High Level 1/2014

HIGHLEVELMAGAZINE.PL

NR 1 CZERWIEC 2014 NUMER BEZPŁATNY

BYTOM NEGOCJACJEZARZĄDZANIEZARZĄDZANIE

MIASTO DLA JAK OSIĄGNĄĆZESPOŁEMFIRMĄZA POMOCĄ MŁODYCH SUKCESMENADŻERÓWMODELU

3HIGH LEVEL 01

REDAKCJA:Ul. 3 Maja 22

40-096 Katowicetel. 32 203 74 54

www.highlevelmagazine.plwww.facebook.com/HighLevelMagazine

Redaktor naczelny:Mateusz Gieraszek

[email protected]

Zastępca redaktora naczelnego:Magdalena Tutak

[email protected]

Grafik:Szymon Szyperski

Retusz foto:Szymon Szyperski

Korekta:Magdalena Tutak

Mateusz Gieraszek

WYDAWCA:SMG/KRC Poland HR

tel. 32 203-74-54 ul. 3 Maja 22

40-096 KatowiceNIP: 634-24-47-983

REKLAMA:[email protected]

tel. 32 203 74 54

HIGHL E V E L

MATEUSZ GIERASZEK REDAKTOR NACZELNY

BYŁ SOBIE POMYSŁ

Trzy miesiące temu był pomysł. Pomysł stwo-rzenia magazynu, który z jednej strony zainte-resuje młodych, kreatywnych i pracowitych lu-dzi, a z drugiej dotrze do osób zarządzających firmami - czyli tych którzy posiadają umiejętności i doświadczenie – by dzielili się swoją wiedzą. Po co? Po to, by nawzajem się inspirować i rozwijać, może nawet wspólnie kreować. Pomysł początkowo był tylko marzeniem i nikt nie spodziewał się że sprawy potoczą się tak szybko. Grafik, drukarnia, dystrybucja, plan marketingo-wy… ale gdzie główna idea? Gdzie ten przewodni element, który zawsze będzie nam towarzyszył?Może zarządzanie? W końcu każda z osób zaangażo-wana w stworzenie magazynu zajmuje się tą tematy-ką w różnej formie. Po za tym sieć naszych kontaktów pozwala nam dotrzeć do ludzi, którzy od lat zarządza-ją i mogą innym przekazywać swoje doświadczenie.I stało się. Wybór padł na zarządzanie. Od zarządzania swoją karierą, przez zarządzanie projektami, czy wie-dzą, aż po zarządzanie zespołem i całą organizacją.Oczywiste jest, że zarządzania nie można całko-wicie oderwać od gospodarki czy polityki. Dla-tego tych tematów nie unikamy. Mimo wszyst-ko najczęściej będziemy opisywać ciekawe projekty, efektywne sposoby na zarządzanie, czy inspirujące historie budowania własnej kariery. Będziemy szukać złotego środka, który pozwo-li zarządzać najefektywniej i wiemy już teraz, że to będzie długa podróż, w którą zaprosimy wie-lu ludzi gotowych dzielić się doświadczeniem.

Zapraszam również Was!

TRZY MIESIĄCE TEMUBYŁ POMYSŁ...

HIGHLEVELMAGAZINE.PL Start

HIGHLEVELMAGAZINE.PLSp

is tre

ści

4 HIGH LEVEL 01

42 BYTOM

FIRMA

POSTAW NA MŁODYCH

JERZY BUZEKmiasto dla młodych

zarządzanie modelem

kariera na start

polska droga do czołówki37

26

40

Komunikacja - luksus czy konieczność

Pomimo wszystko

Praktyka zarządzania zespołem menedżerów

ROZWÓJ KADRY MENEDŻERSKIEJ PRZY POMOCY ASSESSMENT CENTER

Słuchaj dzieweczko, ona nie słucha

Rozwiązywanie konfliktów

Czy potrzebne jest zarządzanie?

Sukces czy zwycięstwo

Europejski Kongres Gospodarczy 2014

Jak zarządzać firmą za pomocą modelu?

Assessment center - z piedestału...

Rola badań marketingowych

24

46

54

16

19

10

6

26

50

22

30

HIGHLEVELMAGAZINE.PLSpis treści

5HIGH LEVEL 01

13

ZESP

ÓŁRO

ZWÓJ

FIRMA

Przyciągamy Inwestycje

Postaw na młodych - Kariera na start

37

42

33

40

LUDZ

IE

Silesian Dream

Bytom, miasto dla młodych

CSR

Narzę

dzia

*


HIGH LEVEL 01

Wpadł mi jakiś czas temu w oko, nagłówek mówiący: „ O skutecznej komunikacji międzyludzkiej możemy mówić wówczas, gdy komunikat odebrany przez odbiorcę, będzie miał takie samo znaczenie jak komunikat wysłany przez nadawcę”… i mając już swoje ponad 30 letnie doświadczenie w próbach porozumienia się ze światem pomyślałam sobie, jakże to pięknie i prosto byłoby tak móc zawsze…

Komunikacja - luksus, czy konieczność…Czyli powtórka z podstaw

Rozw

ój

e d n o c z e ś n i e przyszła mi na myśl swobod-na parafraza słów Cialdinie-go, że żyjemy w czasach, kie-dy to komuni-kacja nie jest już luksusem, ale konieczno-

ścią, ze względu na rozwój świata jako integralnej ca-łości, ale też naszych oso-bistych potrzeb rozwoju, rozumienia, miłości, sza-cunku do, ale i ze świata. Kolejna refleksja była już oczywista: jak to się robi? Będąc poniekąd zdekla-rowaną „wyznawczynią” w/w teorii Cialdiniego, teo-retykiem i mniej lub bar-dziej skutecznym prakty-kiem definicji „skutecznej komunikacji” przytoczo-nej we wstępie, a jedno-cześnie uczestniczką tak wielu już niedogadanych, niejasnych, zakończo-nych fiaskiem prób „do-gadania” się ze światem

i ludźmi, już dawno wpa-dłam na trop, że trzeba rozmawiać, rozmawiać i jeszcze raz rozmawiać. O słuszności tych tropów przekonuje też znana skąd inąd literatura i badania z obszaru psychologii spo-łecznej, psychologii grupy, czy komunikacji interper-sonalnej, które to przycho-dząc na ratunek pozwalają rozszyfrować wiele mecha-nizmów wzajemnego poro-zumiewania się, ale też od-czytywać samych siebie. Po co? Po to, by zarówno jako obserwator (istota reflek-syjna), ale i „uczestnik” tego świata przeżyć to, co nam dane po prostu dobrze. Sięgając do innego psy-chologa społecznego El-liota Aronsona „dobra komunikacja” czy też „mówienie wprost”to „(…) jasne wypowia-danie przez daną osobę swych uczuć i trosk bez oskarżania, potępiania, oceniania czy wyśmiewa-nia drugiej osoby. (…) jest

ono skuteczne właśnie dla-tego, że umożliwia odbior-cy słuchanie bez przyjmo-wania postawy obronnej.”

Skoro więc owo „mówie-nie wprost” jest czymś tak zwykłym, a zarazem sku-tecznym, dlaczego wciąż mamy z nim tak wielki pro-blem? Myślę, że dzieje się tak dlatego, że wielu z nas żyje w myśl zasady „nigdy nie odsłaniaj swoich sła-bych stron”. W dobie ciągłej rywalizacji i oceny naszą bronią stała się „niewraż-liwość”. Zamiast komuni-kować o swoich o swoich urazach, wolimy raczej unikać ludzi nas raniących. Wolimy atakować gniewem lub wyśmiewać, niż okazać swoje uczucia. Tak to, pro-duktem owej postawy jest zwykle reakcja obronna lub kontratak, czyli zaostrze-nie sytuacji. Obecne spo-łeczeństwo paradoksalnie hołduje zasadzie „raczej zaatakuj, niż odsłoń się.” Problem ten wzrasta kiedy

Jtekst: Magdalena Tutak

Redaktor High Level

6

Jak to się robi?

HIGH LEVEL 01

HIGHLEVELMAGAZINE.PLRozwój

nie potrafimy dodatkowo nazywać własnych potrzeb, uczuć, pragnień, co z ko-lei powoduje błędną atry-bucję. Jak bowiem powie-dzieć o swoich emocjach drugiej osobie, kiedy sami nie mamy z nimi kontak-tu i nie potrafimy określić ich jasno sobie samym? Wg psychologów, kluczem w tej sprawie okazuje się wrażliwość. Okazuje się, że można uczyć się wrażliwo-ści, i to zarówno na własne uczucia, jak i na uczucia in-nych, traktując je z jedna-kową troską i szacunkiem.

Wniosek ten jest poniekąd wynikiem przypadku, któ-ry ujrzał światło dzienne dawno temu w trakcie ba-

dań Kurta Lewina (psych. społ.), który stworzył tak zwaną grupę treningu wrażliwości, pierwowzór znanego obecnie treningu interpersonalnego. Badania Lewina pokazywały „naukę wrażliwości” poprzez jej doświadczanie w sztucznie utworzonej grupie, czyli bezpiecznym, chronionym środowisku społ., gdzie lu-dzie mogli ćwiczyć „mó-wienie wprost” bez obawy, że ktoś wykorzysta ich sła-be strony, czy szczerość. W trakcie badania tego okazało się ponadto, że naj-lepszymi obserwatorami własnego procesu w grupie są sami jej uczestnicy, nie badacze czy asystenci. Ten prosty wniosek pokazał, że grupa bez formalnego pro-gramu pracy i problemów

zewnętrznych koncentruje się tylko nad swoją dyna-miką, co z kolei rozwija jej umiejętności komunika-cji interpersonalnej. Owe metody i zasady po-rozumiewania się szybko przeniknęły do ogólnej kul-tury, do bliższych związków międzyludzkich. A więk-sza samoświadomość po-zwoliła określić jasne cele komunikowania się. Badanie to pozwoliło na sprawdzone już obecnie za-łożenia, że niewiele zyska-my mówiąc komuś co powi-nien czuć, jak zachowywać się, co zrobić z życiem. A idąc za ciosem pokazało, jak można zyskać dużo, ro-zumiejąc to, co sami odczu-wamy, jak sami reagujemy, jak nasze zachowanie od-bierają i rozumieją inni.

7

„Pierwsze kroki” tre-ningu interpersonalne-go…


HIGH LEVEL 01

Tak więc pierwszy „przy-padkowy” trening interper-sonalny stworzył atmosferę zaufania, intensywnego dociekania, kiedy to mo-żemy dokładnie przyjrzeć się własnemu zachowa-niu obronnemu, dowie-dzieć się jak wpływa ono na innych i wypróbować zachowania bardziej au-tentyczne, mniej obronne.

Na co dzień jednak komu-nikowanie się ludzi ze sobą często ulega wypaczeniu. Ciągle myślimy, że komu-nikujemy coś danej osobie, podczas gdy osoba ta słyszy coś zupełnie innego. A przy obecnym tempie naszego dnia, ciężko jest bez prze-rwy analizować dynami-kę naszych relacji, kon-taktów biznesowych, czy tych intymnych związków.1.Rozwiązanie takiej sy-tuacji , okazuje się być całkiem nam osiągalnym przy odrobinie chęci i za-łożeniu dobrych intencji. Mianowicie, aby komuni-kowanie było efektywne, uczucia muszą być wyra-żane otwarcie i bezpośred-nio. Tylko wtedy możemy otrzymywać natychmiasto-we informacje (sprzężenia) zwrotne, czyli o tym, jak rozmówca interpretuje na-sze słowa i zachowanie. Tyl-ko wtedy mamy możliwość

wyboru takiego postępo-wania, które jest w stanie zaspokoić zarówno nasze, jak i rozmówcy potrzeby. Kiedy bowiem nie mam żadnej wiedzy o uczuciach wzbudzanych przez moje zachowanie, automatycz-nie nie mam też wyboru.2.Sprzężenie zwrotne po-siada przy tym wartość po-dwójną, nie tylko dla od-biorcy. Często też osoba je dostarczająca, dowiaduje się czegoś nowego o sobie i swoich potrzebach. Przy-kładem może tu być (po-ruszane już na dziesiątkach szkoleń) nagłe wyrażenie gniewu, które wcześniej było niedopuszczalne dla wyrażającego. Fakt taki pozwala uświadomić sobie i przyjrzeć się wypierane-mu dotąd uczuciu, ale też zapobiega eskalacji uczuć negatywnych w przyszło-ści. Tłumiony bowiem gniew, ujawni się na pewno w jakimś innym czasie i syt., a wtedy jego interpretacja będzie mocno „zaciemnio-na”, zwyczajnie trudna, zro-dzi dezorientację partnera i prawdopodobnie urazę.3.Kolejnym bardzo ważnym problemem w „dobrym ko-munikowaniu się” jest sam sposób, w jaki dostarczamy sobie nawzajem informa-cji zwrotnej. Bardzo często denerwujemy czy nawet gniewamy odbiorcę, stwa-

rzając więcej problemów, niż ich rozwiązań. Mowa tu o „komunikacji Ja”, czy-li wyrażaniu swoich uczuć, a nie ocen względem nasze-go rozmówcy. Kolokwial-nie chodzi o to, że można być człowiekiem otwartym, mówiącym wprost, jedno-cześnie nie wyrządzając ni-komu przykrości. Tak więc, by nasze próby efektyw-nego komunikowania nie prowadziły do „trzęsienia ziemi” należy odróżnić wy-rażanie naszych uczuć, od wyrażania naszych ocen.4.Według Aronso-na istnieją dwa powo-dy tego rozróżnienia. Po pierwsze, opinie i oceny o drugim człowieku opie-rać się mogą jedynie na przypuszczeniach, mogą być tylko prawdopodo-bieństwem, bowiem wglą-du w jego prawdziwa na-turę, będąc kimś innym, nigdy nie doświadczymy. Drugim powodem jest fakt, że uciekając się do samych tylko ocen innej osoby, wypowiadamy ja-kieś opinie tylko na jej te-mat, podczas gdy mówiąc o swoich uczuciach wzglę-dem tej osoby, mówimy też coś o nas samych, po-głębiając jednocześnie naszą samoświadomość.5.Tak więc warto praco-wać nad naszym komu-nikowaniem się w życiu

Rozw

ój

8

Kilka „sucharów”, czy raczej złotych zasad?


HIGH LEVEL 01

codziennym. Warto po-zwalać sobie na stopniowe odsłanianie swoich sła-bych stron i wreszcie war-to uczyć się, jak nie wyko-rzystywać słabych stron otaczających nas ludzi.

