au travers d’une
standardisation de ses composants et de leur consolidation Accroît l’interopérabilité & flexibilité Réduit les coûts Est une étape nécessaire pour développer une politique e-Business
Vision = UrbanisationArchitecture = Standards & Principes
Accompagnée Organisation & Conduite du Changement
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Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle
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Groupe Eridania Béghin-Say
CA du Groupe en 2000 : 10 G$
Huile Amidon
GroupeEridania Béghin-Say
SucreAlimentation
bétail
GroupeMontédison
4 divisions
50 Usines40 sociétés 15 Pays
15 Usines25 sociétés 11 Pays
26 usines11 sociétés
3 Pays
72 Usines130 sociétés
27 Pays
CIO Groupe
Plus une centaine de sociétés commerciales
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Système d’Information en 1997
Aucune infrastructure commune
Huile Amidon
GroupeEridania Béghin-Say
SucreAlimentation
bétail
Croissance par acquisition
4 divisions
50 systèmes différents
2 Systèmes dont un distribués répartis dans 14 usines
2 mainframes3 systèmes SAP non intégrés
70 systèmes différents
Pas de vision « Système d’Information »
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Système d’Information
Vision d’un Système d’Information
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Tableaux de bordTableaux de bord
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
Pour relier l’ensemble des sociétés du Groupe
Pour prendre de meilleures
décisions
Pour créer des avantages
concurrentiels
CommunicationCommunication
Pour intégrer etmieux gérer
Pour faire partager les connaissances
Construire des infrastructures stables & évolutives
Vision d’un Système d’Information
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Vision d’un Système d’Information
Tableaux de bordTableaux de bord
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
Intégrer l’activitéFlexibilité & Agilité
Réduction coûts
Temps réelProductivité
Diminution coûts
Meilleure informationAccroissement qualitée
Meilleures décisions
Advantages concurentielsServices Innovants
Nécessité pour survivre
I N T E G R A T I O NI N T E G R A T I O N
IP
XML INTEGRATION
Management du ChangementMaîtriser les Processus BusinessProgresser étape par étape
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Tableaux de bordTableaux de bord
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
WAN, Routers, LAN, Serveurs, PCs, MobilesFirewalls, Network Man
Browser, Office software
Outils d’interrogation
et de présentation
Outils d’achat, Relation Client,Optimisation,
Place de Marché
CommunicationCommunication
DataBaseERP
E-Mail Document
Électronique, Workflow
Valider & assurer l’Intégration
Vision d’un Système d’Information
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ERP = PGI
Gardien des règles de gestion de l’entrepriseProcessus structurésCouverture fonctionnelle standard
Vente & Distribution Management des produits Planning des Ressources Gestion et contrôle de la production Assurance qualité Gestion des achats Coordination globale de l’entreprise Gestion & planification comptable et financière Gestion des investissements Gestion des Ressources Humaines
Peu de flexibilité
ERP = Progiciel intégré =
Enterprise Ressources Planning = Progiciel Intégré de Gestion
Données uniques
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Durée de vie
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
10, 20 ans
2, 4 ans 2, 5 ans
CommunicationCommunication
10, 25 ans
5, 10 ans
Certains legacy systems ont 30 ans
Tableaux de bordTableaux de bord
Technologie va plus vite que les déploiements ! Applications revoir
organisation & conduite du changement
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Mise en place
InfrastructuresInfrastructures
Infrastructures / long à mettre en placePlanifier leur déploiement en avanceTechnologie va plus vite que les déploiements !
Penser vente à long termeplutôt que vente à court terme
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Les acteurs majeurs
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
Cisco, 3Com, FT, Dell, HP, IBM,
CA, TivoliNetscape, Microsoft
Business Object,Cognos
Hyperion
Commerce One Siebel,
Manugistic, I2, SAP
CommunicationCommunication
Oracle, SAP, Movex, PeopleSoft
Outlook, Lotus , Intranet, Extranet,
Internet
Grande diversité d’acteurs
Tableaux de bordTableaux de bord
50% des acteurs informatiques actifs en 2001 auront disparus en 2005 !!!
