HEEFT TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EEN INVLOED OP … · 2017-08-05 · In de White paper van...

HEEFT TRANSFORMATIONEEL

LEIDERSCHAP EEN INVLOED OP

HET AANTAL GEMELDE

MEDISCHE INCIDENTEN EEN KWANTITATIEF ONDERZOEK BIJ

ZIEKENHUISVERPLEEGKUNDIGEN

Aantal woorden: 11.989

Astrid Coryn Studentennummer: 01408566

Promotor: Prof. dr. Frederik Anseel

Copromotor: Prof. dr. Nicoletta Dimitrova

Masterproef 2 voorgelegd voor het behalen van de graad Master of Science in de Psychologie

in de richting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Academiejaar: 2016 - 2017

“The single greatest impediment to error prevention in the medical

industry is that we punish people for making mistakes.” (Leape, 2008,

p.3)

Woord Vooraf

Beste lezer

Voor u ligt de finale versie van mijn masterproef. Na drie leerzame jaren sluit ik

met deze thesis mijn master ‘Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid’ aan de Universiteit

Gent af.

Graag wil ik van de gelegenheid gebruikmaken om mijn oprechte dank te betuigen

aan eenieder die, op welke wijze dan ook, mij geholpen en ondersteund heeft bij het tot

stand komen van deze masterproef. Zonder hen zou de verwezenlijking van deze scriptie

niet mogelijk zijn geweest. In het bijzonder richt ik een woord van dank tot mijn promotor

en copromoter, respectievelijk Frederik Anseel en Nicoletta Dimitrova. Ik wil hen

bedanken voor hun deskundige begeleiding en voor de tijd die zij steeds hebben

vrijgemaakt voor het geven van waardevol advies en constructieve feedback. Daarnaast

gaat een grote dank uit naar Lien Faelens en Chloë Marysse voor hun ondersteuning in

de beginfase van mijn eindwerk. Zij wisten mij met hun eindeloos geduld steeds te

motiveren en stonden me bij met raad en daad.

Veel dank aan alle verpleegkundigen die in hun ongetwijfeld drukke agenda tijd

vrijmaakten om mijn vragenlijst in te vullen. Zonder hun inzet had deze thesis niet

hetzelfde resultaat gehad. Hun bereidwillige medewerking stel ik dan ook zeer op prijs.

Ook de deelnemende ziekenhuizen verdienen hier een vermelding. Dankzij hun openheid

en welwillendheid kon deze studie tot stand komen. Daarnaast wil ik graag mijn moeder

bedanken, niet alleen voor de blijvende steun, maar ook voor de kans en de middelen die

zij mij heeft geboden om op universitair niveau te studeren. Zij heeft mij de mogelijkheid

gegeven om mij zowel op persoonlijk als op intellectueel vlak te ontplooien.

Verder ook een gemeend woord van dank aan mijn zus en vriend voor hun

onvoorwaardelijke steun, hun luisterend oor, de nodige duwtjes in de rug en vooral hun

vele aanmoedigingen aan de zijlijn.

Tot slot wens ik u veel leesplezier toe.

Met vriendelijke groeten,

Astrid Coryn

Abstract

Sinds enkele jaren wordt het melden van incidenten binnen de gezondheidszorg

sterk aangemoedigd. Ondanks deze aanmoedigingen rapporteren zorgkundigen nog te

weinig medische incidenten. Dit heeft als gevolg dat de kosten van de totale

gezondheidszorg toenemen. Om mogelijke oplossingen voor het probleem van

onderrapportage aan te reiken, verdiept deze masterproef zich in het concept

patiëntveiligheid en medische incidenten. In de White paper van Hellings en collega’s

(2017) wordt de rol van effectief leiderschap en veiligheidscultuur als essentieel erkend

bij patiëntveiligheid. Daarom richt deze masterproef zich op de relatie tussen

transformationeel leiderschap enerzijds en het aantal gemelde medische incidenten

binnen Belgische ziekenhuizen anderzijds. Daarnaast wordt onderzocht of de

aanwezigheid van een veiligheidscultuur deze relatie kan verklaren.

Na een uitgebreide literatuurstudie volgt een empirisch onderzoek waarvoor 136

ziekenhuisverpleegkundigen van vier verschillende ziekenhuizen een digitale of

schriftelijke vragenlijst invulden. De gehanteerde vragenlijst was samengesteld uit de

Nederlandse vertaling van de ‘Transformational leadership Questionnaire’ en een

Nederlandse versie van de ‘Hospital Survey on Patient Safety Culture’. Tevens werden

enkele demografische vragen opgenomen. Wanneer het vooropgestelde conceptuele

model statistisch getoetst werd, viel op dat de relatie tussen transformationeel leiderschap

en het aantal gemelde medische incidenten, in tegenstelling tot de verwachting, niet

significant was. Daar niet voldaan was aan de eerste voorwaarde van Baron en Kenny

(1986) werd mediatie uitgesloten. Ook in de aanvullende moderatieanalyse bleek dit

verband afwezig te zijn. Wel werd een positieve correlatie gevonden tussen

transformationeel leiderschap en veiligheidscultuur. Dit vormt een aanzet tot verder

theorievorming en vervolgonderzoek.

Inhoudstafel

Inleiding ................................................................................................................ 1

Literatuurstudie ..................................................................................................... 4

Medische Incidenten .......................................................................................... 4

Aantal gemelde medische incidenten ............................................................ 5

Transformationeel Leiderschap ......................................................................... 6

Transformationeel Leiderschap en het Aantal Gemelde Medische Incidenten . 8

Veiligheidscultuur ........................................................................................... 10

Veiligheidscultuur en Transformationeel Leiderschap.................................... 12

Veiligheidscultuur en het Aantal Gemelde Medische Incidenten ................... 14

Veiligheidscultuur als Mediator ...................................................................... 15

Samenvattend Overzicht en Conceptueel Model ................................................ 15

Methode ............................................................................................................... 16

Opzet ................................................................................................................ 16

Procedure ......................................................................................................... 17

Steekproef ........................................................................................................ 18

Meetinstrumenten ............................................................................................ 19

Transformationeel leiderschap ..................................................................... 19

Veiligheidscultuur ........................................................................................ 20

Controlevariabelen ....................................................................................... 22

Resultaten ............................................................................................................ 22

Data-analyse .................................................................................................... 23

Correlaties .................................................................................................... 23

Mediatieanalyse ........................................................................................... 26

Mediatieanalyse 1………….………………………………...…………….27

Mediatieanalyse 2………………..…………………………………………28

Aanvullende Analyse ....................................................................................... 30

Correlaties .................................................................................................... 30

Moderatieanalyse. ........................................................................................ 33

Moderatieanalyse 1 ...................................................................................... 33

Moderatieanalyse 2……………….………………......………………………….35

Discussie.............................................................................................................. 37

Bevindingen ..................................................................................................... 37

Meerwaarde ..................................................................................................... 40

Theoretisch ................................................................................................... 40

Praktisch ....................................................................................................... 41

Beperkingen ..................................................................................................... 41

Aanbeveling voor Vervolgonderzoek .............................................................. 43

Referenties ........................................................................................................... 45

Bijlage 1: Mail naar de Leidinggevende ............................................................. 57

Bijlage 2: Vragenlijst .......................................................................................... 58

Bijlage 3: Deelnemende Afdelingen ................................................................... 68

1

Lijst van Figuren

Figuur 1. Kenmerken van transformationele leidinggevenden, het I'en - model ............. 7

Figuur 2. De vijf stadia cultuurladder van Hudson, Parker en Graaf ............................. 12

Figuur 3. Conceptueel model van de huidige studie ...................................................... 16

2

Lijst van Tabellen

Tabel 1 Correlatiematrix tussen de controle, onafhankelijke en afhankelijke variabelen.

........................................................................................................................................ 24

Tabel 2 Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op het aantal gemelde

incidenten in 2016 .......................................................................................................... 28

Tabel 3 Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op het aantal gemelde

incidenten per team in 2016 ........................................................................................... 29

Tabel 4 Correlatiematrix tussen de Controle, Onafhankelijke en Afhankelijke variabelen

........................................................................................................................................ 32

Tabel 5 Het modererende effect van veiligheidscultuur op de relatie transformationeel

leiderschap - aantal gemelde medische incidenten in 2016 ........................................... 34

Tabel 6 Het modererende effect van veiligheidscultuur op de relatie transformationeel

leiderschap - aantal gemelde medische incidenten per team in 2016 ............................ 36

1

“Mijn moeder moest bestraald worden voor een klein hersengezwel. Door een fout

in het UZ was er echter een afwijking van 1.3 centimeter tussen de plaats van de

bestraling en de plaats waar het gezwel zich bevond. Mijn moeder is dus niet behandeld

voor het gezwel en na de verkeerde bestraling merkten we een verlamming in haar

gezicht. Ze is uiteindelijk volledig verlamd geraakt en overleden in 2007”. Aldus Luc,

nabestaande en burgerlijke partij in een rechtszaak tegen het UZ Gent. In 2006 kregen

zeventien hersentumor patiënten een verkeerde stralingsdosis toegediend. Dit wegens

mankementen aan de bestralingshelm. Negen patiënten waren reeds overleden toen het

probleem aan het licht kwam (De Morgen, 2011).

Situaties als bovenstaande, in de literatuur omschreven als medische incidenten,

komen frequenter voor dan gedacht. De vzw Medisch Falen spreekt over jaarlijks

tweeduizend medische incidenten met dodelijke afloop (Heijlen, 2012). Helaas worden

ondanks de aanwezigheid van meldsystemen nog veel incidenten niet gerapporteerd. Met

als gevolg dat gebruikte procedures, hulpmiddelen en systemen niet optimaal

gecorrigeerd worden. Onderzoek naar de oorzaken van deze onderrapportage toont aan

dat het intern aanpakken van het probleem de beste oplossing is. De achterliggende idee

hierbij is dat niet de inhoud van de job, maar wel de werkcontext aan de grondslag ligt

van negatieve werkuitkomsten (Cohen, Stuenkel, & Nguyen, 2009; Milisen, Abraham,

Siebens, Darras, & Dierckx de Casterlé, 2006; O’Brien-Pallas, Murphy, Shamian, Li, &

Hayes, 2010).

Werkcontext is een breed concept, één aspect hiervan is de relatie tussen

zorgkundigen en hun leidinggevende (Meredith, Cohen, & Raia, 2010). De stijl die de

leidinggevende aanneemt, heeft differentiële gevolgen voor enerzijds de aard van de

relatie en anderzijds voor enkele werkuitkomsten (Cummings et al., 2010; Duffield,

Gardner, Chang, & Catling-Paull, 2009; Raup, 2008). In de wetenschappelijke literatuur

zijn tal van onderzoeken en theorieën omtrent leiderschap voor handen. De meeste

empirische steun gaat hierbij uit naar de ‘full-range leadership’ theorie van Avolio en

Bass (1991). Zij spreken in hun theorie over drie leiderschapsstijlen: transactioneel,

transformationeel en laissez-faire leiderschap. In het algemeen wordt erkend dat een

relatiegeoriënteerde leiderschapsstijl meer positieve werkuitkomsten uitlokt in

vergelijking met een taakgerichte leiderschapsstijl (Cummings et al., 2010). Onder het

2

eerstgenoemde valt ook transformationeel leiderschap (Masood, Dani, Burns, &

Backhouse, 2006). Een stijl die binnen de gezondheidszorg, omwille van zijn positieve

invloed op zorgkundigen, steeds meer aandacht krijgt (Meredith, Cohen, & Raia, 2010;

Raup, 2008). Daarnaast is het een omgevingsvariabele waarvan het effect op het aantal

gemelde medische incidenten slechts in geringe mate is onderzocht. De vraag rijst dan

ook of transformationeel leiderschap gestimuleerd moet worden om tot meer meldingen

te komen.

Naast het bovengenoemde aspect van leidinggeven is ook veiligheidscultuur een

element van de werkcontext. Veiligheidscultuur is een onderdeel van de

organisatiecultuur die momenteel aan terrein wint binnen de gezondheidszorg en

daarenboven een randvoorwaarde is voor patiëntveiligheid. Binnen dergelijke cultuur

worden incidenten bespreekbaar gemaakt en kunnen zorgkundigen leren van elkaar.

Ondanks het belang en de intensieve aandacht voor dit topic, is het nog steeds een aspect

dat niet verankerd is in iedere organisatie. Dit is een spijtige zaak wetende dat een

organisatie met een slechte veiligheidscultuur hand in hand gaat met een grotere kans op

incidenten en bijgevolg met extra kosten voor de gezondheidszorg (Hoonhout et al.,

2009). ‘The Institute of Medicine’ (IOM) roept dan ook alle gezondheidsorganisaties op

om te streven naar een veiligheidscultuur (Kohn, Corrigan, & Donaldson, 2000). Een

oproep die een stroom aan onderzoek omtrent ‘cultuur van veiligheid’ binnen de

gezondheidszorg teweeg bracht (Delaney, Apostolidis, Lachapelle, & Fortinsky, 2011;

Guldenmund, 2000; Robb & Seddon 2010; Singer, 2003; Thomas, Sexton, Neilands,

Frankel, & Helmreich, 2005).

Één van deze onderzoeken betreft het onderzoek van Burke en collega’s (2006).

Zij bewijzen met hun studie dat leidinggevenden een grote invloed uitoefenen op het

bevorderen van veiligheid binnen de organisatie. Daarnaast stelt onderzoek van

Wageman (2001) dat de positieve invloed die leiderschap heeft een belangrijke rol vervult

in het creëren van een veiligheidscultuur. Een vaststelling die later wordt bevestigd in het

onderzoek van Nelson en collega’s (2002) alsook in het onderzoek Samardzic, Woerkom

en Paauwe (2012). Een mogelijke verklaring hiervoor is dat een leidinggevende kan

zorgen voor betere communicatie, onderling vertrouwen, sociale steun en een cultuur

waarin het melden van incidenten bespreekbaar wordt. Zoals hierboven aangehaald wordt

3

in deze studie transformationeel leiderschap als positieve leiderschapsstijl aangewezen.

Bijgevolg veronderstelt dit onderzoek dat transformationeel leiderschap een

veiligheidscultuur op een positieve manier uitlokt.

Andere onderzoeken omtrent veiligheidscultuur richten zich specifiek op de

uitkomst hiervan. Zo stellen Vogelsmeier en Scott–Cawiezell (2007) in hun onderzoek

dat veiligheidscultuur een cultuur betreft waarbij het melden van incidenten niet leidt tot

schuld, maar juist tot meldgedrag. Analoog aan de studie van Vogelsmeier en

Scott-Cawiezell (2007) wordt in deze scriptie verondersteld dat veiligheidscultuur

positief geassocieerd is met het aantal meldingen. De aanwezigheid van een

veiligheidscultuur zorgt met andere woorden voor een toename in het aantal

gerapporteerde medische incidenten.

Samengevat omvat dit onderzoek de volgende drie concepten: transformationeel

leiderschap, veiligheidscultuur en het aantal gemelde medische incidenten. Hierbij wordt

nagegaan in hoeverre transformationeel leiderschap een impact heeft op het aantal

gemelde medische incidenten en in welke mate deze relatie wordt gemedieerd door de

veiligheidscultuur van een instelling. Om een antwoord te bieden op het vooropgesteld

conceptueel model wordt een uitgebreide literatuurstudie gemaakt. Hierbij wordt kennis

en inzicht met betrekking tot de positieve effecten van transformationeel leiderschap en

veiligheidscultuur op het melden van medische incidenten verkregen. Daaropvolgend

worden de relaties tussen de variabelen aan de hand van een empirische studie getoetst.

Voor deze studie wordt gebruik gemaakt van bestaande, gevalideerde vragenlijsten.

Vervolgens worden in de discussie inzichten uit de literatuurstudie in verband gebracht

met de empirische studie. Tot slot worden enkele beperkingen aangehaald en

aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

4

Literatuurstudie

Medische Incidenten

In navolging van andere sectoren zoals de luchtvaart, de chemie en de kernenergie

is ook in de gezondheidszorg de aandacht voor (patiënt)veiligheid de afgelopen jaren

sterk toegenomen (Gaba, 2000). Patiëntveiligheid is een containerbegrip dat binnen de

gezondheidszorg door verschillende onderzoekers wordt gedefinieerd als: ‘Het

(nagenoeg) ontbreken van (de kans op) aan de patiënt toegebrachte lichamelijke of

psychische schade, ontstaan door het niet volgens de professionele standaard handelen

van hulpverleners en/of tekortkomingen van het zorgsysteem’ (Starre, Tuijn, & Tibboel,

2006, p. 745). Het belang van dit thema werd reeds twintig jaar geleden onderschreven

in twee rapporten van ‘The Institute of Medicine’; ‘To err is human’ (IOM, 2000) en

‘Crossing the quality chasm’ (IOM, 2001) respectievelijk uit 2000 en 2001. Later, in

2004, volgt het rapport ‘Keeping Patients Safe: Transforming the Work Environment of

Nurses’ (Van Bogaert, 2016).

Uit deze rapporten blijkt dat in de Verenigde Staten (VS) elk jaar 44.000 tot 98.000

patiënten sterven naar aanleiding van een medisch incident. Dit getal ligt hoger dan het

jaarlijks aantal sterfgevallen ten gevolge van een verkeersongeluk (43.458), borstkanker

(42.297) of AIDS (16.516) (IOM, 2005). Deze eerder verontrustende cijfers tonen aan dat

medische incidenten wel degelijk een reëel probleem vormen. Medische incidenten

worden door Wagner en van der Wal (2005) in de literatuur gedefinieerd als: ‘Een

onbedoelde gebeurtenis tijdens het zorgproces die tot schade aan de patiënt heeft geleid,

had kunnen leiden of (nog) zou kunnen leiden’ (p. 1888). Kortom, door een afwijking in

het handelingsproces (voorbereiding, uitvoering of nazorg) wordt een vooropgesteld doel

niet bereikt (Frese & Zapf, 1994; Reason, 1990).

In België is wetenschappelijk onderzoek omtrent medische incidenten beperkt.

