1 ENSG 18 septembre 2006 REFERENTIEL ET ADMINISTRATION DES DONNES.
Hôpital : nouvelles donnes D Robert. Hôpital public 1058 établissements 200 000 patients / jour...
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Hôpital : nouvelles donnes
D Robert
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Hôpital public
• 1058 établissements
• 200 000 patients / jour
• 12 000 000 de passages aux urgences / an
• Co-existe avec un vaste secteur d'hospitalisation privée
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Plan
• Hôpital : d'étapes en étapes
• Hôpital 2007 : une nouvelle gouvernance– Ses règles– Ses avantages– Ses risques
• Hôpital : les défis du futur
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Histoire 1662-1958
• 1662 : Création dans chaque ville d'un Hotel Dieu pour y "enfermer" vagabonds, orphelins, pauvres et vieillards
• 1796 : Responsabilité donnée aux communes• 1851 : un malade sans ressources doit être
hospitalisé dans la commune• 1941 : entité juridique d'établissement sanitaire
et social (directeur et commission consultative, premiers statuts des médecins)
• 1958 : réforme Debré
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Les étapes2015
Temps partiel
Hospice
1950
Prix de journée
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Les étapes
1958
Plein temps hospitalo-universitaire
Prix de journée
CHU
1950 20151950
Prix de journée
Pouvoir médical
201519501950
Temps partiel
Hospice
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Les étapes
1958 1983
Plein temps hospitalier (1961)
Budget global, PMSIPrix de journée
Pouvoir administratif
CHU
1950 20151950
Prix de journée
Pouvoir médical
201519501950
Temps partiel
Hospice
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Les étapes
1966 1983 2004
Plein temps hospitalier
Budget globalPrix de journée T2A, RTT
2007
Pouvoir administratif Pouvoir médical ?
CHU
Nouvelle gouvernance
1950 20151950
Prix de journée
Pouvoir médical
201519501950
Temps partiel
Hospice
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En résumé : 1950-1980
• Les acteurs et lieux de décision dominants étaient plutôt dans les services médicaux
• Aidés par la direction administrative
• L'hôpital tirant ses produits "illimités" du nombre de journées
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En résumé : 1980-2006• Les acteurs et lieux de décision dominants sont les directions
administratives et des soins infirmiers
• Les médecins qui sont les producteurs :
– Sont confinés dans de leur pratique professionnelle
– Sont peu investis dans la gestion et font des administratifs les boucs
émissaires de toutes les difficultés
– Ont brutalement été assimilés à des "ouvriers" d'usine
• L'hôpital ne disposant que d'un budget "global" est corseté, s'adapte
mal, ferme des lits pour disposer de moyens financiers alors que les
pouvoirs publiques cherchent à réguler (carte sanitaire, ARH,
ONDAM)
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Hôpital 2007 : vers une nouvelle gouvernance
• JF Mattéi (ministre, PUPH à Marseille, connu pour ses réflexions éthiques)
• Textes de 2005• Avec les objectifs :
– De briser l'armure du budget global– De conditionner les moyens aux performances– De rendre les médecins responsables :
• De la performance• Des initiatives• De l'organisation quotidienne
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Deux instruments
1. Organisation de l'hôpital publique en "Pôles d'Activité Médicale" (PAM)
2. Nouveau mode de gestion financière avec1. Adaptation des dépenses aux recettes
2. financement à l'activité (T2A) qui s'applique– Aux hôpitaux publiques– Aux cliniques
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Les pôles dans le plan Hôpital 2007
• Contexte national : Hôpital 2007, une culture de la responsabilité et du résultat
• Volet 1 : Allègement des contraintes externes des établissements:– Relance de l’investissement– Tarification à l’activité (T2A)– Simplification de la planification– Coopération sanitaire– Mission d’Expertise et d’Audit Hospitalier (MEAH)
• Volet 2 : Modernisation de la gouvernance des hôpitaux publics :– Évolution des instances (composition du CA/ création d’un conseil
exécutif)– Assouplissement du régime budgétaire et financier– Décloisonnement de l’organisation médicale (pôles, contrats au
plus tard le 31 décembre 2006)
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Les textes sur les pôles
• Ordonnance n° 2005-406 du 2 mai 2005 simplifiant le régime juridique des établissements de santé
• Décret n° 2005-44 du 10 mai 2005 relatif à la
composition des conseils exécutifs et aux mandats des responsables de pôle d’activité clinique et médico-technique
• Décret n° 2005-1656 du 26 décembre 2005 relatif aux conseils de pôle d’activité et à la commission des soins infirmiers, de rééducation et médico techniques des établissements publics de santé
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Les textes: principales dispositions
• Création d'un conseil exécutif qui réunit un petit nombre d'administratifs et de médecins
• Libre constitution des pôles par le conseil d’administration de l'hôpital, sur proposition du conseil exécutif
• Désignation des responsables de pôles (mandat de 3 à 5 ans)
• Conseils de pôle• Maintien des services et des chefs de service
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Conseil exécutif
• Paritaire administratifs / médecins
• Devient comme son nom l'indique le véritable "pilote" de l'hôpital
• Couche supplémentaire ou élargissement aux médecins des pilotes ?
