&

Công nghệ quản trị TPS với Hệ điều hành doanh nghiệp BFO

TPS : Hệ thống quản trị toàn diện cho DHG

Date: Nov 09, 2013

Nguyễn Đình Lâm - Chuyên gia tài chánh đầu tư & Thomastanda– BizForceOne Country Manager

&

2

1. Tình hình Kinh tế thế giới;

2. Sơ lược về DHG và nhu cầu quản trị;

3. Hệ thống quản trị (đo lường) toàn diện TPS;

4. Hiện thực hóa hệ sinh thái quản trị TPS trên BizForceOne;

* NỘI DUNG

&

LIÊN KẾT ( HỢP TÁC) NĂNG ĐỘNG

PHÁT TRIỂN CẠNH TRANH

1. KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

&* KINH TẾ VIỆT NAM & THẾ GIỚI ĐA CỰC

&

*Nền kinh tế thế giới đang dịch chuyển từ việc xuất nhập khẩu & nội địa sang hợp tác để phát triển. ( các nước phát triển đầu tư vào nước đang phát triển và xuất khẩu ngược vào các nước phát triển)

*Lợi thế cạnh tranh chuyển dịch từ vị trí & tài nguyên sang cạnh tranh về lợi thế công nghệ (thay thế cho lao động) và lợi thế tài chính

*Xu hướng đầu tư : các nước phát triển sẽ đầu tư vào các quốc gia kém và đang phát triển, nhằm tạo thị trường tiêu thụ ( cơ hội tiêu dùng) các sản phẩm công nghệ cao của họ. Đồng thời sử dụng lao động của các quốc gia đang phát triển để phục vụ sản xuất.

*Xu thế cạnh tranh đối đầu giữa các quốc gia chuyển dịch thành cạnh tranh hợp tác, và cạnh tranh <> phát triển

*Đầu tàu kinh tế đang có bước chuyển dịch từ Bắc Mỹ sang khu vực châu Á.

*Trung Quốc <> Ấn Độ;

*Nhật Bản <> Hàn Quốc

*Khối Asean

NHẬN ĐỊNH XU HƯỚNG KINH TẾ

&* NHẬN ĐỊNH VỀ KINH TẾ VIỆT NAM – PHÂN TÍCH PEST

*Chính trị và pháp lý ( Political/ Legal) : Nền chính trị Việt Nam chuyển từ bị ảnh hưởng đơn cực sang đa cực. Trước đây, miền Bắc Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi Liên Xô, miền Nam chịu sự kiểm soát của Hoa Kỳ. Hiện nay, nền chính trị chịu sự tác động đa cực của Nhật Bản, Nga, Trung Quốc và Hoa Kỳ.*Kinh tế ( Economic) : Việt Nam gia nhập nhiều tổ chức thế giới

hơn như APEC, AEC, WTO, TPP. Việc gia nhập vào các diễn đàn kinh tế thế giới ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và thói quen tiêu dùng của người Việt Nam. Trước đây, người dân chỉ cần nhu cầu cơ bản về ăn no mặc ấm, bây giờ họ chuyển sang nhu cầu ăn ngon mặc đẹp. *Kỹ thuật ( Technical): Trước đây Việt Nam chỉ là một quốc gia

nghèo, chuyên gia công lắp ráp các linh kiện điện tử, nay có sự đầu tư và chuyển nhượng về công nghệ kỹ thuật.

&

Lạm phát Thắt chặt tiền tệKhủng hoảng…

2010

2011

2012 - 2013

KHỦNG HOẢNG

* BỨC TRANH KINH TẾ VIỆT NAM

&* HÀNH ĐỘNG THỜI KHỦNG HOẢNG

CHUYÊN GIA

người dân

DOANH NHÂN

&

Enhance Enterprise Value !