Geschat wordt dat jaarlijks vierduizend patiënten schade oplopen die had kunnen

voorkomen worden. Vijftig procent hiervan kent zelfs een fatale afloop. Daarnaast werd

in 2000 aangetoond dat zich bij 6.32 % tot 7.12 % van de ziekenhuisopnames medische

incidenten voordoen (Heede, 2006). De meeste van deze incidenten treden op tijdens het

uitvoeren van chirurgische ingrepen en komen hoofdzakelijk voor binnen het domein van

5

de orthopedie, de gynaecologie-verloskunde, de neurochirurgie en de anesthesie (Demon,

2014; Sevens, 2014).

Om te streven naar een veilige gezondheidszorg waarbij bovenstaande percentages

worden teruggeschroefd, is het van cruciaal belang dat medische incidenten worden

gerapporteerd (de Bruijne & Wagner, 2007). Op basis van dit inzicht ontwikkelde de

gezondheidszorg diverse methoden en initiatieven om incidenten te registreren en te

analyseren. Één van deze methoden vertaalt zich in een meldsysteem. Dit meldsysteem

heeft als doel zorgkundigen te stimuleren om onvoorziene en mogelijks schadelijke

incidenten te melden en te bespreken. Nadien kunnen maatregelen genomen worden om

de kwaliteit en veiligheid van de zorg te verbeteren (Legemaate, Christiaans-Dingelhoff,

Doppegieter, & de Roode, 2006). In wat volgt wordt dieper ingegaan op het aantal

gerapporteerde medische incidenten.

Aantal gemelde medische incidenten. Uit een bevraging van de Federale

Overheidsdienst (FOD) Volksgezondheid in 2014 blijkt dat 98 % van de Belgische

ziekenhuizen beschikt over een meldsysteem. In 93 % van deze ziekenhuizen kan elke

medewerker (ook logistiek- en keukenpersoneel) gebruik maken van deze tool. Ondanks

de aanwezigheid van meldsystemen blijkt dat slechts in een fractie, met name 10 %,

daadwerkelijk wordt overgegaan tot het melden van medische incidenten (Demon, 2014).

Hoewel deze laatstgenoemde problematiek algemeen gekend is binnen de

gezondheidszorg, is er in België slechts in beperkte mate onderzoek verricht naar de

hoeveelheid gemelde medische incidenten ten aanzien van het werkelijk aantal

incidenten.

Één van deze onderzoeken is uitgevoerd door Vincent en collega’s (1999). Hun

studie, binnen het domein van de verloskunde, toont aan dat slechts 23 % van het totaal

aantal medische incidenten wordt gemeld. Ze stellen vast dat hoe minder ernstig het

incident is, hoe minder frequent er melding van gemaakt wordt. Dit in tegenstelling tot

ernstige incidenten, waarbij in 48 % van de gevallen wordt overgegaan tot melding

(Jayasuriya & Anandaciva, 1995). Daarnaast vinden Marquet en collega’s (2015) in hun

onderzoeken dat 56 % van de opnames op intensieve zorg het gevolg is van een medisch

incident. Bovendien stellen zij vast dat zeker de helft, hoofdzakelijk medicatiefouten, van

deze opnames kon vermeden worden. Analoog aan het onderzoek van Vincent en

6

collega’s constateren zij dat een aanzienlijk deel, ongeveer één derde, van deze incidenten

niet wordt gemeld. Deze cijfers liggen in lijn met cijfermateriaal uit de Verenigde Staten.

Zo illustreert Barach (2000) in zijn onderzoek dat 50 % tot 96 % van de medische

incidenten in de VS niet gemeld worden (Vincent, Stanhope, & Crowley-Murphy, 1999).

De auteurs van ‘to err is human’ zijn van mening dat een focus leggen op

leiderschap, onderzoek, hulpmiddelen en protocollen mogelijks verbetering biedt voor

deze onderrapportage (IOM, 2000). Deze cruciale rol van leiderschap wordt eveneens

benadrukt in de studie van Zaccaro en collega’s (2001). Zij stellen dat de wijze waarop

leidinggevenden transparant zijn en kwaliteitsverbetering garanderen essentieel zijn voor

het openbaren van incidenten. Aansluitend op deze bevinding legt dit onderzoek de focus

op het centrale figuur binnen de werkomgeving van de zorgkundige, de leidinggevende,

en de relatie van dat figuur tot de kwantiteit van de gerapporteerde medische incidenten.

In wat volgt wordt dieper ingegaan op leiderschap en de mogelijke effecten ervan op het

aantal gemelde medische incidenten.

Transformationeel Leiderschap

Leiderschap is een breed begrip waarvoor in de literatuur diverse definities worden

teruggevonden. Sterker nog, Bass en Stogdill (1990) stellen in hun analyse het volgende:

‘Er zijn bijna net zoveel definities van leiderschap als er personen zijn die het concept

hebben geprobeerd te definiëren’ (p. 259). Yukl (2013) merkt in zijn studie omtrent

leiderschap definities op dat de meeste definities vier gemeenschappelijke basiselementen

bevatten. Als eerste wijst hij op het aspect proces. Hiermee verwijst hij naar het proces

dat plaatsvindt tussen de leidinggevende en de ondergeschikten. Als tweede element

schuift hij macht en invloed naar voren. Tevens haalt hij het organisatiedoel als

gemeenschappelijk element aan. Tot slot stelt hij dat elke definitie de context in rekening

brengt. Meer bepaald de context waarin het proces zich afspeelt.

Zoals reeds eerder aangehaald zijn er in de leiderschapsliteratuur naast de vele

definities ook tal van theorieën omtrent leiderschapsstijlen terug te vinden. Één van de

meest geciteerde classificatie modellen zijn die van Avolio en Bass (1991). Zij maken in

hun theorie een onderscheid tussen transactioneel, transformationeel en laissez-faire

leiderschap. Onderzoek van Stordeur, Vandenberghe en D’hoore (2000) toont aan dat

binnen de gezondheidszorg transformationeel leiderschap de meest effectieve en

7

geprefereerde leiderschapsstijl is. Deze bevinding wordt later bevestigd door het

onderzoek van Raup (2008). Daarnaast komt uit de Belimage studie naar voren dat

zorgkundigen werkelijk nood hebben aan zo’n effectieve leidinggevende (Milisen,

Abraham, Siebens, Darras, & Dierckx de Casterlé, 2006). Zo blijkt dat ruim tachtig

procent vindt dat het al dan niet functioneren van een team afhankelijk is van de

gehanteerde leiderschapsstijl. Deze effectieve leiderschapsstijl valt binnen de

gezondheidszorg, zoals eerder vermeld, onder de noemer van transformationeel

leiderschap.

Transformationeel leiderschap werd in 1978 geïntroduceerd door James

McGregor Burns. Hij definieert transformationeel leiderschap in zijn boek over politiek

leiderschap als: ‘Een stijl waarin leiders en volgers elkaar helpen om een hoger niveau

van moraal en motivatie te bereiken’ (Medley & Larochelle, 1995, p. 3). In de literatuur

wordt echter hoofdzakelijk verwezen naar de definitie volgens Bass (Bass, 1999). Bass

stelt met zijn I’en model, zoals afgebeeld in Figuur 1, dat transformationeel leiderschap

afhangt van vier factoren: individualized motivation, intellectual stimulation,

individualized consideration en inspirational-idealized influence (Bass, 1999, p.9-32).

Figuur 1. Kenmerken van transformationele leidinggevenden, het I'en - model

8

Individualized motivation is het vermogen om mensen te inspireren en te

motiveren. Een transformationele leidinggevende communiceert in klare taal en vol

overtuiging een visie die aanspreekt. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van herkenbare

beelden, metaforen of symbolen. De tweede I, intellectual stimulation, heeft betrekking

op het vermogen om mensen intellectueel te stimuleren en uit te dagen. Daarnaast spoort

het mensen aan om problemen vanuit een ander of nieuw perspectief te bekijken en

creatief naar oplossingen te zoeken (Bass & Avolio, 1989). Ten derde heeft een

transformationele leidinggevende ook aandacht voor de groei en de ontwikkeling van het

individu. Hiervoor staat het begrip individualized consideration, waar de leidinggevende

optreedt als coach of mentor. Tot slot omvat de term inspirational–idealized influence de

waardering die de leidinggevende als persoon krijgt. Dit wordt ook wel de charismafactor

van transformationeel leiderschap genoemd.

De gevolgen van transformationeel leiderschap zijn veelvuldig en vanuit diverse

invalshoeken onderzocht. Uit deze onderzoeken blijkt dat transformationeel leiderschap

positief gerelateerd is aan diverse organisatorische uitkomsten. Hierbij wordt onder meer

gekeken naar de invloed op werktevredenheid (Bogler, 2001; Medley & Larochelle,

1995), werkgedrag (Piccolo & Colquitt, 2006), burn-out (Bass, Seltzer, & Numerof,

1989; Gill, Flaschner, & Shachar, 2006; Hetland, Sandal, & Johnsen, 2007),

bevlogenheid, ziekteverzuim, motivatie (Judge & Piccolo, 2004; Podsakoff, Mackenzie,

Moorman, & Fetter, 1990) en nog vele andere factoren. Aanvullend wordt in deze studie

gekeken naar het effect van transformationeel leiderschap op het aantal gemelde

medische incidenten. Een relatie die wordt uiteengezet in onderstaande paragraaf.

Transformationeel Leiderschap en het Aantal Gemelde Medische Incidenten

Hoewel in het gros van de onderzoeken (Haslam, Atkinson, Brown, & Haslam,

2005; Kim, An, Kim, & Yoon, 2007; Kingston, Evans, Smith, & Berry, 2004;

Throckmorton & Etchegaray, 2007; Vincent, Stanhope, & Crowley-Murphy, 1999) de

kwalitatieve kant omtrent het melden van medische incidenten wordt besproken, zijn

onderzoekers het eens over het feit dat ook de kwantitatieve kant de nodige aandacht

vereist. Deze kwantitatieve kant komt onder meer naar voren in de studie van Legemaate

en collega’s (2006). Zij concluderen op basis van hun onderzoek dat het aantal meldingen

toeneemt wanneer zorgkundigen steun ervaren van hun leidinggevende. Een bevinding

9

die wordt beaamd door het onderzoek van Pugh (2009) en het onderzoek van Leistikow

en den Ridder (2006). Laatstgenoemde onderzoekers komen tot de conclusie dat

knelpunten voor onderrapportage afgezwakt worden door zorgkundigen te stimuleren tot

incidentmelding. Dit resultaat wordt bevestigd door dokter Peumans (2007). Hij stelt in

zijn studie vast dat het aantal meldingen verdrievoudigt wanneer de organisatie en meer

specifiek de leidinggevenden het belang van patiëntveiligheid en incidentmelding extra

benadrukken.

Op basis van de hierboven aangehaalde onderzoeken kan geconcludeerd worden

dat de mate waarin medewerkers bereid zijn om incidenten te melden, met als doel te

leren uit deze incidenten, mede bepaald wordt door de stijl van hun leidinggevende. Het

is belangrijk dat de leidinggevende de medewerker aanmoedigt en steunt bij het melden

van incidenten. Daar de kans groter is dat een medewerker die ervaart dat hij/zij gesteund

wordt door zijn/haar leidinggevende overgaat tot het melden van incidenten. Onder een

sociaal steungevende leidinggevende voelen medewerkers zich namelijk veilig om

incidenten te rapporteren.

Uit recent onderzoek van Breevaart en collega’s (2013) blijkt dat deze capaciteit

van sociale steun bieden hoofdzakelijk kan teruggevonden worden bij

relatiegeoriënteerde leiderschapsstijlen. Zoals eerder vernoemd kan ook

transformationeel leiderschap onder de noemer van een relatiegeoriënteerde

leiderschapsstijl worden ondergebracht. Kortom, transformationele leidinggevenden

kunnen, mede door het bieden van sociale steun, barrières die het melden van incidenten

belemmeren, wegnemen. Aansluitend wordt in deze studie verondersteld dat een

transformationele leiderschapsstijl een positief effect heeft op het aantal gemelde

medische incidenten. Verwacht wordt dat zorgkundigen meer incidenten zullen melden

wanneer zij hun leidinggevende percipiëren als transformationeel. Daarom stelt dit

onderzoek volgende hypothese voorop:

Hypothese 1: De mate van transformationeel leiderschap binnen de

gezondheidszorg heeft een positief effect op het aantal gemelde

medische incidenten.

10

Het aantal gemelde medische incidenten valt echter niet alleen te verklaren door

te kijken naar de stijl van leidinggeven. Naast de leiderschapsstijl dient ook het

gepercipieerde gevoel van veiligheid in een organisatie de nodige aandacht te krijgen.

Daarom wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op de veiligheidscultuur van

een organisatie.

Veiligheidscultuur

Diverse internationale organisaties, waaronder de Wereldgezondheidsorganisatie

(WHO) en de Europese Commissie, halen de aanwezigheid van een ‘no-blame,

no-shame’ cultuur aan als essentiële voorwaarde om te kunnen leren uit medische

incidenten. De werkgroep ‘Veiligheid en kwaliteit in de gezondheidzorg’ van de

Nationale Raad voor Ziekenhuisvoorzieningen (NRZV) omschrijft deze ‘no-blame, no-

shame’ cultuur met de term veiligheidscultuur. Door Kizer gedefinieerd als: ‘Een

geïntegreerd patroon van individueel en organisatorisch gedrag, gebaseerd op gedeelde

waarden en overtuigingen waarbij permanent geijverd wordt om schade die kan ontstaan

door de zorgverlening te vermijden of te beperken’ (IOM, 2005, p. 174). Bij het creëren

van dergelijke cultuur staat het aanvaarden dat instellingen en zorgkundigen fouten

maken centraal. Bovendien zorgt het ervoor dat er een referentiekader wordt gevormd op

basis waarvan zorgkundigen uit hun fouten kunnen leren (Vleugels, 2005).

Verschillende auteurs halen in hun onderzoek eigenschappen aan waarover een

veiligheidscultuur dient te beschikken. Daarnaast worden in de literatuur ook diverse

fasen om te komen tot een veiligheidscultuur omschreven. In wat volgt worden deze

eigenschappen en fasen uiteengezet. Voor de eigenschappen wordt in de literatuur

hoofdzakelijk verwezen naar het werk van Reason (1990). Hij beschrijft in zijn onderzoek

vier essentiële kenmerken die zichtbaar en voelbaar moeten zijn in de organisatie opdat

een veiligheidscultuur kan bekomen worden (Hellings, 2009). De door hem voorgestelde

eigenschappen zijn: rechtvaardigheid, flexibiliteit, leren en rapporteren.

11

Met rechtvaardigheid verwijst Reason (1990) naar een open cultuur waarin

vertrouwen wordt gestimuleerd. De grens van onaanvaardbaar gedrag wordt hierbij

duidelijk beschreven. Als tweede wordt op het belang van flexibiliteit gewezen. Hierbij

dienen zowel de medewerkers als het management zich aan te passen aan wijzigingen in

hun functie, de omstandigheden of de context. Tevens staat het concept leren binnen een

veiligheidscultuur centraal. Een veiligheidscultuur heeft namelijk tot doel medewerkers

te laten leren uit hun ervaringen en mogelijks aanpassingen te maken voor de toekomst.

Om tot dit leren te komen dienen medewerkers vooreerst hun incidenten te rapporteren.

Dit vormt meteen de vierde en laatste eigenschap van een veiligheidscultuur.

Eenmaal de essentiële eigenschappen van een veiligheidscultuur benoemd waren,

zochten onderzoekers naar een theoretisch model om de fasen van een veiligheidscultuur

weer te geven. Een veel gebruikt theoretisch model binnen de gezondheidszorg is de vijf

stadia cultuurladder van Hudson, Parker en Graaf (2002). Met hun ladder beschrijven zij

de vijf stadia van evolutionaire ontwikkeling van een veiligheidscultuur. In deze ladder

loopt de ontwikkeling van een ontkennende naar een vooruitstrevende cultuur. De

achterliggend idee hierbij is dat elke organisatie zich in een bepaald stadium van de

veiligheidscultuur bevindt.

Onderaan de ladder staat de ontkennende of pathologische fase. Kenmerkend voor

deze fase is dat er binnen de organisatie geen waarde gehecht wordt aan veiligheid. In

dergelijke organisaties wordt niet verder gekeken dan de wettelijke

veiligheidsvoorschriften. De tweede sport betreft de reactieve fase. Hierbij wordt pas na

het effectief plaatsvinden van een incident gezocht naar eventuele verbetermaatregelen.

Organisaties in de berekenende of calculatieve fase beschikken over diverse procedures

en voorschriften. Helaas laat de uitwerking van het plan vaak te wensen over. De

proactieve fase verwijst naar de vierde fase. In deze fase wordt actief gezocht naar

mogelijke risico’s en manieren om deze te managen. Deze fase kenmerkt zich door een

hoge prioriteit voor veiligheid. Op de hoogste sport staat de generatieve of

vooruitstrevende fase waarbij veiligheid onderdeel uitmaakt van de missie en visie van

de organisatie. Veiligheid is in deze fase met andere woorden volledig geïntegreerd in de

organisatie (Hudson, Parker, & Graaf, 2002; Wagner & Struben, 2007).

12

Figuur 2. De vijf stadia cultuurladder van Hudson, Parker en Graaf

Om bovenaan de cultuurladder te geraken en bijgevolg een veiligheidscultuur te

waarborgen, is de rol van de leidinggevende cruciaal. Zo blijkt uit onderzoek van

Ahearne, Mathieu en Rapp (2005) dat leidinggevenden een belangrijke invloed

uitoefenen op het bevorderen van veiligheid binnen een organisatie. Meer nog, volgens

Burke en collega’s (2006) is het de taak van de leidinggevende om de cultuur uit te dragen

en de medewerkers de ruimte en vrijheid te geven om (potentiële) incidenten te maken en

hen aan te moedigen om deze te melden. Vervolgens kunnen op basis van deze meldingen

aanpassingen worden doorgevoerd. Deze aanpassingen hebben op hun beurt tot doel om

tot een veiligere werkomgeving te komen. Een veiligheidscultuur moet met andere

woorden door de leidinggevenden geïnitieerd worden. In de volgende paragraaf wordt

deze rol van leiderschap in relatie tot de veiligheidscultuur verder uitgewerkt.

