Hands On Solutions Workshop em Gestao Empresarial Material do Participante
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Workshop em Gestão Empresarial
Este material foi utilizado como apoio a uma apresentação oral e, por conseguinte, não representa registro completo do que foi abordado na referida apresentação
Rio de Janeiro, 31de Janeiro de 2009.
Uma Abordagem Prática
WORKSHOP Gestão Empresarial
Almério Barros
ApresentaçãoJaneiro 2009
2
agenda
• Gestão Empresarial – Conceitos
• Metodologia – Essência da Gestão Empresarial
• Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas
• Finanças e Contabilidade – conceitos e aplicações
• Empresas Familiares – ultrapassando barreiras
• Melhores Práticas – tendências de mercado
3
introdução Gestão Empresarial
4
apresentaçãoJulho 2008
DESAFIOS DO SÉCULO 21 – GESTÃO EMPRESARIAL
5
A estrutura atual da sua empresa lhe permite responder:
• Como a diretoria interage com o resto da empresa?
• Quem são os responsáveis pelas áreas? Eles sabem desta responsabilidade?
• Os relatórios financeiros e operacionais são claros, concisos e oportunamente elaborados com dados e informações que venham permitir a adequada tomada de decisões ?
• Como a empresa se compara com os seus concorrentes?
• Quais são os planos futuros da sua empresa para os próximos 3 anos?
6
Um modelo adequado de gestão empresarial me ajudará a conquistar uma vantagem competitiva?
P:
R:Sim
(esse é o tema dessa apresentação)
7
Qual a diferença entre Gestão e Administração?
8
GESTÃO – do latim gerere, significa dirigir, conduzir ou governar.
ADMINISTRAÇÃO – do latim administrare, aplicação específica no sentido de gerir um bem, defendendo o interesse dos que o possuem.
No francês (gestion x administration) e no Inglês (Management x Administration), as palavras também se confundem, mas em ambos, administração é usado para denotar atividades da administração pública, enquanto gestão, é a voltado para a nossa gestão de empresas.
X
É o modelo de trabalho eficaz, orientado por uma política de valores culturais, no qual os recursos financeiros, tecnológicos e de capital humano são estrategicamente geridos para alcançar o crescimento sustentável da empresa.
O que é gestão empresarial
9
Utilizar métodos analíticos e boas práticas de mercado para garantir e aumentar a eficiência das operações
• Minimizar o custo operacional e financeiro
• Maximizar o compliance • Decidir melhor e mais rápido• Utilizar os recursos com maior
eficiência• Aumentar a vantagem
competitiva e os lucros
Qual é o objetivo da gestão empresarial?
Objetivo Auxiliar os gestores a otimizar o custo operacional e financeiro em um ambiente de incertezas, inovações e desafios competitivos.
10
DADOS INTERESS
11
Das empresas fecham suas portas antes de completarem 2 anos de vida.1) A falta de conhecimentos e cultura corporativa do candidato a empresário Fonte: Jornal do Commércio - 19/12/2006
Os motivos de quebras são inúmeros, pois na verdade, não existe planejamento e gerenciamento, e na maioria das vezes, a gestão é centralizada em uma só pessoa.
50%
70%
POR QUE AS PEQUENAS E MÉDIAS QUEBRAM?
Das empresas fecham suas portas antes de completarem 4 anos de vida.2) Incompetência para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir negócios Fonte: pesquisa web - google
Das empresas fecham suas portas antes de completarem 5 anos de vida.3) A falta de estratégia, que impede ao empresário enxergar o conjunto da empresa como um todo, não apenas os tão almejados lucros de curto prazoFonte: pesquisa web – trabalhos universitários
70%
80%
abordagem dinâmicaMetodologia – Essência da
Gestão Empresarial
12
Por que preciso de
Metodologia?
“ Nenhuma organização – Empresarial ou Governamental – pode viver sem método!”
Vicente Falconi – Diretor do INDG
13
O que é Método?
Método, em grego, é a soma das palavras meta e hodós.
Meta É o resultado a ser atingido, e;
Hodós O caminho para atingi-lo.
14
Usar ferramentas de gestão sem utilizar um método, com certeza, irá prejudicar a organização.
“ O método é a riqueza mais bem distribuída no mundo, pois ninguém acha que precisa ter mais do que já tem.”
René Descartes
15
Qual a importância do
Método?
