Handbook по дисциплине «Теория...

Московский финансово-промышленный университет

«Синергия»

Кафедра Общего менеджмента

Михненко П.А.,

Мадьяров А.А.

Handbook

по дисциплине

«Теория организации»

Москва

2011

2

Содержание

Аннотация ...................................................................................................................................... 3

Тема 1. Концепция организационного развития в теории организации .................................. 5 Вопрос 1. Сущность и содержание концепции организационного развития. ......................... 6

Вопрос 2. Управление изменениями. .......................................................................................... 7 1. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями. ...................................... 7 2. Результативность и эффективность организационных изменений. ........................... 15 3. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера. ..................................................... 16 4. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса. ....................................................... 19

5. Структурная изменчивость современных организаций. ................................................ 25 6. Лидерство в процессе организационных изменений. ....................................................... 29

Вопрос 3. Управление знаниями................................................................................................ 30 1. Концепция «обучающейся организации». .......................................................................... 30

2. Компания – создатель знаний. ........................................................................................... 33 3. Интеллектуальный капитал компании. ........................................................................... 36

Вопрос 4. Управление изменениями организационной культуры. ........................................ 38 Вопросы для самоконтроля ........................................................................................................ 44 Литература по теме ..................................................................................................................... 45

Методические рекомендации по изучению темы .................................................................... 46

Тема 2. Методы и инструменты организационного развития ................................................ 49

Вопрос 1. Предпосылки использования инструментов организационного развития. ......... 50 1. Популярность инструментов управления (management tools). ...................................... 50

2. Классификация систем управления. .................................................................................. 52 3. Организационная диагностика. ......................................................................................... 53

Вопрос 2. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управления. ........ 59

1. Управление по процессам (Management By Processes)..................................................... 59 2. Управление по правилам (Management By Rules).............................................................. 67 3. Управление по целям (Management By Objectives). ........................................................... 68 4. Система сбалансированных показателей (BSS). ............................................................. 69

5. Управление по ценностям (Management By Values). ........................................................ 72

Вопросы для самоконтроля ........................................................................................................ 75 Литература по теме ..................................................................................................................... 76 Методические рекомендации по изучению темы .................................................................... 77

Итоговый тест .............................................................................................................................. 87

3

Аннотация

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, особенно с

учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сознании

менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним

из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их компаний.

Дисциплина призвана сформировать концептуальные представления о теории

управления организационным развитием, как одного из важнейших и наиболее востребо-

ванных направлений практической деятельности менеджмента, а также вооружить их

практическими методами и инструментами управления развитием современных организа-

ций.

Целью изучения дисциплины является формирование у обучаемых представле-

ний о целях, задачах, направлениях, принципах и моделях управления развитием органи-

зации, а также выработка навыков использования методов и инструментов управления

развитием организаций.

В результате изучения дисциплины обучаемый должен:

иметь представление:

● о сущности и содержании концепции организационного развития;

● о результативности и эффективности организационных изменений;

● о причинах и признаках структурной изменчивости современных организаций;

● о роли лидерства в процессе организационных изменений;

● о концепции «обучающейся организации»;

● о теории создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи;

● о принципах управления изменениями организационной культуры;

● о тенденциях использования основных инструментов управления;

● о факторах, определяющих перспективы развития современной организации;

● о принципах проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

● о целях, причинах и этапах аутсорсинга непрофильных функций и процессов;

● о взаимосвязи эффективности, организационного порядка и правил;

● о методах определения контрольных параметров;

● о схеме построения карты сбалансированных показателей;

● о взаимосвязи между организационным развитием и управлением по ценностям.

знать: ● основополагающие идеи и принципы управления изменениями;

● модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса;

● понятие интеллектуального капитала компании и его составляющие;

● виды систем менеджмента в контексте концепции «организационного развития»;

● этапы проведения и подходы к организационной диагностике;

● особенности применения основных инструментов управления.

уметь:

● анализировать стадии жизненного цикла организации на основе моделей Л.

Грейнера и И. Адизеса;

● формулировать требования к процессу формирования обучающейся организации

на основе теории И. Нонака и Х. Такеучи;

● анализировать признаки организационной культуры компании и предлагать пути

по ее изменению в соответствии со стратегическими целями компании;

● проводить организационную диагностику компании;

4

● оптимизировать бизнес-процессы двумя методами (реинжиниринг и аутсор-

синг);

● оценивать существующие правила компании;

● разрабатывать систему сбалансированных показателей;

● оценивать субъективные элементы организационной (корпоративной) культуры;

● формировать систему ценностей в рамках кодекса корпоративной этики компа-

нии.

Методические рекомендации по изучению курса

Курс изучается на аудиторных занятиях и в ходе самостоятельной работы обучае-

мых. Аудиторные занятия проводятся в форме проблемных лекций, ситуационных прак-

тикумов и дидактических игр.

Целью проблемной лекции является постановка практико-ориентированных задач

и выявление на их основе значимых теоретических положений (понятий, классификаций

и т.п.) с их последующим освоением. Лекции проводятся с применением мультимедийных

технологий (презентации MS Power Point, видеофрагменты).

Ситуационные практикумы и дидактические игры предназначены для закрепления

теоретических положений и выявления практически значимых взаимосвязей между изу-

чаемыми явлениями, объектами и процессами в ходе командной работы обучаемых по

технологиям case-study и ролевых игр.

Самостоятельная работа обучаемых предполагает: работу с основной и дополни-

тельной литературой и выполнение практических заданий в настоящем учебном пособии.

Карта баллов

Занятие Тема Задания текущего контроля успеваемости

Аудиторные Баллы Самостоятельная работа Баллы

Занятие

1

Тема 1. Концеп-

ция организаци-

онного развития.

задание 1.1.

Сравнение модели органи-

зационного развития

Л. Грейнера и И. Адизеса.

10 задание 1.1.

Эссе по статье «Секрет

успешной реорганиза-

ции».

10

Занятие

2

задание 1.2.

Профиль организационной

культуры компании.

10 задание 1.2.

Эссе по статье «Как руко-

водить процессом преоб-

разований».

10

Занятие

3

Тема 2. Инстру-

менты организа-

ционного разви-

тия.

задание 2.1

Вариант 1. Организацион-

ная диагностика

Вариант 2. Управление по

процессам

10 задание 2.1

Вариант 1. Организаци-

онная диагностика

Вариант 2. Управление

по процессам

10

Занятие

4

задание 2.2


правилам и целям


ценностям и развитие орга-

низационной культуры


ценностям и развитие орга-

низационной культуры

10 задание 2.2


по правилам


по ценностям и развитие

организационной культу-

ры

10

Занятие

5

Итоговый тест 20 – –

Всего баллов: 60 40

Итого: 100

5

Тема 1. Концепция организационного развития в теории организации

Не так приятны перемены,

как наши хлопоты при них…

Иосиф Бродский

Цель изучения темы:

Формирование у обучаемых базовых представлений о концепции организационно-

го развития, как важнейшем разделе теории организации.

Задачи изучения темы:

● изучение сущности и содержания концепции организационного развития в тео-

рии организации;

● изучение целей, направлений, моделей и содержания процесса управления орга-

низационными изменениями;

● изучение целей, направлений, моделей и содержания процесса управления орга-

низационными знаниями;

● изучение типов, особенностей организационной культуры и направлений ее из-

менения.

Успешно изучив тему, Вы будете:


● о сущности и содержании концепции организационного развития в теории орга-

низации;

● о результативности и эффективности организационных изменений;

● о причинах и признаках структурной изменчивости современных организаций;

● о роли лидерства в процессе организационных изменений;

● о концепции «обучающейся организации»;

● о теории создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи;

● о принципах управления изменениями организационной культуры.

знать: ● основополагающие идеи и принципы управления изменениями;

● модели жизненного цикла организации Л. Грейнера и И. Адизеса;

● понятие интеллектуального капитала компании и его составляющие.

уметь:

● анализировать стадии жизненного цикла организации на основе моделей Л.

Грейнера и И. Адизеса;

● формулировать требования к процессу формирования обучающейся организации

на основе теории И. Нонака и Х. Такеучи;

● анализировать признаки организационной культуры компании и предлагать пути

по ее изменению в соответствии со стратегическими целями компании.

Учебные вопросы темы:

1. Сущность и содержание концепции организационного развития.

2. Управление изменениями.

3. Управление знаниями.

4. Управление изменениями организационной культуры.

6

Вопрос 1. Сущность и содержание концепции организационного развития.

Термин «организационное развитие» (organization development) появился в литера-

туре по менеджменту в конце 50-х – начале 60-х годов XX века. Однако и в настоящее

время все еще не существует не только единого понимания роли и места организационно-

го развития в управлении современными организациями, но и единого определения этого

процесса.

