Versio 22.3.2004

Henkilöjohtaminen ja esimiestyö Helsingin yliopistossa

– henkilöstökoulutuksen itseopiskelumateriaali

Lisätietoja: Aino-Maija Evers Henkilöstön kehittämisyksikkö Henkilöstöosasto

PL 33 (Yliopistonkatu 4), 00014 Helsingin yliopisto Puhelin (09) 191 22379, faksi (09) 191 23993, www.helsinki.fi/yliopisto

Sisällysluettelo

1 JOHDANTO: MITÄ ON JOHTAMINEN JA ESIMIESTYÖ? 4 2 ESIMIEHEN JA JOHTAJAN TEHTÄVÄT 8

2.1 Perustehtävän toteuttaminen 8 2.2 Organisointi, päätöksenteko ja viestintä 10 2.3 Kehittäminen 11 2.4 Motivaation tukeminen 12 2.5 Sosiaalisten ja yksilöllisten tarpeiden toteuttaminen 13

3 VUOROVAIKUTUS ESIMIESTYÖSSÄ 14 4 MUUTOSTILANTEIDEN KÄSITTELY 24 5 ONGELMIEN KÄSITTELY 28 6 ESIMIEHEN ROOLI 32 7 ITSENSÄ JOHTAMINEN 35 8 TYÖHYVINVOINTI JA ILMAPIIRI 37 9 TIIMIMÄISEN TYÖN JOHTAMINEN 41 10 TYÖVÄLINEITÄ ESIMIESTYÖHÖN 44

10.1 Perustehtävän tarkentaminen 44 10.2 Yhteisten tavoitteiden ja pelisääntöjen määrittely 47 10.3 Muutoksen käsittely: Tulevaan suuntautuminen 48 10.4 Työyhteisön kehittämispäivä 50 10.5 Työryhmän palaverikäytäntö 52

11 Kirjallisuutta 54 12 Kuvat 55

Itseopiskelumateriaali 3(55)

Tämä materiaali on laadittu Helsingin yliopiston tiimityön, esimiestyön ja henkilöjohtaminen

koulutuksien aineistoksi. Se julkaistaan syksyllä intranetissa, eli se on tarkoitettu

yliopistomme sisäiseen käyttöön. Tekstin on kirjoittanut kouluttaja, VTT Esa Pohjanheimo.

Jaamme aineiston paperiversiona kevään 2004 koulutusryhmille, koska intranetin

käyttöönotto on siirtynyt syksyyn 2004. Tämä paperiversio on osittain keskeneräinen; siitä

puuttuvat rehtorin prologi ja linkit. Näin ollen kannattaa mennä katsomaan lopullinen versio

Almaan (intranetiin) 10.9.2004 jälkeen.

Aineiston ja kirjoittajan taustaa

Tämä aineisto on syntynyt Helsingin yliopiston laitosten johtajille ja muille esimiehille

järjestettyjen esimieskoulutusten myötä. Yli sata yliopiston esimiestä on osallistunut

vuodesta 2001 alkaen näihin koulutuksiin. Koulutuksiin valmisteltu materiaali ja tehtävät

sekä koulutusten aikana osallistujien kanssa käydyt keskustelut sekä esiin nostetut

kysymykset ovat muovanneet tämän verkkoaineiston sisältöä. Aineisto on siten yhdistelmä

työyhteisöjen toimintaa ja johtamista koskevasta yleisestä tiedosta ja kokemuksesta sekä

yliopistoyhteisön esiin nostamista johtamiskysymyksistä ja –ratkaisuista. Aineisto ei ole

velvoittava ohje tai muuten virallinen kannanotto vaan se on tarkoitettu kaikille yliopistolla

esimiestyötä tekevien itseopiskelu- ja tukiaineistoksi ihmisten johtamiseen liittyvien asioiden

osalta.

Tekstin on kirjoittanut valtiotieteiden tohtori, sosiaalipsykologi Esa Pohjanheimo, joka on

toiminut kouluttajana em. kursseilla. Hän on toiminut työyhteisöjen kehittämiskonsulttina,

johtamiskouluttajana sekä työnohjaajana yhteensä noin 15 vuoden ajan. Hänen

tutkimuskohteensa on arvot ja työodotukset sekä niihin liittyvät muutokset. Tekstin

muokkaukseen yliopiston puolelta ovat osallistuneet henkilöstön kehittämispäällikkö Aino-

Maija Evers sekä verkkotoimittaja Anu Tanskanen. Tekstissä on mainittu selkeät yksittäiset

lähteet. Muu kirjallisuus ja taustamateriaali on mainittu kohdassa Kirjallisuus ja www –linkit.

Itseopiskelumateriaali 4(55)

1 JOHDANTO: MITÄ ON JOHTAMINEN JA ESIMIESTYÖ?

Motto: ”Vain ihmisiä voi johtaa.”

Johtaminen on käytännön toimintaa sen hyväksi, että oma ryhmä, laitos tai yksikkö ja sen

myötä koko organisaatio onnistuisi tehtävässään. Johtajan tai esimiehen keskeinen tehtävä

on suunnata oman ryhmän tai yksikön toimintaa tehtävän suuntaisesti sekä luoda yksilöille

ja työyhteisölle onnistumisen edellytyksiä omassa työssään. Tässä verkkoaineistossa

käsitellään sitä, minkälaista toimintaa johtaminen ja esimiestyö tarkoittaa.

Organisaation johtamista tapahtuu eri tasoilla:

1. Organisaation rakenne, tehtävät sekä valta- ja vastuusuhteet, ja näihin liittyvät ohjeet tai

käytännöt antavat toiminnalle raamit. Päivittäisen työn ja johtamisen kannalta nämä ovat

kiinteitä tekijöitä, jotka ohjaavat työtä. Rakennetekijöiden lähtökohtana on organisaation

perustehtävän toteuttaminen. Perustehtävän tai toimintaympäristön muuttuessa myös

rakennetta muutetaan. Hyvä esimerkki suuresta rakennemuutoksesta on Helsingin

yliopiston hallinnon uudistus.

2. Asiat kuten toiminnan suunnittelu, budjetointi, resurssien käyttö ja henkilöstöä koskevat

päätökset ovat osa johtamiseen kuuluvaa työtä. Sitä kutsutaan managementiksi,

asioiden johtamiseksi tai hallinnoksi vähän tilanteesta riippuen. Asioiden hyvä

hoitaminen edellyttää sekä ammatillista osaamista (esim. budjetointikäytännön ja VES:n

tunteminen) että henkilökohtaisia kykyjä (mm. kykyä tehdä päätöksiä ja kestää niihin

liittyvää epävarmuuden tunnetta). Esimerkiksi hallintojohtosääntö sisältää varsin tarkan

kuvauksen siitä, mitä asioita laitoksen johtajan tehtävään kuuluu.

3. Ihmiset ja ihmisistä muodostuvat työyhteisöt omalla työllään saavat aikaan varsinaiset

tulokset, joiden kautta myös organisaation perustehtävä toteutuu. Siksi johtamisen ja

esimiestyön kriittisin kohta onkin se, miten johtaja tai esimies onnistuu vaikuttamaan

ihmisiin ja työyhteisöön niin, että sen jäsenet tekevät päivittäin perustehtävää toteuttavaa

työtä.

Yliopiston Hallintojohtosääntö ja muut johtosäännöt määrittävät tarkasti yliopiston

organisaation rakenteen ja eri vastuuhenkilöiden toimivallan asioiden suhteen. Näillä sivuilla

käsitellään johtajan ja esimiehen roolia suhteessa työyhteisön ihmisiin sekä siihen kuuluvien

Itseopiskelumateriaali 5(55)

tehtävien että toimintatavan osalta. Sivuilla esitellään myös työvälineitä ja työtapoja

esimiestyön tueksi.

Ihmisten johtamista ei voida yksityiskohtaisesti ohjeistaa, koska ihmiset ja tilanteet ovat

ainutkertaisia. Ihmisten johtaminen onkin vaativaa ihmissuhdetyötä, jonka

menestyksellisen toteuttamisen avaimia ovat tutustuminen itseen – ajatteluun, tunteisiin,

pyrkimyksiin ja tapaan toimia erilaisissa tilanteissa – sekä uusien ajattelu- ja toimintatapojen

löytäminen ja harjoittaminen. Esimiestyössä kehittymisessä olennaista onkin tutkiva työote:

omat ja muiden kokemukset yhdessä esimerkiksi johtamiskoulutuksen ja –kirjallisuuden

auttavat löytämään uusia, itselle sopivia ja käytännössä toimivia johtamisratkaisuja.

Asiantuntijaorganisaation haasteita Ihmiset ovat ihmisiä kaikissa organisaatioissa. Siksi ihmisten johtamisessakin pätevät pitkälti

samat periaatteet organisaatiosta riippumatta. Asiantuntijatyöhön perustuvassa

työyhteisössä kuten yliopistolla kuitenkin korostuvat jotkut asiat tai ilmiöt muita

työorganisaatioista enemmän. Näistä tärkeimpiä ovat seuraavat:

• Asiantuntijaorganisaatiossa keskeisin ”tuotannon tekijä” on ihmisten osaaminen,

kokemus, tieto ja taito. Asiantuntijaorganisaatio tarvitsee usein myös korkeatasoista tek-

nologiaa esimerkiksi laboratoriotyössä, mutta perustehtävän ja työn tulosten kannalta

ihmisten osaaminen on ratkaiseva. Tästä seuraa, että osaajien hankkiminen, heidän

osaamisensa kehittäminen sekä motivaation ylläpito on esimiestyön prioriteeteissa kär-

kipäähän.

• Yksilön osaaminen ja motivaatio. Asiantuntijatyötä tekeville on erityisen tärkeää voida

käyttää ja kehittää omaa osaamistaan. Johtamisen ja esimiestyön näkökulmasta tämä

tarkoittaa sitä, että asiantuntijalle tulisi järjestää hyvät edellytykset tehdä työtään ja kehit-

tyä siinä. Helppo sanoa mutta ei aina toteuttaa, koska ensin pitää tuntea ihmiset ja sitten

yrittää järjestää sopivat olot. Yhdelle voi olla tärkeintä huippuluokan tekniset välineet,

toinen arvostaa mahdollisuutta keskittyä asioihin rauhassa omassa huoneessa ja kol-

matta stimuloi parhaaseen suoritukseen intensiivinen ryhmätyö ja keskustelu kollegojen

kanssa.

• Organisaation osaaminen. Yksilön osaamisen pitäisi siirtyä myös organisaation osaa-

miseksi, jotta organisaatio voisi pitkäjänteisesti onnistua perustehtävässään. Jos ratkai-

seva tieto tai osaaminen on vain joidenkin yksilöiden hallussa, niin ”aivovuoto” heikentää

organisaatiota nopeasti. Siksi osaamisen ja myös ns. hiljaisen tiedon jakaminen on

noussut yhdeksi tärkeimmistä teemoista asiantuntijaorganisaatioiden johtamisessa.

Itseopiskelumateriaali 6(55)

Olennaista on myös toimintatapa, jolla organisaatio yhdistää yksilöiden osaamisen hy-

viksi suorituksiksi.

• Autonomia, luottamus ja yhteistoiminta. Johtajan ja esimiehen vastuulla on koko or-

ganisaation onnistuminen. Onnistuminen edellyttää osaamisen jakamisen lisäksi muu-

tenkin työyhteisön jäsenten yhteistoimintaa, mikä ei ole mahdollista ellei yhteisön jäsen-

ten kesken vallitse riittävää luottamusta. Asiantuntijaorganisaatioissa korostuu usein yk-

silöllisyys ja työskentelyn itsenäisyys. Yliopistollakin autonomia kuuluu ”perushyveisiin”.

Johtamisen ja esimiestyön haaste on tässä asetelmassa pyrkiä tasapainottamaan toi-

saalta yksilöiden itsenäisyyteen liittyviä pyrkimyksiä, johon usein liittyy myös keskinäisen

kilpailun henkeä, ja toisaalta luottamukseen ja yhteistoimintaan liittyviä pyrkimyksiä. Ta-

sapainon löytäminen näissä asioissa on noussut toistuvasti esiin mm. yliopiston esimies-

koulutusten aikana.

• Esimiehen kaksoisrooli. Asiantuntijaorganisaatiossa esimiehellä on usein kaksoisrooli.

Hän on sekä oman alansa asiantuntija, joka esimerkiksi yliopistolla tekee esimiestyönsä

rinnalla myös tutkimusta ja opetusta, ja on samalla muun työyhteisön esimies. Esimies-

rooliin taas kuuluu kokonaistavoitteiden edistäminen ja sen myötä mm. yhteistoiminnan

edistäminen ryhmärajoista riippumatta sekä puuttuminen esimerkiksi laiminlyönteihin tai

sopimattomaan käyttäytymiseen työyhteisössä. Roolien yhteensovittaminen on yksilölle

haaste, jota työyhteisö ei useinkaan juuri tue. Kyse ei varmaankaan ole pahasta tahdos-

ta vaan siitä, että yksittäinen asiantuntija tai työntekijä vain katsoo asioita eri näkökul-

masta kuin esimies.

Esimiesrooli on usein yksinäinen tehtävä. Tuen hankkiminen tälle tehtävälle onkin

suositeltavaa. Koulutus, kollega -verkostot, mentorointi sekä työnohjaus tarjoavat tähän

mahdollisuuksia. Esimiesroolin yksinäisyyteen liittyy myös yliopisto –työyhteisön johtamisen

erityispiirre, että osa johtajista ja esimiehistä on ns. luottamushenkilöjohtoa. Heidän

valtuutuksensa esimiestehtävään tulee omalta työryhmältä – siis kollegoilta - eikä

organisaatiolta. Johtaja on silloin oman yhteisönsä valitsema edustaja tai puheenjohtaja tai

koordinaattori. Työorganisaatioon tämä tuo ”ylimääräisiä” jännitteitä, koska johtaja on

asemansa puolesta riippuvainen työyhteisöstä.

Esimerkiksi tehdessään johtajan työhön kuuluvia päätöksiä, jotka ovat kokonaisuuden

kannalta välttämättömiä mutta jonkun yksilön kannalta negatiivisia, johtaja voi ”sahata

itseltään oksaa” vaikkapa johtamisen jatkon tai oman tutkimusryhmän rahoituksen osalta.

Asetelma on myös omiaan herättämään oletuksia siitä, että johtaja toimisi puolueellisesti

(antaa esim. etuja omille tukijoilleen), vaikka näin ei todellisuudessa olisi. Oletuksistakin

syntyy kuitenkin helposti konflikteja.

Itseopiskelumateriaali 7(55)

Työorganisaatiossa yleensä organisaatio antaa jollekin yksikölle tehtävän hoidettavaksi ja

valtuuttaa esimiehen vastaamaan tehtävän suorittamisesta sekä työyhteisön toiminnasta.

Tällöin johtajan asema on selkeämpi ja antaa johtajalle riippumattomuutta tehdä päätöksiä ja

esim. puuttua laiminlyönteihin tms. Luottamushenkilön asemassa toimivat johtajat ja

esimiehet joutuvat itse päättämään, miten he toimivat tässä asemassaan.

Itseopiskelumateriaali 8(55)

2 ESIMIEHEN JA JOHTAJAN TEHTÄVÄT

Seuraava esimiehen ja johtajan rooliin kuuluvien tehtäväalueiden kuvaus on tiivis ja

painottaa asioita oman työyhteisön johtamisen näkökulmasta:

2.1 Perustehtävän toteuttaminen

Selkeä ja riittävän yhdensuuntainen käsitys omasta ja organisaation perustehtävästä on työn

ja työyhteisön lähtökohta monella tavalla:

• Oman tehtävän ymmärtäminen osana organisaation kokonaisuutta luo mahdollisuuksia

oman tehtävän kokemiseksi mielekkäänä ja motivoivana. Viime vuosina johtamiskirjal-

lisuudessa on nostettu esiin ns. transformationaalisen johtamisen idea. Sen mukaan

yksilö sitoutuu työhön ja työpaikkaan, joka antaa hänelle mahdollisuudet toteuttaa tai

edistää hänelle itselle tärkeitä asioita. Yksikön ja organisaation arvojen samankaltai-

suuteen perustuva motivaatio ja sitoutuminen on huomattavasti kestävämpää kuin ”ra-

han vaihtaminen menetettyyn vapaa-aikaan” vaikka luonnollisesti aineellisilla palkkioil-

lakin on suuri merkitys.

• Oman tehtävän tarkka hahmottaminen ohjaa myös tehtävien priorisointia ja työn hallin-

taa. Selvä suunta ja asioiden tärkeysjärjestyksen ymmärtäminen ohjaa tekemään oikei-

ta asioita ja käyttämään aikaa tarkoituksenmukaisesti. Samalla syntyy kokemus oman

työn hallinnasta, mikä on yksi tärkeimpiä yksilön työhyvinvointia vahvistavia tekijöitä.

• Lisäksi on hyvä muistaa, että toimiva ryhmä tai yhteisö rakentuu yhteiseksi koetun teh-

tävän ympärille. ”Seikkailuretkillä” tai ”tiimivalmennuksessa” luotu hyvä ilmapiiri ei säily,

jos ryhmän tai yhteisön jäsenet eivät koe työskentelevänsä yhteisen päämäärän hy-

väksi. Jos jokaisella on oma päämääränsä, niin tuloksena on todennäköisemmin kilpai-

lua resursseista ja asemasta kuin yhteistoimintaa.

Esimiehen tärkein tehtävä on varmistaa, että oman yksikön jäsenillä on riittävän selkeä ja

yhtenäinen käsitys yksikön perustehtävästä: Mitä tehtävää varten yksikkö on olemassa?

Miksi työtä tehdään? Yksikön tehtävä on yleensä määritelty esimerkiksi johtosäännössä tai

strategiassa. Nämä ovat tärkeitä määrittelyjä ja ne tulee saattaa yksikön jäsenten tietoon.

Henkilöjohtamisen kannalta tiedoksi saattaminen on kuitenkin vasta lähtölaukaus – ei maali.

Yhteinen käsitys tai ”tarina” oman yksikön ja oman työn perustehtävästä voi syntyä vain

keskustelun kautta. Yhteisen keskustelun tarkoitus ei ole muuttaa organisaation virallista

Itseopiskelumateriaali 9(55)

tehtävää, mutta yhteisellä keskustelulla virallisten papereiden usein tiiviille ja abstraktillekin

sisällölle annetaan mielekäs ja konkreettinen, arkityötä ohjaava tulkinta. Tätä keskustelua

varten kannattaa vuosittain järjestää yksikön kehittämispäivä.

