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Healthcare ManagementConsorzio per la diffusione del
Lean Management
nella Sanità Italiana
INDICE
2
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
IL CONSORZIO HEALTHCARE MANAGEMENT
Il Consorzio “HealthCare Management” (da qui in avanti “HCM”) è stato costituito da
Assist Consulting e Jmac Europe con l’obiettivo di diffondere i principi e la pratica del
Lean Management nella Sanità Italiana.
I professionisti: Oltre 80 consulenti distribuiti tra Milano e Roma, in grado di operare su
tutto il territorio nazionale
Le competenze: il riferimento metodologico chiave del Consorzio HCM è il Lean
Management; i campi principali applicativi sono l’Automotive, l’industria Meccanica e
Elettromeccanica nel comparto del Manufacturing; la Finanza e le Assicurazioni e la
Pubblica Amministrazione nel comparto dei Servizi.
3
Il Network globale: 11 società collegate nei principali Paesi OCSE, anch’esse operanti nella sanità (Giappone, Olanda, Francia, Belgio, Spagna, Svezia, Stati Uniti, Cina, Corea, Thailandia).
Il volume d’affari: circa 9 milioni di euro in attività di management consulting(anno 2009)
LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (1/2)
4
1 Si impone l’esigenza di contenere i costi della sanità, senza tuttavia perdere in qualità dei servizi.
• La spesa sanitaria italiana raggiunge l’8,7 del PIL (dati 2007); i fattori demografici spingono verso un incremento progressivo di tale spesa
• Il federalismo, oltre che i vincoli del bilancio pubblico, impongono un maggior controllo della spesa sanitaria: costi standard e fabbisogni standard indirizzeranno sempre di più verso un maggior rigore nella gestione della spesa
• La qualità delle cure resta un nodo critico: la Sanità italiana è riconosciuta a livello internazionale come una delle migliori del mondo sul piano qualitativo; il contenimento dei costi non deve mettere a repentaglio i risultati raggiunti fin qui: si tratta pertanto di una trasformazione molto difficile, che deve andare ad incidere sulle performance salvaguardando la qualità
• Per riequilibrare la spesa sanitaria occorre intervenire tanto sugli ospedali che sulla sanità distrettuale: sugli ospedali per renderli più efficienti a parità di risorse disponibili; sulla sanità distrettuale per contenere all’origine la spesa farmaceutica e l’overtreatmentmediante un miglior funzionamento della medicina generale e dei processi di domiciliarizzazione delle cure
LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ ITALIANA (2/2)
5
2 L’offerta e la domanda di servizi sanitari sono soggette a due grandi trasformazioni, che hanno luogo simultaneamente:
• L’offerta va incontro ad una spinta all’aggregazione ed alla crescita dimensionale: nel settore pubblico si discute nuovamente della chiusura dei piccoli Ospedali e della concentrazione della spesa sulle grandi strutture, più complesse; nel settore privato procede rapidamente l’aggregazione dell’offerta in “catene”, spesso in franchising, di operatori distribuiti su tutto il territorio nazionale che operano secondo un approccio low cost
• Sul versante della domanda, cresce l’aggregazione intorno ai Fondi sanitari mutualistici e alle Assicurazioni: i Contratti Collettivi Nazionali sempre più spesso prevedono la creazione di Fondi sanitari per assicurare prestazioni agli associati; si prevede che in 3-5 anni la popolazione associata nei Fondi possa toccare i 20 milioni di persone (dagli attuali 3-4).
Aggregazione dell’offerta:
le “catene” di fornitori
Aggregazione della domanda:
mutue, assicurazioni, fondi sanitari
IL CONTRIBUTO DI HCM AL MONDO DELLA SANITÀ
6
In questo contesto, fatto di nuove sfide e di crescenti complessità, il Consorzio HCM è in grado didare un contributo importante al miglioramento delle capacità organizzative e delle performancedelle aziende pubbliche e private per:
• migliorare le performance delle grandi strutture (Ospedali e RSA), rendendole capaci di coniugare riduzione dei costi e miglioramento della qualità del servizio
• aumentare l’efficienza dei processi dellasanità distrettuale: le cure primarie, imedici di medicina generale, i servizidomicialiari generano la quota più rilevantedella spesa sanitaria (~55%) e sono difficilida governare a causa della loro dispersionee diffusione sul territorio
• aiutare le nuove “catene” ed i Gruppi diaziende sanitarie a standardizzare iprocessi e governare più efficacemente larete delle presenza sul territorio, sulmodello di quanto avviene in altri compartinella gestione dei punti vendita
L’APPROCCIO: IL “LEAN THINKING” (MODELLO TOYOTA )
IN SANITÀ
7
Il Consorzio HCM è portatore e promotore in Italia di un approccio specifico al miglioramento della Sanità italiana: il Lean Thinking, più comunemente noto come “modello Toyota”.
• Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management
collaudato con risultati eclatanti, il Toyota Production System.
• L’applicazione del Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di
aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti IT
• Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose
organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando
e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi
Lean Enterprise: a way to do more and more with less and less: less human effort, less equipment, less time, less space, while coming closer and closer providing customers with exactly what they want (tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking)
INDICE
8
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
I CLIENTI A CUI IL CONSORZIO HCM SI RIVOLGE
9
Il Consorzio HCM offre i propri servizi di ottimizzazione dei processi di cura a tre tipologie di organizzazioni sanitarie:
• Ospedali, sia pubblici che privati, case di cura, cliniche ed altre istituzioni per il trattamento sanitario residenziale
• Organizzazioni della sanità distrettuale: ASL/AUSL e servizi ad essi afferenti (CUP, servizi di igiene mentale, ambulatori specialistici, servizi di continuità assistenziale, ecc.)
• Network di servizi sanitari territoriali privati: reti di ambulatori, di cliniche odontoiatriche, di ambulatori e servizi territoriali; sia di proprietà che in franchising
OSPEDALI E CLINICHE: I NODI CRITICI DELLA GESTIONE
10
I principali problemi tecnico-operativi con cui la gestione di una struttura ospedaliera si deve confrontare a nostro avviso sono:
• La variabilità di afflusso al Pronto Soccorso, che rende difficile una gestione ordinata degli afflussi, e rischia di generare lunghe code in ingresso
• La gestione delle code e delle liste di attesa, soprattutto in ambito ambulatoriale e per ricoveri ed interventi programmati
• La gestione del decorso ospedaliero, spesso guidata dalle esigenze di organizzazione dei reparti invece che dall’orientamento a minimizzare il tempo di permanenza del paziente
• La gestione efficace e rapida delle dimissioni per fluidificare l’avvicendamento dei pazienti sui posti letto disponibili e ridurre i costi
• La gestione del blocco operatorio, al fine di massimizzare l’utilizzo di una risorsa “costosa” come la sala operatoria
• La gestione del ciclo dei farmaci e dei presidî medico-chirurgici, e in generale degli approvvigionamenti
SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (1/2)
11
La Sanità distrettuale si confronta con problemi di management molto complessi, proprio per via dellasua presenza capillare sul territorio:
• Il contenimento dei costi , reso complesso dalla difficoltà ad orientare efficacemente icomportamenti della molteplicità dei centri di spesa autonomi (es. MMG); le maggioriemergenze a livello di spesa farmaceutica e prescrizioni specialistiche (over-treatment)
• La riduzione dei tempi di attesa per le prestazioni: tempidi attesa molto lunghi (spesso 4-6 mesi) sono la causa primadi mobilità passiva dei pazienti verso altre regioni, o la“migrazione” verso i servizi privati
SANITÀ PUBBLICA DISTRETTUALE (2/2)
12
• Il controllo della spesa farmaceutica: rappresenta un costantepunto di attenzione per le Autorità sanitarie e per il bilanciopubblico; il suo contenimento trova ostacolo nel sistemadecentrato di prescrizione, difficile da controllare efficacemente
• La domiciliarizzazione delle cure: se da un lato le Autoritàfanno pressione per incrementare il grado didomiciliarizzazione delle cure, a tutt’oggi si registrano forti freniin tale direzione (carenza di personale, difficoltà di controllo delleprestazioni, problemi di pianificazione operativa e gestione deipercorsi del personale sanitario, ecc.)
