INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingenieríay Ciencias Sociales y Administrativas

Carrera de Ingeniería Industrial

Materia: Procesos de Mejoramiento Continuo

Herramientas estadísticas y Filosofías de Mejora Continua

Profesor: Bautista Monroy Carlos Antonio

Secuencia: 3IM60

Integrantes: Castañón Mendoza Jorge LuisCruz López Alma IvonHernández Contreras Emmanuel YairMorales Castro FernandoSixtos Pérez Isaías

2013601532201260067020136021202009602728

Fecha: 25/Septiembre/2015

Índice

I Herramientas Estadísticas......................................................................................................1

Diagrama de Pareto...............................................................................................................1

Diagrama de Causa-Efecto...................................................................................................2

Diagrama de Dispersión........................................................................................................2

Diagrama de Control Estadístico...........................................................................................6

Histogramas...........................................................................................................................8

Muestreo Estratificado.........................................................................................................10

Hoja de Verificación.............................................................................................................11

II Filosofías de Mejora Continua..............................................................................................12

Deming................................................................................................................................ 12

Crosby.................................................................................................................................14

Kaizen..................................................................................................................................16

Juran....................................................................................................................................17

Círculos de Calidad.............................................................................................................18

Just In Time.........................................................................................................................18

Poke Yoke...........................................................................................................................20

Ishikawa...............................................................................................................................22

I Herramientas EstadísticasDiagrama de Pareto

El diagrama de Pareto está basado en la “ley 80-20” o de “los pocos vitales y muchos triviales”, enunciada por el economista italiano Wilfredo Pareto a principios de siglo. Pareto se dio cuenta de que la mayor parte de la riqueza de Italia se concentraba en manos de una pequeña parte de la población, quedando el resto distribuido entre la mayoría. Aplicando este mismo principio, cuando dividimos las causas que explican un problema en la organización, si somos capaces de cuantificar su efecto, nos daremos cuenta generalmente de que sólo con unos pocos factores se explica la mayor parte del efecto. Esto nos permite focalizar los esfuerzos en esas causas principales.

En esto consiste la “Ley 80-20”: en un 20% de los factores o causas se concentra el 80% del efecto. Por supuesto, son números redondos, simbólicos. También es conocido este principio como “clasificación ABC”: los factores o causas “A” se corresponderían con el 20% que soporta el 80% del peso total del problema.

METODOLOGÍA

Ordenar los elementos según su importancia, de mayor a menor. Calcular los porcentajes, individual y acumulado, de cada elemento. Esto nos da una

idea del “peso” de cada elemento en el problema global. Dibujar el gráfico de barras con los elementos clasificados de mayor a menor. Dibujar la curva representativa de los porcentajes acumulados.

UTILIDAD DEL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto se revela especialmente útil cuando se trata de:

a) Mostrar la importancia relativa de las diversas causas identificadas para un determinado efecto o problema, en los casos en que éste sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

b) Determinar los factores clave (o los más importantes) que incluyen en un determinado efecto o problema.

c) Decidir sobre qué aspectos (los “pocos vitales”) trabajar de manera inmediata.

Como conclusión, podemos decir que esta técnica facilita la selección de los puntos débiles donde debemos focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor. Del mismo modo que se puede utilizar el diagrama de Pareto para determinar cuáles son las principales causas de un problema, puede ser utilizado previamente para identificar los problemas.

1

Diagrama de Causa-Efecto

Es una herramienta que representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto de un pescado.

Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa – efecto entre ellas.

¿Por qué usarlo?

Para permitir que un equipo identifique, explore y exhiba gráficamente, con detalles crecientes, todas las posibles causas relacionadas con un problema o condición a fin de descubrir sus raíces.

¿Qué hace?

Permite que el equipo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. · Crea como una fotografía del conocimiento y consenso colectivo de un equipo alrededor de un problema. Esto crea apoyo para las soluciones resultantes. · Hace que el equipo se concentre en causas y no en síntomas.

¿Cómo se hace?