Perustehtävää koskevaa keskustelua käydään sekä suunnitellusti että osana

päivittäisjohtamista. Suunniteltua keskustelua on esimerkiksi uusitun strategian läpikäynti

yhden kehittämispäivän aikana (ks. Työyhteisön kehittämispäivä, s. 50). Myös

kehityskeskusteluissa käsitellään perustehtävää painottaen yksittäisen työntekijän työn

tavoitteita osana kokonaisuutta. Suunnitellun ja valmistellun perustehtävää koskevan

keskustelun rinnalla suuri osa esimiehen päivittäisestä johtamistyöstä koskee tehtävien ja

resurssien suuntaamista perustehtävän kannalta järkevällä tavalla: ostetaanko laboratorioon

laitteita vai kirjoja käsikirjastoon, osallistutaanko ehdotettuun yhteistyöhankkeeseen, mitä

koulutusta henkilöstölle tarjotaan ja ehkä kaikkein tärkeimpänä päivittäiset keskustelut,

joiden tarkoituksena on ohjata yksittäisten ihmisten toimintaa perustehtävän suuntaan. Tästä

seuraavassa joitakin esimerkkejä:

• Tutkimusryhmän johtaja tutkijalle: ”Nämä analyysit ovat riittävät. Ei kannata tehdä enää

uusia kokeita vaan edetään nyt seuraavaan vaiheeseen.”

• Emäntä kylmäkölle: ”Ensi viikolla meillä on ne Välimeren viikot ja silloinhan salaattipöy-

tään tulee koko joukko erikoisuuksia. Oletko jo suunnitellut, miten parhaiten selviät val-

misteluista?”

• Toimistosihteeri laitoksen johtajalle: ”Toimiston työtilanne on ihan kaoottinen nyt kun uu-

det opiskelijat ovat aloittaneet ja olen toimistossa yksin NN:n ollessa sairaslomalla.” Lai-

toksen johtaja: ”Hyvä kun otit puheeksi. Katsotaan vaikka heti yhdessä, mitä asioita voisi

siirtää kunnes NN tulee takaisin. Keskitytään nyt vain olennaisimpaan.”

Voidaan sanoa, että eihän esimies oikein muuta teekään kuin käy keskusteluja siitä, mitä

tehdään ja mitä ei tehdä, sekä ohjaa resursseja niin, että perustehtävä toteutuu.

Perustehtävä paloitellaan ryhmiä tai yksilöitä koskeviksi tavoitteiksi. Tavoitteet muotoillaan

niin, että ne ohjaavat toimintaa ja antavat mahdollisuuden arvioida onnistumista. Hyvin

muotoillun tavoitteen tunnistaa seuraavista asioista:

• Tavoite kuvaa sen, mitä kohti mennään. (Ei siis asioita, joita yritetään välttää.)

• Tavoitteen määrittelyn yhteydessä kuvataan myös onnistumisen kriteerit eli indikaattorit,

joiden perusteella voimme arvioida tavoitteen saavuttamista.

• Tavoite sisältää vain sellaisia asioita, joihin henkilö tai ryhmä voi itse vaikuttaa.

• Tehtävät, aikataulut ja vastuut on yksiselitteisesti määritelty.

• Tavoitteen saavuttaminen ei ole ristiriidassa muiden tavoitteiden saavuttamisen kanssa.

Itseopiskelumateriaali 10(55)

Toiminnan ja tavoitteiden toteutumisen seuranta ja arviointi kuuluu esimiestyössä ja

johtamisessa osaksi perustehtävän toteuttamista. Ilman seurantaa ja arviointia ei tiedetä,

onko toiminta ollut oikean suuntaista. Tavoitteiden tarkentaminen ja uusien tavoitteiden

asettaminen, kehitystyö ja palautteen antaminen edellyttävät myös seurantaa ja arviointia.

2.2 Organisointi, päätöksenteko ja viestintä

Työn organisointi ja päätöksenteko liittyy kiinteästi perustehtävän toteuttamiseen.

Organisoinnilla pyritään varmistamaan koko yksikön tavoitteiden toteutuminen

yhteistoiminnan avulla. Yhteistoimintaan työyhteisössä kuuluu työnjako, työntekijöiden

erilaiset roolit ja yhteistoimintaa koskevat järjestelyt, ohjeet ja pelisäännöt. Esimerkiksi ”1600

tuntia” ja sen käyttöä koskevat yhteiset pelisäännöt sekä sopimukset yksittäisten

työntekijöiden kanssa ovat yksi osa laitoksen johtajan organisaattorin roolia.

Asiantuntijaorganisaatiossa esimies harjoittaa hyvin vähän perinteistä työnjohtoa, jossa

annetaan tehtäviä eri henkilöille ja ohjataan heidän työtään konkreettisesti.

Asiantuntijatyöyhteisön organisoinnissa olennaisinta on kirkastaa perustehtävä ja määritellä

jokaisen työyhteisön jäsenen henkilökohtaiset tavoitteet sekä varmistaa se, että toimintaa

varten on riittävästi resursseja ja yhteistoimintaa ohjaavia pelisääntöjä. Kyse on siis lähinnä

johtamispalveluiden tarjoamisesta työyhteisön jäsenille.

Yhteistoiminnan ja päätöksenteon järjestäminen tarkoittaa mm.

• Työnjakoa joka kertoo työyhteisön jäsenten tehtävä- ja vastuualueet kaikille.

• Sovittuja palaveri- ja kokouskäytäntöjä.

• Yhteisiä työkäytäntöjä, jotka koskevat esimerkiksi projektin käynnistämistä ja siitä tiedot-

tamista sekä päätösten ja muiden asioiden dokumentointia.

Päätöksenteon rajat on usein määritelty johtosäännöissä tai vastaavissa ohjeissa. Yksikön

johtajalla on yleensä laajat valtuudet tehdä päätöksiä. Osan päätösvallastaan esimies voi

delegoida, mutta delegointi ei poista esimiehen vastuuta päätöksestä. Myös päätösten

valmistelun voi tehdä enemmän tai vähemmän osallistavalla tavalla. Olennaisia

päätöksentekoon liittyviä asioita ovat:

Itseopiskelumateriaali 11(55)

• Kaikki tuntevat päätöksentekoprosessin sekä omat osallistumis- ja vaikutusmahdollisuu-

det: kuka tekee päätökset ja milloin, ketkä osallistuvat päätöksentekoon, miten päätökset

saatetaan tiedoksi.

• Päätökset dokumentoidaan ja saatetaan tiedoksi kaikille asianosaisille.

• Päätökset perustellaan.

• Päätöksenteko ja päätösten pitäminen on johdonmukaista ja jämäkkää.

Kaikessa johtamis- ja esimiestyössä tärkeäksi tekijäksi on osoittautunut koettu

oikeudenmukaisuus. Kyse ei siten ole absoluuttisesta oikeudenmukaisuudesta vaan ennen

kaikkea siitä, että työyhteisön jäsenet pitävät johtamista oikeudenmukaisena.

Oikeudenmukaisuus jaetaan kahteen osaan. Jakava oikeudenmukaisuus sisältää mm. sen,

että työmäärä jakautuu tasapuolisesti samanlaista työtä tekevien keskuudessa ja että työhön

liittyvät palkkiot ja resurssit vastaavat työn vastuullisuutta ja vaativuutta. Menettelytapojen

oikeudenmukaisuus puolestaan kattaa organisaation toimintatavat. Näistä keskeisimpiä ovat

riittäväksi koetut osallistumismahdollisuudet ja tiedonsaantimahdollisuudet omaa työtä ja

työyhteisöä koskevissa asioissa. Koettu oikeudenmukaisuus puolestaan heijastuu

voimakkaasti työtyytyväisyyteen ja -hyvinvointiin. Sen on todettu olevan yhteydessä mm.

sairaspoissaolojen määrään (Vahtera ym. 2002).

2.3 Kehittäminen

Esimies tai johtaja ei yksin kehitä toimintaa, mutta hänen tehtävänsä on luoda edellytyksiä

kehittymiselle ja varmistaa, että kehittämistyössä edetään tarkoituksenmukaisella tavalla.

Kehittämistyötä tapahtuu eri alueilla.

• Kokemuksesta oppimisen kulttuuri ja toimintatapojen jatkuva kehittäminen. Onnis-

tumiset ja virheet sekä erilaisten kokeilujen tulokset antavat päivittäin aineistoa oppimi-

seen ja kehittymiseen. Oppimista suosiva työkulttuuri sallii kohtuullisen määrän epäon-

nistumisia ja virheitä, jakaa kertyneitä kokemuksia muille työyhteisön jäsenille sekä kan-

nustaa esittämään uusia ratkaisuja tai toimintamalleja. Esimiehen ja muiden yhteisön jä-

senten asennoituminen ja vuorovaikutuksen tyyli ovat tässä keskeisimmät tekijät. Lisäksi

tarvitaan jakamiseen ja reflektointiin soveltuvat foorumit. Näistä tärkeimpiä ovat yhteiset

palaverit, työseminaarit, kehittämispäivät ym. tilaisuudet, joissa varataan aikaa työtä

koskevaan ideointiin ja kokemusten jakamiseen. Hyvänä tukena voidaan käyttää myös

muita työvälineitä kuten esimerkiksi laitoksen projektitietokantaa, jossa projektien doku-

Itseopiskelumateriaali 12(55)

mentteihin liitetään myös arviointi ja kehittämisehdotukset jatkoprojekteja ajatellen. Laa-

tutyöskentely on myös oiva tapa kehittää työmenetelmiä ja oppivaa kulttuuria.

• Henkilöstön ja organisaation osaamisen kehittäminen. Esimiehen tehtäviin kuuluu

varmistaa, että osaaminen on riittävä perustehtävän toteuttamiseen sekä nyt että tule-

vaisuudessa. Kehityskeskustelut tuottavat yksilötason kehittymissuunnitelmia. Olennais-

ta on myös, että ryhmätasolla osaaminen on riittävää eikä esimerkiksi joku työn kannalta

keskeinen osaaminen ole vain yhden henkilön hallussa. Tätä voidaan toteuttaa esimer-

kiksi osaamiskartoitusten avulla. Sen lisäksi on myös varmistettava, että yksilöiden ke-

räämä oppi ja kokemus (myös ns. hiljainen tieto) jaetaan työyhteisössä muille, koska

vain sitä kautta organisaatio oppii. Kokemuksesta ja tiedosta muodostuu organisaation

eikä vain yksilöiden osaamista.

• Ihmisten kehittymisen tukeminen. Rakennemuutokset, perustehtävää koskevat tar-

kennukset, uusi teknologia ja työmenetelmät edellyttävät ihmisten muuttumista asennoi-

tumisen, ajattelutapojen ja käyttäytymisen osalta. Itse asiassa vasta ihmisten muuttunut

käyttäytyminen toteuttaa esimerkiksi rakennemuutoksella tavoitellun edun. Ihmisen

muuttumisen tukeminen on esimiestyön vaativimpia osia. Siksi sitä käsitellään laajemmin

omassa jaksossaan Muutostilanteiden käsittely.

Lisäksi kehittämistyöhön voidaan laskea kuuluvan mm. se, että työssä käytetään

ajanmukaisia työvälineitä ja tekniikkaa. Ihmisiin ja yhteistoimintaan liittyvän kehittämistyön

onnistumista on kuitenkin vaikea toteuttaa, jos työyhteisön jäsenillä ei ole jaettua mielikuvaa

perustehtävästä.

2.4 Motivaation tukeminen

Motivaatio sisältää kaksi asiaa:

• toiminnan suunta eli mitä teemme ja

• intensiteetti eli se kuinka voimakkaasti teemme.

Esimiehen ja johtajan tehtävä on pyrkiä maksimoimaan työntekijän omaa ja ryhmän

perustehtävää koskeva motivaatio. Tehtävän määrittely on helppo mutta toteutus ei.

Motivaation, sitoutumisen ja ihmisen kehittymisen kohdalla esimiehen haaste tulee siitä, että

kyseessä eivät ole asiat, joita voitaisiin käsitellä tai ratkaista rationaalisesti ulkopuolisen

toimesta. Yksilön motivaatio syntyy hänen omista lähtökohdistaan eikä ulkoisen vaikutuksen

tuloksena. Jokaisella ihmisellä on omat arvot ja asenteet, ajatukset, kokemukset ja tiedot,

Itseopiskelumateriaali 13(55)

tunteet, mielikuvat ja tahto. Esimies voi kuitenkin edesauttaa motivaation syntymistä. Tätä

käsitellään tarkemmin kohdassa Vuorovaikutustaidot esimiestyössä.

2.5 Sosiaalisten ja yksilöllisten tarpeiden toteuttaminen

Tähän asti esimiehen tehtävien osalta on korostettu perustehtävän toteuttamista.

Perustehtävän rinnalla työyhteisöillä on myös sosiaalinen tehtävä. Ihmisillä on muitakin

työhön liittyviä pyrkimyksiä kuin ”palava halu toteuttaa organisaation perustehtävää”.

Kuuluminen organisaatioon tai ryhmään luo turvallisuutta ja osallistuminen yhteisen tehtävän

toteuttamiseen antaa merkityksen omalle työlle. Arvostuksen, kunnioituksen ja luottamuksen

saaminen on niinikään tärkeää meille kaikille minäkuvan ja itsearvostuksen ylläpitämiseksi.

Yhteisö voi tarjota meille myös mahdollisuuksia kehittymiseen ja oppimiseen.

Organisaation onnistuminen perustehtävässä edellyttää, että se onnistuu kohtuullisen hyvin

myös sosiaalisessa tehtävässään. Sitoutuminen työhön ja yhteistoimintaan ei ole muuten

mahdollista. Siksi tarvitaan hyvää työilmapiiriä, avoimuutta ja luottamusta, rehellistä ja

kannustavaa palautetta, dialogia työstä ja yhteisistä asioista sekä muita vastaavia asioita,

joita hieman harhaanjohtavasti ja jopa väheksyen kutsutaan ”pehmoasioiksi”. Ne ovat

pehmoja siinä mielessä, että ne eivät ole konkreettisia eikä niitä ole helppo mitata tai laskea

kuten esimerkiksi budjetin euroja, mutta jokapäiväisessä esimiestyössä ja johtamisessa

niiden hyvä hoitaminen on usein paljon vaativampaa ja enemmän aikaa vievää kuin

erilaisten asioiden käsittely.

Itseopiskelumateriaali 14(55)

3 VUOROVAIKUTUS ESIMIESTYÖSSÄ

Ihmisten johtamisen tärkein työväline on vuorovaikutus. Kokouskäytäntö, esityslistat ja

kehityskeskustelulomake ovat hyviä vuorovaikutusta tukevia välineitä, mutta ne eivät korvaa

sitä, että johtaja tai esimies pystyy kohtaamaan erilaisia ihmisiä vaihtelevissa tilanteissa ja

ohjaamaan vuorovaikutusta tuloksia tuottavalla tavalla. Jokaisella meistä on oma tyylimme

tai tapamme olla muiden ihmisten kanssa. Vuorovaikutustyylimme on rakentunut sen

mukaan, minkälaisella tyylillä olemme havainneet selviytyvämme hyvin erilaisista tilanteista

kotona, koulussa, työelämässä ja ihmissuhteissa yleensä. On sanottu, että omaksumme

sellaisen vuorovaikutuksen tavan, joka minimoi meidän kokemamme jännityksen tai

ahdistuksen, joka liittyy ihmisten väliseen kanssakäymiseen. Ympäristössämme elävät

ihmiset, kasvuympäristömme kulttuuri ja saamamme palaute tarjoavat vaihtoehtoja, joista

muodostamme itsellemme tyypillisen vuorovaikutuksen mallin.

Johtaja tai esimies kohtaa hyvin erilaisia ihmisiä ja monenlaisissa tilanteissa. Siksi

johtamisessa ja esimiestyössä on erityisen tärkeää se, että pystyy riittävän monenlaiseen

vuorovaikutukseen. Jokainen meistä on jossakin hyvä. Yksi on empaattinen kuuntelija,

toinen antaa sujuvasti palautetta ja kolmas puuttuu työyhteisön jäsenten laiminlyönteihin

ilman suurta tunnelatausta. Jokainen esimies pystyy myös käyttämään omaa vahvaa

vuorovaikutuksen aluettaan. Vuorovaikutuksessa kehittyminen tarkoittaa yleensä sitä, että

johtaja tai esimies löytää uusia, itselle luontevia tapoja olla vuorovaikutuksessa ihmisten

kanssa. Tämä edellyttää aina tutustumista omaan tapaan tuntea, ajatella ja toimia eri

tilanteissa sekä uusien vaihtoehtojen löytämistä sekä uusien taitojen harjoittelua.

Vuorovaikutus on siis taitolaji, jossa harjoitus tekee mestarin. Seuraavassa jaksossa

esitetään muutamia näkökulmia toimivaan vuorovaikutukseen.

Ohjaus vai oma päätös? Yksi näkökulma vuorovaikutukseen on, ohjaako toista osapuolta selkeyttämään ajatuksiaan

ja löytämään sen myötä itse ratkaisun asiaan vai ratkaiseeko asian toisen puolesta (ks. kuva

Vuorovaikutustyylit tämän julkaisun lopussa). Kuunteleminen, kysymysten esittäminen,

yhteenvedon tekeminen toisen puheesta, heijastaminen ”puhuit äsken epävarmuudesta …”

ja muut vastaavat vuorovaikutuksen tavat auttavat toista osapuolta jäsentämään itseään,

työtilannettaan, vaihtoehtoja jne. sekä tekemään oman ratkaisunsa sen mukaan, jos

ratkaisua tarvitaan. Usein jo pelkkä mahdollisuus puhua selkeyttää asiaa omassa mielessä

ja toisen osapuolen kysymykset ohjaavat tarkastelemaan uusista näkökulmista.

Itseopiskelumateriaali 15(55)

Asiantuntijoiden johtamisessa ja yleensä kaikessa esimiestyössä kysymisen ja

kuuntelemisen taito on erittäin hyvä johtamisväline.

Seuraavassa erilaisia kysymystyyppejä (kysymisestä tarkemmin esimerkiksi Heikkilä 2002):

a. Suljetut kysymykset joihin voi vastata ”kyllä” tai ”ei” tai antaa vastaukseksi esimerkiksi

jonkun luvun. Kysymys sopii esimerkiksi faktojen tarkastamiseen mutta ei keskustelun

avaamiseen tai uuden tiedon hankkimiseen.

b. Johdattelevat kysymykset eivät itse asiassa ole niinkään aitoja kysymyksiä vaan sisäl-

tävät kysyjän johtopäätöksen tai viestin kysymyksen muodossa – ”Eikö nyt kuitenkin ole

niin, että …?”

c. Avoimet kysymykset tai tiedustelukysymykset ovat nimensä mukaisesti tarkoitettu tie-

don keräämiseen niin, että kysyjä ei rajaa asiaa etukäteen vaan antaa vastaajalle tee-

man. Mitä, miten ja millä tavalla aloittavat usein tiedustelukysymyksen – ”Mitä tarkalleen

ottaen tapahtui viime viikolla?” tai ”Miten sinä toteuttaisit tämän hankkeen?”

d. Palautekysymyksillä voi tarkistaa, onko ymmärtänyt asian oikein – ”Olit siis todella

kiukkuinen kuultuasia asiasta?” tai koota käsiteltyä asiaa – ”Voisitko tehdä yhteenvedon

tähänastisesta keskustelusta?”.

e. Entä jos –kysymykset avaavat mahdollisuuksia. Niillä voidaan ohjata havaitsemaan eri-

laisia vaihtoehtoja tai muutostarvetta. ”Mitä tapahtuisi, jos muuttaisitte ryhmänne palave-

rikäytäntöä Matin esittämällä tavalla?”