Source:
Gartner 2001Choix sont difficiles
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Vision d’un Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle
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Urbanisation d’Eridania Béghin-Say
Nécessité de définir des Standards
Huile Amidon SucreAlimentation
bétail
Groupe
InfrastructuresInfrastructuresOutils de communication, travail de GroupeOutils de communication, travail de GroupeRelier 240 sites – 27 pays
Systèmes Transactionnels
« Métier » Les métiers de l’huile
Les métiers de l’amidon
Les métiers du sucre
Les Métiers de la nutrition animale
Aller vite pour passer l’an 2000
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Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes
Nécessaires pour avoir une architecture cohérente
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
CommunicationCommunicationStandards ITStandards IT
Standards Outils SIStandards Outils SI
Standards
Tableaux de bordTableaux de bord
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Standards Outils SI (Système d’Information)
Couvrent les progiciels métier sur lesquels
seront développées les applications métier, les tableaux de bords, les systèmes stratégiques
Obligatoires pour capitaliser sur l’expérience et diminuer les coûts
Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes
Standards
Standards IT(Infrastructures&Technologies)
Couvrent tous les composants relatifs aux infrastructures et à l’intégration des applications métiers
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Standards d’un Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle
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Standards pour Eridania Béghin-Say
Selon un planning et par étapes
Huile Amidon SucreAlimentation
bétail
Groupe
InfrastructuresInfrastructures
Système Transactionnel
« Métier » SAP SAP NatVision
Outil de Communication - PCsOutil de Communication - PCs Réseau reliant 240 sites – 27 pays
Tableaux de bord Hyperion
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Nécessaires dans un grand groupe pour coordonner et maîtriser le Système d’Information
en impliquant le management
Principes ou Gouvernancemettent en phase
Stratégie / Objectifs en termes de Système d’Information Vision Globale de l’entreprise Stratégies métier L’organisation des Systèmes d’Information Culture d’entreprise L’architecture du Systèmes d’Information Les Applications métier et leur mise en place
Ressources et Budgets Mesure de performance
Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes
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Architecture d’un Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle
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Architecture pour Eridania Béghin-Say
Un grand chantier poussé par l’an 2000
Interview d’une centaine de personnes
Proposition d’une architecture DSI clés des divisions pour validation Board du Groupe pour approbation
Définition de standards Réseaux, Routeurs, Serveurs, PCs, Portables, ../.. Outil de communication Externalisation du réseau de télécommunication ERP métiers Outils de consolidation et de reporting
Définition des Principes - Séminaires de tous les DSI Groupe
Communication de la Vision, des Standards & Principes
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client
Comprendre pour mieux vendre
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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Organisation type
Groupe centralisé
Groupe partiellement centralisé
Groupe partiellement décentralisé
Groupe décentralisé
Dans quelle typologie classez vous vos Clients ?
ExerciceVous sera proposé avant le déjeuner. Écrivez le nom de vos Clients sur un post-it et
positionner ce post-it sur l’un des tableaux
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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Organisation type
Applicationsmétier
DSI
Infrastructures Production
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Organisation type : Définitions
DSI : Directeur des Systèmes d’Information ou CIO : Chief Information Officer
Infrastructures : Équipe en charge de définir et de gérer les fondations sur lesquelles les «Applications métier» sont établies et opèrent en utilisant des technologies complémentaires telles que définies dans les Standards IS/IT du Groupe
Applications métier : Équipe chargée de gérer des Projets répondants aux «besoins métier» d’une communauté homogène d’utilisateurs et d’assurer les services complémentaires. Ces «Applications métier» peuvent être paramétrées en fonction des processus qui sont à prendre en compte et sont mises en place à partir d’un ERP faisant partie des «Standards Outils SI» du Groupe
Production : Équipe chargée d’opérer le Centre de production informatique et de mettre à disposition les «Applications métier» selon un cahier des charges et un planning définis avec les utilisateurs
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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
DSI Groupe centralisé
DSI
Infrastructures ProductionApplications
métier
Knowledge Management
Méthodes &Gestion de
ProjetsFin & Adm
Achats/RelationPartenaires
Stratégiques Architecture
E-Business
Regard sur les départements essentiels
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Organisation d’une DSIGroupe centralisé
Organisation des infrastructures
Infrastructures
PC / Serveurs & Mobile
NetworkOperations
NetworkDesign
Customer Service Sécurité
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Organisation des infrastructures: Définitions
Infrastructures : Équipe en charge de définir et de gérer les fondations sur lesquelles les «Applications métier» sont établies et opèrent en utilisant des technologies complémentaires telles que définies dans les «Standards IS/IT» du Groupe