NETWORK DI SERVIZI PRIVATI
13
I network di servizi sanitari territoriali, sia pubblici che privati, in gestione diretta ovvero in franchising,si confrontano con alcuni tipici problemi di gestione:
• La qualità del servizio offerto ai clienti costituisce il fattore differenziante per eccellenza; essainteragisce con - e retroagisce su – la forza del brand e la reputazione dell’impresa o di chi offre iservizi
• Il controllo sia economico che di processo, ed ilconfronto continuo delle performance tra i diversicentri, nelle reti costituisce il principale strumento digestione
• La standardizzazione dei processi di servizio è unacondizione ineludibile per assicurare un alto livelloqualitativo e rassicurare i clienti, oltre che governare retidi servizi territorialmente distribuite e distanti
ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (1/3)
14
Visto il suo peso sui bilanci e la sua complessità organizzativa, la Sanità non è solo “clinica” ma anche“amministrazione”. Affinché il servizio funzioni e dia valore ai cittadini è necessario che tutti i processi– sia quelli di servizio sia quelli di amministrazione e gestione – funzionino al massimo del loropotenziale e non presentino sprechi. HCM dispone di elevato know how anche nella sfera dei processidi supporto e amministrativi, ed è in grado di supportare ospedali, ASL e network di servizi sanitarinel far funzionare l’organizzazione complessiva.
Alcuni esempi di ambiti sui quali siamo in grado di intervenire con successo.
• Semplificazione della gestione amministrativa: semplificazione del sistema dei controlli; riduzione dell’apparato amministrativo delle ASL/AUSL e del personale amministrativo
• Trasparenza e accountability: applicare la Legge Brunetta in Sanità per rendere l’amministrazione sanitaria trasparente verso le Istituzioni e i cittadini; misurare e rendere pubbliche le performance organizzative (“ciclo della performance”)
ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (2/3)
15
• Compliance al Dlgs 231 / 2001 sulla responsabilità d’impresa: mappiamo l’organizzazione e i processi, valutiamo i rischi, formalizziamo il “Modello di organizzazione e gestione” per mettere al riparo le Aziende sanitarie dalla corresponsabilità in illeciti e reati commessi da persone fisiche che lavorano per l’azienda stessa
• Produzione e gestione dei costi standard dell’Azienda sanitaria: progettiamo, implementiamo e facciamo manutenzione di sistemi di contabilità analitica e di reporting direzionale per determinare i costi di riferimento per singole prestazioni o DRG, e per favorire il controllo direzionale; attiviamo processi di miglioramento delle performance dell’organizzazione (o parti di essa) utilizzando i medesimi costi standard come riferimento
ALTRI AMBITI DI MIGLIORAMENTO (3/3)
16
• Fluidificare l’accesso ai servizi. Disponiamo di tecnologie proprietarie e metodologie innovative per semplificare l’accesso ai servizi per i cittadini e al tempo stesso ridurre il personale di CUP e centri prenotazione, contenendo
• Utilizzare al meglio il potenziale di Internet. La Rete apre oggi spazi enormi di comunicazione con i clienti, di miglioramento dell’immagine e della reputazione complessiva dell’organizzazione sanitaria, nonché di sviluppo del servizio ai cittadini-pazienti. Disponiamo di elevata competenza e importanti referenze nella progettazione e messa in opera di sistemi web, partendo da una valutazione della presenza e dell’immagine sul Web delle organizzazioni della Sanità.
REFERENZE
17
1 Gestione del ciclo del farmaco e degli approvvigionamenti. Istituti Clinici Zucchi, Monza.
Gli ospedali non sono abituati ad una gestione “industriale”
dei processi logistici (come l’approvvigionamento e
movimentazione di farmaci e “presidi”): ciò induce significativi
problemi di gestione dei magazzini, sia fisici che economici
In via di introduzione l’utilizzo di un sistema “a kanban” nella
inventariazione e movimentazione dei farmaci (tra reparti e
farmacia centrale). La soluzione in via di adozione:
• riduce il fabbisogno di stoccaggio dei prodotti in reparto e
il rischio di “rottura di stock”;
• riduce i costi operativi;
• abilita il controllo “a vista” dei consumi.
L’intervento fornisce inoltre gli elementi di analisi per
l’integrazione di tutte le funzioni di acquisto in una unica
struttura, con risparmio di costi e miglioramento del servizio.
Infine, la migliore gestione dei processi logistici consentirà di
ri-focalizzare il ruolo della farmacia ospedaliera sulle attività
di “governo clinico”
REFERENZE
18
2 Gestione delle code e delle attese. Noto ospedale milanese..
L’attenzione di un ospedale non è orientata a fare in modo che il paziente, che deve
effettuare una visita (specialistica, di controllo, etc.), attenda il meno possibile. Il problema
interessa tanto i ricoveri e gli interventi “in elezione” (attese per l’accesso) quanto l’area
ambulatoriale (code).