Będąc zdeklarowaną „wy-znawczynią” takiej zdrowej komunikacji, zdaję sobie jednocześnie sprawę jak ciężko czasem bywa w na-szej rozpędzonej codzien-ności. Wierzę tym samym, że wszelkie próby wpro-wadzania owej otwartości i jasności w porozumiewa-niu się pracują, może po-mału, ale bez przerwy, na naszą korzyść. Poszerzają, a przynajmniej uświada-miają nam nasze granice, ale też subtelnie podpo-wiadają „reszcie niewta-jemniczonych” jak można prościej, co w tym przy-padku nie oznacza gorzej, dogadać się ze światem, będąc w tym świecie, chcąc nie chcąc, zakotwiczonym.

Na podstawie tych paru zasad efektywnego komu-nikowania się przychodzi na myśl pewna „klamra”, mianowicie to, jak waż-na jest znajomość i zrozu-mienie naszych własnych uczuć w powodzeniu prak-tyki „mówienia wprost” i na

odwrót, tj. jakich odkryć w sferze naszych emocji do-starcza nam owo „mówie-nie wprost” na co dzień. Chcąc uczynić nasze ży-cie i relacje łatwiejszymi, ale i bardziej wartościowy-mi, autentycznymi, war-to ćwiczyć te umiejętno-ści, zaczynając najlepiej na przestrzeni naszych najbliższych relacji, w do-mach, naszych prywatnych i przyjacielskich związkach. To pozwoli zbudować nam pewien obszar wglądu w sa-mego siebie, ale i pokaże jak sami odbierani jesteśmy na zewnątrz. Bezcenną jest informacja, czy treść na-szych przekazów i intencji jest spójna z treścią, którą dekodują nasi najbliżsi, czy codzienni rozmówcy.Zdobywając umiejętność dobrego komunikowania się na własnym, że tak po-wiem, podwórku, jesteśmy już o krok, by przenieść ją na pozostałe obszary na-szego życia, tj. do pracy, czy kolejki w sklepie. Tam może być nam nieco trud-niej otworzyć się, jednak świadomość „potrzeby ko-munikowania ” i doświad-czenie nabyte wśród naj-bliższych, pozwoli wdrażać te praktyki w życie wszyst-kim „chcącym”, a w krót-kim czasie pozwoli też obserwować spore owoce .Uśmiech, spokój ducha,

odprężenie, poczucie bez-pieczeństwa, satysfakcja z pracy w miejsce ciągłych złości, uraz, niedomówień, wewnętrznych wyrzutów, że znowu nie jestem kimś, kim chcę, że to znowu ktoś nie rozumie o czym mó-wię, to prawdziwe jakości w obecnym świecie, gdzie chyba nie sposób prze-trwać już w osamotnieniu.I choć powyższe zda-nie brzmi tak sielsko, że w „oczy kole”, to bez tych wartości zwyczaj-nie się nie dogadamy, a nasze związki interper-sonalne, szersze stosunki społeczne czy relacje bizne-sowe zredukują się do sta-tusu „salonu z protezami”.

Rozwój

9

Komunikacja potrzebna na zakupach i stanowi-sku menadżerskim…


HIGH LEVEL 01

Pomimowszystko

tekst: Mateusz GieraszekRedaktor Naczelny High Level

o r a -nek. Za o k n e m budzące się do ży-cia mia-sto. Szum s a m o -chodów, r o z m o -wy prze-c h o d -n i ó w

wracających z porannych za-kupów, a za nimi unoszący się w powierzu zapach świeżego pieczywa. Niektórzy gdzieś pędzą, nie wiedząc gdzie i po co, a ich spojrzenia oniemia-łe, utkwione w jeden punkt. Ty nadal leżysz w łóżku, nie potrafiąc otworzyć oczu, mimo że niewiele czasu zo-stało Ci do rozpoczęcia pra-cy, jeszcze mniej do wyjścia z domu. Mózg nie zdążył sie obudzić. To co dzieje sie do-okoła jest jakby zamglone,

dźwięk budzika ledwo sły-szalny, ciało wciąż całkiem rozluźnione, oporne na każdą próbę poruszenia... Ale na-wet wtedy, kiedy nic do ciebie nie dociera, wiesz że musisz! Wiesz że musisz wstać! Przecież nie musiszDlaczego musisz? Bo zwolnią cię z pracy? Świat się zawali jak dzisiaj sobie odpuścisz? Przecież nic sie nie stanie! Musisz dzieci odprowadzić do szkoły? Jedna nieobecność to nic wielkiego. Przecież na-piszesz im zwolnienie! Musisz wyprowadzić psa? Najwyżej później weźmiesz mopa do ręki i po sprawie. W łóżku jest przyjemnie, przytul kołdrę, nie walcz z Morfeuszem, on nie zrobi ci krzywdy, a wręcz przeciwnie, utuli i pogłaszcze, powie że wystarczająco dużo zrobiłeś, że wystarczy tego wysiłku, przecież zasługujesz na trochę wolnego, prawda?Gdy przyszedłeś na świat,

nikt nie powiedział, że będzie łatwo i przyjemnie. Czasem ktoś rzucił że kiedy będziesz dorosły, zobaczysz, że życie to nie tylko słoneczko i tęcza, że życie to też deszcze i bu-rza, ale nie zwracałeś na to uwagi. Teraz, leżąc w łóżku, wiesz że mieli rację. W koń-cu zniechęcony podnosisz się spod kołdry, parzysz kawę, bierzesz prysznic, może na-wet jesz śniadanie i ciągle myślisz jak ci się nie chce. Idealny początek tygodnia. Zmiana nastawieniaDlaczego nie myślimy zupeł-nie odwrotnie? Dlaczego nie cieszymy się nowym dniem, nowymi możliwościami i marzeniami, które może-my zrealizować? Dlaczego nie dotrzegamy, że kolejny dzień to kolejny krok do celu?Bo nie mamy celu! Na-sze marzenia utkwi-ły gdzieś pomiędzy pracą a obowiązkami domowymi.

P

Rozw

ój

10

HIGH LEVEL 01


HIGH LEVEL 01

Do czego dążysz? Cze-go tak naprawdę chcesz?Odpowiedzi na te proste py-tania pozwolą Ci wyznaczyć sobie cel, pozwolą stworzyć ci plan działania. Jeśli to cze-go pragniesz nie pokrywa się z tym co robisz, możesz czuć się sfrustrowany. Jeśli wyma-rzyłeś sobie bycie w innym miejscu niż to, w którym te-raz jesteś, możesz czuć nie-dosyt, spododowany brakiem realizacji tego planu, ale po-winieneś czuć się zupełnie inaczej. Przecież tak napraw-dę dopiero teraz zadałeś sobie pytanie, czy jesteś na dobrej ścieżce, czy zmierzasz tam gdzie chcesz. Wcześniej byłeś zbyt zajęty, by o tym pomy-śleć, codzienność przysłoniła cele, ale teraz przyszła pora by zacząć do czegoś dążyć, do tego co sobie przed chwilą ustaliłeś. Może chcesz stwo-rzyć nalepszy blog bizneso-wy w Polsce, może chcesz stworzyć sklep internetowy z ubraniami własnych projek-tów. Nie ważne co to jest, waż-ne żebyś każdego dnia znalazł chwilę czasu na wykonanie kroku, choćby najmniejsze-go, w strone swojego celu. Ważne żeby ten cel był praw-dziwy, dzięki temu będzie on w Twojej głowie cały czas.Idealnym rozwiązamiem by-łoby robienie w pracy tego co się chce, niestety nie każdy ma to szczęście. Postaraj się znaleźć dobre strony, szukaj w swojej pracy tego co może pomóc ci w realizacji Twojego celu. Jeśli chcesz prowadzić

wspomniany blog biznesowy, ale pracujesz jako ochroniarz w sądzie, tak naprawdę masz ogromne możliwości pozna-nia ludzi, którzy mogą Cię wiele nauczyć, bądź pomo-gą Ci poznać innych, którzy Ciebie interesują. Jeśli Twoja praca całkowicie odbiega od drogi do Twojego celu, może warto zastanowić się nad szu-kaniem innej, która chociaż w najmniejszym stopniu da Ci możliwość zbliżania się do tego czego pragniesz, ale nie podejmuj pochopnej de-cyzji, rozważ tą decyzję na podstawie wnikliwej anali-zy, jeżeli będziesz miał pew-ność że obecna praca nic nie wnosi do Twojego życia, wtedy rozpocznij poszuki-wania innej, bardziej odpo-wiadającej Twoim celom.Kiedy już dowiesz się cze-go chcesz i dokąd zmierzasz, wystarczy zacząć to robić od najprostrzych czynności. Każdy, nawet najmniejszy krok, da Ci szczęście i radość. Nawet czynności, które nie są w żaden sposób związane z Twoimi celami, staną się ciekawsze, bo będziesz wie-dział że już za chwilę zajmiesz się tym do czego dążysz.Każdy kolejny dzień bę-dzie witał Cię nowymi miż-liwościami, będziesz czuł chęć do działania, a proble-my które będą się pojawiać, zniechęcenie i zmęczenie, nie będą dramatem, od te-raz będą drogą do celu, nie będą Twoim przeciwni-kiem, od teraz będą kroczyć

po tej drodze razem z Tobą.

Wtorkowy poranek .Za oknem budzące się do życia miasto. Szum samochodów, rozmowy przechodniów wra-cających z porannych zaku-pów, a za nimi unoszący się w powierzu zapach świeże-go pieczywa. Niektórzy już ruszyli w drogę do celu. Ty siedzisz przy stole jedząc po-żywne śniadanie, popijając je kubkiem aromatycznej kawy, w ręku trzymasz poranną pra-sę, w internecie przeglądasz wiadomości, dzieci wysłane do szkoły, pies odpoczywa po wymagającym porannym spacerze, z uśmiechem wy-chodzisz z domu, pewnym krokiem zmierzasz do pracy. Nawet złamane drzewo leżą-ce na chodniku po wczoraj-szej burzy nie jest w stanie Cię zatrzymać. Energicznym skokiem pokonujesz tą prze-szkodę i zostawiasz ją dale-ko za sobą. Uśmiechasz się delikatnie, bo wiesz że dziś czeka Cię wspaniały dzień. Kolejny dzień wspaniałej drogi do wymarzonego celu.

Rozwój

11

www.filharmonia-slaska.eu

NOWA PRZESTRZEŃ DLA MUZYKI

FILHARMONIA ŚLĄSKA IM. HENRYKA MIKOŁAJA GÓRECKIEGO

Orkiestra Symfoniczna Filharmonii Śląskiej

Chór Filharmonii Śląskiej

Śląska Orkiestra Kameralna

ZAPRASZA

HIGH LEVEL 01

HIGHLEVELMAGAZINE.PLZespół

ROZWÓJ KADRY MENEDŻERSKIEJPRZY POMOCY ASSESSMENT CENTERMetoda Assessment Center wykorzystywana jest jako narzędzie selekcji kandyda-tów do pracy, szczególnie pracowników średniej i wyższej kadry menedżerskiej. Uznawana jest wśród praktyków zarządzania za najtrafniejszą metodę prognozo-wania efektywności pracowników na określonym stanowisku pracy. Przekonanie to znalazło swoje odzwierciedlenie w programach studiów podyplomowych, artyku-łach prasy branżowej, seminariach realizowanych w trakcie konferencji. Niewątpli-wie tego rodzaju edukacja przyczyniła się do rozleglejszego stosowania procedury w firmach działających na rynku, jednak z pewnością zwiększył się również odsetek osób, którym wydaje się, że „potrafią” lub chociaż „znają” zasady realizacji tej procedury.

tekst: Marcin BańskiManager ds. Audytu Personalnego SMG/KRC HR

ssessment Center ma kilka waż-nych założeń metodologicznych, które wpływają na jakość i sto-pień diagnozy rozwoju kompe-

tencji badanych osób. Do dzisiaj pamiętam oczekiwania jednej z osób decyzyjnych w zakresie polityki personalnej, która pod-czas prezentacji harmonogramu sesji As-sessment Center, zwyczajowo obejmującej przerwę obiadową, stwierdziła z przeko-naniem: „a jak podadzą obiad to wy obser-wujcie i opowiecie nam o czym to świadczy”. Daleki jestem od interpretacji zachowań w tego typu sytuacjach, chyba, że jednym z aspektów badanej kompetencji byłaby znajomość zasad savoir vivre przy stole.

Jakie są zatem podstawowe założenia tego narzędzia?• Metoda Assessment Center zakłada, iż diagnozowana jest określona z góry licz-ba, skrupulatnie zdefiniowanych kompe-tencji. Składowymi częściami kompeten-cji są: wiedza, umiejętności i zdolności. • Wykorzystywane są różne, jako-ściowo odmienne formy ćwiczeń.• Ten sam uczestnik oceniany jest w róż-nych ćwiczeniach przez innych assessorów.• Charakter ćwiczeń umożliwia zaobserwo-wanie wskaźników behawioralnych, rozu-mianych jako określone zachowania uczest-ników, wykorzystywanych do określenia poziomu rozwoju badanych kompetencji.

A

13


HIGH LEVEL 01

Assessment Center jest „grą”, w której nie da się zmieniać reguł w czasie jej trwania. Rzetelnie zdiagno-zować można tylko te kompetencje, któ-re wcześniej zostały opisane i pod ką-tem których opracowane były ćwiczenia.

Więcej światła rzuci na to stwierdzenie zamieszczony poniżej schemat realiza-cji tego typu projektu. Zastosowanie go w praktyce, pozwala rzetelnie przygoto-wać i zrealizować opisywaną procedurę:

1. WYWIADY ODNOŚNIE SPECYFICZNYCH CELÓW PROJEKTU Z BEZPOŚREDNIM PRZEŁOŻONYM ORAZ PRZEDSTAWICIELEM DZIAŁU PERSONALNEGO, ODPOWIEDZIAL-

NYMI ZA PROCES SELEKCJI.

2. ANALIZA CELÓW, STRATEGII ORAZ STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ W KONTEK-ŚCIE OKREŚLONEGO STANOWISKA.

3. ANALIZA OPISU STANOWISKA PRACY (ZAKRESU ZADAŃ I CZYNNOŚCI NA OFE-ROWANYM STANOWISKU).

4. PRZYGOTOWANIE OPISU BADANYCH KOMPETENCJI ORAZ ZACHOWAŃ WSKAŹ-NIKOWYCH ZGODNIE ZE STRATEGIĄ FIRMY ORAZ PROCEDURĄ ASSESSMENT CENTER.