Serveurs/PCs & Mobiles : Équipe en charge de définir et de choisir les IT Standards concernant Serveurs, Stations de travail, PC (dont) mobiles. Peut également être en charge de les supporter
Network Operations : Équipe en charge de définir et de choisir les IT Standards concernant le réseau de données. Peut également faire fonctionner la globalité du réseau et prendre en charge la voix et les PABX Network Design : Équipe en charge de concevoir la structure du réseau et assumer son déploiement Customer Service : Équipe en charge de prendre en charge le support réseau et bureautique
Sécurité : Équipe en charge de définir et de faire respecter les règles de sécurité minimum nécessaires à la sécurité informatique en générale
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Organisation d’une DSIGroupe centralisé
Organisation des Applications métier
Applicationsmétier
RelationClient
DataManagement
DéveloppementApplications
Customer Support
Customer Training
MaintenanceApplications
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Organisation des applications métier : Définitions
Applications métier : Équipe chargée de gérer des Projets répondants aux «besoins métier» d’une communauté homogène d’utilisateurs et d’assurer les services complémentaires. Ces «Applications métier» peuvent être paramétrées en fonction des processus qui sont à prendre en compte et sont mises en place à partir d’un ERP faisant partie des «Standards Outils SI» du Groupe
Relation Client : Équipe en charge de développer la relation avec les opérationnels et l’organisation des SI. Souvent d’origine “métier”
Développement Applications : Équipe en charge de dévelop-per les nouvelles applications essentiellement à partir de progiciels
Maintenance Applications : Équipe en charge de maintenir les applications. Dans certaines entreprises, cette fonction peut consommer jusqu’à >50% du budget
Applications métier Progiciels
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Data Management : Équipe en charge de définir et de gérer la structure commune des données de l’entreprise
Customer Support : Équipe en charge de supporter les utilisateurs d’une Application métier donnée
Customer Training : Équipe en charge de former les utilisateurs lors de l’installation ou de la mise à niveau d’une Application métier
Organisation des applications métier : Définitions
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Organisation Finance & Administration
Finance & Administration
Finance Contracts HR
Audit Administration
Organisation d’une DSIGroupe centralisé
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Finance & Administration : Équipe qui gère sur le plan administratif l’ensemble de la Direction des Systèmes d’Information
Finance : Équipe en charge des budgets et du control des coûts de la Direction des Systèmes d’Information
HR : Équipe en charge d’assurer la gestion des ressources et la montée en compétence des hommes/femmes. Veille à la rétention des experts et au management de leur carrière
Audit : Équipe en charge de l’audit des systèmes d’information. Souvent au sein de l’équipe audit du Groupe
Administration : Équipe qui gère principalement les dépenses de fonctionnement et les investissements de la Direction des Systèmes d’Information
Organisation Finance & Admin : Définitions
Structure existante dans les grandes DSI
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Organisation d’une DSIGroupe centralisé
Organisation Méthodes & Conseil
Méthodes &Gestion de Projets
AssistanceMaîtrise Ouvrage
Méthodes& Qualité
Maîtrise d’Oeuvre
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Organisation Méthodes & Conseil : Définitions
Maîtrise d’Ouvrage : Équipe qui définit les besoins des utilisateurs
Assistance Maîtrise Ouvrage : Équipe de consultants experts dans l’analyse et la formalisation des besoins exprimés par les utilisateurs
Méthodes : Équipe de consultants experts dans la mise en place et le déploiement d’une culture Management de Projets. Responsable de mettre en place et d’animer une formation interne dédiée. Prend la responsabilité des programmes transversaux. En charge d’animer des ressources disponibles pour les Business Units
Maîtrise d’Oeuvre : Équipe de consultants Chefs de Projet qui prend en charge le développement, le déploiement et la mise en place d’une application métier
Qualité : Équipe dont la mission est de définir les règles de travail dans la définition, le développement et la maintenance des applications
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Organisation d’une DSIGroupe centralisé - Définitions
Architecture, Planning& Évaluation des
Technologies
Définit et assume la vision, les principes et les standards qui assurent la cohérence de l’architecture et du déploiement du Système d’Information
Définit et maintient les plans de cette architecture et de son évolution prévisible
Évalue des nouvelles technologies en fonction des besoins potentiels exprimés par les Business Units en les coachant pour leur faire comprendre les opportunités potentielles
Liaison Stratégique & Management
Coordination Centres de Compétence
Gestion des contrats et des achats
Achats & RelationPartenaires
Stratégiques
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Organisation d’une DSIGroupe centralisé - Définitions
En charge de mettre en place une organisation pour collecter l’information pertinente afin de capitaliser les expériences et de pouvoir mettre à disposition de l’ensemble des collaborateurs le savoir de l’entreprise
Knowledge Management
Évaluation des nouvelles applications
Évaluation avec les utilisateurs
Développement de Business plan
E-Business
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Organisation d’une DSI Groupe centralisé
Toutes les structures informatiques sont rattachées au DSI Groupe