Obiettivo dell’intervento è la minimizzazione del tempo di attesa del paziente senza
penalizzare la saturazione del medico. Un side effect molto rilevante è la riduzione degli
spazi dedicati alle attese.
L’intervento operato sull’area ambulatoriale dello
IEO riservata alle visite specialistiche e ai prelievi
del sangue hanno portato le attese medie per
prestazione da 70 min circa, con una elevata
varianza, a 15 min con una varianza trascurabile.
REFERENZE
19
3 Gestione del blocco operatorio. Ospedale Galliera, Genova.
Il blocco operatorio è, per un ospedale, un elevatissimo immobilizzo ed una fabbrica di
servizi. Sotto il profilo organizzativo, l’attenzione deve concentrarsi sulla saturazione
massima delle disponibilità, in modo da ridurre i costi e migliorare il servizio per i pazienti.
L’intervento ha interessato il blocco operatorio dell’Ospedale Galliera di Genova. La
situazione iniziale presentava un medio livello di saturazione delle sale operatorie (60%
circa della “capacità produttiva” massima teorica) dovuta a rinvii non pianificati di interventi,
ovvero cattiva gestione legata a interventi protrattisi oltre i termini programmati, o ancora un
tempo di apertura delle sale inferiore alla disponibilità.
A valle dell’intervento consulenziale la
saturazione del blocco operatorio è salita al
90% circa, con un notevole risparmio di costi
per l’Ospedale, un miglioramento del ROI per
le attrezzature di sala operatoria, e una
accelerazione nei tempi di attesa per gli
interventi (e quindi di degenza complessiva
REFERENZE
20
4 Semplificazione dei processi di cura e riduzione dei tempi di degenza. Ospedale
Galliera, Genova.
L’intervento consulenziale – iniziato nel 2009 e tuttora in corso – ha per oggetto la
semplificazione dei processi terapeutici in alcuni reparti medici dell’Ospedale
Galliera, in preparazione al trasferimento dei medesimi reparti nel Nuovo Ospedale Galliera,
un edificio retrostante i padiglioni attuali e costruito ex-novo per attuare il modello
organizzativo per “intensità di cure”. Il progetto pertanto coniuga l’organizzazione dei
processi “a flusso” propria del Lean Management al modello di gestione “per intensità di
cure”.
.Il progetto – in corso – sta ridisegnando i PDTA (=processi di cura) che
fanno riferimento ad un gruppo specifico di DRG: ad oggi i DRG
interessati sono 6, mentre è previsto che a regime ne siano toccati in
totale 15.
Obiettivo del re-design è la riduzione del lead time di processo e la
eliminazione degli sprechi.
Al termine della fase di progettazione del nuovo assetto dei processi
(TO BE), seguirà per ciascuno di essi una fase di implementazione in
forma di “pilota”
REFERENZE
21
5 Re-design del processo di servizio ambulatoriale. Welfare Italia, Milano.
I nuovi network di strutture sanitarie private territoriali erogano servizi sanitari
ambulatoriali, spesso in regime low cost. Il modello di business si impernia su: 1) crescita
rapida del network, 2) alta affluenza di pazienti presso i centri, 3) elevata capacità di
organizzare ed offrire servizi in tempi unitari ridotti. Il fattore differenziante è la qualità del
servizio, che deve restare elevata nonostante il prezzo contenuto. Il modello si afferma nel
settore privato, ma i medesimi problemi interessano anche le reti di servizi polispecialistici
pubblici.
.L’intervento è stato realizzato sul Centro polispecialistico di Canegrate
(MI). I problemi riscontrati riguardano la saturazione del personale,
che si traducono in prestazioni inferiori al potenziale e crescita ridotta.
Le attività di Kaizen avviate hanno permesso di:
• definire nuove linee guida per la gestione della capacità
produttiva:
• corretta gestione delle sessioni di visita
• pianificazione degli appuntamenti e gestione dei piani di
trattamento
• definizione dei tempi standard di visita
• avviare il processo di misura e valutazione delle prestazioni,
definendo indicatori e control panel
INDICE
22
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
IL PRIMATO DEL CLIENTE
23
L’obiettivo primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale e
la soddisfazione di quest’ultimo. Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore del
servizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valore
Questo obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,
migliorando la distribuzione del lavoro: quindi in ultima analisi riducendo i costi ed i relativi prezzi del
servizio.