Kaikenlaiset kysymykset ovat käyttökelpoisia jossain tilanteessa. Johtamis- ja esimiestyössä

avoimet kysymykset ja palautekysymykset ovat niitä, joiden kautta vuorovaikutusta saa

parhaiten rakennettua. Entä jos –kysymyksiä käytetään myös paljon, kun työyhteisön

jäseniä ohjataan havaitsemaan uusia mahdollisuuksia tai muutostarvetta nykytilanteessa.

Suljettujen ja johdattelevien kysymysten esittämisen kanssa on syytä olla tarkkana, koska

niissä esitetään epäsuorasti oma ratkaisu tai tulkinta.

Ja onhan johtajan tai esimiehen myös esitettävä omia näkemyksiään. Usein se tarkoittaa

palautetta tehdystä työstä, ehdotusta tai neuvoa joko pyydettäessä tai silloin kun esimies

huomaa tilanteen, jossa hänen mielipiteensä on tarpeen. Nämä jättävät toiselle osapuolelle

vielä valinnanvaraa, sillä esimerkiksi ehdotus ei ole sama kuin vaatimus. Se vain tarjoaa

yhden ratkaisumallin. Joissakin tilanteissa tarvitaan esimiehen antama ohje, joka varsin

vahvasti velvoittaa työyhteisön jäseniä toimimaan sen mukaisesti. Voimakkain viesti, jossa

esimies ratkaisee tilanteen toisen puolesta, on käsky tai käyttäytymisen rajaus. Sitä tarvitaan

harvoin, mutta jokaisen johtajan tai esimiehen on varauduttava myös siihen, että hän

Itseopiskelumateriaali 16(55)

tarpeen vaatiessa pystyy esittämään selkeitä vaatimuksia työyhteisön jäsenille. Tällaisina

ääritilanteena voidaan mainita esimerkiksi työpaikkakiusaaminen tai toistuva tehtävien

laiminlyönti. Silloin epäsuora viestintä esimerkiksi palaverissa ”Olis kiva, jos kaikki täällä

tekisivät työnsä” ei tuo toivottua tulosta vaan asiaan pitää puuttua suoremmin. Tästä

enemmän kohdassa Ongelmien käsittely.

Vuorovaikutusepisodi Toinen näkökulma vuorovaikutuksen sujuvuuteen on tilanteen havaitseminen ja eteneminen

vuorovaikutuksessa tarkoituksenmukaisella tavalla (ks. kuva Tavoitteellinen vuorovaikutus

tämän julkaisun lopussa). Seuraavassa esitellään lyhyesti tekijöitä, jotka vaikuttavat tilanteen

onnistumiseen:

• Tavoite: Selkeä oma tavoite sinänsä ohjaa vuorovaikutustilannetta oikeaan suuntaan.

Kannattaa siis täsmentää tavoite itselle. ”NN on monella tavalla kyvykäs ihminen, mutta

minun mielestäni hän ei tee työtään kykyjensä mukaan. Keskustelen hänen kanssaan

ymmärtääkseni, miten hän itse näkee omat kykynsä ja tavoitteensa työssä.” tai ”Kiitän

osastopalaverissa NN:ää siitä, miten hän on hoitanut syksyn muutoksiin liittyneen vies-

tinnän niin omalle väelle kuin muuhun yliopistoon päin.”

• Ennakkoajatukset: Ennen kuin sanaakaan on sanottu, olemme mielessämme jo ”käsi-

kirjoittaneet” tilanteen tai ainakin sen luonteen. Meillä on ennakkokäsitys siitä, miten ti-

lanne sujuu aikaisempien kokemustemme ja oletustemme perusteella. Onnistumista tu-

kevat ajatukset ja mielikuvat lisäävät myös onnistumisen todennäköisyyttä kun taas epä-

onnistumisen kuvittelu heikentää mahdollisuuksiamme. Kannattaa siis tarkkailla omia

ennakkoajatuksia ja mielikuvia sekä muokata niitä onnistumisen kannalta hyvään suun-

taan. Erityisen tärkeää tämä on silloin, kun käsittelemme jotain itsellemme tai toisille vai-

keaa, negatiivisia tunteita herättävää asiaa. ”Jännittävän esiintymisen voi esimerkiksi

määritellä ’tutkimustilanteeksi’, jossa voi kokeilla, miten suunniteltu esitystapa toimii.”

Ajatuksen muuttuessa myös mielikuva ja siihen liittyvät tunteet saavat uusia sävyjä.

Kannattaa kokeilla, sillä keino on halpa ja voi johtaa erinomaisiin tuloksiin.

• Kontaktin solmimista voi verrata siihen, kun otat tietokoneeltasi modeemiyhteyden toi-

seen koneeseen. Yhteyden alussa modeemit ”kättelevät” todetakseen, että ne pystyvät

lähettämään ja vastaanottamaan tietoa toisilleen ymmärrettävällä tavalla. Tuttujen ihmis-

ten kesken tämä syntyy yleensä nopeasti: ”Onko sinulla nyt aikaa keskustella ensi viikon

ohjelmasta?” tai hieman oudolta kuulostava ”Soitinko pahaan aikaan?” ovat esimerkkejä

kontaktin solmimisesta. Suomalaisessa keskustelukulttuurissa ns. small talk on ehkä

hieman aliarvostettua, vaikka sujuvan vuorovaikutuksen kannalta olisikin tärkeää luoda

Itseopiskelumateriaali 17(55)

sopivaa keskusteluilmapiiriä ennen kuin mennään itse asiaan. Kontaktin solmiminen on

paitsi sanallista myös suuressa määrin ei-sanallista. Oma ei-sanallinen viestintämme, jo-

ka heijastelee omaa tunnetilaamme, ajan ja paikan valinta sekä muut ei-kielelliset tekijät

määrittävät olennaisella tavalla tilannetta ja onnistumisen edellytyksiä.

• Toisen näkökulmaan tutustuminen tarkoittaa sitä, että ennen kuin alkaa esittää omia

näkemyksiään selvittää, miten toinen tilanteen näkee. On havaittu, että meillä on taipu-

mus olettaa ”kuuluvamme enemmistöön” toisin sanoen oletamme, että omat tietomme,

käsityksemme ja mielipiteemme ovat yleisempiä kuin ne todellisuudessa ovat. Esimiehil-

lä on esimerkiksi usein enemmän tietoa varsinkin organisaation toimintaa ja kokonai-

suutta koskevista asioista kuin muilla. Kuitenkin hän voi jättää olennaisia asioita kerto-

matta siksi, että luulee osaston ihmisten olevan niistä perillä. Tässäkin kysymys - esi-

merkiksi ”Mikä käsitys teillä on tulevan remontin vaikutuksista meidän töihimme?” – an-

taa esimiehelle oikeamman käsityksen tilanteesta ja perustan sille, mitä asioita hänen tu-

lisi kertoa ja painottaa. Vielä haasteellisempaa on se, että meidän tunteemme ja arvioin-

timme voivat samankin asian suhteen vaihdella huomattavasti. Tämähän tulee erityisen

selvästi esiin muutostilanteissa, mutta myös monissa työelämän arkitilanteissa. Muutto

uusiin tiloihin voi yhdelle olla suuri innostuksen tuottaja – ”Lopultakin päästään valoisiin

tiloihin, jossa vessan lukot toimii ja on asiallinen neuvotteluhuonekin käytössä." – ja toi-

selle arkipäivän vakautta uhkaava tekijä – ”Mistä siellä muuton jälkeen sitten löytää tava-

rat, menee pitkään ennen kuin kaikki löytää paikkansa. Ja nyt jo ennen muuttoa on kaik-

ki sekaisin.”

• Oman viestin muotoileminen on helpompaa, kun kontakti on syntynyt ja ymmärtää sen,

kuinka toinen osapuoli asian näkee. Joskus pääsee sillä, että vain hyväksyy aikaisem-

man keskustelun aikana toisen tekemän ratkaisun – ”Minusta tuo sinun suunnitelmasi on

hyvä. Toimitaan sen mukaan.” Joskus taas on ilmaistava hyvin selkeästi oma kanta.

Ymmärryksen osoittaminen ja perustelut ovat tällöinkin tarpeen, vaikka päätös olisikin

sellainen, ettei siitä voi enää keskustella. ”Ymmärrän toiveesi saada oma huone, mutta

valitettavasti se ei ole mahdollista. Uusissa tiloissa vain kolme saa oman huoneen ja

kaksi niistä annetaan niille opettajille, joiden luona käy eniten opiskelijoita. Se antaa työ-

rauhaa paitsi heille myös meille muille. Yhdestä tulee minun huoneeni, koska laitoksen

johtajana käyn niin paljon luottamuksellisia keskusteluja, että joutuisin pitämään neuvot-

teluhuonetta jatkuvasti varattuna, jos työskentelisin jaetussa huoneessa. Opetustilanteen

muuttuessa ja johtajan vaihtuessa täytyy sitten tarkastella asiaa uudestaan, mutta nyt

päätöstä ei enää muuteta.”

• Palaute ja sen tulkinta. Vuorovaikutuksessa onnistuminen ja kehittyminen edellyttää

myös sitä, että ”lukee palautetta” siitä, miten asiat sujuvat tai ottaa vastaan annettua pa-

Itseopiskelumateriaali 18(55)

lautetta. Jos esimerkiksi huomaa, että ”asia meni muuten hyvin, mutta en huomannut

alussa tarkistaa sitä, kuinka tuttu asia oli NN:lle” tai että ”ilmaisinpa taas itseäni epäsel-

västi, kun en uskaltanut suoraan sanoa”, niin silloin tarjoutuu mahdollisuus oppia. Seu-

raavilla kerroilla näihin kannattaa kiinnittää erityistä huomiota.

Näkökulmien runsaus Ihmisten kanssa toimiessa usein hämmästyy sitä, että toinen ihminen näkee tai kokee

asioita hyvin eri tavalla kuin itse. Tässä jaksossa tarkastellaan sitä, miksi näkökulmat

vaihtelevat ja mitä se merkitsee vuorovaikutuksen kannalta. (ks. kuva Tulkinnan kehä, alun

perin Ladder of Inference by Argyris tämän julkaisun lopussa).

Ajatellaan vaikkapa työyhteisön jäsentä NN. Yleisesti tiedetään ja myönnetään, että hän on

sosiaalinen, työnsä tekevä ja avulias työyhteisön jäsen, jonka oma ja työhuoneen ulkoinen

olemus on aika sekainen. Faktat ovat kaikille samat, mutta erilaisten näkökulmien

muodostaminen alkaa siitä, että me valitsemme tosiasioiden joukosta vain osan. Yksi poimii

sosiaalisuuden ja toinen huoneen sekaisuuden.

Sosiaalisuutta korostava huomaa sen, että NN aina tervehtii, kuuntelee toisen murheita ja

kertoo myös omista asioistaan. Sosiaalisuutta painottavalle tämä merkitsee sitä, että NN

arvostaa sekä muita ihmisiä että itseään. Tästä muodostuu vähitellen uskomus NN:stä, joka

saa vahvistusta, kun sosiaalisuutta painottava työkaveri havaitsee entistä vahvemmin kaikki

arvostusta, luottamusta ja kunnioitusta osoittavat teot – ”Hän toi minulle nimipäivänäni

jäätelön kahvilasta.” Vastaavasti huoneen sekaisuutta painottava tulkitsee tämän NN:n

huolimattomuudeksi, jonka hän olettaa leimaavan myös tämän työtä ja jolle hän saa

vahvistusta omista havainnoistaan – ”Hän tuli myöhässä palaveriin ja sanoi unohtaneensa.”

Toisen ihmisen näkökulmaksi vahvistuu NN:n arvostus ja luottamus sekä toisen

näkökulmaksi huolimattomuus työssä. Kumpikin näkökulma perustuu valikoituihin

havaintoihin. Yksilön omat käsitykset, aikaisemmat kokemukset ihmisistä, tunteet ja

asenteet ohjaavat havaintojamme ja niiden tulkintaa. Tosiasioiden valinta ja siihen

perustuvat päättelyt ovat yleensä hyvin nopeita ja automaattisia. Harvoin on kyseessä

tarkoituksellinen todellisuuden vääristely vaan yksinkertaisesti se, että oman taustamme ja

käsitystemme mukaisesti hahmotamme ympäröivää maailmaa eri tavalla. Tulkinta yleensä

vahvistaa lähtökohtana ollutta tapaamme ajatella. Ja tärkeintä tietysti on, että me toimimme

uskomustemme mukaisesti. Osoitamme luottamusta sitä kohtaan, jonka arvioimme

luottavan meihin jne.

Mitä tästä seuraa esimiehen vuorovaikutuksen kannalta:

Itseopiskelumateriaali 19(55)

• On syytä muistaa, että myös itse on saman ”tulkinnan kehän vanki”. Johtajan on siksi

tärkeä pyrkiä itsekriittisyyteen: ”Olenko nyt ottanut huomioon myös sellaiset faktat, jotka

eivät tue minun näkemystäni?”

• Toisen näkökulmaan tutustuminen tulee hyvin tärkeäksi, koska muuten voi olla mahdo-

tonta löytää yhteistä todellisuutta, jonka perusteella asioita voitaisiin järkevästi käsitellä.

• Ennen kuin voidaan tehdä yhteisiä johtopäätöksiä tai sopia asioista niin, että sitoutumi-

nen sopimuksiin on mahdollista, meidän on päästävä lähemmäs toisiamme siinä, mitkä

ovat tosiasiat. Mitä itse asiassa tapahtui?, Mihin näkemyksesi perustuu?, Oletko näiden

seikkojen lisäksi havainnut muita asioita? ovat kysymyksiä, joilla asiaa voi avata. Sen li-

säksi esimiehen on voitava tuoda esiin myös oma näkemyksensä ja tosiasiat silloin, kun

ne poikkeavat toisen osapuolen näkemyksistä. ”Tuo mitä sanoit, on totta, mutta lisäksi

on otettava huomioon …” tai ”Minun käsitykseni perustuu hieman toisenlaisiin asioihin,

nimittäin …”

Vuorovaikutuksessa on vältettävä vastakkainasettelua tai sitä, että nostaa itsen toisen

yläpuolelle. Tasavertaisessa hengessä voi kuitenkin kuulla sen, mitä toinen ajattelee, tuntee

tai tahtoo sekä tuoda myös selvästi esiin oman näkemyksensä. Yhteiselle perustalle on

helpompi rakentaa.

Palautteen antaminen Palautteen saaminen työstä on kaikille tärkeää. Mitä monimutkaisempaa tai abstraktimpaa

työ on, sitä tärkeämpää on esimiehen tai kollegan antama palaute, koska työn tuloksesta

sinänsä on vaikea yksiselitteisesti päätellä onnistumista. Palaute ohjaa tekemään oikeita

asioita: myönteinen palaute vahvistaa, että tehty työ on ollut oikean suuntaista ja että

jatkossa on hyvä edetä samalla tavalla. Vastaavasti korjaava palaute (kutsutaan myös

negatiiviseksi tai kehittäväksi palautteeksi) kertoo sen, missä asioissa toimintatapaa tulisi

muuttaa tai kehittää. Palaute ohjaa sekä työsuoritusta että kehittymistä. Työn ohjaamisen

lisäksi palautteella on myös motivaatiota ja hyvinvointia tukeva vaikutus. Kaikki rakentavalla

tavalla annettu palaute osoittaa välittämistä ja arvostusta, mikä vahvistaa motivaatiota ja luo

myönteistä työilmapiiriä.

Palautteen antamisessa on syytä muistaa seuraavat periaatteet:

• Aika: Palaute on syytä antaa nopeasti, jolloin sen merkitys on suurin. Pienestäkin asias-

ta voi kiittää, jos sen tekee heti, kun taas pitkän ajan jälkeen palaute voi tuntua jopa ou-

dolta. ”Kiitos, kun kävit ottamassa ne kopiot puolestani.” Pieni viive on kuitenkin paikal-

Itseopiskelumateriaali 20(55)

laan, jos esimerkiksi oma tunnekuohu estää rauhallisen palautteen annon tai toisen osa-

puolen tilanne on palautekeskustelun kannalta hankala. Silloin hyväkin asia voi kääntyä

itseään vastaan. Luonnollisesti silloin kun arvioidaan koko projektin onnistumista tai

edellisen vuoden työtä esimerkiksi kehityskeskustelussa, niin palautetta annetaan pi-

demmän aikavälin tapahtumista. Tällöin kuitenkin puhutaan työn suurista linjoista eikä

pienistä arkipäivän tapahtumista.

• Paikka ja tilanne: Kiitos tai muu kannustava palaute voidaan antaa muiden läsnäolles-

sa, mutta korjaava palaute tulee antaa kahden kesken paitsi silloin, kun palaute koskee

koko ryhmän toimintaa. Julkista palautetta annettaessa on kuitenkin hyvä muistaa, että

ujolle ihmisille julkinen kiitos voi olla hämmentävä kokemus. Myös se, että julkista kiitos-

ta saavat toistuvasti vain yhdet ja samat henkilöt, voi aiheuttaa mielipahaa tai kateutta

muissa. Yksi palautteen antamisen erikoistilanne on se, että jonkun yksilön toiminta kos-

kenut koko yhteisöä. Varsinainen asia käsitellään silloinkin kahden kesken, mutta sen li-

säksi esimiehen on hyvä kertoa muulle työyhteisölle, että asia on ko. henkilön kanssa

käsitelty.

• Väline: Henkilökohtainen keskustelu on palautteen antoon aina parempi vaihtoehto kuin

kirjallinen viestintä tai sähköposti. Varsinkin korjaava palaute tulisi aina antaa henkilö-

kohtaisesti. Näin siksi, että keskustelussa toisen osapuolen on mahdollisuus esittää

omat näkemyksensä ja samalla voidaan varmistaa, että asia ymmärretään samalla taval-

la. Sähköpostin välityksellä annetuissa palautteissa väärinkäsitykset ja loukkaantumiset

ovat todennäköisempiä kuin keskustelussa.

• Palaute tosiasioiden perusteella: Palautteen perusteena tulisi aina olla tosiasioita siitä,

mitä joku on tehnyt tai jättänyt tekemättä. Sekä kannustavan että korjaavan palautteen

merkitys on suurempi, jos sen perusteena on jokin tai joitakin konkreettisia havaintoja.

”Olin todella ilahtunut kokouksen valmisteluista. Olit huolehtinut etukäteen kutsut ja asia-

listan kaikille. Tila oli meille hyvin sopiva ja kerrankin videotykin toiminta oli valmiiksi

varmistettu.” Jos jonkin asian kohdalla voidaan olla eri mieltä tosiasioista, niin silloin pa-

lautteen voi aina antaa tyyliin ”Minun mielestäni …; minun havaintoni mukaan …; minus-

ta tuntuu, että … Mitä sinä ajattelet?” Tällöin voidaan ensin tarkistaa, että tosiasioista ol-

laan samaa mieltä ja vasta sen jälkeen annetaan varsinainen palaute.