* NIỀM HY VỌNG KINH TẾ VIỆT NAM & CÁC CON SỐ

VN Index trở về mốc 550 – 800 điểm

01GDP Việt Nam sẽ tiếp tục tăng nhưng ở mức độ trung bình; Đạt đỉnh cao tăng trưởng

Hệ thống ngân hàng sẽ được tái cơ cấu;Giải quyết nợ xấu;Tái tăng trưởng từ sau năm 2015

02

03

8%

2016

2016

2017

&* 2. CÔNG TY C PH N D C H U GIANGỔ Ầ ƯỢ Ậ

1.TẦM NHÌN: “Vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”2. SỨ MẠNG: “Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và

dịch vụ chất lượng cao, thỏa mãn ước vọng

vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn

3.GIÁ TRỊ CỐT LÕILấy chất lượng, an toàn hiệu quả làm cam kết cao nhất

Lấy tri thức, sáng tạo làm nền tảng cho sự phát triển

Lấy trách nhiệm, hợp tác, đãi ngộ làm phương châm hành động

Lấy Bản sắc Dược Hậu Giang làm niềm tự hào công ty

Lấy sự thịnh vượng cùng đối tác làm mục tiêu lâu dài

Lấy sự khác biệt vượt trội làm lợi thế trong cạnh tranh

Lấy lợi ích cộng đồng làm khởi sự cho mọi hoạt động

&* MÔ HÌNH T CH C CÔNG TY C PH N Ổ Ứ Ổ Ầ

D C H U GIANGƯỢ Ậ

&* Nhận định kinh tế Việt Nam & chiến lược của DHG

Kinh tế Việt Nam còn nhiều điểm tối, tăng trưởng GDP còn chậm (5,5%); lạm phát còn cao (bình quân 8%/năm); Nên kinh tế chưa hiệu quả, cung tiền thấp, khả năng cấp tín dụng của nền kinh tế còn yếu;

Thị trường BĐS đóng băng kéo dài, hàng hoá không tiêu thụ được, dự án đầu tư dang dỡ sẽ rơi vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, mạnh về vốn, và có khả năng đầu tư lâu dài;

Các doanh nghiệp BĐS trong nước hiện đang “ngập trong nợ ngân hàng” có khả năng bị nhấn chìm bởi lãi mẹ & lãi con;

Nếu kinh tế đang khủng hoảng + thị trường tiêu thụ còn khó khăn;

CHIẾN LƯỢC NÀO LÀ KHÔN NGOAN NHẤT ĐỐI VỚI CADIVI?

…thông thường doanh nghiệp có 03 CHỌN LỰA

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH? Hoặc

CHIẾN LƯỢC ỔN ĐỊNH + TĂNG TRƯỞNG ? hay

CHIẾN LƯỢC ĐỘT PHÁ ?

&

1. TPS là gì

2. Mục tiêu cốt lõi của DHG muốn đạt được 2014 – 2016.① Mục tiêu sản phẩm : .② Mục tiêu thị trường.③ Mục tiêu kinh doanh (khách hàng, nhân viên, hệ thống xí nghiệp & kinh

doanh);.④ Mục tiêu hệ thống cung ứng, sản xuất & đầu tư .⑤ Mục tiêu tài chính & cơ cấu vốn.⑥ Mục tiêu HỆ THỐNG QUẢN TRỊ (cơ cấu phòng Ban- cơ cấu nhân sự -

cơ cấu cty con)

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH TPS TRONG VIỆC THIẾT KẾ MÔ HÌNH & MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC DỊCH CHUYỂN 2014 - 2016

ĐỀ CƯƠNG TỔNG QUÁT

&Mô hình quản trị trong doanh nghiệp TK21

Hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế (ISO):Điều lệ tổ chức

Qui chế DN

Các công cụ đo lường năng suất KPIs/KRI theo phương pháp: Lean sigma, JIT,

BCG… TQM

Các công cụ quản lý/kiểm soát qui

trình/thủ tục:ERP, CRM, SCM

MISSIONCông ty tồn tại?

CORE VALUESCái gì là quan trong với công ty?

VISIONCông ty muốn trở thành?