Lean Thinking
Semplificazione
dei processi, lotta
agli “sprechi”
Valore per il
cliente
Prezzi del
servizio
I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKING
24
Il Lean Thinking si pone l’obiettivo di migliorare le Performance dell’organizzazione sia in termini di
soddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso l’eliminazione di
sprechi, variabilità e rigidità organizzative …
ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI
spreco = qualsiasi cosa che non aggiunge
valore al cliente
RIDUZIONE DELLA
VARIABILITÀ DEI VOLUMI
agendo sia sulla Domanda
che sull’Offerta
Fonti di inefficienza
Rischi di disservizio o extra-costi
Tempo
Produzione
DomandaFonti di inefficienza
Rischi di disservizio o extra-costi
Tempo
Produzione
Domanda
Interventi sulla domanda: • dissuadere le domanda nei picchi
(inserimento vincoli e limiti, condivisione di scadenze/”consegne”distribuite ecc.)
• incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi (es. promozioni, scadenze scaglionate ecc.)
Interventi sull’offerta • flessibilità della capacità produttiva (es.
orari flessibili, pianificazione ferie/assenze, utilizzo di interinali, variazione mix di attività ecc.)
RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ
ORGANIZZATIVE
passando da una logica di
produzione Push a una logica di
produzione Pull
• Produzione “a lotti” (es. pratiche analoghe accumulate)
• Aree di lavoro/Uffici separati
• Work-In-Process inviato alla fase successiva
• Logica “push” (quando una certa quantità è pronta viene spinta a valle)
• Produzione “a lotti” (es. pratiche analoghe accumulate)
• Aree di lavoro/Uffici separati
• Work-In-Process inviato alla fase successiva
• Logica “push” (quando una certa quantità è pronta viene spinta a valle)
• Ognuno lavora su una singola unità
• Lavorazioni vicine e disposte nella sequenza di processo
• Pratica passata a valle appena la fase ècompletata
• Logica “pull” (quando la stazione a val-le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
• Ognuno lavora su una singola unità
• Lavorazioni vicine e disposte nella sequenza di processo
• Pratica passata a valle appena la fase ècompletata
• Logica “pull” (quando la stazione a val-le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
A – B – C - D
Ain out
Cin outDin out
Bin out
in out
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ONE PIECE FLOW
ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ONE PIECE FLOW
• Produzione “a lotti” (es. pratiche analoghe accumulate)
• Aree di lavoro/Uffici separati
• Work-In-Process inviato alla fase successiva
• Logica “push” (quando una certa quantità è pronta viene spinta a valle)
• Produzione “a lotti” (es. pratiche analoghe accumulate)
• Aree di lavoro/Uffici separati
• Work-In-Process inviato alla fase successiva
• Logica “push” (quando una certa quantità è pronta viene spinta a valle)
• Ognuno lavora su una singola unità
• Lavorazioni vicine e disposte nella sequenza di processo
• Pratica passata a valle appena la fase ècompletata
• Logica “pull” (quando la stazione a val-le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
• Ognuno lavora su una singola unità
• Lavorazioni vicine e disposte nella sequenza di processo
• Pratica passata a valle appena la fase ècompletata
• Logica “pull” (quando la stazione a val-le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
A – B – C - DA – B – C - D
Ain outAin out
Cin outCin outDin outDin out
Bin outBin out
in out
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ONE PIECE FLOW
ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ONE PIECE FLOW
• Correzioni di errori nei documenti• Archiviazione errata• Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc.
• Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richieste
• Anticipo di produzione da utilizzare eventualmente in seguito (rischio obsolescenza)
• Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghi
• Spostamenti verso strumenti di lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)
• Spostamenti verso archivi ecc.
• Prendere documenti e strumenti da altre risorse/uffici
• Fare passare la documentazione da un ufficio pivot prima di proseguire per la destinazione.
• Correzioni di errori nei documenti• Archiviazione errata• Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc.
• Report ed informazioni inviati con anticipo rispetto alle richieste
• Anticipo di produzione da utilizzare eventualmente in seguito (rischio obsolescenza)
• Spostamenti tra uffici e scrivanie di colleghi
• Spostamenti verso strumenti di lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)
• Spostamenti verso archivi ecc.
