Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management · Een praktijkgerichte benadering van...
Transcript of Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management · Een praktijkgerichte benadering van...
Hoofdstuk 1 Denken over organisatie en management 1.1
Organisatiekunde is een interdisciplinaire wetenschap die draait om de bestudering van het
gedrag van organisaties, de factoren die dit gedrag bepalen en de manier waarop organisaties
het meest doeltreffend kunnen worden bestuurd. Organisatiekunde heeft een descriptief
aspect (een beschrijving van het gedrag, inclusief motieven en gevolgen) en een prescriptief
aspect (een advies over op welke manier het beste kan worden gehandeld en welke
organisatie-inrichtingen kunnen worden gevolgd).
De interdisciplinariteit van de organisatiekunde uit zich in elementen uit o.a. de
bedrijfseconomie, de technische wetenschappen en de gedragswetenschappen. Hierbij zijn de
gebruikte disciplines niet meer als afzonderlijke herkenbaar, terwijl dit wel geldt bij
multidisciplinariteit.
Besturing kan worden gezien als een poging tot gerichte beïnvloeding. In hoeverre dit
succesvol is, wordt aangegeven met de doeltreffendheid of effectiviteit.
1.2
Organisatiekunde is begonnen als een sterk technisch georiënteerde afstudeerrichting:
bedrijfsorganisatie. Pas in de jaren 60 en 70 van de vorige eeuw is de organisatiekunde
geworden zoals hij nu is. Organisatiekunde wordt ook wel aangeduid met bedrijfskunde of
organisatie en management.
1.3
Één van de oudste handelroutes is de ‘zijderoute’ tussen het Westen en Azië.
1.4
Er zijn verschillende denkrichtingen binnen de organisatiekunde die worden
vertegenwoordigd door verschillende personen.
1.5
Het denken over leidinggeven, management en de inrichting van organisaties is zo oud als de
mensheid. Rond het jaar 1500 gaf Niccolo Machiavelli talrijke richtlijnen die nuttig konden
zijn voor vorsten en andere leiders. Daarna overheerste het mercantilisme, dat stelde dat de
enige welvaartsbron het bezit aan geld en goud was. Vervolgens nam Adam Smith the
scepter over met zijn stelling dat arbeidsproductiviteit de bron van welvaart was.
1.6
Rond 1900 bedacht Frederick Taylor een systematische, samenhangende bedrijfskundige
benadering voor de manier waarop productie moest worden georganiseerd. In dit Scientific
Management moest de bedrijfsleider een brede visie hebben op zijn taak in de organisatie
door te plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten. Daarnaast
stelde Taylor acht functies voor als arbeidsverdeling, die het achtbazenstelsel wordt
genoemd.
1.7
Henry Fayol ontwikkelde als eerste in Europa een samenhangend stelsel van opvattingen
over de manier waarop organisaties als geheel moesten worden bestuurd. In zijn General-
Managementtheorie werden zes onafhankelijke managementgebieden onderscheiden:
technisch, commercieel, financieel, zelfbeschermend (veiligheid van mensen en
eigendommen), boekhouding en besturing. Fayol vond eenheid van commando het belangrijkste principe.
1.8
Max Weber hield zich bezig met overheidsorganisaties en grote bedrijven. Volgens hem was
er sprake van een ideale bureaucratie als ieder mens in een organisatie rationeel
functioneerde.
1.9
In de tijd van Scientific Management ontstond de Human-Relationsbeweging, waarin niet
alleen aandacht was voor de objectieve factoren, maar ook de subjectieve factoren die
bepalend zijn voor het resultaat. Elton Mayo experimenteerde voor het eerst met verbetering
van werkomstandigheden. Hierdoor is samenwerking en dus de sociale vaardigheden
belangrijk geworden.
1.10
Warren G. Bennis kwam met het Revisionisme om de tekortkomingen van zowel Scientific
Management als de HR-beweging op te heffen. Rensis Likert was de eerste die de twee
stromingen probeerde te overbruggen door het ontwikkelen van de ‘Linking-pinstructuur’
van elkaar overlappende groepen in een organisatie. Frederick Herzberg ontwikkelde een
theorie die was gebaseerd op de behoeftehiërarchie van Abraham Maslow. Ook Douglas
McGregor ontwikkelde een visie over hoe mensen in een organisatie zouden moeten
samenwerken: theorie X (hoe de meeste organisaties nu functioneren) en Y (zijn visie).
1.11
Kenneth Boulding ontwikkelde een theorie waarin organisaties werden gezien als systemen.
In deze systeembenadering werd gesteld dat het management organisatieproblemen integraal
moest aanpakken.
1.12
Paul Lawrence en Jay Lorch stelden dat de omstandigheden bepalend waren voor de
inrichting van organisaties. Ze introduceerden het begrip ‘contingentie’, dat ‘bepaaldheid
door situatie’ betekent.
1.13
Er is een aantal recente organisatietheorieën. In de totale kwaliteitsmanagementtheorie van
Philip Crosby werd volgens het ‘zero-defectsconcept’ gewerkt. Henry Mintzberg stelde
echter dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moesten zien, maar in
overeenstemming met elkaar moesten brengen tot een configuratie. Hij onderscheidde vijf
basisvormen van configuratie en breidde ze later uit: de ondernemersorganisatie, de
machineorganisatie, de professionele organisatie, de divisieorganisatie, de innovatieve
organisatie, de zendingsorganisatie en de politieke organisatie.
Tom Peters onderscheidde acht kenmerken die tot succes leidden: sterke actiegerichtheid, het
onderhouden van een innige relatie met de klant, het creëren van ondernemersschap en
zelfstandigheid (innovatie en ondernemersklimaat), de werknemers zijn de belangrijkste
bron voor productiviteit, gedreven door waarden en overtuigingen, ‘schoenmaker blijf bij je
leest’, eenvoudige structuur met ondersteunende afdelingen en het bestuur is zowel
centralistisch als decentralistisch.
Peter Drucker stelde dat we in de kennisrevolutie waren beland, waardoor kennis de
essentiële productiefactor is geworden. Hierdoor is de productiviteitsontwikkeling van de
kennis- en dienstensector een voorwaarde geworden voor economische groei. In
kenniswerk bepaalt de werker goeddeels de inhoud van zijn werk.
Michael Porter reikte vijf omgevingskrachten aan om de markt en het concurrentiegedrag te
analyseren om zo een duurzaam concurrentievoordeel te ontwikkelen.
Michael Hammer stelde in zijn boek ‘Re-engineering’ dat bedrijven waren gebaseerd op de
basiseenheid van werk (‘taak’), eenvoudige taken moesten worden verricht door
laaggeschoolde mensen en er bestaat een onderscheid tussen ‘uitvoerders’ en ‘managers’. Hij
vond dat ondernemingen procesgericht moesten werken.
C.K. Prahalad vindt dat bedrijven te weinig gebruik hebben gemaakt van de globalisering,
dat er een grote samenwerking moest zijn met de klant/consulent, dat de bodem van de
economische piramide de motor van de volgende ronde van globale handel en welvaart kon
zijn en dat innovatie het sleutelbegrip is.
Jim Collins stelde in zijn boek ‘Good to great’ dat enkele factoren verantwoordelijk zijn voor
een uitmuntend bedrijf: leiderschap, eerst wie, dan wat, cultuur van discipline, de harde
feiten onder ogen zien, het Egelconcept (waar je de beste in kunt zijn), technologie, duwen
aan het vliegenwiel en de kern bewaken en vooruitgang stimuleren.
Kjell Anders Nordström en Jonas Ridderstråle schreven in ‘Funky Business’ dat organisatie
leukere omgevingen moesten worden en in ‘Karaoke-economie’ dat bedrijven creatiever,
origineler en meer fantasie-innoverend moeten denken.
Gary Hamel bedacht samen met Prahalad het concept ‘kerncompetenties’. Hij schreef in zijn
boek ‘Het einde van management’ dat bedrijven een managementmodel moeten gebruiken
dat meer innovatie oplevert en beter past bij de kenniseconomie.
Hoofdstuk 2 Omgevingsinvloeden 2.1
De samenleving is de omgeving waarbinnen organisaties functioneren en bestaat uit partijen
of belanghebbenden. Organisaties staan bloot aan omgevingsinvloeden, zoals economische
ontwikkeling, technologische ontwikkeling, invloed van het milieu en demografische
ontwikkelingen. Deze worden ook wel omgevingsfactoren genoemd. Zie: hfst. 2; blz. 44;
Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam
voor een figuur waarin de organisatie met omringende partijen en omgevingsfactoren wordt
afgebeeld. Als een organisatie zich richt op de omgeving, dan is er sprake van afstemming.
2.2
Partijen uit de omgeving van een organisatie die een directe invloed uitoefenen, zijn:
afnemers (oefenen vraag uit naar producten en diensten), leveranciers (leveren producten of
diensten aan andere organisaties), concurrentie (bepaalt de speelruimte van de organisaties
op de markt), vermogensverschaffers (zoals aandeelhouders en de overheid), werknemers
(kritische succesfactor), belangenorganisaties (die de belangen van een bepaalde groep
mensen behartigen), overheidsinstellingen en de media.
Werknemers zullen medezeggenschap gebruiken om de keuze van de richting van de
organisatie te beïnvloeden.
De media kunnen de publieke opinie sterk beïnvloeden, waardoor veel bedrijven
voorlichtings- en public-relationsafdelingen hebben opgezet om ze te informeren over hun
activiteiten.
Hoeveel elk van de partijen invloed kunnen uitoefenen, hangt af van hun machtspositie.
2.3
Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect en kunnen slechts in beperkte mate
worden beïnvloedt door de organisatie zelf. De belangrijkste zijn: milieufactoren,
technologische factoren, demografische factoren, economische factoren, politieke factoren en
maatschappelijke factoren.
Bedrijven moeten rekening houden met milieufactoren, omdat aantasting van het milieu
maatschappelijk onaanvaardbaar is. In de politiek is het Nationaal Milieubeleidsplan 4
(NMP4) ontwikkeld om vervuiling een halt toe te roepen. Daarnaast is er een internationale
aanpak om milieuproblemen op te lossen, aangezien ze vaak grensoverschrijdend zijn.
Bedrijven moeten daarom milieuzorg toepassen, waarbij ze de milieuproblematiek
systematisch moeten integreren in hun bedrijfsactiviteiten. Milieu is één van de meest
strategische aandachtsvelden en kent drie dimensies: het schoonmaken van de huidige
activiteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst.
Technologische ontwikkelingen zijn essentieel voor de concurrentiepositie van het
bedrijfsleven, aangezien we ons bevinden in een kennisintensieve, westerse samenleving.
Belangrijke ontwikkelingen zijn o.a. biotechnologie en informatietechnologie. Deze vloeien
voort uit fundamenteel onderzoek aan universiteiten, onderzoeksinstellingen en Research-&-
Developmentafdelingen.
Demografische factoren hebben betrekking op de omvang, de groei en de samenstelling van
de bevolking. Dit beïnvloedt de markt waarop een organisatie zich richt en de producten of
diensten die ze aanbieden. De onderleeftijd van senioren ligt meestal rond de vijftig jaar, omdat zich dan een aantal
ontwikkelingen voordoet, zoals kinderen die uit huis gaan en een toename van
gezondheidsklachten.
Economische factoren hebben een grote invloed op het succes van een organisatie, vooral
door de groei van het nationaal inkomen. Ook de inkomensverdeling is belangrijk.
Daarnaast zijn internationale economische ontwikkelingen belangrijk, omdat het inkomen
van Nederland voor een groot deel afhankelijk is van het buitenland. Deze beïnvloeden o.a. de
werkgelegenheid.
Globalisering speelt een belangrijke rol, omdat Nederland in sterke mate afhankelijk is van
internationale handel en investeringen. Daarom was Nederland ook blij met de
totstandkoming van de Wereldhandelsorganisatie (WTO).
Politieke factoren zijn belangrijk, omdat de overheid de gang van zaken in het economische
leven probeert te sturen. Bedrijven moeten rekening houden met een eventuele Economische
Unie, waarin gemeenschappelijke instituties de politieke en economische soevereiniteit van
de EU-lidstaten overnemen. Er zijn vijf vormen van economische integratie: een
vrijhandelszone (onderlinge handelsbelemmeringen worden door deelnemende landen
afgeschaft), een douane-unie (de opbrengsten uit invoerrechten worden onderling verdeeld),
een gemeenschappelijke markt (douane-unie plus het wegnemen van belemmeringen
rondom productiefactoren), een economische unie (geharmoniseerd monetair beleid en
financiële overheidspolitiek) en een volledig politieke en economische unie (landen gaan
geheel samen, zoals de VS).
Belemmeringen die kunnen optreden in een open, interne markt zijn: fysieke belemmeringen,
belemmeringen van technische aard en fiscale belemmeringen. De afwezigheid van
handelsbelemmeringen betekent niet dat cultuurverschillen ook zijn verdwenen.
Maatschappelijke factoren hebben te maken met de behoefte van de samenleving om
invloed uit te oefenen op organisaties en het leefmilieu. Daarom richten organisatie zich
steeds vaker op duurzaam ondernemen, waarbij een bewuste en structurele invulling wordt
gegeven aan de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Er zijn drie dimensies: People
(sociaal-ethisch gebied), Planet (milieu in ruime zin) en Profit (financiële prestaties van het
bedrijf). Zie: hfst. 2; blz. 68; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management;
J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van een People-Profit-Planet-
Duurzaamheidscorecard.
Het protectionisme beweegt bedrijven om economische ontwikkelingen gepaard te laten gaan
met een rechtvaardige verdeling van welvaart en bescherming van het milieu om de aarde te
behouden voor toekomstige generaties.
Hoofdstuk 3 Strategisch management 3.1
Organisaties kunnen zich afstemmen op de omgeving en bekwaamheden ontwikkelen door
strategisch management toe te passen. Strategie kan worden gedefinieerd als ‘een plan
waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren’.
Er zijn twee benaderingen van strategisch management: de klassieke richting en de nieuwe
of moderne richting. Bij de eerste vorm is strategisch management gelijk aan strategische
planning, terwijl in de moderne vorm de opvattingen van Mintzberg te herkennen zijn.
3.2
In de klassieke benadering van strategisch management is de organisatie gericht op de
omgeving. Hierbij wordt een analyse gemaakt van de sterktes en zwaktes van het bedrijf en
de kansen en bedreigingen.
Het proces van strategisch management bestaat uit drie fasen: situatieanalyse,
strategievorming en planning en implementatie. Zie: hfst. 3; blz. 78; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van
dit proces.
3.3
De situatieanalyse staat ook wel bekend als de strategische audit of de SWOT-analyse
(Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats). Hierbij wordt het huidige profiel van de
organisatie vastgesteld door te kijken naar de interne en de externe omgeving van de
organisatie. In de eerste fase worden de huidige visie, de doelstellingen en de strategie
gedefinieerd. Visie kan worden gebruikt als managementinstrument. De rol hiervan kan
worden geanalyseerd met het 7-S-model van McKinsey, bestaande uit de zeven
managementinstrumenten: structuur, systemen, stijl van management, staf,
sleutelvaardigheden, strategie en significante waarde. Deze zijn allemaal even belangrijk en
hangen sterk met elkaar samen. Een missie is een beschrijving van product-marktcombinaties
en de wijze waarop men hiermee een structureel concurrentievoordeel kan behalen. Ook de
principes moeten worden beschreven.