• Selkeä viesti: Palautteen tulee olla selvästi esitetty. ”Haluan, että jatkossa valmistelet

asiat kokouksiin niin, että voit toimittaa muille aineiston etukäteen. Esimerkiksi nyt aikaa

meni paljon siihen, että ihmiset lukivat muistiota vasta kokouksessa sen saatuaan.” Kier-

televä viesti ”monesti sellainen etukäteismateriaali kyllä jouduttaa kokousta” tai asian pe-

ruuttava loppupehmennys ”… mutta jokainen taaplaa tyylillään, en minä nyt pomottaa

halua.” ei ole tehokas tapa antaa palautetta tai ylipäänsä viestiä. Rakentavan palautteen

Itseopiskelumateriaali 21(55)

kohdalla on tärkeää myös viedä keskustelua ratkaisujen suuntaan sen sijasta, että ”mä-

rehdittäisiin sitä mikä meni pieleen”.

Palautetta odotetaan usein esimieheltä ja tietysti palautteen antaminen kuuluukin

esimiehelle. Sen lisäksi työyhteisössä olisi hyvä kasvattaa laajempaakin palautteen

antamisen kulttuuria. Erityisesti asiantuntijatyössä tai tiimimäisessä työskentelymallissa

työtoverin palautteella on suuri merkitys – joskus se koetaan jopa merkittävämmäksi kuin

esimiehen antama palaute.

Assertiivinen viestintä Assertiivinen viestintä tarkoittaa sellaista tapaa esittää omat mielipiteensä, näkemyksensä ja

tarpeensa, että ne tulevat kuulluksi. Tämä tarkoittaa mm. viestin selkeyttä ja sitä, että viestiin

liittyvä tunneilmaisu on mielekkäässä suhteessa sisältöön. Tähän sisältyy myös taito sanoa

selkeä ja kohtelias ”Ei” silloin, kun haluaa sanoa ”Ei”. Jos pyydät kauniisti työkaverilta apua

ja hän huutaa sormeaan heristäen, että ”Hoida vain omat työsi!” niin tiedät, että nyt on

kysymys jostain muusta kuin vastauksesta sinun pyyntöösi. Ainakaan viesti ei edusta

assertiivista tapaa kertoa se, että juuri nyt ei voi pyydettyä apua antaa.

Suomessa konditionaalia käytetään kohteliaisuusmuotona - ”Ojentaisitko suolan?” Joissakin

tilanteissa tämä kohtelias ilmaisumuoto tai muu viestin pehmentäminen voi estää sen

perillemenon. Myös passiivin käyttö tai yleistäminen voivat haitata viestin perillemenoa

tilanteessa, jossa viesti on tarkoitettu tietylle henkilölle. Jos yksi laitoksen henkilökuntaan

kuuluva toistuvasti myöhästyy kokouksista, niin on parempi sanoa asiasta hänelle kahden

kesken suoraan kuin esimerkiksi jossain yleisissä tilaisuuksissa todeta ”On tärkeää, että

olemme kaikki täsmällisiä.”

Assertiivinen viesti ilmaisee siis selvästi sen, mitä sanoja ajattelee tai tahtoo. Lisäksi siinä on

mukana asia ja tunne tarkoituksenmukaisella tavalla. Se on helppo ymmärtää ja ottaa

vastaan. Assertiivinen viestintä on tasavertaista ja kaksisuuntaista, sillä se sallii myös toisen

esittää näkemyksensä. Toisen yläpuolelle asettuminen ”Älä tule vanhempaas neuvomaan

näissä kirjanpitoasioissa.” tai ”Eiköhän me nyt kaikki kuitenkin olla samaa mieltä näistä

tutkintovaatimusten muutoksista.” estää avointa ja assertiivista tapaa keskustella. Samaan

johtaa myös liian alentuva tai epämääräinen viestintä.

Itseopiskelumateriaali 22(55)

Kehityskeskustelujen käyminen Kehityskeskustelut (käytetään myös nimitystä suunnittelukeskustelu) ovat tärkeimpiä

johtamisen välineitä asiantuntijaorganisaatioissa. Kehityskeskustelut sopivat mihin tahansa

työhön ja työyhteisöön, mutta suurin merkitys niillä on itsenäisesti toteutettavassa

asiantuntijatyössä. Yliopiston henkilöstöosaston verkkosivuilla on hyvät käytännön ohjeet

keskustelua varten: mitä on muistettava ennen keskustelua, miten keskustelun sisältö on

syytä rakentaa ja mitä tapahtuu keskustelun jälkeen. Tässä materiaalissa ei sen vuoksi

toisteta asioita vaan esitetään vain joitakin huomioita kehityskeskusteluista.

Kehityskeskustelu on esimiehen tarjoamaa johtamispalvelua työntekijöille. Samalla se on

mahdollisuus toteuttaa useita esimiestyön tehtäväalueita.

• Kehityskeskustelussa annetaan palautetta ja vaihdetaan tietoa: Työntekijä arvioi

omaa työsuoritustaan menneen vuoden osalta ja esimies antaa oman palautteensa ku-

luneesta vuodesta. Työntekijä antaa esimiehelle palautetta hänen johtamistyöstään ja

voi kertoa johtamista koskevista odotuksistaan.

• Kehityskeskustelun aikana määritellään myös tulevan vuoden tärkeimmät tehtävät ja tavoitteet. Tässä siis käydään tärkeä perustehtävää koskeva keskustelu, johon esimies

tuo myös koko organisaation näkökulman niin, että yksittäisen henkilön tehtävä nivoutuu

mielekkäällä tavalla kokonaisuuden osaksi.

• Kehityskeskustelun olennainen osa on arvioida työntekijän nykyinen osaamisen taso

suhteessa tehtävän nykyisiin ja tuleviin vaatimuksiin. Tästä arvioinnista nousevat esiin

myös kehittämiskohteet, joiden osalta erikseen sovitaan kuka, miten ja milloin. Kehit-

tyminenhän voi tapahtua monella tavalla. Koulutukseen osallistumisen lisäksi mm. itse-

opiskelu, työparityöskentely tai ns. vierihoito ovat mahdollisia kehittymisen keinoja. Kehi-

tyssuunnitelmassa on syytä sopia näistä tarkasti, jotta suunnitelma johtaisi myös toteu-

tukseen niin esimiehen kuin työntekijänkin osalta.

• Työyhteisöä ja –oloja koskeva osa voi sisältää hyvin erilaisia asioita. Yleensä aina on

tarpeen tarkastella työyhteisön ilmapiiriä ja kykyä tehdä yhteistyötä sekä sen kehittä-

mismahdollisuuksia. Lisäksi esimiehellä on kehityskeskustelussa mahdollisuus saada

tietää, mitä odotuksia työntekijällä on tai mitä hän kokee tarvitsevansa voidakseen tehdä

työnsä hyvin. Joku kaipaa muutosta tehtäviinsä ja joku uutta mikroa. Kaikkiin odotuksiin

esimies ei pysty vastaamaan, mutta johtamisen edellytykset paranevat sitä mukaan, kun

hän tietää, mitä työyhteisön jäsenet odottavat, mikä tukee heidän motivaatiotaan jne.

• Lisäksi keskustelun aikana voidaan käsitellä muita asioita sen mukaan kuin ne ovat tar-

peellisia. Työntekijä voi esimerkiksi tuoda keskusteluun omaan elämäntilanteeseensa liit-

tyviä asioita, vaikka ne eivät suoraan työhön liitykään. On kuitenkin hyvä muistaa, että

Itseopiskelumateriaali 23(55)

kehityskeskusteluun ei jätetä ongelmatilanteiden käsittelyä. Ongelmat on syytä käsitellä

erikseen heti niiden ilmaannuttua. Kehityskeskustelussa arvioidaan ja rakennetaan toi-

minnan yleisiä linjoja.

Kehityskeskustelun toteutukseen pätevät samat vuorovaikutuksen periaatteet, joita

aikaisemmin on käsitelty. Tasavertaisuus, tilan antaminen työntekijälle, kysyminen ja

kuunteleminen, palaute ja assertiivinen viestintä tuottavat hyvää dialogia, joka auttaa

onnistumaan kehityskeskusteluissa. Katso lisätietoa myös Internetistä osoitteesta

www.helsinki.fi/henkos/kehittaminen/suunnittelukeskustelu.html

Tulevan palkkausjärjestelmän myötä esimiesten tehtäväksi tulee myös työn vaativuuden

arviointi ja muut palkkajärjestelmän edellyttämät toimet. Tulevaa käytäntöä ei vielä tiedetä

tarkasti, mutta käytännössä luontevin toteutustapa olisi luultavasti se, että kehityskeskustelut

käytäisiin erikseen ja palkkakeskustelut erikseen. Näin voitaisiin rauhoittaa aikaa sekä

kehitysasioihin että palkkauksen käsittelyyn riittävästi.

Itseopiskelumateriaali 24(55)

4 MUUTOSTILANTEIDEN KÄSITTELY

Jokainen aikakausi näyttää määrittelevän oman aikansa ”muutoksen ajaksi”. On varmaan

totta, että tekninen muutos onkin ollut viime vuosina suuri, mutta me ihmiset ja meidän

tapamme toimia erilaisissa (työ)tilanteissa tuskin on kovinkaan erilainen verrattuna

aikaisempiin aikoihin. Käyttäytymistämme säätelevä kulttuuri toki ohjaa ja rajaa meidän

toimintaamme osittain aikaisemmasta poikkeavalla tavalla. Muutoksesta puhuttaessa onkin

sen vuoksi syytä määritellä käsitteet kohtuullisen tarkasti. Tässä tekstissä tarkastellaan

seuraavia muutoksen muotoja:

Kehittäminen tai oppiminen (development / learning) tarkoittaa tässä muutosta, jossa

kertyneen kokemuksen ja tiedon perusteella vähitellen muokataan tai kehitetään omaa tai

työyhteisön toimintaa. ”Näyttää siltä, että monella meistä on maanantaisin vaikeuksia ehtiä

yhteiseen palaveriin. On varmaan hyvä sopia uusi aika, jotta kaikki voisivat olla mukana.” tai

”San Diegon konferenssissa NN esitteli juuri näihin teemoihin käytettyä opetuksen

verkkosovellusta. Heidän kokemuksensa olivat todella hyviä. Ajattelin, että mekin voisimme

tehdä pilotin ensi lukukaudella.” Esimiehen on varmasti hyvä jatkuvasti ylläpitää omassa

yksikössään tämän tyyppistä arkityöhön liittyvää arviointia, ideointia ja kokeiluja muistaen

kuitenkin sen, että kehittämisenkin tulee olla perustehtävän palveluksessa.

Ulkoisella muutoksella (change) tarkoitetaan muutoksia, jossa tehdyllä suunnitelmalla tai

päätöksellä muutetaan työn tekemisen tarkoitusta tai edellytyksiä. Perustehtävää koskevat

muutokset (mm. strategityön tuottamat uudet painopisteet perustehtävään), organisaation

rakennetta ja työnjakoa koskevat muutokset (esimerkiksi kampusorganisaation

rakentaminen) ja toimintarutiineja koskevat muutokset ovat esimerkkejä ulkoisista

muutoksista.

Sisäiset muutokset (transformation) puolestaan ovat muutoksia, jotka tapahtuvat

työyhteisön sisällä ihmisissä tai ihmisten välillä. Ajattelutapaa, asenteita ja toimintatapoja

koskevat muutokset sekä työyhteisön dynamiikan muuttaminen kuuluvat sisäisten

muutosten alueelle. Ulkoisten ja sisäisten muutosten välillä vallitsee yhteys. Ulkoinen

muutos johtaa aina sisäisen muutoksen tarpeeseen ja ulkoinen muutos toteutuu toiminnan

tasolla vain sisäisen muutoksen kautta. Esimerkiksi jos organisaation rakennetta (työnjako,

valta- ja vastuusuhteet) muutetaan, niin uusi rakenne toimii ja tuottaa haluttuja tuloksia vain,

jos siihen sijoitetut ihmiset muuttavat omaa toimintaansa aiotulla tavalla. Uusien rakenteiden

piirtäminen ei vielä tuota toiminnallista muutosta.

Jos oman toiminnan vähittäinen kehittäminen ja oppiminen voivatkin olla jatkuvaa toimintaa,

niin samaa ei voi sanoa jatkuvista ulkoisista muutoksista ja niistä seuraavista sisäisistä

Itseopiskelumateriaali 25(55)

muutosvaatimuksista. Tarvitaan myös tasaisen työskentelyn aikoja, jolloin aktiivisen

muutoksen tekemisen sijasta voidaan keskittyä perustehtävän toteuttamiseen. Tämä on

eduksi sekä perustehtävän toteutumisen että työyhteisön hyvinvoinnin kannalta. Toisaalta

on muistettava, että muutoksia tarvitaan silloin, kun perustehtävän onnistunut toteuttaminen

nyt ja tulevaisuudessa sitä edellyttää. (Ulkoisesta ja sisäisestä muutoksesta ks. esimerkiksi

Aro 2002.)

Muutostilanteiden käsittelyssä seuraavista ajatuksista ja lähestymistavoista on usein apua:

• Kehittämisen ja oppimisen edistämiseksi tarvitaan palautetta ja foorumeita, joissa

omaa toimintaa ja muualta tullutta tietoa voidaan käsitellä sekä sopia muutoksista tai ko-

keiluista. Osallistuminen kehittämistyöhön tuottaa myös sitoutumista sovittuihin asioihin.

• Esimiehen on omilla viesteillään tarpeen määritellä tilannetta ja ohjata työyhteisön jäse-

niä ajattelemaan sen hetkisen tilanteen mukaisia asioita. Joissakin tilanteissa tarvitaan

”herättelyä” kehittämisen tai muun muutoksen suuntaan. Tämä tapahtuu luontevasti

esittämällä ”Entä jos…?” –kysymyksiä: ”Miten voisimme tehdä tämän paremmin?”, ”Mitä

tapahtuu, jos jatkamme tällä tavalla vielä vuosia?” tai ”Oletko ajatellut, mitä sinun pitäisi

työssäsi oppia tulevien vuosien haasteiden vuoksi?”.

• Vastaavasti joskus tarvitaan rauhoittelua, kun ulkoiset muutokset ovat saaneet ihmiset

hämmennyksiin tai muutosvaihe on saatettu loppuun: ”Nyt tilanne on vakaa. Me toimim-

me näissä puitteissa ainakin seuraavat kaksi vuotta ja sinä aikana meidän on syytä kes-

kittyä vain tekemään työmme hyvin.”

• Sisäisessä muutoksessa ihmiset ovat mukana kokonaisuuksina. Jokaisen ajatukset,

tunteet, toimintapyrkimykset jne. vaikuttavat tilanteessa, koska jokaiselta edellytetään

muutosta. Tyytymättömyyden tunne asioiden nykytilaan ja valmius luopua asioista sekä

myönteiset tulevaisuuden näkymät auttavat meitä muuttumaan. Ihmiset etenevät muu-

tostilanteissa eri tahdissa. Muutoksen mahdollistamiseksi on kuitenkin olennaista, että

jokainen voi riittävästi kertoa siitä, miltä asiat näyttävät hänen näkökulmastaan. Muutos-

johtajien vanha hokemahan sanoo, että muutoksessa ihminen on kiinnostunut kolmesta

asiasta: ”Miten minun käy? Miten minun käy? ja Miten minun käy?” Näissä tilanteissa

esimieheltä vaaditaan kykyä kohdata ihmisiä ja heidän vahvojakin tunnereaktioitaan.

• Merkittävään muutokseen liittyy aina myös suru. Luopuminen tutuista tiloista, työväli-

neistä, toimintatavoista tai ihmisistä uuden ryhmäjaon myötä aiheuttaa surua. Joillekin

ihmisille muutos voi aktivoida aikaisempia menetyksen kokemuksia, mikä kasvattaa sur-

tavan asian määrää. Mahdollisuudet yksin tai yhdessä käsitellä luopumista sekä siirtyä

uuteen esimerkiksi siirtymäriittien avustamana helpottavat tilannetta. Vahingollisinta su-

run kohdalla on se, jos työyhteisö kieltää suremisen itseltään ja muilta. Tässä suhteessa

Itseopiskelumateriaali 26(55)

esimiehen suhtautuminen on avaintekijä. Monesti muutostilanteissa jotkut ihmiset myös

loukkaantuvat, kun esimerkiksi kollega saa tehtävän, johon myös itse olisi ollut halukas

siirtymään. Loukkaantumisen käsittely näiden ihmisten kanssa on samalla tavalla vaati-

vaa esimiestyötä kuin luopumiseen liittyvän surun käsittely.

• ”Muutosvastarinta on muutoksen paras kaveri.” –väittämä on todempi kuin ensivaiku-

telman perusteella voi ajatella. Jos esimies saa ihmiset kertomaan sen, mikä heitä huo-

lestuttaa, epäilyttää ja pelottaa, niin hänellä on erinomaiset mahdollisuudet kertoa näihin

liittyviä tosiasioita sekä ratkaista työyhteisön kanssa juuri niitä asioita, jotka ihmisten mie-

lessä ovat muutoksen esteitä. Huoli voi esimerkiksi liittyä omaan ammattitaitoon uudessa

tilanteessa. Kun esimies saa tämän tietää, niin on yleensä suhteellisen helppoa järjestää

ko. henkilölle sopiva kouluttautumis- tai oppimismahdollisuus. Pala palalta esteet vä-

henevät. Usein pelkästään se, että omista huolenaiheista on lupa puhua ääneen, auttaa

ihmistä muuttumaan. Kuulluksi tuleminen sinänsä on tärkeää meille kaikille.

• Suuri tiedon tarve liittyy aina muutoksiin. Kokemus muutostilanteista on se, että ihmiset

kokevat lähes aina saaneensa liian vähän tietoa. Myös omat vaikutusmahdollisuudet ar-

vioidaan yleensä haluttua vähäisemmiksi. Tämän ei pidä masentaa esimiehiä eikä esi-

miesten pidä jättää tiedottamiselle vähäisemmäksi siksi, että ”ei sitä kuitenkaan tule tar-

peeksi”. Muutostilanteissa esimiehen olisi hyvä muistaa omassa viestinnässään seuraa-

vat asiat:

• Esimies tietää yleensä muita enemmän. Omaa tietoa ei pidä vähätellä tai olettaa sen

olevan jo kaikkien tiedossa.

• Kannattaa tarkistaa muiden tietotaso sekä vahvistaa ja täydentää muiden tietoa. Yh-

tä tärkeää on myös korjata virheelliset tiedot.

• Tosiasioiden ja perustelujen toistaminen on usein tarpeen, sillä tunteita herättävä

asia ei välttämättä mene kerralla perille. Tietoa on usein myös syytä paloitella, koska

ihmisten vastaanottokyky on rajallinen.

• On myös hyvä käyttää rinnakkaisia kanavia. Suullisen informaation tueksi annettu

kirjallinen materiaali, intranet –osoitteet yms. antavat mahdollisuuden kerrata asioita

itse ja samalla ne antavat eri tavalla asioita omaksuville ihmisille mahdollisuuden

saada tietoa.

• Muutoksen kuohuntavaiheen myötä on käynnistettävä tulevaisuuden rakentaminen.

Tämä tapahtuu mm. tekemällä sopimuksia uuden työnjaon mukaisesta tehtäväjaosta ja

toiminnasta sekä näiden seurannasta tai tekemällä uusien tilojen huonejärjestys. Mah-

dollisuus vaikuttaa asioihin tässä vaiheessa on tärkeä uuteen tulevaisuuteen sitoutumi-

sen väline.

