PMI Capítulo Perú

Construyendo con Hoshin Kanri

buenos planes para buenos proyectos

Cristhian A. Pacheco Castillo

cristhian_pacheco@yahoo.com

Session # 8 – Track C

CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE

PROYECTOS PMI 2007

PMI Capítulo Perú

“En los años 60, nosotros (los japoneses) éramos muy competentes

realizando actividades de mejora (Kaizen), pero no mucho en orientarlas hacia

los objetivos prioritarios de la empresa. Ustedes los occidentales en cambio,

eran muy eficaces identificando las prioridades y los objetivos (Administración

por Objetivos), pero no conseguían involucrar a toda la empresa en su

consecución. En los años 70 y 80, nosotros los japoneses hemos combinado

estas dos dimensiones en una dimensión nueva y superior: el Hoshin Kanri”

Ryuji Fukuda

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Agenda

1. Problemática de los planes estratégicos en la gestión

pública.

2. Diagnóstico de esta problemática.

3. Construyendo buenos planes para buenos proyectos

utilizando Hoshin Kanri.

4. Caso práctico.

5. Conclusiones.

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Objetivos de la Presentación

1. Presentar a Hoshin Kanri como un enfoque

metodológico para la formulación y despliegue de

planes estratégicos realistas y efectivos.

2. Comprender que la formulación de buenos planes nos

permite formular buenos proyectos.

3. Mostrar la utilidad del uso de Hoshin Kanri como una

herramienta de mejora continua para la gestión

estratégica pública.

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1. Problemática de los planes

estratégicos en la gestión pública.

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Algunos datos sobre la Gestión Pública en el Perú (1)

1. 8 de cada 10 ciudadanos está insatisfecho con los servicios brindados por

los Ministerios, Municipalidades, Policía y el Poder Judicial (Encuesta

ULima, 2006).

2. El 59% de los peruanos considera que es en el Estado donde existe mayor

corrupción (Encuesta PUCP, junio 2007).

3. Los principales defectos que ven los ciudadanos en los funcionarios

públicos son: mal trato (38%), mala preparación (13%), impuntualidad

(10%), irresponsabilidad, deshonestidad, ociosidad, entre otros (Encuesta

ULima, 2006).

4. Sólo el 10% de peruanos confía en que el dinero de los impuestos serán

bien gastados por el Estado (Latinobarómetro, 2005).

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Algunos datos sobre la Gestión Pública en el Perú (2)

5. El 86% de los entrevistados considera que hay que ponerle estándares de

calidad de servicio al sector público, como los hay en el sector privado

(Encuesta ULima, 2006).

6. Los sobrecostos anuales por los malos servicios públicos en el Perú suman

alrededor de US$ 1432 millones (Centro de Investigación de la Universidad

del Pacífico (CIUP), 2005).

7. Los sobrecostos burocráticos anuales en el Perú suman alrededor de US$

661 millones (Instituto Peruano de Economía (IPE), 2004).

8. La calidad del gasto público es deficiente, pues el 77,6% del gasto total es

gasto corriente (Memorias Anuales del Banco Central de Reserva del Perú

(BCRP) y el Instituto Peruano de Economía (IPE), 2004).

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Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

PESEM

Documentos

de gestión

PEI

Presupuesto /

POI

CEPLAN

Fuente: Elaboración Propia

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Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico

Retos o

Desafíos

Para

construir

Lineamiento

de Política

Objetivos

General 1:

Programa Prioritario 1:

Sub – Programa:

1.1.1Acciones Permanentes:

1.1.5 Acciones Temporales

Actividad

Priorizada

1.1.5

Actividad

Priorizada

2.1.2

Visión Misión

Resultado o

Indicador de

Impacto

Objetivos

General 2:

Programa Prioritario 2:

Resultado o

Indicador de

Impacto

Objetivos

Especifico

1.1:

Resultado o

Indicador de

Impacto

Sub – Programa:

Objetivos

Especifico

2.1:

Resultado o

Indicador de

Impacto

2.1.1 Acciones Permanentes

2.1.2 Acciones Temporales

PESEM

PEI

POI

Tareas, Metas,

Indicadores,

Cronograma,

Presupuesto,

Responsables

Fuente: Presidencia de Consejo de Ministros (PCM)