5. PRZYGOTOWANIE PROCEDURY.

6. STWORZENIE TESTÓW SYTUACYJNYCH ZAWIERAJĄCYCH ZADANIA CHARAKTE-RYSTYCZNE DLA PRACY W FIRMIE.

7. OKREŚLENIE KRYTERIÓW ORAZ PROCEDURY OCENY (STWORZENIE ARKUSZY OBSERWACYJNYCH, HARMONOGRAMU PRAC ITP.).

8. PRZESZKOLENIE SĘDZIÓW KOMPETENTNYCH, BIORĄCYCH UDZIAŁ W PROCESIE ASSESSMENT CENTER.

9. PRZEPROWADZENIE PROCEDURY

10. OPRACOWANIE INDYWIDUALNYCH RAPORTÓW DOTYCZĄCYCH BADANYCH UCZESTNIKÓW I RAPORTU ZBIORCZEGO.

11. UDZIELENIE INFORMACJI ZWROTNEJ UCZESTNIKOM SESJI.

Zesp

ół

14


HIGH LEVEL 01

Obejmują analizę wszelkich informacji na temat stanowiska, strategii firmy, charak-teru kluczowych działań oraz określenie tzw.: sytuacji krytycznych, czyli zdarzeń, które na tym stanowisku zazwyczaj spra-wiają pracownikom najwięcej trudności.

Stanowią logiczną kontynuację wcześniej-szych ustaleń. Od realizacji tych etapów w największej części zależy efekt końcowy przedsięwzięcia. Ważne jest aby zminima-lizować prawdopodobieństwo, że opraco-wane ćwiczenia, nie diagnozują tego co zgodnie z założeniami miały diagnozo-wać. Jak to zrobić? Oczywiście odpowie-dzi może być kilka: doświadczenie osób opracowujących sesję, znajomość zasad funkcjonowania ludzi w zespole, wcze-śniejsze przetestowanie ćwiczeń. Opty-malnym rozwiązaniem jest połączenie wszystkich tych elementów, ze szczegól-nym zwróceniem uwagi na ten najczęściej pomijany czyli etap testowania opracowa-nych ćwiczeń na innej grupie badawczej.

Jeśli sesja została dobrze przygotowana etapy 4-7 nie stanową z punktu widzenia realizatorów sesji większego problemu. Pa-miętajmy jednak, żeby przeszkolić większą liczbę assessorów niż będzie brało udział w sesji. Nigdy jeszcze nie zdarzyło się aby wszyscy byli dostępni w danym dniu.

Rozpoczyna się od dyskusji assessorów na temat oceny ilościowej, dotyczącej oddzielnie każdej badanej kompeten-cji. Obejmuje również określenie korela-cji pomiędzy wynikami zastosowanych testów psychologicznych, a poczynio-nymi przez assessorów obserwacjami.

Jest istotny szczególnie z punktu widze-nia budowania wizerunku pracodawcy na rynku. Sam udział w Assessment Center jest dla badanego motywujący, zaś firma stosująca tą metodę postrzegana jest jako pracodawca dbający o rozwój personelu.

Artykuł przedstawia podstawowe założe-nia metodologiczne i organizacyjne do-tyczące realizacji sesji Assessment Center. Jest pierwszym z serii artykułów. W ko-lejnych zostaną zawarte praktyczne uwa-gi przydatne zarówno organizatorom jak i kandydatom poddawanym tego rodzaju badaniu. Chciałbym przedstawić w nich nie tylko jej zalety, ale również ogranicze-nia, tak aby w przyszłości nie komentować słów: „ A jak podadzą obiad to wy obserwuj-cie i opowiecie nam o czym to świadczy...” .

ETAPY 1-3

ETAPY 4-7 ETAP 11

ETAPY 8-9

ETAP 10

Zespół

15

HIGH LEVEL 01

Słuchaj dzieweczko, ona nie słucha...czyli o komunikacji w korporacji

ł o w n i k o -wa definicja określa ko-mu n i k a c j ę jako wymia-nę informa-cji między

uczestnikami tegoż proce-su z zachowaniem pewnych powszechnie obowiązują-cych norm. Należą do nich gesty, słowa i emocje. Mówi się, że uśmiech odpowiada na uśmiech. Dlaczego? Za tę reakcję odpowiedzial-ne są neurony lustrzane. Pozwalają one na rozpo-znanie emocji, a nawet intencji naszego rozmów-cy w sposób bezwarunko-wy i zupełnie naturalny. Niestety nie każda sytuacja komunikacyjna jest na tyle prosta, aby wy-starczyło na nią reagować przy udziale neuronów lu-strzanych. Czasem przy-datne są umiejętności re-toryczne, znajomość form

grzecznościowych, swo-istego rodzaju komunika-cyjny Savoir Vivre. O ile dobrze jest wiedzieć, że do garnituru nie pasują białe skarpetki, a ciasto je się wi-delczykiem, to niekoniecz-nie wszystkie powszechnie znane dobre maniery znaj-dują swoje odzwierciedle-nie w korporacji, albo po prostu ich w niej nie ma. Przykładem może być komunikacyjna kultura firmy. Dopuszczamy i pre-ferujemy zwracanie się do siebie po imieniu bez wzglę-du na wiek, co stoi w opo-zycji z założeniami Savoir Vivre. Niektóre zasady dość mocno różnią się od tych z tradycyjnego kanonu za-chowania. Chcąc uniknąć sytuacji, w której Kowal-ski podpisuje swoje maile „smack smack” ,a Nowak: „z poważaniem”, wypraco-waliśmy zestaw spójnych zasad komunikacyjnych.

S

Zesp

ół

16


tekst: Magdalena Pieczarka, Specjalista ds. Personalnych EnerSys sp. z o.o.

Joanna Kosna-Luber EnerSys sp. z o.o.


HIGH LEVEL 01

Jak nam się to udało? Kwestia szeroko po-jętej komunikacji dziś jest jednym z bardziej docho-dowych biznesów. Jak to możliwe, skoro przez całe stulecia człowiek pra-cował na to z czego dziś korzystamy? Zdawać by się mogło, że osiągnęli-śmy już komunikacyj-ny szczyt. Świadectwem tego są wielorakie urzą-dzenia służące właśnie do porozumiewania się. A jednak… Wraz z tym jak kolejne e-wynalazki podbijały rynek, homo sapiens uśpił w sobie zdolność bezpośrednie-go komunikowania, co za tym idzie, odeszły do lamusa pewne zwycza-je, które niegdyś miały status standardu, a na to miejsce zrodziła się po-trzeba powstania nowych. Komunikacja w na-szej Firmie nie była kwe-stią, która wymagałaby ulepszenia, bo kompletnie nie funkcjonowała. Istotą sprawy była efektywność, wydajność tejże komuni-kacji. Każdy miał w głowie jakiś pomysł, jakieś zasa-dy, z których częściej bądź rzadziej korzystał. Chcie-liśmy je wszystkie zebrać i stworzyć jedną obowią-zującą regułę. Mając za-soby potrzebowaliśmy tylko koordynatora, który

poprowadzi nas w kierun-ku wyłonienia zasad naj-bardziej przydatnych, ale jednocześnie prostych i łatwych. Firma, z któ-

rą podjęliśmy współpra-cę przeprowadziła szereg warsztatów szkoleniowych, czego konsekwencją było wydanie standardów EnerSys. Na przełomie 2012 i 2013 roku został zreali-zowany niesamowity pro-jekt, nazwany „OGNIWO”. Jego celem było stworze-nie jasnych zasad, standar-du obsługi klienta. Klienta rozumianego jako klient zewnętrzny docelowy, ale również klient wewnętrz-ny, czyli inne działy firmy, współpracownicy. Nazwa

projektu łączy w sobie idee współpracy i powią-zań z produktem firmy – ogniwami, częścią skła-dową baterii. Wyjątko-

wość tego projektu po pierwsze dotyczy jego zasięgu (do wy-pracowania standar-dów zaproszono 217 pracowników, czyli wszystkich pracow-ników umysłowych EnerSys), a po dru-gie, „odkrycia” jakiego dokonaliśmy w cza-sie realizacji projektu. Standard obsługi klienta to w rzeczy-wistości proste zasady komunikacji. Opraco-wywało je na warsz-tatach prawie 20 grup, więc jak to się stało, że mamy jeden stan-dard w firmie? I to jest

właśnie to „odkrycie” – je-żeli zadać pytanie w taki sposób: „Jak chciałbyś być obsługiwany” okazuje się, że wszyscy dokładnie umiemy na to pytanie od-powiedzieć, mało tego, od-powiedź każdego z nas jest bardzo podobna. N a podstawie zebranych odpo-wiedzi powstała mapa pro-cesu komunikacji. Zaczyna się od DIAGNOZY ZADA-NA, czyli zapoznania się z problemem klienta, a na-stępnie stwierdzenia, czy zadanie mieści się w na-

„Dopuszczamy i prefe-rujemy zwracanie się do siebie po imieniu bez względu na wiek, co stoi w opozycji z za-łożeniami Savoir Vi-vre. Niektóre zasady dość mocno różnią się od tych z tradycyjnego kanonu zachowania.”

Zespół

17


HIGH LEVEL 01

szych uprawnieniach. Jeże-li tak, to przechodzimy od PRZYJĘCIA ZADANIA, przez PROCES REALI-ZACJI, aż do ZAMKNIĘ-CIA SPRAWY. W każdym z etapów stworzyliśmy bazę pomocnych „narzędzi” z wykorzystaniem poczty elektronicznej – aktual-ny kalendarz, zarządzanie projektami przez „To Do (z ang.)” dbanie o informa-cje o nieobecności out of office, z dokładnym wska-zaniem osoby, do której można się zwró-cić na czas z a s t ę p s t w a . W i e c i e co to Tao ob-sługi klienta? Spojrzenie z jego perspektywy. Niby nic trudnego, jednak warto sobie o tym sys-tematycznie przypominać. Inne narzędzie, które stano-wi integralny element na-szego „OGNIWA” to 5W2H. W sumie sie-dem prostych pytań (WHAT?, WHO?, WHE-RE?, WHEN?, WHY?, HOW?, HOW MUCH?), na które powinna odpo-wiadać każda pisana przez nas informacja, po to by była pełna i nikt nie tra-cił czasu na dopytywanie. Bardzo łatwo zwłaszcza o WHY? (dlaczego?) za-

pomnieć. Coś potrzebuję, piszę o tym, więc po co to uzasadniać? A pamiętasz o TAO? Czy Ty nie lubisz wiedzieć po co coś robisz? Dlaczego ktoś coś od Cie-bie chce i to jeszcze bardzo pilnie? Drugim pytaniem, na które kładziemy duży akcent, z narzędzia 5W2H jest WHEN? (kiedy?), które oznacza datę, czasami go-dzinę do której coś mamy zrobić, nigdy „jak najpil-niej”, „ASAP”, „na wczoraj”, czy „za chwilę”. Każdy z nas

może mieć

i n n e priorytety w pra-

cy, każdy z nas może ro-zumieć inaczej „jak najszybciej się da”.Mamy więc wypracowa-ny bardzo pomocny stan-dard obsługi klienta i co dalej? Szkolimy i monito-rujemy. Grupa trenerów wewnętrznych opracowała program szkolenia, w cza-sie którego każdy nowoza-trudniony pracownik po-znaje zasady „OGNIWA”, a przełożeni systematycz-nie monitorują działanie

„OGNIWA”. Kwartalnie Dział Personalny wysyła mail z logo projektu i przy-pomnieniem wybranej zasady. Aby „OGNIWO” towarzyszyło nam co-dziennie, została wyda-na ulotka ze standardami EnerSys oraz podkładka pod kubek, które znajdują się na każdym biurku, za-wsze w widocznym miej-scu, by móc z nich sko-rzystać w każdej sytuacji. Projekt warsztato-wy trwał kilka miesięcy, dziś mija już rok od jego wdrożenia i z dumą może-

my powiedzieć, że działa. Wszyscy je-steśmy jego twór-cami i czujemy się zań odpo-wiedzialni, dla-tego w naszej

firmie, dzieweczka jed-nak słucha… Mało tego, komunikuje i integruje.

Zesp

ół

18


HIGH LEVEL 01

Zespół

Praktyka zarządzaniaZESPOŁEM MENEDŻERÓWZespoły upadają gdy inwestują za dużo w to co jest, a za mało w to, co mogłoby być. In-westowanie w zmianę oznacza jednak robienie rzeczy trudnych i niewygodnych oraz kwestionowanie status quo. W przypadku zarządzania grupą menedżerów taka sytuacja nasuwa dwa pytania w stosunku do każdego z członków zespołu: czy dana osoba chce, oraz czy potrafi (w rozumieniu wiedzy i doświadczenia w pracy na danym stanowisku)?

tekst: Tomasz NiedzwiedzkiDryrektor Regionu Bankowości Detalicznej i BiznesowejOddział regionalny Bankowości Detalicznej i Biznesowej BGŻ S.A. w Katowicach

Cztery grupy menedżerów Grupa najlepszychOdpowiedzi na te proste pytania pozwalają przypi-sać każdego z członków ze-społu do 4 podstawowych grup pokazanych na sche-macie. Pierwsza grupa osób oznaczonych numerem 1 to kategoria „Chce i potrafi”.

mania ich efektywności jest pozytywne motywo-wanie przez przełożonego oraz ciągłe stawianie no-wych ambitnych wyzwań. W przypadku braku takiej motywacji menedżer może szybko migrować do kate-gorii 1- oraz dalej do kate-gorii 2. W ramach katego-

Są to menedżerowie o wy-sokich aspiracjach, moty-wacji oraz posiadający nie-zbędne doświadczenie i umiejętności w pracy na zajmowanym stanowisku. Osiągają najlepsze wyniki w zespole oraz w organi-zacji, a kluczem do utrzy-

19

funkcjonujących zespołach ( z wyjątkiem firm rodzin-nych,ekspatów w korpora-cjach międzynarodowych, czy też czasem liderów związków zawodowych), o tyle wartą głębszej re-fleksji jest kategoria 2.

Jak wspomniałem wcze-śniej w pewnych warunkach mogą do niej migrować liderzy z katego-rii 1, stając się tzw. toksycz-nymi recen-zentami. Jest to duże wy-zwanie me-

ne d ż e rsk i e , gdyż osoba

taka sieje duży defetyzm w ze-

spole, a liderowi odbiera energię

- antidotum w ta-kim przypadku jest proste - rekrutacja. Co jednak ważne, typowa dwójka, mimo że nie jest tak efek-tywna jak jedynka, pracu-je jak dobrze naoliwiony mechanizm dostarczając stałe, porównywalne wy-niki (jednak na średnim poziomie). Kluczem do zwiększenia efektywności w tym przypadku jest bie-żące i ciągłe wsparcie przez przełożonego. Wsparcie to rozumiane jako systema-


HIGH LEVEL 01

nedżerów, którzy wykazują bardzo wysokie zaangażo-wanie oraz optymizm, ale nie mają jeszcze wystarcza-jącej wiedzy i doświadcze-nia. Podobnie jak w przy-padku grupy pierwszej, istotne jest stawianie no-wych wyzwań, wsparte od-powiednim mentorin-

g i e m o r a z informacją zwrotną. Do-brze prowadzona osoba już po 3 miesiącach wy-kazywać będzie tenden-cje w kierunku kategorii pierwszej, a po roku powin-na osiągnąć pełną wiedzę i doświadczenie charakte-rystyczne dla tej kategorii.