STRATEGYKế hoạch thực hiện công ty

STRATEGY MAPBản dịch của chiến lược

KRI (OBSC) and KPI (TQM)Thước đo và sự tập trung

PBSC -TARGETS AND INITIATIVES (Regulation, Policy)Công ty và các bộ phận cần gì để thực hiện

Talent Management (Workflow, process, SOP)Từng cá nhân cần làm với các qui trình, thủ tục…

Các kết quả chiến lược (đầu ra)

Hài lòng của nhàđầu tư

Thỏa mãn khách hàngCác quy trình năng suất & hiệu quả

Động lực 3.0 và lao động sẵn sàng

&

*Mỗi tổ chức hoạt động đều có con người có năng lực để:1. Xác lập được qui trình tạo sản phẩm/dịch vụ mang tính

hệ thống (Hệ thống quản lý doanh nghiệp toàn diện);

2. Đưa sản phẩm/DV của mình đáp ứng nhu cầu thị trường.

-> Tổ chức (DN) tồn tại đều có “giá trị để đáp ứng nhu cầu nào đó của xã hội” bằng cách biết thị trường, hiểu giá trị cốt lõi của mình để cung cấp hay cống hiến cho xã hội.

-> Để nâng cao năng lực cạnh tranh - sinh tồn, doanh nghiệp cần xây dựng & phát triển hệ sinh thái (1) của mình bằng qui trình phù hợp nhất và định hướng theo mục tiêu (KPI), tầm nhìn (vision) để hoàn thành nhiệm vụ (mission). 15

Nhưng thách thức cua Quản Trị Mục Tiêu

&

• Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ kết nối với vision, mision, Core value…

• Review lại văn hóa doanh nghiệp (chính sách, chế độ, qui chế, dòng chảy, qui trình).

HTKSNB

• Liên kết với chiến lược theo bản đồ chiến lược (Strategy map)

• Định biên nhân sự và đánh giá nguồn nhân lực (Talent Management & PBSC)

OBSC, PBSC và TM

• Năng suất chất lượngTQM (KPI/KI/KRI)• Sử dụng BI như data warehouse, datamining

để hiển thị trực quan sinh động các KPI bằng biểu đồ (Dashboard) hay BIV

Hệ thống TQM (PI/KPI/KRI)

• Tổ chức triển khai hệ thống quản lý (ERP/CRM/SCM) hướng hệ sinh thái VD: hệ điều hành doanh nghiệp BFO, SAP, mã nguồn mở

Phần mềm quản lý:ES (ERP/CRM/SCM)

• Xây dựng mối quan hệ giữa các bộ phận/phòng ban+ Xây dựng qui trình + báo cáo quản trị.

Hệ thống thông tin quản lý (MIS)

•Nhận thức và xây dựng hệ thống quản lý ISOHệ thống quản lý ISO

THÁP H TH NG QU N TR CHO H SINH THÁI TPSỆ Ố Ả Ị Ệ

&

Tầng 4 và 5 của TPS để:Dùng PI/KPI/KRI để đo lường và

liên kết TQM, OBSC (với Strategy Map) trong hệ thống quản lý toàn

diện TPS (Total Performance Scorecard)

&Strategy and Balanced Scorecard

Chiến lược và BSCMission – Why We Exist

Sứ mạng –tồn tại để làm gỉ ?

Vision – What We Want to BeTầm nhìn – ta

sẽ là gỉ ?

Core values – What’s

Important to UsGiá trị cốt lõi - cái gì là quan

trọng ?

Strategy : Our Game

PlanChiến lược: Kế hoạch của cuộc

chơi

Strategy Map :

Translate the Strategy

Bản đồ chiến lược

Balanced Scorecard :

Measure and Focus

Bảng cân bằng điểm: Đo

lường & tập trung

Strategic Outcomes

KQ chiến lượcSatisfied

ShareholdersThỏa mãn NĐT

Delighted Customers

Khách hàng thỏa mãnExcellent

ProcessesQui trình xuất sắc

Motivated Workforce

Nhân viên đầy phấn khởi

&

VisionMission and

ValuesTầm nhìn, sứ mạng & giá trị

cốt lõi

StrategyChiến lược

Finance (Tài chánh)

Customer (Khách hàng)

Internal Business Process (Qui trình nội bộ)

HR Development

(Phát triển nhân lực)

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Key Performance Indicators

Strategic Objectives

KPI = Measurement or indicator that provides

information on how far we have succeeded in

achieving the strategic objectives

Key Performance Indicators (KPI) Chỉ số hoạt động chính yếu

&KPIs ON BFO

&B NG CÂN B NG CH TIÊU QU N TR - Ả Ằ Ỉ Ả Ị

BALANCED SCORECARD (BSC)