• Prendere documenti e strumenti da altre risorse/uffici
• Fare passare la documentazione da un ufficio pivot prima di proseguire per la destinazione.
• Persone assegnate alla funzione sbagliata• Competenze “pregiate” che archiviano
documenti, sollecitano informazioni, …..
•Duplicazione di attività, informazioni, archivi
• Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati
• Autorizzazioni superflue• Attività realizzate per
consuetudine
•Documenti non lavorati• Pratiche iniziate ma non concluse• e-mail non lette o “elaborate”
• Attese di lavorazione da parte di un altro ente (es. approvazione)
• Attese per l’utilizzo di strumenti (es. IT)• Attese di esperti per avviare l’attività ecc.
• Persone assegnate alla funzione sbagliata• Competenze “pregiate” che archiviano
documenti, sollecitano informazioni, …..
•Duplicazione di attività, informazioni, archivi
• Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati
• Autorizzazioni superflue• Attività realizzate per
consuetudine
•Documenti non lavorati• Pratiche iniziate ma non concluse• e-mail non lette o “elaborate”
• Attese di lavorazione da parte di un altro ente (es. approvazione)
• Attese per l’utilizzo di strumenti (es. IT)• Attese di esperti per avviare l’attività ecc.
TIPO DI
SPRECO
3. Over-Production
(anticipo)
5.Material Movement(movimento
materiali)
1.Processing(lavorazionisuperflue)
6.Waiting(attesa)
7.Inventory(magazzino)
2.Correction(rilavorazioni)
4. Motion(movimentipersone)
8.Intellectual(competenze
mal impiegate) TIPO DI
SPRECO
3. Over-Production
(anticipo)
5.Material Movement(movimento
materiali)
1.Processing(lavorazionisuperflue)
6.Waiting(attesa)
7.Inventory(magazzino)
2.Correction(rilavorazioni)
4. Motion(movimentipersone)
8.Intellectual(competenze
mal impiegate)
GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING
25
….. attraverso l’utilizzo di una serie di strumenti specifici, ben collaudati e ampiamente testati nella
Sanità pubblica e privata.
• Scambio di documenti e strumenti tra risorse/reparti
• Attesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambio
strumentario, etc.)
• Movimento campioni da analizzare
• Movimento di pazienti per analisi e trattamenti
• Duplicazione di attività, informazioni, archivi
• Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati
• Autorizzazioni superflue
• Report ed informazioni inviati con anticipo
rispetto alle richieste con rischio obsolescenza
• Indagini diagnostiche non necessarie
• Lotti di analisi/visite/referti che allungano i
tempi e generano code
• Eccessiva produzione di materiale sterile
• Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, dei
servizi, dei percorsi, …)
• Spostamenti tra reparti dei pazienti
• Spostamenti verso strumenti di lavoro e pazienti
• Spostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti
• Persone assegnate alla funzione sbagliata
• Competenze “pregiate” impegnate in attività non a
valore (medici che svolgono attività
infermieristiche,archivio documenti, richiesta
e sollecito di informazioni, …)
• Magazzini di materiale deperibile e medicinali
ingombranti con rischio di obsolescenza
• Pratiche iniziate ma non concluse, trascrizioni
da fare
• “Magazzino di pazienti” in degenza in attesa di
cure
• Attese di lavorazione dovute a approvazioni
rilasciate da parte di un altro ente
• Pazienti in attesa (assegnazione posto letto,
• analisi, trattamenti, pronto soccorso,
dimissione) e
• Medici in attesa, Equipe medica in attesa per
• cambio paziente
• Correzioni di errori nei trattamenti e nei
documenti
• Trascrizioe dati (es. da referti a cartella clinica
• Informazioni incomplete date al processo
successivo
• Ripetizione di procedure mediche e
infermieristiche
TIPO DI
SPRECO 3. Over-Production
(anticipo)
5.Material Movement(movimento
materiali)
1.Processing(lavorazionisuperflue)
6.Waiting(attesa)
7.Inventory(magazzino)
2.Correction(rilavorazioni)
4. Motion(movimentipersone)
8.Intellectual(competenze
mal impiegate)
Spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce alla
realizzazione dell’attività di cura.
Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore
ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHI
26
RIDUZIONE E GOVERNO DELLA VARIABILITA’
27
Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce una
delle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.
Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con l’obiettivo di ridurla e/o governarla.