Организационное развитие – регулярная деятельность по совершенствованию

средств и способов, с помощью которых организация достигает стоящие перед ней цели.

В общесистемном смысле под развитием организации будем понимать стремление

к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени обеспечивают

достижение желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосрочной перспекти-

ве при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития, отвечающего

условию самосохранения.

При этом будем полагать, что в аспекте закона самосохранения организационные

изменения представляют собой процесс целенаправленного нарушения динамического

равновесия организации. В рамках данных допущений под целями организационных из-

менений будем понимать формирование такой структурно-функциональной упорядочен-

ности организационной системы, которая обеспечивала бы в долгосрочной перспективе

развитие компании, а в краткосрочной – восстановление ее системной устойчивости, как

баланса между стабильностью и развитием.

На практике эта деятельность подразумевает проектирование и внедрение измене-

ний по таким направлениям как: организационная структура и численность персонала,

функции (бизнес-процессы) и качество их выполнения, корпоративная культура.

Организационное развитие – это мероприятия в сфере менеджмента, направлен-

ные на осуществление изменений в организациях.

Для процесса развития характерны три свойства, отличающие его от других про-

цессов организационных изменений:

1. Наличие направленности, выражающейся в нако-

плении положительных результатов.

2. Закономерность появления положительных ре-

зультатов в ответ на рациональные управленческие дейст-

вия.

3. Отсутствие существенной обратимости измене-

ний.

Развитие – это увеличение способностей и компетенций [Акофф, 2002].

К основным компонентам организационного развития можно отнести:

управление организационными изменениями;

управление знаниями;

управление социальным развитием организации;

управление качеством.

В настоящее время выделяются следующие признаки и тенденции развития совре-

менных организаций:

1. Глобализация – учет динамики мировой экономики, выход на международные

рынки, привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований,

выработка глобальной стратегии.

2. Широкое применение информационных технологий – учет влияния уровня ин-

формационной определенности на качество управленческих решений и завоевание страте-

гического превосходства.

3. Гибкость и адаптивность – применение форм целенаправленного переобучения

7

персонала, методов диверсификации производства, изменение форм и способов управле-

ния и т.п.

4. Ориентация на клиента и акционера – постоянный учет запросов и предпочте-

ний потребителей, маркетинговые исследования, согласование инвестиционных программ

с интересами акционеров.

5. Возрастание роли инновационного менеджмента – разработка и освоение новой

продукции, технологий, форм и методов управления и обслуживания потребителей. Веде-

ние собственных исследований и опытно-конструкторских разработок.

6. Построение команд – применение методов самоуправления команд и творческих

групп, поощрение предпринимательского стиля управления, создание партисипативных

ячеек и т.п.

7. Развитие организаций сетевого типа – использование преимуществ территори-

альной, управленческой и товарной децентрализации, использование брэнда организации

в качестве консолидирующей функции. В том числе – развитие системы франчайзинга.

Вопрос 2. Управление изменениями.

1. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями.

Можно с уверенностью утверждать, что первое десятилетие XXI века, особенно с

учетом кризисных явлений глобального характера, окончательно закрепило в сознании

менеджмента представление о том, что способность вовремя измениться является одним

из определяющих факторов не только успеха и развития, но и выживания их компаний.

«Откладывая болезненную реорганизацию, компания обрекает себя на годы дальнейших страда-

ний». [Адизес, 2007, стр. 80].

При этом большинство ученых и практиков однозначно признают, что осуществле-

ние организационных изменений представляет собой достаточно сложный и, в определен-

ной мере, опасный для организации процесс – своего рода «высший пилотаж» в работе

руководителей компании, предполагающий знание психологии и технологии процесса из-

менений, а также опыта организационных изменений других компаний [Широкова, 2003].

В изучении теории организационных изменений выделяют несколько этапов (рис.

1).

Конец1940-х -

нач. 1960-х

Процессы изменений Трехэтажная схема К. Левина

Нач.1960-х -

нач. 1990-х

Organization development Реинжини-ринг бизнес-процессов

Середина1990-х -

наст. время

Социально-технологи-ческие модели Сравнитель-ный анализ

Рис. 1. Этапы развития теории организационных изменений

8

Прототипом всех современных моделей организационных изменений является мо-

дель американского психолога немецкого происхождения Курта Левина.

Курт Левин (нем. Kurt Zadek Lewin, 1890-1947) – немецкий, а затем

американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую

социальную психологию и многие другие школы и направления.

В основе модели лежит понятие стабильности. К. Левин выделил две группы фак-

торов: факторы, побуждающие к осуществлению изменений (побуждающие силы) и фак-

торы, направленные на сохранение стабильности (ограничивающие силы). При равенстве

этих сил сохраняется состояние устойчивости.

Изменения предполагают либо возрастание силы побуждающих факторов, либо

уменьшение силы ограничивающих (рис. 2).

Рис. 2. Пример баланса побуждающих и ограничивающих сил

Адаптировано по [Дафт, 2001, стр. 382]

Модель изменений К. Левина представляет собой последовательность трех этапов

процесса изменений (рис. 3):

«размораживание» – слом существующей практики, отказ от старых методов ра-

боты;

«движение» – осуществление запланированных мероприятий по изменению по-

ведения работников или подразделений;

«замораживание» – уточнение и закрепление новой организационной практики,

недопущение возврата к прежним методам работы.

9

Рис. 3. Трехэтапная схема изменений по К. Левину

К настоящему времени разработано множество концепций, теорий и метафор, объ-

ясняющих причины, движущие силы и содержание процессов изменения организаций.

В менеджменте и многих других дисциплинах ученые уже долгое время пытаются объяснить, как и

почему изменяются организации [Ван-де-Вен, Пул, 2010].

К наиболее популярным теориям и концепциям организационных изменений отно-

сятся:

теория жизненного цикла;

телеологическая теория;

диалектическая теория;

теория эволюции.

Теория жизненного цикла утверждает, что изменение организации является неиз-

бежным процессом. Любая организация, следуя своей «внутренней программе» проходит

несколько этапов (стадий) жизненного цикла от момента зарождения до исчезновения

(смерти)1.

Представление о том, что фирмы обладают «жизненным циклом», аналогичным жизненному циклу

биологических организмов, скрывает в себе следующую идею: существуют «законы», обуславливающее

развитие фирм подобные тем законам, по которым… развиваются живые организмы, причем разные стадии

развития являются функцией… возраста [Пенроуз, 2010].

Телеологическая2 теория объясняет изменение и развитие на основе идеи, о том,

что главной причиной движения организации является ее цель (замысел). Именно ради

достижения некоего целевого (конечного) состояния и развивается организация, как целе-

направленная и адаптивная система. Сторонники телеологической теории рассматривают

развитие как повторяющуюся последовательность, включающую в себя: а) формулировку

1 Некоторые теории, например модель Л. Грейнера, не рассматривают этап исчезновения организа-

ции в качестве обязательного. 2 Телеология (от греч. téleos – результат, завершение, цель), идеалистическое учение о цели и целе-

сообразности.

10

цели; б) ее достижение; в) оценку полученного опыта; г) изменение на основе этого опыта

или новых целей.

В отличие от теории жизненного цикла телеология не предполагает наличия фиксированной после-

довательности событий или траекторий развития организационной единицы [Ван-де-Вен, Пул, 2010, стр. 65-

102].

Телеология не предполагает, что в процессе достижения своих целей организация

пребывает в состоянии устойчивости и равновесия. Различные воздействия во внешней

среде или в самой организации могут вызывать состояние неустойчивости, которое и про-

двигает ее к новому этапу развития.

Диалектическая теория базируется на утверждении Гегеля о том, что организаци-

онная единица «существует в… мире конфликтующих событий, сил или противоречивых

ценностей, борющихся друг с другом за доминирование и контроль» [Ван-де-Вен, Пул,

2010]. Такое противоборство может иметь как внутренние (противоречие целей, групп

людей и т.п.), так и внешние (конкуренция с другими организациями и т.п.) причины. Со-

гласно диалектической теории, баланс между стабильностью и изменениями организации

обусловлен балансом противодействующих сил.

Изменение происходит тогда, когда эти противодействующие ценности, силы или события дости-

гают необходимой силы для того, чтобы столкнуться друг с другом и пошатнуть статус-кво» [Ван-де-Вен,

Пул, 2010].

Теория эволюции утверждает, что изменение организации представляет собой не-

прерывный цикл «генетической» изменчивости, отбора и сохранения. Эволюционный от-

бор организаций происходит в основном в результате борьбы за ограниченные ресурсы.

При этом окружающая среда «отбирает» те организации, которые в наибольшей степени

соответствуют ресурсам какой-либо «экологической ниши».