*Robert S. Kaplan cha đẻ mô hình Balanced Scorecard

The philosophy of the three components is simple:• You can’t manage (third

component) what you can’t measure (second component)

• You can’t measure what you can’t describe (first component)

&TRI N KHAI BSC TRONG BFOỂ

&*Xây d ng KPI – B n đ chi n l cự ả ồ ế ượ

Giá cảCh t ấ

l ngượKh năngả Đ i tácốTính năng

D ch ịvụ

Th nươg hi uệ

ch n ọl cọ

Quy trình Qu n lý Ho t đ ngả ạ ộ

Các Quy trình s n xu t & Chuy n giao ả ấ ể

s n ph m & D ch vả ẩ ị ụ

Quy trình Qu n lý Khách hàngả

Các Quy trình gia tăng Giá tr Khách ị

hàng

Quy trình Đ i m iổ ớ

Các Quy trình t o s n ph m & D ch v ạ ả ẩ ị ụ

m i ớ

Quy đ nh và Quy trìnhị Xã h iộ

Các Quy trình c i thi n công đ ng & ả ệ ồ

môi tr ngườ

Thu c tính c a S n ph m/D ch vộ ủ ả ẩ ị ụ M i quan hố ệ

Giá tr chào đ n Khách ị ếhàng

C i ti n c u ả ế ấtrúc chi phí

Gia tăng giá tr ịKhách hàng

Tăng hi u qu ệ ảs ử d ng tài ụ

s nả

M r ng c h i ở ộ ơ ộtăng Doanh thu

Giá tr C đông Dài h nị ổ ạ

Chi n l c năng su tế ượ ấ Chi n l c tăng tr ngế ượ ưở

V n Nhân l cố ự

Kỹ năng Đào t oạ Ki n th cế ứ

V n Thông tinố

H th ngệ ố C s d li uơ ở ữ ệ M ngạ

V n T ch cố ổ ứ

Văn hóa Tính lãnh đ oạ

k t n iế ố Đ ng đ iồ ộ

Chi n l c ế ượh công vi cọ ệ

T O K T Ạ ẾN IỐ

Chi n l c ế ượCNTT

Ch ng ươtrình thay

đ i t ch cổ ổ ứT O S S N Ạ Ự Ẵ

SÀNG

Hình nhả

Ph m ạvi Khách hàng

Ph m vi ạTài chính

Ph m vi ạQuy trình

Ph m vi ạH c h i & ọ ỏPhát tri nể

&B n đ chi n l c trong BFOả ồ ế ượ

&

25

*Lịch sử hình thành hệ sinh thái quản trị - TPS

* Năm 1992: Robert Kapland, GS đại học Havard, Hoa kỳ cho ra đời "Hệ thống đo lường năng suất DN - Performance Measurement System” sau khi hệ thống ISO (ra đời 1935) có nhiều lạc hậu và hình thức giấy tờ… không đủ để đánh giá Doanh Nghiệp theo các tiêu chuẩn (KPI). 

* Năm 1996: David Norton (CEO của KPMG) và Robert Kapland kết hợp cho ra đời “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard ” hay còn tạm dịch là "Bảng cân đối chỉ tiêu quản trị" sau khi cải tiến PMS của Kapland với “Bản đồ chiến lược -Strategy Map” và áp dụng cho 60% các Doanh Nghiệp trong nhóm Fortune 500. 

* Năm 2000: Norton Kapland được trao giải thưởng Norbell Kinh tế vì học thuyết này và nó trở thành công cụ cho nhiều Doanh Nghiệp lớn đến 90% trong Fortune 500 để tính giá trị doanh nghiệp (Company valuation by MCKinsey) hay cho các nhà đầu tư (thành phần quan trọng trong phân tích DD - Due Dilligence). 

* Đến 2010: BSC và MC Kinsey Company hoàn thành “Bảng đo lường năng suất toàn diện Total Performance Scorecard -TPS” hay còn gọi là “Hệ sinh thái quản trị TPS” bằng cách mở rộng thêm: Personal BSC, Improving Developing Learning, Talent management và Total Quality Manament - TQM. 