1. Seleccione el formato de causa y efecto más apropiado. 2. Genera las causas necesarias para construir un diagrama de causa y efecto. Elija un

método: a) Búsqueda y análisis sin preparación previa b) Hojas de comprobación basadas en datos recogidos por integrantes del equipo

antes de la reunión 3. Construya el diagrama de causa y efecto / Ishikawa

2

El funcionamiento es el siguiente, según los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerárquica y se eliminan las repetidas.

A continuación se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas hipótesis. En el análisis de un proceso industrial es frecuente realizar el diagrama de Ishikawa clasificando las causas según las “M”:

• Causas relacionadas con la Máquina (Machine). Por ejemplo, vibraciones. • Causas relacionadas con la Materia prima (Material). Por ejemplo, diferencias entre

proveedores. • Causas relacionadas con la Método de trabajo (Method). Por ejemplo, realización de

secuencias de trabajo equivocadas, etc. • Causas relacionadas con el Operario (Men). En este caso en español no empieza con

“m”. Por ejemplo, falta de formación, problemas de vista, etc.• Causas relacionadas con el Medio ambiente (Environment). En este caso en inglés no

empieza con “m”. Por ejemplo, cambios de temperatura, etc.

Es importante ordenar estas causas en grupos que tengan alguna afinidad (como es el caso de los propuestos anteriormente para el caso de una máquina industrial). En general debe profundizarse hasta alcanzar al menos tres niveles de profundidad.

(Ishikawa recomendaba no parar hasta llegar al quinto nivel).

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Diagrama de Dispersión

El diagrama de dispersión permite analizar si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.

El diagrama de dispersión es una herramienta gráfica que ayuda a identificar la posible relación entre dos variables. Representa la relación entre dos variables de forma gráfica, lo que hace más fácil visualizar e interpretar los datos.

De otro lado, calculando el coeficiente de correlación entre dos variables, permite cuantificar el grado de relación entre ambas, así como su signo. El valor de este coeficiente puede estar comprendido entre −1 y 1.

Cuando toma un valor próximo a −1, la correlación es fuerte y negativa. Si el valor es cercano a +1, la correlación es fuerte y positiva.

Si el coeficiente de correlación lineal presenta un valor próximo a 0, la correlación es débil.

Un coeficiente de 0 indicaría independencia total entre ambas variables. A su vez, un coeficiente de correlación lineal de 1 o de -1 señalaría que entre ambas variables hay dependencia funcional, positiva o negativa según el signo del coeficiente.

Esta correlación puede señalar, pero no por ello probar, una relación causal, es decir, no predice relaciones causa – efecto, sino que muestra la intensidad de la relación entre dos variables. Por lo tanto, es importante no apresurarse a obtener conclusiones sobre la relación entre las variables, ya que puede ser otra tercera que afecte a la relación.

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En el diagrama de dispersión de ejemplo las variables a analizar son las puntuaciones medias obtenidas para los distintos factores del servicio, tanto en percepción (X) como en expectativas (Y), a partir de una muestra de usuarios de un servicio administrativo a los que se les administró una encuesta de satisfacción.

El cálculo del coeficiente de correlación lineal efectuado para los datos del ejemplo de diagrama de dispersión arroja un valor de 0,45. Se confirma que existe una relación positiva entre ambas variables, si bien la correlación existente entre ambas es moderada.

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Diagrama de Control Estadístico

Los diagramas control son un método para controlar estadísticamente procesos productivos detectando cuando éste está fuera de control, varía demasiado. Las ventajas de su uso son: ser una herramienta simple y efectiva para lograr un control del proceso productivo, el operario puede manejar los diagramas en su propia área de trabajo, por lo cual puede dar información confiable a la gente cercana a la operación en el momento en que se deben de tomar acciones correctivas, tanto el empresario como el cliente pueden contar con niveles consistentes de calidad y ambos pueden contar con costos estables para lograr ese nivel de calidad además se visualiza fácilmente el comportamiento del proceso productivo y entonces éste puede ser mejorado.