Op basis van de visie worden de organisatiedoelstellingen bepaald. Ze hebben vaak
betrekking op belangenevenwicht, winstgevendheid, kwaliteit, effectiviteit en efficiency,
imago en gedragsregels.
Als de doelstelling is gekozen, wordt gekeken of deze kan worden behaald met de gekozen
strategie.
Bij een intern onderzoek of bedrijfsdiagnose worden de sterke en zwakke kanten van de
interne organisatie in kaart gebracht. Een sterkte-zwakteonderzoek kan worden uitgevoerd
vanuit functionele gebieden of vanuit resultaten.
Bij de eerste benadering worden functionele eenheden onderscheiden waarbinnen
gelijksoortige activiteiten plaatsvinden. Er vindt dan een performancemeting plaats. Als een
beperkt aantal functionele gebieden worden onderzocht, dan is er sprake van een partiële
benadering. Bij een doorlichting van alle functionele eenheden is er sprake van een integrale
benadering. Zo wordt een totaalbeeld van de organisatie verkregen.
Bij een intern onderzoek vanuit resultaten wordt gekeken naar de financiële
aantrekkelijkheid van de verschillende bedrijfsactiviteiten. Samenhangende activiteiten worden vaak onderverdeeld in bedrijfseenheden die zich richten op duidelijk afgebakende
markten. De kernactiviteit is de activiteit waarop een bedrijf zich concentreert.
Bij een portefeuilleanalyse of portfolioanalyse worden alle SBU’s (strategic business units)
ondergebracht in een cellenstructuur en op basis van bedrijfseconomische criteria
geanalyseerd.
De bekendste portfolioanalyse is die van de Boston Consulting Group (BCG), waarin de
aandacht is gericht op de omzetontwikkeling, de marktontwikkeling en de
geldstroomontwikkeling. De SBU’s worden in een BCG-matrix geplaatst met op de verticale
as de marktgroei en op de horizontale as het relatieve marktaandeel. De portfolioanalyse
van BCG gaat uit van een positief verband tussen de omvang van het relatieve marktaandeel
en de hoogte van de cashflow (geldstroom), een negatief verband tussen de ontwikkeling van
de marktgroei en de hoogte van de cashflow, een negatief verband tussen de ontwikkeling van
het relatieve marktaandeel en de hoogte van de cashflow en een afname van de marktgroei
naarmate een business zich verder in zijn product-lifecycle bevindt. Op basis van deze zaken
worden vier kwadranten onderscheiden: de star (hoge marktgroei en een hoog relatief
marktaandeel), cash cow (lage marktgroei en een hoog relatief marktaandeel), question mark
(hoge marktgroei en een laag relatief marktaandeel) en dog (lage marktgroei en een laag
relatief marktaandeel). Zie: hfst. 3; blz. 89; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de BCG-matrix.
De analysetechniek van portefeuilles kan ook worden toegepast in het management en wordt
dan portefeuillemanagement genoemd. Hierin wordt de portefeuille van activiteiten in een
matrix weergeven en geanalyseerd, waarna de keuze van een strategie voor de SBU kan
worden gemaakt. Omdat een businessunit niet altijd helemaal samenvalt met een
organisatorische eenheid (zoals een afdeling) is het moeilijk om strategische informatie te
ontvangen die alleen betrekking heeft op een bepaalde business. Daarnaast kunnen er
problemen ontstaan rondom bevoegdheden en verantwoordelijkheden, omdat managers van
een cash-cow-SBU niet snel zullen investeren in een question-mark-SBU. Zie: hfst. 3; blz. 93;
Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam
voor een overzicht van de types managers die er zijn per kwadrant uit de BCG-matrix.
Er kan ook een extern onderzoek worden uitgevoerd als onderdeel van een situatieanalyse,
omdat ontwikkelingen in de externe omgeving invloed kunnen hebben op de kansen en
bedreigingen van een organisatie. Het gaat hierbij erom dat de onderlinge verwevenheid
tussen de verschillende partijen en factoren (omgevingscomponenten) bloot worden gelegd.
Zie: hfst. 3; blz. 95; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van de structuur van de omgevingscomponenten.
In een externe analyse worden de interne omgeving, de taakomgeving en de
concurrentieomgeving geanalyseerd.
De interne omgeving bestaat uit de organisatie zelf en wordt vooral bepaald door de
organisatiestructuur, de procedures, de overlegstructuren en de kwaliteit van het personeel.
Een organisatie voert taken uit en heeft hierdoor een bepaalde functie binnen een groter
proces.
Op het gebied van concurrenten moeten bedrijven eerst bepalen wie de concurrenten zijn. Dit
kan met een afnemergerichte benadering of met een benadering vanuit strategische
groepen (groepen van organisaties met gemeenschappelijke kenmerken en gelijksoortige
concurrentiestrategieën). Ook moet worden bepaalde wat de intensiteit van de concurrentie
is. Deze is afhankelijk van structurele factoren, zoals de mate van concentratie en
aanwezigheid van entreemogelijkheden in de markt, en van strategische factoren, zoals de
bereidheid tot samenwerking en de onzekerheid die er is over de strategieën van de
concurrenten. Ten slotte moet worden bepaald of de organisatie differentiële
concurrentievoordelen heeft op de verschillende markten (sterke punten).
In de concurrentieanalyse volgens Porter worden vijf concurrentiekrachten onderscheiden:
nieuwe toetreders, afnemers, substituten, leveranciers en bedrijfstakconcurrentie. Zie: hfst. 3;
blz. 99; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van
Dam voor een afbeelding van deze concurrentiekrachten.
Nieuwe toetreders op de markt zullen proberen om een stuk marktaandeel te verkrijgen ten
koste van de aanwezige aanbieders. Dit kan ertoe leiden dat de strategieën van alle
ondernemingen veranderen.
Afnemers spelen concurrenten tegen elkaar uit om zo de prijzen omlaag te krijgen. Hun
macht is afhankelijk van o.a. de overstapkosten naar andere concurrenten en de beschikking
over volledige informatie.
Substituten zijn producten van concurrenten die de eigen producten kunnen vervangen.
Daarom moeten ondernemingen letten op de prijs-kwaliteitverhoudingen.
Leveranciers hebben een grote invloed op het gemiddelde rendement, omdat ze de
inkoopprijs van een product bepalen. Het is moeilijk om invloed uit te oefenen op de
machtspositie van leveranciers.
De laatste omgevingscomponent is de macro-omgeving en deze bestaat uit de milieufactoren,
de technologische factoren, de demografische factoren, de economische factoren, de politieke
factoren en de maatschappelijke factoren.
3.4
Na de situatieanalyse komt de strategievorming. Deze bestaat uit drie fasen: het vaststellen
van het toekomstbeeld, het ontwikkelen van verschillende strategieën en de evaluatie en
keuze van een strategie. Zie: hfst. 3; blz. 101; Een praktijkgerichte benadering van organisatie
en management; J. Marcus & N. van Dam voor een schema van de strategievorming.
Bij het ontwikkelen van een strategie moeten de strategische keuzes worden vastgelegd in een
strategisch plan. Strategieën kunnen afhankelijk zijn van het marktaandeel van de organisatie.
Er zijn vier typen organisaties op basis van het marktaandeel: de marktleiders (grootste
marktaandeel in hun markt), de uitdagers (hebben als doelstelling om marktleider te worden),
de volgers (vasthouden bestaande klanten) en de specialisten (geen concurrentie door
specialisme). Uitdagers kunnen frontaal aanvallen door marketinginstrumenten te gebruiken
die de marktleider tot nu toe succes heeft gehad. Daarnaast kunnen ze in de flank aanvallen
door sterke punten te gebruiken die minder goed zijn ontwikkeld bij de marktleider. Een
andere optie is om een tal van marketinginstrumenten te gebruiken op een veelheid van
fronten (omcirkelen). Als de uitdager via een omweg aanvalt, dan gaat hij de concurrentie
aan op een andere markt dan waar de marktleider opereert. Ten slotte kan de
guerrillastrategie worden toegepast door de marktleider op verschillende punten met korte
aanvallen uit het evenwicht te brengen.
Strategieën kunnen ook afhankelijk zijn van de mate van turbulentie in de omgeving. Er is
dan een toenemende veranderingssnelheid van diverse variabelen, er is een grotere onderlinge
afhankelijkheid van allerlei verschijnselen en de ontwikkelingen worden steeds autonomer.
Organisaties kunnen vier turbulentiestrategieën toepassen om hun kwetsbare factoren op te
sporen. Bij immunificatie worden nieuwe markten gepenetreerd met nieuwe producten. Als
er wordt gezocht naar een verwantschap op marketinggebied en/of productietechniek, dan is
er sprake van concentrische diversificatie. Adaptatie houdt in dat de organisatie zich snel
kan aanpassen aan de wijzigende omstandigheden en dus flexibel moet zijn. De flexibiliteit
kan worden verhoogd door decentralisatie van de organisatie. Twee andere strategieën zijn
manipulatie en innovatie.
Organisatie kunnen via twee dimensies groeien: de productdimensie en de marktdimensie.
Door het koppelen van deze dimensies ontstaat de product-marktmatrix van Ansoff. Zie: hfst.
3; blz. 108; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N.
van Dam voor een afbeelding van de Ansoffmatrix.
Bij marktpenetratie probeert de organisatie het marktaandeel van de bestaande producten in
de bestaande markt te vergroten.
Productontwikkeling houdt in dat nieuwe producten worden ontwikkeld en op een bestaande
markt worden geïntroduceerd.
Bij marktontwikkeling worden nieuwe afzetmogelijkheden gezocht voor bestaande
producten.
Diversificatie houdt in dat een organisatie groei probeert te bewerkstelligen via het
ontwikkelen van nieuwe producten en introductie op nieuwe markten.
Als er voorlopige strategieën zijn gekozen, dan kan bv. de scenariomethode worden
toegepast om de ontwikkelingen op de middellange termijn te voorspellen. Hierbij wordt de
ontwikkeling van een aantal factoren voorspeld. Om een definitieve keuze te maken zullen
keuzecriteria moeten worden geformuleerd.
Bedrijven moeten de eigen positie in de bedrijfskolom bekijken om te kunnen nagaan welke
ontwikkelingen mogelijk zijn binnen die bedrijfskolom. Zie: hfst. 3; blz. 110; Een
praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor
een afbeelding van de bedrijfskolom. Elke schakel in een bedrijfskolom is een bedrijfstak.
Bedrijfstakken bestaan op hun beurt uit branches (organisaties die dezelfde productie- of
distributietechnieken hanteren en grotendeels dezelfde producten leveren).
Er kunnen twee groepen strategieën worden onderscheiden: strategieën binnen een
bedrijfskolom (achterwaartse integratie met een voorgaande schakel of voorwaartse
integratie met een daaropvolgende schakel) en strategieën die plaatsvinden tussen
verschillende bedrijfskolommen (parallellisatie: activiteiten verrichten in een andere
bedrijfstak en specialisatie: het tegenovergestelde). Het tegenovergestelde van integratie is
differentiatie.
Om tot een zo goed mogelijk resultaat te komen binnen een branche, moet er worden gekozen
tussen een ongedifferentieerde strategie en een differentiatiestrategie. Beiden kunnen worden
toegespitst door het toevoegen van concurrentiebereik.
3.5
De laatste fase van het strategisch management is de planning en implementatie. Het
planningsproces bestaat uit strategische planning, operationele planning en functiegerichte
werkplanning (uitwerking van het operationele plan naar de dagelijkse werkzaamheden).
Strategisch management is een tweeledig proces dat bestaat uit de ontwikkeling van de
strategie en de invoering ervan.
3.7
Er is sprake van grote verschuivingen op het gebied van de concurrentiepositie van
ondernemingen. Dit wordt veroorzaakt door het strategisch denken van kleine
ondernemingen. In het strategiemodel van Hamel & Prahalad staat het ‘strategic intent’
centraal. Dit betekent dat organisaties een obsessie moeten ontwikkelen om binnen tien jaar
de marktleider te worden. Corporate challenges kunnen worden gezien als ‘sprintjes’, terwijl
de strategic intent een marathon is. Het ambitieuze niveau van de obsessie kan worden
aangeduid met ‘Strategy as stretch’.
Corecompetences kunnen worden afgeleid tot coreproducts. Deze moeten worden uitgewerkt
en vastgelegd in een ‘strategic architecture’.
3.8
Business Intelligence bestaat uit alle activiteiten op het gebied van informatie, analyse en IT
die bijdragen tot effectieve en efficiënte besluiten. Hierbinnen is er sprake van een
informatiewaardeketen. De informatiebehoefte kan worden vastgelegd in een
informatieplan.
Er kunnen interne bronnen (zoals verbruiksgegevens van een energiebedrijf) en externe
bronnen (klanten via een marktonderzoek) worden gebruikt om data te vergaren.
Aggregatie (indikken van ruwe data) en integratie (data uit verschillende bronnen worden
gemengd) zijn nodig om data te veranderen in informatie.
De informatieproducten die beschikbaar zijn voor verdere verwerking worden
informatieportfolio genoemd. Met expertise en vaardigheden (skills) wordt de informatie
geanalyseerd.
Hoofdstuk 4 Samenwerking 4.1
Door de ‘mondialisering van kennis’ is er een sterke toename ontstaan van
samenwerkingsverbanden. De belangrijkste vormen van samenwerking zijn: strategische
alliantie en organisatorisch netwerk, joint venture, overname en fusie, outsourcing en
licentievorm en franchise.
Een strategische alliantie is een samenwerking op basis van een overeenkomst, terwijl een
organisatorisch netwerk een cluster is van afhankelijke organisaties die zich hebben
gebundeld om als collectief een bepaald doel te bereiken.
Een joint venture is een gezamenlijke dochteronderneming om gezamenlijke activiteiten te
ontplooien. Er doen twee of meer ondernemingen mee die een zekere gelijkwaardigheid
hebben.
Een fusie is de meest vergaande vorm van samenwerking waarbij twee gelijkwaardige
ondernemingen samengaan. Bij een overname of acquisitie is één partij sterker en maakt
daardoor de dienst uit.
Outsourcing of uitbesteding houdt in dat organisaties bepaalde activiteiten afstoten om zich
op hun kerntaken te kunnen concentreren.
Een licentie houdt in dat een onderneming een andere onderneming het recht geeft om haar
producten te maken tegen een vergoeding. Een specifieke vorm van licentie is franchising,
waarbij de franchisenemer strikt gebonden is aan de uniforme richtlijnen van de
franchisegever.
Zie: hfst. 4; blz. 136; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de intensiteit van samenwerking voor de
vijf samenwerkingsvormen wordt aangegeven.
Internationalisering van ondernemingen verloopt vaak in fasen. Eerst is er export- en/of
importgerichtheid (verkopen van eigen producten in het buitenland), vervolgens
vertegenwoordiging (organisatorische uitbouw van de export of import) en ten slotte het
aangaan van een samenwerkingsverband (met een buitenlandse onderneming).
Bij internationaal organiseren is een strategische invalshoek nodig. Er zijn twee belangrijke
dimensies: de mate van lokale differentiatie van de activiteiten en de mate van
wereldwijde integratie van de activiteiten. Door deze twee te combineren, ontstaan er vier
basisvormen van internationaal organiseren: wereldwijde strategie, transnationale strategie,
internationale strategie en multinationale strategie. Zie: hfst. 4; blz. 138; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding
waarin deze basisvormen zijn weergegeven.