&* Hệ thống quản lý toàn diệnTPS (Total Performance Scorecard)

Sản phẩm/dịch vụ cạnh tranh trên thị trường (Dòng hàng) -> Xác định các định chuẩn &

thước đo chiến lược cốt lõi

(KPIs)

Giá trị cốt lõi trong hệ sinh thái

quản trị (Dòng người)

-> Xác định động cơ & tầm nhìn và tham vọng của tổ chức ... lộ trình

nghề nghiệp cho nhân sự của DN

Giá trị đo lường KPI/KRI mà tổ chức đạt được

(Dòng tiền)-> Xác định các mục tiêu cốt lõi

(con số) cho DN

Môi trường sinh thái học tập & phát

triển/văn hóa DN-> Xác định giá trị

cốt lõi, và sứ mạng thành văn hoá dn

phát triển

Cơ chế tổ chức –qui trình – cấp bậc để nhân sự phát huy

tài năng!

TPS là gì ?

&

Dòng ti nề

Dòng ng iườ

Dòng hàng

TRI T LÝ QU N TR 3 DÒNG CH Y Đ CÂN B NG Ế Ả Ị Ả Ể ẰĐ NG TRONG H SINH THÁI QU N TRỘ Ệ Ả Ị

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

K toán ếtài chánh

Th tr ng ị ườhàng hóa

Th tr ng ị ườngo i h iạ ố

Th tr ng ị ườlao đ ngộ

Th tr ng ị ườtài chánh

Đ nh biên nhân

ịs (Job family)

ự

Đánh giá nguôn

nhân l cự

Đào t o và ạ

phát tri n ể

ngu n nhân ồ

l cự

Xây d ng văn ự

hóa doanh

nghi pệ

&DÒNG HÀNG (Supply Chain Management)

T ng hòa quan h c a ổ ệ ủ 05 NGU N L CỒ Ự g m :ồ

Th ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

&

DÒNG TI N (FCM): XÁC Đ NH GIÁ TR N I T I DOANH Ề Ị Ị Ộ ẠNGHI PỆ

• Th tr ng lao đ ng;ị ườ ộ

• Th tr ng hàng hóa (T ị ườ ừdòng hàng chuy n qua);ể

• Th tr ng tài chánh;ị ườ

• Th tr ng ngo i h i.ị ườ ạ ố

-> Xác đ nh chi t kh u dòng ị ế ấti n (DCF) -> Xác đ nh giá tr ề ị ịn i t i doanh nghi p.ộ ạ ệ

Thị trường lao động(HR Market)

Thị trường hàng hóa

(SCM Market)

Thị trường tài chánh

(Financial Market)

Thị trường ngoại hối

(Exchange Rate)

Cân b ng ằ 04 th tr ngị ườ g m:ồ

&

Cân b ng đ ng các ch ằ ộ ỉtiêu KRIs & KPIs

• T ng hòa quan h c a 5 ngu n l c ổ ệ ủ ồ ự(BCG).

• Cân b ng 4 th tr ng (Xác đ nh DCF).ằ ị ườ ịTh ịtr ngườ

Kinh doanh

S n xu tả ấCung ngứ

Tài chánh

Ngu n tài nguyên c a ồ ủdoanh nghi p ệ

QU N TR DÒNG HÀNG VÀ DÒNG TI NẢ Ị Ề

&

QU N TR DÒNG NG I (HR Capital)Ả Ị ƯỜ

1. Xây d ng dòng ch y công ự ả

vi c cho t ng b ph n;ệ ừ ộ ậ

2. Thi t l p năng l c nhân viên ế ậ ự

(Core competancy);