…изменчивость стимулирует отбор новых организационных форм, а сохранение закрепляет усто-

явшиеся формы и методы [Ван-де-Вен, Пул, 2010].

В работе «Организационные изменения и развитие» (Organizational change and

development), вышедшей в свет в 1999 г. К. Вейк и Р. Куинн (K. Weick, R. Quinn) анализи-

руют организационные изменения по признаку их регулярности и выделяют эпизодиче-

ские и непрерывные изменения [Вейк, Куинн, 2010].

Как видно, понятие «организационные изменения» в настоящее время трактуется

очень широко, причем это характерно как для научного сообщества, так и для бизнеса.

Спектр представлений о масштабности, ожидаемом экономическом эффекте и особенно-

стях осуществления организационных изменений варьируется от «эволюционных инкре-

ментальных изменений функций в рамках существующей организационной структуры» до

«революционных проактивных трансформаций целей, задач, функций, организационной

структуры и корпоративной культуры компании».

При этом очевидно, имеет смысл рассматривать два типа изменений, различаю-

щихся по степени преднамеренности: запланированные (целенаправленные) и незаплани-

рованные (спонтанные, в т.ч. инкрементальные3 изменения, осуществляемые без заранее

определенных общесистемных целей).

Под запланированными организационными изменениями понимается процесс це-

ленаправленного управляемого перевода организационной системы из текущего состоя-

ния в некоторое заданное, в аспекте конкурентного преимущества перед другими компа-

ниями. Параметры желаемого состояния организации определяются системой целей, ко-

3 Инкрементальный – пошаговый, постепенно увеличивающийся.

11

торые, по мнению собственников и менеджмента компании, должны быть достигнуты к

определенному моменту времени.

Прежде чем планировать масштабную реорганизацию, генеральный директор должен ответить на

два вопроса: зачем проводить реорганизацию и во имя каких целей. Если таким образом он сможет сформу-

лировать убедительную бизнес-идею, то реорганизация имеет смысл; в противном случае она вряд ли будет

удачной [Дэй, Лесли, Лоусон, 2004]4.

Как правило, система целей направлена на получение большего экономического

эффекта от деятельности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе и повыше-

ние уровня конкурентоспособности. Под эффективностью организационных изменений

понимается способность компании добиваться желаемого экономического эффекта с наи-

меньшими затратами ресурсов и времени, отводимых на осуществление изменений, с

наименьшим риском гибели организации.

Направления изменений. К наиболее востребованным направлениям осуществле-

ния запланированных организационных изменений можно отнести изменения: техноло-

гий, товаров и услуг, стратегии и организационной структуры, организационной культуры

(рис. 4.).

Рис. 4. Направления организационных изменений

Изменения в технологии – это изменения: а) процессов производства и оказания

услуг и б) знаний и навыков работников организации. Целями таких изменений, как пра-

вило, является повышение эффективности производства, производительности труда со-

трудников, увеличение объемов и качества производимой продукции. К технологическим

изменениям могут также относиться и изменения процедур (технологий) управления.

Изменения товаров и услуг – это процесс усовершенствования существующих и

создание новых видов продукции и услуг. Осуществление подобных изменений, как пра-

вило, обусловлено постановкой таких целей развития, как увеличение доли рынка или ос-

воение новых рынков (групп потребителей).

Изменения стратегии и структуры компании – это, как правило, наиболее слож-

ный, масштабный и трудоемкий тип изменений, так или иначе затрагивающий все сферы

деятельности компании. Изменениям подвергаются: политика, организационная структура

предприятия, стратегическое планирование, системы вознаграждения, трудовых взаимо-

отношений, контроля, отчетности и т.п. [Широкова, 2008].

Изменения в культуре затрагивают такие аспекты жизни компании, как ценности,

ожидания, поведение, формальные и неформальные коммуникации сотрудников и т.п.

При всем многообразии взглядов на цели и механизмы организационных измене-

ний, этот процесс, так или иначе, направлен на создание условий для воплощения в жизнь

представлений руководства о конкурентоспособности и развитии компании. В общесис-

темном смысле под конкурентоспособным развитием организации понимается стремление

4 См. приложение 1.

12

менеджмента к выбору таких форм ее существования, которые в наибольшей степени

обеспечивают достижение желаемого экономического эффекта в ближайшей и долгосроч-

ной перспективе при соблюдении баланса между состояниями стабильности и развития,

отвечающего условию самосохранения.

В общем случае, процесс организационных изменений, направленных на создание

условий для развития организации, может быть представлен следующей схемой (рис. 5).

На схеме приняты следующие обозначения:

V – факторы внешней среды организации;

X – ситуационные переменные внешней среды, определяющие условия функцио-

нирования организации;

C – цели развития и повышения конкурентоспособности организации;

Р – параметры (планы, требования, нормы и т.п.) организационных изменений;

R – результаты организационных изменений; Е – экономические результаты разви-

тия организации;

М – предпочтения менеджмента компании относительно выбора модели и методов

организационных изменений;

Vи – неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты организационных

изменений;

Vр – неучтенные факторы, влияющие на процесс и результаты развития компании;

f1 – функция обоснования и выбора параметров организационных изменений;

f2 – функция осуществления организационных изменений в соответствии с выбран-

ными параметрами;

f3 – функция формирования ожидаемых экономических результатов развития орга-

низации в условиях завершенных или текущих организационных изменений;

E и R – ошибки оперативного оценивания (количественного измерения и содержа-

тельной интерпретации) текущих экономические результатов развития организации и ре-

зультатов организационных изменений, соответственно;

U – управленческое решение – система задач, норм и требований, формируемых

для каждого подразделения (функциональной области, бизнес-единицы и т.п.) компании в

соответствии с планом и параметрами организационных изменений;

dR – элементарные (текущие) изменения функций, процессов, организационной

структуры и организационной культуры компании, осуществленные в единицу времени;

R – сконцентрированные (накопленные до эффективных уровней) и устойчиво про-

являющиеся системные результаты организационных изменений;

dE – количественные и качественные изменения экономической эффективности

компании, позволяющие адекватно оценивать оперативную эффективность осуществляе-

мых организационных изменений и процессов организационного развития в целом, одна-

ко не оказывающие заметного (желаемого) влияния на внешнюю среду.

13

X В

заим

одей

стви

е ор

ганиза

ции

с

внеш

ней

сре

дой

Фор

мул

иро

вка

цел

ей

орга

низа

цион

ног

о ра

звити

я

dE

R

Вы

бор

пар

амет

ров

орга

низа

цион

ны

х изм

енен

ий

С Р

Пос

танов

ка з

адач

под

разд

елен

иям

ко

мпан

ии

R

U

Инте

грац

ия

(к

оорд

инац

ия)

под

разд

елен

ий

Концентрация результатов организационных

изменений

dR

R

E

dE

V

E

Организация Внешняя среда

К1

К2

К3

f3

f2 f1

Оперативные изменения экономической эффективности

Концентрация результатов изменения экономической

эффективности

E

М

Вза

им

од

ей

ств

ие

ор

ган

иза

ци

и с

вн

еш

не

й с

ре

до

й

Фо

рм

ул

ир

ов

ка

це

ле

й

ор

ган

иза

ци

он

но

го

ра

зв

ити

я

Вы

бо

р п

ар

ам

етр

ов

ор

ган

иза

ци

он

ны

х

изм

ен

ен

ий

По

ста

но

вка

за

да

ч

по

др

азд

ел

ен

ия

м

ко

мп

ан

ии

Ин

те

гра

ци

я

(ко

ор

ди

на

ци

я)

по

др

азд

ел

ен

ий

Концентрация

результатов

организационных

изменений

Оперативные изменения

экономической


Концентрация

результатов изменения

экономической


Рис. 5. Процесс запланированных организационных изменений, осуществляемых в интере-

сах развития компании

В данной постановке, процесс организационных изменений включает в себя два

этапа:

этап планирования организационных изменений, т.е. этап формирования пред-

ставлений о требуемых параметрах организационных изменений;

этап реализации организационных изменений в соответствии с выбранными па-

раметрами.

В общем случае этап формирования параметров организационных изменений

включает в себя:

а) выбор базовой модели организационных изменений;

б) оценку временного периода осуществления организационных изменений;

в) проектирование в соответствии с выбранной моделью организационных измене-

ний таких организационных параметров, как: функции; процессы; информационная

структура; организационная структура; организационная культура (с учетом предполагае-

мой динамики, глубины и специфики сопротивления организационным изменениям).

Если под экономическим результатом развития компании (Е), оказывающим за-

метное влияние на внешнюю среду и обеспечивающим укрепление ее конкурентной пози-

14

ции, понимать существенное увеличение доли рынка, то в качестве оперативного эконо-

мического результата dE будет выступать выход на заданный уровень объемов производ-

ства и качества продукции, обеспечивающий в перспективе увеличение доли рынка до

желаемого значения.