Los diagramas de control más usados son los propuestos por Walter Shewhart, padre del control estadístico de la calidad. Estos diagramas tienen un límite central, uno inferior y otro superior, estos dos últimos límites señalan cuando el proceso está fuera de control

Los diagramas de control enfocan la atención hacia las causas no aleatorias de variación cuando estas aparecen y también reflejan la magnitud de la variación debida a las causas aleatorias. Las causas aleatorias se deben a la variación natural del proceso. Las causas no aleatorias son aquellas controlables como: un mal ajuste de máquina, errores del operador, defectos en materias primas.

Se dice que un proceso está bajo “Control Estadístico” cuando éste varía únicamente por causas aleatorias. Cuando ocurre esto tenemos un proceso estable y predecible. Cuando existen causas no aleatorias el proceso está fuera de Control Estadístico; los diagramas de control detectan la existencia de estas causas en el momento en que se dan, lo cual permite que podamos tomar acciones al momento.

Generalmente en los procesos que se quieren controlar de deben se tomar muestras a intervalos aproximadamente regulares. De cada muestra se mide una o varias variables (diagramas de control por mediciones) o se determina el número o porcentaje de unidades defectuosas en la muestra (diagramas de control por atributos). Las muestras correspondientes a un mismo intervalo constituyen un grupo. Los intervalos pueden ser definidos en términos de tiempo (8 muestras cada hora o turno) o de cantidad (25 muestras cada 500 unidades fabricadas).

Los valores medidos se comparan con unos límites (líneas paralelas al eje central). Los límites más comunes son los siguientes: el Límite superior de control (LSC) y el inferior (LIC), paralelos a una línea central (LC) representativa del valor medio.

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1 2 3 4 5Día

18.1

19.3

20.5

21.7

22.9

X-b

arr

a

Diagrama de control de media (X-barra)

Ejemplo: En un beneficio de café, por cinco días, a medida que llegaba el café se tomaron 5 muestras/día de café pergamino. A estas muestras se les midió el porcentaje humedad. Se quiere saber si el porcentaje de humedad está variando de día en día.

Día

Repeticiones X R

1 17.90 24.10 18.70 19.2019.3

019.8

46.2

2 21.30 19.60 18.70 19.8019.2

019.7

22.6

3 18.50 20.30 21.20 19.8019.0

019.7

62.7

4 21.90 23.10 22.10 20.1021.9

021.8

23

5 23.10 22.10 20.10 19.2021.4

021.1

83.9

X́20.4

63.68

Siendo:

A2 Para grupos de 5 muestras = 0.577, y “n” = 5 el tamaño de cada grupo

Dónde: LC = 20.46, LSC= 20.46 + 3.68 (0.577) = 22.59, LSC= 20.46 - 3.68 (0.577) = 18.34.

X-barra Rango 19.84 6.20 19.72 2.60 19.76 2.70 21.82 3.00 21.18 3.90

Límites de Control :X-barra Línea Superior: 22.59Línea Central: 20.46Línea Inferior: 18.34

Diagrama X Barra R de humedad del café

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1 2 3 4 5Día

18.1

19.3

20.5

21.7

22.9

X-b

arr

a

Diagrama de control de media (X-barra)

Histogramas

El histograma es aquella representación gráfica de estadísticas de diferentes tipos, su utilidad tiene que ver con la posibilidad de establecer de manera visual, ordenada y fácilmente comprensible todos los datos numéricos estadísticos que pueden tornarse difíciles de entender.

Hay muchos tipos de histogramas y cada uno se ajusta a diferentes necesidades como también a diferentes tipos de información.

El histograma es siempre una representación en barras y por eso es importante no confundirlo con otro tipo de gráficos como las tortas. Se estima que por el tipo de información brindada y por la manera en que ésta es dispuesta, los histogramas son de especial utilidad y eficacia ya que permiten comparar datos.

Para un histograma existen dos tipos de informaciones básicas:

La frecuencia de los valores y los valores en sí. Los valores de cada una de las variables

Los histogramas de barras simples son los más comunes y utilizados.

También están los histogramas de barras compuestas que permiten introducir información sobre dos variables.

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Luego están los histogramas de barras agrupadas según información

Por último el polígono de frecuencias y la ojiva porcentual, ambos sistemas utilizados normalmente por expertos.