Definindo o Método na sua Gestão
16
Processo da definição de uma meta
17
FRACASSO! – A maioria dos gestores não quer discutir e passar pelo processo inteiro, a preguiça, arrogância e vaidade tomam conta deles, vão direto das opiniões para as soluções/decisões.
Como garantir o sucesso de um Plano de Ação?
18
Os resultados foram atingidos?
19
SIM NÃO
1) Rever todas as fases do processo e a seqüência do método definido;
2) Devemos refletir e nos perguntar: Por que a meta não foi atingida?
3) Há necessidade de mudanças?
Resumo Geral
20
Conhecimento Técnico• Buscar no mercado•Cultivar internamente•Desenvolver por meio da pesquisa e inovação•Desenvolver e reter os talentos
A sua empresa atualmente atua de maneira estratégica? Então vamos analisar as perguntas
• Quais são as forças e fraquezas de sua empresa e de seu principal concorrente?
• Quais são as oportunidades e ameaças do mercado?
• Qual é a vantagem competitiva de seu produto ou serviço em relação aos concorrentes?
• Existem ameaça de entrada de produtos ou serviços substitutos ao seu?
21
introdução Ferramentas de Gestão Empresarial e Estratégicas
22
Os gestores atuais utilizam-se das seguintes ferramentas de gestão, são elas:
Planejamento Estratégico Planos de Negócio Planos de Ação Orçamento e Fluxo de Caixa Site Selection Governança Corporativa e
Tributária Benchmarking Compliance – controles
internos Outras Ferramentas de Gestão
(swot, porter, IFRS, Gestão conhecimento, mudança, responsabilidade ambiental e outras)
Quais são as ferramentas utilizadas na Gestão
Empresarial?
23
– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributária
EstratégiaFORÇAS E
FRAQUEZAS
(ambiente interno)
AMEAÇAS EOPORTUNIDADES
(ambiente interno)
FINS
MEIOS
Visões Gerenciais
Modelo organizacional e processos
Infra-estrutura de TI
Pessoas
Modelo básico de Gestão EmpresarialD
EF
INEV
IAB
ILIZ
A
24
O Desdobramento do Planejamento Estratégico
25
Planos Táticos
Planos Operacionais
Hierarquia de Objetivos
26
Objetivos Empresariais
Objetivos Departamentais
O Desdobramento dos Objetivos Empresariais
27
– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributáriaOrçamento e Fluxo de Caixa
28
Existem Diferenças entre eles?
O que eles demonstram, qual a visão?
Vamos definir e entender estas ferramentas juntos!
The back of the napkin – repartindo a visão e os problemas com todos!
29
No que tange a tecnologia, no mercado de hoje, as mais utilizadas e atuais são: Custumer Relationship
Management - CRM Business Intelligence - BI Supply Chain Management -
SCM Risk Management Estratégias de E-Business Key Performance Indicators –
KPI´s Balance Scorecard Simuladores de IA Outras Tecnologias
segmentadas
Quais são asTecnologias utilizadas na Gestão
Empresarial?
30
Business Intelligence (BI) – A Necessidade
31
Inteligência = faculdade de compreender, de interpretar.
No mundo de hoje, apenas acumular informações não é mais suficiente.
Para ser bem sucedida, uma empresa deve tornar suas informações acessíveis, compreensíveis e fáceis de usar.
Business Intelligence (BI) – O Problema Típico
32
Indicadores Departamentais
AnálisesAd Hoc
InformaçõesGerenciais
Corporativas
Marketing
Produção
Controladoria
Produção
Vendas
Manutenção
Fornecedores
Contabilidade
Faturamento
• Inconsistência nos conceitos utilizados pelas áreas
• Proliferação de planilhas, bancos de dados pessoais e “interfaces” de extração
• Limitações quanto ao nível de detalhe e ao tempo para obtenção de informações
• Reduzida capacidade de simulação e análise de dados
• Custos e dependência crescentes para a formatação de relatórios e análises
Business Intelligence (BI) – A Expectativa
33
Melhor acesso aos dados atuais 86%
Informação mais adequada para análises 76%
Integração de dados de diferentes sistemas 72%
Dados mais consistentes 69%
Melhor acesso a dados históricos 63%
– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributária
34
Escândalos Contábeis que Marcaram os EUA e o MUNDO
Governança tributáriaRisk Management (Gerenciamento de Risco) - Histórico
35
1946 ISO (Internation Organization for Standardization)
1966 Auditoria Analítica - Skinner/Anderson - Canadá
1991FDICIA (Federal Deposit Insuance Corporation Improvement Act) e CADBURY (Internal Control and Financial Report) no Reino Unido
1992 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)
1994 KONG TRAG (Controle e Transparência das Empresas Alemãs)
1995CoCo (Canadian Institute of Chartered Accountants Criteria of Control Committee) e ANZ 4360 Risk Management (Standards Australia and New Zeland)