Bij een multinationale strategie zijn de internationale bedrijfsonderdelen autonoom.
Europese bedrijven overwegen tegenwoordig steeds sterker om de multinationale strategie om
te buigen naar een transnationale strategie, waarbij wordt gekozen voor een duidelijke
wereldwijde integratie van de bedrijfsonderdelen. Japanse bedrijven kiezen meestal voor een
wereldwijde strategie, waarbij een centrale strategie wordt gehanteerd binnen alle
landen/regio’s. Hierdoor wordt lokale differentiatie niet geaccepteerd. Internationale
strategieën worden vooral gekozen door Amerikaanse ondernemingen, waarbij de lokale
verschillen blijven bestaan. 4.2
Er kunnen verschillende motieven zijn voor samenwerkingsverbanden. Er is sprake van
verdedigen als het resultaat van de samenwerking vooral ligt bij het beschermen van de
kernactiviteit van de marktleider. Bij handhaven is het doel om de positie van de marktleider
te behouden, al hoeft het niet om de kernactiviteit te gaan. Een ander motief is achterstand
inhalen, waarbij wordt beoogd de concurrentiepositie te versterken. Ten slotte kan
herstructureren een motief zijn als een marktvolger bv. een activiteit wil afstoten.
Samenwerkingsverbanden kunnen kostengericht, positioneringsgericht of op leren gericht
zijn.
Of een samenwerkingsverband succesvol is, hangt af van het concurrentievermogen. Deze
geeft aan in hoeverre er een nieuwe generatie producten kan worden ontwikkeld vanuit
ontwikkelde vaardigheden.
4.3
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen samenwerkingsverbanden waarvan de partijen in
een concurrentiepositie tot elkaar staan en waarvan de organisaties niet onderling concurreren.
In beide gevallen is er sprake van een netwerk.
Samenwerkingsverbanden tussen concurrenten kunnen slagen als de strategieën
complementair zijn, de samenwerking voor beide partijen van levensbelang is, beide partners
afhankelijk van elkaar worden en beide partijen kunnen groeien dankzij de samenwerking. Dit
soort samenwerking komt vaak voor in de hightech en automobielenindustrie.
Samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrenten kunnen bestaan als samenwerking in de
detailhandel, als publiek-private samenwerking (pps) en uitbesteding.
Binnen de samenwerking in de detailhandel kan onderscheid worden gemaakt in de
inkoopcombinatie, het vrijwillig filiaalbedrijf (centraal geleide organisatie die wordt geleid
onder een eenheidsnaam en bestaat uit gelijksoortige groothandelsondernemingen) en
franchising.
Bij een inkoopcombinatie sluiten detaillisten uit eenzelfde branche zich bij elkaar aan om zo
een aantal voordelen te verkrijgen. Er kan gebruik worden gemaakt van een
fullservicepakket die betrekking kan hebben op o.a. gezamenlijke marketing- en
reclamecampagnes.
Franchising is een effectief concurrentiemiddel tegenover vrijwillige filiaalbedrijven.
Publiek-private samenwerking kan een financieel-economische en een maatschappelijke
aard hebben. De overheid wil een zo hoog mogelijk maatschappelijk rendement. Soms blijkt
een samenwerking niet succesvol te zijn, waardoor de overheidsactiviteiten worden
geprivatiseerd.
Uitbesteding of outsourcing wordt uitgevoerd, zodat organisaties zich volledig kunnen
richten op hun kerntaken. Vooral ondersteunende taken worden uitbesteed omdat ze veel
indirecte kosten met zich meebrengen. Hierdoor wordt de kwaliteit ook makkelijker
vastgesteld. De motieven voor uitbesteding zijn kosten, kapitaal, kennis en capaciteit.
Offshoring houdt in dat activiteiten grensoverschrijdend worden verplaatst.
4.4
Samenwerken is gelijk aan het deelnemen in een netwerk, waarin actieve interactie
plaatsvindt. De aandacht voor netwerken is toegenomen door strategisch gedrag en door
technologie.
Er zijn acht basistypen netwerken, namelijk: gezamenlijke verbetering van secundaire
processen, gezamenlijke projecten m.b.t. primaire processen, samenwerking rondom afzet,
gezamenlijke verwerving van kennis, mensen en middelen, verticale samenwerking in
productie, horizontale samenwerking in productie, comakership (verticale samenwerking
inclusief R&D) en horizontale samenwerking.
Netwerken doorlopen een aantal fasen: de awarenessfase, de expansionfase, de
commitmentfase en de dissolutionfase.
4.5
Bij een fusie verliezen alle partijen hun volledige economische en juridische zelfstandigheid.
Zie: hfst. 4; blz. 154; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de techniek van fusie en overname wordt
uitgelegd.
Een fusie of overname kan plaatsvinden als strategische heroriëntatie, met het oog op de
grote Europese markt. Ook de concurrentiepositie en de synergie (aanvulling of versterking)
kunnen motieven zijn. Fusies en overnames moeten echter eerst worden goedgekeurd door de
Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMA), omdat ze o.a. grote machtsconcentraties
willen voorkomen. Hiervoor is een Mededingingswet ontwikkeld.
Bij een Europese samenwerking kan er bv. worden samengewerkt tussen EU-lidstaten. Bij
een internationale samenwerking moet er een wederzijdse acceptatie van soevereiniteit zijn.
Een voordeel van fusies en overnamen is de schaalvergroting, maar er zijn ook
probleemgebieden, zoals het bestaan van verschillende organisatieculturen.
Na de fusie moet er worden gewerkt aan de implementatie door o.a. task forces te creëren
om zo bepaalde taken te integreren. De bedrijfsonderdelen organisatiestrategie, financiën
(financiële verslagleggingen), personeel (harmonisatie van functies en
arbeidsvoorwaarden), marketing (eigen gezicht), productie (gebruik maken van elkaars
productiefaciliteiten) en research & development verdienen dus extra aandacht.
Hoofdstuk 5 Individu en groepen 5.2
Motivatie is nodig, omdat gemotiveerde mensen hun werk goed doen. Het kan worden gezien
als de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Er kan
een onderscheid worden gemaakt tussen werkintrinsieke motivatie (betrekking op het werk
zelf) en werkextrinsieke motivatie (zaken rondom het werk).
Motivatie kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. In de theorie van Alderfer
worden drie behoeften onderscheiden: existentiële behoeften (materiële zekerheid),
relationele behoeften (goede relatie met anderen) en groeibehoeften (persoonlijke groei en
zelfontplooiing). In tegenstelling tot Maslow ziet Alderfer geen hiërarchie in deze behoeften.
Verder heeft hij frustratie-regressiehypothese geïntroduceerd, wat inhoudt dat een lagere
behoefte belangrijker wordt als een hogere behoefte niet kan worden bevredigd.
In tegenstelling tot Maslow en Alderfer denkt McLelland dat behoeften zijn aangeleerd. Hij
maakt onderscheid tussen prestatiebehoefte (het leveren van een goede prestatie),
machtsbehoefte (uitoefenen van invloed op en controle en beheersing over mensen) en
affiliatiebehoefte (opbouwen van goede relaties).
Vroom gebruikt een andere invalshoek: een procesgeoriënteerde motivatietheorie. In de
verwachtingstheorie wordt ervan uitgegaan dat een medewerker de neiging heeft om op een
bepaalde manier te handelen, omdat hij/zij verwacht dat dit tot een bepaalde uitkomst zal
leiden. Er zijn drie variabelen: verwachting (verhouding tussen inspanning en prestatie),
instrumentaliteit (verhouding tussen prestatie en de beloning) en waarde (aantrekkelijkheid
van de beloning). Zie: hfst. 5; blz. 178; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de verwachtingstheorie
wordt afgebeeld.
5.3
Persoonlijkheid bestaat uit psychologische kenmerken die een persoon typeren. Het is
belangrijk dat de persoonlijkheid van de persoon en de kenmerken van de functie goed bij
elkaar passen. Een manier om de menselijke persoonlijkheid te beschrijven, is het
enneagram. Zie: hfst. 5; blz. 181; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van een enneagram.
Een enneagram bestaat uit negen persoonlijkheidstypen: de perfectionist (kan o.a. goed
evalueren en is kritisch), de gever (is o.a. spontaan en sociaal vaardig), de succesvolle werker
(heeft wilskracht en is effectief en efficiënt), de romanticus (vindt mededogen belangrijk en
heeft een rijke verbeelding en ethische visie), de waarnemer (is afstandelijk en weet goed
complexiteit te ordenen), de loyale scepticus (kan goed fouten detecteren en vindt praktische
toepasbaarheid belangrijk), de levensgenieter (is gefascineerd en verlegt grenzen), de baas
(vindt resultaat belangrijk en heeft uitdaging nodig) en de bemiddelaar (streeft naar harmonie
en vindt mensen evenwaardig).
In een enneagram wordt ervan uitgegaan dat er drie soorten intuïtie zijn: denken (het hoofd),
voelen (het hart) en fysiek gewaarworden (de buik). Waarnemers, loyale sceptici en
levensgenieters zijn vooral hoofdgericht, terwijl gevers, succesvolle werkers en romantici
vooral hartgericht zijn en perfectionisten, bazen en bemiddelaars vooral buikgericht zijn.
Zie: hfst. 5; blz. 184; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de specifieke kenmerken per
persoonlijkheidstype.
In de Myers-Briggs Type Indicator wordt uitgegaan van voorkeuren in vier schalen,
namelijk: sociale interactie (extravert (E) of introvert (I)), verzamelen van gegevens (aftastend
(S) of intuïtief (N)), beslissingsproces (rationeel (T) of gevoelig (F)) en stijl van beslissingen
nemen (beoordelend (J) of opmerkzaam (P)). Hierdoor kunnen er acht mogelijke posities
worden ingenomen. Een voorbeeld is het INFJ-type dat redelijk sterk in zijn schoenen staat en
begaan is met anderen.
In het Big-Fivemodel worden er vijf persoonlijkheidsfactoren onderscheiden, namelijk: open,
consciëntieus, extravert, aardig en nuchter. Zie: hfst. 5; blz. 187; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van
deze vijf dimensies en hun relatie tot het werkgedrag/werkprestaties.
5.4
Het laatste individuele begrip in dit hoofdstuk is de attitude of houding (t.o.v. een
onderwerp). Het heeft drie aspecten, namelijk het cognitief aspect (kennis), het affectief
aspect (gevoelens en emoties) en het gedragsaspect (vertonen van bepaald gedrag op basis
van informatie en emoties).
5.5
Een prestatiebeloning houdt in dat een medewerker een financiële prikkel krijgt in
verhouding tot de geleverde bijdrage aan de afgesproken prestatie. De meest voorkomende
vormen van financiële prestaties zijn bonussen (eenmalige betaling voor de realisatie van een
bepaald afgesproken prestatiedoel), winstdeling (percentage van de behaalde nettowinst in
een jaar) en aandelen-optieregeling (betaling in de vorm van aandelen).
Een andere manier om te motiveren is taakontwerp. Een takenpakket kan aantrekkelijk
worden gemaakt met taakverrijking (toevoeging van elementen die een kwalitatief hoger
niveau hebben), taakverruiming (toevoegen van elementen van kwalitatief gelijk niveau) en
taakroulatie (taken uitwisselen door medewerkers).
Ook het stellen van hoge doelstellingen kan bijdragen tot motivatie. Dit wordt ook wel
doelentheorie genoemd. Doelen moeten voldoen aan het SMART-principe: specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
5.6
Emotionele intelligentie bestaat uit non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden
en bepaalt hoe iemand wordt beïnvloed door de omgeving. De vijf belangrijkste
EQeigenschappen
zijn: zelfkennis, optimisme, kunnen afzien, empathie en sociale vaardigheden.
Zie: hfst. 5; blz. 192; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de vijf componenten van het EQ en de
bijbehorende definitie en kenmerken.
5.7
Overbelasting kan in vier vormen voorkomen, namelijk: emotionele overbelasting (grootste
invloed op het privé-leven), fysieke overbelasting (vermoeid thuiskomen), attitude- en
gedragsoverbelasting (gedragingen op het werk beïnvloeden gedragingen en opvattingen in
het privé-leven) en existentiële overbelasting (ontevredenheid over baan veroorzaakt
psychische problemen).
Een belangrijke oorzaak van overbelasting is stress. Stress als toestand doet zich voor als een
persoon niet kan voldoen aan de eisen die worden gesteld. De lichamelijke, psychologische en
sociale veranderingen die hiermee samenhangen, vormen het stressproces. In het
Michiganmodel worden de gevolgen van stress beschreven. Zie: hfst. 5; blz. 194; Een
praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor
een weergave van dit model. Stress is echter niet altijd slecht. Volgens Seyle is (positieve)
stress vitaliserend en versterkend.
Stresspreventie kan worden uitgevoerd op drie manieren: een organisatiegerichte wijze van
aanpak, een individueel-probleemoplossende wijze van aanpak en stresshantering en
stressmanagement (weerbaarheid tegen stress). Stressmanagementtechnieken hebben een
wetenschappelijke basis en bestaan uit meditatie, bedrijfsfitness, systematische
desensibilisatie en cognitieve structurering (realistisch tegen eisen en mogelijkheden
aankijken).
Een burn-out is een psychisch probleem dat betrekking heeft op emotionele uitputting
(verlies van energie en uitputting van de emotionele reserves), depersonalisatie (mensen
worden als objecten gezien en niet als individuen) en een gevoel van afnemende
competentie (de neiging om zichzelf negatief te beoordelen).
Op het werk kunnen oorzaken van burn-out interpersoonlijk contact, rolconflicten,
rolambiguïteit en roloverlading zijn. Persoonlijke kenmerken kunnen ook bijdragen, bv. door
biografische kenmerken, hoge verwachtingen, loopbaanprogressie en sociale ondersteuning.
Het Job-Demand-Controlmodel legt een relatie tussen werklast (hoeveelheid en
moeilijkheidsgraad werk) en regelruimte (mogelijkheden om te beslissen over hoe het werk
wordt gedaan). Hieruit blijkt dat werklast geen probleem hoeft te zijn.
5.8
Intuïtie wordt vaak gezien als de sleutel tot iemands succes. Het gaat dan om kennis die is
verkregen zonder logisch denken en is een overtuiging van de waarheid die is niet gebaseerd
op begripsdenken en redenering.
Ook creativiteit is belangrijk. Het is een manier van denken die nieuwe ideeën en nieuwe
oplossingen voortbrengt. Het proces dat creativiteit omzet in innovatie bestaat uit creativiteit,
screening en innovatie. In de eerste stap kan de COCD-techniek worden gebruikt, waarbij
mensen worden gestimuleerd om zelf creativiteit te ontwikkelen en de geijkte logica naar hun
hand zetten. In de screeningstap worden ideeën gefilterd. Dit kan door het clusteren van
ideeën (categorisatie van ideeën), het oprichten van horden (steeds zwaardere
selectiecriteria invoeren), het wegen van ideeën (gewicht toekennen aan elk aspect van een
idee) en de natte-vingermethode (met algemene kennis en intuïtie).
De organisatie van creativiteit bestaat uit de betrokkenheid van het management, management
van ideeën, management van procedures en hulpbronnen en prikkels voor medewerkers. Zie:
hfst. 5; blz. 203; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus
& N. van Dam voor een weergave hiervan.