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Nuevo Enfoque para la Gestión Pública

Política y Objetivos

Manual de Calidad

Procesos (Procedimientos)

Instrucciones

Registros

Marco Estratégico

Objetivos Estratégicos

Proyectos y Actividades

Indicadores (Seguimiento y Control)

POI / Presupuesto

Gestión de la CalidadPlanificación Estratégica

Marco Normativo

Fuente: Elaboración Propia

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Relación del Plan Estratégico con los

Proyectos Institucionales

Portafolio de

Proyectos

Selección y

priorización

Programa 1

Programa 2

Proyecto1

Programa n

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Proyecto n

Proyecto n-1

Proyecto 5

Plan

Estratégico

Indicadores

Proyectos

Objetivos

Diagnóstico

Marco

Estratégico

Adaptado de: PM4lat (Taller de PMO y Gerencia de Portafolio)

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2. Diagnóstico de esta problemática.

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Diagrama Causal de la Problemática

Proyectos que no

contribuyen con la

organización

Planes estratégicos

poco efectivos

No se cuentan con marcos

metodológicos

estandarizadas

No se cuenta con un marco

estratégico nacional

Mala formulación

de los planes

Mala ejecución de

los planes

No se alcanzan los objetivos

institucionales

No se satisfacen las

necesidades de sus “clientes”

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Causa 1: Mala formulación de los planes

Mala formulación

de los planes

Se elaboran pensando

únicamente en cumplir con

el requerimiento legal

No se toman en cuenta los

cambios del entorno

No se cuenta con

información de calidad

Poco liderazgo de los

responsables del

proceso

Es responsabilidad de

solo unos cuantos

“iluminados”

Escaso compromiso de

la Alta Dirección

No se toman en cuenta las

reales posibilidades de

realización

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Causa 2: Mala ejecución de los planes

Mala ejecución de

los planes

Intereses individuales que

predominan sobre los

institucionalesLa acción diaria es muy

distinta a lo propuesto en

el plan estratégico

No se distinguen los

proyectos de las

actividades

Poco liderazgo de los

directivos

No se vincula con el

plan operativo ni con

el presupuesto

No se realiza control ni

seguimiento permanente

Competencias

profesionales insuficientes

de los directivos

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Síntomas de la poca efectividad de los Planes

Estratégicos en la Administración Pública (1)

1. Los directivos destinan la mayor parte de su tiempo aactividades que no generan valor en la organización.

2. La organización siente la necesidad permanente de actualizar elplan estratégico porque no refleja la acción diaria del personal.

3. El plan estratégico es archivado y únicamente sirve comorespaldo documentario en las acciones de control interno yauditoría.

4. La visión y la misión son solo decorativas y existen múltiplesversiones de ellas. No sirven para el alineamiento institucional.

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Síntomas de la poca efectividad de los Planes

Estratégicos en la Administración Pública (2)

5. Las debilidades institucionales no son superadas y lasoportunidades nunca son aprovechadas.

6. No se tienen establecidas acciones de seguimiento y controldel cumplimiento del plan estratégico.

7. El personal de la institución no conoce ni se sienteidentificado con el plan estratégico institucional.

7. Los directivos suelen tomar decisiones equivocadas, nocuentan con información de calidad y solo privilegian el cortoplazo.

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Problema Central

“Los planes estratégicos en la administración

pública no han aportado en forma significativa en la

consecución de los objetivos institucionales.

Lastimosamente, estos planes en la mayoría de los

casos se han convertido en simples instrumentos

burocráticos”

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3. Construyendo buenos planes para

buenos proyectos utilizando

Hoshin Kanri.

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Enfoques Metodológicos para la Planificación

Estratégica

Objetivos y

presupuesto

Despliegue y

alineamiento

Relaciones

causa y efecto

1950 1970 1990 2007

Administración por Objetivos (APO)

Hoshin Kanri

Balanced

Scorecard

ENFOQUE

TIEMPO

Fuente: Elaboración Propia

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Hoshin Kanri

• Es una metodología japonesa basada en el ciclo PDCA(Plan-Do-Check-Act) de Deming, usada para laconstrucción y despliegue de planes estratégicos dentrode una organización.