Itseopiskelumateriaali 27(55)

• Tulevaisuuden rakentaminen vaatii aikaa ja energiaa. Esimiehen tehtävä on järjestää

aikaa eli antaa lupa tai jopa velvoittaa siihen, että osa työajasta käytetään muutoksen ja

tulevaisuuden käsittelemiseen. Tähän liittyy myös se, että ihmisille järjestyy mahdolli-

suus oppia tulevan toimintamallin mukaiset tiedot ja taidot. Esimerkiksi tiimimäiseen työ-

tapaan siirtyminen vie monien esimerkkien perusteella 1-3 vuotta ja tänä aikana tiimillä

on oltava mahdollisuuksia sopia yhteisistä asioista (palaverit, kehittämispäivät), harjoitel-

la yksin ja yhdessä tiimityön edellyttämiä taitoja (mm. yhteinen päätöksenteko ja palaut-

teen antaminen) sekä luopua aikaisemmasta, tutuksi käyneestä työmallista. Loistava-

kaan tiimikoulutus ei yksin ratkaise tätä kaikkea, mutta se voi olla välittämätön apu tiimin

matkalla kohti uutta työmallia.

Muutostilanteissa esimiestyöhön kohdistuu suuria odotuksia ja paineita niin organisaation

kuin oman työryhmänkin suunnasta. Omasta jaksamisesta huolehtiminen on silloin

tavallistakin tärkeämpää. Esimiehen ei kuitenkaan tarvitse ottaa vastuuta kaikesta. Ihmisten

oma muutos on jokaisen omalla vastuulla. Muutosedellytysten luomisessa (keskustelut,

tiedottaminen, tunteiden vastaanottaminen ja muu, jota edellä on käsitelty) on riittävästi työtä

ja se on esimiehen tehtäväkenttää.

Seuraavassa esitetään vielä lyhyesti kriisin vaiheet. Vaikka muutos työpaikalla ei yleensä

olekaan ihmisen kriiseistä suurimpia, niin kriisin vaiheiden tunnistaminen ja ymmärtäminen

auttaa esimiestä muutoksen toteuttamisessa.

• Shokkivaihe on ihmisen ensimmäinen reaktio suureen tai äkilliseen muutokseen. Shok-

kivaiheessa ei niinkään tarvita tietoa tai tieto ei ainakaan mene hyvin perille. Esimies ja

muu ulkopuoliset voivat tässä vaiheessa tarjota läsnäoloa ja turvallisuutta, mahdollisuus

keskustella ja olla toisten kanssa.

• Reaktiovaiheessa nousee esiin viha ja kiukku, vastustus ja puolustautuminen: ”Miksi

juuri meidän pitää …?” tai ”Kukaan ei ole kysynyt minulta?”. Tällöin on hyvä käydä kes-

kustelua, koota ihmisten huolenaiheita, ottaa vastaan sitä pettymystä ja kiukkua, jota ti-

lanne ihmisissä herättää. Tässä vaiheessa myös tietoa ja perusteluita tarvitaan runsaasti

ja toisto on tarpeen.

• Tilanteen hyväksyminen seuraa vähitellen. Siihen liittyy surun ja luopumisen tunteita

samalla, kun aletaan hyväksyä se, että jotain muuttuu.

• Uudelleen suuntautumisen vaiheessa ihmiset alkavat nähdä ”valoa tunnelin päässä” ja

uuden rakentaminen alkaa toden teolla.

Itseopiskelumateriaali 28(55)

5 ONGELMIEN KÄSITTELY

Esimieskoulutuksissa nousee toistuvasti esiin kysymyksiä siitä, miten erilaisia työpaikan

ongelmatilanteita voisi tai pitäisi ratkaista. Tilanteet ovat ainutkertaisia ja siksi joka

tilanteessa toimivia vuorosanoja ei ole. Ongelmien luonteen ymmärtäminen ja tiettyjen asian

käsittelyyn liittyvien periaatteiden noudattaminen auttaa kuitenkin toimimaan yksittäisissä

tilanteissa. Seuraavassa käsitellään ensin hieman eri tyyppisiä ongelmia ja sen jälkeen

niiden puheeksi ottamista ja käsittelyä (ks. Järvinen 1999).

Aivan aluksi on kuitenkin tarkennettava sitä, mitkä asiat yleensä ovat ongelmia, joihin

esimiehen tulee puuttua. Esimiehen vastuu tiivistettynä on huolehtia siitä, että organisaatio

toteuttaa perustehtäväänsä tehokkaasti ja että työyhteisö ja sen yksittäiset jäsenet ovat ja

pysyvät työssään toimintakykyisinä ja voivat hyvin. Tästä seuraa, että esimiehen tulee

puuttua sellaisiin asioihin ja tilanteisiin, jotka näyttäytyvät ongelmallisina työssä ja työpaikalla

ja selvästi estävät perustehtävän ja työyhteisön hyvinvoinnin toteutumista. Ongelman syyt

voivat olla sekä työhön liittyviä (esim. organisaatiomuutos) että työn ulkopuolisia (esim.

päihdeongelma). Olennaista on se, että ongelmat ilmenevät työpaikalla työtä haittaavina

tekijöinä.

Useimmiten työyhteisössä ilmenevän ongelman taustalla on työtä tukevien tai jäsentävien rakenteiden epäselvyys. Esimerkkejä rakenteiden epäselvyyksistä ovat:

• Epäselvyys yksikön perustehtävästä

• Yksilöllisiä tehtäviä tai tavoitteita ei ole tarkennettu riittävästi

• Yksikön sisäinen työnjako on epäselvä – kuka hoitaa mitäkin tehtäviä, kuka on kenenkin

esimies jne.

• Päätöksentekoprosessi on jollain tavalla epämääräinen: kuka päättää mistäkin asiasta,

ketkä osallistuvat, miten saatetaan tiedoksi ja kenelle?

• Toimintaa ohjaavat pelisäännöt, työohjeet yms. ovat riittämättömiä, epätarkoituksenmu-

kaisia tai sitten sopimuksia tai ohjeita ei noudateta.

Monet työyhteisön arkipäivään ja työhön kuuluvat tekijät altistavat työyhteisöä ongelmille.

Organisaatiomuutoksiin liittyy mm. tehtävien uudelleen määrittelyä ja työmenetelmien

uudistamista. Muutosten tavoitteena on tuottaa jotain aikaisempaa paremmin toimivaa,

mutta muutosprosessin aikana syntyy myös epäselvyyttä ja kaaosta, jonka selkeyttäminen

on jäänyt kesken. Samoin esimerkiksi työryhmän jäsenten vaihtuminen tuottaa uuden

tilanteen, jossa tarvitaan asioiden uudelleen määrittelyä, tiedottamista ja sopimista. Joskus

Itseopiskelumateriaali 29(55)

käy myös niin, että työyhteisö pitää kiinni vanhoista, aikanaan hyviksi todetuista, työtavoista,

mutta muuttuneessa ympäristössä ne alkavatkin tuottaa häiriöitä työn kulkuun. Ratkaisu

tällaisissa tilanteissa löytyy siitä, että esimies yhdessä työyhteisön kanssa ja mahdollisesti

jonkin ulkopuolisen tuella käy läpi työyhteisön asioita ja selkeyttää asioita riittävästi. Tämä

on oikeastaan normaalia jokapäiväistä johtamistyötä, mutta joskus ongelmalliseksi

muodostunut tilanne vaatii erityisiä ponnisteluja tällä alueella.

Asioita voidaan ongelmatilanteissa käsitellä työn hallinnan näkökulmasta: onko jokaisella

työntekijällä edellytykset hallita omaa työtään ja työtilannettaan riittävällä tavalla? Hallintaan

vaikuttavat mm. seuraavat asiat:

• Tieto siitä, mitä omalta työltä odotetaan

• Oman työn merkitys tai tarkoitus organisaation kokonaisuudessa

• Työn määrän ja luonteen sekä resurssien tasapaino: osaaminen, tehtävien priorisointi

jne.

• Vaikutus-, osallistumis- ja tiedonsaantimahdollisuudet

• Työyhteisön toimintatapojen tunteminen

• Työn kannalta tarpeellisen yhteistyön ja vuorovaikutuksen sujuvuus työyhteisössä

Suuri osa työyhteisöissä ongelmina ilmenevistä asioista on siis ratkaistavissa työn ja

työjärjestelyjen kautta. Jos työhön liittyvät asiat ja epäselvyydet ratkaistaan heti niiden

ilmaannuttua, ei varsinaisia ongelmia pääse syntymään. Tämä vuoksi tärkeintä on varhainen

puuttuminen asioihin, jotka alkavat häiritä työtä tai työyhteisön toimintaa. Jos hankalilta

tuntuvien asioiden annetaan olla siinä toivossa, että aika tai seuraava esimies hoitaa ne, niin

silloin ollaan yleensä matkalla kohti vakavampia ongelmia. Esimies joutuu taistelemaan sitä

kiusausta vastaan, että olisi niin paljon helpompaa olla puuttumatta pieniin laiminlyönteihin

tai ”tähtitutkijan” itselleen ottamiin erivapauksiin tai selvitellä työnjaon epäselvyyksiä.

Puuttumatta jättäminen on kuitenkin oksan sahaamista sekä oman että työyhteisön työn ja

hyvinvoinnin alta.

Jos asioihin ei puututa heti, niin ongelmat henkilöityvät ja ne tulevat käsittelyyn vasta,

kun niistä on tullut ihmisten välisiä ongelmia. Jos työhön liittyviä epäselvyyksiä ei kyetä

arkipäivässä ratkaisemaan asioina, niin hyvin nopeasti työyhteisöt alkavat käsitellä niitä

ihmisten kautta ”Eihän täällä mikään suju, kun NN aina …”. Ongelmat aletaan nähdä jonkun

ihmisen tai pienryhmän aiheuttamina (ns. syntipukki-ilmiö). Tämän jälkeen syntipukin

toimintaa aletaan havaita ”ongelman” kautta, tapahtumista havaitaan omaa näkemystä

tukevia yksityiskohtia, jotka vahvistavat uskomusta siitä, että työpaikan ongelmat johtuvat

ko. ihmisestä tai ryhmästä. Samalla työyhteisössä aletaan koko ajan enemmän käyttää

Itseopiskelumateriaali 30(55)

aikaa ja energiaa ihmisten käyttäytymisen ja ihmissuhteiden pohtimiseen ja käsittelyyn.

Siirrytään työn maailmasta yhteisön sisäiseen maailmaan kuten Pekka Järvinen ilmiötä

kuvaa.

Tässä vaiheessa ongelman käsittely on haastavampaa kuin silloin, jos kyseessä vaikka

epäselvyys kahden henkilön työnjaossa. Työnjakoasian päälle on kertynyt runsas määrä

negatiivisia tunteita sekä henkilöihin liittyviä arvioita ja huhuja. Yleensä ongelman käsittelyyn

on myös ”rekrytoitu” suuri osa työyhteisöstä, jolloin kahden hengen välisestä työnjaon

epäselvyydestä on muotoutunut työyhteisön kahtia jakava henkilöriita. Varsinaisen

ongelman esiin nostaminen on vaikeaa varsinkin, jos henkilöriita on jatkunut jo pitkään.

Esimiehen erityinen haaste henkilöihin liittyvässä ongelmatilanteessa on tunnistaa se, onko taustalla työn rakenteisiin ja toimintatapoihin liittyvä asia vai onko kyseessä yksilöön liittyvä ongelma, joka ilmenee työyhteisössä. Kaikki työyhteisön ongelmat kun eivät ole

ratkaistavissa työn kautta. Tutuimpia yksilöön liittyviä ongelmia ovat päihdeongelmat, jotka

vaikuttavat myös työntekoon tai työyhteisöön. Sen lisäksi mm. yksilön elämän kriisit,

mielenterveyden ongelmat ja sosiaalisen vuorovaikutuksen vaikeudet voivat ilmetä

työyhteisössä tavalla, joka edellyttää esimiehen puuttumista asiaan. Näissä tilanteissa

esimiehen tehtävä ei ole ratkaista asioita, koska niiden ratkaisu kuuluu yksilön omaan

elämään. Esimiehen vastuulla on se, että työssä ilmeneviin ongelmiin puututaan ja että

yksilöongelmatilanteissa henkilölle tarjotaan tukea ja apua ongelman ratkaisemiseksi.

Esimies voi edellyttää ongelman ratkaisemista ja osoittaa kanavia avun tai ratkaisun

löytämiseksi, mutta esimiehen ei tule asettua terapeutin rooliin saatikka yrittää ratkaista

yksilöiden ongelmia heidän puolestaan.

Edellä on kuvattu tavallisesti työyhteisössä esiintyvien ongelmien luonnetta ja korostettu

esimiehen proaktiivisuutta asioiden käsittelemisessä. Suurin osa asioista hoituu, kun esimies

huolehtii omalta osaltaan esimiestyöhön liittyvistä tehtävistä eli varmistaa sitä, että tehtävät

ovat selkeitä, organisointi kunnossa, asiat kaikkien osapuolten tiedossa. Pieniin poikkeamiin

esimies voi puuttua antamalla korjaavaa palautetta. Varsinainen ongelmiin puuttuminen on

myös osa johtamista. Seuraavat näkökulmat auttavat puuttumaan ongelmiin tehokkaalla ja

ihmisiä kunnioittavalla tavalla:

• Kerää tosiasioita: mitä olet itse todennut ja milloin (esim. tehtävien laiminlyönti). Jos si-

nulle kerrotaan jonkun henkilön toimista, tarkista mihin konkreettisiin havaintoihin kerto-

mus perustuu. ”Se on niin huolimaton.” -tyyppiset kommentit on jätettävä omaan ar-

voonsa, jos henkilö ei pysty kertomaan, mihin konkreettisiin tilanteisiin väittämä perus-

tuu. Muista tässä kohdassa tulkinnan kehä ja kierrä sitä taaksepäin niin, että saat asian

käsittelyä varten riittävästi tosiasioita.

Itseopiskelumateriaali 31(55)

• Asiat on syytä ottaa esille suoraan, mutta ei syyttäen vaan tutkivalla asenteella. ”Olen

havainnut, että …. Tämä vaikuttaa … Mitä sinulla on tähän asiaan sanottavaa?” Esimies

voi aina esittää suoraan ne tosiasiat, jotka ovat hänen tiedossaan ja pyytää henkilöä sel-

vittämään omalta osaltaan, mistä tilanteessa on kysymys. Esimiehellä on myös oikeus ja

velvollisuus edistää asian käsittelyä niin, että löydetään ratkaisu, jonka voidaan olettaa

muuttavan tilannetta suotuisalla tavalla.

• Ratkaisun hakeminen onkin tutkivan otteen lisäksi ongelman käsittelyssä tärkeää.

Mahdollisten syiden luettelointi ei auta, jos keskustelun tuloksena ei synny toteuttamis-

kelpoisia ratkaisuja. Syiden märehtiminen, varsinkin jos ongelma on jatkunut pitkään, voi

jopa pahentaa tilannetta vanhojen kaunojen ja ristiriitojen noustessa esiin.

• Yksilöongelmissa esimiehen tulee käsitellä aina ensiksi asioita kahden kesken ao.

henkilön kanssa. Asian julkinen käsittely nöyryyttää yksilöä turhaa ja toisaalta yleinen to-

teamus palaverissa ”meidän kaikkien on tässä tilanteessa tehtävä parhaamme” ei to-

dennäköisesti vaikuta siihen henkilöön, jonka odotetaan muuttavan toimintaansa. Sen si-

jasta muut voivat kokea huomautuksen irrationaalisena tai omaan työhönsä kohdistuva-

na, perusteettomana moitteena.

• Jos asia koskee koko ryhmän toimintaa, niin asiaa on myös käsiteltävä yhdessä, jotta

tehtävät ratkaisut tai sopimukset voidaan tuottaa niin, että ne ovat kaikkien tiedossa ja

kaikkien voidaan olettaa niihin sitoutuvan. Tällöinkin esimies voi tietoa hankkiakseen

käynnistää asian käsittelyn niin, että hän keskustelee kahden kesken kaikkien ryhmän

jäsenten kanssa. Tällöin on tärkeää rajata asian kahdenkeskinen käsittely tiedon ja nä-

kemysten keräämiseen ja muistaa tasapuolisuuden vaatimus.

• Ratkaisujen toteuttamisen jälkeen on muistettava seuranta. Kerran tehty sopimus tai yk-

si ratkaisu ei välttämättä riitä vaan asiaa on seurattava ja käsiteltävä useampaan ottee-

seen.

Itseopiskelumateriaali 32(55)

6 ESIMIEHEN ROOLI

Johtajan tai esimiehen rooli kuten muutkin roolit määrittyvät ns. rooliodotusten perusteella.

Työrooliin kohdistuu kahdenlaisia odotuksia:

• Tehtäväodotukset kertovat, mitä roolin haltijan odotetaan työssään tekevän.

• Käyttäytymisodotukset kertovat, millä tavalla tai tyylillä roolin haltijan odotetaan tehtä-

viään ja rooliaan hoitavan.

Osa odotuksista on virallisia ja oikeastaan määräyksiä kuten johtosäännössä esitetty kuvaus

esimiehen tehtävistä. Myös monet muut odotukset ovat ääneen lausuttuja pyyntöjä tai

odotuksia, mutta työyhteisöissä on aina paljon sellaisiakin esimiesrooliin liittyviä odotuksia,

joita ei esitetä suoraan tai jotka tulevat esiin hyvin epäsuorasti.

Johtamisessa ja esimiestyössä onnistumisen kannalta on tärkeää pyrkiä selkeyttämään

esimiesroolia sekä itselle että muille työyhteisön jäsenille. Se auttaa paitsi esimiestä itseään

keskittymään olennaisiin asioihin myös muita työyhteisön jäseniä siinä, että he tietävät, mitä

esimieheltä voi työssään odottaa. Roolin selkeyttäminen tapahtuu usein ratkaisemalla

todellisia tai potentiaalisia roolikonflikteja. Tyypilliset roolikonfliktin muodot ovat seuraavat:

• Roolin sisäiset konfliktit ovat tilanteita, joissa eri osapuolten (esimies, esimiehen esi-

mies, alaiset jne.) odotukset jonkun roolinhaltijan suhteen menevät ristiin.

• Roolien välisessä konfliktissa samalla henkilöllä on kaksi tai useampia rooleja (laitok-

sen johtaja, tutkija, opettaja, äiti, puoliso ….), joihin kohdistuvia odotuksia hänen on vai-

kea tai mahdoton täyttää samanaikaisesti.

• Roolin ja persoonallisuuden välisessä konfliktissa rooliin liittyvät vaatimukset ovat

ristiriidassa yksilön persoonan ja siihen kuuluvien käyttäytymistaipumusten kanssa.

Sisäisen konfliktin ratkaiseminen tarkoittaa mahdollisesti ristiriidassa olevien odotusten

selvittämistä mm. kysymällä oman työryhmän jäsenten odotuksista vaikka

kehityskeskustelun yhteydessä. Kun erilaiset odotukset – myös roolin haltijan omat – on

laajasti lausuttu ääneen, niin esimiehen on tehtävä oma valintansa siitä, minkä odotusten

mukaan hän rooliaan toteuttaa. Valinta on myös syytä kertoa muille.