5.9
Kernkwadranten kunnen worden gebruikt om inzicht te verkrijgen in iemands
kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn de eigenschappen die de kern van een persoon
weergeven, zoals invoelingsvermogen en daadkracht. Een kernkwaliteit is een positieve
eigenschap, maar heeft ook een valkuil, een uitdaging en een allergie. Een valkuil is de
schaduwkant die ontstaat als de kernkwaliteit te veel is doorgeschoten. Een uitdaging is het
tegenovergestelde van een valkuil en houdt de kernkwaliteit in balans. Als een uitdaging is
doorgeschoten, dan ontstaat er een allergie. Zie: hfst. 5; blz. 205; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van
een kernkwadrant.
Kernkwadranten kunnen worden gebruikt bij zelfonderzoek (voor inzicht in iemands sterke
punten, voor inzicht in iemands gedrag en optreden en als hulpmiddel bij iemand
ontwikkeling). Daarnaast kan het instrument ‘kernkwadrant’ worden gebruikt als hulpmiddel
bij samenwerkingsproblemen.
5.11
Een groep bestaat uit mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te
verwezenlijken. Groepen kunnen worden ingedeeld in formele en informele groepen en
horizontale, verticale en gemengde groepen. Een formele groep heeft een plek binnen de
structuur van de organisatie, terwijl een informele groep buiten deze structuren om bestaan.
In een horizontale groep komen de groepsleden van hetzelfde hiërarchische niveau uit de
organisatie. Een verticale groep is het tegenovergestelde hiervan en een gemengde groep is
een combinatie van beiden.
Er zijn ook groepen met specifiekere kenmerken, namelijk de virtuele teams en de
zelfsturende teams. Een virtueel team is een elektronisch groepsnetwerk, waardoor veel
kosten worden bespaard. Een nadeel is echter dat er cultuurverschillen kunnen zijn, doordat
de groepsleden uit alle delen van de wereld komen. Cultuur heeft vijf dimensies, namelijk:
machtsafstand (mate waarin dit wordt geaccepteerd), vermijding van onzekerheid,
individuele of collectieve houding, mannelijke of vrouwelijke houding en langetermijnof
kortetermijngerichtheid.
In een zelfsturend team dragen de groepsleden zelf de verantwoordelijkheid voor de
activiteiten. Een dergelijk team moet bestaan uit een vaste groep medewerkers en ze moeten
beschikken over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen en de
autoriteit om zelfstandige beslissingen te nemen op het gebied van het werkproces. De doelen
die ze willen bereiken hebben betrekking op de bedrijfsvoering, kwaliteit van arbeid en de
lerende organisatie.
5.12
De groepsontwikkeling doorloopt vijf fasen: vorming van de groep, verzet in de groep,
normering in de groep, prestatie van de groep en beëindiging van de groep.
Groepscohesie heeft betrekking op onderlinge relaties binnen een groep, waarvan het goed
functioneren van de groep afhankelijk is. Een facet hiervan is groupthink, wat betekent dat
groepsleden de neiging hebben om hun beoordelingsvermogen kwijt te raken.
Verder spelen groepsnormen een belangrijke rol binnen groepen. Dit zijn de regels die
bepalend zijn voor het groepsgedrag binnen een groep.
5.13
Teammanagement bestaat uit het zodanig samenstellen en taken binnen teams dat de
resultaten optimaal zijn. Mensen kunnen een vakinhoudelijke rol (professionele
bekwaamheid) of een organisatorische rol vervullen.
Er zijn acht teamrollen: coördinator, vormgever, innovator, evaluator, contactpersoon,
teamwerker, organisator en kwaliteitsbewaker. Er moet worden nagedacht over de www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!
Bron: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management – J. Marcus & N. van Dam
8
teamcondities waaronder de rollen effectief kunnen worden uitgevoerd, zoals duidelijke
doelstellingen en competente teamleden.
5.14
Er kan een organisatorisch conflict ontstaan als de individuele medewerkers hun eigen
doelstellingen niet kunnen realiseren. Belangrijke typen organisatorische conflicten zijn
intermenselijke conflicten, conflicten binnen groepen, conflicten tussen groepen en conflicten
tussen organisatorische eenheden. Bronnen hiervoor kunnen zijn: onverenigbare doelen en
tijdshorizonnen, overlappende verantwoordelijkheden, taakafhankelijkheid, verschillende
beoordelings- en beloningssystemen, schaarse middelen en een verschillende status.
Hoofdstuk 6 Management 6.1
Een manager is iemand die het handelen van andere organisatiemensen op gang brengt en
stuurt en verantwoordelijk is voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling.
Het management is de organisatieleiding en heeft als taak de onderneming te besturen.
Een managementteam bestaat uit managers met verschillende deskundigheden.
6.2
Er zijn verschillende managementniveaus waarop managers leidinggeven aan medewerkers,
namelijk het topmanagement (voor de complete leiding van de organisatie), het
middenmanagement (aansturing activiteiten van de uitvoerende medewerkers) en het lager
management (zitten tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in).
Hoeveel managementlagen (hiërarchische niveaus) er zijn, hangt af van de omvang van de
organisatie, het specialisatieniveau, het type organisatie en het organisatiebeleid.
Er zijn verschillende bestuurlijke taken, namelijk beleidsformulerende taken (vooruitzien,
voorspellen, plannen en organiseren) en beleidsuitvoerende taken (delegeren van
werkzaamheden en controleren en motiveren van medewerkers).
Er zijn twee typen managers: de functionele manager (verantwoordelijk voor één activiteit
binnen een organisatie) en de algemene manager (verantwoordelijk voor alle activiteiten
binnen het organisatorische gedeelte).
Organisaties hebben steeds minder managementniveaus en managers, wat ook wel afplatting
wordt genoemd. Daarnaast is er een verschuiving van functionele managers naar algemene
managers, doordat organisaties steeds meer worden opgedeeld in (business)units die zijn
gericht op een product-marktcombinatie.
Managers hebben drie rollen, namelijk: interpersoonlijke rollen, informatieve rollen en
besluitvormende rollen.
Bij interpersoonlijke rollen kan worden gedacht aan het onderhouden van relaties. Dit
kunnen managers doen als boegbeeld, leider of liaisonofficer.
Informatieve rollen hebben betrekking op het op de hoogte blijven van veranderingen in de
organisatie en de resultaten van de afdeling. De belangrijkste rollen zijn waarnemer,
verspreider en woordvoerder.
Managers zullen ook richting moeten geven aan het uit te voeren beleid. Dit kunnen ze doen
met besluitvormende rollen, zoals die van ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer
van middelen en onderhandelaar.
Ook communiceren met organisatieleden en mensen van buiten de organisatie is een
belangrijke activiteit van managers.
Vroeger was de hoogste baas in een onderneming de directeur, maar hij of zij ging zich
‘manager’ noemen. Deze naam devalueerde echter door de aanwezigheid van het aantal
‘lijnen
stafmanagers’. Daarom noemen ze zich nu ‘topmanagers’. Ze zijn de belangrijkste
inspirator en initiator, maar hebben ook een symboolfunctie. Ze zijn namelijk www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!
Bron: Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management – J. Marcus & N. van Dam
10
verantwoordelijk voor de successen en faillissementen van hun organisatie. Daarnaast moet
een topmanager een great communicator zijn om zijn medewerkers te inspireren.
Het middenmanagement bevat de grootste groep managers, namelijk de leidinggevenden
onder het topmanagement (zoals divisiemanagers en bedrijfsleiders). Het middenmanagement
heeft steeds vaker te maken met beleidsformulerende taken. Daarnaast komt er steeds vaker
verplatting voor in het middenkader. Een gevolg hiervan is een beperkte doorgroei naar
hogere managementfuncties, waardoor vooral horizontale overplaatsing zal worden gebruikt
om managers een nieuwe uitdaging te laten aangaan.
Bij overheidsmanagementfuncties is de bestuurlijk-politieke factor belangrijk, waardoor er
andere eisen worden gesteld aan managers bij de overheid dan in het bedrijfsleven. Deze
functies worden onderverdeeld in het bestuur (verantwoordelijk voor het beleid) en de
ambtelijke top (verantwoordelijk voor de uitvoering).
Doordat de overheid geen marktgerichte organisatie is en er meer onduidelijkheid is over de
te leveren producten, worden er andere eisen gesteld aan topambtenaars dan het bedrijfsleven
heeft voor topmanagers.
6.3
Henry Fayol onderscheidde de volgende bestuurlijke taken van leidinggeven: vooruitzien,
organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren.
Macht is een zeer belangrijk onderdeel van leidinggeven en kent twee facetten:
machtsbronnen en machtsrelaties.
Een speciale uiting van macht is gezag wat is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid
om invloed uit te oefenen. De machtsbronnen die managers kunnen aanwenden, zijn:
beloningsmacht (beïnvloeding van iemands gedrag via beloning), afgedwongen macht
(straf), legitieme macht (sturing van gedrag binnen bepaalde grenzen), expertisemacht
(beïnvloeding via speciale of relevante kennis) en referentiemacht (prestige of bewondering
voor manager).
Managers hebben de beschikking over positiegebonden machtsmiddelen, zoals fysieke
middelen (bv. faciliteiten), economische middelen (financiële machtsmiddelen) en
informatiemiddelen (het wel of niet geven van bepaalde informatie).
Verder bestaan er persoongebonden machtsmiddelen, namelijk expertise of deskundigheid
en relationele middelen (de manier waarop managers met hun medewerkers omgaan).
Er zijn twee machtstheorieën van belang bij de beslissingsmacht, namelijk het harmoniemodel
en het partijenmodel. Het harmoniemodel gaat uit van de aanwezigheid van dezelfde
belangen bij sommige medewerkers en/of afdelingen, waardoor er een harmonie is. In het
partijenmodel is er echter geen harmonie, omdat er conflicterende belangen zijn.
Een machtsrelatie leidt tot een afhankelijkheidsrelatie tussen personen. De drie basisvormen
van machtsrelaties zijn gelijk versus gelijk (evenwicht in de machtsrelatie), hoog versus laag
(hiërarchische relatie tussen verschillende partijen) en hoog versus midden versus laag
(aanwezigheid van een middenkader). Zie: hfst. 6; blz. 243; Een praktijkgerichte benadering
van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin deze
vormen worden weergegeven.
Leiders moeten bepaalde kwaliteiten bezitten om als goede leiders te worden gezien. Het is
een combinatie van aanleg, opleiding en levenservaring. Leiderschap leidt ertoe dat de
ontwikkelingen van de organisatie worden bepaald.
Er zijn verschillende leiderschapsstijlen, die allemaal zijn gestoeld op verschillende theorieën.
Het gaat om de volgende acht theorieën: leiderschapsindeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid van de medewerker, de X-Y-theorie, het leiderschapsdiagram, het
driedimensionaal leiderschapsmodel, het situationeel leiderschap, het situatieafhankelijk
leiderschap, het transformationeel leiderschap en het zelfleiderschap.
Binnen de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de
medewerker zijn er drie leiderschapsstijlen: autoritair leiderschap (uitoefenen van gezag),
democratisch leiderschap (inspraak) en participerend leiderschap (zit tussen autoritair en
democratisch leiderschap in).
Binnen de X-Y-theorie van McGregor berust theorie X op de luiheid, de geldbelustheid en
afkeer van verantwoordelijkheid van de mens. Theorie Y gaat ervan uit dat de mens graag
werkt, niet alleen wordt geprikkeld door geld, graag verantwoordelijkheid draagt en creatief
is.
In een leiderschapsdiagram worden leiderschapsstijlen bekeken vanuit twee dimensies,
namelijk de mate van productie- of taakgerichtheid en mensgerichtheid. Zie: hfst. 6; blz.
250; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van
Dam voor het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton. Op basis hiervan kunnen vijf stijlen
worden onderscheiden: verschraald management (zeer geringe aandacht voor menselijke
aspecten), taakgericht of autoritair management, country club management
(gezelligheidsvereniging met nauwelijks aandacht voor de productie), gulden middenweg
(evenwichtige verdeling van productie en mens) en teamgericht of democratisch management.
In het driedimensionaal leiderschapsmodel is een derde dimensie toegevoegd: effectiviteit.
Hierdoor bestaat het model van Reddin uit aandacht voor mensen, aandacht voor de productie
of taak en effectiviteit. Met deze dimensies kunnen vier leiderschapsstijlen worden
onderscheiden: de relatiestijl (regelmatige en langdurige communicatie met medewerkers),
de integratiestijl (afstemming van werk op het werk van andere managers), de
afscheidingsstijl (veel waarde hechten aan routinematige zaken) en de toewijdingsstijl
(manager is meestal een vakspecialist). Zie: hfst. 6; blz. 251; Een praktijkgerichte benadering
van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor de vier leiderschapsstijlen van
Reddin.
Om hun optreden in verschillende situaties effectief te maken, moeten managers beschikken
over stijlbewustheid (bewust zijn van de eigen stijl), situationele gevoeligheid (het kunnen
taxeren en beoordelen van elke situatie), stijlflexibiliteit (aanpassing van leiderschapsstijl aan
situatie) en veranderingsvaardigheid (verandering van situatie voor effectievere besturing).
De leiderschapsstijl kan ook afhangen van de taakvolwassenheid van de medewerker
(situationeel leiderschap). Dit is de bekwaamheid om taken uit te voeren en de bereidheid
om de bijbehorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hersey en Blanchard
onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid, namelijk: niet bekwaam en niet bereid,
niet bekwaam en wel bereid, wel bekwaam en niet bereid en bekwaam en zelfstandig. Op
basis hiervan en de taakgerichtheid en relatiegerichtheid van de managers, kunnen vier
leiderschapsstijlen worden onderscheiden: overleggen (veel relatiegerichtheid en weinig
taakgerichtheid), overtuigen (zowel veel taak als relatie), delegeren (weinig taak en relatie)
en instrueren (veel sturing maar weinig ondersteuning). Zie: hfst. 6; blz. 254; Een
praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor
een weergave van de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard.
Er kunnen ook vier leidingontvangststijlen worden onderscheiden, namelijk: de leergierige
leidingontvangende (behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig aan ondersteuning
en schouderklopjes), de afhakende leidingontvangende (behoefte aan kennis en
schouderklopjes), de miskende leidingontvangende (weinig behoefte aan kennis, veel
behoefte aan erkenning) en de zelfstandige leidingontvangende (grote vakbekwaamheid en
groot zelfvertrouwen).
Bij situatieafhankelijk leiderschap draait het om het vermogen van managers om hun
succesvolle leiderschapsstijl te veranderen als de situatie erom vraagt. Fiedler onderscheidt
drie leiderschapssituaties: de relatie tussen de manager en de medewerker, de taakstructuur
(de omvang en aard van de taak) en de machtspositie van de manager. Een aangepaste
leiderschapsstijl kan bv. nodig zijn als er professionals (mensen die relatief zelfstandig en
creatief hun kwaliteiten aanwenden om de organisatiedoelen te realiseren) werkzaam zijn in
een organisatie en als een organisatie in een bepaalde ontwikkelingsfase zit. Zie: hfst. 6; blz.
260; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van
Dam voor een overzicht van de ontwikkelingsfasen van een organisatie.