1996 COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology)
1997 G-30 (The Group of Thirty)
1998 BASILEIA (Mercado Financeiro)
1999 TURNBULL (Controle e Transparência para bolsa de Londres)
2001 BASILEIA 2 (Mercado Financeiro)
2002 SARBANES-OXLEY (SOX) e Standarts do PCAOB
2004 Nova Edição do COSO. Versão Final em 09/2004.
Governança tributáriaRisk Management (Gerenciamento de Risco) - Histórico
36
De velhos Paradigmas Para novos Paradigmas
Avaliação de riscos é eventualAvaliação de riscos é uma atividade continua
Auditoria interna é responsável por verificar controles e riscos
Todos devem aplicar o gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos é departamental
Avaliação e controle de riscos possuem metodologia corporativa
Controles com foco em riscos financeiros
Controles com foco em garantir a sustentabilidade do negócio
Inspecionar, detectar e reagir aos riscos
Monitorar controles em um processo contínuo
metas e objetivosO que as “Estrelas”
fazem? Cases de Fracasso e Sucesso
37
ESTRELAS
• Metas de Longo Prazo• Planejamento Estratégico• Estratégia compartilhada• Definição clara de papéis e
responsabilidades• Executivos competentes• Processo orçamentário - Budget• “ERP” implantado e atualizado• Bom nível dos controles
internos - compliance• Remuneração variável• Boas práticas de governança
corporativa• Auditoria interna e externa
Premissas e Diretrizes para obtenção de sucesso
empresarial
38
• Lego (Brinquedos) – Narrativa do Case e da mudança de núcleo•Desviar x Opiniões de peritos no assunto
• WH Smith (jornais e revistas) - Deriva ou expansão?•Visão dos Acionistas
•Mattel – Caso Barbie, mesma conduta que a Lego!
39
DESVIAR
DERIVAR
DESVIAR
40
2007 2006 2005
$1.585 $1.384
$1.117
$203 $253 $80
Resultados Anuais - US$ MM
RECEITA BRUTA
LUCRO LÍQUIDO
2007 2006 2005
$2.547
$4.480 $5.089
$61 $82
$-266
Resultados Anuais -US$ MMRECEITA BRUTA LUCRO LÍQUIDO
ANOS DEPOIS – VEJAM O DESEMPENHO DELASANOS DEPOIS – VEJAM O DESEMPENHO DELAS
• GE (Eletroeletrônicos) - Deriva ou expansão ?•Mudança de núcleo e novos mercados – novo foco!
•NOKIA (Celulares) – Líder do Passado vivendo ameaças para o futuro (concorrentes)•Mudança necessária x Estratégia correta?•Expansão x Deriva x Desvio
41
NOVO NEGÓCIO
NOVOS PRODUTOS
NOVOS PRODUTOS
42
• Organização e planejamento empresarial • Diagnóstico Financeiro e Operacional• Saneamento Financeiro• Desenvolvimento da Marca, Produtos e
Mercados• Profissionalização, Treinamento e outsourcing• Avaliação da carga tributária na cadeia de
valor
Hands-on Solutions - CasesHands-on Solutions - Cases
Busque o Foco e a Direção!
43
“…Não espere por uma crise
para saber o que é importante em
sua vida…”
Platão
ultrapassando barreiras Empresas Familiares
44
OS 3 EIXOS – EMPRESAS FAMILIARES
45
Características e desafios no eixo Propriedade
Estágio de desenvolvimento da Propriedade
Características Desafios - Chave
Controle consolidado de uma pessoa ou casal
∞ Capitalizar a empresa
Outros proprietários, caso existam, possuem somente participações simbólicas
∞ Equilibrar o controle unitário (tomada de decisão centralizada numa única pessoa) com a entrada de outros tomadores de decisão
∞ Desenvolver um processo para a partilha do controle entre os proprietários
∞ Definir o papel dos acionistas executivos e não-executivos das famílias
∞ Reter o capital para a capitalização e investimentos, mesmo com demanda de acionistas não-executivos por dinheiro
∞ Controlar a geração de facções nos ramos da família(s)
Proprietário Controlador
Sociedade entre irmãos e Multi-familiares (controladas por vínculos
familiares)
Dois ou mais irmãos ou famílias como controle acionário significativo
Controle efetivo nas mãos de uma geração de irmãos ou famílias (amigos)
46
Desenvolvimento da Propriedade
Estágio de desenvolvimento da Propriedade
Características Desafios - Chave
Estrutura organizacional informal, com o proprietário gestor no centro
∞ Sobrevivência (entrada no mercado, financiamentos, etc.)