Avantages Responsabilité clairement identifiable Culture partagée possible Optimisation
Ressources Gestion des compétences Coûts Réactivité
Inconvénients Peu devenir un “état dans l’état” Structure facilement externalisable
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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Infrastructures standardisées & centralisées
DSI-Groupe partiellement centralisé
Développement &
Déploiement
Applications métier
DSI-Groupe
Infrastructures
Production Stratégie&
Méthodes
Sucre Amidon
Production
Business Systems
Production
Business Systems
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Organisation d’une DSIGroupe partiellement centralisé
Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur Business Units, et (quelquefois) au DSI Groupe sous forme matricielle, mais les infrastructures restent sous la responsabilité du DSI Groupe
Avantages Responsabilité plus proche des besoins Meilleure efficacité pour répondre aux besoins “métier” Infrastructures “assez bien” acceptées Standards Outils SI sont discutés
Inconvénients
Structure plus “politique” et délicate à manager
Difficultés pour construire des applications transverses
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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Applications métier
DSI Groupe
Infrastructures
Production
Applications métier
Infrastructures
Production
DI
Eau
Applications métier
Infrastructures
Production
DI
Électricité
Coordination
Infrastructures standardisées opérées en mode décentralisé
DSI-Groupe partiellement décentralisé
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Organisation d’une DSI Groupe partiellement décentralisé
Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur Business Units, et (quelquefois) au DSI Groupe sous forme matricielle
Avantages Responsabilité données aux BUs Meilleure efficacité pour répondre aux besoins “métier”
Inconvénients
Structure encore plus “politique” et délicate à manager
Coordination et partage d’applications sont difficiles entre les Business Units
Coûts supérieurs car pas de consolidation Groupe Infrastructures & Standards Outils SI “discutés”
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Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Infrastructures complexes
Groupe décentralisé
Applications métier
Infrastructures
Production
DI
AlcoolChampagneLuxe
Coordination Groupe
Applications métier
Infrastructures
Production
DI
Applications métier
Infrastructures
Production
DI
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Organisation du SI Groupe décentralisé
Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur BU, sans aucun rattachement matriciel au DSI Groupe
Avantages Responsabilité compète donnée aux Bus
Inconvénients
Cohérence globale difficile à manager
Coûts très supérieurs car pas de partage d’expérience ni de consolidation Groupe
Infrastructures sont souvent problématiques
Difficulté pour mettre en place une politique e-Business globale au niveau du Groupe
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Titres du DSI
• DSI ou CIO : Directeur du Système d’Information ou«Chief Information Officer»
• DTI ou CTO : Directeur des Technologies de I’information«Chief Technology Officer»
• DI : Directeur Informatique
• DOI : Directeur de l’Organisation et de l’Informatique
• DOSI : Directeur de l’Organisation et Système d’Information
• DSIT : Directeur du Système d’Information & des Télécoms
• DITC : Directeur de l’Informatique et des Télécoms
• RI : Responsable Informatique
• CKO : « Directeur de l’Informatique et des Télécoms »
Image de son pouvoir de décision
Titres du DSI
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Titres du DSI
• DSI ou CIO : Directeur du Système d’Information ou«Chief Information Officer»
• DTI ou CTO : Directeur des Technologies de I’information«Chief Technology Officer»
• DI : Directeur Informatique
• DOI : Directeur de l’Organisation et de l’Informatique
• DOSI : Directeur de l’Organisation et Système d’Information
• DSIT : Directeur du Système d’Information & des Télécoms
• DITC : Directeur de l’Informatique et des Télécoms
• RI : Responsable Informatique
• CKO : « Directeur de l’Informatique et des Télécoms »
Image de son pouvoir de décision
Titres du DSI
CIO:Chief of Impossible
Operation
CIO ?
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le ClientComprendre pour mieux vendre
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Problématique d’un DSI
Sort de terminer la mise en place d’ERPs De plus en plus impliqué avec les «décision business» Passage obligé pour réaliser l’automatisation de l’entreprise
Nécessité d’avoir des règles de collaboration entre la DSI et les différentes «Business Units»
Manque de connaissance approfondie des métiers de son entreprise
Prise de conscience du rôle du DSI au sein de l’entreprise
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Problématique d’un DSI
Demande des clients en nouvelles applications Développement d’applications autour du Client
CRM Développement d’applications
e-Procurement & Collaboration Le « Time to market » d’une application :
3 à 12 mois Manque de compétence et maturité des NTIC Difficultés pour réaliser ces nouvelles applications
tout en assurant le fonctionnement Limitations des budgets de réalisation Faible implications des utilisateurs dans les projets
Vit un véritable défitRépondre aux priorités de la Direction Générale
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Répondre aux priorités de la Direction Générale
Assurer la croissance Force de la marque Niveau de la Bourse Poids du législateur Maîtrise des coûts Percée des technologies Accès aux compétences Planification stratégique Place du CLIENT
Toutes ces priorités impactent le système d’Information
Réponses classées dans l’ordre de priorité.