• Esta metodología diferencia las operaciones (cortoplazo) que están relacionadas con la misión y losproyectos (mediano y largo plazo) que estánrelacionados con la visión.

• Su implementación es muy provechosa cuando larelación entre el plan estratégico y el día a día de laorganización es muy débil o inexistente.

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Calidad Total

• Es un enfoque de gestión que abarca todas las actividades y todas

las relaciones tanto internas como externas de la organización,

poniendo especial énfasis en la satisfacción de los clientes y en la

mejora continua de los procesos de la organización.

Producto

Clientes

Stakeholders

1930 1970 1990 2007

Control de la Calidad

Gestión de la Calidad

Calidad

Total

ENFOQUE

TIEMPO

Fuente: Elaboración Propia

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Deming (1951, Japón)

Fuente: Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE)

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Malcolm Baldrige (1987, EEUU)

Fuente: Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

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EFQM (1988, Europa)

Fuente: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM)

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Iberoamericano (1998, Iberoamérica)

Fuente: Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ)

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Premio Nacional de la Calidad (2002, Perú)

Fuente: Centro de Desarrollo Industrial (CDI) de la SNI

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Planes Estratégicos con Hoshin Kanri

Un Plan Estratégico con Hoshin Kanri cuenta con 5 elementos:

1. El Plan de los Procesos Fundamentales documenta el trabajo diario. Basado en laMisión de la organización, describe lo que es la institución o empresa.

2. El Plan a Largo Plazo documenta cómo la organización espera operar en el futuro.Basado en la Visión de la empresa, describe lo que debería ser la institución oempresa.

3. El Plan Anual documenta las actividades clave que deberían ser realizadas este añopara que la organización logre su Plan a Largo Plazo y su visión.

4. Las Tablas de Revisión comparan los resultados actuales con los resultadosesperados y documentan los cambios en los planes.

5. La Tabla de Anormalidades documenta hechos “fuera de lo normal” y facilita laremoción de la causa raíz.

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Enfoque utilizado por Hoshin Kanri

Fuente: Hoshin Handbook, Segunda Edición, 2003

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Procesos Fundamentales

Fuente: Hoshin Handbook, Segunda Edición, 2003

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Actividades de Avance Significativo

Fuente: Hoshin Handbook, Segunda Edición, 2003

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Ventajas de Hoshin Kanri (1)

1. Hoshin presenta buenos resultados en la gestiónestratégica, pero debe existir liderazgo de los directivos.

2. El despliegue en cascada de la estrategia global en laacción cotidiana es muy efectivo.

3. Hoshin ayuda significativamente a diferenciar lasactividades operativas de los proyectos (actividades deavance significativo).

4. La misión y la visión dejan de ser solo enunciadosdeseables, sino que son además factibles.

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Ventajas de Hoshin Kanri (2)

5. Hoshin está íntimamente ligado con la gestión total de lacalidad (TQM), por ello promueve un proceso de mejoracontinua.

6. Hoshin usa el catchball (juego de pelota) como proceso denegociación participativo que asegura el acuerdoorganizacional en el despliegue estratégico.

7. Hoshin requiere en su implementación una organizaciónabierta al diálogo, tolerante y orientada al trabajo en equipo.

8. Hoshin permite construir planes operativos de manera muchomás directa, perfectamente alineados con la misión y visiónorganizacional.

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Diferencias Metodológicas con el Balanced

Scorecard

Fuente: Elaboración Propia

Misión / Visión

Diagnóstico

Objetivos

Estratégicos

Mapa

Estratégico

Tablero de Control

Balanceado

Portafolio de

Iniciativas

Fichas de

Seguimiento y Control

Misión Visión

Diagnóstico

Plan de Procesos

Fundamentales

Plan de Largo

Plazo

Planes Anuales

Tablas de

Revisión

Tabla de

Anormalidades

Balanced Scorecard Hoshin Kanri

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Experiencias en el uso de Hoshin Kanri

Empresas Globales

1. Hokuriku Kogyo

2. Komatsu

3. Hewlett Packard (HP)

4. Procter & Gamble

5. Intel

6. AT&T

7. Xerox

8. Ferrari

9. Michelin

10. Volvo

Instituciones Locales

1. SUNAT

2. OSINERG

3. Universidad Nacional de

Ingeniería (UNI)

4. Consejo Superior del Empleo

Público (COSEP)

5. AFP ProFuturo

6. Quality Consulting

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4. Caso práctico.