Fonti di inefficienza
Rischi di disservizio o
extra-costi
Produzione
Domanda
8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
10
20
30
40
50
60
70
80
Ca
si c
lin
ici
Interventi sulla domanda:
• inserimento vincoli e limiti, condivisione di
scadenze/”consegne” distribuite per ridurre la
domanda nei picchi
• introduzione di logiche di pianificazione per
incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi
Interventi sull’offerta:
• orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di
attività per flessibilizzare la “capacità di erogazione
• standardizzazione dei modelli di erogazione per
accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse
Orario di apertura
RIDUZIONE DELLA RIGIDITA’ (push Vs. pull)
28
Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, l’organizzazione si mette in grado
di progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nel
momento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuole
• Ognuno lavora sul processo completo e un
paziente per volta
• Attività svolte nella sequenza di processo
• Lavoro in Logica “pull”
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL
• Attività “a lotti” con allungamenti dei tempi
• Aree di cura separate
• WIP inviato alla fase successiva in logica
“push” (quando una certa quantità è pronta)
A – B – C - Din out
Ain out
Cin out
Din out
Bin out
I PILASTRI DEL LEAN THINKING
29
CO
ME
wo
rkin
ga
pp
roch
PE
RC
HE
’
Lea
np
rin
cip
les
• La struttura è allineata ai Value
Stream/al paziente
• I ruoli, le responsabilità e gli
obiettivi sono definiti
• L’efficienza e l’efficacia sono
perseguite a livello di sistema
(es. l’Ospedale) e non a livello di
singolo reparto
APPROCCIO MANAGERIALE
ORIENTAMENTO CULTURALE
• Costituzione unità di processo
intorno al “percorso del paziente”
e individuazione di Process
Leader
• Riduzione gerarchia
• Creazione di nuovi indicatori di
performance e adozione di
strumenti di Visual Management
• Forte partecipazione del
management nel coinvolgimento
di medici e infermieri
• Comunicazione continua
• Revisione dei sistemi di gestione
delle persone per favorire
–Orientamento al paziente
–Partecipazione
• L’organizzazione si muove su
una visione condivisa
• Il cambiamento è guidato da chi
opera a contatto con il paziente
(front line) e orientato al cliente
• I medici e infermieri (line
workers) diventano partner
strategici nel cambiamento
• Identificare e specificare il valore
per il cliente finale (paziente)
• Mappare il flusso del valore e
rimuovere le attività senza valore
(muda)
• “Far fluire” il paziente all’interno
della struttura, e non viceversa
APPLICAZIONE DELVALUE STREAM MAPPING PER IL
MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI
• Value Stream Mapping
– Individuazione del valore per il
cliente
– Mappatura degli Stream AS IS
– Progettazione e
implementazione degli Stream
TO BE
• Analisi e rimozione degli sprechi
IL PRIMATO DEL CLIENTE
30
La metodologia di Value Stream Mapping (“Mappatura del Flusso del Valore”) rivisita i processi
• leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il paziente
• riconfigurandoli con l’obiettivo di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e altempo stesso minimizzare i costi attraverso l’eliminazione degli sprechi.
INBigliettistampati
Processo
prenotazione
Emissione biglietti
aerei
(biglietteria)
Caso pregag.
servizi
•Richiesta fattura
•Passaggio ad
Biglietto non ok
Ritorno in
biglietteria
Tempo ciclo: min 28’
max 166’
Lead time min: 2gg
Lead time max:12gg
INPraticheInpartenza•Divise per
data di
Partenza
•Inclusi
finti web
Controllo biglietti
emessi con piano
voli
Tempo ciclo:
5’/viaggio
Modifica
dell’errore
Controllo servizi a
terra
•Fornitore
•Date
•N conferme
•…
Tempo ciclo:
Min 10’
Max 30’
Raccolta altri doc:
•Visto
•Assicurazi.
Australia x visto
Dati passaporto
per USA
Tempo ciclo: 5’
LT: fino a 5 gg
Redazione del
programma di
viaggio
Tempo ciclo:
Min 10’
Max 4h
Ricaricamento
risorse inserite
manualmente.
Stampa e
assemblaggio
•Progr. Viaggio
•Voucher
•Kit
•Fattura
Tempo ciclo
Min 10’
Max 60’
Kit inattesaspedizi.