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Muestreo Estratificado

Para aplicar este diseño, se precisa que la población esté dividida en subpoblaciones, estratos, que no se solapen. Se selecciona una muestra probabilística en cada estrato y se trabaja de manera independiente entre estratos.

Razones de la popularidad de este método:

Permite realizar estimaciones de precisión específica en cada estrato; En un experimento, los aspectos prácticos relacionados con la respuesta, la medida o la información auxiliar pueden diferir considerablemente de una subpoblación a otra. Existirán razones administrativas, división territorial, etc.

Cuestiones técnicas que plantea este muestreo:

i. Construcción de Estratos: Los objetivos del estudio y los recursos disponibles contestarán las siguientes cuestiones ¿Qué características utilizar para dividir la población en estratos?; ¿Cómo se identificarán los estratos?; ¿Cuántos estratos debe haber?

ii. En particular, los estratos deben estar constituidos por unidades lo más homogéneas posibles; En el caso límite de estricta homogeneidad bastaría seleccionar una sola unidad en cada estrato.

iii. Elección de una muestra y métodos de estimación en cada estrato; El proceso de muestreo se realizará de manera independiente en cada estrato

Ventajas de este diseño:

Si las mediciones dentro de cada estrato son homogéneas, la estratificación producirá un límite más pequeño para el error de estimación que el m.a.

Se puede reducir el costo por observación al estratificar la población en grupos convenientes.

Permite obtener estimaciones de parámetros poblacionales para subgrupos de la población.

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Hoja de Verificación

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso. Básicamente es un formato que facilita que una persona pueda tomar datos en una forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se esté realizando. Las hojas de verificación también conocidas como de comprobación o de chequeo organizan los datos de manera que puedan usarse con facilidad más adelante.

Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:

1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación. Los integrantes deben enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.

2. Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas.

3. Diseñar una forma que sea clara y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.

4. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el tiempo necesario para esta actividad.

Ejemplo de hoja de verificación

Consejos para la elaboración e interpretación de las hojas de verificación

1. Asegúrese de que las observaciones sean representativas.2. Asegúrese de que el proceso de observación es eficiente de manera que las personas

tengan tiempo suficiente para hacerlo.3. La población (universo) muestreada debe ser homogénea, en caso contrario, el primer

paso es utilizar la estratificación (agrupación) para el análisis de las muestras/observaciones las cuales se llevarán a cabo en forma individual.

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DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamaño erróneo IIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errónea I III III II 9Depto. Equivocado IIIII I I I 8Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIA

II Filosofías de Mejora ContinuaDeming

Deming (1900-1993) El padre de la moderna Gestión de la calidad. Matemático de formación, Deming empleó y mejoró herramientas ya conocidas por otros (Shewarl), con el fin de desarrollar un proceso sistemático de mejora de la calidad.

En los años 50 la Industria norteamericana se hallaba en un periodo de prosperidad. Se podía vender todo lo que se fabricaba. No obstante, la situación era muy diferente en Japón, La economía japonesa estaba en crisis, el país destruido, y los productos japoneses se destacaban por su alto precio y baja calidad. Los empresarios japoneses se mostraron receptivos a sus ideas y le invitaron a que diese una serie de conferencias en el país. Para mediados de los años 70, Japón empezaba a socavar peligrosamente la posición de los competidores occidentales, mediante productos de elevada calidad a bajo precio. El ataque empezó con los automóviles, y continuó con la electrónica, mercado que en la actualidad dominan. Y todo gracias a las ideas de Deming. Cómo se dijo antes, el premio de mayor prestigio dentro del mundo de la calidad lleva su nombre, es el Premio Deming.

Enseñanzas de Deming

La Filosofía de Deming se fundamenta en cuatro conceptos básicos:

• Orientación al cliente

• Mejora continua

• El sistema determina la calidad

• Los resultados se determinan a largo plazo

Según Deming, el 80 % de los problemas de calidad de las empresas se deben al sistema establecido. Por tanto, su solución corresponde en un 80 % a la dirección y mandos medios. Poco pueden hacer los trabajadores si éstos no se deciden a actuar y colaborar activamente en su solución.