Veiligheidscultuur en Transformationeel Leiderschap

Zoals hierboven reeds aangegeven¸ vergt de ontwikkeling van een

veiligheidscultuur effectief leiderschap. Wil een organisatie komen tot het succesvol

implementeren en behouden van een veiligheidscultuur zal zij in eerste instantie hun

leidinggevenden moeten inzetten als rolmodel. Hierbij is het voornamelijk de taak van

deze leidinggevenden om de veiligheidscultuur actief te promoten en uit te dragen (Zohar

& Luria, 2005; WHO, 2005). Tevens stellen Mccarthy en Blumenthal (2006) in hun

13

onderzoek dat leidinggevenden het veiligheidsdenken dienen uit te dragen en het goede

voorbeeld moeten geven.

Het fungeren als rolmodel is echter niet voldoende. De leidinggevende dient ook

veiligheid in te bedden in de strategie van de organisatie. Door veiligheid als thema op de

agenda te plaatsen, wordt het belang hiervan onderstreept. Op die manier kan een

leidinggevende de perceptie van zijn/haar medewerkers ten aanzien van veiligheid

bevorderen (Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005; Burke, Stagl, Klein, Goodwin, Salas, &

Halpin, 2006). Ten slotte blijkt uit het onderzoek van Seo, Torabi, Blair en Ellis (2004)

dat het voornamelijk de steun en betrokkenheid van de leidinggevende is die zorgt voor

het succes van een veiligheidscultuur. Indien de leidinggevende niet tegemoetkomt aan

deze steun en betrokkenheid kunnen zorgkundigen mogelijks de perceptie krijgen dat het

stellen van veilig gedrag niet beloond wordt (Katz-Navon, Naveh, & Stern, 2005).

Een leiderschapsstijl die bovenstaande drie karakteristieken omvat, is

transformationeel leiderschap. Aangezien transformationele leidinggevenden in mindere

mate werken vanuit een schuldbenadering wordt een veiligheidscultuur gepromoot

(Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002). De achterliggende idee kan teruggevonden

worden in het onderzoek van Samardzic, Woerkom en Paauwe (2012). Zij tonen met hun

studie aan dat door niet te werken vanuit een schuldbenadering transformationele

leidinggevenden zorgkundigen incidenten kunnen laten aanzien als leerkansen. Een

attitude die essentieel is om te komen tot een veiligere organisatiecultuur (Edmondson,

1999; Edmondson, Dillon, & Roloff, 2007). De gedachte dat transformationeel

leiderschap een belangrijke beïnvloedingsfactor is voor een veiligheidscultuur wordt ook

teruggevonden in het onderzoek van de Koster, Stam en Balk (2011). Transformationele

leidinggevenden zullen met andere woorden ondergeschikten motiveren, steunen en

stimuleren om vanuit zichzelf mee te werken aan een veilige organisatiecultuur.

Voorgaande leidt tot de tweede hypothese van deze studie.

Hypothese 2: Transformationeel leiderschap is positief gecorreleerd met

een veiligheidscultuur.

14

Het is belangrijk als organisatie te streven naar een veilige organisatiecultuur, want

naast de verwachting dat een veiligheidscultuur positief correleert met transformationeel

leiderschap blijkt uit meerdere onderzoeken dat het tevens een positief effect heeft op het

aantal gemelde incidenten. Een verband dat wordt uiteengezet in onderstaande paragraaf.

Veiligheidscultuur en het Aantal Gemelde Medische Incidenten

Een veiligheidscultuur tracht een context te creëren waarin medewerkers bereid

zijn om incidenten te melden. ‘In zo’n cultuur, waar melden veilig kan plaatsvinden,

wordt het melden en bespreken van incidenten als vanzelfsprekend gezien’ aldus

Legemaate en collega’s in hun onderzoek (2006, p. 26). Aanvullend stelt Bekker (2006)

in zijn studie dat zorgkundigen overgaan tot melding wanneer zij zich in een goed

meldklimaat bevinden. Een goed meldklimaat beschrijft hij als: ‘Een klimaat waarin

medewerkers zich veilig voelen over incidenten waarbij zij betrokken zijn vrijuit te

durven communiceren met de patiënt en in hun team’ (Bekker, 2006, p. 54). Het creëren

van een veiligheidscultuur zorgt bijgevolg voor een veilig gevoel bij zorgkundigen om

incidenten te melden. Een gevoel dat op zijn beurt leidt tot rapportering (Bekker, 2006).

Dit laatste wordt bevestigd in de studie van Howell en collega’s (2015). Zij stellen

in hun onderzoek vast dat het aantal meldingen van incidenten in ziekenhuizen toeneemt

wanneer de cultuur door zorgkundigen als open en veilig wordt aanzien. Wanneer deze

veiligheidscultuur echter ontbreekt gaan zorgkundigen niet over tot het melden van

incidenten (Vincent, Stanhope, & Crowley–Murphy, 1999). Dat het ontbreken van een

veiligheidscultuur als belangrijk knelpunt wordt aanzien voor onderrapportage komt ook

naar voor in het onderzoek van Hutchinson en collega’s (2009). Meer nog, zij vinden in

hun onderzoek een positieve correlatie tussen het aantal gerapporteerde incidenten

enerzijds en positieve percepties ten aanzien van veiligheidscultuur anderzijds. Aan de

hand van deze bevinding wordt de derde hypothese van dit onderzoek bekomen.

Hypothese 3: Een veiligheidscultuur heeft een positief effect op het

aantal gemelde medische incidenten.

15

Veiligheidscultuur als Mediator

Er wordt met andere woorden verwacht dat de aanwezigheid van een

veiligheidscultuur de relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds en het aantal

gemelde medische incidenten anderzijds medieert. Hierbij veronderstelt deze studie dat

leidinggevenden die een transformationele leiderschapsstijl hanteren mee de veiligheid

van een instelling uitdragen waardoor zorgkundigen meer medische incidenten zullen

rapporteren. Dit tegenover medewerkers die niet ondergeschikt zijn aan een

transformationele leidinggevende. Het expliciet effect van deze mediator is echter nog

niet eerder onderzocht. De vierde en tevens laatste hypothese van dit onderzoek is

bijgevolg een exploratieve hypothese.

Hypothese 4: De relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds

en het aantal gemelde medische incidenten anderzijds wordt gemedieerd

door veiligheidscultuur.

Samenvattend Overzicht en Conceptueel Model

Sinds enkele jaren komt binnen de internationale gezondheidszorg het verbeteren

van patiëntveiligheid meer en meer op de voorgrond te staan. Dit gebeurde naar

aanleiding van de geruchtmakende rapporten ‘To err is human’(IOM, 2000), ‘Crossing

the quality chasm’ (IOM, 2001) en ‘Keeping Patients Safe: Transforming the Work

Environment of Nurses’ (Van Bogaert, 2016). In de voorgaande paragrafen werd de

literaire achtergrond van patiëntveiligheid, medische incidenten, transformationeel

leiderschap en veiligheidscultuur reeds uiteengezet.

Hieruit is onder meer gebleken dat transformationeel leiderschap een positief

effect heeft op het melden van medische incidenten. In deze masterproef zal dit verband

opnieuw getoetst worden. Dit vertaalt zich in de eerste hypothese waarmee de relatie van

transformationeel leiderschap op de kwantiteit van incidentmelding wordt nagegaan.

Daarnaast is tot op heden slechts in geringe mate onderzoek verricht naar mogelijke

mechanismen of processen om deze directe relatie te verklaren. Daarom wordt in deze

masterproef veiligheidscultuur als mogelijke mediator bestudeerd. Dit mediatie-effect

weerspiegelt zich in de tweede, derde en vierde hypothese. Op basis van de

vooropgestelde hypotheses wordt het conceptueel model, zoals gevisualiseerd in

16

Figuur 3, ontwikkeld. In dit model geven de pijlen de hypotheses en de verwachte richting

van de relatie tussen de variabelen weer. Een + staat voor een positief verband. Het model

zal gedurende deze studie als leidraad fungeren.

Figuur 3. Conceptueel model van de huidige studie

Methode

In dit hoofdstuk wordt de gehanteerde methodologie beschreven. In de eerste

paragraaf wordt het opzet uiteengezet, gevolgd door de tweede paragraaf waar de

procedure aan bod komt. Tevens wordt er een beschrijving gemaakt van de deelnemende

steekproef. Dit gebeurt in de derde paragraaf. Afsluitend wordt er in de laatste paragraaf,

meetinstrumenten, toegelicht welke gevalideerde vragenlijsten gebruikt worden om dit

onderzoek tot stand te brengen. Hierbij wordt de betrouwbaarheid van deze

meetinstrumenten gerapporteerd.

Opzet

In deze masterproef, in het kader van het vak Masterproef II aan de Universiteit

van Gent (2016-2017), werd gekozen voor een kwantitatief, cross-sectioneel onderzoek.

Een cross-sectioneel onderzoek betreft een éénmalige meting van gegevens binnen de

onderzoekspopulatie. Deze studie wou met andere woorden onderzoeken hoe de situatie

op een bepaald tijdstip beschreven wordt. Aan de hand van vragenlijsten werd de

perceptie van ziekenhuisverpleegkundigen op de mate van transformationeel leiderschap

bij hun hoofdverpleegkundige alsook hun visie ten aanzien van de veiligheidscultuur in

het ziekenhuis gekwantificeerd.

17

Procedure

Om voldoende data te verzamelen, werd in eerste instantie een algemene mailing

uitgestuurd naar negentien ziekenhuizen, verspreid over België. In deze mail werd het

opzet van de masterproef toegelicht en werd de vraag gesteld of het ziekenhuis interesse

had om mee te werken aan dit onderzoek. Indien er na enkele weken geen respons kwam,

werd een herinneringsmail uitgestuurd. Wanneer een ziekenhuis interesse vertoonde,

werd met hen telefonisch contact opgenomen. Dit om het opzet van de scriptie verder toe

te lichten en bijkomende vragen te beantwoorden. Daarnaast werd de mogelijkheid tot

het organiseren van een face-to-face gesprek voorgesteld.

Zes ziekenhuizen besloten na contactopname verder te gaan met het onderzoek.

Later haakten nog twee van deze zes ziekenhuizen af omwille van haalbaarheid. In de

overige vier deelnemende ziekenhuizen werd de vragenlijst hetzij elektronisch hetzij op

papier aan de contactpersoon bezorgd. Beide versies zijn identiek en ziekenhuizen konden

op basis van de praktische realiseerbaarheid zelf hun voorkeur aangeven. Daarenboven

kozen de deelnemende ziekenhuizen zelf welke afdelingen participeerden in de studie.

Slechts één van de vier ziekenhuizen koos er voor de vragenlijsten digitaal te

verspreiden. Hierbij werd een mail met daarin een URL naar de online vragenlijst en met

bijhorende instructies (zie Bijlage 1) naar de contactpersoon gestuurd. Deze zorgde op

zijn/haar beurt voor een verdere verspreiding naar de hoofdverpleegkundigen.

Laatstgenoemden stuurden de mail met URL en instructies door naar hun

ondergeschikten. Aan deze elektronische versie namen 93 verpleegkundigen deel.

De overige drie ziekenhuizen verkozen de papieren versie van de vragenlijst, zoals

weergegeven in Bijlage 2. Aan elk van deze drie ziekenhuizen werden 200 blanco

vragenlijsten in een open enveloppe overhandigd. De contactpersoon distribueerde deze

op zijn/haar beurt naar de hoofdverpleegkundigen van de diverse afdelingen.

Laatstgenoemden zorgden op hun beurt voor een verdere verspreiding van de

vragenlijsten naar de verpleegkundigen in hun team. Na een afgesproken tijdspanne

werden de gesloten enveloppen met ingevulde vragenlijsten opgehaald door de

contactpersoon waarna ze door de onderzoeker van deze studie werden gecollecteerd.

Aan de papieren vragenlijst namen 20, 62 en 55 respondenten deel. Dit duidt op een

responsgraad van respectievelijk 10 %, 31 % en 27.5 %. Hieruit wordt geconcludeerd dat

18

in deze studie de respons voor de digitale vragenlijsten beduidend hoger ligt, in

vergelijking met de papieren vragenlijsten. Dit is tegenstrijdig met het onderzoek van

Hellings, Schrooten, Klazinga en Vleugels omtrent patiëntveiligheid (2007).

De vragenlijsten werden verspreid en ingevuld in de periode van maart 2017 tot

en met april 2017. In de instructies werd uitgelegd hoeveel tijd het invullen van de

vragenlijst in beslag nam, wat het doel was van het onderzoek en werd tenslotte de

anonimiteit van elke respondent duidelijk gegarandeerd. Vervolgens werd opeenvolgend

gevraagd naar demografische gegevens, de gepercipieerde leiderschapsstijl van hun

huidige leidinggevende en hun visie ten aanzien van de veiligheidscultuur van de

organisatie. De vragenlijst werd afgesloten met een bedanking en de mogelijkheid voor

respondenten om opmerkingen na te laten.

In totaal namen 230 respondenten deel aan het onderzoek. Hiervan werden 62

onvolledig ingevulde vragenlijsten verwijderd. Vervolgens werden er nogmaals

tweeëndertig vragenlijsten geëxcludeerd daar deze niet voldeden aan de gehanteerde

exclusiecriteria. De restricties die werden opgelegd hadden betrekking op stagiairs,

jobstudenten en ondergeschikten die minder dan zes maanden onder leiding stonden van

hun hoofdverpleegkundige. Tevens werden leidinggevenden waarvan minder dan drie

verpleegkundigen de vragenlijst invulden uit de dataset verwijderd. Dit alles resulteerde

uiteindelijk in een totaal van 136 respondenten. De verdere uiteenzetting van de

steekproef vindt u in onderstaande paragraaf.

Steekproef

Zoals eerder aangehaald vond dit onderzoek plaats in vier onafhankelijke

ziekenhuizen. Bij de steekproefbepaling werd gebruik gemaakt van een

gelegenheidssteekproef. Zorgkundigen kozen namelijk zelf of ze al dan niet deelnamen

aan de studie. De steekproef telt in totaal 136 ziekenhuisverpleegkundigen, tewerkgesteld

in een algemeen of universitair ziekenhuis in België. Respondenten ontvingen geen

vergoeding voor hun deelname, participatie was met andere woorden geheel vrijwillig.

De verkregen dataset bevat 112 vrouwelijke (82 %) en 24 mannelijke (18 %)

respondenten. In lijn met eerder onderzoek namen meer vrouwen dan mannen aan het

onderzoek deel. Het feit dat meer vrouwen dan mannen in de gezondheidszorg werkzaam

zijn, is hier een logische verklaring voor (Van der Velde, Albers, & Hekkert, 2009).

19

Er werd een gemiddelde leeftijd van 38.6 jaar (SD = 10.4) vastgesteld. Overigens

varieerde de leeftijd van tweeëntwintig tot en met drieënzestig jaar. De gemiddelde

anciënniteit van deze groep respondenten onder de huidige leidinggevende bedroeg 4.3

jaar (SD = 4.3). Hierbij bedroeg de kortste dienstperiode onder de huidige leidinggevende

zes maanden en de langste 24.7 jaar. De meerderheid van de deelnemende zorgkundigen

(62 %) gaf aan fulltime te werken. Dit tegenover vijftien procent met een parttime

dienstverband. Drieëntwintig procent beschikte echter over een ander dienstverband,

zoals onder andere 4/5 en 3/4. De steekproef bevatte de volgende top drie afdelingen met

bijhorend aantal respondenten: geriatrie (N = 26, 19.1 %), algemene heelkunde (alle

types) (N = 14, 10.3 %) en pediatrie (N = 13, 9.6 %). De omschrijving van de andere

afdelingen kunt u terugvinden in Bijlage 3.

Meetinstrumenten

Voor deze studie werden diverse meetinstrumenten gebruikt. De validiteit van

deze meetinstrumenten werd reeds in vorige onderzoeken vastgesteld. Tevens werd in dit

onderzoek door middel van een betrouwbaarheidsanalyse in SPSS getoetst of de interne

consistentie voldeed aan de algemene gehanteerde criteria. Voor de

betrouwbaarheidsanalyse werd de Cronbach’s alpha (α) gebruikt. Voor de interpretatie

werd de vuistregel van George en Mallery (2003) gehanteerd. Deze stelt dat een α-waarde

van minstens .90 gelijk staat aan uitstekend, een waarde van minimum .80 wijst op een

goede interne consistentie, .70 of hoger op aanvaardbaar en .60 of hoger op twijfelachtig.

Een α-waarde van minimaal .50 duidt op een zwakke interne consistentie en een waarde

lager dan .50 is absoluut onaanvaardbaar. Hieronder worden de gebruikte

meetinstrumenten met bijhorende betrouwbaarheid uiteengezet.

Transformationeel leiderschap. De schaal ‘Transformational leadership’

(Kirkman, Chen, Farth, Chen, & Lowe, 2009; MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001)

wordt gebruikt om bepaalde gedragingen van leidinggevenden te meten. Oorspronkelijk

telt deze schaal zes verschillende dimensies. Drie van deze zes dimensies, namelijk

‘providing an appropriate model’, ‘articulating a vision’ en ‘fostering the acceptance of

group goals’, zijn onderling sterk gecorreleerd en verwijzen naar een tweede orde factor:

‘core transformational leadership’ (MacKenzie, Podsakoff, & Rich, 2001).

20

In deze studie werd gebruik gemaakt van volgende vier subschalen: ‘core

transformational leadership behaviors’, ‘performance expectations’, ‘individualized

consideration’ en ‘intellectual stimulation’. De eerste subschaal, core transformational

leadership, werd in de vragenlijst door het volgende item goed weergegeven: ‘Mijn

leidinggevende fungeert als een rolmodel voor de leden van dit team’. Volgens Zulfqar,

Valcke, Devos, Tuytens en Shahzad (2016) is performance expectations de mate waarin

de leidinggevende het beste verwacht van zichzelf en zijn medewerkers. Dit kwam naar

voren in de volgende stelling: ‘Mijn leidinggevende staat erop dat de best mogelijke

prestaties worden behaald’.