O ile kategoria 3. „Nie chce i nie potrafi” nie powin-na występować w dobrze

rii 1 członek zespołu może także migrować w drugą stronę do kategorii 1+. Ta-kiego menedżera można określić jako gwiazda, jed-nak w negatywnym tego słowa znaczeniu, czyli bycia lepszym od innych. Przełożeni takiej osoby mogą mieć problem z oka-zaniem jej wystarczającej uwagi, a zachowanie podwładnych ta-kiego menedżera można porównać do kultu jednost-ki. Jest to bardzo niekorzystna sytuacja w ra-mach zespo-łów, a rozwią-zaniem jej, jest wsparcie indy-widualnego co-acha, bazujące na przeprowadzonej wcześniej ocenie 360 stopni. Z mojego doświadczenia podejście to, pozwala na skuteczne sko-rygowanie postawy danej osoby, jednak zawsze klu-czem do sukcesu jest zro-zumienie własnego zacho-wania przez samą gwiazdę.

O ile kategoria 1 dostarcza wysokich bieżących wyni-ków, najbardziej warto in-westować w przyszłościo-wą kategorię 4. Dotyczy ona z reguły nowych me-

Inwestycja w przyszłość

Takich nie potrzebujemy

Znużeni, ale potrzebni

20

Zesp

ół

HIGH LEVEL 01

HIGHLEVELMAGAZINE.PLZespół

21

tyczna obserwacja pracy (współuczestniczenie) oraz dyskusja na temat najlep-szych praktyk stosowanych w danym obszarze przez inne zespoły. Do kategorii drugiej zaliczamy też eks-pertów w wąskich obsza-rach specjalizacji, których podejście można określić najkrócej „wie, jednak nie pytany nie powie co wie”. Eksperci są równie klu-czowym elementem do-brego zespołu, co jedynki i czwórki z uwagi na fakt, iż dostarczają w warunkach dobrej komunikacji po-zytywnej energii liderowi.

Idealny zespółW praktyce nie ma ideal-nego zespołu. Wszystkie osoby przypisane do pól w schemacie podlegają nieustannym migracjom, w zależności od zmieniają-cego się otoczenia oraz or-ganizacji. Rola skutecznego lidera polega na ciągłym szukaniu odpowiedzi na pytanie „co mogłoby być”. W tym kontekście klu-czowym pytaniem, które należy sobie nieustannie zadawać w stosunku do członków zespołu jest: „czy zatrudniłbym daną osobę ponownie?”. W przypad-

ku odpowiedzi twierdzą-cych, bazując na kluczo-wych talentach, cechach osobistych i profesjonal-nych, bieżąca praca nad rozwojem danej osoby do-prowadzi często do sku-tecznej resocjalizacji nawet zespołowych kombatantów.


HIGH LEVEL 0122

Zesp

ół

Rozwiązywaniekonfliktów

tekst: Roman Kraczla, Prezes SMG/KRC HR

laczego tak trudno się z nim porozu-mieć? Dlacze-go ona taka p r z e w r a ż l i -

wiona? Dlaczego on tak łatwo podnosi głos? Dlaczego takie drobiazgi wytrącają ją z rów-nowagi? Dlaczego on taki kon-fliktowy? Dlaczego ona się tak ciągle na mnie złości? Takie i tym podobne pytania przy-chodzą nam do głowy, gdy obserwujemy reakcje różnych osób na to co dzieje się w pra-cy, w domu, w czasie wolnym np. na wczasach. Są bowiem osoby, które często wydawało-by się, zupełnie bez przyczyny wpadają w złość, denerwują się na otaczających ich ludzi, krzyczą, stają się agresywni. Dlaczego reagują w ten spo-sób? Jaka jest przyczyna, że na wydawałoby się błahe sprawy i zdarzenia reagują tak emo-cjonalnie? No i jeszcze jedno ważne pytanie: jak z takimi osobami ułożyć sobie współży-cie, by móc z nimi wytrzymać np. w pracy, czy w rodzinie.Przydatną teorią psycholo-giczną tłumaczącą przyczyny zachowań konfliktowych jest

teoria mówiąca, że przyczy-nami powodującymi reakcje emocjonalne, są w gruncie rzeczy dwa elementy: poczu-cie własnej wartości i poczucie sprawstwa. Teoria ta zakłada, że osoby o niskiej i niepewnej samoocenie są o wiele bardziej skłonne do zachowań konflik-towych w stosunku do innych osób, niż osoby o samooce-nie wysokiej i dobrze ugrun-towanej. Podobnie rzecz się ma z poczuciem sprawstwa. Osoby mające silne poczucie sprawstwa (poczucie spraw-stwa oznacza przekonanie, że ma się wpływ na to co się dzieje wokół nas, że mamy wpływ na własny los, że to my kreujemy ważne dla nas zda-rzenia itp., a nie jest to tylko kwestia przypadku i/lub śle-pego trafu) są stabilniejsze emocjonalnie, spokojniejsze i reagują konfliktowo znacz-nie rzadziej. Dlaczego tak się dzieje, z czego reakcje konflik-towe wynikają? Otóż, jeśli oso-ba o niskim poczuciu własnej wartości otrzymuje od innych osób nie dość pozytywne lub sprzeczne z oczekiwaniami informacje na swój temat, jest krytykowana, albo np. jej po-

mysły nie spotykają się z uzna-niem, to wszystkie te reakcje innych ludzi de facto zagrażają jej poczuciu własnej wartości. Ponieważ nie jest sama prze-konana o swojej racji, musi o potwierdzenie wartości swo-jej osoby zwracać się nie „do środka” czyli do siebie (co mogą zrobić osoby o wysokiej samoocenie), ale na zewnątrz i szukać tam potwierdzenia swojej samooceny. Jeśli tego tam nie znajduje, to broniąc swojego „ja” reaguje emocjo-nalnie i konfliktowo. Podobnie jest z poczuciem sprawstwa. Je-śli nie wiemy co nas czeka, jeśli nie jesteśmy pewni, że nasz los zależy tylko od nas, to odczu-wamy lęk, jak zachowają się ludzie, od których zależymy. Ten lęk jest właśnie przyczy-ną zachowań konfliktowych. Jak w takim razie postępować z osobami, o których wiemy, ze mają tendencję do zachowań konfliktowych? Już wiemy, że ich reakcje spowodowane są w gruncie rzeczy, dwoma de-ficytami: deficytem poczucia własnej wartości i deficytem poczucia sprawstwa. Gdy te dwa deficyty znikną, znikną także przyczyny zachowań

D


HIGH LEVEL 01 23

Zespółkonfliktowych, no i same za-chowania. Co zatem należy robić? Po pierwsze, by zniwe-lować deficyt pozytywnej sa-mooceny pokaż osobie, że ją cenisz, że darzysz szacunkiem, że dostrzegasz jej wiele pozy-tywnych cech. Po drugie daj poczucie sprawstwa. Jak to zro-bić? Najlepiej prosząc o drob-ną przysługę, pomoc w takiej czy innej sprawie. (Osoba, która jest proszona o pomoc ma poczucie sprawstwa, bo to ona wpływa na losy innych). Po trzecie wreszcie, okaż tej osobie, że i ty masz problemy, że nie wszystko ci się udaje, że też bywasz krytykowany/a itp. Dzięki temu osoba ta zobaczy, że nie jest taka najgorsza, że i innym przytrafiają się gorsze dni, że też nie wszystko im się udaje. I na tym tle, poczuje sięznacznie lepsza i ważniejsza. Ten przepis na niewchodze-nie w konflikty z osobami bardzo konfliktowymi, prze-wrażliwionymi, trudnymi w codziennym współżyciu, sprawdził się już wielokrotnie. Czy konflikty w zespole mogą mieć pozytywne konsekwencje?

Konflikty w zespole mają też pozytywne aspekty. Po pierw-sze różnice zdań i poglądów między pracownikami mogą sprzyjać większej motywacji oraz zaangażowaniu podczas wykonywania, o ile oczywi-ście konflikt nie jest zbyt sil-ny. Po drugie pracownicy są bardziej zżyci zarówno ze sobą jak i z przełożonym, jeśli uda im się rozwiązać wspól-

nymi siłami ten konflikt. Po trzecie konflikty są wyraź-nym i jednym z pierwszych sygnałów, że w firmie coś nie funkcjonuje prawidłowo.

Czy można w pracy zespo-łowej uniknąć konfliktów?

Nie jest to możliwe. Trze-ba pamiętać, że konflikt to sprzeczność interesów, a nie wielkie kłótnie czy zachowa-nia agresywne. Poza tym, tak jak wspomniałem wcześniej, konflikty mają też pozytywny wpływ na funkcjonowanie ze-społu. Zatem lepiej jest, gdy konflikty pojawiają się pod-czas codziennej pracy zespołu, natomiast zarówno zespół, jak i jego zespołu muszą posia-dać wiedzę jak w sposób efek-tywny rozwiązywać konflikty, muszą na bieżąco je rozwią-zywać i ustalać nowe zasady.

Czy w nowo powsta-łych zespołach konflik-ty pojawiają się częściej?

Tak. Osoby, które tworzą nowy zespół muszą się poznać, za-akceptować niektóre zachowa-nia, które im się nie podoba-ją, wypracować kompromisy, „dotrzeć się”. To sprawia, że konflikty pojawiają się rela-tywnie często. Sprzeczność in-teresów pojawia się częściej niż w zespołach, które etap „dotarcia się” mają za sobą. Pozytywne jest jednak to, że konflikty te pozwalają wy-pracować nowe zasady, które mają usprawnić współpracę między członkami zespołu.

Przykładowy problemZarządzam od niecałego roku kilkunastoosobowym zespo-łem. Jakiś czas temu zaobser-wowałem, że współpraca mię-dzy pracownikami nie układa się najlepiej (może to za mało powiedziane). Udało mi się dotrzeć do źródła tej sytuacji – dwóch pracowników, którzy są ze sobą w stałym konflikcie i swoje frustracje przenoszą na cały zespół. Jakie jest najbar-dziej optymalne rozwiązanie? Optymalne będzie wcielenie się w rolę „szefa – mediato-ra”. Przede wszystkim nale-ży spotkać się z tymi dwoma pracownikami i przedstawić im obrazowo, jak ich konflikt wpływa na zespół oraz na ich samych. Należy im zapropo-nować w pierwszej kolejności aby sami wypracowali roz-wiązanie. Od razu trzeba też poinformować tych pracowni-ków, że jeśli sami nie rozwiążą tego konfliktu, to Pan jako ich przełożony będzie zmuszony do rozwiązania go i rozwią-zanie konfliktu przez pana będzie mniej korzystne dla obu stron, niż gdyby pracow-nicy ci porozumieli się sami.


HIGH LEVEL 01

w s p ó ł c z e s n y m Czyorganizacjom potrzebne

zarządzaniejest ?

tekst: Anna Dewalska – OpitekDziekan Wydziału Nauk Społecznych i Technicznych Śląska Wyższa Szkoła Zarządzania im. Generała Jerzego Ziętka w Katowicach

Jak zdefiniować sukces przedsiębiorstwa? Dla nie-których będzie to rozwój, dla innych przetrwanie w turbulentnym otoczeniu. Sukces możemy postrzegać w kategoriach: rozmiarów przedsiębiorstwa, skali biz-nesu, udziałów w rynku, liczby klientów, osiąganych obrotów i zysków, dobrej reputacji i pozytywnego wizerunku, pozyskania uta-lentowanych pracowników i wielu innych kategorii. Czymkolwiek sukces bę-dzie dla przedsiębiorcy, za-sadniczo jest on utożsamia-ny z pomyślnymi skutkami,

pozytywnym wynikiem jakiegoś przedsięwzięcia1.

Czy potrafimy wyobrazić sobie przedsiębiorstwo, które osiąga sukces rynko-wy, gdy jego menedżerowie nie mają sprecyzowanego celu działania, nie wiedzą dokąd podążają, jak zain-spirować i poprowadzić za sobą zespół pracowników, w jaki sposób mogą wy-przedzić konkurencję, czy wreszcie (aczkolwiek naj-ważniejsze) kim są klienci i jak zaspokoić ich uświado-

mione i nieuświadomione potrzeby? Nie? Zatem zu-pełnie słusznie utożsamia-my sukces przedsiębior-stwa z jego odpowiednim zarządzaniem. Współ-czesne przedsiębiorstwo powinno być innowacyj-ne, elastyczne w sposobie działania, powinno raczej kreować otoczenie, niż być jego biernym uczest-nikiem. Sukces współcze-snego przedsiębiorstwa jest wypadkową wielu czynni-ków, w tym: unikatowego modelu biznesu, umiejęt-nego i sprawnego zarzą-dzania wieloma jego obsza-rami oraz perfekcjonizmu

Potrzebujemy zarządzania?Czym jest sukces?

Zarządzaniekluczem dosukcesu

Firm

a

24


HIGH LEVEL 01

w obszarze marketingu2. Jeżeli przyjmiemy, stosu-jąc pewne uproszczenie, że kluczem do sukcesu przed-siębiorstwa jest zarządza-nie, ta sama zasada będzie dotyczyła innych orga-nizacji, nie tylko sektora prywatnego, lecz także pu-blicznego i pozarządowego, np. urzędów, szpitali, szkół, instytucji kultury i in-nych. Organizacje te mogą czerpać z dorobku nauk o zarządzaniu, nie tylko dla własnego rozwoju, ale tak-że dla skutecznego i efek-tywnego pełnienia funkcji publicznych i społecznych.

W ostatnich latach co-raz wyraźniejsze stają się nowe wyzwania pojawia-jące się przed jednostkami samorządu terytorialnego, wynikające z rynkowego ładu gospodarczego, opar-tego na konkurencyjności

1. Szerzej na ten temat: M. Szarucki: Interpretacja sukcesu przedsiębiorstwa, www.naukaigospodarka.pl,M.Grabowska, M. Drygas: Determinanty sukcesu przed-siębiorstw, www.ptzp.org.pl

2. Współczesne przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka. Praca zbiorowa pod red. A. Sopińskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 9 i następne

3. Zarządzanie w regionie. Teoria i praktyka. Praca zbiorowa pod red. E. Kuczmery-Łudwiczyńskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012, s. 135

4. Ibidem, s.138

i przedsiębiorczości3. Ana-lizując ewolucję admini-stracji, widoczna staje się tendencja wykorzystania doświadczeń zarządza-nia sektora prywatnego w administracji publicznej, tworząc koncepcję nowego zarządzania publicznego (New Public Management, NPM), oznaczającą m. in. reorientację jednostek sa-morządu terytorialnego na osiąganie celów, nastawie-nie na zaspokojenie po-trzeb interesariuszy (klien-tów), przeniesienie funkcji kontrolnych na mieszkań-ców oraz promowanie ich partycypacji w zarzadzaniu jednostką - organizacją, wspieranie mechanizmów rynkowych, w tym kon-kurencji, koncentrację na wynikach, katalizowanie współpracy trzech sekto-rów (publicznego, prywat-nego i pozarządowego)4.