• Va "tuer" la CME qui comporte essentiellement des médecins qui risquent de se trouver désinvestis
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Contenu des pôlesLibre constitution des pôles par le conseil d’administration, sur
proposition du conseil exécutif
• Logique médicale (identité, complémentarité, interdépendance)– Par organes– Par spécialités – Par filières
• Masse critique (en personnel médical et non médical: 300-600)
• Secteurs géographiques et architecturaux (pôles mono ou multidisciplines/sites?)
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Désignation des responsables de pôles
• Mandat de 3 à 5 ans• Inscription sur une liste d’aptitude nationale
(après 2007)• Avis CME, Conseil Exécutif, conseil de pôle,
CCEM• Décision conjointe Chef d’établissement / Pdt de
CME• Le responsable médical est assisté par un cadre
de santé et un cadre administratif
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Conseils de pôle
• Instance d’expression des personnels
• Élaboration du projet de pôle, du contrat interne
• Proposition sur le fonctionnement (permanence des soins et tableaux de service)
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Maintien des services et des chefferies
• Pas d'incompatibilité avec la responsabilité du PAM
• Prise en charge médicale
• Mise au point des protocoles médicaux
• Évaluation des pratiques professionnelles
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Le rôle de la direction de l'hôpital
• Prestataire de service pour le compte des pôles (subsidiarité)
• Examiner les conflits éventuels entre le responsable du pôle et des responsables des structures internes
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Le sens des pôles
Logique contractuelleApporter de la lisibilité à nos
activités
PAM =outil
OrganisationAméliorer la prise en
charge du patient
GestionOptimiser la
performance médico économique
Décentraliser l’organisation et la gestion
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Pour plus d’informations
• Site de référence: http: // meah.sante.gouv.fr
• http:// intranet.chu-lyon.fr/ intranet /communication/ projets/ pôles d’activité médicale
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Gestion financière
1. Adaptation recettes-dépenses
2. Modification de l'affectation des recettes
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Recettes / Dépenses
• Gestion de l’hôpital comme une entreprise– Avec une logique comptable
et la question de la « rentabilité » voire de la « productivité » sous-jacentes
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Recettes / Dépenses
• Conséquences pour les praticiens – Adaptation des pratiques mais au risque
de dérives perverses
– Gestion comptable qui peut devenir la règle au dépens de la mission de soins
• Conséquences sur les dépenses– Risques de dérives des recettes
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Exemple Réa (Strasbourg) des économies engagées
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Tarification A l'Activité = T2A (TAA,
TA, TALA, TAAC, TARACT,…)
• Principe de facturation des établissements de santé aux organismes de remboursement
• Concerne public et privé (égaliser les ressources)
• Repose sur l'activité réèlle – patient par patient– service par service
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Vocabulaire
• PMSI : programme de médicalisation des systèmes d'information
• RSS : résumé de sortie
• RUM : résume d'unité médicale dont l'addition éventuelle constitue
le RSS
• RSA : résumé de sortie anonymisé
• GHM : groupe homogène de maladie (703 GHM)
• GHS : groupe homogène de séjour
• CCAM : classification commune des actes médicaux diagnostics et
thérapeutique (7200 actes)
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Principes de la T2A
• Les séjours des patients sont mesurés à partir de critères précis :– durée de séjour (> ou < à 2 jours)– diagnostics principaux– actes pratiques figurant sur la nouvelle Classification Commune
des Actes Médicaux(CCAM)– diagnostics associés considérés comme Complications ou
Morbidités Associées (CMA)
• Ces séjours sont ensuite classés dans des Groupes Homogènes de Malades (GHM).