De derde subschaal, individualized consideration, oorspronkelijk omschreven als

‘individualised support’, peilde naar de mate waarin de leidinggevende open staat voor

communicatie en erkenning biedt aan de unieke bijdrage van zijn/haar medewerkers.

‘Mijn leidinggevende houdt rekening met mijn persoonlijke wensen’ was een

voorbeelditem van deze subschaal. De laatste subschaal, intellectual stimulation, mat hoe

leidinggevenden proberen om het bewustzijn van problemen bij hun medewerkers te

verhogen. Volgende uitspraak vormde hiervan een goede illustratie: ‘Mijn

leidinggevende stimuleert mij om opnieuw na te denken over mijn manier van werken’.

Als antwoordmogelijkheid werd gebruik gemaakt van een vijf-punt Likertschaal met een

bereik van 1 (helemaal mee oneens) tot 5 (helemaal mee eens).

Door middel van SPSS werd voor de gebruikte Nederlandse versie van de

‘Transformational leadership’ vragenlijst een Cronbach’s α van .87 berekend. Hetgeen

een goede interne consistentie representeert. Bijgevolg werden alle items behouden.

Omdat de focus in dit onderzoek lag op transformationeel leidinggeven in zijn geheel

werd een gemiddelde totaalscore berekend. Welke werd gebruikt in de verdere analyses.

Veiligheidscultuur. Deze variabele werd, analoog met het onderzoek van

Vlaeyen, Hellings, Claes, Peleman en Schrooten (2012), gemeten aan de hand van de

‘Hospital Survey on Patient Safety Culture’. Een gevalideerd meetinstrument van ‘The

Agency for Healthcare Research and Quality’ (AHRQ). Deze originele vragenlijst werd

door AHRQ vertaald naar het Nederlands en waar nodig werden aanpassingen gemaakt

aan de Belgische context. Het is deze Nederlandstalige versie die werd gebruikt in dit

onderzoek.

21

De Nederlandstalige schaal werd reeds in 2005 gevalideerd door medewerkers van

het Ziekenhuis Oost-Limburg (Hellings, Schrooten, Klazinga, & Vleugels, 2007). De

vragenlijst bestaat uit stellingen die zijn opgesteld rond tien subschalen: (1) De

verwachtingen en acties van leidinggevenden die patiëntveiligheid bevorderen, (2) De

wijze waarop de organisatie leert en voortdurend tracht te verbeteren, (3) Teamwerk

binnen afdelingen, (4) Openheid naar communicatie, (5) Feedback en open

communicatie, (6) Niet straffende reactie op fouten, (7) Bestraffing, (8) Steun vanuit het

management voor patiëntveiligheid, (9) Samenwerking tussen ziekenhuisafdelingen en

(10) Overdracht en transfer.

Daarnaast worden twee uitkomstmetingen bevraagd. Zijnde (1) Globale perceptie

over veiligheid en (2) Frequentie van ‘event’ rapportering. Voor dit onderzoek werden

alle tien de subschalen alsook de twee uitkomstmetingen bevraagd. Echter werd in de

statistische analyses enkel rekening gehouden met de eerste subschaal ‘De verwachtingen

en acties van leidinggevenden die patiëntveiligheid bevorderen’. Een voorbeelditem van

deze dimensie was: ‘Mijn supervisor toont waardering wanneer er gewerkt wordt met de

uitgewerkte procedures in verband met patiëntveiligheid’. De vragen werden door de

verpleegkundigen beoordeeld op een vijf-punt Likertschaal. De antwoordmogelijkheden

gingen van helemaal mee oneens (1) tot helemaal mee eens (5), of van nooit (1) tot

altijd (5).

De interne consistentie van de eerste subschaal (‘De verwachtingen en acties van

leidinggevenden die patiëntveiligheid bevorderen’) vertoonde een α-waarde van .70. Dit

verwijst naar een aanvaardbare betrouwbaarheid. Daar hier juist het vooropgestelde

minimum van .70 werd behaald, werd de variabele als dusdanig opgenomen in de

analyses. De bekomen cronbach’s alpha voor de factor leidinggeven en veiligheidscultuur

is analoog met deze uit het onderzoek van Smits en collega’s (2008). Zij bekomen in hun

onderzoek ‘The psychometric properties of the ‘Hospital Survey on Patient Safety

Culture’ in Dutch hospitals’ tevens een interne consistentie van .70 op de eerste dimensie

van de Nederlandstalige ‘Hospital Survey on Patient Safety Culture’ vragenlijst.

22

Voor de totale vragenlijst van veiligheidscultuur werd in de

betrouwbaarheidsanalyse een Cronbach’s alfa van .87 gemeten. Dit verwijst naar een

goede tot uitstekende betrouwbaarheid. Deze schaal is bijgevolg betrouwbaar voor verder

gebruik.

Controlevariabelen. Tenslotte werden aan het begin van de vragenlijst enkele

demografische vragen toegevoegd. Variabelen die onder meer werden bevraagd, zijn

leeftijd en geslacht. Alsook werd nagegaan hoeveel jaren en/of maanden de

verpleegkundige reeds werkzaam was onder supervisie van zijn/haar huidige

leidinggevende. Tot slot werd gevraagd op welke afdeling de respondent werkzaam was.

In dit onderzoek werden de variabelen geslacht, leeftijd en anciënniteit onder de huidige

leidinggevende opgenomen als controlevariabelen. Deze controlevariabelen werden

geselecteerd daar eerder onderzoek van Nordin (2015) bewijs levert voor de relatie tussen

leeftijd, geslacht en werkervaring enerzijds en de houding van zorgkundigen ten aanzien

van patiëntveiligheid anderzijds. Een overzicht van de beschrijvende statistieken is te

vinden onder bovenstaande sectie ‘Steekproef’.

De controlevariabele geslacht werd opgenomen als dummy variabele. Indien de

gegevens afkomstig waren van een mannelijke respondent dan kreeg geslacht de waarde

1, indien de gegevens afkomstig waren van een vrouwelijke respondent kreeg geslacht de

waarde 2. Leeftijd en anciënniteit onder de huidige leidinggevende werden beiden

opgenomen als continue variabelen. Hierbij werd leeftijd gemeten in jaren en anciënniteit

onder de huidige leidinggevende in jaren en maanden. Laatstgenoemde werd door middel

van SPSS geconverteerd naar aantal jaren.

Resultaten

In wat volgt worden de resultaten uiteengezet teneinde een antwoord te bieden op

de hierboven geformuleerde hypotheses. De ingevulde papieren vragenlijsten kregen elk

een unieke identificatiecode toegewezen en werden vervolgens manueel ingevoerd in het

computerprogramma ‘Statistical Porgram for Social Scienes’ (SPSS), versie 23. Ook de

digitale vragenlijsten werden opgenomen in deze dataset. Incomplete vragenlijsten alsook

vragenlijsten die niet voldeden aan de vooropgestelde restricties werden uit de dataset

verwijderd. Waar nodig werden de negatief geformuleerde vraagstellingen gehercodeerd.

23

Data-analyse

Correlaties. De gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en onderlinge

correlaties voor de verschillende variabelen zoals opgenomen in deze scriptie worden

weergegeven in onderstaande correlatiematrix (Tabel 1). Als correlatiemaat werd gebruik

gemaakt van de Pearson correlatie. In wat volgt worden de resultaten van deze

correlatiematrix systematisch besproken.

24

Tabel 1

Correlatiematrix tussen de controle, onafhankelijke en afhankelijke variabelen.

Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7

Controlevariabelen

1. Geslacht a - -

2. Leeftijd b 38.57 10.42 -.14

3. Anciënniteit onder

de leidinggevende b

4.27 4.28 .09 .24**

Onafhankelijke

variabele

4. Transformationeel

leiderschap

3.79 .50 -.19* .00 -.03

Mediator

5. Veiligheidscultuur

onder supervisor

3.88 .56 -.12 .04 -.04 .65**

Afhankelijke

variabelen

6. Aantal meldingen

individu

2.04 1.09 -.11 -.13 -.12 .10 -.01

7. Aantal meldingen

team

17.12 27.88 -.12 -.01 -.09 .11 .12 .26**

Noot: N = 136.

a. Werd gecodeerd als 1 voor Man en 2 voor Vrouw.

b. Weergeven in aantal jaren.

*p < .05 ** p < .01.

25

Vooreerst werd gekeken naar de correlaties van de variabelen met de

controlevariabelen geslacht, leeftijd en anciënniteit onder de huidige leidinggevende. Uit

de matrix viel af te leiden dat anciënniteit onder de leidinggevende positief correleerde

met leeftijd. De correlatie bedroeg .24 en was significant, p < .01. Dit geeft aan dat

verpleegkundigen die reeds een hogere anciënniteit onder hun huidige leidinggevende

hebben opgebouwd gemiddeld ook ouder zijn. Hetgeen kan aanzien worden als een

logische samenhang. Daarnaast correleerde de onafhankelijke variabele

(transformationeel leiderschap) negatief met de controlevariabele geslacht. Dit

resulteerde in een significante negatieve correlatie van -.19, p < .05. Hieruit blijkt dat

mannen hun leidinggevende gemiddeld als minder transformationeel aanzien.

Aanvullend werd voor de categorische variabele geslacht een Chi-kwadraat toets

uitgevoerd. Hierbij werd geen correlatie gevonden tussen geslacht en de afhankelijke

variabele zoals opgenomen in het vooropgesteld conceptueel model. Hoewel geen enkele

van de controlevariabelen correleerden met de afhankelijke variabele (het aantal gemelde

medische incidenten) werden deze alsnog verder opgenomen in de analyses. Dit opdat uit

de literatuur bleek (e.g. Nordin, 2015) dat er een relatie bestaat tussen de

controlevariabelen geslacht, leeftijd en werkervaring met het globale concept

patiëntveiligheid. Onder laatstgenoemde valt ook het melden van incidenten.

Wanneer werd gekeken naar de correlaties die van belang zijn voor het

conceptueel model bleek dat veiligheidscultuur en transformationeel leiderschap een

positieve relatie vertoonden met een significante correlatie van .65, p < .01. Dit wijst op

een positieve samenhang tussen de mate waarin verpleegkundigen hun leidinggevende

percipiëren als zijnde transformationeel en het gepercipieerde niveau van veilig gedrag

van de supervisor binnen de huidige organisatiecultuur. Een bevinding waarvoor

bevestiging wordt gevonden in het onderzoek van Samardzic en collega’s (2012). Dit

betekent dat, op basis van de correlatiematrix, een vermoeden werd gevonden voor de

tweede hypothese. Namelijk dat transformationeel leiderschap en veiligheidscultuur

positief correleren.

26

Tevens werd een significante positieve relatie van het aantal meldingen op team

niveau met het aantal meldingen op individueel niveau gevonden. De correlatie bedroeg

.26, p < .01. Hoe meer incidenten worden gemeld op team niveau, hoe meer

verpleegkundigen overgaan tot het rapporteren van incidenten. Opmerkelijk was echter

de afwezigheid van een significante correlatie tussen transformationeel leiderschap en het

aantal meldingen. Deze correlatie bleef zowel uit op het individueel- als op het

teamniveau. Daarnaast werd in deze studie, tegen de verwachtingen in, geen correlatie

teruggevonden tussen veiligheidscultuur en het aantal gemelde medische incidenten.

Mediatieanalyse. Deze studie stelt als conceptueel model voorop dat

verpleegkundigen die hun leidinggevende als transformationeel percipiëren meer

medische incidenten zullen melden. Een effect dat kan verklaard worden door de

aanwezigheid van een veiligheidscultuur. In dit onderzoek werd de mediatieanalyse twee

maal doorlopen. Een eerste maal met het zelf gerapporteerde aantal gemelde medische

incidenten als afhankelijke variabele en een tweede maal met het aantal gemelde

medische incidenten per team als uitkomst variabele. Voor het uitvoeren van beide

mediatieanalyses werden de vier noodzakelijke stappen zoals beschreven in de methode

van Baron en Kenny (1986) doorlopen. Als en slechts als aan alle vier deze stappen

voldaan is, is er sprake van een mediatie-effect.

In de eerste stap wordt nagegaan of transformationeel leidershap (onafhankelijke

variabele) een significante invloed heeft op het aantal gemelde medische incidenten

(afhankelijke variabele). Dit komt overeen met de eerste hypothese van het

vooropgestelde onderzoeksmodel. In de tweede stap wordt het effect van

transformationeel leiderschap op veiligheidscultuur (mediator) getoetst. Hier wordt met

andere woorden evidentie gezocht voor de tweede hypothese. Vervolgens wordt in de

derde stap onderzocht of er effecten zijn van veiligheidscultuur op het aantal gemelde

incidenten (hypothese 3). Tenslotte wordt in de vierde en laatste stap berekend of er

sprake is van partiële dan wel volledige mediatie.

Laatstgenoemde is het geval wanneer de directe relatie tussen de onafhankelijke

en de afhankelijke variabele niet meer significant is. De directe relatie is met ander

woorden onbestaande en loopt volledig via de mediator. Een partiële mediatie geldt

wanneer er ondanks de mediator ook nog een rechtstreeks verband is tussen de

27

afhankelijke en de onafhankelijke variabele. Indien er evidentie wordt gevonden voor alle

vier de stappen wordt bijkomend een Sobel test uitgevoerd. Het doel van deze test is na

te gaan of er sprake is van een significant effect. Indien dit het geval is wordt er

daadwerkelijk over mediatie gesproken (Sobel, 1982).

Mediatieanalyse 1. In wat volgt wordt de eerste mediatieanalyse, met het aantal

meldingen per individu als afhankelijke variabele, conform de methode van Baron en

Kenny (1986) uiteengezet. Hiervoor worden de diverse stappen, zoals hierboven

geformuleerd, apart besproken. De eerste stap werd getoetst door het uitvoeren van een

regressieanalyse met transformationeel leiderschap als onafhankelijke en het aantal

gemelde medische incidenten in 2016 als afhankelijke variabele. Zoals reeds aangehaald

werden ook de controlevariabelen opgenomen in dit model.

Uit de analyse, zoals gepresenteerd in Tabel 2, bleek dat transformationeel

leiderschap geen significante relatie vertoonde met het aantal gemelde medische

incidenten (t = .85, p = .40). Deze resultaten lagen in lijn met de bevindingen uit de

correlatiematrix. Er werd bijgevolg geen evidentie gevonden voor de eerste hypothese.

Aangezien de eerste voorwaarde van Baron en Kenny niet werd voldaan kon een

mogelijke mediatie van veiligheidscultuur uitgesloten worden. Baron en Kenny (1986)

stellen namelijk dat wanneer er geen direct effect gevonden wordt tussen de

onafhankelijke en de afhankelijke variabelen er geen sprake kan zijn van mediatie. De

overige drie stappen van de mediatieanalyse werden dan ook niet verder onderzocht. De

bekomen resultaten worden verder verklaard in de discussie.

28

Tabel 2

Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op het aantal gemelde incidenten

in 2016

Aantal gemelde medische incidenten in 2016

Model 1

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig.

B Std. Error β

(Constante) 2.58 .47 5.52 .00

Geslacht a -.30 .25 -.11 -1.19 .24

Leeftijd b c -.01 .01 -.12 -1.39 .17

Anciënniteit onder de

leidinggevende b c -.02 .02 -.07 -.83 .41

Transformationeel

leiderschap c .16 .19 .07 .85 .40

Noot: N = 136.

a. Werd gecodeerd als 1 voor Man en 2 voor Vrouw

b Weergegeven in aantal jaren

c Deze variabelen werden gemiddeld gecentreerd opgenomen in de analyse.

*p < .05 ** p < .01.

Mediatieanalyse 2. In de tweede mediatieanalyse werd de relatie met de

afhankelijke variabele op teamniveau onderzocht. Om dit te doen werd de variabele aantal

meldingen vervangen door aantal meldingen per team. Het aantal meldingen per team

werd door de contactpersonen van de diverse ziekenhuizen in vertrouwen aan de

onderzoeker van deze studie gecorrespondeerd. Deze waarden werden gefit met de

bijhorende respondenten per afdeling per ziekenhuis en werden vervolgens toegevoegd

aan het SPSS-bestand. Zoals de methode van Baron en Kenny het voorschrijft werd

opnieuw eerst de regressie van transformationeel leiderschap op het aantal gemelde

medische incidenten per team uitgevoerd. Wederom werden de controlevariabelen

opgenomen in het model.

29

Tabel 3

Lineaire regressie van transformationeel leiderschap op het aantal gemelde incidenten

per team in 2016

Aantal gemelde medische incidenten per team in 2016

Model 1

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig.

B Std. Error β

(Constante) 29.29 12.14 2.41 .02

Geslacht a -6.69 6.52 -.09 -1.03 .31

Leeftijd b c -.02 .24 -.01 -.06 .95



Transformationeel

leiderschap c 4.81 4.92 .09 .98 .33

Noot: N = 136.

a. Werd gecodeerd als 1 voor Man en 2 voor Vrouw

b Weergegeven in aantal jaren

c Deze variabelen werden gemiddeld gecentreerd opgenomen in de

analyse.

*p < .05 ** p < .01.

Uit Tabel 3 is af te lezen dat er geen significant effect was tussen de afhankelijke

en de onafhankelijke variabele. Hier werd een niet significante t-waarde van .98 bekomen,

p = .33. Er is geen sprake van een direct effect van transformationeel leiderschap op het

aantal gemelde medische incidenten per team. Er werd met andere woorden opnieuw geen

evidentie gevonden voor de eerste hypothese; verpleegkundigen die hun leidinggevende

percipiëren als transformationeel gaan meer incidenten rapporteren. Een mogelijke

verklaring voor het niet vinden van deze relatie wordt uiteengezet in de discussie. Daar

er wederom geen directe relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele kon

worden aangetoond, werden de verder stappen zoals gedefinieerd door Baron en Kenny

(1986) alsook de Sobel-test niet uitgevoerd.