Obecnie organizacje mają do dyspozycji wiele me-tod i technik zarządzania, które mogą być elastycz-nie adaptowane do ich specyficznych potrzeb, podnosząc sprawność i służąc profesjona-lizacji ich działania. Pozwala to zauważyć uni-wersalizm wiedzy o zarzą-dzaniu we współczesnym świecie, co wobec dylema-tów świata akademickie-go i młodzieży odnośnie do pożądanych kierunków kształcenia i możliwości wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce, do-wodzi utylitarnego cha-rakteru edukacji w zakre-sie nauki o zarządzaniu.

Zarządzaniejest potrzebne

Nowe zarządzanie

Firma

25

go obrazu. Do tej pory opracowano bar-dzo wiele różnego rodzaju schematów, na podstawie których można zbudować model każdej organizacji. Niektóre z nich są tak złożone, że wymagają zaangażowa-nia wielu specjalistów do ich utworzenia. Istnieją również schematy bardziej przy-stępne, dużo łatwiejsze w zastosowaniu.

Firm

a HIGHLEVELMAGAZINE.PL

HIGH LEVEL 01

Jak zarządzać za pomocąfirmą

modelu?tekst: Jacek Paszek

Menadżer ds. Rozwoju ProduktuBetaSoft Sp. z o.o.

Co to jest model?

Jak zbudować model firmy?

odel to podobi-zna oryginału, zwykle tworzona w mniejszej skali, dzięki czemu moż-na na nim dostrzec całość obiektu,

który chcemy zaobserwować (np. układ planetarny czy model miasta). Model może być statyczny i pokazywać na sche-macie powiązania elementów. Za po-

przypadku zło-żonych syste-mów takich jak firmy, stworzenie samego kom-pletnego statycz-nego modelu

nie jest łatwym zadaniem. Tym bardziej trudnym będzie uzyskanie dynamiczne-

mocą nowoczesnych technik powstają również modele dynamiczne, pokazują-ce również zmienność elementów skła-dowych, dzięki czemu można zobaczyć swego rodzaju film obrazujący procesy zachodzące w modelu. Model pozwala lepiej zrozumieć i w zupełnie inny spo-sób spojrzeć na obserwowane zjawiska. Dzięki niemu możliwe jest dostrzeżenie wcześniej nieuświadomionych powiązań.

M

W26

Firma


HIGH LEVEL 01 27

Podejście funkcjonalneW tradycyjnym podejściu przy two-rzeniu modelu tworzona jest struktura funkcjonalna firmy opisująca komórki i stanowiska oraz zakres ich obowiąz-ków. Jej zaletą jest czytelność wynikająca z hierarchicznej struktury oraz możliwo-ści łatwej identyfikacji przypisanych do komórek organizacyjnych specjalizacji.

Podejście procesoweW bardziej nowoczesnym podejściu zna-czenie struktury funkcjonalnej jest margi-nalizowane. W modelach tego typu opisy-wane są w zasadzie jedynie procesy czyli pewne zbiory czynności zaprojektowane do przekształcania określonych nakładów za pomocą dostępnych zasobów w war-tość dla klienta. W podejściu procesowym w sposób naturalny przyjmuje się założe-nie konieczności ciągłej optymalizacji pro-cesów z punktu widzenia ich efektywności w realizacji wyznaczonych dla nich celów.Wartościowym narzędziem mogącym

wspomóc identyfikowanie procesów w przedsiębiorstwie jest lista PCF (Pro-cess Classification Framework) opracowa-na przez amerykańską organizację APQC (American Productivity & Quality Cen-ter) znana w Polsce jako model APQC.

Business Model CanvasNajnowsze modele biznesowe w cen-trum uwagi orientują określony segment klientów wraz z ich dającą się łatwo wy-różnić potrzebą i opisują przesłanki sto-jące za sposobem, w jaki organizacja two-rzy wartość dla klienta, oraz zapewnia i czerpie zyski z tej wytworzonej wartości.Doskonałym przykładem schema-tu, który można użyć do budowy modelu biznesowego każdej orga-nizacji jest Business Model Canvas opra-cowany przez Alexandra Osterwaldera. W tej koncepcji na model biznesowy składa się dziewięć podstawowych ele-mentów odnoszących się do zasadni-czych obszarów działalności biznesowej.


HIGH LEVEL 01

Firm

a

Jak zarządzać modelem firmy?luczowym elemen-tem w zarządzaniu modelem jest zdol-ność do identyfika-cji prawidłowości przyjętych w mo-delu założeń oraz sposób oceny i de-cydowania w za-

kresie ich modyfikacji. Tego typu iteracyjne podejście jest szeroko rozpowszechnione szczególnie przy produkcji oprogramowa-nia czy projektach o dużej zmienności i wie-lu czynnikach niepewności. Im lepiej zde-finiowana grupa odbiorców oferowanego produktu lub usługi tym łatwiej zdefinio-wać kolejne elementy modelu. Tym łatwiej również zbudować wskaźniki, w oparciu o które można będzie weryfikować model.

NarzędziaDo zarządzania modelem warto wyko-rzystać oprócz ołówka i kartki papie-ru - które najlepiej się sprawdzają przy projektowaniu – komputer. Rozpocząć można od specjalnie opracowanego ar-kusza Excel, w którym rejestrowane są wszystkie dane pozwalające na oblicze-

nie przyjętych wskaźników sukcesu.Przy większej złożoności i chęci współpra-cy z innymi ludźmi pojawi się potrzeba podziału zadań, automatycznego zbiera-nia danych finansowych, wersjonowania oraz komentowania każdego z elemen-tów modelu, oraz poszczególnych wy-ników. Do tego celu najlepiej nadają się webowe systemy informacyjne w których można zbudować i udostępniać dostoso-wane do indywidualnych potrzeb struk-tury informacji. Część danych, szczegól-nie w zakresie strumieni przychodów i struktury kosztów może dostarczyć system ERP, pozostała część danych, np. wywiady i ankiety jest zbierana i maga-zynowana przez system informacyjny. W najbardziej rozbudowanej wersji same procesy biznesowe są wykonywane lub nadzorowane przez mechanizmy work-flow (automatyzacji przepływu pracy).

Design ThinkingIstotny jest również sposób w jaki prze-prowadza się sam proces myślowy pro-wadzący do opracowania i późniejszego zarządzania poszczególnymi elementami modelu. Opracowana przez Tima Browna

K

28

Są to: 1) segmenty klientów obsługi-wane przez organizację, 2) propozycja wartości, stanowiąca rozwiązanie pro-blemów klientów 3) kanały komunika-cji, dystrybucji i sprzedaży, 4) relacje z poszczególnymi segmentami klientów, 5) strumienie przychodów wynikające z realizacji propozycji wartości, 6) klu-czowe zasoby, 7) kluczowe działania, 8) kluczowi partnerzy 9) struktura kosztów na którą wpływają powyższe elementy.

Na specjalną uwagę zasługuje jeszcze jed-na propozycja, której autorami są Brant Cooper i Patrick Vlaskovits. Została opi-sana w bestsellerowej książce p.t. „The lean entrepreneur.” Autorzy opierają proponowany model na mieszance kil-ku koncepcji m.in. Lean Manufacturing, Kai-Zen i Business Model Canvas. Nowa-torsko jest w nim ujęta kwestia związana z zarządzaniem modelem biznesowym.


HIGH LEVEL 01

Firmakoncepcja Design Thinking, doskonale się

uzupełnia z lean management i pozwala na uzyskanie wysokiej jakości pomysłów i spo-sobów na ich weryfikację z rzeczywistością.Proces projektowania, zgodnie z tymi za-sadami, wymaga przede wszystkim em-patycznego spojrzenia na projektowane produkty. Przykładem może być podejście producenta mebli szpitalnych, który roz-poczyna proces projektowania od pytania: „jak możemy pomóc tworzyć strefy pry-watności w publicznych miejscach?” lub „jak można pogodzić różne wymagania w zakresie organizacji przestrzeni w po-mieszczeniach szpitalnych dla pacjentów, gości, oraz personelu różnego szczebla?”.Pogodzenie teoretycznych założeń mo-delu z rzeczywistością stanowi chyba

największe wyzwanie dla kadry zarzą-dzającej. Budowa, wśród pracowników, świadomości wytwarzanej wartości oraz jej znaczenia dla klienta wydaje się w niektórych przypadkach syzyfową pra-cą, jednakże w długofalowej perspek-tywie takie działania przekładaja się na znakomite efekty o czym przekonują przytaczane przykłady sukcesów przed-siębiorstw lub całych gałęzi przemysłu. Już dziś, firmy, które wykorzystują no-woczesne narzędzia zarządania, posia-dają znaczną przewagę w szybkości adaptacji do zmieniających się warun-ków rynkowych oraz coraz szybciej ro-snących potrzeb i wymagań klientów.

29


HIGH LEVEL 01

Rola badań marketingowych Nie warto prowadzić badań marketingowych?!

Antycypacja potrzeb rynku

tekst: Mira FronczekPrezes Zarządu BCMM – badania marketingowe, sp. z o.o.

teve Jobs nie robił badań marketingowych i zobacz jaką stworzył po-tęgę – argumentował mój znajomy przedsiębiorca w burzliwej dys-kusji o przydatności metodologicznych rozpoznań rynkowych w zarządzaniu biznesem. „Najważniejsza jest intuicja i świeży, innowa-cyjny pomysł” – kontynuował, „po co pytać rynek, tam żadnych nowych informacji nie znajdziesz!”. Na dowód przytoczył, ulubiony przez przed-siębiorców sceptycznie odnoszących się do badań rynku, kolejny cytat

z Jobsa: „Nie można po prostu pytać konsumentów o to, czego chcą, a potem próbować im to dać. Zanim to zbudujesz, będą już chcieli czegoś nowego!”Burzliwa dyskusja z moim znajomym przedsiębiorcą, tak niechętnie odnoszą-cym się do badań marketingowych, skłania do zastanowienia się nad powoda-mi niechęci przedsiębiorców do prowadzenia badań marketingowych i przyto-czenia argumentów, które być może ową niechęć zniwelują. Bo, choć w każdym podręczniku, dotyczącym zarządzania biznesem, znajdziemy treści odnoszące się do konieczności prowadzenia analiz rynkowych, to w praktyce bywa różnie.

ie wdając się w kolejną analizę przypadku Apple, można z całą pewnością stwierdzić, że Steve Jobs był wizjonerem, który oparł swój biznes na an-tycypacji potrzeb rynku. Sceptycy wobec badań marketingowych argu-mentują, że pytanie o potrzeby konsumentów nie wnosi nic nowego, gdyż prowadząc biznes, na ogół wiemy, czego rynek chce i staramy się to do-starczać. Zgadzam się, że budowanie strategii w oparciu o bieżące potrzeby rynku może nie dać znaczącej przewagi konkurencyjnej. Wyniki rozpo-

znań rynkowych, gdzie analizowane są bieżące potrzeby naszego rynku powinny jed-nak stanowić cenne źródło inspiracji do kreowania nowych potrzeb. Ponadto – i przede

S

N

Firm

a

30


HIGH LEVEL 01

Umiejętne zadawanie pytań

Nowe metody badawcze

Postawienie problemu badawczego

adania marketingowe oparte są o wiedzę interdyscyplinarną, łączą za-gadnienia z zakresu zarządzania i funkcjonowania przedsiębiorstwa (ekonomii), psychologii zachowań nabywczych i społecznych, staty-styki, socjologii. Ignorancja badawcza skutkuje złymi wynikami i roz-

czarowaniem przedsiębiorcy, gdyż trudno na ich podstawie podjąć decyzje.

adania marketingowe ciągle ewoluują. Obecnie badacze dys-ponują wieloma nowoczesnymi metodami, które pozwala-ją na gromadzenie informacji rynkowej. To już nie tylko dekla-racje nabywców, to różnego rodzaju metody obserwacyjne (np. obserwacje uczestniczące), gdzie badacz wyciąga wnioski na podstawie

obserwacji nabywców w ich naturalnym otoczeniu. To też badania wykorzystu-jące metody biometryczne. To wreszcie łączenie metod tradycyjnych i nowych.

abywcy nie są kreatywni, nie odpowiedzą nam na pytanie jak ma wyglądać nasz biznes (produkt, reklama, opakowanie, usługa). Bę-dzie im się zwykle podobało to, co już znają i do tej pory akcep-tują. Jeśli więc przykładowo zadamy pytanie, czy bardziej podo-ba im się opakowanie stare czy nowe, większość z nich wybierze stare, z tej prostej przyczyny, że je zna (i akceptuje). Stwierdzenie:

„badania rynku nic nie wnoszą”, często wynika ze źle postawionego problemu i w konsekwencji złego projektu badawczego. Czas na dyskusję, „co dzięki ba-daniom chcę osiągnąć, jakie decyzje biznesowe podjąć,” nigdy nie jest czasem straconym. Gorzej, jeśli przedsiębiorca nie potrafi określić celów biznesowych i badania rynku traktuje jako zgromadzenie ”wszelkiej” informacji rynkowej. Wtedy nie tylko cena takich badań będzie wysoka, ale i efektywność marna.

wszystkim - celem badań marketingowych, dotyczących potrzeb jest poszukiwanie tzw. insightów konsumenckich, gdzie badacze starają się nie tylko poznać, ale przede wszystkim zrozumieć nabywców, „wchodząc” w ich świat, odkrywając mechanizmy, nierzadko nieuświadomione przez nich samych. Taka wiedza może dać ów błysk, po-mysł na produkt czy usługę, który wykreuje nową potrzebę lub lepiej zaspokoi istniejącą.