Roolien välisessä konfliktissa kyse on ennen kaikkea siitä, että esimies pystyy tekemään

kussakin tilanteessa selkeitä valintoja eri roolien välillä ja kertomaan valintansa myös muille

osapuolille riittävän hyvin. Keskustelu esimerkiksi kollegojen kanssa on usein hyvä apu, kun

haluaa selkeyttää omaa roolikokonaisuuttaan.

Itseopiskelumateriaali 33(55)

Myös roolin ja persoonan välinen ristiriita on asia, johon tarvitaan omia ratkaisuja. Yksi

mahdollisuus on sellaisesta roolista luopuminen, joka on vakavasti ristiriidassa oman

persoonan kanssa. Toinen mahdollisuus on harjoittaa sellaista käyttäytymistä ja

ajattelutapaa, joka tekee roolissa toimimisen mahdolliseksi. Perfektionisti voi opetella

hyväksymään sen, että kaikkea työtä ei voi tehdä ”100 prosenttisesti”, hiljainen esimies

opettelee vetämään palavereita ja käymään kehityskeskusteluja jne.

Esimiesrooliin liittyy usein konflikteja enemmän kuin esimerkiksi asiantuntijan työhön, mutta

kaikissa työrooleissa edellä kuvatut konfliktit nousevat ajoittain esiin. Olennaista ei ole se,

onko roolikonflikteja vaan se, kuinka hyvin pystyy niitä ratkaisemaan ja sitä kautta tuottamaan rooliin selkeyttä.

Esimiesrooliin liittyy aina rooliodotusten rinnalla kaksi olennaista roolia luonnehtivaa tekijää,

jotka ovat ”rajalla oleminen” ja ”säiliökyky” (container) (ks. kuvat tämän julkaisun lopussa).

Rajalla oleminen tarkoittaa mm. seuraavia asioita:

• Esimies kuuluu omaan yksikköönsä, mutta samalla hän on kiinnittynyt koko organisaati-

oon enemmän kuin muut yksikön/ryhmän jäsenet. Hän edustaa omaa yksikköään orga-

nisaatioon päin ja samalla hän edustaa organisaatiota omaan yksikköönsä päin.

• Esimiehen rooliin kuuluu tarkastella asioita organisaation ja yksikön perustehtävän ja ko-

konaisedun näkökulmasta.

• Kokonaisuuden tarkastelu edellyttää sitä, että esimies ei ole liiaksi sitoutunut johonkin

henkilöön tai yksikön osaryhmään vaan pystyy pitämään riittävän emotionaalisen etäi-

syyden voidakseen tarkastella asioita kokonaisuuden näkökulmasta.

Rajalla oleminen ja pysyminen ei aina ole helppoa. Esimerkiksi laitoksen johtaja, joka toimii

oman tutkimusryhmän vetäjänä ja tuntee vuosien takaa kaikki laitoksen vanhemmat tutkijat

ja opettajat, kokee tämän varmasti ajoittain vaikeana tehtävänä. (ks. myös esim. Lönnqvist

2002.)

Säiliökyvyllä tarkoitetaan sitä, että esimies pystyy ottamaan vastaan ja varastoimaan sitä

emotionaalista kuormaa, jota hänelle syntyy erilaisten odotusten ja vaatimusten myötä.

Hallinnon uudistus, tutkinnon uudistus, tietokoneiden hankinta, riitelevät työryhmän jäsenet

ja flunssakierteessä pyörivät henkilökunnan lapset sekä lukuisat muut isot ja pienet asiat

kuormittavat esimiestä. Menestyäkseen tehtävässään esimiehellä täytyy olla edellytyksiä

ottaa vastaan tällaista kuormitusta, säilyttää sitä aikansa sekä ”tyhjentää säiliö” ennen kuin

se vuotaa yli. Vajaa säiliö antaa mahdollisuuden ottaa vastaan asioita ja käsitellä niitä.

Pahinta on se, jos säiliö täyttyy ja lopulta vuotaa yli. Tuloksena on kyvyttömyys keskittyä

asioihin, hätiköityjä ratkaisuja, kiukun puuskahduksia jne. Voidaankin sanoa, että esimiehen

tulisi olla työyhteisönsä vähiten kuormittunut henkilö, jotta hänellä olisi hyvät edellytykset

Itseopiskelumateriaali 34(55)

ottaa vastaan päivittäin häneen kohdistuvat paineet sekä tehdä organisaation ja työyhteisön

kannalta hyviä ratkaisuja.

Esimiehen on syytä ennakoivasti miettiä, miten hän voi laajentaa säiliötään ja miten hän

pystyy sen tyhjentämään ennen kuin ylikuormittuu. Seuraavassa esimieskoulutuksissa

käytyjen keskustelujen perusteella koottuja esimerkkejä siitä, mitä esimies voi tämän hyväksi

tehdä. Ammatillisia keinoja ovat mm. kollegaverkostot, työnohjaus, osallistuminen

koulutukseen ja työterveyshuollon palvelut. Tärkeitä ovat myös työn ulkopuolisen elämän

tarjoamat väylät, joiden kirjo on laaja: läheiset ihmissuhteet, ystävät ja harrastukset yleensä,

liikunta ja urheilu, luonto, taide, musiikki, omat elämäntavat (mm. ruoka, juoma, uni),

yhdistystoiminta ja erilaiset palvelutehtävät, hengellinen elämä, päiväkirjan kirjoittaminen jne.

Tärkeintä on, että jokainen valitsee itselleen sopivat kanavat työstä aiheutuvat kuormituksen

hallintaan.

Yksilön henkilökohtainen identiteetti koostuu niistä tekijöistä, joiden kautta yksilö

määrittelee itsensä ainutlaatuiseksi ja muista erottuvaksi yksilöksi. Sosiaalinen identiteetti

puolestaan koostuu yksilön ryhmäjäsenyyksistä ja rooleista, jotka hänellä on. Esimiesroolin

rakentaminen ja siihen kasvaminen on siten myös yksilön identiteettiä koskeva asia, mikä

vaatii oman aikansa ja ponnistelunsa. Esimiesuran alkuvaiheessa uuden roolin liittäminen

omaan identiteettiin on hieman hapuilevaa. Esimiehisyys voi korostua liikaa tai sitten sen

merkitystä vähätellään. Asiantuntijaorganisaatiossa esimieheksi tullaan useimmiten

asiantuntijan roolista ja vielä niin, että aikaisempi rooli asiantuntijana säilyy ainakin osittain.

Tällöin oman identiteetin määrittely on vielä vaikeampaa kuin jos yhden ammatti-identiteetin

paikalle vaihtaa toisen. Asiantuntija-esimiehen on ratkaistava sekä se, miten hän hoitaa

rooliaan työpaikalla että se, minkälaiseksi hän määrittelee itsensä uudessa tilanteessa.

Itseopiskelumateriaali 35(55)

7 ITSENSÄ JOHTAMINEN

Oman työn johtaminen tarkoittaa johtajuuteen kuuluvien asioiden soveltamista omaan

työhön. Itsensä johtamiseen kuuluva vuorovaikutus on keskustelua esimerkiksi oman

esimiehen tai kollegoiden kanssa ja sen lisäksi se on hyvin suuressa määrin keskustelua

oman itsen kanssa eli sisäistä keskustelua omista arvoista, tavoitteista ja motivaatiosta,

vahvuuksista ja kehittymistarpeista sekä omien mielikuvien, tunteiden ja pyrkimysten

tunnistamista. Itsensä johtamisen yhteydessä onkin alettua puhua oman mielen johtamisesta, mikä näyttää olevan itsensä johtamisessa samalla tavalla tärkein työväline

kuin vuorovaikutus on henkilöjohtamisen tärkein työväline.

Oman perustehtävän ja tavoitteiden selkeyttäminen sekä tehtävien priorisointi on myös

johtajan tai esimiehen oman työn ja hyvinvoinnin perusta. Se tarkoittaa vastaamista

seuraaviin kysymyksiin:

• Mitä tarkoitusta varten minun tehtäväni on olemassa?

• Mitkä ovat työni tavoitteet seuraavan jakson aikana?

• Mitkä ovat tavoitteisiin liittyvät onnistumisen kriteerit eli mistä tiedän, että tavoitteet on

saavutettu?

• Miten priorisoin eri rooleihini (esim. tutkija – opettaja – esimies) liittyvät tehtävät?

Oman työn organisointiin kuuluu tärkeimpinä asioina tehtävien valinta ja ajan käyttö:

• Mitkä tehtävät hoidan itse ja mitkä delegoin muille?

• Miten seuraan delegoitujen tehtävien toteutumista?

• Millä tavalla suunnittelen ja hallitsen omaa ajankäyttöäni?

• Ajankäyttö vuosi-/kuukausi-/viikko/päivätasolla

• Ajan varaaminen tärkeimmille tehtäville, myös kehitystyölle

• ”Vapaan ajan” jättäminen kalenteriin niin, että yllättävien asioiden hoitamiselle on

myös aikaa

• Ajankäytön tehokkuus: ns. aikavarkaiden tunnistaminen ja ratkaisujen löytäminen

niihin (esim. vastaaminen kysymyksiin, jotka eivät kuulu esimiehen työhön tai ”jatku-

va vastaanotto” niin, että ihmiset tulevat hoitamaan juoksevia asioita milloin tahansa)

sekä työajan jakaminen järkeviin kokonaisuuksiin (esimerkiksi sähköpostille varattu

tunti, hallintorutiineille varattu aika jne.), jolloin jatkuvat katkokset ja häiriöt vähenevät

• Työajan rajaaminen yleensä

Itseopiskelumateriaali 36(55)

Itsen ja oman työn kehittäminen lähtee siitä, että tunnistaa omat vahvuudet ja

kehittymistarpeet sekä oman työn vaatimukset. Tilanteen arvioinnin jälkeen on löydettävä

keinot, joilla kehittyminen tapahtuu. Sekä tilannearviointi että toteutus vaativat aikaa ja

voimavaroja. Lisäksi itsensä johtamiseen kuuluu tarpeellisten sosiaalisten suhteiden ja verkostojen ylläpitäminen sekä työn ja muun elämän tasapainottaminen itselle

sopivalla tavalla.

Itseopiskelumateriaali 37(55)

8 TYÖHYVINVOINTI JA ILMAPIIRI

Tähän jaksoon on koottu sekä yksilön että työyhteisön hyvinvointiin liittyviä tekijöitä.

Työhyvinvoinnin tukeminen ei kaiken kaikkiaan ole erillinen prosessi vaan hyvä johtaminen ja työyhteisön toimivuudesta huolehtiminen rakentaa myös työhyvinvointia. Sen lisäksi joissakin tilanteissa tarvitaan erityistä ponnistelua

työhyvinvoinnin eteen.

Yksilön hyvinvointi liittyy hänen koko elämäänsä eikä vain työhön, mutta luonnollisesti

työllä ja työyhteisöllä on suuri merkitys, koska vietämme suuren osan ajastamme työssä.

Mitä työkeskeisempi ihminen on, sitä enemmän työllä ja työyhteisöllä sekä onnistumisilla ja

epäonnistumisilla työssä on merkitystä myös ihmisen hyvinvoinnin kannalta. Yksilön

hyvinvointiin liitetään ainakin seuraavia tekijöitä:

• Realistinen käsitys itsestä, omista vahvuuksista ja heikkouksista sekä tähän liittyen koh-

tuullisen hyvä itsetunto sekä ammatissa että muuten.

• Mahdollisuus kokea yhteenkuuluvuutta muiden ihmisten kanssa työssä, perheessä ja

elämässä yleensä sekä olla arvostettu ja luotettu yhteisöjen jäsen.

• Riittävä turvallisuuden tunne esimerkiksi toimeentulon osalta.

• Sellainen fyysinen terveys ja kunto, joka antaa edellytykset tehdä työtä ja toteuttaa muita

itselle tärkeitä asioita.

• Työn ja muiden elämänalueiden (perhe, vapaa-aika) tasapaino.

• Työn sopiva haasteellisuus: sekä alikuormitus että ylikuormitus aiheuttavat stressiä.

• Oman työn hallinta.

Työyhteisö tai esimies ei voi yksin ratkaista yksilön hyvinvointiin liittyviä asioita, mutta sekä

työyhteisö että esimies voivat huomattavasti vaikuttaa yksilön hyvinvointiin. Hyvinvoinnilla

puolestaan on suora vaikutus siihen, kuinka hyvin ihmiset tekevät työnsä.

Työyhteisön hyvinvointi puolestaan rakentuu pitkälti seuraavien tekijöiden varaan:

• Perustehtävän selkeys ja sen mukaiset tavoitteet sekä tehtävien priorisointi tekevät

työstä mielekästä sekä antavat perustan oman työn hallinnalle.

• Avoimuus ja luottamus. Avoin ja rehellinen tiedotus asioista sekä vuorovaikutus työyh-

teisön jäsenten kesken rakentaa luottamusta. Ihmisten välinen luottamus puolestaan hei-

jastuu mm. siihen, missä määrin muita työyhteisön jäseniä autetaan sekä tietoa ja ko-

kemuksia jaetaan muiden kanssa. Lisäksi luottamus on edellytys sille, että työyhteisössä

Itseopiskelumateriaali 38(55)

voidaan hyväksyä ihmisten erilaisuutta ja erilaisia tapoja toimia. Erityisen tärkeää näyttää

olevan se, että henkilöstö kokee esimiehen luottavan heihin.

• Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet liittyvät läheisesti edelliseen kohtaan. Erityi-

sesti asiantuntijatyössä, jossa itsenäinen työskentely ja oma ammattitaito ovat tärkeitä

tekijöitä, korostuu se, että riittävät osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet ovat työtyyty-

väisyyden ja työhyvinvoinnin ehto. Osallistumismahdollisuudet sisältävät myös sen, että

saa riittävästi omaa työtä ja työyhteisöä koskevaa tietoa. Osallistumis- ja vaikutusmah-

dollisuudet ovat myös osa oikeudenmukaisuutta.

• Oikeudenmukaisuus voidaan jakaa kahteen osaan. Jakava oikeudenmukaisuus sisäl-

tää mm. tasapuolisen työnjaon ja työhön liittyvät palkkiot. Menettelytapojen oikeudenmu-

kaisuus puolestaan kattaa työyhteisön ja johtamisen tavat ja käytännöt, joihin kuuluu

mm. edellä mainitut vaikutusmahdollisuudet sekä tiedonkulun että keskustelun avoi-

muus. (”reilu peli” ja ”samat säännöt kaikille”). Työhyvinvointiin vaikuttaa koettu oikeu-

denmukaisuus. Asioiden pitää sekä olla oikeudenmukaisia että näyttää oikeudenmukai-

silta, jotta ne voitaisiin myös kokea oikeudenmukaisiksi.

• Työn hallinta ja vaatimukset. Vaativa työ, jossa omat mahdollisuudet hallita tehtäviä,

työjärjestystä ja aikaa ovat suuret, koetaan yleensä positiivisella tavalla haastavaksi.

Suurin riski työhyvinvoinnille on tilanne, jossa työ on vaativaa, mutta omat mahdollisuu-

det säädellä esim. työrytmiä tai tehdä päätöksiä ovat vähäiset.

• Työyhteisön stressitaso. Työn hallintaedellytysten ja vaatimusten tasapaino lisää hy-

vinvointia ja vastaavasti niiden epätasapaino lisää stressiä. Riittävä osaaminen ja sen

kehittäminen, oikeanlaiset työvälineet, vaikutusmahdollisuudet ja esimiehen henkilökoh-

tainen tuki mm. palautteen ja kehityskeskustelujen muodossa vahvistavat työn hallinnan

edellytyksiä. Lisäksi on varmistettava se, ettei työkuormitus pitkäaikaisesti ylitä työnteki-

jän tai työyhteisön tekemisen edellytyksiä.

• Työn mielekkyys. Työn mielekkyyttä on se, että ymmärtää oman tehtävänsä ja sen

merkityksen osana organisaation perustehtävää. Tässä asiassa esimiehen rooli on kes-

keinen. Luonnollisesti työn mielekkyyteen vaikuttaa myös se, että voi tehdä itsen kannal-

ta tärkeitä tai hyväksyttäviä asioita. Omien arvojen tai periaatteiden vastainen työskente-

ly tuottaa kestämättömiä ristiriitoja.

• Ongelmien ratkaiseminen. Hyvin keskeinen työyhteisön hyvinvointiin vaikuttava tekijä

on se, kuinka nopeasti ja millä tavalla esiin nousevat ongelmat ratkaistaan. Työpaikka-

kiusaaminen tai päihdeongelma ovat esimerkkejä ongelmista, joihin puuttuminen kuuluu

”lakisääteisesti” esimiehen tehtäviin, mutta myös monet muut ongelmat kuten toimimaton

palaverikäytäntö ovat asioita, joiden ratkaiseminen lisää työhyvinvointia.

Itseopiskelumateriaali 39(55)

Työilmapiiri ja johtaminen erilaisissa tilanteissa

Työpaikan ilmapiiri -käsitettä käytetään laajasti ja ilmeisesti yhteisymmärrys sen sisällöstä

on riittävän hyvä, vaikka työilmapiiriä ei ole kovin yksiselitteisesti määritelty. Ilmapiirikyselyt kattavat yleensä seuraavat alueet, jotka näin ollen katsotaan ilmapiiriä muokkaaviksi tai

ilmaiseviksi tekijöiksi:

• Henkilön oma työ ja motivaatio: mielenkiintoisuus, haastavuus, kuormittavuus, vaikutus-

mahdollisuudet, sitoutuminen ym.

• Oman työryhmän toiminta: yhteiset tavoitteet ja suunnittelu, tiedonkulku, avun saaminen

jne.

• Yhteistyö ryhmien välillä / sisäinen asiakkuus: tiedonkulku, tehtävien koordinointi jne.

• Esimiestyö / johtaminen: osallistaminen, lähestyttävyys, palautteen antaminen jne.

• Organisaation kokonaistoiminta: ylimmän johdon toiminta, sisäinen yritys- tai organisaa-

tiokuva jne.

Kun ilmapiiristä käydään keskustelua esimiesten ja muiden työyhteisön jäsenten kanssa,

niin hyvän ilmapiirin tunnusmerkkeinä nousevat useimmiten esiin seuraavat asiat:

• Toiminta ja keskustelu painottuu työhön ja perustehtävään. Työpaikalla näkyy työn te-

keminen ja työn tulokset.

• Työskentelyä ohjaavat tekijät (rakenne, työnjako, pelisäännöt yms.) ovat selkeitä, kaikki-

en tiedossa ja hyväksyttyjä niin, että arkipäivän työtä toteutetaan niiden mukaisesti.

• Ihmiset kokevat tulevansa kuulluksi ja voivat tuntea itsensä arvostetuksi ja hyväksytyiksi

työyhteisön jäseneksi. Kanssakäyminen sujuu avoimessa ja ystävällisessä hengessä,

joka ilmenee mm. tervehtimisessä, tiedon jakamisessa ja palautteen antamisessa.

• Työyhteisössä ei ole sellaisia ihmisten välisiä ristiriitoja, jotka heikentävät yhteistyötä ja

muiden kunnioittamista.