30

Aanvullende Analyse

Op basis van de uiteengezette literatuurstudie stelt dit onderzoek vier hypotheses

voorop. De eerste hypothese stelt dat transformationeel leiderschap een direct positief

effect heeft op het aantal gemelde medische incidenten. In de uitgevoerde statistische

analyses werd er echter geen bewijs gevonden voor deze hypothese. De tweede, derde en

vierde hypothese leggen zich toe op het mediatie-effect van veiligheidscultuur. In de

onderzoeksresultaten werd enkel evidentie voor de tweede hypothese gevonden. Uit de

correlatiematrix bleek dat transformationeel leiderschap en veiligheidscultuur positief

correleerden.

Ondanks dat er slechts deels evidentie werd gevonden voor het vooropgesteld

conceptueel model is het belangrijk het effect van veiligheidscultuur verder te

onderzoeken. Vermits in dit onderzoek de volledige vragenlijst omtrent

veiligheidscultuur werd afgenomen, wordt hieronder een aanvullende analyse

uiteengezet. Hierbij wordt het verband tussen transformationeel leiderschap en het aantal

gemelde medische incidenten met veiligheidscultuur als moderator getoetst. Voor deze

analyses werden, in tegenstelling tot de mediatieanalyses, alle subschalen van de

vragenlijst omtrent veiligheidscultuur in rekening gebracht. Omdat de focus kwam te

liggen op de totale vragenlijst van veiligheidscultuur werd in deze analyses gewerkt met

een gemiddelde totaalscore van het concept veiligheidscultuur.

Correlaties. Alvorens over te gaan tot de statistische toets omtrent moderatie werd

opnieuw een correlatiematrix opgesteld. Wederom werd een positieve correlatie van .24

vastgesteld tussen de controlevariabelen anciënniteit onder de huidige leidinggevende en

leeftijd. Deze correlatie was significant, p < .01. De controlevariabele geslacht had enkel

een significante negatieve correlatie van -.19 met transformationeel leiderschap, p < .05.

Andermaal werd geen correlatie tussen de controlevariabelen en de afhankelijke variabele

teruggevonden. Doch werden deze, om dezelfde reden als bij de mediatieanalyse, verder

opgenomen in de analyses.

31

Uit de correlatieanalyse bleek ook dat veiligheidscultuur, wanneer alle subschalen

in acht werden genomen, positief correleerde met transformationeel leiderschap. Dit

bleek uit een positieve significante correlatie van .46, p < .01. Dit betekent dat de totale

perceptie van de veiligheid van een organisatie positief samenhangt met een

transformationele leiderschapsstijl. Naast de correlatie tussen transformationeel

leiderschap en veiligheidscultuur werden geen andere correlaties waargenomen tussen de

onafhankelijke, de afhankelijke en de moderatie variabelen. Wel werd opnieuw een

samenhang gevonden tussen het aantal meldingen van het individu en het aantal

meldingen van het team. Deze samenhang representeerde zich in een positieve

significante correlatie van .26, p < .01.

32

Tabel 4

Correlatiematrix tussen de Controle, Onafhankelijke en Afhankelijke variabelen

Variabelen M SD 1 2 3 4 5 6 7

Controlevariabelen

1. Geslacht a - -

2. Leeftijd b 38.57 10.42 -.14

3. Anciënniteit onder

de leidinggevende b

4.27 4.28 .09 .24**

Onafhankelijke

variabele

4. Transformationeel

leiderschap

3.79 .50 -.19* .00 -.03

Mediator

5. Veiligheidscultuur

totaal

3.53 .34 -.05 -.04 .02 .46**

Afhankelijke

variabelen

6. Aantal meldingen

individu

2.04 1.09 -.11 -.13 -.12 .10 -.02

7. Aantal meldingen

team

17.12 27.88 -.12 -.01 -.09 .11 .06 .26**

Noot: N = 136.



*p < .05 ** p < .01.

33

Moderatieanalyse. Om de moderatieanalyse, met totale veiligheidscultuur als

moderator, na te gaan werd een hiërarchische regressieanalyse opgesteld. Waarbij

veiligheidscultuur werd gerepresenteerd door middel van alle subschalen zoals

opgenomen in de vragenlijst. De hiërarchische regressieanalyse werd uiteengezet in drie

modellen.

In het eerste model werden de controlevariabelen geslacht, leeftijd en anciënniteit

onder de huidige leidinggevende opgenomen. In model twee werd transformationeel

leiderschap hieraan toegevoegd als onafhankelijke variabele. Tevens werd het effect van

veiligheidscultuur aan het model toegevoegd. Tenslotte werd in model drie de

interactieterm tussen de afhankelijke variabele en de moderator opgenomen. Hieronder

wordt achtereenvolgens moderatieanalyse 1 en moderatieanalyse 2 uiteengezet.

In de eerste moderatieanalyse werd het aantal gemelde incidenten in 2016 als

afhankelijke variabele opgenomen. In de tweede moderatieanalyse was deze afhankelijke

variabele het aantal gemelde medische incidenten per team in 2016. In beide analyses

werd in een voorbereidende stap de variabelen leeftijd, anciënniteit onder de huidige

leidinggevende, transformationeel leiderschap en veiligheidscultuur gemiddeld

gecentreerd (er werd een gemiddelde over de verschillende subschalen heen berekend en

vervolgens werd hiervan het gemiddelde afgetrokken). Een essentiële stap om tot de

interactieterm te komen.

Moderatieanalyse 1. Uit de eerste moderatieanalyse, zoals weergegeven in Tabel

5, bleek dat het model dat uitsluitend de controlevariabelen opnam geen significant effect

vertoonde. Wanneer ook transformationeel leiderschap en totale veiligheidscultuur aan

het model werden toegevoegd, werd alsnog geen significant verband teruggevonden.

Kortom, er werd geen hoofdeffect van transformationeel leiderschap op het aantal

gemelde medische incidenten in 2016 geconstateerd (β = .11, t = 1.12, p = .26).

Om na te gaan of veiligheidscultuur een moderator is in de relatie tussen

transformationeel leiderschap enerzijds en het aantal gemelde medische incidenten

anderzijds werd in model drie de interactieterm toegevoegd. In geen van de analyses,

zoals weergegeven in model drie, werd een significant verband vastgesteld. Uit deze

resultaten wordt geconcludeerd dat het model dat de relatie weergaf tussen het aantal

gemelde medische incidenten in 2016 en de controlevariabelen, de transformationele

34

leiderschapsstijl (β = .11, t = 1.09, p = .28), de totale veiligheidscultuur (β = -.07, t = -.70,

p = .48) alsook de interactie tussen transformationeel leiderschap en veiligheidscultuur (β

= .07, t = .75, p = .46) niet significant was. Er werd met andere woorden geen

moderatie-effect vastgesteld. Met als gevolg dat veiligheidscultuur hier niet als buffer kan

worden beschouwd.

Tabel 5

Het modererende effect van veiligheidscultuur op de relatie transformationeel

leiderschap - aantal gemelde medische incidenten in 2016

Aantal gemelde medische incidenten in 2016

Model 1

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig. B Std. Error β

(Constante) 2.66 .46 5.79 .00

Geslacht a -.34 .25 -.12 -1.38 .17

Leeftijd b c -.01 .01 -.13 -1.42 .16



Model 2 B Std. Error β t Sig.

(Constante) 2.57 .47 5.48 .00

Geslacht a -.29 .25 -.10 -1.16 .25

Leeftijd b c -.01 .01 -.13 -1.43 .16


huidige leidinggevende b c -.02 .02 -.07 -.79 .43

Transformationeel

leiderschap c .24 .21 .11 1.12 .26

Totale veiligheidscultuur c -.24 .31 -.08 -.79 .43

35


(Constante) 2.50 .48 5.23 .00

Geslacht a -.27 .25 -.10 -1.06 .29

Leeftijd b c -.01 .01 -.14 -1.53 .13



Transformationeel

leiderschap c .23 .22 .11 1.09 .28

Totale veiligheidscultuur c -.22 .31 -.07 -.70 .48

Interactie

transformationeel

leiderschap en

veiligheidscultuur c

.32 .43 .07 .75 .46

Noot: N = 136.




*p < .05 ** p < .01.

Moderatieanalyse 2. In Tabel 6 werden in het eerste model de controlevariabelen

opgenomen samen met de afhankelijke variabele. Dit model was echter niet significant.

Hieruit bleek dat de controlevariabelen geslacht (β = -.11, t = -1.24, p = .22), leeftijd

(β = -.01, t = -.09, p = .93) en anciënniteit onder de leidinggevende (β = -.08, t = -.87,

p = .39) geen impact hadden op het aantal gemelde medische incidenten per team in 2016.

Wanneer werd gekeken naar het tweede model werd opnieuw geen evidentie voor

het effect van de afhankelijke op de onafhankelijke variabele, transformationeel

leiderschap, gevonden (β = .08, t = .77, p = .45). Bovendien was er ook geen significant

effect met de totale veiligheidscultuur (β = .02, t = .21, p = .83). Tenslotte werd in het

derde en laatste model de interactieterm toegevoegd. Opnieuw bleek deze niet significant

te zijn (β = -.01, t = -.05, p = .96). Samenvattend kan worden gesteld dat de totale

veiligheidscultuur geen moderator is in de relatie tussen transformationeel leiderschap

enerzijds en het aantal gemelde medische incidenten per team in 2016 anderzijds.

36

Tabel 6

Het modererende effect van veiligheidscultuur op de relatie transformationeel

leiderschap - aantal gemelde medische incidenten per team in 2016

Aantal gemelde medische incidenten per team in 2016

Model 1

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

t

Sig.

B Std. Error β

(Constante) 31.56 11.91 2.65 .01

Geslacht a -7.92 6.40 -.11 -1.24 .22

Leeftijd b c -.02 .24 -.01 -.09 .93




(Constante) 29.38 12.19 2.41 .02

Geslacht a -6.73 6.55 -.09 -1.03 .31

Leeftijd b c -.01 .24 -.01 -.05 .96


huidige leidinggevende b c -.51 .59 -.08 -.87 .39

Transformationeel

leiderschap c 4.26 5.56 .08 .77 .45

Totale veiligheidscultuur c 1.69 7.99 .02 .21 .83

37


(Constante) 29.49 12.46 2.37 .02

Geslacht a -6.77 6.63 -.09 -1.02 .31

Leeftijd b c -.01 .25 -.00 -.05 .96



Transformationeel

leiderschap c 4.27 5.59 .08 .77 .45

Totale veiligheidscultuur c 1.65 8.07 .02 .20 .84

Interactie

transformationeel

leiderschap en

veiligheidscultuur c

-.56 11.16 -.01 -.05 .96

Noot: N = 136.




*p < .05 ** p < .01.

Discussie

Bevindingen

Doorheen deze masterproef staat patiëntveiligheid in de gezondheidszorg centraal.

In het bijzonder werd bestudeerd of veiligheidscultuur een mediërende rol speelt in de

relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds en het aantal gemelde medische

incidenten anderzijds. Dergelijk onderzoek is zowel voor de academische wereld als voor

de praktijk belangrijk gezien de oproep van IOM naar een veilige organisatiecultuur in de

zorgsector (Kohn, Corrigan, & Donaldson, 2000).

In het hoofdstuk literatuurstudie werd wetenschappelijke evidentie voor elk van

de relaties, zoals opgenomen in het conceptueel model, afzonderlijk gedetecteerd. Zo

toonden diverse studies (Legemaate, Christiaans-Dingelhoff, Doppegieter, & de Roode,

2006; Leistikow & den Ridder, 2006; Peumans, 2007; Pugh, 2009) een positieve relatie

tussen transformationeel leiderschap en het aantal gerapporteerde medische incidenten.

Verder werd evidentie gevonden voor een positief verband tussen transformationeel

leiderschap en veiligheidscultuur (Barling, Loughlin, & Kelloway, 2002; Koster, Stam,

38

& Balk, 2011; Samardzic, Woerkom, & Paauwe, 2012). De mate waarin zorgkundigen

hun leidinggevende percipiëren als transformationeel hangt positief samen met het

toekennen van een veilig gevoel aan de organisatiecultuur. Tot slot toonde de literatuur

een positieve correlatie tussen veiligheidscultuur en het aantal gemelde medische

incidenten aan (Bekker, 2006; Howell, Burns, Bouras, Donaldson, Athanasiou, & Darzi,,

2015; Hutchinson, Young, Cooper, Mcintosh, Karnon, Scobie, & Thomson, 2009).

De verbanden zoals hierboven afzonderlijk omschreven werden in deze

masterproef opgenomen in één conceptueel model. Om dit model te toetsen, werden vier

hypotheses vooropgesteld. Deze werden vervolgens, aan de hand van een 136

respondenten tellende steekproef, in vier onafhankelijke ziekenhuizen getoetst. Rekening

houdend met de verschillende onderzoeken die momenteel lopen naar veiligheidscultuur

en patiëntveiligheid werd besloten om analoog aan deze onderzoeken te werken met de

Nederlandse vertaling van de ‘Hospital Survey on Patient Safety Culture’. Deze

vragenlijst werd aangevuld met de Nederlandse versie van de ‘Transformational

leadership’ schaal.

In de vooranalyse, de correlatiematrix, werd een positieve correlatie tussen

transformationeel leiderschap en veiligheidscultuur geconstateerd. Een resultaat dat een

positieve samenhang tussen een transformationele leiderschapsstijl en een veilige

organisatiecultuur aangeeft. Dit sluit aan bij de tweede hypothese van dit onderzoek.

Echter werd in de correlatiematrix, tegen de verwachtingen in, geen aanwijzing gevonden

voor een direct verband tussen transformationeel leiderschap enerzijds en het aantal

gemelde medische incidenten anderzijds. Overigens werd ook geen correlatie tussen

veiligheidscultuur en het aantal gemelde medische incidenten teruggevonden.

Vervolgens werden twee mediatieanalyses uiteengezet. In mediatieanalyse 1

werden de relaties tussen de variabelen, zoals opgenomen in het conceptueel model,

nagegaan. Hierbij representeerde de afhankelijke variabele het individueel aantal gemelde

medische incidenten in 2016. Verwacht werd dat een transformationele leiderschapsstijl

een positievere perceptie ten aanzien van de veiligheidscultuur van de instelling uitlokt.

Hetgeen opnieuw een invloed heeft op het aantal gemelde medische incidenten.

Mediatieanalyse 2 was erop gericht om de mediatieanalyse in kaart te brengen met het

aantal meldingen per team in 2016 als afhankelijke variabele. In beide mediatieanalyses

39

werd het effect getoetst conform de procedure voor het testen van mediatie van Baron en

Kenny (1986).

Ondanks de literaire evidentie bleef in de eerste stap van de mediatieanalyses een

direct verband tussen transformationeel leiderschap en het aantal gemelde medische

incidenten uit. Noch op individueel niveau noch op teamniveau werd dergelijke relatie

vastgesteld. In lijn met de procedure van Baron en Kenny (1986) werden de

mediatieanalyses afgebroken na de eerste stap. Een aanwijzing om te stellen dat

veiligheidscultuur de relatie significant medieert werd dus niet gevonden. Meer nog, er

werd zelfs geen indicatie van een direct verband tussen de afhankelijke en de

onafhankelijke variabelen gevonden. Op basis van deze resultaten werden hypothese één,

drie en vier verworpen.

Dit leidde er toe dat een aanvullende analyse waarbij veiligheidscultuur werd

opgenomen als moderator in plaats van als mediator werd uitgevoerd. De belangrijkste

bevinding van deze aanvullende analyse was dat de totale perceptie ten aanzien van de

veiligheidscultuur van een instelling positief correleert met de gewaarwording van een

transformationele leiderschapsstijl. Opnieuw werd geen evidentie gevonden voor de

directe relatie tussen transformationeel leiderschap en het aantal gemelde medische

incidenten. Een significant bewijs voor veiligheidscultuur als moderator werd niet

gevonden.

Ondanks het verwerpen van de vooropgestelde hypotheses één, drie en vier is het

interessant om enkele resultaten van naderbij te bekijken. Een mogelijke verklaring voor

het ontbreken van evidentie voor de relatie tussen transformationeel leiderschap enerzijds

en het aantal gemelde medische incidenten anderzijds wordt teruggevonden in het

onderzoek van Firth-Cozens en Mowbray (2001). Zij bewijzen met hun studie dat teams

die vallen onder een vriendelijke en zelfverzekerde leidinggevende minder fouten maken.

Dit tegenover teams die vallen onder leidinggevenden die aanzien worden als arrogant,

vijandig en dictatorisch. Onder eerstgenoemde wordt ook transformationeel leiderschap

ondergebracht. Tegelijk geven Pronovost, Miller en Wachter (2006) in hun onderzoek

aan dat een hoge score op de Safety Attitude Questionnaire (SAQ) gelinkt is aan een

reductie in het aantal katheter gerelateerde infecties, postoperatieve sepsis, decubitus en

ziekenhuissterfte.

40

Zohar (2000) sluit hierbij aan. Hij concludeert met zijn onderzoek dat in

organisaties waar leidinggevenden sterk begaan zijn met veiligheid minder incidenten

plaatsvinden. Sterker nog, de veiligste organisaties zijn vaak diegene die het best

presteren (Krause, 2005). Het zou dus best kunnen dat verpleegkundigen die

ondergeschikt zijn aan een transformationele leidinggevende minder incidenten maken

waardoor er tevens minder worden gerapporteerd.

Daarnaast kan ook de vraag omtrent het aantal gemelde medische incidenten een

invloed hebben. De vraag luidde namelijk als volgt: ‘Geef aan hoeveel medische

incidenten u het afgelopen jaar (2016) heeft gemeld’. Hierbij werden zes antwoordopties

gepresenteerd: (1) geen, (2) 1 tot 2, (3) 3 tot 5, (4) 6 tot 10, (5) 11 tot 20 en (6) 21 of meer.

Aan de respondenten werd met andere woorden gevraagd om informatie uit het geheugen

op te roepen over een tijdspanne van één jaar. Onderzoek (Tversky & Kahnema, 1973)

toont echter aan dat mensen makkelijker recente informatie uit het geheugen ophalen. In

de wetenschappelijke literatuur wordt dit geduid met de term beschikbaarheidsheuristiek.