В рамках рассматриваемой модели предполагается, что в отличие от сконцентри-

рованных (накопленных до эффективных уровней) и устойчиво проявляющихся ком-

плексных результатов организационных изменений R, элементарные изменения dR не ока-

зывают заметного влияния на процессы изменения экономических характеристик органи-

зации.

Строго говоря, большинство текущих организационных изменений могут оказы-

вать достаточно заметное оперативное влияние (в т.ч. негативное) на различные аспекты

деятельности организации, вызывая изменения ее значимых экономических, социальных и

др. характеристик. Однако в рассматриваемой модели под «элементарными» понимаются

такие организационные изменения, учет текущего влияния которых на основные эконо-

мические характеристики компании признается нецелесообразным. Например, до завер-

шения переходных процессов или в силу необходимости учета их влияния только в ком-

плексе с другими изменениями.

Предположим, что под комплексным организационным изменением R понимается

смена типа организационной структуры управления (ОСУ) компании. Тогда примерами

составляющих его элементарных изменений, могут служить:

текущее перераспределение полномочий и ответственности между менеджерами

среднего звена; прием на работу новых сотрудников;

изменение территориального расположения подразделений;

появление новых департаментов и информационных систем и т.п.

Очевидно, что для адекватной оценки экономической эффективности смены ОСУ

потребуется время от нескольких месяцев до года или более. При этом т.н. «элементар-

ные» изменения (в т.ч. – негативные, например: падение объемов продаж из-за внедрения

новых, недостаточно освоенных процессов или смены персонала) могут последовать в

течение двух-трех недель.

Как видно, рассматриваемые процессы представляют собой совокупность трех

контуров управления:

К1 – контур управления организационными изменениями;

К2 – контур управления развитием организации;

К3 – контур управления взаимодействием организации с ее внешней средой.

Управление организационными изменениями (контур К1) представляет собой ди-

намический элемент процесса управления развитием компании (контур К2), который, в

свою очередь, является элементом внешнего контура – контура управления взаимодейст-

вием организации с ее внешней средой (контур К3). Таким образом, прослеживается вза-

имная связь трех циклических процессов:

а) концентрация результатов текущих организационных изменений dR приводит к

целенаправленному изменению параметров и характеристик функционирования органи-

зации (контур К1);

б) информация о текущих изменениях экономической эффективности организации

E может использоваться менеджментом для оперативной корректировки (уточнения) це-

лей организационного развития5 (контур К2);

5 Говоря о возможности оперативной корректировки менеджментом целей и параметров организа-

ционного развития, необходимо принимать во внимание риск ошибочных корректировочных действий, обу-

словленных недостаточной точностью измерения и интерпретации текущих результатов экономического

15

в) концентрация (накопление и стабилизация) результатов изменений экономиче-

ской эффективности организации E оказывает воздействие на ее внешнюю среду, вызывая

изменение ее ситуационных переменных X (т.е. условий функционирования организации).

2. Результативность и эффективность организационных изменений.

Степень достижения запланированных результатов организационных изменений

зависят от качества процесса управления изменениями и отношения к этому процессу со

стороны разных уровней управления.

В статье «Кто в ответе за успех» консультанты McKinsey Дженнифер Лаклэр

(Jennifer LaClair) и Рави Рао (Ravi Rao) приводят результаты исследования организацион-

ных преобразований в сорока компаниях – банках, больницах, производственных и энер-

гетических компаниях [Лаклэр, Рао, 2004]. Авторы проанализировали взаимосвязь двух

факторов:

а) разницы между запланированной (ожидаемой) стоимостью, создаваемой в ре-

зультате реализации проекта изменений, и результатами, которых организация добилась

по завершении проекта;

б) комплекса факторов, определяющих успех программы организационных преоб-

разований (рис. 6).

Рис. 6. Комплекс факторов, определяющих успех программы организационных преобразо-

ваний. Источник: [Лаклэр, и др., 2004].

развития компании, что в рассматриваемой модели описывается случайной переменной E – погрешностью

(ошибкой) оценки.

16

В результате исследования между этими факторами была выявлена сильная корре-

ляционная зависимость (рис. 7).

Рис. 7. Корреляционная зависимость результатов организационных преобразований (про-

цента созданной стоимости проекта от запланированной) от показателя эффективно-

сти управления преобразованиями. Источник: [Лаклэр, Рао, 2004].

Примерно 58% всех рассмотренных нами компаний не добились своих целей; 20% создали не

больше трети ожидаемой от проекта стоимости. Остальные 42% компаний решили свои задачи, и показате-

ли некоторых достигали даже 200 и 300%. Нет ничего удивительного в этой закономерности: компании, по-

лучившие от программы самые низкие экономические результаты, плохо управляли реформами. И наобо-

рот, достигшие успеха компании гораздо серьезнее относились к процессу преобразований [Лаклэр, Рао,

2004].

Помимо вывода о необходимости соблюдения требований, предъявляемых к орга-

низации и управлению процессом преобразований (см. рис. 6), Дж. Лаклэр и Р. Рао уста-

новили также, что соблюдение требований, предъявляемых хотя бы к одному уровню ру-

ководства (высшему, среднему или низшему) уже обеспечивали компании высокий шанс

успешной реализации программы изменений. При этом оказалось, что в этом отношении

ни один из уровней не превосходит остальные по своей значимости.

Высокий уровень управления изменениями на всех уровнях продемонстрировали 11 самых успеш-

ных компаний из нашей выборки: в общее дело были вовлечены и высшее руководство, и менеджеры сред-

него звена, и рядовые сотрудники; все четко знали свои обязанности и понимали, почему необходимы пере-

мены. Эти 11 компаний в среднем создали 143% предполагаемой стоимости. Напротив, в компаниях, кото-

рым не удалось выйти на запланированные показатели, либо высшее руководство не вполне серьезно отно-

силось к проекту и оказалось неспособным довести дело до конца, либо менеджеры среднего звена не умели

управлять ходом программы, либо недостаточно внимания уделялось обучению сотрудников низшего звена

и они к тому же не понимали целей программы. Те 11 компаний, в которых программа реализовывалась не-

удовлетворительно на всех трех уровнях, в среднем создали 35% предполагаемой стоимости программы

[Лаклэр, Рао, 2004].

3. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера.

Одной из наиболее известных схем развития компаний является модель жизненно-

го цикла, разработанная Ларри Грейнером и описанная им в статье «Evolution and

17

Revolution as Organization Grow» [Грейнер, 2010], опубликованной в 1972 году в Harward

Business Review. Примечательно, что в 1998 г. статья была вновь напечатана в этом же

журнале как не утратившая своей актуальности.

Ларри Грейнер (Larry E. Greiner) – профессор Маршалловской

школы бизнеса университета Южной Калифорнии (США), академический

директор программы USC Executive MBA Program.

Согласно модели Грейнера, жизненный цикл любой организации включает в себя

пять стадий (рис. 8), каждая из которых представляет собой последовательность двух пе-

риодов: периода роста, называемого эволюцией и периода системных переворотов, назы-

ваемого революцией. При этом пятая стадия не обязательно является последней.

2. Кризис АВТОНОМИИ

3. Кризис КОНТРОЛЯ

4. Кризис ВОЛОКИТЫ

5. Кризис ЧЕГО?

МОЛОДАЯ ЗРЕЛАЯ Возраст организации

1. Кризис ЛИДЕРСТВА

РА

ЗМ

ЕР

ОР

ГА

НИ

ЗА

ЦИ

И

Неб

ол

ьш

ая

Крупная

Стадия 1 Стадия 2 Стадия 3 Стадия 4 Стадия 5

1. Рост через КРЕАТИВНОСТЬ

2. Рост через ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО

3. Рост через ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

4. Рост через КООРДИНАЦИЮ

5. Рост через СОТРУДНИЧЕСТВО

Рис. 8. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера

«Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых

не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин революция употребляется для

описания периодов системных переворотов в организационной жизни. По мере последовательного прохож-

дения компанией стадий развития, каждый эволюционный период порождает типичную для него револю-

цию» [Грейнер, 2010].

Согласно модели Грейнера, для каждого эволюционного периода характерна своя

революция. Переход организации на следующую стадию развития оказывается возмож-

ным только после преодоления соответствующего революционного периода. Решения,

принимаемые руководителями на одной стадии, рано или поздно становятся источником

проблем для другой. Поэтому основной задачей менеджмента компании на каждом рево-

люционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут осно-

вой управления в очередном эволюционном периоде. По мнению Грейнера, переход с од-

18

ной стадии на другую осуществляется тем быстрее, чем выше темпы роста отрасли, в ко-

торой работает компания.