Enquête effectuées en 2001
Source: Gartner 2001
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Problématique d’un DSI
Défit : C’est de faire et d’accepter d’être critiqué Risque : C’est de ne pas faire Culture : Elle est incontournable Exigence : Pour demain matin
Grande difficulté : Gérer les processus
Intégrer la demande sans perturber la production Faire descendre la responsabilité au niveau du Client Faire converger le SI avec le handicap d’en faire un tout cohérent
A sa problématique métier s’ajoute une problématique plus générale
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(source : Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIOs)
90%
87%
74%
81%
68%
Absence de stratégie d’entreprise
Manque d'engagement de la part des dirigeants
Absence du DSI des réunions de Direction
Manque d'expérience business de l'équipe IS
Budget informatique insuffisant
Problématique d’un DSI
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Budget informatique insuffisant
Fonction du type d’industrie Banque : 5-7% Compagnie aérienne : 4-6% Industrie classique : 0,7% – 1,5%
Répartition des budgets Salaires : 50% Maintenance des applications : 30% Opérations : 15% Amortissements : 5%
Chiffres clé d’un budget informatique moyen dans l’industrie
300 K€ / informaticien / an
Problématique d’un DSI
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Manque d'expérience business de l'équipe IS Avoir une interface par métier au sein des équipes DSI
Compenser cette lacune en :
Assistant les Unités Opérationnelle en Maîtrise d’ouvrage
Aider à définir leurs besoins
Développer le prototypage
Impliquer les utilisateurs pour qu’ils définissent ce dont ils ont besoins
Développant le Management de Projets / Programmes
Les utilisateurs paient la rigidité du système d’information
SI + Processus : Initialiser une esquisse de «Process Owner»
Problématique d’un DSI
Pour bien comprendre les besoins
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Positionnement difficile dans l’organisation
Absence du DSI des réunions de direction
Peu ou pas d’information communiquées concernant les
opérations / décisions
Peu de DSI siègent au Comité de Direction
Peu de DSI rapportent directement au PDG ou au DG
Majoritairement rapporte Directeur Finance & Administration
Idéalement rapporte au
Chief Operating Officer
SG ou au VP de l’Innovation
Problématique d’un DSI
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Absence de stratégie d’entreprise
Nécessité de coacher la Direction Générale
Idéal : Avoir un vrai “parrain” au Comité de Direction
Manque de direction en provenance de la Direction Générale
Risque de voir un «Big Five» venir faire rêver la Direction
Générale pour déstabiliser la DSI et devenir un « Concurrent »
Problématique d’un DSI
Système d’Information n’est pas perçu comme outil stratégique
Manque d'engagement de la part des dirigeants
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Perception interne du DSIPas apprécié de la Direction Générale
Technicien
Ne connaît pas les métiers de l’entreprise
Centre de Coût
Peu apprécié des utilisateurs
Faible Culture « Service » et utilisateurs
Représente le « Changement »
« Responsable » des licenciements
Récent dans l’entreprise
Fonction qui change souvent de patron
Problématique d’un DSI
A souvent des problèmes de communication
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Relation SI / hommes métiers Conflictuelle
Priorité des Projets Manque de ressources à la DSI
Manque de culture informatique et de management de Projet chez les utilisateurs
Manque de connaissance «des métier» par la DSI
Client / Fournisseur Ressources / Culture client existe SLA
Partenaire Rotation des utilisateurs au sein de l’équipe DSI
Fonction du leadership du DSI et de la culture de l’entreprise
Problématique d’un DSI
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Relation SI / e-Business Souvent conflictuelle car mauvais positionnement :
Mission
E-Business Convaincre les utilisateurs pour imaginer de nouveaux processus
business basés sur les NTIC Définir les Business cases de ces nouveaux projets Faire approuver ses budgets Assistance au déploiement
DSI Assister e-Business pour qualifier les technologies Coacher les nouveaux projets sur le plan architecture Assister la Maîtrise d’ouvrage pour les spécifications Assurer la Maîtrise d’œuvre des réalisations
Problématique d’un DSI
«e-Business is all about cycle time, speed and globalization»Un partage des tâches & responsabilités
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L’outsourcing : Le souhait de la Direction Générale
Réseau données
Téléphone
Support Bureautique
Centre de production
Maintenance des applications
Support des utilisateurs
Développement des applications
Problématique d’un DSI
Peut être aussi un vrai partenaire pour le DSI
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Outsourcing d’un Système d’information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle
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Réseau données Pas de compétence interne
Système critique «cœur du système d’information»
Nécessité d’un SLA pour le cœur du réseau
Centre de production en Italie Clore le fonctionnement d’un système
Monter en puissance sur un nouveau système SAP
Outsourcer un toisième système
Démarrer au 01/2000
Outsourcing à Eridania Béghin-Say
Maîtriser la négociation de tels contrats
Un véritable partenariat
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI
6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le ClientComprendre pour mieux vendre
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Réussir comme DSI
86%
50%
47%
36%
31%
14%
11%
5%
Leadership
Connaissance du métier
Orientation résultats
Capacité de communication
Crédibilité
Connaissance des technologies
Intelligence