Deming defiende, que la mejor forma de solucionar los problemas es mediante la mejora continua. Según él, los saltos importantes en la mejora de un proceso son escasos e insuficientes. Debemos mejorarlos día a día, cada vez un poco más.

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Los 14 puntos de Deming

1. Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio

2. Adoptar la nueva filosofía

3. Suprimir la dependencia de la inspección masiva

4. Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del precio

5. Mejorar constantemente el sistema de producción, sin detenerse jamás

6. Instituir la formación en el trabajo

7. Instituir el liderazgo

8. Librarse del miedo

9. Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos

10.Eliminar los eslóganes, exhortaciones y objetivos dirigidos a los trabajadores

11.Eliminar los estándares cuantitativos de trabajo

12.Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo

13.Estimular la formación y el afán de superación personal

14.Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Se puede decir que los 14 puntos de Deming recogen todos los principios en los que se basan sus ideas sobre gestión de la calidad. Además, estos 14 puntos, son considerados por muchos autores como la Biblia de la gestión de la calidad, dado que en ellos se basan casi todas las ideas aportadas con posterioridad. Deming incita a las empresas a que adopten su filosofía con orgullo, y que la expliquen a todo el personal. Este cambio requiere tiempo, y la paciencia es esencial. Deming recomienda empezar la transformación por aquellas actividades que más fáciles sean de mejorar, para después pasar a temas más complejos.

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Crosby

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos.

Esta experiencia aportó el conocimiento de que la calidad es también una cuestión de actitud hacia “hacerlo bien” (“doing it right the first time” DIRFT).

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio. “Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance.

A lo largo de casi 50 años Crosby aporto diferentes herramientas y conceptos a la calidad que han hecho más accesibles a las personas y organizaciones. Sus métodos son hoy parte de la operación cotidiana de miles de empresas.

  Las aportaciones más importantes a la calidad son:

o Los absolutos de la calidad

o Los 14 pasos de Crosby

o El método de solución de problemas de 5 pasos

o La hoja de modelo de procesos

o Las técnicas del precio del incumplimiento

LOS ABSOLUTOS DE LA CALIDAD

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.

El sistema de calidad es la prevención.

El estándar de desempeño es cero defectos.

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

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LOS 14 PASOS PARA ELMEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.

3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actual y

potencial.

4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de

administración.

5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los

empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos

previos.

7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de

mejoramiento de la calidad.

9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta

de que ha habido un cambio.

10.Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para

sus grupos.

11.Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la

prosecución de sus metas de mejoramiento.

12.Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13.Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma

regular.

14.Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza

jamás.

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Kaizen

El método Kaizen de mejorías incrementales continuas es un concepto originalmente japonés de la gestión para el cambio (incremental) gradual, continuo (mejoramiento).

Kaizen es realmente una filosofía de vida. Asume que cada aspecto de nuestra vida merece ser mejorado constante. El Kaizen descansa detrás de muchos conceptos japoneses de la administración, por ejemplo: El control de calidad total, Círculos de Calidad, las actividades pequeñas del grupo y relaciones de trabajo.

Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los empleados, buena voluntad de cambiar, y comunicación.

Las compañías japonesas hacen diferencias entre: Innovación, una forma radical de cambio, y Kaizen, una forma continua de cambio. Kaizen significa literalmente: cambie (kai) para llegar a ser bueno (zen).

LOS CINCO ELEMENTOS BASES DEL KAIZEN

Trabajo en equipo. Disciplina personal. Moral mejorada. Círculos de calidad. Sugerencias para la mejoría.

FUERA DE ESTAS BASES, HAY TRES FACTORES CLAVES EN EL DESARROLLO DEL KAIZEN

1. Eliminación del desperdicio (muda) y de la ineficacia.

2. De Kaizen el marco de las 5’s para la buena economía doméstica.

i. Seiri - selecciónii. Seiton - ordeniii. Seiso - limpiezaiv. Seiketsu - limpieza estandarizadav. Shitsuke – disciplina

3. Estandarizar

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Juran

Joseph M. Juran nació en Rumania en 1904, fue el primero en tratar los aspectos de la administración de la calidad, y afirmaba que las cuestiones técnicas ya habían sido cubiertas sin embargo, las compañías aún no sabían cómo administrar la calidad, por lo que identificó e incluyó los problemas de organización, comunicación y coordinación de funciones -el elemento humano. También se le atribuye parte del éxito japonés.