Грейнер выделяет и анализирует следующие стадии развития организации

(табл. 1):

Таблица 1. Характеристика стадий развития организации по Л. Грейнеру

№ Стация развития

(эволюция) Кризис

(революция)

1 Креативность

Рождение организации и создание нового про-

дукта… Основатели ориентированы на технологии или

предпринимательство и пренебрегают управленче-

ской деятельностью.

Преобладают неформальные коммуникации.

Контроль – на основе непосредственной обратной

связи с рынком.

…лидерства

Укрупнение производства и сбыта требуют совер-

шенствования производственных операций и мето-

дов управления.

Снижается эффективность управления через нефор-

мальные коммуникации.

Основатели чувствуют перегруженность управленче-

скими обязанностями.

Требуются профессиональные менеджеры…

2 Директивное руководство

Устойчивый рост за счет профессионального

управления бизнесом…

Создаются системы планирования и контроля. Раз-

рабатываются стандарты качества.

Вводится функциональная организационная струк-

тура.

Коммуникации становятся более формализованны-

ми.

Высшие менеджеры принимают на себя все больше

ответственности. Менеджеры более низких уровней

рассматриваются как функциональные специали-

сты.

…автономии

Менеджеры среднего и низового звеньев чувствуют

себя скованными иерархической структурой, что

снижает их инициативу и навыки принятия само-

стоятельных решений.

Преобладают централизованные методы руково-

дства.

Появляются признаки хаоса на низших уровнях ие-

рархии.

Творческие и инициативные люди покидают компа-

нию.

Высшие менеджеры не желают уступать власть

функциональным руководителям…

3 Делегирование

Успешное использование децентрализованной

организационной структуры…

Менеджеры, управляющие дивизионами (бизнес-

единицами) наделяются большей ответственностью

и получают возможность гибко реагировать на из-

менения внешнего окружения.

Изменяется система мотивации, вводятся центры

прибыли.

Разрабатываются новые продукты, осваиваются

новые рынки.

Высший менеджмент управляет на основе изучения

периодических отчетов руководителей дивизионов.

…контроля

Высшее руководство осознает потерю контроля над

высокодиверсифицированной деятельностью диви-

зионов.

Автономные менеджеры дивизионов предпочитают

управлять своими дивизионами без согласования

планов, финансовых ресурсов, технологий и т.п. с

другими частями компании.

Высшее руководство делает попытки вернуть

централизованное управление, но они терпят не-

удачу в условиях огромного разнообразия опера-

ций…

4 Координация

Широкое использование формальных систем

для достижения большей координации…

Общий контроль и координацию осуществляет

штаб-квартира.

Децентрализованные подразделения объединяются

в продуктовые группы, каждая из которых рас-

сматривается как центр инвестиций.

В целях мотивации и повышения идентификации с

фирмой для сотрудников водятся опционы по акци-

ям и программы участия в прибылях.

…волокиты

Возникает дефицит доверия между штаб-квартирой и

дивизионами, а также между линейными и штабны-

ми менеджерами.

Издержки формализованных систем и программ на-

чинают превышать их полезность.

Процедуры становятся важнее решения проблем.

Тормозятся инновации.

Компания становится слишком большой и слож-

ной для управления с помощью формальных про-

грамм…

19

5 Сотрудничество

Особое внимание уделяется созданию команд и

межличностному сотрудничеству…

Формальные системы контроля постепенно заме-

няются социальным контролем и самодисципли-

ной. Сокращается штат штаб-квартиры.

Создаются проектные команды из специалистов

различных функциональных областей. Формирует-

ся матричная организационная структура.

Используются программы тренингов, способст-

вующих улучшению командной работы и разреше-

нию конфликтов.

Экономическое вознаграждение увязывается с ко-

мандной работой.

…чего?

Возможно, – кризис «психологической пресыщенно-

сти» работников, испытывающих эмоциональное и

физическое истощение из-за интенсивной командной

работы и необходимости принятия инновационных

решений…

По мнению Л. Грейнера пятый кризис может быть преодолен за счет изменения

системы взаимоотношений между организацией и ее сотрудниками.

«Мы можем даже увидеть компании с двойной организационной структурой: «привычная» структу-

ра для осуществления повседневной работы и «рефлексивная» структура для стимулирования перспектив и

личного обогащения. Работники тогда могли бы передвигаться туда и обратно между этими структурами по

мере того, как иссякает и пополняется вновь их энергия» [Грейнер, 2010].

Границы между стадиями в модели Грейнера размыты, т.к. разные подразделения

организации могут вступать в новую стадию в разное время. Задачами высшего руково-

дства является умение идентифицировать стадии жизненного цикла и готовность «плыть

по течению, а не против него».

4. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса.

У людей, продуктов, рынков и даже обществ есть свои жизненные циклы – рождение, рост, зре-

лость, старость и смерть. На каждом этапе жизненного цикла возникает типичная модель поведения

[Адизес И. К., 2010].

Ицхак Калдерон Адизес – один из мировых экспертов в области

повышения эффективности и результативности работы организаций пу-

тем проведения изменений. Автор уникальной и действенной методоло-

гии баланса управленческих функций и модели жизненного цикла орга-

низации. Основатель и президент Института Адизеса, преподаватель

Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского

университета, Иерусалимского университета, научный руководитель

программ Института бизнеса и делового администрирования АНХ при

Правительстве РФ.

По мнению Ицхака Адизеса, для того, чтобы быть успешной, организация должна

быть результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для ре-

шения этой задачи организация должна обладать многочисленными, порой взаимоисклю-

чающими свойствами (иначе говоря, организация должна быть способна выполнять сле-

дующие функции):

produce (P) – производить результаты (продукцию или услуги, востребованные

клиентами);

administratered (A) – администрироваться (быть управляемой, обеспечивающей

планирование, координацию, контроль и т.п.);

entrepreneureal (E) – быть предпринимательской (способной изменяться, адапти-

роваться, видеть перспективы, ставить новые цели);

integrating (I) – обеспечивающей интеграцию (объединение), использующей ко-

мандные усилия.

20

Реализация каждой из этих функции позволяет получить ответ на соответствующий

вопрос:

Р – что нужно сделать?

А – как это нужно сделать?

Е – когда и зачем это нужно сделать?

I – кто это должен делать?

По мнению И. Адизеса, большинство организаций успешно выполняют лишь одну-

две из рассмотренных функций, формирующих их стиль работы. Каждая функция ме-

неджмента нацелена на решение конкретных задач (табл. 2).

Таблица 2. Роль PAEI-функций

И. Адизеса выделяет и анализирует следующие стадии развития организации6

(рис. 9).

Характеристика стадий жизненного цикла организации по модели И. Адизеса:

1. Ухаживание (Courtship): paEi

Организация еще не создана и существует лишь как идея у предпринимателя. По-

этому функция предпринимательства (Е) проявляется ярче других. В результате этой ста-

дии либо основатель берет на себя риск, и рождается новая компания, либо «ухаживание»

заканчивается ничем.

«Компания рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее, то есть

когда основатель компании принимает на себя риск» [Адизес, 2007].

6 На рисунке в скобках приведены названия этапов, используемые автором в его поздних работах (Адизес И.

К., 2007).

Функции … предназначены для

превращения органи-

зации в…

характеризующуюся… на временном

горизонте – в…

Р – производство

результатов

функциональную результативностью краткосрочном

аспекте

А – администрирование систематизированную эффективностью краткосрочном

аспекте

E – предпринимательство

(видение перспективы)

готовую к упреждаю-

щим

действиям

результативностью долгосрочной пер-

спективе

I – интеграция

(командные усилия)

единую эффективностью долгосрочной пер-

спективе

21

Угроза: афера (внебрачная связь).

Рис. 9. Стадии развития организации

2. Младенчество (Infancy): Paei

Внимание резко смещается с идей на производство результатов (P). Управление

компанией не формализовано, отсутствуют процедуры, политика и, возможно, бюджет.

Ощущается постоянная нужда в оборотном капитале. Под давлением краткосрочных за-

дач основатель (он же – менеджер) упускает из виду долгосрочные перспективы.

«Организация отличается высокой степенью централизации; по сути она является театром одного

актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны» [Адизес, 2007].

Угроза: смерть во младенчестве.

3. «Давай-давай» (Go-Go): PaEi

На этой стадии у организации сохраняется ориентация на результат (P), дополняе-

мая видением перспективы (E). Она действует очень быстро, рассматривая любую воз-

можность в качестве приоритета. Решения принимаются, в основном, интуитивно.

«Организация отождествляет сбыт с успехом и скорее просто использует, чем планирует, благопри-

ятные возможности» [Адизес, 2007].

Основатели на этой стадии отличаются избыточной самонадеянностью. Компании

демонстрируют большие амбиции в отношении результатов и темпов роста. Поведение

менеджмента является реактивным, а не проактивным.