Deze term refereert aan het antwoorden op basis van het gemak waarmee iemand

informatie kan ophalen uit het geheugen (Ashcraft, 1998).

Meerwaarde

Theoretisch. Algemeen genomen blijkt dat de resultaten over de verschillende

analyses heen niet aansluiten bij het vooropgesteld conceptueel model. Toch vormt het

een interessante vaststelling dat transformationeel leiderschap positief correleert met

veiligheidscultuur. De positieve samenhang tussen een transformationele

leiderschapsstijl en de veiligheidscultuur van een ziekenhuis vormt een bijkomend bewijs

voor de meerwaarde van deze leiderschapsstijl. Het toont aan dat het voor ziekenhuizen

belangrijk is te beschikken over transformationele leidinggevenden. Daar een

veiligheidscultuur aan de grondslag ligt van patiëntveiligheid is bijkomend onderzoek

omtrent deze samenhang aangeraden.

Daarnaast heeft deze studie een poging gedaan om inzicht te verwerven in de

antecedenten die inspelen op de kwantiteit van meldingen in de gezondheidszorg. Een

topic waarvoor tot op heden slechts beperkte beschikbaarheid van ondersteunende

onderzoeken in de literatuur terug te vinden is. Zodoende draagt deze studie bij aan de

literatuur over patiëntveiligheid en kan het een aanleiding vormen voor verder onderzoek.

41

Praktisch. De praktische implicatie van deze masterproef vloeit voort uit de

geconstateerde positieve correlatie tussen transformationeel leiderschap en de perceptie

ten aanzien van de veiligheidscultuur van een organisatie. Andermaal wordt evidentie

geleverd voor de effectiviteit van een transformationele leiderschapsstijl binnen de

gezondheidszorg. Derhalve is het belangrijk dat leidinggevenden een transformationele

stijl aanwenden en zich gaan opstellen als rolmodel om zo de waarden uit te dragen die

een veiligheidscultuur definieert. Zorgen voor aangepaste trainingen en opleidingen

omtrent transformationeel leiderschap is voor de personeelsdienst van ziekenhuizen dus

sterk aan te bevelen. Tevens dienen hoofdverpleegkundigen alert gemaakt te worden voor

de positieve uitkomst van een transformationele leiderschapsstijl.

Beperkingen

Zoals elke studie heeft ook deze masterproef enkele tekortkomingen die

mogelijkheden bieden voor toekomstig onderzoek. Een eerste beperking in dit onderzoek

is dat het gaat over een cross-sectioneel onderzoek. Een longitudinaal onderzoek waarbij

de data op meerdere tijdstippen in een bepaalde periode worden gemeten, zou de kwaliteit

van het onderzoek verbeteren. Een andere limitatie is dat deze studie gebruik maakte van

zelfrapportagevragenlijsten. Hoewel de anonimiteit verzekerd werd, kan er niet

gecontroleerd worden op de waarheidsgetrouwheid van de antwoorden en kan er sociale

wenselijkheid optreden.

Daarnaast is ook het moment waarop de data–inzameling plaatsvond een

mogelijke beperking. Aangezien ziekenhuizen op het moment van de datacollectie volop

bezig waren met het behalen van hun accreditatie, een kwaliteitslabel, was het voor

hoofdverpleegkundigen moeilijk, met deze extra werkdruk, ondergeschikten te motiveren

tot deelname aan het onderzoek. Verder is het terecht op te merken dat transformationeel

leiderschap, veiligheidscultuur en het melden van medische incidenten allen louter

beoordeeld werden door verpleegkundigen. Dit heeft tot gevolg dat de resultaten slechts

vanuit één gezichtspunt zijn bekeken. Om bias te voorkomen, zouden naast de

verpleegkundigen ook de meningen van collega’s, leidinggevenden, patiënten en

medewerkers van de personeelsdienst kunnen worden opgenomen in het onderzoek.

Hierdoor zouden meerdere perspectieven in kaart worden gebracht.

42

Bovendien kan er niet van uitgegaan worden dat geslacht geen rol heeft gespeeld.

Uit de omschrijving van de steekproef kwam namelijk duidelijk naar voren dat meer

vrouwen dan mannen de vragenlijst invulden. Daarnaast bleek uit de correlatiematrix dat

geslacht negatief correleerde met transformationeel leiderschap. Het zou dus kunnen dat

mannen over het algemeen hun leidinggevende als minder transformationeel ervaren.

Een zesde minpunt is dat het invullen van de vragenlijst geheel vrijblijvend was.

Hierdoor kunnen kenmerken van bepaalde participanten die wel deelnamen significant

verschillen van de verpleegkundigen die besloten niet deel te nemen. Zo is het

bijvoorbeeld perfect mogelijk dat enkel verpleegkundigen die ontevreden zijn ervoor

opteerden de vragenlijst in te vullen. Dit sluit aan bij de volgende limitatie, namelijk dat

er geen informatie voor handen is over de ‘non responders’. In deze studie werd de

perceptie van de verpleegkundigen die ervoor kozen niet deel te nemen aan het onderzoek

niet bevraagd.

Dat dit onderzoek zich beperkt tot een louter kwantitatieve studie, er werden

immers enkel vragenlijsten afgenomen, is nog een bijkomende beperking. Diverse

onderzoekers (Allen, Chiarella, & Homer, 2010; Flin, 2007) halen namelijk aan dat het

voor het meten van een veiligheidscultuur aangewezen is om een combinatie te maken

van kwantitatieve en kwalitatieve meetmethoden. Voor de kwalitatieve meetmethoden

wijzen zij op het belang van interviews en focusgroepen.

Een achtste kanttekening betreft het niet in rekening brengen van de multilevel

structuur van de data. Door het gebruik van multilevel analyse zouden de gegevens van

een lager niveau (het individu) naar een hoger niveau (het team) kunnen worden gebracht.

Het is dan ook aangeraden om bijkomend een multilevel analyse uit te voeren op de

bekomen dataset. Tot slot bleek uit de analyses dat de controlevariabelen geslacht, leeftijd

en anciënniteit onder de huidige leidinggevende geen directe invloed hadden op de

afhankelijke variabele. Het is echter mogelijk dat andere controlevariabelen, die niet

werden opgenomen in de analyse, wel een invloed hebben.

43

Aanbeveling voor Vervolgonderzoek

Omdat dit onderzoek één van de eerste is in zijn soort is nog veel bijkomend

onderzoek nodig naar incidentmelding en patiëntveiligheid. Vooreerst kan toekomstig

onderzoek zich toeleggen op de beperkingen van deze studie. Zo kan in een

vervolgonderzoek gekozen worden voor een longitudinaal opzet in plaats van een

cross-sectioneel onderzoek.

Een andere input voor aanvullend onderzoek is om naast het perspectief van de

verpleegkundigen ook andere bronnen te betrekken in de studie. Een mogelijkheid

hiervoor is om ook de leidinggevenden te laten deelnemen aan het onderzoek. Tevens kan

een combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve meetinstrumenten een aanzet zijn tot

bijkomend onderzoek. Zo is het een optie om na het afnemen van de kwantitatieve

vragenlijsten de bevonden resultaten te bespreken in focusgroepen.

Daarnaast kan toekomstig onderzoek zich richten op een herhaling van deze studie

op andere plaatsen in België of zelfs buiten de Belgische landgrenzen om. Het is mogelijk

dat in deze aanvullende onderzoeken andere resultaten worden bekomen. Zo blijkt uit het

onderzoek van Chen en Li (2010) met de titel ‘Measuring patient safety culture in Taiwan

using the Hospital Survey on Patient Safety Cultur (HSOPSC)’ dat Taiwan, in

vergelijking met de Verenigde Staten, nog kan groeien in het creëren van een open,

communicatieve, veilige cultuur. Voor een vervolgonderzoek zou het dan ook interessant

zijn om na te gaan hoe transformationeel leiderschap kan inspelen in deze optimalisatie.

Een resultaat dat tevens kan dienen als input voor vervolgonderzoek is de

bevinding dat een transformationele leiderschapsstijl positief correleert met

veiligheidscultuur. Op basis van deze bevinding is het interessant aanvullend te

onderzoeken welke manieren ziekenhuizen kunnen inzetten om hun

hoofverpleegkundigen meer transformationeel gedrag te laten vertonen. Hierbij kan

gedacht worden aan het selecteren van louter leidinggevenden met een transformationele

stijl, maar ook de invloed van training en opleiding kan in dit vervolgonderzoek worden

nagegaan.

44

Daarnaast is het interessant om te analyseren welk conceptueel model het best

aansluit bij de gevonden correlatie tussen transformationeel leiderschap en

veiligheidscultuur. Een aanknopingspunt kan gevonden worden in het onderzoek van

Yang en collega’s (2009). Zij stellen in hun studie vast dat veiligheidscultuur de relatie

tussen leiderschap enerzijds en het stellen van veilig gedrag anderzijds medieert. Dit

onderzoek kan worden herhaald met transformationeel leiderschap in plaats van

leiderschap als onafhankelijke variabele. Daarnaast kan in lijn met het onderzoek van

O`Toole (2013) de invloed van veiligheidstraining op de relatie tussen transformationeel

leiderschap en veiligheidscultuur worden nagegaan. Verder zou onderzoek naar de rol

van feedback bij het melden van incidenten bijkomende inzichten kunnen bieden.

Daar in deze scriptie enkel onderzoek werd verricht naar één stijl van

leidinggeven, transformationeel leiderschap, kan het boeiend zijn om in een

vervolgonderzoek ook andere leiderschapsstijlen te betrekken. Zo kan het een

toegevoegde waarde zijn om ook de rol van charismatisch of coachend leiderschap op

patiëntveiligheid te bestuderen.

Eveneens is het een meerwaarde om in een vervolgonderzoek verschillende

afdelingen met elkaar te vergelijken. Zo zou het interessant zijn om de afdelingen waar

uit de literatuur blijkt dat daar de meeste incidenten optreden (zijnde orthopedie,

gynaecologie, neurologie en anesthesie) te vergelijken met andere afdelingen zoals

opgenomen in deze studie. Op die manier zou kunnen worden onderzocht of op de

afdelingen waar volgens de literatuur het meeste incidenten optreden ook daadwerkelijk

het meeste incidenten worden gerapporteerd.

45

Referenties

Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To Empower or Not to Empower Your

Sales Force? An Empirical Examination of the Influence of Leadership

Empowerment Behavior on Customer Satisfaction and Performance. Journal of

Applied Psychology, 90(5), 945-955. doi:10.1037/0021-9010.90.5.945.

Allen, S., Chiarella, M., & Homer, C. S. (2010). Lessons learned from measuring safety

culture: An Australian case study. Midwifery, 26(5), 497-503.

doi:10.1016/j.midw.2010.07.002.

Ashcraft, M. H. (1998). Fundaments of cognition. New York: Addison-Wesley

Educational Publishers Inc.

Avolio, B.J. & Bass, B.M. (1991). Learning Full Range Leadership Development

(FRLD). Full Range Leadership Development, 189-206.

doi:10.4135/9781483349107.n13.

Barach, P. (2000). Reporting and preventing medical mishaps: lessons from non-medical

near miss reporting systems. British Medical Journal, 320(7237), 759–763.

doi:10.1136/bmj.320.7237.759.

Barling, J., Loughlin, C., & Kelloway, E. K. (2002). Development and test of a model

linking safety-specific transformational leadership and occupational safety.

Journal of Applied Psychology, 87(3), 488-496. doi:10.1037//0021-

9010.87.3.488.

Baron, R. M. & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in

social-psychological research: conceptual, strategic and statistical considerations.

Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173-1182.

doi:10.1037/0022-3514.51.6.1173.

Bass, B. M. & Stogdill., R.M. (1990). Bass & Stogdill's handbook of leadership : theory,

research, and managerial applications. New York : London :Free Press ; Collier

Macmillan.

46

Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1989). Potential Biases in Leadership Measures: How

Prototypes, Leniency, and General Satisfaction Relate to Ratings and Rankings of

Transformational and Transactional Leadership Constructs. Educational and

Psychological Measurement, 49(3), 509–527.

doi:10.1177/001316448904900302.

Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational

Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8(1), 9–

32. doi:10.1080/135943299398410.

Bass, B.M., Seltzer, J., & Numerof, R.E. (1989). Transformational leadership: Is it a

source of more burnout and stress? Journal of Health and Human Resources

Administration, 12(2), 174-185. doi:10.2307/256559.

Bekker, J. D. (2006). Patient en incident: de MIP in 100 vragen. Maarssen: Elsevier

gezondheidszorg.

Bogler, R. (2001). The Influence of Leadership Style on Teacher Job Satisfaction.

Educational Administration Quarterly, 37(5), 662–683.

doi:10.1177/00131610121969460.

Breevaart, K., Bakker, A., Hetland, J., Demerouti, E., Olsen, O. K., & Espevik, R. (2013).

Daily transactional and transformational leadership and daily employee

engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87(1),

138-157. doi:10.1111/joop.12041.

Burke, C. S., Stagl, K. C., Klein, C., Goodwin, G. F., Salas, E., & Halpin, S. M. (2006).

What type of leadership behaviors are functional in teams? A meta-analysis. The

Leadership Quarterly, 17(3), 288-307. doi:10.1016/j.leaqua.2006.02.007.

Chen, I. & Li, H. (2010). Measuring patient safety culture in Taiwan using the Hospital

Survey on Patient Safety Culture (HSOPSC). BMC Health Services Research,

10(1). doi:10.1186/1472-6963-10-152.

Cohen, J., Stuenkel, D., & Nguyen, Q. (2009). Providing a Healthy Work Environment

for Nurses. Journal of Nursing Care Quality, 24(4), 308–315.

doi:10.1097/ncq.0b013e3181a4699a.

47

Cummings, G. G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C. A., Lo, E., Muise, M.,

& Stafford, E. (2010). Leadership styles and outcome patterns for the nursing

workforce and work environment: A systematic review. International Journal of

Nursing Studies, 47(3), 363–385. doi:10.1016/j.ijnurstu.2009.08.006.

de Bruijne, M.C. & Wagner, C. (2007). More explicit communication after classroom-

based crew resource management training: results of a pragmatic trial. Journal of

Evaluation in Clinical Practice, 21(1), 137–144. doi:10.1111/jep.12261.

Delaney, C., Apostolidis, B., Lachapelle, L., & Fortinsky, R. (2011). Home care nurses’

knowledge of evidence-based education topics for management of heart failure.

Heart & Lung: The Journal of Acute and Critical Care, 40(4), 285-292.

doi:10.1016/j.hrtlng.2010.12.005.

Demon, F. (2014). Minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid. Medische

ongevallen in België. Geraadpleegd op juli 25, 2016, op

https://www.lachambre.be.

Duffield, C., Gardner, G., Chang, A.M., & Catling-Paull, C. (2009). Advanced nursing

practice: A global perspective. Collegian, 16(2), 55–62.

doi:10.1016/j.colegn.2009.02.001.

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.

Administrative Science Quarterly, 44(2), 350. doi:10.2307/2666999.

Edmondson, A. C., Dillon, J. R., & Roloff, K. S. (2007). 6 Three Perspectives on Team

Learning. The Academy of Management Annals, 1(1), 269-314.

doi:10.1080/078559811.

Firth-Cozens, J. & Mowbray, D. (2001). Leadership and the quality of care. Quality and

Safety in Health Care, 10(Supplement 2), Ii3-Ii7. doi:10.1136/qhc.0100003.

Flin, R. (2007). Measuring safety culture in healthcare: A case for accurate diagnosis.

Safety Science, 45(6), 653-667. doi:10.1016/j.ssci.2007.04.003.

Frese, M. & Zapf, D. (1994). Action as the core of work psychology: A German approach.

In M. D. Dunnette, J. M. Hough, & H. C. Triandis (Eds.), Handbook of industrial

and organizational psychology (Vol. 4, pp. 271-340). Palo Alto, CA: Consulting

Psychologists Press.

48

Gaba, D. M. (2000). Structural and Organizational Issues in Patient Safety: A Comparison

of Health Care to other High-Hazard Industries. California Management Review,

43(1), 83-102. doi:10.2307/41166067.

George, D. & Mallery, P. (2003). SPSS for Windows step by step: a simple guide and

reference, 11.0 update. Boston: A & B.

Gill, A.S., Flaschner, A.B., & Shachar, M. (2006). Mitigating stress and burnout by

implementing transformational‐leadership. International Journal of

Contemporary Hospitality Management, 18(6), 469–481.

doi:10.1108/09596110610681511.

Guldenmund, F. (2000). The nature of safety culture: a review of theory and research.

Safety Science, 34(1-3), 215-257. doi:10.1016/s0925-7535(00)00014-x.

Haslam, C., Atkinson, S., Brown, S., & Haslam, R. (2005). Anxiety and depression in the

workplace: Effects on the individual and organisation (a focus group

investigation). Journal of Affective Disorders, 88(2), 209-215.

doi:10.1016/j.jad.2005.07.009.

Heede, K. V. (2006). Adverse outcomes in Belgian acute hospitals: retrospective analysis

of the national hospital discharge dataset. International Journal for Quality in

Health Care, 18(3), 211-219. doi:10.1093/intqhc/mzl003.

Hellings, J. (2009). Patientveiligheid in ziekenhuizen: basisinzichten en verkenning van

veiligheidscultuur. Mechelen: Wolters Kluwer Belgium.

Hellings, J., Schrooten, W., Klazinga, N., & Vleugels, A. (2007). Challenging patient

safety culture: survey results. International Journal of Health Care Quality

Assurance, 20(7), 620-632. doi:10.1108/09526860710822752.

Hetland, H., Sandal, G.M., & Johnsen, T.B. (2007). Burnout in the information

technology sector: Does leadership matter? European Journal of Work and

Organizational Psychology, 16(1), 58–75. doi:10.1080/13594320601084558.

Hoonhout, L. H., de Bruijne, M. C., Wagner, C., Zegers, M., Waaijman, R.,

Spreeuwenberg, P., Asscheman, H., van der Wal, G., & van Tulder, M. W. (2009).