BB

N

Firma

31


HIGH LEVEL 01

Relatywizm kosztów badańProces badawczy rozpoczyna się od identyfikacji celów marketingowych oraz wynikających z nich celów badawczych. Jest to etap kluczowy dla trafnego za-projektowania całego badania, wyboru metod i technik gromadzenia informacji, wyboru jednostek badanych, sposobów analizy danych. Jest to zatem etap klu-czowy dla określenia kosztów realizacji badań marketingowych . Innymi słowy, im precyzyjniej postawione cele badawcze, tym lepiej można zaprojekto-wać badanie i tym samym zoptymalizować koszty. Fakt, gromadzenie infor-macji rynkowej nie jest tanie. Jak to jednak z każdym kosztem bywa, jego

wysokość jest zawsze w relacji do…. Jeśli do minimalizowania niezwykle kosztownych nietrafionych decyzji rynkowych lub utraconych szans, to może warto taki koszt ponieść. Zwiększanie pozycji konkurencyjnej na rynku, nieustanna walka o względy konsumentów, stały rozwój przedsiębiorstwa – to wszystko wymaga wie-lu decyzji, których trafność niejednokrotnie zależy od poprawności i zakresu infor-macji, na podstawie których zostaną podjęte. Nawiązując do nieco przewrotnego ty-tułu, oczywiście uważam, że warto prowadzić badania marketingowe ale z głową!A tak na koniec, zaprosiłam mojego - sceptycznie nastawionego do badań marketingowych - znajomego przedsiębiorcę, do obserwacji sesji badań realizowanych metodą zogniskowa-nych wywiadów grupowych, czyli tradycyjnych i ciągle popularnych fokusów. Po badaniach, wychodząc, powiedział: „wiesz nie przypuszczałem, że to tak wygląda, to bardzo ciekawe...”

PFir

ma

32

BCMM BADANIA MARKETINGOWE SP. Z O.O WWW.BCMM.COM.PL TEL. 32 251 53 00

CZŁONEK ESOMAR, CERTYFIKAT PKJPA E-MAIL: [email protected]

HIGH LEVEL 01 33

PRZYCIĄGAMY INWESTYCJE

M

Na świecie jest około setki takich te-renów, do których różni mocodawcy, przy pomocy różnych mechanizmów starają się ściągać inwestycje bezpo-średnie. Konkurencja jest bardzo ostra.

zasługa pracy samej Strefy czy również innych instytucji, które jej pomagają np.: Urzędu Marszałkowskiego?A.P: Na atrakcyjność KSSE składa się bardzo wiele czynników oraz ogrom pracy wielu ludzi. Obecna atrakcyjność strefy to głównie efekt pracy pracowni-ków Strefy Ekonomicznej, ale również urzędników samorządowych różnych szczebli, którzy z nami, lub z przyszłymi inwestorami współpracują. Nie można pominąć wielu innych ludzi, którzy są zaangażowani w budowę atrakcyjności KSSE (np. dostawcy mediów). Wszystko to składa się na końcowy efekt w posta-ci zadowolenia inwestora, który nie tyl-ko, że zdołał swój zakład zbudować, to jeszcze może go efektywnie prowadzić.M.G: Przyciągnięcie inwestorów to trudne zadanie?A.P: Na świecie jest około setki takich terenów, do których różni mocodawcy, przy pomocy różnych mechanizmów sta-rają się ściągać inwestycje bezpośrednie. Konkurencja jest bardzo ostra.

Andrzej PasekWiceprezes, Zastępca Prezesa KSSE

ateusz Gieraszek: Czym według Pana wy-różnia się Katowicka Spe-cjalna Stefa Ekonomiczna na tle innych Stref Ekono-micznych w naszym kraju?

Andrzej Pasek: Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna wyróżnia się przede wszystkim tym, że była powołana na po-czątku istnienia Stref Ekonomicznych, jako trzecia z kolei, w 1996 roku. Po dru-gie wyróżnia się - co trzeba mocno pod-kreślić - wynikami. Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna w badaniach prze-prowadzonych przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową z Sopotu sytuuje się na pierwszym miejscu, biorąc pod uwagę takie czynniki jak: wielkość zaangażowa-nego kapitału, ilość utworzonych miejsc pracy, atrakcyjność inwestycyjną (pod tym pojęciem kryje się między innymi: położenie geograficzne, dostęp do szyb-kich dróg, czy położenie pod względem dostępności do potencjalnych nabywców). M.G: Czy atrakcyjność KSSE to tylko


HIGH LEVEL 0134

Ludz

ieMożna sobie to łatwo wyobrazić po-równując inwestorów do dużych, tłu-stych ryb płynących z nurtem rzeki, a nas do rybaka, pośród setki innych rybaków, stojących wzdłuż jej brze-gów i zarzucających wędkę, próbując złapać którąś z ryb. Żeby przyciągnąć jednego czy dwóch inwestorów, nale-ży podjąć od stu, do stu pięćdziesięciu prób. Więc nie jest to proste zadanie.Kiedyś w obszarze poszukiwań inwe-storów działaliśmy sami. Przez wie-le lat korzystaliśmy z kontaktów, które miała Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych, ale od paru lat jest tak, że również Urzędy Wojewódzkie, czy Urzędy Miejskie, mają komórki wyzna-czone do przedstawiania swoich obsza-rów jako atrakcyjnych inwestycyjnie.M.G: Jak takiego inwestora się pozysku-je?Wyjeżdża się na kongresy? Organizuje się specjalne spotkania?A.P: Robi się to na wiele sposobów. Ści-śle współpracujemy z Izbami Przemy-słowo-Handlowymi, które istnieją na terenie Polski. Część z nich organizuje różne spotkania, oraz, poprzez swoją działalność, ściąga zainteresowanych, potencjalnych inwestorów. Jeździmy również na podobne spotkania za grani-cę, w misjach, które robimy sami, albo z innymi strefami, bądź też z Państwo-wą Agencją Inwestycji Zagranicznych.Staramy się także współpracować z dużymi, międzynarodowymi firma-mi prawnymi i konsultingowymi. Czę-sto zdarza się, że klient takiej firmy jest zainteresowany poszukiwaniem terenów inwestycyjnych w Polsce, czy w Europie Środkowej. Wtedy kontakty są przenoszone poprzez te firmy i w re-

zultacie zainteresowani trafiają do nas.Co warte podkreślenia poszukujemy in-westorów również drogą internetową.M.G: Czy Śląsk według Pana jest atrak-cyjny?A.P: Staramy się, od samego początku powstania KSSE, eksponować walory Śląska i Ślązaków. Śląsk ma kilkuwie-kową tradycję rozwoju przemysłowego. Przemysł na Śląsku zaczął się tworzyć pod koniec XVIII wieku, a historia gór-nictwa sięga jeszcze wcześniej. Dzięki temu, wśród Ślązaków wykreowały się umiejętności pracy w zespole i reżimie fabrycznym. Wydaje się to mało istot-ne, ale firmy które lokują na Śląsku swoje fabryki, doceniają te cechy.Oprócz tego, kładziemy nacisk na to, by na Śląsk ściągać inwestorów związa-nych z dostarczaniem różnego rodzaju usług w sposób zdalny. Trzeba przy-znać, że w porównaniu z naszą konku-rencją nie mamy zbyt wielu walorów. Mam na myśli Wrocław, Kraków czy Warszawę. Na szczęście to się zmie-nia. Sam fakt ze firmy się tutaj lokują świadczy o tym, że znajdują pracowni-ków odpowiednio wykwalifikowanych i wykształconych. Wydaje mi się, że taki będzie kierunek w następnych latach.Należy podkreślić, że na Śląsku mamy bardzo dobre rozwiązania komunika-cyjne. Dzięki dostępności do wielu szyb-kich dróg, kontakt z państwami sąsiadu-jącymi jest ułatwiony i bez problemów można wywozić produkty do Niemiec, Czech, na Słowację, czy dalej na południe. M.G: Kto może otworzyć działalność? Przypuśćmy, że otwieram zakład fry-zjerski. Czy zakład fryzjerski może w KSSE otworzyć swoją działalność?


HIGH LEVEL 01 35

LudzieA.P: Takich regulacji, które dopuszcza-łyby wszystkie usługi, na dzień dzisiejszy nie ma. Do KSSE przez wiele lat dopusz-czana była głównie produkcja i to nie we wszystkich gałęziach. Regulacja prawna Specjalnych Stref Ekonomicznych po-sługuje się własną kategoryzacją z ob-szaru usług i towarów. W rozporządze-niachwymienione są działalności którę dopuszczalne są na terenie strefy. Ge-neralnie w KSSE każdy może prowadzić swoją działalność, ale nie każdy będzie mógł korzystać z przywileju w postaci zwolnienia podatkowego. Jeśli chodzi o ten przykładowy zakład fryzjerski, taka działalność nie ma racji bytu ze względu na brak korzyści podatkowej dla zakładu.Jeśli chodzi o produkcje, w dużym uproszczeniu można powiedzieć, że wszystko to, na co państwo ma monopol (produkcja broni, alkoholu czy przetwór-stwo ropy), nie może znaleźć się w Strefie.Z kolei, biorąc pod uwagę inwestora małego, na terenach strefy działa kil-ku deweloperów, którzy budują hale lub obiekty pod wynajem dla inwe-storów, którzy chcą prowadzić nie-wielką, ograniczona produkcję. De-veloper nie korzysta z przywilejów, natomiast inwestor może z nich skorzy-stać z przywilejów poprzez uproszczoną procedurę – oczywiście jeżeli prowadzi działalność, która mu na to pozwala.M.G: Jak Pan ocenia Kadrę Zarzą-dzającą pracującą na Śląsku( Pre-zesów, Dyrektorów, Menedżerów)?A.P: Chciałbym zaznaczyć, że my nie oceniamy kwalifikacji osób prowadzą-cych działalność w Strefie. Odpowiem na to pytanie w sposób pośredni. Kryzys, który bez wątpienia trwał i być może

powoli zaczyna słabnąć, spowodował, że wielu inwestorów zaczęło bardziej dogłębnie analizować kierunki swojego dalszego rozwoju. Dla wielu poważnych inwestorów przemysłowych, kryzys jest pewnego rodzaju wyzwaniem, stawia pytanie: co trzeba zrobić by znaleźć się na dobrej pozycji, gdy kryzys się skoń-czy? Kryzys zmusza do zmian i do za-stanowienia się w którym kierunku iść, gdzie zrobić następną inwestycję.Wielu naszych inwestorów nie miało kłopotów, by - powołując się na swoje wyniki - centrala ich firm wydała zgo-dę na realizację kolejnych projektów. M.G: Czy są jakieś inwestycje planowa-ne przez inwestorów w KSSE w najbliż-szym czasie?A.P: To jest bardzo delikatna spra-wa, niechętnie udzielamy takich in-formacji. Mogę tylko powiedzieć ze w okolicach maja i czerwca może powstać około 20 nowych inwestycji w KSSE. Niestety, od lipca zmieniają się zasady po-mocy publicznej na tego typu działalność, co może spowodo-wać zmniejszenie się ilości in-westorów w Katowickiej Spe-cjalnej Strefie Ekonomicznej.

SILESIANDREAM

Planując przyszłość naszego województwa musimy jednak pamiętać, że obecny budżet UE jest pewnie ostatnim tak hojnym dla Polski. Potrzebne nam są takie mechanizmy, przy pomocy których po 2020 roku, kiedy strumień unijnych funduszy osłabnie, będziemy się rozwijać w równie szybkim tempie.

tekst: Jerzy BuzekPoseł do Parlamentu EuropejskiegoPrzewodniczący Parlamentu Europejskiego (2009-2012)Premier RP (1997-2001)

HIGH LEVEL 01HIGH LEVEL 01

asz region - od ziemi często-chowskiej i Zagłębia przez Górny Śląsk aż po Beskidy - to w skali Polski niekwe-stionowany lider pod wzglę-dem atrakcyjności inwesty-

cyjnej. Jednocześnie coraz bardziej liczy się w Europie, i to w kluczowych, inno-wacyjnych dziedzinach. Taka znacząca poprawa pozycji i zmiana wizerunku województwa nie biorą się, oczywiście, znikąd. Korzystna struktura gospodarki, ogromna liczba małych i średnich przed-siębiorstw oraz dużych firm z udziałem kapitału zagranicznego, a także wykwali-fikowani pracownicy – to owoc wielu lat wysiłków władz regionu, instytucji, firm

i przede wszystkim samych mieszkańców. W efekcie, dzisiaj nasz region coraz lepiej radzi sobie z przygotowaniem terenów pod inwestycje i ze współpracą z inwestorami. Bardzo aktywna jest Katowicka Specjalna Strefa Ekonomiczna, co przekłada się na jej wysokie notowania w światowych rankin-gach. Wyróżniają nas też znakomicie przy-gotowywane wnioski o środki z Unii i efek-tywne wykorzystywanie tych środków. Planując przyszłość naszego województwa musimy jednak pamiętać, że obecny bu-dżet UE jest pewnie ostatnim tak hojnym dla Polski. Potrzebne nam są takie me-chanizmy, przy pomocy których po 2020 roku, kiedy strumień unijnych funduszy osłabnie, będziemy się rozwijać w równie

N

37


HIGH LEVEL 01

szybkim tempie. Kluczowe są mądre inwe-stycje w potencjał ludzi, a więc m.in. sprzy-janie przyrostowi demograficznemu po-przez właściwą infrastrukturę przedszkoli czy szkół, aktywizacja kobiet i oczywiście tworzenie perspektywicznych miejsc pra-cy, które jednocześnie będą też magnesem dla młodych. Ważna jest także konse-kwentna rewitalizacja naszych miast oraz wspieranie lokalnych firm w dalszym pod-bijaniu europejskich i światowych rynków. Budowa dróg, rozbu-dowa pyrzowickie-go lotniska, remont Spodka czy budowa Międzynarodowego Centrum Kongreso-wego - wszystkie te in-westycje są oczywiście ważne, bowiem wyraź-nie modernizują nasz region. Jednak, aby po-konać największe go-spodarcze wyzwania, województwo śląskie musi się stawać wiodą-cym ośrodkiem nowo-czesnego, „czystego” przemysłu. To dzięki funduszom z UE opra-cowujemy w Centrum Czystych Technologii Węglowych, o którego powstanie zabiega-łem, nowe, przyjazne dla środowiska i bez-pieczne dla zdrowia sposoby wykorzystania węgla – naszego czarnego złota. To dzięki UE rozwijamy innowacyjne technologie przemysłowe w ramach Europejskiego In-stytutu Innowacji i Technologii, m.in. na politechnikach w Gliwicach i Częstocho-wie, na Uniwersytecie Śląskim oraz w na-szych spółkach węglowych. To ważne, dla-

tego od początku wspierałem ten projekt. To właśnie w rozwoju technologii prze-mysłowych nowej generacji leży nasz naj-większy potencjał. Jestem pewien, że okre-ślenie „kraina węgla i stali”, które kiedyś obowiązkowo przywodziło na myśl szary widok hałd i kominów, wkrótce będzie dla Śląska komplementem. Bo już dzisiaj mówiąc o węglu, mamy na myśli czyste i oszczędne sposoby jego wykorzysta-nia, a mówiąc o stali – coraz bardziej in-

nowacyjny przemysł. Opracowujemy zresz-tą rozwiązania, które są potrzebne nie tylko tutaj, w Wojewódz-twie Śląskim i w Pol-sce, ale wszędzie tam, gdzie węgiel jeszcze przez wiele dekad bę-dzie głównym surow-cem energetycznym.Musimy szczególnie pielęgnować dziedzi-ny, w których osiąga-my wielkie sukcesy. Znakomitym przykła-dem jest nowoczesna medycyna i takie jej dokonania, jak przesz-czep twarzy w Gliwi-cach czy osiągnięcia

Centrum Leczenia Oparzeń w Siemiano-wicach Śląskich. Ważne będą też oczywi-ście usługi biznesowe i teleinformatycz-ne, którym sprzyja duża liczba uczelni, chłonny rynek i dobra infrastruktura. Niedawna decyzja IBM o zainwestowa-niu na Śląsku to doskonały prognostyk na przyszłość. Nie mówiąc o tym, że zwięk-sza to szanse młodych ludzi na znalezie-nie interesującej pracy w naszym regionie.