Door de grote veranderingen waaraan organisatie onderhevig zijn, is er grote behoefte aan
transformationele leiders. De transformatiegedachte is een onderdeel van het New-
Agedenkkader waarin een nieuwe manier van denken centraal staat. De trefwoorden die
hierbij belangrijk zijn, zijn bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en
intuïtie. Er kan ook wel van organisatietransformatie worden gesproken, omdat het
ontwikkelingsproces van de organisatie afhangt van de individuele veranderingen van het
management. Transformaties kunnen op twee niveaus plaatsvinden: het individuele en het
collectieve niveau. Er zijn hierbij een structurele en een culturele dimensie.
Management van organisatietransformatie wordt ook wel transformatiemanagement
genoemd.
Ten slotte is er het zelfleiderschap waarin managers als coaches kunnen worden gezien.
Hiervoor is een horizontale managementstijl nodig waarin het plannen, organiseren,
controleren en coördineren van activiteiten in grote mate wordt geregeld door de zelfstandige
units. Managementaspecten die een rol spelen bij de manager als coach zijn: de manager (een
open communicatiestijl en aandacht voor medewerkers), de werkgroep (nadruk op het
functioneren van de groep), de werkinhoud (combinatie tussen autonomie) en de
arbeidsvoorwaarden (plezier en het vervullen van privé-zorgtaken).
Om interculturele communicatie succesvol te laten verlopen, moet je jezelf goed kennen,
rekening houden met de fysieke en menselijke setting, verschillende boodschapsystemen
begrijpen en empathie ontwikkelen.
6.4
De persoonlijke eigenschappen van de manager zijn belangrijk. Daarnaast heeft de manager
een voorbeeldfunctie, waardoor er een relatie wordt gelegd tussen het privé en zakelijk
functioneren.
Er kunnen drie soorten carrières worden onderscheiden, namelijk als manager, als partner en
als ouder. Zie: hfst. 6; blz. 270; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin de carrièrerollen van de
manager per leeftijdscategorie worden weergegeven.
Bij jonge managers (27-34 jaar) komt het Mañanasyndroom vaak voor. Dit houdt in dat ze
ervan uitgaan dat ‘morgen alles anders zal zijn’. Managers die de middelbare leeftijd hebben
(35-42 jaar) hebben vaak last van een midlifecrisis. Oudere managers (42-65 jaar) zoeken
vaak niet meer naar uitdagingen.
Er zijn vier concepten van vrijheidsbesteding: vrije tijd als middel om weer bij te komen,
vrije tijd om los te komen van spanningen, vrije tijd om in het privé-leven te investeren en
vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing. Zie: hfst. 6; blz. 273; Een praktijkgerichte benadering
van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van deze
vrijetijdsbestedingsconcepten. Managers moeten beslissingen nemen over deze belangrijke
factor.
De belangrijkste persoongebonden kwaliteit van een manager is ondernemerschap. Voor
ondernemend management of ‘entrepreneurial management’ zijn bepaalde eigenschappen
nodig. Dit zijn o.a. zeer energieke persoonlijkheden, sterk initiërende en motiverende
activiteiten, de kwaliteiten om plannen en activiteiten te beheren en controleren, het goed
kunnen luisteren naar medewerkers en de beschikking over een gezond verstand.
6.5
Ethische aspecten worden steeds belangrijker in het management. Zowel interne als externe
belanghebbenden kijken niet alleen meer naar de cijfers van de onderneming. Ethiek is vaak
een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s. Morele keuzes kosten vaak veel geld en staat
daardoor op gespannen voet met de ondernemingsdoelstellingen.
Er zijn vier visies of benaderingen rondom ethiek: de utilitaristische visie, de individuele
visie, het rechtvaardigheidsprincipe en de moreelrechtelijke visie.
In de utilitaristische visie worden ethische beslissingen genomen met uitkomsten en effecten
van deze beslissingen als basis.
In de individuele of liberale visie staat het individu centraal en worden de rechten en de
vrijheid van het individu beschermd.
In het rechtvaardigheidsprincipe zijn beslissingen ethisch als de kosten en baten zoveel
mogelijk evenredig en onpartijdig worden verdeeld over de belanghebbende partijen of
individuen (‘gelijke monniken, gelijke kappen’).
Ten slotte is er de moreelrechtelijke visie waarin een beslissing ethisch is als die de
fundamentele rechten van mensen respecteert en beschermt.
Het ethisch handelen van organisatie wordt beïnvloed door de normen en waarden van de
maatschappij (zoals eerlijkheid en privacy), professionele normen en waarden (beroepscodes)
en individuele normen en waarden (opvoeding en referentiegroepen).
6.6
Managers hebben vier informatierollen, namelijk: de antennerol, de informatieverspreider,
de spreekbuis en de strategiemaker.
In de antennerol probeert de manager zoveel mogelijk informatie op te vangen uit zowel de
externe omgeving als de interne organisatie om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van
het reilen en zeilen van de organisatie. Door dit totaalbeeld speelt de manager een belangrijke
rol bij het bepalen van de strategie van zijn organisatie en fungeert hij dus als
strategiemaker.
Als informatieverspreider analyseert en interpreteert de manager informatie om ze
vervolgens gedoseerd te distribueren aan andere organisatieleden. Als hij informatie verstrekt
aan belangengroepen, dan wordt de rol van spreekbuis vervuld.
Er zijn drie soorten informatie, namelijk: strategische informatie (voor beslissingen op de
middellange termijn), tactische en organisatorische informatie (voor beslissingen rondom
de uitvoering van strategische besluiten) en operationele informatie (voor het realiseren van
tactische besluiten).
De informatiebehoefte hangt dus samen met de het managementniveau waarop de
beslissingen worden genomen.
Managementinformatie moet recent, betrouwbaar, globaal van aard, overzichtelijk
gepresenteerd en toekomstgericht zijn. Het is goed om een informatiesysteem te hebben,
zodat managers tijdig en compleet hun informatie ontvangen.
Het topmanagement heeft belangrijke taken met betrekking tot de informatievoorziening. De
informatiestrategie is afgeleid van de algemene ondernemingsstrategie. Het topmanagement
moet de relaties en randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop
en verkoop en personeel) binnen een organisatie aangeven.
Hoofdstuk 7 Besluitvorming 7.1
Een belangrijk aspect van besluitvorming is het keuzeproces. Meestal moet er een beste
alternatief worden gekozen. Besluitvorming is een menselijke activiteit, waardoor onderlinge
samenwerking en creativiteit belangrijk zijn.
Het nemen van beslissingen wordt steeds complexer, omdat er een veelsoortigheid van criteria
is, een interdisciplinaire input, een gezamenlijke besluitvorming, risico en zekerheid,
langetermijngevolgen, waardeoordelen en ontastbare zaken.
7.2
Er kan een onderscheid worden gemaakt in routineproblemen (geprogrammeerde
besluitvorming) en specifieke problemen (minder gestructureerde oplossing).
In besluitvormingssituaties speelt de mate van voorspelbaarheid van toekomstige
gebeurtenissen een belangrijke rol. Bij volkomen zekerheid zijn de doelstellingen en
uitkomsten van alle alternatieven bekend. Bij een minder bekende exacte uitkomst is er sprake
van een beperkte zekerheid. Als er een beperkte onzekerheid is, dan kunnen de resultaten
van de alternatieven nauwelijks worden voorspeld, maar zijn de doelstellingen wel duidelijk.
Bij volkomen onzekerheid zijn zowel de doelstellingen niet duidelijk als de resultaten
onvoorspelbaar.
Problemen kunnen ook worden onderscheiden in goed gestructureerde problemen en slecht
gestructureerde problemen.
Bij een goed gestructureerd probleem kan er een voorgeprogrammeerde beslissing
worden genomen, zoals wanneer een ziekmelding binnenkomt. Dit is mogelijk door de
aanwezigheid van procedures, regels en een beleid.
Een slecht gestructureerd probleem komt niet vaak voor en heeft bv. te maken met het
ontwikkelen van een nieuw product. Er moet dus een niet-voorgeprogrammeerde beslissing
worden genomen, waarbij het zwaartepunt bij hogere managementniveaus ligt.
7.3
In besluitvormingsprocessen staat beschreven hoe mensen in organisaties beslissingen nemen.
Een voorbeeld is het rationeel besluitvormingsproces, waarbij er sprake is van fasering en
systematiek. Er worden eisen gesteld aan informatie om ze bruikbaar te maken voor het
besluitvormingsproces. Informatie moet relevant, betrouwbaar, tijdig ter beschikking, waar
voor het geld en goed gepresenteerd zijn.
Mogelijke bronnen van informatie zijn het eigen informatiesysteem en literatuurstudies.
Het rationeel besluitvormingsproces bestaat uit de volgende fasen: probleemonderzoek, het
ontwikkelen van alternatieven, de evaluatie van alternatieven, het maken van een keuze en het
invoeren en bewaken van de beslissing.
Het probleemonderzoek bestaat uit de probleemidentificatie (het opsporen en vaststellen van
het probleem) en de probleemanalyse (voor het analyseren van de werkelijke oorzaak-
engevolgrelaties
van het probleem).
Vervolgens worden in de tweede fase reële alternatieven ontwikkeld. Hiervoor is
creativiteit nodig. Als het juiste alternatief wordt gekozen, dan zijn twee aspecten
belangrijk: het opstellen van criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Deze criteria moeten voldoen aan een aantal eisen. Ze moeten meetbaar zijn,
haalbaar zijn, aansluiten bij de probleemsituatie, elkaar zoveel mogelijk aanvullen en het
alternatief in al zijn facetten evalueren. Omdat elk alternatief zijn positieve en negatieve
gevolgen heeft, is het belangrijk om het uitvoeren van een alternatief zo goed mogelijk in
kaart te brengen.
Na de evaluatie wordt een alternatief gekozen aan de hand van de criteria die zijn opgesteld.
Hierbij moet rekening worden gehouden met de onvoorspelbaarheid van een uitkomst.
Ten slotte wordt de beslissing omgezet in plannen en acties. Deze beslissingen moeten
worden ingevoerd en bewaakt.
7.4
Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model, omdat ervan uit wordt gegaan dat
beslissingen voortkomen uit een duidelijke probleemstelling en er bewuste keuzen worden
gemaakt.
Er kunnen vier typen besluitvormingsprocessen worden onderscheiden: het neorationale
besluitvormingsproces, het bureaucratische besluitvormingsproces, het politieke
besluitvormingsproces en het openeindbesluitvormingsproces. Deze typologie is gebaseerd op
de centralisatiegraad (mate van beïnvloeding vanuit de top of de basis) en de
formalisatiegraad (mate van regelgeving).
Het neorationale besluitvormingsproces lijkt het meest op het rationele model en er is
sprake van een informele en gecentraliseerde besluitvorming.
In het bureaucratische besluitvormingsproces wordt er een centrale aansturing toegepast
van sterk geformaliseerde besluitvormingsprocessen.
Het politiek besluitvormingsproces is geformaliseerd en gedecentraliseerd en er worden
vaak interne politieke spelletjes gespeeld.
Het openeindbesluitvormingsproces is zowel gedecentraliseerd als informeel. Een
belangrijk kenmerk hiervan is het ontbreken van een begin- en eindpunt.
De vier besluitvormingsprocessen die zijn genoemd, komen doorgaans niet voor in hun
zuiverste vorm, omdat er meestal sprake is van situationeel bepaalde
besluitvormingsprocessen.
7.5
Andere belangrijke aspecten van besluitvorming zijn creativiteit, medezeggenschap,
vergadertechnieken, onderhandelen, macht en stijl van besluiten nemen.
Om de creativiteit niet in de weg te staan of te stimuleren, kunnen er verschillende
instrumenten worden gebruikt. Brainstorming is bedoeld om in een korte tijd zoveel
mogelijk ideeën op te doen en kan het beste in een relatief kleine groep worden gehouden.
Een andere techniek is de hei-sessie, waarbij een bepaalde groep personen in een andere dan
de normale werkomgeving moet vertoeven.
Medezeggenschap houdt in dat medewerkers de rechten en bevoegdheden hebben om
invloed uit te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de
besluitvorming. In de Wet op de ondernemingsraden werd als eerste een communicatieve
functie opgenomen, waardoor er een orgaan was voor overleg tussen werknemers en
werkgevers. In de wet wordt een onderneming gezien als een zelfstandige eenheid die
optreedt in organisatorisch verband waarin arbeid alleen wordt verricht krachtens een
arbeidsovereenkomst. De ondernemingsraad heeft rechten op drie gebieden, namelijk een
recht op informatie en overleg (voor de taakvervulling van de ondernemingsraad), een
adviesrecht (vooraf schriftelijk advies vragen aan de ondernemingsraad) en een
instemmingsrecht (medebeslissingsbevoegdheden).
Als een ondernemer zijn verplichtingen niet nakomt, dan kan de ondernemingsraad zich
wenden tot de bedrijfscommissie. Deze bestaat uit werkgeversvertegenwoordigers en
werknemersvertegenwoordigers.
In elke organisatie vindt er werkoverleg plaats. Dit is het directe overleg tussen de
groepsleiding en de uitvoerende medewerkers.
Als er grensoverschrijdende vraagstukken zijn, dan kunnen werknemers terecht bij de
Europese ondernemingsraad. Dit orgaan is er voor informatie en raadpleging. Een Europese
ondernemingsraad is verplicht voor multinationale ondernemingen.
Medewerkers moeten een groot deel van hun tijd steken in vergaderingen. Ze kunnen
verschillende functies hebben, namelijk: samen zijn, samen weten, samen werken en samen
uitvoeren. Vergaderingen worden in een bepaalde structuur gegoten, namelijk het fuikmodel
van vergaderen. Zie: hfst. 7; blz. 309; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding hiervan. Het fuikmodel bestaat uit
de volgende fasen: opening, startvraag, beeldvorming, ordening, meningsvorming,
besluitvorming, ontknoping en afsluiting.
De manier waarop beslissingen worden genomen is een belangrijk punt bij vergaderingen. Er
zijn verschillende manier, namelijk: een democratische besluitvorming (de helft plus één
bepaalt de uitslag), het meerderheidsbesluit (twee derde van het aantal stemmen bepaalt de
uitslag), het unanimiteitsbeginsel (alleen als iedereen voor of tegen is, is een besluit geldig),
het consensusbeginsel (als niemand principieel bezwaar heeft, dan is het besluit geldig), het
besluiten met recht van veto (één tegenstem geldt al als afstemming), delegatie (naar één
persoon of een delegatie die het besluit neemt) en autoriteit (één persoon neemt het besluit).
Zie: hfst. 7; blz. 312; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een figuur die laat zien hoe de wijze van besluitvorming afhangt
van de snelheid waarmee een besluit wordt genomen en de acceptatie van het genomen
besluit.
Een belangrijk kenmerk van onderhandelen is dat de verschillende partijen verschillende
doelen voor ogen hebben. Principieel onderhandelen wordt steeds vaker met succes
toegepast. Hierbij wordt uitgegaan van vier aspecten rondom onderhandelen, namelijk
mensen (mensen scheiden van het probleem), belangen (concentratie op belangen en niet
posities), keuzes (alle mogelijkheden creëren vóór het nemen van een besluit) en criteria
(resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm).
De stijlen van besluiten nemen hangen af van de manier van denken en de tolerantie voor
onduidelijkheid van een persoon. Er zijn vier stijlen van besluiten nemen: een
voorschrijvende stijl van besluiten nemen (sterk rationele oriëntatie en lage tolerantie), een
gedragsmatige stijl van besluiten nemen (samenwerking belangrijk), een analytische stijl
van besluiten nemen (hoge mate van tolerantie) en een conceptuele stijl van besluiten
nemen (intuïtief denken en hoge mate van tolerantie).