Direct medical costs of adverse events in Dutch hospitals. BMC Health Services

Research, 9(1). doi:10.1186/1472-6963-9-27.

49

Howell, A., Burns, E. M., Bouras, G., Donaldson, L. J., Athanasiou, T., & Darzi, A.

(2015). Can Patient Safety Incident Reports Be Used to Compare Hospital Safety?

Results from a Quantitative Analysis of the English National Reporting and

Learning System Data. Plos One, 10(12). doi:10.1371/journal.pone.0144107.

Hudson, P. T., Parker, D., & Graaf, G. C. (2002). The Hearts and Minds Program:

Understanding HSE Culture. SPE International Conference on Health, Safety and

Environment in Oil and Gas Exploration and Production. doi:10.2118/73938-ms.

Hutchinson, A., Young, T. A., Cooper, K. L., Mcintosh, A., Karnon, J. D., Scobie, S., &

Thomson, R. G. (2009). Trends in healthcare incident reporting and relationship

to safety and quality data in acute hospitals: results from the National Reporting

and Learning System. Quality and Safety in Health Care, 18(1), 5-10.

doi:10.1136/qshc.2007.022400.

IOM. (2000). To Err Is Human. doi:10.17226/9728.

IOM. (2001). Crossing the Quality Chasm. doi:10.17226/10027.

IOM. (2005) Patient Safety-Achieving a New Standard for Care. Academic Emergency

Medicine, 12(10), 1011-1012. doi:10.1197/j.aem.2005.07.010.

Jayasuriya, J.P. & Anandaciva, S. (1995). Compliance with an incident report scheme in

anaesthesia. Anaesthesia, 50(10), 846–849. doi:10.1111/j.1365-

2044.1995.tb05848.x.

Judge, T.A. & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A

Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology,

89(5), 755–768. doi:10.1037/0021-9010.89.5.755.

Katz-Navon, T., Naveh, E., & Stern, Z. (2005). Safety Climate In Health Care

Organizations: A Multidimensional Approach. Academy of Management Journal,

48(6), 1075-1089. doi:10.5465/amj.2005.19573110.

Keeping Patients Safe. (2004). doi:10.17226/10851.

Kim, J., An, K., Kim, M. K., & Yoon, S. H. (2007). Nurses' Perception of Error Reporting

and Patient Safety Culture in Korea. Western Journal of Nursing Research, 29(7),

827-844. doi:10.1177/0193945906297370.

50

Kingston, M.J., Evans, S.M., Smith, B.J., & Berry, J.G. (2004). Attitudes of doctors and

nurses towards incident reporting: a qualitative analysis. Medical Journal of

Australia, 181, 36- 39. doi:10.1108/09526860310499981.

Kirkman, B.L., Chen, G., Farh, J.-L., Chen, Z.X., & Lowe, K.B. (2009). Individual Power

Distance Orientation and Follower Reactions to Transformational Leaders: A

Cross-Level, Cross-Cultural Examination. Academy of Management Journal,

52(4), 744–764. doi:10.5465/amj.2009.43669971.

Kohn, L.T., Corrigan, J.M., & Donaldson, M.S. (2000). To Err is Human: Building a

Safer Health System. National Academies Press, 12(1). doi:10.1016/s1051-

0443(01)70072-3.

Koster, R. B., Stam, D., & Balk, B. M. (2011). Accidents happen: The influence of safety-

specific transformational leadership, safety consciousness, and hazard reducing

systems on warehouse accidents. Journal of Operations Management, 29(7-8),

753-765. doi:10.1016/j.jom.2011.06.005.

Krause, T. R. (2005). Leading with Safety. doi:10.1002/047178527x.

Lawton, R. & Parker, D. (2002). Barriers to incident reporting in a healthcare system.

Quality and Safety in Health Care, 11(1), 15–18. doi:10.1136/qhc.11.1.15.

Leape, L. (2008). Errors in Medicine. Complications in Pediatric Surgery, 3-11.

doi:10.3109/9781420016314-3.

Legemaate, J., Christiaans-Dingelhoff, I., Doppegieter, R.M.S., & de Roode, R.P. (2006).

Veilig Incident Melden in de gezondheidszorg: context en randvoorwaarden.

Tijdschrift voor gezondheidsrecht, 31(4), 2012-220. doi:10.1007/bf03056362.

Leistikow, I.P. & den Ridder, K. (2006). 20 Systematische Incident Reconstructie en

Evaluatie: instrument voor reactieve risicoanalyse. Praktijkboek Patiëntveiligheid,

257–260. doi:10.1007/978-90-368-1100-2_20.

MacKenzie, S.B., Podsakoff, P.M., & Rich, G.A. (2001). Transformational and

Transactional Leadership and Salesperson Performance. Journal of the Academy

of Marketing Science, 29(2), 115–134. doi:10.1177/03079459994506.

51

Marquet, K., Claes, N., Troy, E. D., Kox, G., Droogmans, M., Schrooten, W., Weekers,

F., Vlayen, A., Vandersteen, M., & Vleugels, A. (2015). One Fourth of Unplanned

Transfers to a Higher Level of Care Are Associated With a Highly Preventable

Adverse Event. Critical Care Medicine, 43(5), 1053-1061.

doi:10.1097/ccm.0000000000000932.

Masood, S. A., Dani, S. S., Burns, N. D., & Backhouse, C. J. (2006). Transformational

Leadership and Organizational Culture: The Situational Strength Perspective.

Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, Part B: Journal of

Engineering Manufacture, 220(6), 941-949. doi:10.1243/09544054jem499.

Mccarthy, D. & Blumenthal, D. (2006). Stories from the Sharp End: Case Studies in

Safety Improvement. The Milbank Quarterly, 84(1), 165-200. doi:10.1111/j.1468-

0009.2006.00442.x.

Medley, F. & Larochelle, D.R. (1995). Transformational Leadership and Job Satisfaction.

Nursing Management (Springhouse), 26(9), 64JJ. doi:10.1097/00006247-

199509000-00017.

Meredith, E.K., Cohen, E., & Raia, L.V. (2010). Transformational leadership:

Application of magnet’s new empiric outcomes. Nursing Clinics of North

America, 45 (1), 49-64. doi:10.1016/j.cnur.2009.10.007.

Milisen, K., Abraham, I., Siebens, K., Darras, E., & Dierckx de Casterlé, B. (2006). Work

environment and workforce problems: A cross-sectional questionnaire survey of

hospital nurses in Belgium. International Journal of Nursing Studies, 43(6), 745–

754. doi:10.1016/j.ijnurstu.2005.10.008.

Nelson, E. C., Batalden, P. B., Huber, T. P., Mohr, J. J., Godfrey, M. M., Headrick, L. A.,

& Wasson, J. H. (2002). Microsystems in Health Care: Part 1. Learning from

High-Performing Front-Line Clinical Units. The Joint Commission Journal on

Quality Improvement, 28(9), 472-493. doi:10.1016/s1070-3241(02)28051-7.

Nordin, A. (2015). Patient Safety Culture in hospital settings - Measurement, health care

staff perceptions and suggestions for improvement. Open Journal of Nursing,

03(08), 41-50. doi:10.4236/ojn.2013.38a006.

52

O’Brien-Pallas, L., Murphy, G.T., Shamian, J., Li, X., & Hayes, L.J. (2010). Impact and

determinants of nurse turnover: a pan-Canadian study. Journal of Nursing

Management, 18(8), 1073–1086. doi:10.1111/j.1365-2834.2010.01167.x.

O’Toole, M. (2013). WITHDRAWN: Reprint of “The relationship between employees’

perceptions of safety and organizational culture”. Journal of Safety Research.

doi:10.1016/j.jsr.2013.07.039.

PATIËNTVEILIGHEID. Standpunttekst Vlaams Patiëntenplatform vzw. 21 november

2012. (2012). Geraadpleegd op juli 21, 2016, op http://docplayer.nl/11054507-

Patientveiligheid-standpunttekst-vlaams-patientenplatform-vzw-21-november-

2012.html.

Peumans, J.P. (2007). ‘Patiëntveiligheid. Veilige zorg, onze zorg!’ onderwerp behandelt

op het symposium Patiëntveiligheidsweek Veilige zorg, onze zorg!, dinsdag 26

april 2007, VirgaJesseziekenhuis.

Piccolo, R.F. & Colquitt, J.A. (2006). Transformational Leadership And Job Behaviors:

The Mediating Role Of Core Job Characteristics. Academy of Management

Journal, 49(2), 327–340. doi:10.5465/amj.2006.20786079.

Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990).

Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader,

satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly,

1(2), 107-142. doi:10.1016/1048-9843(90)90009-7.

Pronovost, P. J., Miller, M. R., & Wachter, R. M. (2006). Tracking Progress in Patient

Safety. Jama, 296(6), 696. doi:10.1001/jama.296.6.696.

Pugh, D. (2009). The phoenix process: a substantive theory about allegations of

unprofessional conduct. Journal of Advanced Nursing, 65(10), 2027–2037.

doi:10.1111/j.1365-2648.2009.05038.x.

Raup, G.H. (2008). The Impact of ED Nurse Manager Leadership Style on Staff Nurse

Turnover and Patient Satisfaction in Academic Health Center Hospitals. Journal

of Emergency Nursing, 34(5), 403–409. doi:10.1016/j.jen.2007.08.020.

53

Reason, J. (1990). The Contribution of Latent Human Failures to the Breakdown of

Complex Systems. Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological

Sciences, 327(1241), 475–484. doi:10.1098/rstb.1990.0090.

Robb, G. & Seddon, M. (2010). Measuring the safety culture in a hospital setting: a

concept whose time has come? The New Zealand Medical Journal, 123(1313), 66-

76. ISSN 1175 8716.

Samardžić, M. B., Woerkom, M. V., & Paauwe, J. (2012). Team safety and innovation

by learning from errors in long-term care settings. Health Care Management

Review, 37(3), 280-291. doi:10.1097/hmr.0b013e318231db33.

Seo, D., Torabi, M. R., Blair, E. H., & Ellis, N. T. (2004). A cross-validation of safety

climate scale using confirmatory factor analytic approach. Journal of Safety

Research, 35(4), 427-445. doi:10.1016/j.jsr.2004.04.006.

Sevens, E. (2014). Bijna helft aanvragen Fonds Medische Ongevallen ernstige

schadegevallen. Geraadpleegd op juli 20, 2016, via

http://deredactie.be/cm/vrtnieuws/binnenland/1.2088696.

Singer, S. J. (2003). The culture of safety: results of an organization-wide survey in 15

California hospitals. Quality and Safety in Health Care, 12(2), 112-118.

doi:10.1136/qhc.12.2.112.

Smits, M., Christiaans-Dingelhoff, I., Wagner, C., Wal, G. V., & Groenewegen, P. P.

(2008). The psychometric properties of the 'Hospital Survey on Patient Safety

Culture' in Dutch hospitals. BMC Health Services Research, 8(1).

doi:10.1186/1472-6963-8-230.

Sobel, M. E. (1982). Asymptotic confidence intervals for indirect effects in structural

equation models. Sociological methodology, 13, 290-312. doi:10.2307/270723.

Stanhope, N., Crowley-Murphy, M., Vincent, C., O’Connor, A.M., & Taylor-Adams,

S.E. (1999). An evaluation of adverse incident reporting. Journal of Evaluation in

Clinical Practice, 5(1), 5–12. doi:10.1046/j.1365-2753.1999.00146.x.

Starre, C. V., Tuijn, Y. V., & Tibboel, D. (2006). Patient Safety Management System in

Pediatric ICUs. Intensive Care Medicine, 745-754. doi:10.1007/0-387-35096-

9_70.

54

Stordeur, S., Vandenberghe, C., & D’hoore, W. (2000). Leadership Styles Across

Hierarchical Levels in Nursing Departments. Nursing Research, 49(1), 37–43.

doi:10.1097/00006199-200001000-00006.

Thomas, E. J., Sexton, J. B., Neilands, T. B., Frankel, A., & Helmreich, R. L. (2005). The

effect of executive walk rounds on nurse safety climate attitudes: A randomized

trial of clinical units. BMC Health Services Research, 5(1). doi:10.1186/1472-

6963-5-28.

Throckmorton, T. & Etchegaray, J. (2007). Factors Affecting Incident Reporting by

Registered Nurses: The Relationship of Perceptions of the Environment for

Reporting Errors, Knowledge of the Nursing Practice Act, and Demographics on

Intent to Report Errors. Journal of PeriAnesthesia Nursing, 22(6), 400-412.

doi:10.1016/j.jopan.2007.09.006.

Tversky, A. & Kahnema, D. (1973). Availability: A heuristic for judging frequency and

probability. PsycEXTRA Dataset, 5(2), 207-232. doi:10.1037/e301722005-001.

UZ Gent en Brainlab naar strafrechter voor foute bestraling. (2011). Geraadpleegd op 1

augustus, 2016, via http://www.demorgen.be/binnenland/uz-gent-en-brainlab-

naar-strafrechter-voor-foute-bestraling-b6aaa6c2/.

Van Bogaert, P. (2016). Authentic leadership influences work-life coping in new nurses.

Evidence Based Nursing, 19(2), 54–54. doi:10.1136/eb-2015-102127.

Van der Velde, F., Albers, D., & Hekkert, K. (2009). Mannen in zorgberoepen en

kinderopvang. Utrecht: Prismant.

Vincent, C., Stanhope, N., & Crowley-Murphy, M. (1999). Reasons for not reporting

adverse incidents: an empirical study. Journal of Evaluation in Clinical Practice,

5(1), 13–21. doi:10.1046/j.1365-2753.1999.00147.x.

Vlayen, A., Hellings, J., Claes, N., Peleman, H., & Schrooten, W. (2012). A nationwide

Hospital Survey on Patient Safety Culture in Belgian hospitals: setting priorities

at the launch of a 5-year patient safety plan. BMJ Quality & Safety, 21(9), 760-

767. doi:10.1136/bmjqs-2011-051607.

55

Vlayen, A., Verelst, S., Bekkering, G. E., Schrooten, W., Hellings, J., & Claes, N. (2011).

Incidence and preventability of adverse events requiring intensive care admission:

a systematic review. Journal of Evaluation in Clinical Practice, 18(2), 485-497.

doi:10.1111/j.1365-2753.2010.01612.x.

Vleugels, A. (2005). Tweede interimrapport van de werkgroep "Veiligheid en kwaliteit

in gezondheidszorg". RPS Public Healt. Geraadpleegd op april 5, 2017, via

https://www.health.belgium.be/sites/default/files/uploads/fields/fpshealth_theme

_file/rapport_2008_-_veiligheidscultuur_.pdf.

Vogelsmeier, A. & Scott-Cawiezell, J. (2007). A Just Culture. Journal of Nursing Care

Quality, 22(3), 210-212. doi:10.1097/01.ncq.0000277776.97276.0b.

Wageman, R. (2001). How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design

Choices Versus Hands-on Coaching. Organization Science, 12(5), 559-577.

doi:10.1287/orsc.12.5.559.10094.

Wagner, C. & Struben, V. (2007). De patiëntveiligheidscultuur in ziekenhuizen.

Tijdschrift voor verpleegkundigen, 5. 34-37.

Wagner, C. & van der Wal, G. (2005). Voor een goed begrip, Medisch Contact, 60(47),

1888-1891. doi:10.1007/978-94-015-3525-0_4.

WHITE PAPER - UHasselt. (2017). Geraadpleegd op mei 10, 2017, op

http://www.bing.com/cr?IG=DD6B5DB18E004F16A6934BC5479CD4BF&CID

=0259BC6E180F6FEC2B1EB6E919A76E5E&rd=1&h=k0IaPqe157Ik1zTXiUH

HqzeuGtpn_USsXOWNtxv0j3I&v=1&r=http%3a%2f%2fwww.uhasselt.be%2fi

mages%2fvorming%40UHasselt%2fpatientveiligheid%2fWhite%2520paper%25

20Patient%2520Safety%2520Uhasselt%25202017.pdf&p=DevEx,5060.1.

WHO. (2005). WHO Draft Guidelines for Adverse event Reporting and Learning

Systems. Good Clinical Practice, 143–146. doi:10.1002/0470842520.ch24.

Yang, C.C., Wang, Y.S., Chang, S.T., Guo, S.E., & Huang, M.F. (2009). A Study on the

Leadership Beahvior, Safety Culture, and Safety Performance of the Healthcare

Industry. International Journal of Social, Behavioral, Educational, Economic,

business and Industrial engineering, 3(5). doi:10.1002/0471721611.ch17.

Yukl, G.A. (2013). Leadership in organizations . Boston: Pearson.

56

Zaccaro, S.J., Rittman, A.L., & Marks, M.A. (2001). Team leadership. The Leadership

Quarterly, 12(4), 451–483. doi:10.1016/s1048-9843(01)00093-5.

Zohar, D. & Luria, G. (2005). A Multilevel Model of Safety Climate: Cross-Level

Relationships Between Organization and Group-Level Climates. Journal of

Applied Psychology, 90(4), 616-628. doi:10.1037/0021-9010.90.4.616.

Zohar, D. (2000). A group-level model of safety climate: Testing the effect of group

climate on microaccidents in manufacturing jobs. Journal of Applied Psychology,

85(4), 587-596. doi:10.1037//0021-9010.85.4.587.

Zulfqar, A., Valcke, M., Devos, G., Tuytens, M., & Shahzad, A. (2016). Leadership and

decision-making practices in public versus private universities in Pakistan. Asia

Pacific Education review, 17, 147–159. doi:10.1007/s12564-016-9414-0.

57

Bijlage 1

Mail naar de Leidinggevende

Onderwerp: onderzoek naar patiëntveiligheid en incidentmelding.

Geachte leidinggevende

Betreft: Thesisonderzoek Universiteit Gent

Mijn naam is Astrid Coryn. Ik ben laatstejaarsstudent Bedrijfspsychologie en

Personeelsbeleid aan de Universiteit van Gent. Om deze studie succesvol af te ronden

voer ik een thesisonderzoek uit naar patiëntveiligheid en het melden van medische

incidenten in ziekenhuizen.