3. Xây d ng tiêu chí & đánh giá ự

nhân l c;ự

4. Xây d ng qui trình, qui ch ự ế

lao đ ng – ti n l ng.ộ ề ươ

Đ nh biên nhân ịs (Job family)ự

Đánh giá nguôn nhân

l cự

Đào t o và ạphát tri n ể

ngu n nhân ồl cự

Xây d ng văn ựhóa doanh

nghi pệ

&Đ NH H NG NGU N L C LAO Đ NG V I CHI N L C Ị ƯỚ Ồ Ự Ộ Ớ Ế ƯỢ

CÔNG TY

&Vd: Workflows, process, SOP đ c chu n hóa trong hstqtượ ẩ

&

MÔ PH NG K CH B N KINH DOANHỎ Ị Ả

Decision Information system –H ỗtr ra quy t ợ ế

đ nhị

Phân tích r i ro - PDACủ

Xây d ng t m ự ầnhìn, s m ng, ứ ạ

giá tr c t lõi ị ốvà m c tiêuụ

Mô ph ng các ỏk ch b n trong ị ả

kinh doanh

&HÌNH MÔ PH NG KINH DOANH B NG BFOỎ Ằ

&

I. Kế hoạch bán hàng1. Nhu cầu thị trường (Demand Planning) (thị

trường, thị phần)

2. Năng lực nhà phân phối (độ phủ thị trường và tồn kho thị trường) (DRP)

3. Theo số liệu lịch sử (mùa vụ, vùng miền, xu hướng) (Forecasting by history)

4. Cơ cấu sản phẩm mới (Product Life Cycle và BCG)

5. Kế hoạch phủ thị trường (BCG) và nhận diện thương hiệu

6. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận36

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

37

Từ Nhu cầu thị trường và dự báo Đ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

38

TừNăng Lực Nhà Phân PhốiĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

39

Từ dự báo theo lịch sửĐ n k ho ch bán hàngế ế ạ

&

I. Kế hoạch sản xuất*cân đối năng lực sản xuất (CRP)

*Kế hoạch bảo trì

II. Kế hoạch vật tư nguyên phụ liệu 1. Năng lực nhà cung cấp (Vendor evaluation for Capacity)

* Vendor Lead time, Quality, Legal, Timeliness, Price Competitive

* Item Supply capacity: EOQ, Stock min/max, safety…,

* Ma trận giá kế hoạch

2. Dự báo vật tư (Inventory Forecasting)

3. Kế hoạch vật tư, hợp đồng nguyên tắc và hợp đồng lẻ

III. Giá thành kế hoạch

IV. Kế hoạch tài chánh40

T K HO CH S N XU T, V T T NGUYÊN PH LI U, Ừ Ế Ạ Ả Ấ Ậ Ư Ụ ỆGIÁ THÀNH K HO CH Đ N K HO CH TÀI CHÁNHẾ Ạ Ế Ế Ạ

&CHI N L C & HÀNH Đ NGẾ ƯỢ Ộ

&Simulated NPV

&

Simulated net cashflow

&

&*DASHBOARD

&

BizForceOne Dashboard

Gi i pháp qu n tr cho doanh nghi pả ả ị ệ

&Từ ISO đến quản trị điện tử (hệ điều hành doanh nghiệp

BOS)Quality Policy

Chính sách chất lượng

Procedures, Work Instructions, Specifications, Standards

Thủ tục, hướng dẫn cv, đặc tả KT, tiêu chuẩn

Records Ghi nhận hồ sơ

Cấp(level)1

Cấp 2

Cấp 3

Cấp 4

PLU

S (

tun

g S

P)

MO

S (

Sản

xu

ất)

PO

S (

Cu

ng

ứn

g)

LO

S (

lãn

h đ

ạo)

BOS

Hệ điều hành DN

Processes

Qui trình

How

Bằng cách

Evidence

Chứng cứ

&*The Four Pillars of BOS

4 qui trình trụ cột của BOS

Exceeding

Customer Expectations (vượt thị hiếu)

Vision / Mission / Values (tầm nhìn/sứ mạng/giá trị côt lõi)

Customer Requirements (yêu cầu thị trường)

Quality (Chất lượng) Cost (Chi phí) Delivery (Phân phối)

Lead

ers

hip

Op

era

ting

Syste

m

LOS

Pu

rch

asin

g

Op

era

ting

Syste

m

POS

Pro

du

ct

Lau

nch

Syste

m

PLUS

Man

ufa

ctu

ring

Op

era

ting

Syste

m

MOS

&MÔ HÌNH TI N HÓA H ĐI U HÀNH Ế Ệ Ề

DOANH NGHI PỆ

MRP – 65x

MRPII-75x(+CRP)