7.6
De fundamentele taak van een manager is besluitvorming. Meestal is het nemen van
beslissingen niet gemakkelijk, omdat er onvoldoende informatie is. Daarom kunnen
besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om dit
proces te vereenvoudigen.
Met de balanced scorecard wordt er naar zowel de financiële als de niet-financiële prestaties
gekeken, waardoor er een volledig beeld wordt verkregen van de behaalde resultaten. Zie:
hfst. 7; blz. 316; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus
& N. van Dam voor een afbeelding van het model balanced scorecard.
Door kritische succesfactoren (bedrijfsvariabelen die van kritisch belang zijn voor het
behalen van de bedrijfsstrategie of een cruciale bedrijfsactiviteit) op te stellen, kunnen
strategische doelstellingen worden vertaald naar concrete metingen. Een kritische
succesfactor wordt meetbaar gemaakt met een prestatie-indicator.
Naast balanced scorecard is ook ‘Value Based Management’ ontwikkeld. Dit heeft
betrekking op de vergroting van de waarde van de onderneming en de creatie van
aandeelhouderswaarde. Strategieën en beslissingen moeten dus worden beoordeeld op hun
waardescheppend vermogen.
In een beslissingsmatrix worden verschillende oplossingen met elkaar vergeleken door
punten toe te kennen aan opgestelde beoordelingscriteria die vervolgens onderling worden
gewogen.
Een andere techniek is de beslissingsboom, waarin verschillende alternatieven met
gebeurtenissen grafisch worden voorgesteld. Zie: hfst. 7; blz. 320; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van
een beslissingsboom.
Een beslissingsondersteunend systeem (BOS) is op een computer gebaseerd en helpt
besluitvormers om ongestructureerde problemen aan te pakken door directe interactie met de
gegevens. Twee voorbeelden hiervan zijn expertsystemen en simulatiemodellen.
Een expertsysteem of kennissysteem is geautomatiseerd, heeft kennis op een bepaald gebied
en lost problemen op in dialoog met de gebruiker. Ze worden ook wel gezien als
basistoepassingen van Artificial Intelligence.
Simulatiemodellen komen bv. voor als bedrijfssimulatiemodel, waarin een
bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche of een bepaald bedrijf wordt nagebootst.
Hoofdstuk 5 Individu en groepen 5.2
Motivatie is nodig, omdat gemotiveerde mensen hun werk goed doen. Het kan worden gezien
als de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten. Er kan
een onderscheid worden gemaakt tussen werkintrinsieke motivatie (betrekking op het werk
zelf) en werkextrinsieke motivatie (zaken rondom het werk).
Motivatie kan vanuit verschillende invalshoeken worden bekeken. In de theorie van Alderfer
worden drie behoeften onderscheiden: existentiële behoeften (materiële zekerheid),
relationele behoeften (goede relatie met anderen) en groeibehoeften (persoonlijke groei en
zelfontplooiing). In tegenstelling tot Maslow ziet Alderfer geen hiërarchie in deze behoeften.
Verder heeft hij frustratie-regressiehypothese geïntroduceerd, wat inhoudt dat een lagere
behoefte belangrijker wordt als een hogere behoefte niet kan worden bevredigd.
In tegenstelling tot Maslow en Alderfer denkt McLelland dat behoeften zijn aangeleerd. Hij
maakt onderscheid tussen prestatiebehoefte (het leveren van een goede prestatie),
machtsbehoefte (uitoefenen van invloed op en controle en beheersing over mensen) en
affiliatiebehoefte (opbouwen van goede relaties).
Vroom gebruikt een andere invalshoek: een procesgeoriënteerde motivatietheorie. In de
verwachtingstheorie wordt ervan uitgegaan dat een medewerker de neiging heeft om op een
bepaalde manier te handelen, omdat hij/zij verwacht dat dit tot een bepaalde uitkomst zal
leiden. Er zijn drie variabelen: verwachting (verhouding tussen inspanning en prestatie),
instrumentaliteit (verhouding tussen prestatie en de beloning) en waarde (aantrekkelijkheid
van de beloning). Zie: hfst. 5; blz. 178; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding waarin de verwachtingstheorie
wordt afgebeeld.
5.3
Persoonlijkheid bestaat uit psychologische kenmerken die een persoon typeren. Het is
belangrijk dat de persoonlijkheid van de persoon en de kenmerken van de functie goed bij
elkaar passen. Een manier om de menselijke persoonlijkheid te beschrijven, is het
enneagram. Zie: hfst. 5; blz. 181; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van een enneagram.
Een enneagram bestaat uit negen persoonlijkheidstypen: de perfectionist (kan o.a. goed
evalueren en is kritisch), de gever (is o.a. spontaan en sociaal vaardig), de succesvolle werker
(heeft wilskracht en is effectief en efficiënt), de romanticus (vindt mededogen belangrijk en
heeft een rijke verbeelding en ethische visie), de waarnemer (is afstandelijk en weet goed
complexiteit te ordenen), de loyale scepticus (kan goed fouten detecteren en vindt praktische
toepasbaarheid belangrijk), de levensgenieter (is gefascineerd en verlegt grenzen), de baas
(vindt resultaat belangrijk en heeft uitdaging nodig) en de bemiddelaar (streeft naar harmonie
en vindt mensen evenwaardig).
In een enneagram wordt ervan uitgegaan dat er drie soorten intuïtie zijn: denken (het hoofd),
voelen (het hart) en fysiek gewaarworden (de buik). Waarnemers, loyale sceptici en
levensgenieters zijn vooral hoofdgericht, terwijl gevers, succesvolle werkers en romantici
vooral hartgericht zijn en perfectionisten, bazen en bemiddelaars vooral buikgericht zijn.
Zie: hfst. 5; blz. 184; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de specifieke kenmerken per
persoonlijkheidstype.
In de Myers-Briggs Type Indicator wordt uitgegaan van voorkeuren in vier schalen,
namelijk: sociale interactie (extravert (E) of introvert (I)), verzamelen van gegevens (aftastend
(S) of intuïtief (N)), beslissingsproces (rationeel (T) of gevoelig (F)) en stijl van beslissingen
nemen (beoordelend (J) of opmerkzaam (P)). Hierdoor kunnen er acht mogelijke posities
worden ingenomen. Een voorbeeld is het INFJ-type dat redelijk sterk in zijn schoenen staat en
begaan is met anderen.
In het Big-Fivemodel worden er vijf persoonlijkheidsfactoren onderscheiden, namelijk: open,
consciëntieus, extravert, aardig en nuchter. Zie: hfst. 5; blz. 187; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een overzicht van
deze vijf dimensies en hun relatie tot het werkgedrag/werkprestaties.
5.4
Het laatste individuele begrip in dit hoofdstuk is de attitude of houding (t.o.v. een
onderwerp). Het heeft drie aspecten, namelijk het cognitief aspect (kennis), het affectief
aspect (gevoelens en emoties) en het gedragsaspect (vertonen van bepaald gedrag op basis
van informatie en emoties).
5.5
Een prestatiebeloning houdt in dat een medewerker een financiële prikkel krijgt in
verhouding tot de geleverde bijdrage aan de afgesproken prestatie. De meest voorkomende
vormen van financiële prestaties zijn bonussen (eenmalige betaling voor de realisatie van een
bepaald afgesproken prestatiedoel), winstdeling (percentage van de behaalde nettowinst in
een jaar) en aandelen-optieregeling (betaling in de vorm van aandelen).
Een andere manier om te motiveren is taakontwerp. Een takenpakket kan aantrekkelijk
worden gemaakt met taakverrijking (toevoeging van elementen die een kwalitatief hoger
niveau hebben), taakverruiming (toevoegen van elementen van kwalitatief gelijk niveau) en
taakroulatie (taken uitwisselen door medewerkers).
Ook het stellen van hoge doelstellingen kan bijdragen tot motivatie. Dit wordt ook wel
doelentheorie genoemd. Doelen moeten voldoen aan het SMART-principe: specifiek,
meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden.
5.6
Emotionele intelligentie bestaat uit non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden
en bepaalt hoe iemand wordt beïnvloed door de omgeving. De vijf belangrijkste
EQeigenschappen
zijn: zelfkennis, optimisme, kunnen afzien, empathie en sociale vaardigheden.
Zie: hfst. 5; blz. 192; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een overzicht van de vijf componenten van het EQ en de
bijbehorende definitie en kenmerken.
5.7
Overbelasting kan in vier vormen voorkomen, namelijk: emotionele overbelasting (grootste
invloed op het privé-leven), fysieke overbelasting (vermoeid thuiskomen), attitude- en
gedragsoverbelasting (gedragingen op het werk beïnvloeden gedragingen en opvattingen in
het privé-leven) en existentiële overbelasting (ontevredenheid over baan veroorzaakt
psychische problemen).
Een belangrijke oorzaak van overbelasting is stress. Stress als toestand doet zich voor als een
persoon niet kan voldoen aan de eisen die worden gesteld. De lichamelijke, psychologische en
sociale veranderingen die hiermee samenhangen, vormen het stressproces. In het
Michiganmodel worden de gevolgen van stress beschreven. Zie: hfst. 5; blz. 194; Een
praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor
een weergave van dit model. Stress is echter niet altijd slecht. Volgens Seyle is (positieve)
stress vitaliserend en versterkend.
Stresspreventie kan worden uitgevoerd op drie manieren: een organisatiegerichte wijze van
aanpak, een individueel-probleemoplossende wijze van aanpak en stresshantering en
stressmanagement (weerbaarheid tegen stress). Stressmanagementtechnieken hebben een
wetenschappelijke basis en bestaan uit meditatie, bedrijfsfitness, systematische
desensibilisatie en cognitieve structurering (realistisch tegen eisen en mogelijkheden
aankijken).
Een burn-out is een psychisch probleem dat betrekking heeft op emotionele uitputting
(verlies van energie en uitputting van de emotionele reserves), depersonalisatie (mensen
worden als objecten gezien en niet als individuen) en een gevoel van afnemende
competentie (de neiging om zichzelf negatief te beoordelen).
Op het werk kunnen oorzaken van burn-out interpersoonlijk contact, rolconflicten,
rolambiguïteit en roloverlading zijn. Persoonlijke kenmerken kunnen ook bijdragen, bv. door
biografische kenmerken, hoge verwachtingen, loopbaanprogressie en sociale ondersteuning.
Het Job-Demand-Controlmodel legt een relatie tussen werklast (hoeveelheid en
moeilijkheidsgraad werk) en regelruimte (mogelijkheden om te beslissen over hoe het werk
wordt gedaan). Hieruit blijkt dat werklast geen probleem hoeft te zijn.
5.8
Intuïtie wordt vaak gezien als de sleutel tot iemands succes. Het gaat dan om kennis die is
verkregen zonder logisch denken en is een overtuiging van de waarheid die is niet gebaseerd
op begripsdenken en redenering.
Ook creativiteit is belangrijk. Het is een manier van denken die nieuwe ideeën en nieuwe
oplossingen voortbrengt. Het proces dat creativiteit omzet in innovatie bestaat uit creativiteit,
screening en innovatie. In de eerste stap kan de COCD-techniek worden gebruikt, waarbij
mensen worden gestimuleerd om zelf creativiteit te ontwikkelen en de geijkte logica naar hun
hand zetten. In de screeningstap worden ideeën gefilterd. Dit kan door het clusteren van
ideeën (categorisatie van ideeën), het oprichten van horden (steeds zwaardere
selectiecriteria invoeren), het wegen van ideeën (gewicht toekennen aan elk aspect van een
idee) en de natte-vingermethode (met algemene kennis en intuïtie).
De organisatie van creativiteit bestaat uit de betrokkenheid van het management, management
van ideeën, management van procedures en hulpbronnen en prikkels voor medewerkers. Zie:
hfst. 5; blz. 203; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus
& N. van Dam voor een weergave hiervan.
5.9
Kernkwadranten kunnen worden gebruikt om inzicht te verkrijgen in iemands
kernkwaliteiten. Kernkwaliteiten zijn de eigenschappen die de kern van een persoon
weergeven, zoals invoelingsvermogen en daadkracht. Een kernkwaliteit is een positieve
eigenschap, maar heeft ook een valkuil, een uitdaging en een allergie. Een valkuil is de
schaduwkant die ontstaat als de kernkwaliteit te veel is doorgeschoten. Een uitdaging is het
tegenovergestelde van een valkuil en houdt de kernkwaliteit in balans. Als een uitdaging is
doorgeschoten, dan ontstaat er een allergie. Zie: hfst. 5; blz. 205; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een voorbeeld van
een kernkwadrant.
Kernkwadranten kunnen worden gebruikt bij zelfonderzoek (voor inzicht in iemands sterke
punten, voor inzicht in iemands gedrag en optreden en als hulpmiddel bij iemand
ontwikkeling). Daarnaast kan het instrument ‘kernkwadrant’ worden gebruikt als hulpmiddel
bij samenwerkingsproblemen.
5.11
Een groep bestaat uit mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen te
verwezenlijken. Groepen kunnen worden ingedeeld in formele en informele groepen en
horizontale, verticale en gemengde groepen. Een formele groep heeft een plek binnen de
structuur van de organisatie, terwijl een informele groep buiten deze structuren om bestaan.
In een horizontale groep komen de groepsleden van hetzelfde hiërarchische niveau uit de
organisatie. Een verticale groep is het tegenovergestelde hiervan en een gemengde groep is
een combinatie van beiden.
Er zijn ook groepen met specifiekere kenmerken, namelijk de virtuele teams en de
zelfsturende teams. Een virtueel team is een elektronisch groepsnetwerk, waardoor veel
kosten worden bespaard. Een nadeel is echter dat er cultuurverschillen kunnen zijn, doordat
de groepsleden uit alle delen van de wereld komen. Cultuur heeft vijf dimensies, namelijk:
machtsafstand (mate waarin dit wordt geaccepteerd), vermijding van onzekerheid,
individuele of collectieve houding, mannelijke of vrouwelijke houding en langetermijnof
kortetermijngerichtheid.
In een zelfsturend team dragen de groepsleden zelf de verantwoordelijkheid voor de
activiteiten. Een dergelijk team moet bestaan uit een vaste groep medewerkers en ze moeten
beschikken over relevante informatie, de nodige bekwaamheden en hulpmiddelen en de
autoriteit om zelfstandige beslissingen te nemen op het gebied van het werkproces. De doelen
die ze willen bereiken hebben betrekking op de bedrijfsvoering, kwaliteit van arbeid en de
lerende organisatie.
5.12
De groepsontwikkeling doorloopt vijf fasen: vorming van de groep, verzet in de groep,
normering in de groep, prestatie van de groep en beëindiging van de groep.
Groepscohesie heeft betrekking op onderlinge relaties binnen een groep, waarvan het goed
functioneren van de groep afhankelijk is. Een facet hiervan is groupthink, wat betekent dat
groepsleden de neiging hebben om hun beoordelingsvermogen kwijt te raken.
Verder spelen groepsnormen een belangrijke rol binnen groepen. Dit zijn de regels die
bepalend zijn voor het groepsgedrag binnen een groep.
5.13
Teammanagement bestaat uit het zodanig samenstellen en taken binnen teams dat de
resultaten optimaal zijn. Mensen kunnen een vakinhoudelijke rol (professionele
bekwaamheid) of een organisatorische rol vervullen.