Capacité de travail
(source : Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIOs)
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Orientation résultats Développer la “valeur business perçue” du Système d’Information
Maîtrise des coûts
Etablissement de standards
Gestion de contrats cadre & des achats
Location évolutive pour lisser les budgets
Mise en place et gestion d’une infrastructure cohérente et évolutive
Mise en place de centres de compétence
Développer une “Culture Service”
Facturer l’utilisateur en fonction des services demandés & rendus
Réussir comme DSI
Agir comme un Chef d’entreprise
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Maîtrise des Coûtsen % du budget
Support Utilisateurs
15%
Tableaux de bordTableaux de bord
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
8% 10%
CommunicationCommunication
33% 34%
Répartition moyenne dans l’industrie
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Maîtrise des Coûtsen % du budget en 2001 > 60M$
% des dépenses d’un groupe de services
AmortissementServeurs 10%PCs 5%Logiciel 21%
Maintenance Matériel 4%Logiciel 16%
MO - Extern 20%MO - Inter 18%
Divers 2%Telecom 5%
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Connaissance de son métier Maîtriser
Priorité des développements en phase avec le business Relation Client Management des Projets & Programmes Management des Partenaires Stratégiques
Embauche & management d’une équipe de qualité Création de Centres de Compétences pour accroître et
retenir la compétence au sein de son organisation Politique de rétention des meilleurs
Savoir s’entourer de conseillers neutres et compétents
S’adjoindre les “experts” des sociétés de services si nécessaire
Réussir comme DSI
L’expérience du vécu est indispensable
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Leadership Concevoir une vision commune et cohérente de l’architecture du système d’information
Convaincre Direction Générale & Business Units
Défendre ses budgets
Faire comprendre et accepter ses contraintes opérationnelles
Manager ses équipes
Qualifier & animer ses partenaires Stratégiques
Réussir comme DSI
Nécessaire car la position est difficile et peu stable
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DSI : Position peu stable
En moyenne, le CIO est dans cette
position depuis
4,7 ans.
(Source: Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIO)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
1- 4 ans 5-9 ans 10-14 ans
15-19ans
> 20 ans< 1 an
Problématique d’un DSI
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Gestion de la relation Partenaires Stratégiques
Réussir comme DSI
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Gestion de la relation Partenaires Stratégiques
Utiliser une technologie commune pour améliorer les processus
Business et l’efficacité globale à l’intérieure de l’entreprise
Définir avec le partenaire les critères Win/Win qui soient
applicables pour l’ensemble du Groupe
Avoir accès au management du partenaire en cas de difficultés
et de pouvoir prendre en compte les besoins spécifiques
Bénéficier d’un prix correspondant à un volume de commande
Réussir comme DSI
Objectifs
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Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques
Architecture Standards Sûreté & Sécurité Réversibilité Scalabilité Prédictibilité Compétence locale Services locaux et mondiaux Pérennité de la technologie Prix
Réussir comme DSI
Critères de choix techniques
Le prix n’est pas le premier critère de choix du
DSI
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Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques
Pérennité de l’entreprise
Compétences techniques reconnues
Méthodes éprouvées de management des projets/déploiements
Flexibilité dans le déroulement des étapes
Capacité d’écoute pour prendre en compte les spécificités
Éthique et respect des valeurs
Capacité de conseil et de mise en contact avec ses pairs
Intimité dans l’évolution des produits
Reconnaissance personnelle et mise en valeur
Réussir comme DSI
Critères de choix généraux
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Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques
Souplesse contractuelle
Définition des SLA
Mise en œuvre des systèmes de Bonus/Pénalités
liés à des engagements de résultats
Clauses de réversibilité
Matrices de responsabilités
Clauses de révisions
Réussir comme DSI
Critères de choix contractuels
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Attentes du DSI de ses Partenaires Stratégiques
Technique Accès à l’information et aux contacts techniques de haut niveau pour le rassurer
Prise en compte de ses spécificités
Commercial Clarté et transparence
Complicité pour
“vendre sa stratégie” à son management
comprendre ce que souhaiterait son management
Accès à des rencontres professionnelles où il pourra améliorer ses connaissances personnelles, ses contacts, partager et se rassurer avec ses pairs
Réussir comme DSI
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Gérer la relation avec les services Achats
Produits technologiques Stratégiques Négotiation par le DSI lui même et validation Direction Générale
Forte implication du juridique
Faîble implication des achats
Commodités Choix des partenaires : DSI & validation Achats
Négotiation contrat cadre : Achats & Juridique
Négotiation de prix : Forte implication des Achats
Réussir comme DSI
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique
2. Besoins nouveaux de l’entreprise
3. Système d’information & son architecture
4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
5. Problématique d’un DSI
6. Clé pour réussir comme DSI
7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client
Comprendre pour mieux vendre
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Quels acteurs pour quoi?