Um produto∞ Análise racional vs. Sonhos (planos iniciais em relação aos negócios vs. Decisões difícieis a serem tomadas para a sua sobrevivência)
∞ Evolução do papel do proprietário gestor e profissionalização da empresa (outros tomando decisão)
∞ Definição de sistemas e políticas organizacionais
Estrutura organizacional estável ∞ Novo foco estratégico
Base de clientes estável, com crescimento modesto
Estrutura divisional dirigida por equipe de executivos
Rotinas organizacionais bem estabelecidas
∞ Reinvestimento
I nício
Expansão / Formalização
Estrutura cada vez mais funcional
Vários produtos e linhas de negócio
∞ Realização de um Planejamento Estratégico
Expansão / Formalização ∞ Comprometimento dos gestores e acionistas
47
tendências Melhores Práticas de
Mercado - PME
48
Compras - Tendências
49
DE PARA
Requisições e ordens manuais
Multiplas bases de dados de
fornecedores
Termos e condições comerciais complexos/variáveis
Numerosos fornecedores selecionados pelo requisitante
Pagamentos e aceite realizados sem a ordem de compra correspondente
Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o cumprimento dos processos
Requisições e ordens manuais
Multiplas bases de dados de
fornecedores
Termos e condições comerciais complexos/variáveis
Numerosos fornecedores selecionados pelo requisitante
Pagamentos e aceite realizados sem a ordem de compra correspondente
Departamento de compras inexistente ou demasiadamente preocupado com o cumprimento dos processos
Única base de dados de fornecedores
Sistema integrado com requisições e ordens aprovadas on-line
Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de contrato
Requisições somente utilizando a política e normas de compras acordadas, disponíveis no sistema
Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal
Processos eficientes, permitem o departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa
Única base de dados de fornecedores
Sistema integrado com requisições e ordens aprovadas on-line
Termos e condições comuns para todos fornecedores, dependendo do tipo de contrato
Requisições somente utilizando a política e normas de compras acordadas, disponíveis no sistema
Maioria dos produtos/mercadorias possuem ordem de compra em consonância com a Nota Fiscal
Processos eficientes, permitem o departamento de compra agregar mais valor ao business da empresa
Pessoas - Tendências
50
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros
Empregados isolados nos cargos
Horários rigidamente estabelecidos
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade a organização
Dependência da chefia
Alienação à organização
Ênfase na especialização
Executora de tarefas
~Enfase nas destresas manuais
Mão-de-Obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com Resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à Missão e à Visão
Interdependência dos colegas e equipe
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedores de atividades
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento
desafios futurose oportunidades
51
conclusões
• a gestão empresarial vem sendo e será a melhor maneira de garantir a conclusão das metas e dos resultados desejados
• a globalização está induzindo as empresas a considerarem, cada vez mais, temas como: métricas para avaliação, otimização e melhores práticas
• Inovação tecnológica pode fazer com que um negócio ou produto desapareça da noite para o dia
• Sem metodologia , nunca teremos a garantia do sucesso e da auto-sustentabilidade do negócio52
apresentaçãoJulho 2008
QUEM SOU?