Definición de Calidad de Juran

Calidad es la adecuación al uso… es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios… la adecuación al uso está determinada por las características de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para él.

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad

1. Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora 2. Fije objetivos de la mejora 3. Organice para lograr los objetivos 4. Proporcione entrenamiento 5. Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.6. Reporte el progreso obtenido 7. Dé reconocimiento 8. Comunique con resultados 9. Lleve cuenta de logros y fracasos 10.Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y

procesos normales de la compañía.

Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados

1) Establecer metas específicas. 2) Establecer planes para lograr las metas. 3) Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas. 4) Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

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Círculos de CalidadEs un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación.

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para participar en objetivos comunes de grupo.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955−60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos líneas diferentes de investigación y trabajo:

• La gestión de calidad en el ámbito de Empresa

• Los círculos de calidad

Características de los Círculos de Calidad

Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de calidad son las siguientes:

• La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.

• Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.

• Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.

Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:

"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema

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propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.

Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo.

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo.

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Just In Time

El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Una definición para describir el objetivo de partida de un sistema JIT podría ser:

Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan

Producir en el momento que es requerido.

Reducción de desperdicios (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implica sub-utilización del sistema

Se apoya con:

• Sistema de Jalar (Flujo Nivelado).

• Células de Manufactura.

• KAMBAN.

• Control Visual.

Los 7 pilares del Just In Time

1. Igualar la oferta y la demanda.

2. El peor enemigo: el desperdicio.

3. El proceso debe ser continuo no por lotes.

4. Mejora continua.

5. Primero el ser humano.

6. Sobreproducción= Ineficiencia.

7. No vender el futuro.

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Sistema de Jalar

Cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Su meta es mover el material entre operaciones de uno por uno. Comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los

componentes de la cadena productiva.

Células de manufactura.

o Arreglo de lay-out.

o Equipo de trabajo de entrenamiento cruzado.

o La comunicación entre los miembros del equipo es más fácil.

o Previene errores.

o Es más fácil balancear la operación.

Mejorar la comunicación.

Mejorar la comunicación

Antes Después

Mejorar la comunicación

Antes Después

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Poke Yoke

Poka-Yoke es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. Este sistema se  puede implantar también para facilitar la detección de errores.

Si nos centramos en las operaciones que se realizan durante la fabricación de un producto, estas pueden tener muchas actividades intermedias y el producto final puede estar formado por un gran número de piezas. Durante estas actividades, puede haber ensamblajes y otras operaciones que suelen ser simples pero muy repetitivas. En estos casos, el riesgo de cometer algún error es muy alto, independientemente de la complejidad de las operaciones. Los “Poka-Yokes” ayudan a minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas.

El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir los errores o para advertir sobre ellos:

1- Función de control :

En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.

2- Función de advertencia :

En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas, etc.

Las ventajas usar un sistema Poka-Yoke son las siguientes:

– Se  elimina el riesgo de cometer errores en las actividades repetitivas (producción en cadena…) o en las actividades donde los operarios puedan equivocarse por desconocimiento o despiste  (montaje de ordenadores…).

– El operario puede centrarse en las operaciones que añadan más valor, en lugar de dedicar su esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

– Implantar un Poka-Yoke supone mejorar la calidad en su origen, actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de tener que realizar correcciones, reparaciones y controles de calidad posteriores.

– Se caracterizan por ser soluciones simples de implantar y muy baratas.

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Ishikawa

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega a ser cada vez más importante.

Principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educación.2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es

necesaria.4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las

divisiones.6. No confunda los medios con los objetivos7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por

los subordinados.10.El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver

utilizando las siete herramientas del control de calidad.11.La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin

comunicar el desvío estándar.

Las siete herramientas de Ishikawa son:

1) Los diagramas de Pareto.2) Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)3) Los histogramas4) Las hojas de control5) Los diagramas de dispersión6) Los flujogramas7) Los cuadros de control

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente.

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