Tableaux de bordTableaux de bord
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
StratégiqueStratégique
Management/DSI Métiers/DSI
CommunicationCommunication
Métiers//DSI DSI/Mananagement
Comprendre qui peut-être votre “supporter”S’appuyer sur ceux qui influencent et décident
Décideurs/Influenceurs
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Qui décide dans une structure
CentraliséCentralisé
DSI/Mananagement
Un pouvoir de décision variéOrchestrer vos campagnes et plans d’action
Décideurs/Influenceurs
DécentraliséDécentralisé
To
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DI/Manangement local
DSI/Mananagement DI/DSI
Infrastructures
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Décisionnaire
Influenceur
Consultant externe
Coach
Indique degré et la direction de l’influenceur
impressionpositive
Impression negative
Pas certain
Parrain
En poste depuis
Clé d’usage :
+
-
Source:www.sales-school.com
?Louis Albert
Commercial
Jean Roy
Jean Gérard
Juridique
Franck BonFinance
??
Louis Leduc HR
Léon SutterAudit
++-
++
?
++
Jean RateauAchats
++ Louis Garcia
Strategie
--
++
Comprendre les interactions potentielles dans une prise de décision
Jean-Christophe Mercier
Siticom
5
1 1
?
3
2
1
5
55
5
Jean Bastien
Secrétaire Général
Jules VerneITG
3
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Qui décide dans une structure
CentraliséCentralisé
DSI/Mananagement
Un pouvoir de décision variéOrchestrer vos campagnes et plans d’action
Décideurs/Influenceurs
DécentraliséDécentralisé
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DI/Manangement local
DSI/Mananagement DI/DSI
Infrastructures
Quels types de campagne commerciale ?
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Qui décide dans une structure
CentraliséCentralisé
DSI/Mananagement
Un pouvoir de décision variéOrchestrer vos campagnes et plans d’action
Décideurs/Influenceurs
DécentraliséDécentralisé
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To
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DI/Manangement local
DSI/Mananagement DI/DSI
Infrastructures
Quels types de campagne
Commerciale ?
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Qui décide dans une structure
CentraliséCentralisé
DSI/Mananagement
Un pouvoir de décision variéOrchestrer vos campagnes et plans d’action
Décideurs/Influenceurs
DécentraliséDécentralisé
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DI/Manangement local
DSI/Mananagement DI/DSI
Infrastructures
Quels types de campagne Commerciale ?
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Qui décide dans une structure
CentraliséCentralisé
DSI/Mananagement
Un pouvoir de décision variéOrchestrer vos campagnes et plans d’action
Décideurs/Influenceurs
DécentraliséDécentralisé
To
tale
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To
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DI/Manangement local
DSI/Mananagement DI/DSI
Infrastructures
Quels types de campagne
Commerciale ?
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI
8. Ce qu’achète le ClientComprendre pour mieux vendre
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Critères de décision
Tableaux de bordTableaux de bord
StratégiqueStratégique
Management Métiers DSI
Comprendre leurs critères de décision
PrestigeMode
ErgonomieFonctionnalitésProductivitéAvantage con- currentiel
ArchitectureFonctionnalitésAccès à la compétenceServicesInterropérabilitéScalabilitéPérennité
FonctionnalitésPrestigePrix
ErgonomieFonctionnalitésProductivité
ArchitectureFonctionnalitésAccès à la compétenceServicesInterropérabilitéScalabilitéPérennité
Décideurs/Influenceurs
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Critères de décision
InfrastructuresInfrastructures
TransactionnelTransactionnel
Management Métiers DSI
Comprendre leurs critères de choix
PrestigeMode
Fonctionnalités ErgonomieProductivitéAvantage con- currentielCollaboration inter-industrie
ArchitectureFonctionnalitésServicesInterropérabilitéRéversibilitéScalabilitéPérennitéPrédictibilité
PérennitéPrix
Disponibilité du servicePérennitéÉvolutionPrix
ArchitectureStandardsSécuritéRéversibilitéScalabilitéPrédictibilitéPérennité CompétenceServicesPrix
Ne pas oublier les
consultants implantés chez vos
Clients
Ils ont très souvent
beaucoup d’influence
Décideurs/Influenceurs
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Critères de décision
Disponibilité de fonctionnement sur un an
SLA adapté à chaque niveau
Réseau mondial d’une compagnie aérienne
99,9875% = 65minutes
Une notion de plus en plus importante pour les infrastructures
du monde de l’e-Business
= 87 heures 99% 99,9% = 526 minutes 99,99% = 53 minutes 99,999% = 6 minutes
Temps d’indisponibilité ?