«Менеджеры реагируют на внешнюю среду, а не планируют ее в соответствии со своими пожела-

ниями» [Адизес, 2007].

Организационная структура компании представляет собой набор случайных реше-

ний. Некоторые основатели пытаются создавать матричные структуры.

22

«Если вы попросите показать вам организационную структуру такой компании, то вам с улыбкой

зададут встречный вопрос: «Какую? Вчерашнюю или сегодняшнюю?» [Адизес, 2007].

Если компания «давай-давай» не находит возможность построить эффективную

административную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «ло-

вушку основателя»: управление передается по наследству, собственники не решаются де-

легировать полномочия наемному менеджменту.

«По мнению специалистов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в кон-

це стадии «Давай-давай» и начинают переход на стадию «Юность» [Широкова, 2008].

Угроза: ловушка основателя (ловушка семейственности).

4. Юность (второе рождение и взросление) (Adolescence): pAEi

На этой стадии совершаются три принципиальных события:

1) делегирование полномочий (руководитель признает, что не может больше яв-

ляться «специалистом по всем вопросам управления»);

2) изменения в руководстве (переход от предпринимательского – к профессио-

нальному менеджменту);

3) переориентация целей (переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше

– это больше» и от принципа «работать много» к «работать умнее»).

Растет значение административной функции (А), увеличивается количество и время

совещаний. Утверждается кадровая политика.

«Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответ-

ственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каж-

дого работника» [Адизес, 2007].

Эти изменения замедляют достижение конечного результата (Р) в краткосрочном

аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между:

«старослужащими» и «новичками»;

основателями и профессиональными менеджерами;

основателями и их компаниями;

корпоративными и индивидуальными целями.

Угрозы: несостоявшийся предприниматель; преждевременная старость.

5. Расцвет7 (Prime): PAEi

«Расцвет» – это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение результата меж-

ду самоконтролем и гибкостью [Широкова, 2008].

На этой стадии (рис. 9) организация ориентируется на результат (Р). Для достиже-

ния экономической эффективности у нее есть планы и процедуры управления (А). При

этом она четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е).

Темпы роста стабильны и прогнозируемы.

7 В более поздних работах Адизес выделяет стадии «Ранний расцвет» и «Поздний расцвет/Спад»

[Адизес, 2007].

23

Табл. 3. Характеристики стадии «Расцвета»8

Характеристики Комментарии

Разделяемые всеми видение и орга-

низационные ценности.

Видение и ценности компании вдохновляют ее сотрудников.

Контролируемая и развиваемая

креативность.

Сочетание созидательности и творчества с ответственностью и полномо-

чиями определенных людей на каждой стадии развития продукта, что ис-

ключает неконтролируемую, неэффективную креативность.

Изменение приоритетов. Помимо клиентов, в центре внимания компании находятся ее сотрудники

с их потребностями и нуждами.

Функциональные системы и органи-

зационная структура.

Компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы,

интегрируя их в функциональную организационную структуру.

Ожидаемое превосходство на рын-

ке.

Изменения во внешней среде работают на компанию, позволяя быстрее

достичь превосходства над конкурентами.

Рост как продаж, так и прибыли. Компания становится и результативной, и эффективной.

Организационная плодовитость. Создание новых компаний, новых направлений бизнеса.

Между- и внутриорганизационное

взаимодействие и взаимосвязи.

Для компании характерна культура взаимного доверия и уважения. Кон-

фликты конструктивны и не носят разрушительного характера. Хорошее

взаимодействие с клиентами и партнерами.

6. Зрелость (стабильность, поздний расцвет) (Late Prime) / Спад: PAeI

Для организации, находящейся на стадии «Зрелости» (позднего расцвета / спада)

характерны: ориентация на результат (Р), институализация9 системы управления (А) и

дружеская атмосфера в коллективе (I). Однако в компании уже никто «не пытается бро-

сать вызов рынку» (е).

«Организация страдает от отношения, выражаемого словами: «Не сломалось – не чини». Компания

теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к

состоянию Расцвета» [Адизес, 2007].

Основную часть времени сотрудники проводят в офисах, все реже общаясь непо-

средственно с клиентами. Происходит неформальное перераспределение власти в сторону

руководителей финансовых и юридических отделов.

7. Аристократизм (Aristocracy): pAeI

На этой стадии большое значение имеют взаимоотношения (I). Сотрудники стара-

ются избегать конфликтов. Для этого организация сокращает до минимума всякие изме-

нения.

«В аристократической организации царит затхлая атмосфера. Здесь не важно, что и почему ты дела-

ешь, а важно, как ты это делаешь» [Адизес, 2010].

По мнению И. Адизеса, аристократическую организацию можно определить по

одежде менеджеров, а также манере и форме их общения: одежда – строго формализова-

на; обращение друг к другу официальное, в манере общения присутствует стремление к

обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных конфе-

ренц-залах.

Компания уже не ориентирована ни на результаты (р), ни на предпринимательство

(е). Практически не принимаются рискованные решения. Преобладает внимание к адми-

нистративной функции (А). В оценке эффективности и результативности работы акцент

8 Адаптировано по [Широкова, 2008, стр. 30-32].

9 Институализация – превращение какого-либо процесса или явления в организованное учреждение;

формализация, упорядочение процесса.

24

делается скорее на прошлые достижения, чем на видение будущего и перспективы.

8. Ранняя бюрократизация (Salem City10

): -A-i

На этой стадии неутешительные результаты работы компании становятся вполне

очевидными. Руководство вместо поиска путей решения проблем концентрирует внима-

ние на том, кто является причиной их появления. «Начинается поиск козла отпущения»

(Адизес И. К., 2010). Менеджеры тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего

создаются временные коалиции (i).

9. Бюрократизация (Bureaucracy): -A- -

На этой стадии организация фактически изолируется от внешнего окружения, ос-

тавляя для контактов лишь «узкие каналы»: одно окно для клиентов, одна телефонная ли-

ния и т.п. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из ко-

торых уже не имеют практического значения. Клиенты компании вынуждены приобретать

навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны.

10. Смерть (Death): - - - -

На этой стадии компания не демонстрирует ни результативность, ни навыки адми-

нистрирования, ни предпринимательство, ни командную работу. Организация прекращает

свою деятельность.

Таким образом, любая организация проходит через несколько стадий жизненного

цикла, характеризующиеся специфическими чертами структуры, поведения, управления и

т.п. (рис. 10).

Ухаживание

Младенчество

Давай-давай

Юность

Расцвет

Зрелость

Аристократизм

Ранняя бюрократизация

Бюрократизация

Смерть

РОСТ СТАРЕНИЕ Время

Дин

амик

а P

AE

I

paEi

Paei

PaEi

pAEi

PAEi

PAeI

pAei

- A- i

- A- -

- - - -

Рис. 10. PAEI-коды стадий ЖЦО

Модель позволяет анализировать проблемы и принимать своевременные меры для

обеспечения развития компании.

10 Образное название стадии «Salem City» Адизес использует в своих поздних работах [Адизес,

2007]. Салем Сити – город, в котором велась активная «охота на ведьм» (описан в пьесе А. Миллера).

25

5. Структурная изменчивость современных организаций.

В наши дни большинство предприятий функционирует в условиях быстро меняю-

щейся внешней среды, жесткой конкуренции, интернационализации и глобализации спро-

са и предложения, информационных, технических и технологических инноваций. Недос-

таточное внимание вопросам адаптации организационной и функциональной структуры

компании к этим явлениям порождает проблему т.н. «структурно-функциональной неупо-

рядоченности». Эта проблема, по мнению исследователей, проявляется в разрыве связей

между базовыми структурообразующими элементами компании: целями, задачами, эко-

номическими условиями, технологическим базисом, функционально-поведенческим укла-

дом и др. (рис. 11).

Рис. 11. Разрыв связей между базовыми структурообразующими элементами компании

Невозможность своевременного отслеживания всех изменений из единого центра

приводит к формированию в компаниях, ориентированных на инкрементальные реактив-

ные изменения, многоуровневых административных структур с возможностью реализации

параллельных процессов, направленных на решение одной или нескольких проблем. Это

приводит к увеличению численности персонала, возрастанию интенсивности и сложности

информационных потоков, искажение информации и т.п.

Признаки и причины структурной стохастичности организаций. К явлениям и

процессам, порождающим стохастичность и неопределенность организационных систем,

можно, например, отнести:

нечеткость целей на начальном этапе развития организации;

неформальные аспекты коммуникаций и принятия решений, характерные для

этапа коллективности;

поиск направлений развития в условиях высокого уровня конкурентного давле-

ния;

слабую предсказуемость изменений внешней среды, обусловленных политиче-

скими и экономическими факторами на международном уровне;

недостаточную определенность причин снижения основных экономических и

иных показателей на этапе спада активности и т.п (рис. 12).