IMail all’agenzia
per richiesta
pagamento cc.
contabil
Tempo ciclo 2’
Spedizione
all’agenzia
Tempo ciclo 1’
Comunicazione
avvenuto
pagamento
(Amministrazione)
Min 43’
Max 6h
2 persone, 6v/h=
2,6h media
A valore
aggiunto
A valore
aggiunto
A valore
aggiuntoA valore
aggiunto
A valore
aggiunto
Non a valore
aggiunto
Non a valore
aggiunto
Non a valore
aggiuntoNon a valore
aggiunto
Non a valore
aggiunto
Non a valore
aggiunto
Non a
valore
aggiunto
Non a valore
aggiunto
Non a valore
aggiunto
I RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2)
31
Aree di stoccaggio
ingombre;
prodotti lasciati a giacere
fuori posto
Acquisti eccessivi
Aree di stoccaggio
ingombre;
prodotti lasciati a giacere
fuori posto
Strumenti di trasporto
inadeguati causano
tempi eccessivi e
spostamenti di persone
inutili
Disordine a livello del
punto di consumo
Prima…
I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2)
32
Aree di stoccaggio
ingombre;
prodotti lasciati a giacere
fuori posto
Acquisti eccessivi
Aree di stoccaggio
ingombre;
prodotti lasciati a giacere
fuori posto
Strumenti di trasporto
inadeguati causano
tempi eccessivi e
spostamenti di persone
inutili
… e dopo
Eliminazione degli sprechi
Riduzione delle rigidità organizzative
Riduzione della variabilità dei volumi
+VISUAL MANAGEMENT:
comunicazione e controllo
Prodotti disposti
ordinatamente negli
scaffali; riduzione degli
spazi necessari
per la conservazione
Segnaletica chiara;
approccio “visual”
Strumentazione
maggiormente
appropriataStrumentazione
maggiormente
appropriata
INDICE
33
IL CONSORZIO E LA NOSTRA VISIONE DELLA SANITÀ
I SERVIZI CHE OFFRIAMO AI NOSTRI CLIENTI
CIÒ CHE CI DISTINGUE: IL LEAN MANAGEMENT
LE INIZIATIVE PER PROMUOVERE LA “CULTURA LEAN” IN SANITÀ
LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DEL
CONSORZIO HCM (1/2)
34
In Italia la conoscenza e la sensibilità verso il Lean Management sono molto scarse. Il Consorzio
HCM si propone di realizzare attività di promozione e aggiornamento culturale che facciano crescere
l’interesse per il Lean Management, come pre-condizione per acquisire progetti di consulenza.
Tra le attività che ci proponiamo di realizzare, opportunamente distribuite nel tempo:
1. Attività di formazione alla cultura, le
metodologie e gli strumenti “Lean”:
• programmi di formazione (di base o
avanzati) di introduzione al Lean
Management;
• Master o Corsi brevi per Executive su
“Lean Management in Sanità”
• formazione esperienziale sul Lean
Management applicato alla sanità
• learning tour in UK o USA presso aziende
sanitarie che da tempo fanno
estensivamente ricorso all’approccio lean ,
per farne “toccare con mano” il potenziale
LE ATTIVITA’ DI PROMOZIONE CULTURALE DEL
CONSORZIO HCM (2/2)
35
2. Attività editoriali:
• traduzione in Italia di best seller internazionali;
produzione di reader di case histories internazionali;
• pubblicazione di casi ed applicazioni sul campo del
Lean Management su riviste di settore
• realizzazione di una collana di booklets dedicata a
“interventi esemplari” realizzati dal Consorzio (o dai
suoi soci);
3. Iniziative culturali e di ricerca, anche sponsorizzate da terzi, che
approfondiscano la conoscenza e il potenziale del Lean Management
applicato alla Sanità; ad esempio:
• Presentazioni pubbliche di pubblicazioni realizzate da HCM,
come occasione di discussione con personalità ed esperti del
settore
• Realizzazione di un Osservatorio sulla diffusione di modelli
organizzativi innovativi nella Sanità italiana
• Realizzazione di ricerche su specifiche problematiche di gestione
delle aziende sanitarie, sulle quali il Lean Management può fornire
soluzioni di interesse (es. approvvigionamenti e ciclo del farmaco,
costi standard, applicazioni del modello “per intensità di cure” nei
Paesi OCSE, ecc.)
• Realizzazione di eventi / convegni su temi specifici di gestione
della aziende sanitarie