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Caso: Facultad de Ingeniería Civil (FIC) de la UNI

2004-2007: Proceso de autoevaluación de la calidad de las carrerasde la UNI usando un modelo de calidad total.

2005-2006: Formulación del Plan Estratégico FIC 2006-2011.

2005: Aprobación del uso de Hoshin Kanri en el despliegue de losplanes de mejora de la UNI.

2006-2007: Implementación del Plan Estratégico FIC (BalancedScorecard) y diseño de planes de mejora académicos yadministrativos.

2007: Proyecto piloto de formulación y despliegue del PlanEstratégico FIC 2007-2011 con Hoshin Kanri.

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Caso: Facultad de Ingeniería Civil (FIC) de la UNI

1. Consolidación de la información del Plan Estratégico y los Planes deMejora.

2. Construcción del Plan Estratégico y el Portafolio de Proyectosusando Hoshin Planning for Windows 2.0.

3. Proceso de catchball para validar los planes en la organización.

4. Ejercicio de implementación del plan estratégico de la FIC-UNI.

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Hoshin Planning for Windows v 0.2

1. Es un software de soporte a la implementación de Hoshin Kanri en

las organizaciones.

2. Fue desarrollado por Pete Babich, ex-Director de Hewlett Packard

(HP) y actual Presidente de Total Quality Engineering Inc. (TQE),

empresa dedicada a la consultoría y entrenamiento en TQM.

3. La versión en uso es la segunda publicada en español.

Actualmente, ya existe la tercera versión del software, pero todavía

no se encuentra disponible en español.

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Desarrollo del Caso

… Ahora veamos como usamos Hoshin Planning 2.0 en el caso

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Lecciones Aprendidas

1. Hoshin genera mucho planes que deben ser documentados, por eso esaconsejable el uso de un software que automatice el proceso.

2. Hoshin permite elaborar planes estratégicos realistas que nos permitencontar con el portafolio de proyectos que realmente necesita la institución,pero sobretodo que pueden ser realizados.

3. Hoshin permite que toda la organización “sienta y viva” el plan estratégico,pues su acción diaria aportará efectivamente en el logros de los objetivosorganizacionales.

4. Hoshin usa un enfoque que es muy fácil de comprender a la organización, ysus resultados se muestran progresivamente.

5. Hoshin debe ser una alternativa concreta que deben evaluar lasinstituciones públicas en el país.

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Acciones Futuras

1. Construir un “framework” que integre Hoshin Kanri conBalanced Scorecard.

2. Identificar más experiencias locales en el uso de HoshinKanri que permitan enriquecer el trabajo emprendido.

3. Desarrollar un sistema de información propio quesoporte de manera estándar Hoshin Kanri.

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5. Conclusiones.

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Conclusiones

1. Hoshin Kanri combate muchas de las limitaciones de laplanificación estratégica apoyando con ello la gestiónpública.

2. Hoshin Kanri ayuda a elaborar planes estratégicosrealistas que permiten tener mejores proyectos paralograr el avance significativo de la institución.

3. Hoshin Kanri traduce la estrategia en proyectos yactividades concretas que pueden observarse en laacción diaria del personal y de los directivos.

PMI Capítulo Perú

“… Al menos el 10 o 20% de los recursos de la organización deberían

dedicarse a actividades de avance significativo. Si esta proporción no es

mantenida, la organización podría verse “tan ocupada en cortar leña que no

pueda tener tiempo para afilar su hacha”. Los procesos fundamentales tienen

la más alta prioridad…. ¡Usted no puede pagar sus cuentas con promesas de

desempeño futuro!”

Pete Babich

Contact Information

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• Cristhian Pacheco Castillo

• E – Mail:

cristhian_pacheco@yahoo.com

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