Er zijn acht teamrollen: coördinator, vormgever, innovator, evaluator, contactpersoon,
teamwerker, organisator en kwaliteitsbewaker. Er moet worden nagedacht over de
teamcondities waaronder de rollen effectief kunnen worden uitgevoerd, zoals duidelijke
doelstellingen en competente teamleden.
5.14
Er kan een organisatorisch conflict ontstaan als de individuele medewerkers hun eigen
doelstellingen niet kunnen realiseren. Belangrijke typen organisatorische conflicten zijn
intermenselijke conflicten, conflicten binnen groepen, conflicten tussen groepen en conflicten
tussen organisatorische eenheden. Bronnen hiervoor kunnen zijn: onverenigbare doelen en
tijdshorizonnen, overlappende verantwoordelijkheden, taakafhankelijkheid, verschillende
beoordelings- en beloningssystemen, schaarse middelen en een verschillende status.
Hoofdstuk 6 Management 6.1
Een manager is iemand die het handelen van andere organisatiemensen op gang brengt en
stuurt en verantwoordelijk is voor het (financiële) resultaat van een divisie of afdeling.
Het management is de organisatieleiding en heeft als taak de onderneming te besturen.
Een managementteam bestaat uit managers met verschillende deskundigheden.
6.2
Er zijn verschillende managementniveaus waarop managers leidinggeven aan medewerkers,
namelijk het topmanagement (voor de complete leiding van de organisatie), het
middenmanagement (aansturing activiteiten van de uitvoerende medewerkers) en het lager
management (zitten tussen de uitvoerende medewerkers en het middenmanagement in).
Hoeveel managementlagen (hiërarchische niveaus) er zijn, hangt af van de omvang van de
organisatie, het specialisatieniveau, het type organisatie en het organisatiebeleid.
Er zijn verschillende bestuurlijke taken, namelijk beleidsformulerende taken (vooruitzien,
voorspellen, plannen en organiseren) en beleidsuitvoerende taken (delegeren van
werkzaamheden en controleren en motiveren van medewerkers).
Er zijn twee typen managers: de functionele manager (verantwoordelijk voor één activiteit
binnen een organisatie) en de algemene manager (verantwoordelijk voor alle activiteiten
binnen het organisatorische gedeelte).
Organisaties hebben steeds minder managementniveaus en managers, wat ook wel afplatting
wordt genoemd. Daarnaast is er een verschuiving van functionele managers naar algemene
managers, doordat organisaties steeds meer worden opgedeeld in (business)units die zijn
gericht op een product-marktcombinatie.
Managers hebben drie rollen, namelijk: interpersoonlijke rollen, informatieve rollen en
besluitvormende rollen.
Bij interpersoonlijke rollen kan worden gedacht aan het onderhouden van relaties. Dit
kunnen managers doen als boegbeeld, leider of liaisonofficer.
Informatieve rollen hebben betrekking op het op de hoogte blijven van veranderingen in de
organisatie en de resultaten van de afdeling. De belangrijkste rollen zijn waarnemer,
verspreider en woordvoerder.
Managers zullen ook richting moeten geven aan het uit te voeren beleid. Dit kunnen ze doen
met besluitvormende rollen, zoals die van ondernemer, oplosser van strubbelingen, toewijzer
van middelen en onderhandelaar.
Ook communiceren met organisatieleden en mensen van buiten de organisatie is een
belangrijke activiteit van managers.
Vroeger was de hoogste baas in een onderneming de directeur, maar hij of zij ging zich
‘manager’ noemen. Deze naam devalueerde echter door de aanwezigheid van het aantal
‘lijnen
stafmanagers’. Daarom noemen ze zich nu ‘topmanagers’. Ze zijn de belangrijkste
inspirator en initiator, maar hebben ook een symboolfunctie. Ze zijn namelijk
verantwoordelijk voor de successen en faillissementen van hun organisatie. Daarnaast moet
een topmanager een great communicator zijn om zijn medewerkers te inspireren.
Het middenmanagement bevat de grootste groep managers, namelijk de leidinggevenden onder het topmanagement (zoals divisiemanagers en bedrijfsleiders). Het middenmanagement
heeft steeds vaker te maken met beleidsformulerende taken. Daarnaast komt er steeds vaker
verplatting voor in het middenkader. Een gevolg hiervan is een beperkte doorgroei naar
hogere managementfuncties, waardoor vooral horizontale overplaatsing zal worden gebruikt
om managers een nieuwe uitdaging te laten aangaan.
Bij overheidsmanagementfuncties is de bestuurlijk-politieke factor belangrijk, waardoor er
andere eisen worden gesteld aan managers bij de overheid dan in het bedrijfsleven. Deze
functies worden onderverdeeld in het bestuur (verantwoordelijk voor het beleid) en de
ambtelijke top (verantwoordelijk voor de uitvoering).
Doordat de overheid geen marktgerichte organisatie is en er meer onduidelijkheid is over de
te leveren producten, worden er andere eisen gesteld aan topambtenaars dan het bedrijfsleven
heeft voor topmanagers.
6.3
Henry Fayol onderscheidde de volgende bestuurlijke taken van leidinggeven: vooruitzien,
organiseren, bevel voeren, coördineren en controleren.
Macht is een zeer belangrijk onderdeel van leidinggeven en kent twee facetten:
machtsbronnen en machtsrelaties.
Een speciale uiting van macht is gezag wat is gebaseerd op de erkenning of rechtmatigheid
om invloed uit te oefenen. De machtsbronnen die managers kunnen aanwenden, zijn:
beloningsmacht (beïnvloeding van iemands gedrag via beloning), afgedwongen macht
(straf), legitieme macht (sturing van gedrag binnen bepaalde grenzen), expertisemacht
(beïnvloeding via speciale of relevante kennis) en referentiemacht (prestige of bewondering
voor manager).
Managers hebben de beschikking over positiegebonden machtsmiddelen, zoals fysieke
middelen (bv. faciliteiten), economische middelen (financiële machtsmiddelen) en
informatiemiddelen (het wel of niet geven van bepaalde informatie).
Verder bestaan er persoongebonden machtsmiddelen, namelijk expertise of deskundigheid
en relationele middelen (de manier waarop managers met hun medewerkers omgaan).
Er zijn twee machtstheorieën van belang bij de beslissingsmacht, namelijk het harmoniemodel
en het partijenmodel. Het harmoniemodel gaat uit van de aanwezigheid van dezelfde
belangen bij sommige medewerkers en/of afdelingen, waardoor er een harmonie is. In het
partijenmodel is er echter geen harmonie, omdat er conflicterende belangen zijn.
Een machtsrelatie leidt tot een afhankelijkheidsrelatie tussen personen. De drie basisvormen
van machtsrelaties zijn gelijk versus gelijk (evenwicht in de machtsrelatie), hoog versus laag
(hiërarchische relatie tussen verschillende partijen) en hoog versus midden versus laag
(aanwezigheid van een middenkader). Zie: hfst. 6; blz. 243; Een praktijkgerichte benadering
van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin deze
vormen worden weergegeven.
Leiders moeten bepaalde kwaliteiten bezitten om als goede leiders te worden gezien. Het is
een combinatie van aanleg, opleiding en levenservaring. Leiderschap leidt ertoe dat de
ontwikkelingen van de organisatie worden bepaald.
Er zijn verschillende leiderschapsstijlen, die allemaal zijn gestoeld op verschillende theorieën.
Het gaat om de volgende acht theorieën: leiderschapsindeling op basis van inspraak en
beslissingsbevoegdheid van de medewerker, de X-Y-theorie, het leiderschapsdiagram, het
driedimensionaal leiderschapsmodel, het situationeel leiderschap, het situatieafhankelijk
leiderschap, het transformationeel leiderschap en het zelfleiderschap.
Binnen de leiderschapsindeling op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid van de
medewerker zijn er drie leiderschapsstijlen: autoritair leiderschap (uitoefenen van gezag),
democratisch leiderschap (inspraak) en participerend leiderschap (zit tussen autoritair en
democratisch leiderschap in).
Binnen de X-Y-theorie van McGregor berust theorie X op de luiheid, de geldbelustheid en
afkeer van verantwoordelijkheid van de mens. Theorie Y gaat ervan uit dat de mens graag
werkt, niet alleen wordt geprikkeld door geld, graag verantwoordelijkheid draagt en creatief
is.
In een leiderschapsdiagram worden leiderschapsstijlen bekeken vanuit twee dimensies,
namelijk de mate van productie- of taakgerichtheid en mensgerichtheid. Zie: hfst. 6; blz.
250; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van
Dam voor het leiderschapsdiagram van Blake en Mouton. Op basis hiervan kunnen vijf stijlen
worden onderscheiden: verschraald management (zeer geringe aandacht voor menselijke
aspecten), taakgericht of autoritair management, country club management
(gezelligheidsvereniging met nauwelijks aandacht voor de productie), gulden middenweg
(evenwichtige verdeling van productie en mens) en teamgericht of democratisch management.
In het driedimensionaal leiderschapsmodel is een derde dimensie toegevoegd: effectiviteit.
Hierdoor bestaat het model van Reddin uit aandacht voor mensen, aandacht voor de productie
of taak en effectiviteit. Met deze dimensies kunnen vier leiderschapsstijlen worden
onderscheiden: de relatiestijl (regelmatige en langdurige communicatie met medewerkers),
de integratiestijl (afstemming van werk op het werk van andere managers), de
afscheidingsstijl (veel waarde hechten aan routinematige zaken) en de toewijdingsstijl
(manager is meestal een vakspecialist). Zie: hfst. 6; blz. 251; Een praktijkgerichte benadering
van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor de vier leiderschapsstijlen van
Reddin.
Om hun optreden in verschillende situaties effectief te maken, moeten managers beschikken
over stijlbewustheid (bewust zijn van de eigen stijl), situationele gevoeligheid (het kunnen
taxeren en beoordelen van elke situatie), stijlflexibiliteit (aanpassing van leiderschapsstijl aan
situatie) en veranderingsvaardigheid (verandering van situatie voor effectievere besturing).
De leiderschapsstijl kan ook afhangen van de taakvolwassenheid van de medewerker
(situationeel leiderschap). Dit is de bekwaamheid om taken uit te voeren en de bereidheid
om de bijbehorende verantwoordelijkheden te aanvaarden. Hersey en Blanchard
onderscheiden vier niveaus van taakvolwassenheid, namelijk: niet bekwaam en niet bereid,
niet bekwaam en wel bereid, wel bekwaam en niet bereid en bekwaam en zelfstandig. Op
basis hiervan en de taakgerichtheid en relatiegerichtheid van de managers, kunnen vier
leiderschapsstijlen worden onderscheiden: overleggen (veel relatiegerichtheid en weinig
taakgerichtheid), overtuigen (zowel veel taak als relatie), delegeren (weinig taak en relatie)
en instrueren (veel sturing maar weinig ondersteuning). Zie: hfst. 6; blz. 254; Een
praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor
een weergave van de vier leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard.
Er kunnen ook vier leidingontvangststijlen worden onderscheiden, namelijk: de leergierige
leidingontvangende (behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig aan ondersteuning
en schouderklopjes), de afhakende leidingontvangende (behoefte aan kennis en
schouderklopjes), de miskende leidingontvangende (weinig behoefte aan kennis, veel
behoefte aan erkenning) en de zelfstandige leidingontvangende (grote vakbekwaamheid en
groot zelfvertrouwen).
Bij situatieafhankelijk leiderschap draait het om het vermogen van managers om hun
succesvolle leiderschapsstijl te veranderen als de situatie erom vraagt. Fiedler onderscheidt
drie leiderschapssituaties: de relatie tussen de manager en de medewerker, de taakstructuur
(de omvang en aard van de taak) en de machtspositie van de manager. Een aangepaste
leiderschapsstijl kan bv. nodig zijn als er professionals (mensen die relatief zelfstandig en
creatief hun kwaliteiten aanwenden om de organisatiedoelen te realiseren) werkzaam zijn in
een organisatie en als een organisatie in een bepaalde ontwikkelingsfase zit. Zie: hfst. 6; blz.
260; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van
Dam voor een overzicht van de ontwikkelingsfasen van een organisatie.
Door de grote veranderingen waaraan organisatie onderhevig zijn, is er grote behoefte aan
transformationele leiders. De transformatiegedachte is een onderdeel van het New-
Agedenkkader waarin een nieuwe manier van denken centraal staat. De trefwoorden die
hierbij belangrijk zijn, zijn bewustwording, inzicht, creativiteit, harmonie, spiritualiteit en
intuïtie. Er kan ook wel van organisatietransformatie worden gesproken, omdat het
ontwikkelingsproces van de organisatie afhangt van de individuele veranderingen van het
management. Transformaties kunnen op twee niveaus plaatsvinden: het individuele en het
collectieve niveau. Er zijn hierbij een structurele en een culturele dimensie.
Management van organisatietransformatie wordt ook wel transformatiemanagement
genoemd.
Ten slotte is er het zelfleiderschap waarin managers als coaches kunnen worden gezien.
Hiervoor is een horizontale managementstijl nodig waarin het plannen, organiseren,
controleren en coördineren van activiteiten in grote mate wordt geregeld door de zelfstandige
units. Managementaspecten die een rol spelen bij de manager als coach zijn: de manager (een
open communicatiestijl en aandacht voor medewerkers), de werkgroep (nadruk op het
functioneren van de groep), de werkinhoud (combinatie tussen autonomie) en de
arbeidsvoorwaarden (plezier en het vervullen van privé-zorgtaken).
Om interculturele communicatie succesvol te laten verlopen, moet je jezelf goed kennen,
rekening houden met de fysieke en menselijke setting, verschillende boodschapsystemen
begrijpen en empathie ontwikkelen.
6.4
De persoonlijke eigenschappen van de manager zijn belangrijk. Daarnaast heeft de manager
een voorbeeldfunctie, waardoor er een relatie wordt gelegd tussen het privé en zakelijk
functioneren.
Er kunnen drie soorten carrières worden onderscheiden, namelijk als manager, als partner en
als ouder. Zie: hfst. 6; blz. 270; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een figuur waarin de carrièrerollen van de
manager per leeftijdscategorie worden weergegeven.
Bij jonge managers (27-34 jaar) komt het Mañanasyndroom vaak voor. Dit houdt in dat ze
ervan uitgaan dat ‘morgen alles anders zal zijn’. Managers die de middelbare leeftijd hebben
(35-42 jaar) hebben vaak last van een midlifecrisis. Oudere managers (42-65 jaar) zoeken
vaak niet meer naar uitdagingen.
Er zijn vier concepten van vrijheidsbesteding: vrije tijd als middel om weer bij te komen,
vrije tijd om los te komen van spanningen, vrije tijd om in het privé-leven te investeren en
vrije tijd voor persoonlijke ontplooiing. Zie: hfst. 6; blz. 273; Een praktijkgerichte benadering
van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van deze
vrijetijdsbestedingsconcepten. Managers moeten beslissingen nemen over deze belangrijke
factor.
De belangrijkste persoongebonden kwaliteit van een manager is ondernemerschap. Voor
ondernemend management of ‘entrepreneurial management’ zijn bepaalde eigenschappen
nodig. Dit zijn o.a. zeer energieke persoonlijkheden, sterk initiërende en motiverende
activiteiten, de kwaliteiten om plannen en activiteiten te beheren en controleren, het goed
kunnen luisteren naar medewerkers en de beschikking over een gezond verstand.
