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INTERIM MANAGEMENT TO FACILITATE

GROWTH OF AN ITALIAN SME IN U.S.A.

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• Descrizione azienda• Situazione• Obiettivi• Analisi preliminare• Inserimento TM• Piano d’Intervento• Risultati dopo 6 e 12 mesi• Area Risorse Umane• Conclusioni

INDICE

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• Sede a St. Louis (USA)• Acquisita nel 2008 da un Gruppo Italiano• Settore:

• Elettronica Industriale• Sistemi di Collaudo

• Fatturato: € 16 Mil.• Dimensione organico: 113

DESCRIZIONE AZIENDA

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• Risultati economici positivi• Struttura in saturazione• Risultati economici non

sostenibili nel M/L termine• Clienti insoddisfatti• Dipendenti insoddisfatti• DG locale in difficoltà• CEO in Italia preoccupato• Azionisti abbastanza soddisfatti

SITUAZIONE

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• Obiettivi primari:• Ridurre il backlog di ordini• Lasciare che il DG si concentri sulle

vendite• Obiettivi secondari:

• Aumentare la capacità produttiva• Migliorare l’efficienza• Migliorare la pianificazione• Migrare l’azienda nella nuova sede

• Obiettivo Ufficioso:• Salvare o sostituire il DG

OBIETTIVI

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• Aspetti positivi:• Risultati economici positivi• Backlog ordini >> 6 mesi • Azienda certificata ISO9001 ma non strutturata

• Aspetti da migliorare:• Produzione molto verticalizzata• Bottlenecks in Engineering, Collaudo e Assemblaggio tecnico• Produzione regolarmente ferma per mancanza materiali• Pianificazione delle commesse non formalizzata e centralizzata dal DG• Produzione sempre in straordinari (settimane da 58 ore)• Salari inferiori al minimo locale• Rischi di sicurezza sul posto di lavoro• Nuova sede produttiva in costruzione (8mila m2) ma migrazione non

pianificata• Risorse in R&D insufficienti per prodotto tecnologico custom• Azienda non organizzata per la qualità

ANALISI PRELIMINARE

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• Introdotto in azienda TM come Operations Manager

• TM ha preso rapidamente in gestione alcune funzioni:

• Acquisti, • Qualità • IT

• Check up aziendale e predisposizione del Piano d’Intervento

INSERIMENTO TM

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• Incapacità dal TM a convincere i stakeholder della gravità della situazione:

• Possibile strade1. Tentare i cambiamenti radicali senza

lo supporto dei stakeholder2. Mantenere lo “status quo”,

ottimizzare il conto economico e soddisfare i stakeholder

3. Ritornare a casa !

Cosa avresti fatto tu ?

THE BIG QUESTION

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• Il DG ha lasciato l’azienda un mese dopo l’arrivo del TM

• TM ha sostituito il DG• Elaborato Piano per le seguenti aree:

• Produzione • Acquisti• Qualità• Ufficio Tecnico• Sistema Gestionale• After Sales• Risorse Umane

PIANO D’INTERVENTO

Human Resources•Establish HR function Recruitment of HR manager•Pay structure/reduce OT Award /recognition process •Talent search (internal + external ) Fast Training (to do)•Networking Universities , associations and schools (to do)•Management Teambuilding by “doing “ Define Mission, Vision , Values

Information systems•Production planning Material Request Planning•Industrial Cost control (to do) Customer Relations Management

Quality•Set workmanship standards Quality control, dedicate resources•Non conformance management and NQ costs Kaizen groups (to do)

Engineering•Integrate technical support into planning Increase technical competency (int.+ext.)•Product maintenance New projects and customer focus groups

Sales•Measured performance (to do)•Contract review (sales, engineering, planning)•Systematic margin checks (to do)•Sales/Marketing Plan

Purchasing•BOM costing and cost reduction (to do)•Vendor performance monitoring (to do)•Inventory management

Production•Realistic deliveries•Increase productivity and reduce OT•Develop Organization•Inventory control•KPI •Focus on Quality

After sales•Technical service planning and resource optimization

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• Trasloco pianificato, Investimenti Capitali (+1.3M$) approvato dal CdA e effettuato senza impatti sulla produzione

• Introdotti nuovi processi produttivi per aumentare efficienza e flessibilità (collaudo automatico, water jet e powder paint)

• Avviato controllo qualità in aree critiche (collaudo, ispezione finale, montaggio elettronico, assemblaggio finale)

• Management team migliorato con affiancamento TM, riunione operative, reporting funzionale e obiettivi mirati

• Pianificazione centralizzata in ERP e incontri periodici introdotti

• Stato di emergenza in Engineering e un piano di incentivazione per ridurre il backlog

• Riorganizzato MRP ed eliminati i fermi della produzione per materiali mancanti.

• Acquisti strategici degli articoli c.d. long leads

RISULTATI DOPO 6 MESI

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• Fatturato incrementato a € 23 Mil (+44%) • Backlog ridotto a 5 mesi• Riduzione 2% dei costi diretti lavoro con

introduzione del nuovo piano retributivi• Kaizen groups , ritorno sull’investimento già in FY

• Strumenti IT per la gestione dei BOM• Barcode per avanzamento WIP e sostituzione dei

time sheets• Paperless in officina e riduzione tempo per

preparazione commesse• Introduzione CRM nella assistenza tecnica• 5s start up (tools analysis, fast training, flusso

materiali)• Successione al nuovo DG locale nei tempi previsti

RISULTATI DOPO 12 MESI

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• Interventi nei primi 6 mesi:• Implementato nella nuova sede Employee

Handbook• Analizzato piano retribuzioni• Introdotto nuovo sistema di valutazione personale:

• mansionari,• scala salarale,• leveling guide, • simulazioni economiche, ecc.

• Assunto HR Manager, operativo in 1 mese• Management team building, empowerment e

coaching• Interventi nei successivi 6 mesi:

• HR recruitment/training per una produzione di 2.5M$/mese

• Capacità produttiva aumentata da 80%• Costituito Comitato per Sicurezza e Salute (OHSA)

INTERVENTI HR

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• “Leave a Legacy”

CONCLUSIONI

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Jonathan Selby

Associazione Leading Network

Temporary Manager per l’Impresa

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