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Ce qu’attend le DSI de vous
Bonne connaissance de vos produits Accès rapide à l’expertise lorsque nécessaire Accès au management
Écoute de ses problèmes
Aide en interne pour «l’aider à vendre SA propre stratégie dans son entreprise» pour le faire monter en compétence avant les autres faire monter ses équipes en compétence
Rapport fidèle des contacts internes hors de sa DSI dans ses propres équipes
Faciliter la possibilité de rencontres avec ses pairs avec les pairs des partenaires industriels de son Entreprise
Bâtir avec vous une relation de partenaire qui s’inscrit dans la durée
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Ce qu’attend le DSI de vous
Pérennité de l’Entreprise
Continuité dans la relation commerciale
Qualité des services associés
Possibilité de rencontrer votre management
Mise en valeur de «Ses propres expériences»
Pas d’agressivité commerciale «juste ce qu’il faut» Transparence commerciale Attitude basée sur l’éthique et le long terme
Un back-office du commercial efficace, à l’écoute et réactif
Bâtir avec vous une relation de confiance
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Son «Titre» exact et l’utiliser Age, ancienneté dans l’entreprise, Positionnement au sein de l’entreprise
Déduire si possible son niveau de responsabilités, son pouvoir décisionnel
L’organisation de son service L’architecture du Système d’Information
Standards ? Gouvernance ?
Budget et son périmètre Qui est en charge de la sécurité et du stockage Quelle société de service est en place ? Le DSI a-t-il un coach ? Membre du CIGREF ?
Avant de rencontrer le DSI de votre Client
Connaître
Suggérer de créer des Standards
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Préoccupations personnelles ?
Préoccupations de son patron ?
Comment l’aider à les résoudre ?
Plans pour l’année ?
Comment l’aider pour les atteindre ?
Intérêt pour optimiser ses infrastructures ? Comment l’aider pour les optimiser ?
Intérêt pour une étude de validation des infrastructures ?
Qui rencontrer pour valider les problèmes techniques ?
A-t-il un conseiller technique ?
Comment le rencontrer
Vous rencontrez le DSI de votre Client
Quelles sont les questions à lui poser ?
Saisir cette opportunité pour lui montrer votre intérêt à résoudre ses problèmes
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Clés de succès pour réussir cette rencontre
Avoir des références Prospection ciblée de Clients phares
Droit d’entrée dans le secteur Consolider des références fortes dans son industrie Avoir une base installée sans grosses «casseroles»
Utiliser les références Clients Utiliser le CIGREF
Marketing Gérer des séminaires métiers où vos Clients s’expriment Mettre en œuvre une campagne de Télémarketing ciblée pour organiser et
suivre les séminaires Vente
Connaître l’environnement du DSI Identifier ses besoins, et ses plans Proposer des solutions basées sur ses critères avant toutes référence au prix
Être à l’écoute de ses besoins et de ses souhaits
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Clés de succès pour réussir cette rencontre
Avoir des références Prospection ciblée de Clients phares
Droit d’entrée dans le secteur Consolider des références fortes dans son industrie Avoir une base installée sans grosses «casseroles»
Utiliser les références Clients Utiliser le CIGREF
Marketing Gérer des séminaires métiers où vos Clients s’expriment Mettre en œuvre une campagne de Télémarketing ciblée pour organiser et
suivre les séminaires Vente
Connaître l’environnement du DSI Identifier ses besoins, et ses plans Proposer des solutions basées sur ses critères avant toutes référence au prix
Être à l’écoute de ses besoins et de ses souhaits
Séminaire: Occasion où l’on
donne envie d’acheter
Vous deviendrez son partenaire et
obtiendrez toutes les
informations dont vous aurez
besoin
Montrez lui votre intérêt pour qu’il
réussisse
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Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
• Comprendre 1. Historique de l’informatique2. Besoins nouveaux de l’entreprise3. Système d’information & son architecture4. Qu’est-ce qu’une Direction des SI?5. Problématique d’un DSI6. Clé pour réussir comme DSI7. Structure de décision concernant le SI8. Ce qu’achète le Client
Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre
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Quel était mon objectif ?
Vous faire comprendre ce qu’un DSI attend de vous
Vous donner des exemples concrets pour vous aider à mieux approcher vos propres Clients
Vous donner envie de commencer à vendre de la valeur plutôt que des produits ou des prix.
Vous faire prendre conscience que cette formation doit valoriser votre compétence personnelle et votre propre valeur et vous donner des idées pour la mettre en pratique
Créer une culture commerciale qui vous :- différencie de vos concurrents
- donne une nouvelle imageVotre avis ?
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AccueilMieux comprendre votre Client pour mieux vendre
Merci&
Bonne Chance
Bernard J.C. [email protected]