6.5
Ethische aspecten worden steeds belangrijker in het management. Zowel interne als externe
belanghebbenden kijken niet alleen meer naar de cijfers van de onderneming. Ethiek is vaak
een kwestie van pijnlijke keuzes en dilemma’s. Morele keuzes kosten vaak veel geld en staat
daardoor op gespannen voet met de ondernemingsdoelstellingen.
Er zijn vier visies of benaderingen rondom ethiek: de utilitaristische visie, de individuele
visie, het rechtvaardigheidsprincipe en de moreelrechtelijke visie.
In de utilitaristische visie worden ethische beslissingen genomen met uitkomsten en effecten
van deze beslissingen als basis.
In de individuele of liberale visie staat het individu centraal en worden de rechten en de
vrijheid van het individu beschermd.
In het rechtvaardigheidsprincipe zijn beslissingen ethisch als de kosten en baten zoveel
mogelijk evenredig en onpartijdig worden verdeeld over de belanghebbende partijen of
individuen (‘gelijke monniken, gelijke kappen’).
Ten slotte is er de moreelrechtelijke visie waarin een beslissing ethisch is als die de
fundamentele rechten van mensen respecteert en beschermt.
Het ethisch handelen van organisatie wordt beïnvloed door de normen en waarden van de
maatschappij (zoals eerlijkheid en privacy), professionele normen en waarden (beroepscodes)
en individuele normen en waarden (opvoeding en referentiegroepen).
6.6
Managers hebben vier informatierollen, namelijk: de antennerol, de informatieverspreider,
de spreekbuis en de strategiemaker.
In de antennerol probeert de manager zoveel mogelijk informatie op te vangen uit zowel de
externe omgeving als de interne organisatie om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van
het reilen en zeilen van de organisatie. Door dit totaalbeeld speelt de manager een belangrijke
rol bij het bepalen van de strategie van zijn organisatie en fungeert hij dus als
strategiemaker.
Als informatieverspreider analyseert en interpreteert de manager informatie om ze
vervolgens gedoseerd te distribueren aan andere organisatieleden. Als hij informatie verstrekt
aan belangengroepen, dan wordt de rol van spreekbuis vervuld.
Er zijn drie soorten informatie, namelijk: strategische informatie (voor beslissingen op de
middellange termijn), tactische en organisatorische informatie (voor beslissingen rondom
de uitvoering van strategische besluiten) en operationele informatie (voor het realiseren van
tactische besluiten).
De informatiebehoefte hangt dus samen met de het managementniveau waarop de
beslissingen worden genomen.
Managementinformatie moet recent, betrouwbaar, globaal van aard, overzichtelijk
gepresenteerd en toekomstgericht zijn. Het is goed om een informatiesysteem te hebben,
zodat managers tijdig en compleet hun informatie ontvangen.
Het topmanagement heeft belangrijke taken met betrekking tot de informatievoorziening. De
informatiestrategie is afgeleid van de algemene ondernemingsstrategie. Het topmanagement
moet de relaties en randvoorwaarden tussen de verschillende bedrijfsfuncties (zoals inkoop
en verkoop en personeel) binnen een organisatie aangeven.
Hoofdstuk 7 Besluitvorming 7.1
Een belangrijk aspect van besluitvorming is het keuzeproces. Meestal moet er een beste
alternatief worden gekozen. Besluitvorming is een menselijke activiteit, waardoor onderlinge
samenwerking en creativiteit belangrijk zijn.
Het nemen van beslissingen wordt steeds complexer, omdat er een veelsoortigheid van criteria
is, een interdisciplinaire input, een gezamenlijke besluitvorming, risico en zekerheid,
langetermijngevolgen, waardeoordelen en ontastbare zaken.
7.2
Er kan een onderscheid worden gemaakt in routineproblemen (geprogrammeerde
besluitvorming) en specifieke problemen (minder gestructureerde oplossing).
In besluitvormingssituaties speelt de mate van voorspelbaarheid van toekomstige
gebeurtenissen een belangrijke rol. Bij volkomen zekerheid zijn de doelstellingen en
uitkomsten van alle alternatieven bekend. Bij een minder bekende exacte uitkomst is er sprake
van een beperkte zekerheid. Als er een beperkte onzekerheid is, dan kunnen de resultaten
van de alternatieven nauwelijks worden voorspeld, maar zijn de doelstellingen wel duidelijk.
Bij volkomen onzekerheid zijn zowel de doelstellingen niet duidelijk als de resultaten
onvoorspelbaar.
Problemen kunnen ook worden onderscheiden in goed gestructureerde problemen en slecht
gestructureerde problemen.
Bij een goed gestructureerd probleem kan er een voorgeprogrammeerde beslissing
worden genomen, zoals wanneer een ziekmelding binnenkomt. Dit is mogelijk door de
aanwezigheid van procedures, regels en een beleid.
Een slecht gestructureerd probleem komt niet vaak voor en heeft bv. te maken met het
ontwikkelen van een nieuw product. Er moet dus een niet-voorgeprogrammeerde beslissing
worden genomen, waarbij het zwaartepunt bij hogere managementniveaus ligt.
7.3
In besluitvormingsprocessen staat beschreven hoe mensen in organisaties beslissingen nemen.
Een voorbeeld is het rationeel besluitvormingsproces, waarbij er sprake is van fasering en
systematiek. Er worden eisen gesteld aan informatie om ze bruikbaar te maken voor het
besluitvormingsproces. Informatie moet relevant, betrouwbaar, tijdig ter beschikking, waar
voor het geld en goed gepresenteerd zijn.
Mogelijke bronnen van informatie zijn het eigen informatiesysteem en literatuurstudies.
Het rationeel besluitvormingsproces bestaat uit de volgende fasen: probleemonderzoek, het
ontwikkelen van alternatieven, de evaluatie van alternatieven, het maken van een keuze en het
invoeren en bewaken van de beslissing.
Het probleemonderzoek bestaat uit de probleemidentificatie (het opsporen en vaststellen van
het probleem) en de probleemanalyse (voor het analyseren van de werkelijke oorzaak-
engevolgrelaties
van het probleem).
Vervolgens worden in de tweede fase reële alternatieven ontwikkeld. Hiervoor is
creativiteit nodig. Als het juiste alternatief wordt gekozen, dan zijn twee aspecten
belangrijk: het opstellen van criteria en het bestuderen van de gevolgen van de verschillende alternatieven. Deze criteria moeten voldoen aan een aantal eisen. Ze moeten meetbaar zijn,
haalbaar zijn, aansluiten bij de probleemsituatie, elkaar zoveel mogelijk aanvullen en het
alternatief in al zijn facetten evalueren. Omdat elk alternatief zijn positieve en negatieve
gevolgen heeft, is het belangrijk om het uitvoeren van een alternatief zo goed mogelijk in
kaart te brengen.
Na de evaluatie wordt een alternatief gekozen aan de hand van de criteria die zijn opgesteld.
Hierbij moet rekening worden gehouden met de onvoorspelbaarheid van een uitkomst.
Ten slotte wordt de beslissing omgezet in plannen en acties. Deze beslissingen moeten
worden ingevoerd en bewaakt.
7.4
Het rationele besluitvormingsproces is een ideaal model, omdat ervan uit wordt gegaan dat
beslissingen voortkomen uit een duidelijke probleemstelling en er bewuste keuzen worden
gemaakt.
Er kunnen vier typen besluitvormingsprocessen worden onderscheiden: het neorationale
besluitvormingsproces, het bureaucratische besluitvormingsproces, het politieke
besluitvormingsproces en het openeindbesluitvormingsproces. Deze typologie is gebaseerd op
de centralisatiegraad (mate van beïnvloeding vanuit de top of de basis) en de
formalisatiegraad (mate van regelgeving).
Het neorationale besluitvormingsproces lijkt het meest op het rationele model en er is
sprake van een informele en gecentraliseerde besluitvorming.
In het bureaucratische besluitvormingsproces wordt er een centrale aansturing toegepast
van sterk geformaliseerde besluitvormingsprocessen.
Het politiek besluitvormingsproces is geformaliseerd en gedecentraliseerd en er worden
vaak interne politieke spelletjes gespeeld.
Het openeindbesluitvormingsproces is zowel gedecentraliseerd als informeel. Een
belangrijk kenmerk hiervan is het ontbreken van een begin- en eindpunt.
De vier besluitvormingsprocessen die zijn genoemd, komen doorgaans niet voor in hun
zuiverste vorm, omdat er meestal sprake is van situationeel bepaalde
besluitvormingsprocessen.
7.5
Andere belangrijke aspecten van besluitvorming zijn creativiteit, medezeggenschap,
vergadertechnieken, onderhandelen, macht en stijl van besluiten nemen.
Om de creativiteit niet in de weg te staan of te stimuleren, kunnen er verschillende
instrumenten worden gebruikt. Brainstorming is bedoeld om in een korte tijd zoveel
mogelijk ideeën op te doen en kan het beste in een relatief kleine groep worden gehouden.
Een andere techniek is de hei-sessie, waarbij een bepaalde groep personen in een andere dan
de normale werkomgeving moet vertoeven.
Medezeggenschap houdt in dat medewerkers de rechten en bevoegdheden hebben om
invloed uit te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de
besluitvorming. In de Wet op de ondernemingsraden werd als eerste een communicatieve
functie opgenomen, waardoor er een orgaan was voor overleg tussen werknemers en
werkgevers. In de wet wordt een onderneming gezien als een zelfstandige eenheid die
optreedt in organisatorisch verband waarin arbeid alleen wordt verricht krachtens een
arbeidsovereenkomst. De ondernemingsraad heeft rechten op drie gebieden, namelijk een
recht op informatie en overleg (voor de taakvervulling van de ondernemingsraad), een
adviesrecht (vooraf schriftelijk advies vragen aan de ondernemingsraad) en een
instemmingsrecht (medebeslissingsbevoegdheden).
Als een ondernemer zijn verplichtingen niet nakomt, dan kan de ondernemingsraad zich
wenden tot de bedrijfscommissie. Deze bestaat uit werkgeversvertegenwoordigers en
werknemersvertegenwoordigers.
In elke organisatie vindt er werkoverleg plaats. Dit is het directe overleg tussen de
groepsleiding en de uitvoerende medewerkers.
Als er grensoverschrijdende vraagstukken zijn, dan kunnen werknemers terecht bij de
Europese ondernemingsraad. Dit orgaan is er voor informatie en raadpleging. Een Europese
ondernemingsraad is verplicht voor multinationale ondernemingen.
Medewerkers moeten een groot deel van hun tijd steken in vergaderingen. Ze kunnen
verschillende functies hebben, namelijk: samen zijn, samen weten, samen werken en samen
uitvoeren. Vergaderingen worden in een bepaalde structuur gegoten, namelijk het fuikmodel
van vergaderen. Zie: hfst. 7; blz. 309; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en
management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding hiervan. Het fuikmodel bestaat uit
de volgende fasen: opening, startvraag, beeldvorming, ordening, meningsvorming,
besluitvorming, ontknoping en afsluiting.
De manier waarop beslissingen worden genomen is een belangrijk punt bij vergaderingen. Er
zijn verschillende manier, namelijk: een democratische besluitvorming (de helft plus één
bepaalt de uitslag), het meerderheidsbesluit (twee derde van het aantal stemmen bepaalt de
uitslag), het unanimiteitsbeginsel (alleen als iedereen voor of tegen is, is een besluit geldig),
het consensusbeginsel (als niemand principieel bezwaar heeft, dan is het besluit geldig), het
besluiten met recht van veto (één tegenstem geldt al als afstemming), delegatie (naar één
persoon of een delegatie die het besluit neemt) en autoriteit (één persoon neemt het besluit).
Zie: hfst. 7; blz. 312; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J.
Marcus & N. van Dam voor een figuur die laat zien hoe de wijze van besluitvorming afhangt
van de snelheid waarmee een besluit wordt genomen en de acceptatie van het genomen
besluit.
Een belangrijk kenmerk van onderhandelen is dat de verschillende partijen verschillende
doelen voor ogen hebben. Principieel onderhandelen wordt steeds vaker met succes
toegepast. Hierbij wordt uitgegaan van vier aspecten rondom onderhandelen, namelijk
mensen (mensen scheiden van het probleem), belangen (concentratie op belangen en niet
posities), keuzes (alle mogelijkheden creëren vóór het nemen van een besluit) en criteria
(resultaat moet gebaseerd zijn op een objectieve norm).
De stijlen van besluiten nemen hangen af van de manier van denken en de tolerantie voor
onduidelijkheid van een persoon. Er zijn vier stijlen van besluiten nemen: een
voorschrijvende stijl van besluiten nemen (sterk rationele oriëntatie en lage tolerantie), een
gedragsmatige stijl van besluiten nemen (samenwerking belangrijk), een analytische stijl
van besluiten nemen (hoge mate van tolerantie) en een conceptuele stijl van besluiten
nemen (intuïtief denken en hoge mate van tolerantie).
7.6
De fundamentele taak van een manager is besluitvorming. Meestal is het nemen van
beslissingen niet gemakkelijk, omdat er onvoldoende informatie is. Daarom kunnen
besluitvormingstechnieken en/of beslissingsondersteunende systemen worden gebruikt om dit
proces te vereenvoudigen.
Met de balanced scorecard wordt er naar zowel de financiële als de niet-financiële prestaties
gekeken, waardoor er een volledig beeld wordt verkregen van de behaalde resultaten. Zie:
hfst. 7; blz. 316; Een praktijkgerichte benadering van organisatie en management; J. Marcus
& N. van Dam voor een afbeelding van het model balanced scorecard.
Door kritische succesfactoren (bedrijfsvariabelen die van kritisch belang zijn voor het
behalen van de bedrijfsstrategie of een cruciale bedrijfsactiviteit) op te stellen, kunnen
strategische doelstellingen worden vertaald naar concrete metingen. Een kritische
succesfactor wordt meetbaar gemaakt met een prestatie-indicator.
Naast balanced scorecard is ook ‘Value Based Management’ ontwikkeld. Dit heeft
betrekking op de vergroting van de waarde van de onderneming en de creatie van
aandeelhouderswaarde. Strategieën en beslissingen moeten dus worden beoordeeld op hun
waardescheppend vermogen.
In een beslissingsmatrix worden verschillende oplossingen met elkaar vergeleken door
punten toe te kennen aan opgestelde beoordelingscriteria die vervolgens onderling worden
gewogen.
Een andere techniek is de beslissingsboom, waarin verschillende alternatieven met
gebeurtenissen grafisch worden voorgesteld. Zie: hfst. 7; blz. 320; Een praktijkgerichte
benadering van organisatie en management; J. Marcus & N. van Dam voor een afbeelding van
een beslissingsboom.
Een beslissingsondersteunend systeem (BOS) is op een computer gebaseerd en helpt
besluitvormers om ongestructureerde problemen aan te pakken door directe interactie met de
gegevens. Twee voorbeelden hiervan zijn expertsystemen en simulatiemodellen.
Een expertsysteem of kennissysteem is geautomatiseerd, heeft kennis op een bepaald gebied
en lost problemen op in dialoog met de gebruiker. Ze worden ook wel gezien als
basistoepassingen van Artificial Intelligence.
Simulatiemodellen komen bv. voor als bedrijfssimulatiemodel, waarin een
bedrijfseconomische situatie in een bepaalde branche of een bepaald bedrijf wordt nagebootst.