26

Рис. 12. Некоторые явления и процессы, порождающие стохастичность и неопределен-

ность организационных систем

Несогласованность основ деятельности любого предприятия влечет за собой про-

блему нерационального использования ресурсов, возникновение конфликтных ситуаций в

различных функциональных сферах организации, экономические спады и банкротство.

Однако, подавляющая часть руководителей отечественных предприятий, игнорируя необ-

ходимость системного согласования целей, организационной структуры и функциональ-

ных факторов, сосредотачивают свои усилия на устранение последствий, порождаемых

таким рассогласованием, стремясь оградить организацию от кардинальных изменений.

Иными словами, процесс организационных преобразований в таких случаях сводится к

реализации краткосрочных, разрозненных изменений, не в полной мере учитывающих

системный характер их последствий.

Явления и процессы, порождающие стохастичность и неопределенность организа-

ционных систем:

1. Для простой организационной структуры (или этапа «коллективности» жизнен-

ного цикла молодой организации), как правило, характерны неформальные аспекты ком-

муникаций и принятия решений, что приводит к увеличению неопределенности и непред-

сказуемости шагов менеджмента.

Информационная неопределенность проявляется также и в аспекте стратегического

планирования. «Информация, необходимая для оценки возможного воздействия измене-

ний в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неоп-

ределѐнности их проявления… Таким образом, когда на горизонте появляются первые

признаки изменений, нужно быть готовым к тому, что информация о них будет первона-

чально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться»

[Ансофф, 1989].

2. Ориентация компании на сложную инновационную деятельность, как правило,

требует адхократической конфигурации на основе проектных команд. Основным требова-

нием, предъявляемым к структуре конкурентоспособной проектной организации является

ее гибкость. Однако, как отмечает Э. Тоффлер, адхократии «сегодня часто – и иногда оп-

рометчиво – изменяют свою внутреннюю форму, сбивая с толку... Огромные структуры

демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и под-

разделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующей и сле-

дующей реорганизациях» [Тоффлер, 2001].

27

Элвин Тоффлер (Alvin Toffler) – американский социолог и

футуролог, один из авторов концепции «сверхиндустриальной циви-

лизации». После выхода в 1970 г. книги «Future Shock» («Шок буду-

щего») стал известным во всем мире автором и консультантом. Разра-

ботал понятие «третьей волны», которое содержит основы для пони-

мания происходящих в современном мире глобальных изменений.

Основной научный вклад Э. Тоффлера заключается в том, что

он наглядно продемонстрировал результаты процесса технологиче-

ских изменений.

3. Нечеткость (или даже отсутствие) стратегических целей на начальных этапах

(«рождение», «детство») развития организации, порождает существенные затруднения в

адекватной оценке конкурентного потенциала организации. То же можно отнести и к про-

цессу формирования стратегии в инновационных проектных организациях, действующих

в условиях динамичной и сложной внешней среды. По мнению Г. Минцберга в проектных

организациях «…в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений разво-

рачиваются стратегии. Вот почему, если главная цель организации состоит в инновацион-

ной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не

может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений» [Минцберг,

2004].

4. К структурной стохастичности приводит и поиск направлений развития в усло-

виях высокого уровня конкурентного давления. Так, например, Г. Минцберг, ссылаясь на

результаты исследований Л. Франко и Б. Скотта делает вывод, что конкуренция – еще

одна переменная из числа внешних детерминантов дивизиональной формы. «Анализ ре-

зультатов исследований деятельности нескольких европейских международных компаний

позволил сделать вывод о том, что отсутствие конкуренции может отсрочить принятие

дивизиональной формы, даже несмотря на товарную диверсификацию… Структурные из-

менения всегда отстают от изменений ситуации, а сам лаг определяется рядом факторов.

Самый заметный из них – давление конкуренции, не только подталкивающее организацию

к дивизиональной форме вскоре после товарной диверсификации, но и вынуждающее ее

возвратиться к функциональной форме, как только организация объединяет свои товарные

линии» [Минцберг, 2004].

Тезис о перманентности структурных изменений, направленных на повышение

конкурентоспособности компаний, подчеркивает и И. Ансофф: «Огромное большинство

технологий, используемых сегодня в проектировании или организациях, базируется на

идее «перманентных» или в лучшем случае «полуперманентных» структур. Даже если

наши рассуждения правильны только наполовину, все равно наблюдается тенденция пе-

рехода к концепции гибкого реагирования…» [Ансофф, 1989].

5. На стохастичность организационных изменений влияет так же слабая предска-

зуемость изменений, происходящих во внешней среде (особенно изменений, обусловлен-

ных политическими и экономическими факторами на международном уровне). При этом

уровень стохастичности аспектов деятельности организации зависит от этапа ее жизнен-

ного цикла. Те стадии, которые принято называть стадиями зрелости и стабильности (мо-

дели Липпита и Шмидта, Каца и Канна, Фламхольца и др. [Широкова, 2007]), как прави-

ло, характеризуются заметно большей определенностью, т.е. снижением степени величи-

ны информационной энтропии за счет формализации управления, совершенствования ор-

ганизационной структуры на основе адаптационных механизмов, институционального ха-

рактера взаимоотношений с внешней средой и т.п. Для других этапов характерны более

высокие значения информационной энтропии, что влечет за собой увеличение степени

риска при принятии решений.

Скачкообразный характер организационных трансформаций. С теоретической

точки зрения случайные факторы ничем не отличаются от т.н. «основных» факторов. Од-

нако попытки выявления огромного числа закономерностей, неизбежно сталкиваются с

28

проблемой возрастания сложности и громоздкости аналитических процедур, которые к

тому же не всегда приводят к практически значимым результатам. При этом вполне опре-

деленные и устойчивые закономерности могут быть выявлены при изучении совокупно-

стей однородных явлений.

По мнению Г. Минцберга, одним из решений проблем неопределенности и неэф-

фективности организаций является изменение их организационных структур (конфигура-

ции). Так, например, операционная адхократия может добиться этого стандартизацией

своих лучших программ, постепенно превращаясь в профессиональную бюрократию. Или

введением инновации, способной сформировать выгодную нишу на рынке и приступить к

массовому производству, превращаясь в механистическую бюрократию. Однако, транс-

формации, пусть и легко осуществляемые, оказываются далеко не всегда целесообразны-

ми.

Поэтому, важнейшим аспектом организационных изменений является фактор вне-

запности трансформаций организационной системы, обусловленных нарастанием скры-

тых или плохо наблюдаемых изменений.

В ряде случаев, при кажущейся целенаправленности и полной

управляемости бизнес-процессов, менеджменту приходится сталкивать-

ся с неопределенностью знания об особенностях взаимосвязей между

элементами организационной системы, уровне их синергии и динамики

изменений. Случайность и, как следствие, высокая информационная

неопределенность инкрементальных структурных и процессных изме-

нений характерна для большинства современных рыночных организа-

ций.

При этом недостаточная наблюдаемость скрытых явлений в большинстве случаев

влечет за собой скачкообразный характер последующих радикальных изменений. В ко-

нечном счете, большинство изменений внутренних характеристик организации зависит от

интенсивности воздействий на нее факторов внешней среды. Накопление малозаметных

изменений и перерастание их в радикальные трансформации характеризует развитие кри-

зисов в организации на каждом из этапов ее жизненного цикла. Так, например, на стадии

становления организации, когда основной целью организации является создание продукта

и выживание на рынке, основным источником развития является предпринимательский

потенциал собственника. На этой стадии для организации, как правило, свойственен низ-

кий уровень формализации управленческих процессов, что позитивно влияет на ее дея-

тельность.

При наличии простых целей организации и малой сложности ее внешней среды

(что характерно для большинства организаций на этом этапе развития), низкий уровень

формализации управления вполне может трактоваться как условие, способствующее по-

вышению конкурентного потенциала организации.

Однако по мере роста организации, увеличения численности ее персонала и спек-

тра решаемых задач, отсутствие инструкций и формальных процедур влечет за собой уве-

личение времени выполнения простых операций, снижение эффективности коммуника-

ций, ослабление координации действий и т.п. В целом, отсутствие наемного менеджмента

приводит к перегрузке предпринимателя задачами оперативного управления. Как следст-

вие, снижение эффективности управления на данном этапе развития неминуемо влечет за

собой снижение конкурентного потенциала, что выражается в ослаблении производствен-

ного, трудового, инфраструктурного и иных составляющих.

Таким образом:

1. Плохо наблюдаемые изменения, происходящие в организации, могут приводить

к качественным, иногда скачкообразным, изменениям ее общего состояния и структуры,

что приводит к снижению конкурентного потенциала.