„aby pokonać największe gospo-darcze wyzwania,

Województwo Śląskie musi się

stawać wiodącym ośrodkiem nowocze-

snego, „czystego” przemysłu.”

Ludz

ie

38

HIGH LEVEL 01


Strategia rozwoju Unii Europejskiej opie-ra się dzisiaj na wyspecjalizowanych, innowacyjnych regionach. Naszą wielką przewagą jest to, że mamy kilka wiodących obszarów, wo-kół których możemy dalej bu-dować taką swoją „inteligentną specjalizację”. Pracowitość, my mieszkańcy Wojewódz-twa Śląskiego, mamy we krwi, a zapału na pewno nam nie za-braknie. Nie zatrzymujmy się więc w połowie drogi, działajmy odważnie i konsekwentnie re-alizujmy nasz „Silesian Dream”.

Ludzie

39


HIGH LEVEL 01

Nowe pomysły i świeże spojrzenie. Długofalowe kreowanie wizerunku firmy zaangażowanej społecznie, wspierającej rozwój regionu. To tylko niektóre korzyści czekające na firmy w projekcie stażowym Kariera na Start. Dlaczego warto i jak zostać Fundatorem stażu?

Postaw na młodychKariera na start

Co, gdzie i jak?

CSR

Kariera na Start jest programem stażowym dla studentów i absol-wentów wyższych uczelni. Projekt wychodzi naprzeciw potrzebom praco-dawców, ułatwiając, z drugiej strony, wkraczanie młodych na rynek pracy. Inicjatorem projektu jest SMG/KRC Poland HR, pod specjalnym Patro-natem Medialnym Dziennika Zachodniego, dla których główną misją jest wsparcie młodych i ambitnych ludzi, pragnących wzbogacić akademickie wykształcenie praktyką. Taka pomoc to niezawodna inwestycja dla firmy, która procentuje w przyszłości w postaci wartościowego pracownika.

Kierownik projektu stażowegoKariera na Start

40

tekst: Marek Bogacz

MB


HIGH LEVEL 01

Pozytywy, poproszę!

Start!

CSR

Wspomaganie wejścia na rynek pracy młodych ludzi zawsze było postrzegane, jako działanie wyróżniające i nobilitujące firmy. Program „Ka-riera na Start” pozwala łączyć działania w ramach CSR (Społecznej Odpo-wiedzialności Biznesu) z inwestowaniem w rozwój regionu, zapewniając przy tym Partnerom wymierne korzyści. Firmy uczestniczące w projekcie szczycą się podjętymi działaniami, które kształtują zarówno employer bran-ding na rynku pracy, jak i w środowisku interesariuszy. Fundator stażu, który dołączy do projektu, oprócz młodych i zdeterminowanych stażystów, zyskuje przede wszystkim profesjonalną rekrutację stażystów, przepro-wadzoną przez zespół ekspertów z SMG/KRC Human Resources, a także szerokie korzyści wizerunkowe. Inicjatywa stwarza możliwość wykorzy-stania uczestnictwa, jako elementu strategii marketingowej ze względu na długofalowy charakter „Kariery na Start”. Fundatorzy stażów są szeroko promowani. Oprócz ekspozycji logotypu i opisu działalności firmy na stro-nie Internetowej projektu oraz profilu Facebook, Fundator będzie promo-wany, zarówno podczas największych targów pracy w regionie i wydarzeń studenckich, jak i w mediach tradycyjnych i Internetowych: w Dzienniku Zachodnim (z racji Specjalnego Patrona Medialnego), w prasie i na porta-lach studenckich: Manko, Eurostudent, dlaStudenta.pl, StudentNews.pl itp.

Projekt „Kariera na Start” wychodzi naprzeciw pojawiającym się problemom na rynku pracy – inicjatywa ta ma na celu zwiększenie wśród młodych ludzi świadomości zawodowej oraz podkreślanie konieczności na-bywania doświadczenia od pierwszych lat studiów. Już dziś dołącz do pro-jektu, zyskaj najzdolniejszych pracowników i miano firmy odpowiedzialnej społecznie. Zapraszamy do projektu, więcej szczegółów na karieranastart.pl.

41

HIGH LEVEL 0142

BYTOMmiasto dla młodych

High Level: Odkąd w 2012r. objął Pan Urząd Prezydenta Miasta nie minęłyjeszcze 2 lata, a Pan został już laureatem Złotego Lauru Umiejętnościi Kompetencji - nagrody Regionalnej Izby Go-spodarczej. Czemu zawdzięcza Pan tę nagrodę?Damian Bartyla: Moim zdaniem głównie temu, że potrafiłem wraz ze swo-imi współpracownikami pokazać, że Bytom może być atrakcyjnym miej-scem dla biznesu oraz temu, że urząd, jeżeli tylko chce tego prezydent czy burmistrz, jest miejscem, w którym przedsiębiorcy są partnerami a nie wro-gami. Otrzymane wyróżnienie to wielki zaszczyt dla mnie i mobilizacja do dalszej pracy. Bytom to miasto, w którym jest wiele wyzwań. Głównym pro-blemem nadal jest bezrobocie. Jestem jednak przekonany, że kontynuując kierunek, który obrałem 2 lata temu odbudujemy bazę gospodarczą Bytomia.HL: Jaka jest Pana wizja Bytomia na najbliższe 4 lata? Co już jest w nim„dobre” i pracuje dla miasta, a w co należy wciąż wkładać dużynakład pracy? Gdzie widzi Pan Bytom za np. 5 lat?DB: Jestem przekonany, że Bytom za 4 lata może stać się silnym ośrodkiem gospodarczym aglomeracji Górnośląskiej, przyjaznym mieszkańcom, któ-rzy mogą w nim spędzić interesująco czas wolny. Tym czym Bytom może pochwalić się dzisiaj na pewno jest kultura i medycyna. Wspaniałe dzie-dzictwo kulturowe z Operą Śląską na czele jest wizytówką całego regionu. Również medycyna, z wieloma specjalistami światowego formatu pracu-

Damian BartylaPrezydent Miasta Bytom

HIGH LEVEL 01 43

jącymi w bytomskich szpitalach, tworzy niezwykły potencjał dla miasta, który trzeba rozwijać. Moja wizja rozwoju Bytomia jest prosta. Zrów-noważony rozwój w oparciu o nowe inwestycje w sferze przemysłowej.HL: Proszę powiedzieć coś o zmianach gospodarczych w mieście, którejuż są w trakcie realizacji, a i tych, o których nam może jeszcze nicnie wiadomo...DB: W ciągu dwóch lat udało się przyciągnąć do miasta wielu nowych inwesto-rów. Bytomska Strefa Aktywności Gospodarczej, którą utworzyłem w zeszłym roku okazała się strzałem w dziesiątkę. Dzięki temu rozwiązaniu udało się po-zyskać już 5 firm z sektora produkcyjnego, które otworzą swoje zakłady na tere-nie Bytomia. W jednej z najbardziej zaniedbanych dzielnic Bytomia – Bobrku - w oczach rośnie fabryka wełny mineralnej, która da pracę około 200 osobom. Przygotowujemy dla inwestorów tereny, które zostaną włączone do Katowickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej. Na ten cel pozyskaliśmy środki z Unii Europej-skiej w kwocie ponad 17 000 000 złotych. Widać również, że liberalna polityka


HIGH LEVEL 0144

CSR

fiskalna miasta i obniżanie podatków powoduje ożywienie w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Bytom na-prawdę ma wielki potencjał, który od dwóch lat zaczynamy wykorzystywać. HL: Czy istnieją jakieś stereotypy na temat Bytomia, z którymi chciałbyPan raz na zawsze się rozprawić?DB: Na pewno wizerunek Bytomia. Bytom w mediach często przedsta-wiany jest jako brudne, zaniedbane miasto pełne problemów społecznych. Ja chciałbym by moje miasto postrze-gane było z perspektywy wielu wspa-niałych mieszkańców, jednego z naj-piękniejszych w Polsce pól golfowych, malowniczych terenów zielonych obję-tych programem Natura 2000 czy naj-szybszego procesora, który stworzyli wybitni specjaliści z Digital Core Desi-gne. Przed nami jeszcze wiele pracy by Bytom był pokazywany obiektywnie, a nie przez pryzmat stereotypów. Jestem przekonany, że nowe inicjatywy gospodarcze po-zwolą na odbudowanie do-brego imienia tego miasta.HL: Znany jest Pana otwar-ty stosunek do sportu oraz ludzi młodych. Czy wPana opinii Bytom to miasto dla młodzieży, zarówno tej nastolet-niej jak i trochę star-szej? Jak zatrzymałby

Pan młodych absolwentów namiętnieemigrujących za granicę bądź też w okolice naszej stolicy? A jak przy-ciągnąć młodzież spoza Bytomia? Czy jest to Pana zdaniemmożliwe?DB: Podstawą kwestią jest tworze-nie nowych miejsc pracy na terenie Bytomia. Ciekawa oferta edukacyjna połączona ze współpracą z biznesem spowoduje, że będziemy atrakcyjnym miejscem dla młodych ludzi. Jestem pewny, że dzięki pojawieniu się stre-fy ekonomicznej i otwartości gospo-darczej ,Bytom stanie się miastem, do którego ludzie będą przyjeżdżać pra-cować. Bytom to również niezwykle zielone i piękne miasto. Ogrom tere-nów zielonych, tych zorganizowanych jak i naturalnych, daje wspaniałe moż-liwości do rekreacji i aktywnego wy-poczynku. W mieście organizowanych

jest wiele ciekawych wydarzeń kultural-

nych dla młodych ludzi, czego

najlepszym p r z y k ł a -


HIGH LEVEL 01 45

CSRdem jest Festiwal Dziwnie Fajnie, któ-ry co roku gromadzi coraz większą liczbę uczestników. Bytom to również miasto gdzie młodzi lu-dzie mogą rozpocząć swoje dorosłe życie dzięki o wiele tań-szym mieszkaniom niż w Gliwicach czy Katowicach. Jestem przekona-ny, że w ciągu kil-

ku lat Bytom na nowo stanie się tęt-niącym życiem miastem, w którym młodzi ludzi będą mogli pracować,

mieszkać i doskonale się bawić.


HIGH LEVEL 01

Nar

zędz

iaM

ened

żera

CZYLI JAK DEFINIOWAĆ SUKCES NEGOCJACYJNY

SUKCES CZYZWYCIĘSTWOGdy negocjatorzy rozpoczynają rozmowy, są na siebie w pewnym sensie skaza-ni. Instytucje przez nich reprezentowane to właśnie im powierzyły rozwiązanie określonego problemu. Niezależnie od tego, czy te osoby spotkały się już wcze-śniej, czy znają swój sposób negocjowania, czy mają na swój temat wyrobione zdanie – będą negocjować, bo takie jest ich zadanie. Rzadko zdarza się, by dokonywano zmian zespołów negocjacyjnych z powodu osobistej niechęci ich członków. Co zatem jest istotne, gdy rozpoczynamy negocjacje?

tekst: dr Krzysztof KojWyższa Szkoła Bankowa w ChorzowiePolskie Towarzystwo Trenerów Biznesu i Administracji Publicznej

Już w pierwszej fazie spo-tkania okaże się, czy nego-cjatorzy będą współzawod-niczyć, czy współpracować – w jakim stylu poprowa-dzą rozmowy? Jaka jest między nimi komunikacja: czy mogą i czy chcą się po-rozumieć? Czy są elastycz-ni, otwarci, potrafią słuchać i zrozumieć interes drugiej strony? Czy są przygotowa-

Początek… ni, jakie mają informacje, jaki zakres kompetencji? Czy darzą się wzajemnym zaufaniem, na ile są po-dejrzliwi, czy podejmują negocjacje, bo chcą, czy też muszą? A na końcu bę-dzie można stwierdzić, czy są wobec siebie uczciwi!

Wygrana czy przegana?Jedna z fundamentalnych definicji sztuki negocjacyj-nej mówi, że istnieją trzy

możliwe wyniki negocjacji:-wygrany – wygrany: gdy obie strony mają poczucie, że osiągnęły swój cel i są zadowolone z rezultatów negocjacji; -wygrany – przegrany: gdy jedna ze stron ma wyraź-ne poczucie przegranej;-przegrany – przegrany: gdy obie strony zmarnowa-ły czas negocjacji, nie do-szły do porozumienia, po-niosły niepotrzebne koszty.

46

HIGH LEVEL 01


HIGH LEVEL 01

Narzędzia

MenedżeraWynik negocjacji jest efek-

tem dążeń negocjatorów, sposobu realizacji tych dążeń oraz reakcji dru-giej strony na postępowa-nie partnera w negocja-cjach. Można wyróżnić dwa podstawowe, z pozo-ru zbliżone, a jednak róż-ne dążenia negocjato-rów: sukces i zwycięstwo.

SukcesNegocjator dążący do suk-cesu ma swój cel i chce go osiągnąć. Jest też otwarty na cele drugiej strony, bo nie widzi żadnych prze-szkód we współpracy, jeśli ona pozwoli mu osiągnąć jego cel. Punktem odnie-sienia jest dla niego to, na ile udało mu się osiągnąć swoje cele. Niekoniecz-nie porównuje swój wy-nik z wynikiem drugiej strony. Co więcej – suk-ces może stać sięw s p ó l n y m celem obu s t r o n .

ZwycięstwoNegocjatorowi nastawio-nemu na zwycięstwo zale-ży na pokonaniu drugiej strony lub pokazaniu swo-jej siły. Nie koncentruje się głównie na tym, by osią-gnąć jakiś rezultat. Chodzi mu o to, by ten rezultat był lepszy niż efekt osiągnięty przez drugą stronę. Nawet, gdy wynegocjowany wynik powinien go obiektywnie zadowolić, punktem odnie-sienia są dla niego działa-nie i wynik drugiej strony.