ERP – 90x(+Finance)

ES – 2000(+ERM/MIS)

DIS– 2010(BI)

&

End of MaterialIf you find this presentation useful, please consider telling others about our site (www.bmi.vn)

Đo lường hiệu suất với hệ điều hành doanh nghiệp

BFOv8- Business Operating System

Tham khảo thêm về BSC,Strategy Map cùng với KPI

&

Improve Cost EfficiencyCải thiện chi phí

Enhance Long-term Shareholder ValueGiá trị doanh nghiệp

Increase Revenue GrowthTăng doanh thu

Enhance Brand ImageGia tăng giá trị thương hiệu

Build High Performance ProductsSP chất lượng cao

Achieve Operational Excellence

Đạt qui trình xuất sắc theo Moody’s

Develop Strategic Competencies

Phát triển tài năng

Drive Demand through Customer

Relation Management Định hướng nhu cầu

qua quan hệ KH

Manage Dramatic Growth through

InnovationKiểm soát gia tăng đột

phá qua cải tiến

Implement Good Environmental PolicyXây dựng chính sách

& VHDN

Build Learning CultureXây dựng văn hóa cải tiến

Expand Capabilities with Technology

Tăng năng suất bằng CN

Ví dụ về bản đồ chiến lược

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

Expand Market SharePhủ thị trường

&

Long-term Shareholder ValueGiá trị bền vững

Revenue Growth (Tăng doanh thu)

Improve Cost StructureCải thiện cấu trúc chi phí

Increase Asset UtilizationTận dụng tài sản hiện có

Cost Efficiency (Giảm chi phí)

Strategic Objectives in FinancialMục tiêu chiến lược tài chánh

Expand Revenue Opportunities

Phủ thị trường

Enhance Customer ValueCơ cấu khách hàng giá trị

&

Price Giá cả

AvailabilityĐáp ứng

BrandThương hiệu

ServiceDịch vụ

QualityChất lượng

Customer Acquisition

Chiếm KH/Phủ thị trường

Customer Satisfaction

Thỏa mãn khách hàng

Customer RetentionChăm sóc KH

Customer Profitability

Khách hàng giá trịMarket Share

Thị phần

Strategic Objectives in CustomerMục tiêu chiến lược khách hàng

&

Operations Management

Processes (ERP)

CustomerManagement

Processes (CRM, DRP)

Innovation Processes (BEP,

BCG, Biz Simulation)

Regulatory and Social

Processes (TM, PBSC, e-ISO)

Processes that produce and

deliver products and services

Processes that enhance customer

value

Processes that create new

products and services

Processes that improve

communities and the environment

• Supply (Cung

ứng)

• Production (SX)

• Distribution

(phân phối) (*)

. Risk/Accounting

(Rủi ro/Kế toán)

• Selection (lựa

chọn)

• Acquisition (kí kết

hợp tác)

• Retention (Chăm

sóc để duy trì)

• Growth (Cùng phát

triển với KH) (**)

• New Ideas (ý

tưởng)

• R&D Portfolio

(NCPT)

• Design/ Develop

(Thiết kế mẫu)

• Launch (Đưa ra

thị trường)

• Environment (môi

trường)

• Safety & Health

(Chế độ-qui chế)

• Employment (Phát

triển nhân sự)

• Community (cộng

đồng - Xã hội)

MIS Covering all Internal ProcessQui trình chiến lược (MIS)

&

Human CapitalAnswer Method

Organization Capital

Information Capital

•Attitude (thái độ) •Skills (kĩ năng)•Knowledge (KT)•Experience (KN)•Environment

(Môi Trường)

• Systems (Ứng

dụng như ERP, SCM,

CRM..)