• La T2A consiste à affecter un tarif à chacun de ces GHM qui deviennent alors GHS (Groupe Homogène de Séjour).
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Cas particulier
• Réanimation si actes marqueurs, Soins Intensifs, Surveillance continue, Néonatologie : forfait supplémentaire
• Urgences : tarif de passage + forfait par tranche d'activité (10 000)
• Dialyse : séances
• MIG : mission intérêt général
• AC : action de contractualisation
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5 Modalités de financement de la T2A
Financements liés à l’activité Autres financements
Tarif par séjour (GHS)
Tarif par prestationspassage,
séance, consultations
Paiement en susMédicaments DMI
Missions d’intérêt général et d’aide
à la contractualisation
Forfait annuel Urgences, prélèvements et transplantations d’organes
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Risques et questions
• Choix du matériel le moins cher– A amené à la création d'un remboursement
dérogatoire (certaines prothèses ou médicaments) qui induit un "lobbying" intense
• Compétition et balkanisation• Affectation des recettes en cas de multiséjour• Affectation des "excédents" et financement des
"déficits"• Cotation trop tentancieuse
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DP : TM Gastrique = GHM 06M05V : 2 464.00 eurosTumeurs malignes du tube digestif, âge inférieur à 70 ans sans CMA - DMS nationale 5,32 - 1136 observations dans l’ENC
DP : TM Gastrique + DA : malnutrition = GHM 06M05W : 4908.60 eurosTumeurs malignes du tube digestif, âge supérieur à 69 ans et/ou CMA - DMS nationale 8,86 - 3672 observations dans l’ENC
DP : TM Gastrique + acte chirurgical = GHM 06C06V : 6 349.17 eurosInterventions sur l'oesophage, l'estomac et le duodénum, âge > 17 ans sans CMA - DMS nationale = 8,54 - 1139 obs dans l’ENC
DP : TM Gastrique + DA : malnutrition + acte chirurgical = GHM 06C06W : 12 689.85Interventions sur l'œsophage, l'estomac et le duodénum, âge > 17 ans avec CMA - DMS nationale = 20,17 - 1393 obs dans l’ENC
Risque de cotation "tendancieuse"
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Comment les défis du futur s'intègrent dans ces évolutions
• S'adapter aux progrès thérapeutiques• Supporter les urgences et le recrutement qui en
découle• Organisation médicale des services à activité
continue (réa, urgences, gynéco, biologie, radio, …)
• Changement fondamental de l'exercice de la médecine par l'effet RTT
• La co-existence avec l'hospitalisation privée• Le poids de l'industrie
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S'adapter aux progrès thérapeutiques
Question• Les thérapeutiques nouvelles :
– Sont développer dans des services "d'excellence" qui sont en règle universitaires*
– Ont des coûts parfois importants (molécules et matériel)
– Alors que l'efficacité reste souvent longtemps incertaine
*Novoseven, PC activée, IRM neuro, embolisation, ….