Trabalhei na PriceWaterhouseCoopers por 6 anos, exercendo a função de consultor tributário e auditor, prestando serviços para empresas como: Petrobrás, Michelin, Glaxo, Shell, Odebrecht, Vale e outras grandes empresas nacionais e multinacionais
Participei da reestruturação e do processo de saneamento financeiro de aproximadamente 18 empresas brasileiras de médio e grande porte, ocupando cargos de gerência e diretoria
Sócio fundador da Hands-on Solutions – Consultoria especializada em gestão empresarial e desenvolvimento de negócios
53
54
Nossos Serviços e Metodologia
Desafios da empresa
• Manter o crescimento sustentado dos negócios, melhorar a rentabilidade e minimizar os riscos
• Financiar o crescimento e otimizar a estrutura e o custo de capital
• Identificar novas oportunidades de atuação nos mercados nacional e internacional
• Promover as capacitações necessárias para o desempenho das atividades, parametrizados pelas melhores práticas (COSO)
• Otimizar os ativos intangíveis e aumentar o estoque de capital humano
• Fortalecer as alianças estratégicas
Escopo da consultoria
• Entender e validar a estratégia e o modelo de gestão identificando oportunidades para a otimização dos custos e despesas
• Elaborar um modelo de gestão (estrutura organizacional, processos gerenciais, controles internos e ferramentas de TI)
• Identificar os fatores críticos de sucesso e detalhar as ações para a implementação do modelo aprovado
• Operacionalizar o modelo e elaborar reports gerenciais
• Investir no treinamento do capital humano para a aceitação do modelo proposto e aprovado
55
– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
Operacionalizar e divulgar
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo operacional
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de gestão
– Identificar os fatores críticos de sucesso para a implementação da nova estrutura de Gestão Empresarial
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Gestáo Empresarial
– Elaborar e divulgar os reports para a tomada de decisão
– Conscientizar e treinar todo o pessoal envolvido na operação diária da empresa
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem Implementação
Consultoria em Gestão Empresarial
56
IMPORTANTE
57
Esta apresentação foi elaborada exclusivamente para curso externo e é protegida pelas normas relativas ao direito autoral. É vedada a utilização, cópia e divulgação a terceiros sem autorização escrita dos sócios da Hands-on Solutions Consultoria Empresarial.
Referências
58
• GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios – texto e casosPorto Alegre. Bookman, 2000, 380 pp.
• PORTER, Michael E. Estratégia competitiva – técnicas para análise deindústrias e da concorrência. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1986, 362 pp.
• HAYES, Samuel L. Finanças para gerentes. Rio de Janeiro, Editora Record,2004, 251 pp.
• MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços– abordagem básica e gerencial. São Paulo. Editora Atlas S/A, 2003.
• PriceWaterhouseCoopers. COSO – Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada. Estados Unidos da América, 2007 (tradução).
• PriceWaterhouseCoopers. Similaridades e Diferenças dos Princípios Contábeis. Brasil, 2007 (tradução).
• Management. Entrevista com Vicente Falconi. Grupo HSM, no. 69, 20 pp, Julho e Agosto de 2008.
• Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Governança corporativa em empresas de controle familiar. IBGC, Brasil, 2006.
• Mundo PM. Riscos Empresariais e os Projetos por Water Krause. Editora Mundo, no. 21, 76 pp, junho e julho de 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4.ed. – Rio de Janeiro – Elsever, 2007.
Referências
59
• Longenecker, Justin G. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo. Editora Thomson Learning, 2007.
• Born, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre. ESPM/SULINA, 2007.• Www.Sxc.hu, agradeço a este site, por todas as fotografias utilizadas. Livre de
direitos autorais, 2008.• Phil, Rosenzweig. Derrubando Mitos. São Paulo. Editora Globo, 2007.
BALANÇO PATRIMONIAL
60
ATIVO CIRCULANTE VALORES - R$ PASSIVO CIRCULANTE VALORES - R$
Caixa $253.663,76 Fornecedores $55.359,56
Clientes $614.923,84 Impostos federais a recolher $15.847,00
Bancos $188.912,00 Impostos estaduais a recolher $30.495,00
Aplicações financeiras $338.129,32 Impostos municipais a recolher $129,00
Estoques $374.593,00 Encargos sociais a recolher $2.645,00TOTAL CIRCULANTE $1.770.221,92 TOTAL CIRCULANTE $104.475,56
REALIZÁVEL A LONGO PRAZO EXIGÍVEL A LONGO PRAZO
Créditos judiciais $17.263,00 Empréstimos de longo prazo $12.000,00TOTAL REALIZÁVEL LONGO PRAZO $17.263,00 TOTAL EXIGÍVEL A LONGO PRAZO $12.000,00