• Työpaikalla sallitaan tunteiden ilmaisua ilman, että siitä syntyy ristiriitoja.

• Asiallisen kritiikin esittäminen ja ongelmien esille ottaminen nähdään rakentava toiminta-

na eikä riidan haastamisena.

• Työpaikalla on sallittua olla oma itsensä ja siellä voidaan puhua kohtuullisessa määrin

muustakin kuin työstä.

• Fyysinen työympäristö (sisustus, tilat yhteistä keskustelua varten ym.) viestittää myön-

teisiä asioita.

• Kokonaisvaltainen ilmapiirin mittari näyttää olevan se, onko työpaikalle mukava tulla aa-

muisin.

Itseopiskelumateriaali 40(55)

Esimies ei yksin tee hyvää ilmapiiriä työpaikalle, vaikka hänellä onkin hyviä mahdollisuuksia

vaikuttaa siihen. Hyvä ilmapiiri on kuitenkin koko työyhteisön toiminnan tulos.

Itseopiskelumateriaali 41(55)

9 TIIMIMÄISEN TYÖN JOHTAMINEN

Tiimityön ydin on se, että organisaation perusyksiköksi otetaan yksilön sijasta tiimi. Tiimit

toteuttavat saamaansa tehtävää ja toimivat sovituissa puitteissa itsenäisesti. Tiimiä voidaan luonnehtia seuraavasti:

• Tiimi muodostuu joukosta ihmisiä. Useimmiten tiimit ovat 5-12 henkilön suuruisia,

mutta myös pienempiä ja suurempia tiimejä on.

• Tiimillä on yhteinen tehtävä, josta se on sopinut organisaation kanssa.

• Tiimin jäsenet ovat yhteisvastuussa tiimin toiminnasta niin, että vasta kun koko tiimin

tehtävä on hoidettu, niin tiimin jäsenet voivat katsoa myös oman tehtävän onnistuneen.

(Vrt. Yksilövastuuseen perustuva työnjako, jossa jokainen on vastuussa vain omasta

tehtävästään.)

• Tehtävän ja vastuualueen määrittelyn yhteydessä tiimi saa valtuudet, joiden puitteissa

tiimi voi toimia itseohjautuvasti. Valtuuksia koskeva pääsääntö on se, että niiden tulee ol-

la 100 % riittävät annettuun vastuuseen ja tehtävään nähden.

• Tiimillä on yhteisesti sovittu työtapa (roolit, pelisäännöt, työkäytännöt…), jonka avulla

yhteistoiminta ja itseohjautuvuus toteutuu. Tiimillä on perustehtävän toteuttamisen li-säksi myös vastuu oman tiimin toimintakyvystä ja hyvinvoinnista. (Huom! Joissakin

tilanteissa lainsäädäntö rajaa mahdollisuutta jakaa vastuuta tiimin kesken. Tällaisia ovat

mm. työsuojeluasiat sekä esimerkiksi sairaanhoitajan ja lääkärin ammatteihin kuuluvat

henkilökohtaiset oikeudet ja velvollisuudet, joita ei voida ”antaa muiden käyttöön”.)

Arkityössä on usein luontevampaa puhua tiimimäisestä työtavasta, koska käytännön

organisointi voi sisältää tiimityön piirteitä vaikka sitä ei toteutettaisikaan täysin edellä

kuvatulla tavalla. Usein myös siirtyminen tiimityöhön tapahtuu vähittäin tiimimäisyyttä

vahvistamalla. Tiimityötä sovelletaan eri tavoin. Tässä muutama esimerkki erityyppisistä

tiimeistä:

• Tuotannollinen tiimi. Tiimillä on yhteinen tehtäväkokonaisuus (esimerkiksi kiinteistön

siivous tai kunnossapito tai vahtimestaripalvelut), jonka toteuttamisesta tiimi vastaa. Tii-

min jäsenet pystyvät laajasti vaihtamaan tehtäviä ja toimimaan tilanteen edellyttämällä

tavalla ”siellä, missä eniten tarvitaan”. Tiimi järjestää itsenäisesti arkipäivän työn.

• Asiantuntijatiimillä on myös yhteinen tehtävä ja sen mukainen vastuu, mutta tiimin jä-

senten työstä osa tapahtuu yhteistoiminnassa muiden tiimin jäsenten kanssa ja osa yk-

sin työskentelynä. Esimerkkinä asiantuntijatiimistä voisi olla vaikka tutkimusryhmä tai tie-

Itseopiskelumateriaali 42(55)

tyn alueen opetuksesta vastaava tiimi. Asiantuntijatiimissä kaikki eivät yleensä osaa

kaikkea, vaikka jokaisen osaaminen yhteistoiminnan myötä laajeneekin.

• Projektitiimi on määräaikaista projektia varten muodostettu ryhmä, joka toimii tiimimäi-

sesti.

• Verkostotiimi on koottu eri yksiköiden yhteistoimintaa edistämään ja se toimii tiimimäi-

sesti.

Syyt tiimimäisen työn lisäämiselle vaihtelevat, mutta seuraavat tekijät ovat usein olleet

tiimityöhön siirtymisen perusteita:

• Tehokkuus ja organisaation madaltaminen. Tiimityö on monessa tilanteessa ha-

vaittu perinteistä työnjakoa tehokkaammaksi (tuotos/panos). Tähän vaikuttaa mm. se,

että tiimityössä arkinen suunnittelu ja päätöksenteko tuodaan lähemmäs työn tekemis-

tä, jolloin suunnitelmien ja päätösten laatu paranee ja toiminta nopeutuu. Tiimiorgani-

saatiot ovat myös matalampia kuin perinteiset organisaatiot.

• Entistä parempi ulkoisten ja sisäisten asiakkaiden palvelu. Tiimit pyritään raken-

tamaan työprosessien, ei linjaorganisaation, ehdoilla. Näin pyritään varmistamaan

asioiden horisontaalinen sujuvuus (mm. tiedonkulku asiakkaalta tekijälle ja nopea pää-

töksenteko asiakkaan asiassa).

• Osaamisen kehittäminen ja käyttöön saaminen. Tiimityöllä pyritään sekä moniam-

matillisuuteen että moniosaamiseen. Moniammatillisuus liittyy usein asiantuntijatiimei-

hin, joiden lähtökohta on se, että erilaista osaamista edustavat ihmiset yhdessä saavat

aikaan määrän tai laadun suhteen parempia tuloksia kuin osaajat yksilöinä. Tiimi osaa

enemmän kuin yksilöt erikseen. Moniosaaminen puolestaan tarkoittaa sitä, että tiimin

jäsenet oppivat toisiltaan jopa niin, että kaikki tiimin jäsenet voivat hoitaa kaikkia tiimin

alueeseen kuuluvia tehtäviä.

• Organisaation oppiminen. Organisaatio oppii silloin, kun yksittäisten ihmisten osaa-

minen jaetaan muille organisaation jäsenille tai se konkretisoituu esimerkiksi toimin-

tamalleiksi tai työohjeiksi. Tällöin organisaatiolla säilyy olennainen osa henkilön

osaamisesta vaikka hän lähtisi organisaatiosta pois. Tiimityössä tällainen osaamisen

jakaminen (myös ns. hiljainen tieto) on osa työtapaa.

• Itsenäisyys, vaihtelu ja vaikutusmahdollisuudet. Tiimimäinen työtapa tarjoaa tiimin

jäsenille laajempaa itsenäisyyttä ja vaikutusmahdollisuuksia sekä yleensä monipuoli-

semman tehtäväkentän. Näitä asioita suuri osa nykypäivän työntekijöistä arvostaa.

Tiimityön käynnistäminen ja johtaminen on suurimmaksi osaksi samanlaista kuin muukin

henkilöjohtaminen. On myös tärkeää muistaa, että tiimityö ei itseohjautuvuudestaan

Itseopiskelumateriaali 43(55)

huolimatta tarkoita sitä, että johtaminen loppuisi. Se vain muuttuu toisenlaiseksi ja sisältää

joitakin erityispiirteitä, jotka tiimityötä johtavan esimiehen on syytä ottaa huomioon:

• Tiimityön käynnistämisestä tarvitaan päätös, jonka yhteydessä jo mietitään tiimien ra-

kennetta, tehtäviä ja toimintavaltuuksia.

• Tiimityöhön osallistuvat ihmiset tarvitsevat tietoa tiimityöstä.

• Tiimien jäsenten osallistuminen suunnitteluun ja valmisteluun on tarpeen alusta alka-

en. Se on tärkeää muutostilanteissa yleensäkin ja tiimityössä erityisesti, koska tiimityön

keskeinen idea on valtuuttaa ja vastuuttaa henkilöstöä aikaisempaa enemmän.

• Tiimityötä yhdessä rakentamalla asiasta tehty päätös viedään käytäntöön niin, että

osallistuvat ihmiset pystyvät muuttamaan omaa toimintaansa tiimimäisen työn edellyttä-

mään suuntaan. Tähän tarvitaan aikaa. Tiimimäiseen työtapaan siirtyminen vie koke-

musten perusteella 1-3 vuotta, jonka kuluessa niin organisaatio kuin yksilötkin rakentavat

uudenlaisen, suurempaan yhteistoimintaan ja itseohjautuvuuteen perustuvan työtavan.

(Ks. kuva Hyvä tiimin jäsen tämän julkaisun lopussa.)

• Tiimin ulkopuolisen esimiehen on huolehdittava siitä, että tiimin työskentely käynnis-

tyy. Tähän kuuluu mm. se, että tiimin kanssa sovitaan tehtävästä, valtuuksista ym.

Käynnistysvaiheessa on myös varmistettava se, että tiimin sisäinen järjestäytyminen on-

nistuu. Tiimit tarvitsevat vetäjän tai koordinoijan, jolla on erityinen vastuu tiimin toimin-

nasta, vaikka hän ei yleensä olekaan tiimin jäsenten esimies. Lisäksi on sovittava mm.

työnjaosta, työkäytännöistä ja yhteistoiminnan pelisäännöistä. Tehtyjä sopimuksia arvi-

oidaan ja muokataan vähintään vuosittain ja tarpeen mukaan useamminkin.

• Kun tiimi pystyy huolehtimaan itseohjautuvasti tiimin asioista, ulkopuolinen esimies voi

vetäytyä tiimin arkityöstä kauemmas. Tiimityön edistymisen kannalta yhdeksi ratkaise-

vaksi tekijäksi on osoittautunut se, että tiimin saamat valtuudet ovat todellisia eikä tiimin

tekemiä ratkaisuja muuteta ilman todella painavia perusteluita.

(Tiimityöstä ks. esimerkiksi Skyttä 2000, Heikkilä 2002 tai Spiik 2001.)

Itseopiskelumateriaali 44(55)

10 TYÖVÄLINEITÄ ESIMIESTYÖHÖN

10.1 Perustehtävän tarkentaminen

Perustehtävä kertoo sen, mitä tarkoitusta varten joku organisaatio, yksikkö, ryhmä tai

tehtävä on olemassa. Perustehtävän tarkentaminen voi tapahtua esimerkiksi seuraavan

keskustelun kautta, jossa edetään arkityöstä yleiseen perustehtävän määrittelyyn ja takaisin

arkeen. Työskentely tapahtuu yleensä ryhmässä, mutta sitä voidaan soveltaa myös

yksilötasolla tai esimerkiksi kehityskeskustelun osana. Yhteinen keskustelu on olennaista

silloin, kun puhutaan yhteisestä perustehtävästä. Vain yhteisen keskustelun kautta syntyy

yhteisiä tai samankaltaisia näkemyksiä asioista ja yhteinen keskustelu on myös tehtävään

sitoutumisen lähtökohta. Seuraava menettely sopii esimerkiksi yhden kehittämispäivän

rungoksi.

1. Aluksi jokainen vastaa yksin seuraaviin kysymyksiin. Työskentelyn idea

on tarkastella tämän hetken työkokonaisuuksia ja etsiä perustelut eli niiden

taustalla oleva tarkoitus ko. tehtävälle.

Tehtävät joista työsi koostuu? (5-10 tehtäväkokonaisuutta oman määrittelyn mukaan)

Miksi tämä tehtävä on tärkeä? (= tehtävän perustelu/tarkoitus)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

2. Keskustelu on hyvä käynnistää pienryhmissä (2-4 henkeä), jos osallistujia

on yli 10 henkilöä. Pienemmissä ryhmissä voidaan siirtyä myös suoraan koko

ryhmän yhteiseen keskusteluun. Pienryhmät kirjaavat tehtävät ja niiden perus-

telut/tarkoituksen erillisille papereille, jota laitetaan pöydälle, lattialle tai seinäl-

le.

3. Perustelujen järjestäminen. Keskustelun vetäjä järjestää papereita peruste-

luja mukaan niin, että samaa merkitsevät asiat sijoitetaan lähelle toisiaan. Si-

joittelu tehdään keskustellen niin, että varmistetaan osallistujien yksimielisyys

Itseopiskelumateriaali 45(55)

siitä, kuuluvatko asiat yhteen vai ei. Keskusteluun ja perusteiden järjestämi-

seen on hyvä käyttää riittävästi aikaa, koska keskustelu määrittää ryhmän yh-

teistä todellisuutta siltä osin, miksi ryhmä on olemassa.

4. Perustehtävän muotoilu. Kun perustelut on järjestetty kokonaisuuksiksi, on

aika muotoilla perustehtävä. Tässä vaiheessa päästään helpoimmin eteen-

päin, jos vetäjä tai joku muu ryhmän jäsen muotoilee perustehtävän yhdeksi tai

muutamaksi lauseeksi.

5. Tarkentava keskustelu. Edellisen vaiheen tuloksena syntynyt perustehtävän

määrittely käsitellään yhdessä ja tehdään siihen tarvittavat muutokset. Tärke-

ää on, että lopputuloksena olisi tiivis kuvaus yksikön tai ryhmän perustehtäväs-

tä esitettynä niin, että kaikki voivat sen hyväksyä tai kokea omakseen.

6. Tarkistukset. Näin muodostetun perustehtävän pätevyyttä on syytä tarkastella

myös muista näkökulmista ennen sen ”hyväksymistä”. Tämä voidaan toteuttaa

yhdessä niin, että vetäjä nostaa esiin vuorotellen erilaiset näkökulmat.

• Asiakas. Ottaako perustehtävä riittävästi huomioon asiakkaamme?

• Muut sidosryhmät. Ottaako perustehtävä riittävästi huomioon muiden

sidosryhmien (esim. yliopiston hallinto, OPM, tiedekunta, opiskelijat, tie-

deyhteisö …) odotukset?

• Muut perustehtävään liittyvät määrittelyt. Onko perustehtävä so-

pusoinnussa esim. yliopistolain ja yliopiston strategian kanssa?

• Tulevaisuus. Perustehtävää on tässä määritelty nykytilasta käsin. Onko

se oikea–myös tulevaisuuden näkökulmasta? Mitkä ovat sellaisia tie-

dossa olevia tai todennäköisiä muutoksia, että ne tulisi ottaa huomioon

perustehtävän määrittelyssä jo nyt?

7. Yksikön, ryhmän ja yksilön tehtävien tarkastelu perustehtävän näkökul-masta. Kun yhteinen perustehtävä on kuvattu, niin sen tulisi ohjata myös teh-

tävien priorisointia. Tätä voi jokainen tehdä omalta osaltaan, kun palaa tarkas-

telemaan omaa tehtäväkuvaansa (vaihe 1). Yhdessä määriteltyä perustehtä-

vää voi myös käyttää ohjeena tai valintakriteerinä, kun ryhmässä tai yksin teh-

dään valintoja eri tehtävien kesken. Esimiehelle määritelty perustehtävä antaa

hyvän työvälineen työyhteisön johtamiseen. Tehtävien priorisointi arkipäiväs-

Itseopiskelumateriaali 46(55)

sä, tehtäväkuvien ja tavoitteiden määrittely kehityskeskustelussa ym. saa mää-

ritellystä perustehtävästä tukevan perustan.

Itseopiskelumateriaali 47(55)

10.2 Yhteisten tavoitteiden ja pelisääntöjen määrittely

Kun perustehtävä on selkeä, niin toimintaa ohjaamaan tarvitaan konkreettisia yhteisiä ja

yksilökohtaisia tavoitteita sekä pelisääntöjä ja työkäytäntöjä. Seuraava työskentelymalli (ns.

tulevaisuusmuistelu) on sovellettu sosiaalityön alueella kehitetystä menetelmästä (Arnkil ym.

2003) ja se sopii mainiosti myös työyhteisöjen tarpeisiin. Työskentelymalli voi toimia yhden

kehittämis- tai suunnittelupäivän runkona.

Työskentely etenee kolmen kysymyksen myötä. Esimies tai keskustelun ohjaaja muokkaa

kysymykset tilanteeseen sopivalla tavalla seuraavan esimerkin pohjalta.

1. Elämme nyt vuotta 200X (esimerkiksi vuoden päässä nykyhetkestä). Olemme

saavuttaneet hyvin toiminnalle asetetut tavoitteet. Mistä asioista sinä tunnistat,

että tavoitteet on saavutettu?

2. Olemme edelleen vuodessa 200X, jossa voimme todeta hyvät saavutuksem-

me. Ajattelet nyt aikaa tästä taaksepäin hetkeen, jolloin tavoitteet asetettiin.

Minkälainen toimintatapa (pelisäännöt, käytännöt ja muut toimintaa kuvaavat

tekijät) johtivat tähän hyvään tulokseen?

3. Edelleen muistelet lähtötilannetta eli aikaa, jolloin tavoitteet asetettiin. Mitä

huolen aiheita sinulla oli silloin mielessäsi tavoitteiden saavuttamisen tai toi-

mintatavan osalta?

Työskentely etenee kysymys kerrallaan seuraavasti. Jokainen miettii ensin omia

vastauksiaan ao. kysymykseen 3-5 minuutin ajan (ehdoton työrauha on silloin tarpeen).

Tämän jälkeen siirrytään pienryhmäkeskusteluun (2–4 henkeä). Jokainen pienryhmä kirjaa

näkemyksensä fläppipaperille. Fläpit laitetaan seinälle ja jokainen ryhmä esittelee lyhyesti

omat näkemyksensä.

Seuraavaksi hahmotetaan eri asioiden tärkeyttä. Muodostetaan parit (ei samasta ryhmästä,

jonka kanssa asiaa käsitteli aikaisemmin) ja parit saavat lyhyen keskustelun jälkeen valita

mielestään kolme tärkeintä asiaa esimerkiksi tavoitteista. He merkitsevät valintansa fläpeille

´+´ -merkeillä. Tämän jälkeen käydään kokoava keskustelu.

Itseopiskelumateriaali 48(55)

Ensimmäisen kysymyksen tuottamista näkemyksistä tiivistetään muutama, konkreettinen tavoite. Samalla on hyvä sopia siitä, milloin ja millä tavalla tavoitteiden

saavuttamista seurataan.

Toiseen kysymykseen syntyneiden vastausten perusteella muodostetaan yhteistä toimintaa varten pelisäännöt ja käytännöt. Samalla on syytä sopia siitä, millä tavalla

näiden toimivuutta ja noudattamista seurataan.