• Database

(CSDL)• Networks (hạ

tầng mạng)•Front Office

• Culture (Văn hóa)• Leadership (lãnh

đạo)• Organization

Development (phát

triển tổ chức)

Strategic Objectives in Learning & GrowthMục tiêu chiến lược cải thiện để phát triển

&* Rough Schedule for a TPS

Thời biểu Sơ Lược Triển Khai Hệ Thống TPS

Xây dựngVăn hóa DNtừ nối kết Mission,Vision,

Core valueđến qui chế, Chính sách…

Xây dựng Thẻ điểm cân bằng

OBSC,Và TQM

Xây dựng chỉ tiêu

năng suất chất lượng

PI/KPI/KRI

Số hóaH.thống

MIS (ERPERM

Hay ES)

Xây dựng

H.Thống MIS

Xây dựng hệ thống

ISO

12 to 16 weeks integrated with BFO

InterviewExecutives

workshop workshopworkshop On-going

NOTE: TPS has been integrated with BFO System

&Key Components of The TPSThanh phần chủ yếu của hệ thống Quản trị

Vision (Mission Statement)Longer-term direction of where the company aspires to be, how and on what basis to compete. The Vision will form the “Blue Print” for strategy formulation.

StrategyPlan, patterns of actions, and overall competitive themes that create and sustain competitive advantage.

KPIs and KRIsWhat needs to happen to execute strategy successfully. Key Performance Indicators (KPIs) must be:• Actionable with clear Targets• Associated with Business Decisions• Specific • Measurable

EnterpriseVision

Strategy

KPIs/KRIs

Measures

MeasuresA unit of information, financial or non-financial, that provides meaningful feedback to strategy execution and success towards the achievement of the Key Performance Indicators

Scorecard PerspectivesThe four perspectives along which value is created for the enterprise plus TQM (Lean sigma, lean SCM, Kaizen, Fmea…)

OBSC, PBSC, TQM, TM, MIS

&*Đặc tính nổi bậc của phương pháp Bestfit

1• BMI cung cấp hệ điều hành doanh nghiệp BFO có mã nguồn và

qui trình chuẩn mực quốc tế;

2

• BMI tư vấn qui trình MIS cho doanh nghiệp theo tiêu chuẩn của GAMP với công ty gar, FDA, USA và SOX, với công ty MOODY, và BSC của Norton Kaplan giúp doanh nghiệp gọi vốn Quốc tế hay lên sàn Quốc tế;

3

• Tổ chức thực hiện dự án bằng đội ngũ triển khai từ khách hàng được chuyển giao công nghệ BFO. BMI chịu trách nhiệm điều phối và trách nhiệm cuối cùng;

4

• BMI cùng đội ngũ BFO khu vực, CENFORD (quốc nội) đánh giá và cấp chứng nhận hàng năm với nhà tư vấn GAR và MOODY.

&

04/12/202359

*Đăc tính n i b t c a HĐH Doanh ổ ậ ủNghi p BFOệ

Mục đích:1. Tích hợp các chức năng xử lý nghiệp vụ của tất cả các bộ phận vào trong

một phần mềm duy nhất;

2. Ứng dụng điện toán đám mây (PaaS - Plaftform as a Service) chuyển giao công nghệ nguồn theo hướng cộng đồng để khách hàng dễ dàng vận hành và phát triển hệ sinh thái quản trị của mình;

3. Đáp ứng được tiêu chuẩn quản trị thế giới như: Moody, SAX, Total Performance Scorecard, TQM, Balanced Scorecard (OBSC), Personal BSC, GAMP, GDP, GSP, GPP, 6 Sigma, Lean production,…

Tính năng nổi bật:1. Công nghệ thế hệ mới hiện đại hơn, mạnh mẽ hơn:

* Hệ thống đặc tả tự tạo báo cáo không cần lập trình.

* Data mining với nhiều công cụ (Olap, Pivot table): đặc tả pivot không cần lập trình

* Workflow: tích hợp với Microsoft Visio cho các quy trình & hiển thị bằng hình ảnh.

* Business intelligent visualization (BIV): Đặc tả Dashboard và thiết lập KPI không cần lập trình.

2. Tỷ lệ ứng dụng thành công 100%, hiện có hàng chục ngàn người hàng ngày sử dụng BFO tại hơn 50 doanh nghiệp và 10 ngành công nghiệp ngay tại Việt Nam và hàng ngàn ứng dụng trên kho BFO Appstore sẵn sàng chia sẻ và chuyển giao công nghệ nguồn.

&

Corporate Performance Management

“One accurate Measurement is worth more than a thousand expert opinions”

- Admiral Grace Hopper