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S'adapter aux progrès thérapeutiques
Futur
• Les thérapeutiques nouvelles très onéreuses peuvent être financées directement par des crédits fléchés "hors fonctionnement"
• Il est donné une bien meilleure liberté d'initiatives aux hôpitaux et aux pôles
Plutôt mieux
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Supporter les urgences
Questions posées• Obligation légale de tout accepter donc sans
régulation de l'amont• Nécessité du muter rapidement sans avoir la
moindre autorité au niveau des admissions dans les services
• Ne pas déséquilibrer les services spécialisés• Ne pas laisser assimiler urgences à permanence
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Supporter les urgences
Futur• Le remboursement T2A est source de
dysfonctionnement potentiel majeur :– Vu par les urgences qui vont chercher à attirer des
petites urgences qui après quelques heures si possibles en UHCD vont quitter l'établissement s'opposant au maintien de ces patients dans la filière MG
– Vu par les services hospitaliers d'hospitalisation va encore plus faire trier les patients "rentables"
– Appelle à la création de nouveaux secteurs post-urgences surtout centrés sur les personnes agés et à difficultés sociales
Problèmes en vue
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Organiser les services à activité continueQuestions
• Le temps de "garde" est 2 fois plus important que le temps ouvrable
• Le nombre de médecin diminue• La RTT a diminué considérablement la
présence médicale • La réglementation actuelle autorise à
travailler 2 x 24h / semaine en "temps continu"
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Organiser les services à activité continue
Futur• Concentrer les vraies urgences sur des plateaux
complets afin d'utiliser au mieux les ressources médicales mais la rentabilité des "petites structures d'urgences" y fixe des ressources médicales
• L'accumulation des "avantages" temps de travail continu en 24h + indémnité de garde a largement changé l'implication des médecins
Mal parti
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Effet RTT
• Travailler moins-gagner plus– Moins 35 jours de travail effectif– Le concept est devenu celui du temps compté
qui a remplacé celui du travail à faire
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Effet RTT
• Incompatibilité fondamentale avec le contrat individuel de résultat passé tacitement avec le patient
• Diminue la capacité :– à générer des recettes– mais aussi des économies
• Il n'est pas exclu que cela s'inscrive dans le raisonnement ancien du moins de médecins = moins de dépenses
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Co-existence public / privé
Question
• C'est un objectif de la nouvelle organisation que d'y tendre en homogènéisant le remboursement qui ètaient auparavant très différents :– Budget global dans le public– Plutôt à l'activité dans le privé
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Co-existence public / privé
Futur• La T2A est de 100% dans le privé de 35% dans
le public• La T2A et la remise des médecins comme
maitres du jeu est très inflationiste en contradiction totale avec le maintien dans l'enveloppe ONDAM (objectif national des dépenses d'assurance maladie)
• Pas de RTT dans les cliniques
Difficultés majeures en vue du fait de l'inflation des dépenses
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Le poids de l'industrie
Questions• Les enjeux financiers et d'amélioration de la médecine
de l'industrie du matériel et du médicaments sont considérables
• Soumettant le médecins et le malade à des pressions considérables (Novoseven, PC activé [NEJM], compléments nutritionnels) qui utilisent tous les rouages du commerce de masse :– Informer partiellement– Organiser les données– Intéresser professionnellement et financièrement les médecins
en en faisant des promotteurs de l' industrie
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Le poids de l'industrie
Réponses• Développer l'évaluation indépendante• Autoriser (AFSAPS)• Développer guidelines et consensus
![Page 50: Hôpital : nouvelles donnes D Robert. Hôpital public 1058 établissements 200 000 patients / jour 12 000 000 de passages aux urgences / an Co-existe avec.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062621/551d9d94497959293b8cb427/html5/thumbnails/50.jpg)
Conclusion
• Les évolutions qui sont en fait des adaptations sont inévitables
• Des aspects positifs existent toujours : en l'occurrence la gouvernance en pôle
• Les aspects négatifs apparaissent secondairement
• Mais la T2A rique de faire exploser le système par le biais de l'explosion des dépenses
• La RTT est probablement une erreur qui aurait pu être évitée ….
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![Page 52: Hôpital : nouvelles donnes D Robert. Hôpital public 1058 établissements 200 000 patients / jour 12 000 000 de passages aux urgences / an Co-existe avec.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062621/551d9d94497959293b8cb427/html5/thumbnails/52.jpg)
Les étapes
1966 1983 2004
Plein temps hospitalier
Budget globalPrix de journée T2A
2007
Pouvoir administratif Pouvoir médical ?
CHU
Nouvelle gouvernance
1950 20151950
Prix de journée
Pouvoir médical
201519501950
Temps partiel
Hospice
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Les étapes
1966 1983 2004
Plein temps hospitalier
Budget globalPrix de journée T2A
2007
Pouvoir administratif Pouvoir médical ?
CHU
Nouvelle gouvernance
1950 20151950
Prix de journée
Pouvoir médical
201519501950
Temps partiel
Hospice