Kort samengevat peil ik naar de opinie van verpleegkundigen over patiëntveiligheid,

medische fouten en transformationeel leiderschap.

Mijn verzoek aan u is om onderstaande link naar de online vragenlijst naar zoveel

mogelijk van uw ondergeschikten door te sturen.

(link: https://ghentpmwop.eu.qualtrics.com/SE/?SID=SV_3rBP4KRTVOqCJIV)

Het invullen van de digitale vragenlijst neemt maximaal 15 minuten in beslag. De

resultaten van het onderzoek zijn volledig anoniem en niet herleidbaar tot afzonderlijke

deelnemers. Voor een goed onderzoek heb ik minstens 3 ondergeschikten per

leidinggevende nodig.

Mag ik op uw medewerking rekenen?

Indien u nog bijkomende vragen heeft aarzel niet mij te contacteren op

[email protected].

Alvast hartelijk bedankt!


Astrid Coryn

58

Bijlage 2

Vragenlijst

Beste deelnemer

In het kader van mijn opleiding ‘Master Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid’ aan

de Universiteit van Gent wil ik graag uw medewerking vragen voor mijn eindwerk.

Graag vraag ik u om volgende vragenlijst in te vullen. Deze vragenlijst peilt naar uw

opinie over patiëntveiligheid, medische fouten en transformationeel leiderschap. Het

invullen van deze vragenlijsten neemt maximaal 15 minuten van uw tijd in beslag. U

kunt de vragen invullen op het moment dat u het beste uitkomt. Graag wil ik u vragen

om de vragen zo eerlijk en nauwkeurig mogelijk te beantwoorden. Hierbij bestaan er

geen ‘goede’ of ‘slechte’ antwoorden. In geval van twijfel dient u af te gaan op uw

eerste gevoel.

Vanzelfsprekend worden uw antwoorden strikt anoniem behandeld en verwerkt.

Resultaten van dit onderzoek worden slechts gebruikt om uitspraken te doen over

algemene verbanden, individuele antwoorden worden niet gerapporteerd en zijn ook

niet als zodanig traceerbaar.

Mocht u vragen hebben over de vragenlijst of het onderzoek aarzel dan niet contact met

mij op te nemen middels het volgende emailadres: [email protected].

Alvast mijn oprechte dank voor uw bereidwillige medewerking!


Astrid Coryn

59

Demografische kenmerken

1. Wat is uw geslacht?

a. Man

b. Vrouw

2. Wat is uw burgerlijke staat?

a. Wettelijk samenwonend

b. Getrouwd

c. Partner (niet

samenwonend)

d. Gescheiden

e. Weduwe(naar)

f. Geen partner

3. Wat is uw leeftijd? (Graag alleen het getal invullen)

4. Hoe lang bent u reeds werkzaam binnen dit ziekenhuis? (Graag jaar en maand invullen, ook indien dit 0 is. Bijvoorbeeld 2 jaar en 4 maand)

Jaar

Maand

5. Hoe lang bent u reeds werkzaam binnen uw huidige afdeling/dienst? (Graag jaar en maand invullen, ook indien dit 0 is. Bijvoorbeeld 1 jaar en 8 maand)

Jaar

Maand

60

6. Hoe lang bent u reeds werkzaam onder uw huidige leidinggevende? (Graag jaar en maand invullen, ook indien dit 0 is. Bijvoorbeeld 0 jaar en 11 maand)

Jaar

Maand

7. Wat is volgens uw contract de omvang van uw dienstverband?

a. Fulltime

b. Parttime

c. Andere:

8. Wat is uw primaire afdeling/dienst in dit ziekenhuis? Op welke afdeling/dienst spendeert u met andere woorden het meest van uw werktijd of vervul je het meest medische zorg. (Slechts 1 antwoord mogelijk)

a. Geriatrie

b. Algemene

heelkunde (alle types) h. Psychiatrie / geestelijke gezondheidszorg

c. Hart- en vaatziekten i. Orthopedie

d. Verloskunde j. Palliatieve zorg

e. Pediatrie k. Radiologie

f. Spoed l. Andere:

g. Intensieve zorg (alle

types)

9. Wat zijn de initialen van uw directe leidinggevende?

10. In welk ziekenhuis bent u werkzaam?

61

Leiderschap

Instructies

Dit deel vraagt naar uw mening omtrent uw directe leidinggevende.

ONDERDEEL A: Uw leidinggevende

Geef aan in welke mate u het oneens of eens bent met de volgende stellingen over uw

directe leidinggevende:

Denk aan uw directe leidinggevende...

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Mijn leidinggevende heeft een duidelijke

visie........................................ 1 2 3 4 5

2. Mijn leidinggevende fungeert als een

rolmodel voor de leden van dit team .......... 1 2 3 4 5

3. Mijn leidinggevende laat teamleden samen

toewerken naar één en hetzelfde doel ........ 1 2 3 4 5

4. Mijn leidinggevende laat zien dat hij/zij veel

van de teamleden verwacht ........................ 1 2 3 4 5

5. Mijn leidinggevende staat erop dat de best

mogelijke prestaties worden behaald .......... 1 2 3 4 5

6. Mijn leidinggevende neemt alleen genoegen

met de eerste plaats ...................................... 1 2 3 4 5

7. Mijn leidinggevende houdt rekening met

mijn persoonlijke wensen ............................ 1 2 3 4 5

8. Mijn leidinggevende toont respect voor mijn

persoonlijke gevoelens ................................ 1 2 3 4 5

9. Mijn leidinggevende behandelt mij zonder

mijn persoonlijke gevoelens in acht te

nemen ......................................................... 1 2 3 4 5

10. Mijn leidinggevende houdt rekening met

mijn persoonlijke wensen voordat hij

handelt ......................................................... 1 2 3 4 5

11. Mijn leidinggevende daagt mij uit om problemen op een nieuwe manier te bekijken .......................................................

1 2 3 4 5

62

12. Mijn leidinggevende stelt vragen die mij aan het denken zetten .................................

1 2 3 4 5

13. Mijn leidinggevende stimuleert mij om opnieuw na te denken over mijn manier van werken .................................................. 1 2 3 4 5

14. Mijn leidinggevende daagt mij uit om veronderstellingen over mijn werk kritisch te bekijken ................................................... 1 2 3 4 5

15. Mijn leidinggevende geeft duidelijk aan

wat hij/zij bedoelt. ........................................ 1 2 3 4 5

16. De acties van mijn leidinggevende zijn

consistent met zijn/haar overtuigingen. ....... 1 2 3 4 5

17. Mijn leidinggevende vraagt naar ideeën die zijn/haar diepste overtuigingen uitdagen. ......................................................

1 2 3 4 5

18. Mijn leidinggevende kan de manier

waarop anderen zijn/haar bekwaamheden

zien accuraat beschrijven... ......................... 1 2 3 4 5

19. Mijn leidinggevende gebruikt zijn/haar

diepste overtuigingen bij het nemen van

beslissingen... .............................................. 1 2 3 4 5

20. Mijn leidinggevende luistert zorgvuldig

naar verschillende perspectieven vooraleer

een beslissing te nemen. ............................ 1 2 3 4 5

21. Mijn leidinggevende toont dat hij/zij de

eigen sterkten en zwakheden begrijpt........... 1 2 3 4 5

22. Mijn leidinggevende deelt openlijk

informatie met anderen. .............................. 1 2 3 4 5

23. Mijn leidinggevende weerstaat aan de

druk van anderen op hem/haar om dingen

te doen die tegengesteld zijn aan zijn/haar

overtuigingen.. ............................................. 1 2 3 4 5

24. Mijn leidinggevende analyseert objectief

relevante data vooraleer een beslissing te

nemen.. ....................................................... 1 2 3 4 5

25. Mijn leidinggevende is zich duidelijk bewust van de impact die hij/zij heeft op anderen.. .....................................................

1 2 3 4 5

26. Mijn leidinggevende drukt zijn/haar ideeën

en gedachten duidelijk uit aan anderen.... .. 1 2 3 4 5

63

27. Mijn leidinggevende laat zich in zijn/haar

acties leiden door zijn/haar persoonlijke

morele standaarden of principes.... ............. 1 2 3 4 5

28. Mijn leidinggevende moedigt anderen aan

om tegengestelde gezichtspunten te

verwoorden. ................................................. 1 2 3 4 5

Veiligheidscultuur Instructies

Dit deel vraagt naar uw mening omtrent medische incidenten, patiëntveiligheid en

veiligheidscultuur binnen uw ziekenhuis.

Een “medisch incident” wordt gedefinieerd als een

onbedoelde gebeurtenis tijdens het zorgproces die tot

schade aan de patiënt heeft geleid, had kunnen leiden of

(nog) zou kunnen leiden.

“Patiëntveiligheid” is gedefinieerd als het (nagenoeg)

ontbreken van (de kans op) aan de patiënt toegebrachte

lichamelijke of psychische schade, ontstaan door het niet

volgens de professionele standaard handelen van

hulpverleners en/of tekortkomingen van het zorgsysteem

ONDERDEEL A: Uw afdeling/dienst


afdeling/dienst:

Denk aan uw afdeling/dienst...

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee

1. In mijn afdeling/dienst steunen

medewerkers en collega’s elkaar ................ 1 2 3 4 5

2. Er zijn voldoende medewerkers om de

werkbelasting aan te kunnen ...................... 1 2 3 4 5

3. Wanneer er veel werk op korte tijd gedaan moet worden, wordt er samengewerkt als een team .....................................................

1 2 3 4 5

4. In mijn afdeling/dienst behandelen

medewerkers/collega’s elkaar met respect . 1 2 3 4 5

64

5. Medewerkers/collega’s van mijn

afdeling/dienst werken meer uren dan

goed is voor de zorgverlening aan de

patiënt .......................................................... 1 2 3 4 5

6. Het ziekenhuis onderneemt acties om de

patiëntveiligheid te verbeteren .................... 1 2 3 4 5

7. Er worden teveel tijdelijke medewerkers

ingeschakeld dan goed is voor de

zorgverlening aan de patiënt ......................... 1 2 3 4 5

8. Medewerkers/collega’s hebben het gevoel

dat fouten tegen hen gebruikt worden......... 1 2 3 4 5

9. Fouten hebben al geleid tot positieve

veranderingen ............................................. 1 2 3 4 5

10. Het is eerder toevallig dat er in de instelling

geen ernstigere fouten gemaakt worden .... 1 2 3 4 5

11. Wanneer het zeer druk wordt, komen

andere medewerkers/collega’s helpen........ 1 2 3 4 5

12. Wanneer een fout gerapporteerd wordt,

bestaat het gevoel dat men zich vooral op

de persoon richt en niet op het probleem ... 1 2 3 4 5

13. Als veranderingen ter verbetering van patiëntveiligheid worden doorgevoerd, dan wordt de effectiviteit ervan steeds geëvalueerd .................................................

1 2 3 4 5

14. Er wordt vaak gewerkt in een

‘crisistoestand’: er wordt geprobeerd te

veel te doen en te snel ................................ 1 2 3 4 5

15. Patiëntveiligheid wordt nooit opgeofferd

om meer werk gedaan te krijgen ................. 1 2 3 4 5

16. Medewerkers/collega’s vrezen dat fouten

die gemaakt worden in hun persoonlijk

dossier bewaard blijven ............................... 1 2 3 4 5

17. Er zijn problemen in verband met

patiëntveiligheid in mijn afdeling/dienst ........ 1 2 3 4 5

18. Onze procedures en systemen zijn goed

uitgewerkt om fouten te vermijden .............. 1 2 3 4 5

65

ONDERDEEL B: Uw directe leidinggevende/ supervisor


directe leidinggevende (de persoon waaraan u rechtstreeks rapporteert):

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Mijn supervisor toont waardering wanneer er gewerkt wordt met de uitgewerkte procedures in verband met patiëntveiligheid.........................................

1 2 3 4 5

2. Mijn supervisor houdt ernstig rekening met suggesties van medewerkers/collega’s om patiëntveiligheid te verbeteren ..................

1 2 3 4 5

3. Wanneer de werkdruk toeneemt, verwacht mijn supervisor dat er sneller gewerkt wordt, zelfs als daarvoor stappen in de procedures moeten overgeslagen worden .......................................................

1 2 3 4 5

4. Mijn supervisor ziet steeds terugkerende problemen op het vlak van patiëntveiligheid over het hoofd ................

1 2 3 4 5

ONDERDEEL C: Communicatie

Hoe vaak komen de volgende stellingen aan bod in uw afdeling/dienst?

Denk aan uw afdeling/dienst... Nooit

Zelden

Soms

Meestal

Altijd

1. Er wordt feedback gegeven over veranderingen die gebeuren op basis van foutrapporteringen ...... 1 2 3 4 5

2. Medewerkers/collega’s kunnen vrijuit spreken wanneer ze iets zien dat de zorg voor de patiënt negatief beïnvloedt .................................................

1 2 3 4 5

3. Er wordt informatie gegeven over fouten die gebeuren binnen mijn afdeling/dienst .................... 1 2 3 4 5

4. Medewerkers/collega’s kunnen beslissingen of acties van personen met een hogere hiërarchische positie kritisch, maar constructief, bespreekbaar maken .............................................

1 2 3 4 5

5. In mijn afdeling/dienst worden fouten besproken om te voorkomen dat ze opnieuw gebeuren .......... 1 2 3 4 5

6. Medewerkers/collega’s zijn bang om vragen te stellen wanneer er iets niet in orde lijkt .................. 1 2 3 4 5

66

ONDERDEEL D: Frequentie van foutrapportering

Hoe vaak worden de volgende medische incidenten binnen uw afdeling/dienst

gerapporteerd, wanneer ze zich voordoen?

Nooit

Zelden

Soms

Meestal

Altijd

1. Er wordt een fout gemaakt, maar deze fout wordt opgemerkt en gecorrigeerd vooraleer de patiënt schade ondervindt. Hoe vaak wordt dit gemeld? .

1 2 3 4 5

2. Er wordt een fout gemaakt waarvan we weten dat deze fout de patiënt niet kan schaden. Hoe vaak wordt dit gemeld? ........................................

1 2 3 4 5

3. Er wordt een fout gemaakt die de patiënt schade had kunnen berokkenen, maar hem uiteindelijk ongedeerd liet. Hoe vaak wordt dit gemeld? ........

1 2 3 4 5

ONDERDEEL E: Patiëntveiligheidsgraad

Geef uw afdeling/dienst van dit ziekenhuis een globale score op patiëntveiligheid.

A Falend

B Matig

C Aanvaardbaar

D Zeer goed

E Uitstekend

ONDERDEEL F: Uw ziekenhuis

Geef aan in welke mate u het oneens of eens bent met de volgende stellingen over het

ziekenhuis waarin u werkzaam bent:

Denk aan uw ziekenhuis...

Helemaal mee

oneens

Mee oneens

Neutraal

Mee eens

Helemaal mee eens

1. Het ziekenhuismanagement zorgt voor een werkklimaat dat patiëntveiligheid bevordert ...................................................

1 2 3 4 5

2. Ziekenhuisafdelingen werken niet zo gecoördineerd samen ............................... 1 2 3 4 5

3. Bij het transfereren van patiënten naar andere afdelingen/diensten worden zaken over het hoofd gezien ................................

1 2 3 4 5

4. Er is een goede samenwerking tussen afdelingen/diensten die vaak samenwerken ............................................

1 2 3 4 5

5. Er gaat vaak belangrijke informatie over de patiënt verloren bij het wisselen van werkposten /shiften ...................................

1 2 3 4 5

6. Het is vaak onaangenaam om samen te werken met medewerkers/collega’s van andere afdelingen/diensten .......................

1 2 3 4 5

67

7. Er treden vaak problemen op bij het uitwisselen van informatie tussen afdelingen/diensten ...................................

1 2 3 4 5

8. De acties van het ziekenhuismanagement illustreren dat patiëntveiligheid een topprioriteit is .............................................

1 2 3 4 5

9. Het ziekenhuismanagement lijkt enkel geïnteresseerd in patiëntveiligheid als er iets is misgelopen ......................................

1 2 3 4 5

10. Afdelingen/diensten werken goed samen om de best mogelijke zorgen aan de patiënten te kunnen bieden .......................

1 2 3 4 5

11. Het wisselen van werkposten/shiften is problematisch voor de patiënten in het ziekenhuis .................................................

1 2 3 4 5

ONDERDEEL G: Aantal foutmeldingen

Geef aan hoeveel medische incidenten u het afgelopen jaar (2016) heeft gemeld:

a. Geen d. 6 tot 10

b. 1 tot 2 e. 11 tot 20

c. 3 tot 5 f. 21 of meer

ONDERDEEL H: Opmerkingen

Indien u nog bijkomende opmerkingen heeft over patiëntveiligheid, medische incidenten

of het melden van incidenten binnen uw ziekenhuis, dan horen wij dit graag.

HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING!

68

Bijlage 3

Deelnemende Afdelingen

Deelnemende afdelingen / diensten

Frequentie

Valide

Percentage

Cumulatieve

Percentage

Geriatrie 26 19.1 19.1

Algemene heelkunde

(alle types) 14 10.3 29.4

Verloskunde 5 3.7 33.1

Pediatrie 13 9.6 42.6

Spoed 5 3.7 46.3

Psychiatrie / geestelijke

gezondheidszorg 11 8.1 54.4

Orthopedie 7 5.1 59.6

Radiologie 10 7.4 66.9

Andere 1 .7 67.6

Revalidatie 5 3.7 71.3

Nucleaire geneeskunde 1 .7 72.1

Oncologie 11 8.1 80.1

Operatiekwartier (OK) 12 8.8 89.0

Polikliniek 5 3.7 92.6

Mobiele equipe 1 .7 93.4

EDK 1 .7 94.1

Chirurgisch

dagziekenhuis 2 1.5 95.6

Psycho geriatrie 3 2.2 97.8

SP 3 2.2 100.0

Totaal 136 100.0

HEEFT TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EEN INVLOED OP … · 2017-08-05 · In de White paper van...

Documents

Transcript of HEEFT TRANSFORMATIONEEL LEIDERSCHAP EEN INVLOED OP … · 2017-08-05 · In de White paper van...