ATIVO PERMANENTE PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Máquinas e equipamentos $17.495,00 Capital $150.000,00
Veículos $47.594,00 Correção Monetária $4.476,00
Móveis e utensílios $26.453,00 Lucros acumulados $1.719.885,36Instalações $65.943,00 TOTAL PATRIMÔNIO LÍQUIDO $1.874.361,36
Equipamentos de computação $45.867,00TOTAL PERMANENTE $203.352,00
TOTAL ATIVO $1.990.836,92 TOTAL PASSIVO $1.990.836,92
ATIVO PASSIVO
31 de dezembro de 2008
Empresa GenéricaBalanço Patrimonial
Data de encerramento:
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO - DRE
61
DRE VALORES EM R$
Receita Líquida $1.847.543,00
(-) Custo das mercadorias vendidas -$1.108.525,80
(=) Lucro Bruto $739.017,20
(-) Despesas operacionais -$369.508,60
(-) Depreciação -$53.845,00
Lucro Operacional $315.663,60
(-) Despesas Financeiras -$39.485,00
(=) Lucro Antes I.R. $276.178,60
(-) Imposto de Renda e cont. social -$91.138,94
(=) Lucro Líquido $185.039,66
LAJIDA (EBTDA)
62
LAJIDA (EBITDA) VALORES – R$Vendas $1.847.543,00CMV -$1.108.525,80Lucro bruto $739.017,20
Despesas operacionais-$369.508,60
EBITDA $369.508,60Depreciação -$53.845,00
Despesas financeiras-$39.485,00
Lucro antes do IR e CS$276.178,60
IR+CS -$91.138,94Lucro líquido $185.039,66
COMPETÊNCIA
OPERACIONAL
COMPETÊNCIA
FINANCEIRA
VALOR ECONÔMICO AGREGADO – VEA (EVA)
63
DESCRIÇÃO DADOS
Imposto de Renda 34%Custo de capital próprio
13,90%
PL $12.900.000,00
DRE VALORES – R$Vendas $3.800.000,00CMV -$1.693.600,00Lucro bruto $2.106.400,00Despesas com vendas -$294.800,00Despesas administrativas -$231.400,00Despesas financeiras -$838.400,00Receitas financeiras $126.400,00Lucro antes do IR $868.200,00Imposto de Renda -$295.188,00Lucro líquido $573.012,00
Resultado líquido $573.012,00
Custo do capital próprio 13,90%
Patrimônio líquido $12.900.000,00
EVA -$1.220.088,00
O valor do EVA é obtido através da seguinte fórmula:EVA = RL – (PL x CCP)
MODELO DE ORÇAMENTO (DESPESAS – REGIME DE COMPETÊNCIA)
64
EMPRESA 2009
Total Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (% )
- - -
Pessoal Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)Vendas / Comercial Administrativo Loja Outros
Operacionais Previsto Realizado Diferença ($) Diferença (%)Aluguel
Manutenção de imóveis
Condomínio
Água
Luz (energia)
Telefonia
Internet e conexões
Correios
Material de escritório
Cartórios
Propaganda e Marketing
Impostos e Taxas (IPTU, IPVA e outros)
Honorários (diretoria)
Orçamento de Despesas
MODELO DE FLUXO DE CAIXA (ANNUAL – REGIME DE CAIXA)
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Então o que vem a ser Fluxo de Caixa?
É um instrumento de controle que tem por objetivo auxiliar o empresárioa tomar decisões sobre a situação financeira da empresa. Consisteem um relatório gerencial que informa toda a movimentação de dinheiro(entradas e saídas), sempre considerando um período determinado,que pode ser uma semana, um mês etc.
fevereiro-09 02/02/2009 03/02/2009 04/02/2009 05/02/2009 06/02/2009segunda-feira terça-feira quarta-feira quinta-feira sexta-feira
Entradas
Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saidas
Sub Total 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Saldo Anterior:Saldo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
CaixaBancosDiferença 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
GESTÃO FINANCEIRA - OBJETIVOS
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– Entender a atual estratégia da empresa – objetivos, metas e princípios organizacionais
– Validar a estratégia e o modelo de gestão
Entender/validar a estratégia
Entender omodelo atual
Ajustar omodelo atual
Detalhar onovo modelo
– Entender as estrutura de poder na empresa
– Avaliar a estrutura organizacional - modelo, políticas e processo decisório
– Identificar as capacidades chaves para o sucesso da empresa
– Identificar o custo tributário
– Identificar as melhores práticas e ferramentas visando adequar o modelo atual
– Definir estrutura organizacional
– Desenhar e simular processos
– Definir indicadores de desempenho
– Definir a nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar as lacunas para a implementação da nova estrutura de Governança Tributária
– Identificar riscos e oportunidades
– Avaliar e simular indicadores
– Desenvolver ferramentas de TI
– Detalhar as ações para a implementação da nova estrutura
– Operacionalizar o novo modelo de Governança Tributária
– Elaborar e divulgar o Relatório de Governança Tributária
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 5
Diagnóstico Modelagem
Governança tributáriaRisk Management – Universo do Risco
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