Style i strategieO spo-s o b i e osiąga-nia za-łożo-nego

celu decydują style, strate-gie, taktyki i techniki nego-cjacyjne. Styl to w znacznej mierze wynik naturalnych predyspozycji, wychowa-nia, kultury, sposobu bycia negocjatora i jego odnosze-nia się do innych. Dodatko-wo jest kształtowany przez kulturę firmy i przyjęte w niej wzorce zachowań negocjacyjnych. Strategie negocjacyjne są zwykle planowane w odniesieniu do konkretnych negocjacji lub do wszystkich kontak-tów z pewną grupą part-nerów. Inaczej traktuje się klientów kluczowych, dysponujących podob-nym potencjałem, a inaczej słabszych, drugorzędnych kontrahentów. Taktyki ne-gocjacyjne to niejako po-chodne ustalonej strategii. Możliwe jest zastosowanie różnych taktyk na różnych etapach negocjacji: od ich rozpoczęcia do zakończe-nia. Natomiast techniki negocjacyjne to konkretne sposoby zachowywania się w trakcie negocjacji.Warto zastanowić się

nad tym, w jaki spo-sób założenia

47


HIGH LEVEL 01

Nar

zędz

iaM

ened

żera

podstawowych strate-gii negocjacyjnych za-stosować w negocjacjach w obszarze samorządów lokalnych, pamiętając o:-kryteriach wyboru strategii negocjacyjnej-możliwości rozwiązań tak-tycznych i technicznych-specyfice środowi-ska, w którym nego-cjacje są prowadzoneW praktyce negocja-cyjnej można wyróżnić cztery główne strategie:- w s p ó ł p r a c y- w s p ó ł z a w o d n i c t w a- u l e g ł o ś c i- u n i k a n i a .

Jaką strategię wybrać?Wybierając strategię należy odpowiedzieć na pytanie,

czy w danych negocjacjach liczy się ich wynik, czy re-lacje między stronami. Gdy ważne są obydwa elemen-ty, warto wybrać strategię współpracy. Jeśli liczy się wyłącznie wynik, a relacje nie mają znaczenia, moż-na zdecydować się na stra-tegię współzawodnictwa, choć nie musi ona być za-stosowana automatycznie. W przypadku prymatu dłu-gookresowych relacji nad jednorazowym wynikiem, można rozważać zastoso-wanie strategii uległości. Możliwa jest też sytuacja, gdy ani wynik negocjacji, ani też relacje nie są istotne, natomiast jednej ze stron zależy raczej na delikatnym uniknięciu negocjacji, niż formalnym wycofaniu się z nich. Wtedy pozostaje

strategia unikania. Wszyst-kie strategie obarczone są pewnym ryzykiem i należy się liczyć z możliwością ko-nieczności rewizji wybranej strategii, gdy nie przynosi ona pozytywnego rezultatu.

Bądź elastycznyWarto znać specyfikę po-szczególnych strategii oraz możliwości i przykłady ich zastosowania. Praktyka pokazuje, ze w danych ne-gocjacjach można przyjąć jedną ze strategii lub sto-sować jednocześnie kilka z nich, co oczywiście kom-plikuje sprawę i wymaga niezwykłej elastyczności w analizowaniu sytuacji i dostosowaniu się do niej.

48


HIGH LEVEL 01

ASSESSMENT CENTER: Z PIEDESTAŁU DO CODZIENNEGO ZASTOSOWANIA

tekst: Roman KraczlaPrezes SMG/KRC HR

r z e w a ż n i e odnoszę wra-żenie, że top management w rozma-itych firmach

coraz częściej podchodzi z większym zaufaniem do systematycznego stoso-wania nowoczesnych rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami kadrowymi. Zarówno na początku kontak-tu z pracownikiem, tak i w trakcie całego okre-su zatrudnienia, czy w okresie finalizowania współpracy z rozmaitych powodów, normą staje się korzystanie z rozwią-zań oferowanych przez nauki społeczne i psy-chologię. Ideałem jed-nakże byłoby, gdyby współcześni polscy mene-dżerowie, jeszcze częściej niż obecnie ma to miej-sce, korzystali z narzędzi wspomagających rekruta-cję i selekcję kandydatów na pracowników, rozwijali umiejętności, zwłaszcza społeczne, już zatrudnio-nych poprzez szkolenia,

coaching i mentoring, czy wreszcie w przypadku wy-stąpienia zjawiska zwolnień generowanych niekoniecz-nie kryzysem ale zwyczaj-ną restrukturyzacją, sięgali na przykład po outplace-ment. Czyżby zatem fak-tycznie nie było tak dobrze

jak może się wydawać? Do sformułowania przybli-żonej odpowiedzi wykorzy-stam dane i wnioski płynące z badań przeprowadzonyc przez SMG/KRC Poland Human Resources na temat praktycznie wykorzystywa-nych metod rekrutacji i se-lekcji pracowników w róż-

nych firmach. W badaniu wzięły udział podmioty gospodarcze z ponad poło-wy polskich województw; z ponad 15 rozmaitych, kluczowych dla gospodar-ki branż, w większości du-żych przedsiębiorstw – ale także ze znaczącą repre-

zentacją sektora MŚP. Reprezentowane były wszystkie główne for-my prawne organi-zacji działalności go-spodarczej, od spółek cywilnych do spółek akcyjnych o kapita-le zarówno polskim jak i zagranicznym, z siedzibami zlokali-zowanymi w dużych, średnich i małych miastach. W bada-niu nie wzięła udziału żadna firma zajmująca

się działaniami marketin-gowymi, reklamą i public relations. Przydatność sa-mej procedury Assessment Center była oceniana bar-dzo często bardzo dobrze.

P„Normą staje się

korzystanie z rozwiązań

oferowanych przez nauki społeczne i

psychologię.”

50

Nar

zędz

iaM

ened

żera


HIGH LEVEL 01

Z uzyskanych danych wy-nika, że procedury Assess-ment Centre przeprowa-dzane są głównie wyłącznie w ramach działu perso-nalnego, a najrzadziej wy-łącznie przez wyspecjali-zowane zewnętrzne firmy doradztwa personalnego. W zdecydowanej większo-ści przypadków, wstępem do sesji Assessment Center jest rozmowa kwalifikacyj-na – dzieje się tak w fir-mach 65% respondentów. Dla 31% reprezentantów firm, które wzięły udział w badaniu wystarcza do tego analiza aplikacji kan-

Nie zmienia to faktu, iż większość firm biorących udział w badaniu zade-klarowała fakt częstego posiłkowania się metodą Assessment Center, przy określaniu czasu trwania sesji na 4-8 godzin, co wy-nika, jak sądzimy, z ten-dencji do zawarcia czasu

trwania sesji w wymiarze na poziomie czasu pracy jednego dnia roboczego. Chyba dobrze, z metodolo-gicznego punktu widzenia, że większość firm stosu-jących Assessment Cen-ter nie preferuje udziału 1 osoby w przedsięwzięciu; najczęściej jest to grupa 2

– 6 kandydatów do pracy. Assessment Center począt-kowo było wykorzystywane wyłącznie do pozyskiwania kandydatów na najwyż-sze stanowiska w firmach; z przeprowadzonych badań widać wyraźną zmianę tej tendencji. Wiedza o samej metodzie pochodzi głównie z prasy fachowej, kursów i szkoleń, Internetu, litera-tury polskojęzycznej i lite-ratury angielskojęzycznej.

dydatów. W przypadku 2% odpowiedzi przed za-proszeniem do sesji As-sessment Center wystarczą testy wiedzy lub też narzę-dzia psychologiczne. War-to też zauważyć, że poza

Assessment Center stoso-wane też są inne metody oceny pracowników, takie jak ocena 360 stopni, ocena 180 stopni, oceny okresowe czy Development Center.

51

Narzędzia

Menedżera


HIGH LEVEL 01

Można tutaj postawić tezę, iż o popularności Assessment Center, decyduje zda-niem respondentów, przede wszystkim duża wiarygodność samej metody oraz możli-wość jej wykorzystania w wielu procesach ZZL.

Połowa uczestników badania stoi na stanowisku, że zadania realizowane podczas sesji Assessment Center nie powinny dotyczyć bezpośrednio zadań realizowanych na stano-wisku pracy. Odmienny pogląd reprezentuje 21% respondentów, według których zada-nia te, powinny wprost odnosić się do czynności na danym stanowisku. 29% uczestni-ków badań uważa natomiast, że zadania z sesji Assessment Center powinny być skupione

Nie ma jednak róży bez kolców. Największymi pro-blemami, które powstrzy-mują ankietowanych przed częstszym wykorzystaniem procedury Assessment Center są koszty badania oraz nakłady czasu, jaki jest wymagany do przygotowa-nia sesji. Obydwa powody były wskazywane najczę-ściej – wybrało je 52% an-kietowanych. Kolejnymi trudnościami stojącymi na przeszkodzie do częstsze-

go organizowania sesji As-sessment Centre jest brak odpowiednio przeszkolo-nej kadry, która mogłaby pełnić rolę sędziów kom-petentnych – odpowiedź tę wskazało 23% responden-tów. Niechęć uczestników przed tą formą oceny zo-stała wskazana przez 15% ankietowanych, natomiast brak wdrożonych systemów zarządzania personelem, które zakładałyby użycie metody – uzyskał odsetek

wskazań na poziomie 13%. Nieco rzadziej wskazywano na brak wiedzy i doświad-czenia w zakresie stoso-wania Assessment Center – ten wariant odpowiedzi wskazało 12% ankietowa-nych. Najmniej istotnym problemem dla uczest-ników badania był brak możliwości lokalowych do przeprowadzania tego typu sesji (4% odpowiedzi).

Nar

zędz

iaM

ened

żera

52


HIGH LEVEL 01

Z zadowoleniem odnoto-waliśmy fakt świadomości respondentów w zakresie istnienia możliwych do popełnienia błędów w oce-nie uczestników sesji As-sessment Center. Główne źródła potencjalnych błę-dów, to sam fakt uczest-nictwa w sytuacji badania, nieadekwatne standardy oceny, brak odpowiednich ćwiczeń, zmienne środo-wiskowe – np. pochodze-nie kandydata, specyficzne doświadczenie zawodowe czy dobór badanych umie-jętności. Nie zmienia to jednak faktu, iż prawie po-łowa respondentów wyso-ko ocenia wiarygodność zachowania kandydatów w czasie sesji Assessment Center. Opinia ta zdaje się potwierdzać przekonanie o wysokiej efektywności

na badaniu ogólnych kom-petencji. Z tego może po-wodu, najczęściej spotyka-ne zadania stawiane przed uczestnikami Assessment Center to dyskusja gru-powa, symulacja sytuacji, case study, dyskusja gru-powa z podziałem, koszyk zadań czy prezentacja for-malna, która została oce-niona jako diagnostyczna.

selekcji pracowników wy-branych dzięki metodzie Assessment Center. Sama metoda, w zasadzie jest po-strzegana jako dojrzała i sa-modzielna, choć nierzad-kie są sugestie, iż wymaga ona dalszych wysiłków w zakresie standaryzacji.

W konkluzji należy zazna-czyć kilka ważnych uwag dla dalszego rozwoju me-tody Assessment Center:

- Assessment Center jako metoda jest znana i akcep-towana w skali całego kraju; można powiedzieć że zeszła z piedestału i zawitała do pracy pod strzechami szero-kiej gamy przedsiębiorstw

- Użytkownicy metody nie stosują jej bezkrytycznie; są świadomi ograniczeń któ-

rych dostarcza, ale świado-mość ograniczeń metody sprzyja przezwyciężaniu wad każdego narzędzia

- Assessment Center nie jest jedyną metodą stoso-waną w badanych przedsię-biorstwach. Wydaje się być ważnym, komplementar-nym, wobec innych metod, narzędziem doboru kadr

- Metoda ma bardzo dużą możliwość dalszej eks-pansji, ponieważ zbyt często stosowana jest au-tarkicznie przez działy personalne firm, z lekce-ważeniem zasady Medi-cus non cure te ipsum (lekarzu, nie lecz się sam).

Narzędzia

Menedżera

53


HIGH LEVEL 01

hotelach C u b u s , M o -n o p o l , Angelo, a także w bu-

dynku Altus, zasiadło wielu znakomitych gości, w tym komisarze unijni, szefowie rządów, czołowi politycy, przedstawiciele nauki, oraz przedsiębiorcy i praktycy biznesu z całe-

go świata, z Jerzym Buz-kiem, Przewodniczącym Rady Kongresu, na czele.Wyjątkowości tegorocz-nemu wydarzeniu doda-wał fakt, iż Kongres odby-wał się w 10-tą rocznicę wejścia Polski do Unii Europejskiej, oraz dwa tygodnie przed wybora-mi do europarlamentu.Głównymi tematami Kon-gresu były: Europa wobec wyzwań globalnej konku-

rencji, nowe unijne finan-se, polityka energetyczna, migracje i rynek pracy, transatlantyckie partner-stwo w dziedzinie han-dlu i inwestycji, globalna ekspansja polskich firm.Co warte podkreślenia, katowicki Kongres jest imprezą, która pozwa-la na dyskusję polityków z przedsiębiorcami. Daje on możliwość nawiąza-nia dialogu i rozwiania

54

*

WW DNIACH 07-09 MAJA, W KATOWICACH ODBYŁ SIĘ, JUŻ PO RAZ SZÓSTY, EUROPEJSKI KONGRES GOSPODARCZY ORGA-NIZOWANY PRZEZ GRUPĘ PTWP.

EUROPEJSKI KONGRES GOSPODARCZY 2014

tekst: Mateusz GieraszekRedaktor Naczelny High Level


HIGH LEVEL 01 55

*

ewentualnych wątpli-wości jednych i drugich.Korzyści dla Śląska, zwią-zane z organizacją Kon-gresu, są nieocenione. Impreza przyciąga ludzi biznesu, a co za tym idzie, przyciąga nowe inwestycje. Kongres to nie tylko miejsce spotkań rekinów biznesu i polityków, to także szansa dla młodych przedsiębior-ców i wizjonerów, którzy mają szansę nawiązać bez-cenne kontakty biznesowe,

czy nawet znaleźć wspar-cie dla swoich pomysłów.Europejski Kongres Go-spodarczy w Katowicach, to fantastyczne wydarze-nie, które daje wielką na-dzieję na nowe inwestycje i nowe miejsca pracy. To imponujące przedsięwzię-cie na skalę europejską, dlatego nie może dziwić fakt, że wymienia się go obok takiej imprezy jak Konferencja w Davos.

FOT.REDAKCJA

High Level 1/2014

Documents

Transcript of High Level 1/2014