Kolmas kysymys on tarkoitettu nostamaan esiin sellaisia asioita, jotka voivat estää tavoitteiden toteutumista tavalla tai toisella. Niiden antama tieto on esimiehelle hyvin

arvokasta. Kun huolenaiheet on koottu, niin esimies voi vielä hakea yhdessä muiden kanssa

ratkaisuja näihin: ”Mitä meidän tulisi tehdä, jotta nämä huolen aiheet tai uhkat eivät

toteutuisi?” Näin saadaan täydennystä toisen kysymyksen kuvaamaan työskentelytapaan.

10.3 Muutoksen käsittely: Tulevaan suuntautuminen

Melko yksinkertainen mutta hyödyllinen tapa aloittaa muutosta koskeva keskustelu on

tarkastella muutoksen (esim. tiimimäinen työtapa, jota ollaan käynnistämässä)

mahdollisuuksia ja hyviä puolia sekä toisaalta siihen liittyviä epäilyjä ja huolia.

Työskentelyä varten tarvitaan rauhallinen ja mukava tila sekä aikaa 2-4 tuntia.

Esimies voi rakentaa ja ohjata keskustelun seuraavaa esimerkkiä soveltamalla:

Esimies / keskustelun ohjaaja: ”Päätimme viime keväänä, että lähdemme systemaattisesti

soveltamaan tiimimäistä työtapaa omassa yksikössämme. Nyt kun olemme tiimiytymistä

aloittamassa, niin on vielä hyvä tarkastella tiimityön mahdollisuuksia ja siihen mahdollisesti

liittyviä ongelmia. Pyydän ensin jokaista miettimään 2-3 minuutin ajan, mitä hyviä puolia ja

mahdollisuuksia tiimityöhön sinun mielestäsi meidän yksikössämme liittyy?”

Lyhyen yksilöpohdinnan jälkeen muodostetaan parit tai pienryhmät. ”Voitte nyt jatkaa

pienryhmissä keskustelua muutaman minuutin ajan. Sen jälkeen kokoamme ajatukset

yhteen.” Ohjaaja kierrättää puheenvuoroa niin, että yksi pari tai ryhmä sanoo vain yhden

asian kerrallaan, jotta mahdollisimman moni saisi puheenvuoron keskustelun aikana. Se on

tärkeä osa osallistumista ja myös sitoutumista. Toinen vaihtoehto on se, että ryhmät

Itseopiskelumateriaali 49(55)

kirjaavat kukin omat näkemyksensä erilliselle fläpille. Tuloksena keskustelusta saadaan

muutokseen osallistuvien kuvaus muutoksen perusteluista ja tavoitteista.

Tämän jälkeen siirrytään käsittelemään huolen aiheita. Ohjaaja/esimies: ”Muutostilanteisiin

liittyy aina myös epäonnistumisen mahdollisuus. Mikä sinua huolestuttaa tai epäilyttää tai

pelottaa tiimityön suhteen tai muutosprosessin suhteen yleensä?” Työskentely etenee kuten

edellä ja tuloksena syntyy luettelo asioista, jotka tulee ratkaista, jotta muutos voisi

toteutua. Tieto näistä asioista on esimiehelle muutostilanteessa erittäin arvokas, koska sen

avulla hänellä on hyvät välineet varmistaa muutoksen onnistumista. Suositeltavaa on myös

jatkaa keskustelua ryhmän kanssa vielä seuraavan kysymyksen avulla: ”Mitä meidän tulisi

tehdä, jotta nämä huolen aiheet ja uhkatekijät eivät estäisi muutosta?”

Keskustelun lopuksi sovitaan milloin ja millä tavalla seurataan muutoksen toteutumista sekä

tavoitteiden että uhkien osalta.

Luopuminen ja siirtymäriitit

Tulevaan suuntautuminen -työskentelymallit auttaa uuden rakentamisessa, mutta

muutokseen liittyy aina myös luopuminen aikaisemmasta. Luopuminen aiheuttaa mm.

eriasteista surua. Uuden vastaanottaminen onnistuu vasta, kun vanhasta on voitu luopua.

Erilaiset siirtymäriitit ja luopumiseen liittyvät keskustelut tukevat ihmisten itse tekemää

muutos- ja surutyötä. Seuraavassa joitakin esimerkkejä:

• Yhteiset läksiäiskahvit tms., kun joku työryhmän jäsen lähtee työryhmästä. Tilaisuus

konkretisoi lähdön ja antaa myös mahdollisuuden muistella ko. henkilön työtä ja osalli-

suutta työyhteisöön.

• Yhteiset tulokahvit tms., kun uusi jäsen tulee työryhmään. Tilaisuus konkretisoi uuden

jäsenen liittymisen ryhmään, ”ottaa hänet ryhmän jäseneksi”, sekä tarjoaa tilaisuuden

vapaamuotoiseen tutustumiseen kaikille osapuolille.

• Muistelutilaisuus, kun ollaan siirtymässä johonkin uuteen, vaikkapa uusiin tiloihin.

Muistelutilaisuudessa voidaan nostaa esiin niitä hyviä asioita, jotka on syytä säilyttää

myös uudessa tilanteessa sekä niitä asioita, jotka on syytä jättää taakse, koska ne eivät

enää vastaa tilanteen tai tehtävän vaatimuksia.

• Yhteiset juhlat tai juhlahetket, kun jotain uutta ollaan aloittamassa tai on saavutettu joi-

takin välitavoitteita (esim. projektin valmistuminen).

• Työnohjaus tai konsultaatio, jossa ulkopuolisen asiantuntijan johdolla käsitellään muu-

tokseen liittyviä asioita.

Itseopiskelumateriaali 50(55)

10.4 Työyhteisön kehittämispäivä

Vahvuuksien ja kehittämiskohteiden määrittely

Kehittämispäivän lähtökohtana voi olla jokin työyhteisön johtamiseen tai toimintaan liittyvä

asia kuten perustehtävän määrittely, kuluneen toimintavuoden tulosten arviointi ja tulevan

vuoden suunnittelu tai muutostilanteen käsittely. Näiden lisäksi kehittämispäivän sisältö voi

olla työyhteisön toiminnan tai työilmapiirin kehittäminen. Tällöin työskentelyn lähtökohta on

nykyisen toiminnan tai ilmapiirin vahvuuksien ja kehittämiskohteiden tunnistaminen.

Yksinkertainen ja toimiva tapa nostaa esiin vahvuudet ja kehittämiskohteet yhteistä

käsittelyä varten on seuraava: Esimies tai joku luotettu työyhteisön jäsen tai ulkopuolinen

henkilö toteuttaa seuraavan kyselyn (sähköpostilla) ennen kehittämispäivää.

1. Kuinka tyytyväinen kaiken kaikkiaan olet työhösi ja työyhteisöösi tällä hetkellä?

(Vastausvaihtoehdot 4 = erittäin heikko / tyytymätön … 10 = erittäin hyvä / tyyty-

väinen)

2. Mikä vahvistaa / lisää / tukee työmotivaatiotasi / tyytyväisyyttäsi? (Avoin kysy-

mys, johon jokainen vastaa omin sanoin.)

3. Mikä heikentää / vähentää työmotivaatiotasi / tyytyväisyyttäsi? (Avoin kysymys,

johon jokainen vastaa omin sanoin.)

Vastaukset palautetaan kyselyn tekijälle, joka tekee niistä yhteenvedon:

• Keskiarvo ja vastausten jakauma kysymyksestä 1.

• Kooste kysymyksistä 2 ja 3.

Ensimmäinen kysymys antaa mahdollisuuden seurata tilannetta jos kysely toistetaan ja joka

tapauksessa se antaa hyvän lähtökohdan muille kysymyksille. Vastaaja miettii ensin

tyytyväisyytensä kokonaisuutena ja sen jälkeen erittelee sitä tarkemmin kysymyksissä 2 ja 3.

Pienessä ryhmässä voidaan toimia myös niin, että jokainen täyttää kyselyn

ennakkotehtävänä ja päivän aluksi kootaan asiat yhteen kuten edellä.

Laajempi, ulkopuolisen tahon toteuttama ilmapiirikysely antaa myös hyvän lähtökohdan

kehittämispäivän työskentelylle.

Vahvuuksien ja kehittämiskohteiden käsittely

Ensin käsitellään vahvuudet sekä pyritään konkretisoimaan, mitkä tekijät tai käytännöt

työyhteisössä ylläpitävät vahvuuksi, jotta niistä jatkossakin osattaisiin huolehtia riittävän

Itseopiskelumateriaali 51(55)

hyvin (esim. säännölliset palaverit, joissa pysyy ajan tasalla mitä muut tekevät; tunnetaan

niin hyvin, että voi luottaa työryhmän jäseniin jne.).

Seuraavaksi käsitellään kehittämistä kaipaavat asiat sekä valita niistä 1-3 sellaista, joiden

hyväksi todella aletaan toimia (esimerkiksi tutkimusryhmien välinen tiedonkulku).

Kehittämiskohteiden tulisi olla sellaisia, että ryhmä tai yksikkö voi niihin todella vaikuttaa.

Suuri riski kehittämistyössä on se, että ratkaistaviksi ongelmiksi valitaan asioita, jotka eivät

ole ryhmän vaikutuspiirissä ja kehittämistoimiksi määritellään näin asioita, jotka ovat ryhmän

ulkopuolella (esim. muiden laitosten pitäisi tiedottaa paremmin). Samalla ”pestään omat

kädet” asian suhteen eikä mitään tapahdu.

Kun kehittämiskohteet on valittu, on usein syytä tarkentaa asiaa ennen kuin ratkaisuja

lähdetään hakemaan. Usein kehittämiskohteeksi nousee esimerkiksi tiedonkulku tai muu

tekijä, joka on aivan liian yleinen asia ratkaistavaksi ja siksi sitä konkretisoitava esim.

kysymyksellä ”Missä tilanteissa jonkun tiedon puute on haitannut työtäsi?”. Kun tähän

saadaan vastauksia, niin voidaan täsmentää ongelma esimerkiksi seuraavasti:

”Tutkimusryhmät eivät tiedä, minkälaisia suunnitelmia muilla ryhmillä on rahoituksen

hankkimisen suhteen.” Tämän pohjalta voidaan jo lähteä ratkaisuja hakemaan.

Päivän lopuksi tulee saada aikaan toimintasuunnitelma, jossa on tarkasti ilmaistu mitä

tehdään, kuka tekee, milloin tekee ja milloin tuloksia arvioidaan tai seurataan. Onnistuneen

kehittämistyön avain on se, että kehittäminen rajataan yhteen tai kahteen riittävän

konkreettiseen asiaan, jotka voidaan myös toteuttaa. Pienillä muutoksilla on aina myös

seurannaisvaikutuksia, joten pienten kehittämistoimien muutosvaikutus on yleensä selvästi

suurempi.

Itseopiskelumateriaali 52(55)

10.5 Työryhmän palaverikäytäntö

Seuraavassa tekijöitä, joiden avulla voidaan toteuttaa tehokkaita palavereita. Ohjeet on

laadittu työryhmän tai yksikön toistuviin palavereihin. Virallisiin kokouksiin ohjeet soveltuvat

osittain.

• Palaverien tarkoitus on mietitty ja sitä myös tarkastellaan silloin tällöin: Mihin

tarvitsemme yhteistä palaveria? Mitä asioita siellä tulee käsitellä? Ovatko kaikki aina

läsnä? Mitkä yhteiset asiat on tarkoituksen mukaista hoitaa muulla tavalla kuin

palaverissa? Mitä asioita käsitellään milloinkin (esim. vuosirytmitys)?

• Palaverikäytäntö on laadittu tarkoituksen mukaisesti: useus, kesto, asialista ja sen

kokoaminen jne.

• Palaverille on sovittu sekä alkamisaika ja päättymisaika. Näistä tulee myös pitää kiinni.

Palaveripaikalla on tultava niin, että palaveri voi alkaa sovittuna aikana. Myöhästyjät

ryöstävät yhteistä aikaa eikä sitä tule sallia. On itse asiassa outoa, miksi usein samojen

henkilöiden myöhästelyä ja jatkuvia selityksiä ollaan jatkuvasti valmiita sietämään.

• Palaverin asialista ja ennakkovalmistautumisen kannalta tärkeä materiaali on jaettu

riittävän ajoissa (on syytä yhdessä sopia, mikä on riittävän ajoissa). Hyvin kätevä

käytäntö on se, että esityslista on verkossa ja jokainen voi esittää listalle käsiteltäviä

asioita.

• Jokainen valmistautuu omalta osaltaan palaveriin: tuo asioita esityslistalle, valmistelee

omat käsiteltävät asiat ja tutustuu myös muihin listalla oleviin asioihin.

• Säännöllisten palavereiden tarkoitus on yleensä selvä (ks. kohta A), mutta muiden

palavereiden aluksi on syytä todeta ja tarvittaessa keskustella siitä, mikä on palaverin

tarkoitus. Palaverin lopussa voidaan myös arvioida, toteutuiko tarkoitus ja etenikö

työskentely sovitulla tavalla. Arviointikeskustelusta saadaan eväät palaverikäytännön

kehittämiseen.

• Roolit tai tehtävät palaverissa:

Puheenjohtaja on yleensä yksikön esimies, mutta puheenjohtajuus voi myös kiertää.

– Johtaa palaveria kokonaisuudessaan

– Huolehtii ilmapiiristä ja rohkaisee osallistujia keskusteluun sekä ohjaa tilannetta mm.

erilaisia työtapoja soveltamalla

– Huolehtii siitä, että pysytään asiassa

Itseopiskelumateriaali 53(55)

– Varmistaa, että osallistuminen keskusteluun on mahdollista ja että erilaiset näkökan-

nat ymmärretään

– Kokoaa keskustelun ja tekee päätösehdotuksen sekä toteaa päätökset selvästi: mitä,

kuka ja milloin

Sihteeri tai muistion kirjoittaja sopii työryhmässä kiertäväksi rooliksi.

– Osallistuu sopimuksen mukaan asialistan valmisteluun ja palaverin johtamiseen

– Kirjaa asiat muistioksi sovitulla tavalla ja huolehtii muistion valmistumisesta ja jake-

lusta sovitussa ajassa

• Palaverin johtaminen ja pelisäännöt. Edellä esitetyt kohdat, mm. aloitusaika, ovat

sinänsä palaverin pelisääntöjä, mutta niiden lisäksi voidaan tarvita joitakin palaverin

kulkua ohjaavia linjauksia. Seuraavassa esimerkkejä pelisäännöistä ja asioista, joista

mahdollisesti on tarpeen yhdessä sopia. Tarpeet tältä osin ovat varsin vaihtelevia.

– Aikataulu käsiteltäville asioille, jolloin kokouksen alussa määritellään, kuinka paljon

aikaa kunkin asialistan kohdan käsittelyyn varataan.

– Asialistan jakaminen eri tavalla käsiteltäviin asioihin:

o Tiedotusasioihin, joista ei juuri keskustella. Vain tarkentavat kysymykset salli-

taan.

o Keskusteluasiat, joista on tarkoitus kerätä näkemyksiä ja ideoita jatkoa var-

ten, mutta ei varsinaisesti tehdä päätöksiä tämän palaverin aikana.

o Päätösasiat, joiden osalta joku ratkaisu on tehtävä palaverissa.

– Puheenvuorojen pituuden rajaaminen esim. 3 minuuttiin tulee kyseeseen lähinnä sil-

loin, jos palaverissa on vaikea pysyä aikataulussa ja se johtuu ylipitkistä puheenvuo-

roista.

– Osallistumisen varmistaminen: puheenjohtaja kysyy tärkeiden asioiden kohdalla jo-

kaisen mielipiteen, pienryhmätyöskentelyn soveltaminen palaverin aikana ym.

– Päätöksenteon kriteerit: etsitäänkö kaikkia läsnäolevia tyydyttävä ratkaisu vai teh-

däänkö tarvittaessa enemmistöpäätöksiä. Tämä voi vaihdella käsiteltävän asian mu-

kaan.

– Muut pelisäännöt ja käytännöt, mm. ”Puhutaan yksi kerrallaan”, ”Kahvinkeittovuoro

kiertää aakkosjärjestyksessä” jne.

Itseopiskelumateriaali 54(55)

11 Kirjallisuutta

Aaltonen Tapio, Heiskanen Erika & Innanen Pekka (2003): Arvot yksilön ja työyhteisön kehittäjänä. WSOY.

Ahonen Jukka (2002): Ammattina rehtori. Kirjapaja.

Arnkil Tom Erik, Eriksson Esa & Arnkil Robert (2003): Palveluiden dialoginen kehittäminen kunnissa. STAKES Raportteja 253. Aro Antti (2002): Yritän vain hoitaa omaa tehtävääni. Edita. Aro Antti (2002): On niin kiire, ettei ehdi tehdä mitään. Edita. Aula Pekka (2000): Johtamisen kaaos vai kaaoksen johtaminen. WSOY. Castrén Paavo (2001): Viisas valta – johtamisen paradoksit. WSOY. Furman Ben & Ahola Tapani (2002): Työpaikan hyvä henki ja kuinka se tehdään. Tammi. Dunderfelt Tony (1998): Henkilökemia. Yhteistyö erilaisten ihmisten välillä. Dialogia. Heikkilä Kristiina (2002): Tiimit – avain uuden luomiseen. Kauppakaari. Härmä Mikko & Nupponen Tarja (2002): Työn muutos ja hyvinvointi tietoyhteiskunnassa. Sitran raportteja 22. Järvinen Pekka (1999): Esimiestyö ongelmatilanteissa. WSOY. Järvinen Pekka (2000): Esimies ja työyhteisön kehittäminen. WSOY. Järvinen Pekka (2001): Onnistu esimiehenä. WSOY. Kamensky Mika (2000) Strateginen johtaminen. Kauppakaari. Kauppinen Tero J (2002): Arvojohtaminen. Otava. Lönnqvist Jouko (2002): Johtajan ja johtamisen psykologiasta. Edita. Nissinen Vesa (2000): Puolustusvoimien johtajakoulutus – Johtamiskäyttäytymisen kehittäminen. Maanpuolustuskorkeakoulu, Johtamisen laitos. Sarala Urpo & Sarala Anita (1997): Oppiva organisaatio - oppimisen, laadun ja tuottavuuden yhdistäminen. HY, Lahden tutkimus- ja koulutuskeskus. Schein Edgar H (2001): Yrityskulttuuri – selviytymisopas. Laatukeskus. Skyttä Antti (2000): A – Ö Tiimiytys ja sen läpivienti. Yritystaito. Spiik Karl-Magnus (2001): Tiimityöstä voimaa. WSOY. Sydänmaanlakka Pentti (2000): Älykäs organisaatio: tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Kauppakaari. Toskala Antero (2000): Itsetuntemus ja johtajuus II: Järjen ja tunteen vuoropuhelua. Odeco. Vahtera Jussi, Kivimäki Mika & Virtanen Pekka (2002): Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita. Työterveyslaitos. Valpola Anneli (2000): Kehityskeskustelun mahdollisuudet. WSOY. Valpola Anneli (2002): Onnistu kehityskeskustelussa. WSOY.

Itseopiskelumateriaali 55(55)

12 Kuvat