2. Малозаметные проблемы способны перерасти в кризис, требующий незамедли-

29

тельной процедуры формализации управления и совершенствования системы менеджмен-

та.

3. Неспособность руководителя своевременно выявлять малые изменения в работе

организации может привести к серьезным организационным проблемам и необходимости

выработки экстренных антикризисных мер.

6. Лидерство в процессе организационных изменений.

Владельцы роскошных директорских кабинетов редко становятся реальной движущей силой про-

цесса преобразований.

Д. Катценбах

Роль лидерства в процессе управления организационными изменениями крайне

важна. Однако, по мнению ряда исследователей, далеко не все менеджеры способны стать

настоящими лидерами, способными реформировать деятельность компании.

Активное участие высшего руководства в проведении реформ крайне необходимо, но во главе этих

процессов становятся, как правило, руководители среднего и нижнего уровней. Они-то и оказывают ре-

шающее влияние на эффективность работы всего персонала [Катценбах, 2002].

«Обычные менеджеры» стремятся поддерживать порядок и контроль, обеспечивать

выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов и имеющихся ресурсов.

Менеджеры-лидеры нацелены на изменение всего и вся и стараются привлечь к решению

важнейших задач как можно больше работников, они стремятся вникать во все проблемы

управления изменениями.

Джон Каценбах (Jon R. Katzenbach) – бывший

сотрудник McKinsey, Хьюстон

Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых

считаются следующие:

способность к установлению системообразующих связей между тремя фактора-

ми, обусловливающими успех преобразований: рыночными реалиями, устремлениями

высшего руководства и возможностями персонала компании;

умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу

коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;

талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое вне-

дрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;

способность к изменению стиля лидерства.

30

Рис. 13. Отличительные особенности лидеров перемен

Рис. 14. Чего лидеры перемен ждут от высшего руководства.

Составлено по: [Катценбах, 2002].

Вопрос 3. Управление знаниями.

1. Концепция «обучающейся организации».

В теории и практике менеджмента в последние годы очень широкое распростране-

ние получило понятие «обучающаяся организация». Как правило, этот термин применяет-

ся для указания на свойства и особенности таких организаций, развитие которых отлича-

ется существенной устойчивостью и необратимостью и основывается на коренных преоб-

разованиях в их организационной культуре [Широкова, 2008]. При этом процессы изме-

нения организационной культуры в обучающихся организациях осуществляются в соот-

ветствии с идеей постоянного обучения (другие термины – самообучения, научения) орга-

низации, как открытой системы.

Можно выделить три ключевых аспекта, лежащих в основе концепции «обучаю-

щейся организации»:

1. Понимание организации, как открытой системы. Из этого взгляда вытекает пред-

31

ставление о необходимости системного мышления менеджмента [Сенге, 2009].

2. Теория «двойной петли», разработанная Грегори Бейтсоном (1904-1980) и его

коллегами в 50-х годах XX века. Данная теория указывает на существенные различия ме-

жду обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу «одиночной пет-

ли») и обучением по типу «двойной петли», которое изменяет саму структуру связей.

3. Комплекс идей, указывающих на наличие связи между управлением личностным

развитием и успехом организации.

«Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает

в процессе трансформации» [Pedler, 1991], цит. по [Широкова, 2008, стр. 339].

Пожалуй, наиболее известным подходом к определению сущности обучающейся

организации является описание пяти характеристик (дисциплин), предложенное Питером

Сенге [Сенге, 2009]:

1. Совершенствование личности (индивидуальное мастерство). Обучающаяся

организация должна состоять из личностей, непрерывно повышающих свое мастерство в

создании того, что по-настоящему значимо для их собственной жизни.

2. Интеллектуальные модели. В различных управленческих ситуациях менедже-

ры проявляют стереотипы мышления, поэтому многие важные управленческие идеи так и

остаются не воплощенными в жизнь. Постоянное размышление о внутренних картинах

мира, их обсуждение и оценка способствуют повышению определенности действий лю-

дей.

3. Общее видение. Формирование общего представления о желаемом будущем ор-

ганизации, позволяющее людям воспитывать в себе чувство преданности компании. По

мнению П. Сенге, разделяя общее организационное видение, люди стремятся к совершен-

ствованию и обучению не по принуждению, а по собственному желанию.

4. Командное обучение. П. Сенге полагает, что в основе командного обучения

должны лежать не только семинары и тренинги, но и конструктивный диалог между со-

трудниками, свободный обмен мнениями.

«Групповое обучение – это процесс достижения слаженности, развитие способности группы дости-

гать результатов, которые действительно нужны ее членам. В основе такого обучения – дисциплина разви-

тия общего видения. Оно требует также личного совершенствования, потому что талантливые группы со-

стоят из талантливых людей. Но общего видения и талантливости недостаточно. В мире полно команд, об-

ладающих талантливыми людьми и общим видением, но неспособных учиться. Великие джаз-группы отли-

чаются еще и тем, что их музыканты умеют играть вместе» [Сенге, 2009].

У командного обучения есть три критических аспекта:

1) приходится тщательно продумывать сложные вопросы; команда должна нау-

читься раскрывать свой потенциал и стать интеллектуально богаче любого из ее членов;

2) есть потребность в новаторских, но тщательно скоординированных действиях;

3) члены одной команды воздействуют на другие группы; обучающаяся команда

является источником умений и опыта для остальных.

5. Системное мышление. Эта дисциплина позволяет людям осознавать свою

взаимосвязанность и учит управлять теми силами, от которых зависят последствия их

действий. Без этой дисциплины все остальные умения остаются разрозненными приема-

ми. Жизненно важно, чтобы все пять организационных умений развивались не по отдель-

ности, а системно.

П. Сенге утверждает, что начиная кардинальные преобразования в организации,

следует одновременно начать радикальную перестройку интеллектуальных моделей руко-

водства и сотрудников. Этого не возможно достичь по одиночке, требуется сообщество

обучающихся.

32

«В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) зна-

чительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности»

[Широкова, 2008].

Для построения обучающейся организации критически важным является не только

то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в

организацию. Ключевым положением этой концепции является связь между индивиду-

альным и организационным обучением.

Профессор Даниель Ким (Daniel H. Kim) в книге «Organizing for Learning: Strategies

for Knowledge Creation and Enduring Change» предлагает представлять процесс обучения в

виде непрерывно вращающегося колеса (рис. 15).

Daniel H. Kim is a renowned organizational con-

sultant, management thinker, facilitator, teacher, and public

speaker committed to helping problem-solving organiza-

tions transform into learning organizations.

Приобретение знаний на основе размышлений и выработки концепций, с после-

дующим приобретением навыков на основе проверки концепций и опыта приводит к

формированию интеллектуальных моделей – предположений о состоянии и изменении

окружающей нас действительности.

Опыт

Разм

ышления

Выработка

концепцииП

роверка

концепции

Навыки З

нания

Опыт

Разм

ышления

Выработка

концепцииП

роверка

концепции

Навыки З

нания

Интеллектуальные модели:

предположения

теории мироустройства

Рис. 15. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей

Адаптировано по: [Бойетт, Бойетт, 2002, стр. 100]

33

По мнению Д. Кима, на начальных стадиях развития организации индивидуальное

обучение ее сотрудников и организационное обучение практически аналогичны. Но по

мере роста и развития организации ее менеджмент устанавливает контроль над процесса-

ми передачи знаний и обучения, формализуя их посредством отчетов, письменных сооб-

щений, планов и т.п. Однако даже в бюрократических организациях значительная объемы

накопленных знаний «остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллек-

тивной памятью всех работников» [Широкова, 2008].

Концепция, предложенная Д. Кимом, не показывает, каким образом в организации

рождаются новые, уникальные знания. Наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория

создания организационного знания И. Нонака и Х. Такеучи.

2. Компания – создатель знаний.

Общепризнанные эксперты в области бизнеса Икуджиро Нонака

(Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) первыми связали

эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового

знания и использованию его для производства успешных продуктов и тех-

нологий. В своей книге «Компания – создатель знания. Зарождение и разви-

тие инноваций в японских фирмах» (The Knowledge-Creating Company: How

Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation) они изложили свою

теорию создания организационного знания. По мнению авторов, создание уникального знания – один из важнейших факторов

конкурентоспособности компании [Нонака, Такеучи, 2003].

Hirotaka Takeuchi (born 1946) is dean of the Graduate

School of International Corporate Strategy at Hitotsubashi

University in Tokyo and was a visiting professor at Harvard

Business School in 1989 and 1990.

Ikujiro Nonaka (born 1935) is Professor Emeritus, Hitotsuba-

shi University Graduate School of International Corporate

Strategy, the First Distinguished Drucker Scholar in Residence

at the Drucker School and Institute, Claremont Graduate Uni-

versity, the Xerox Distinguished Faculty Scholar, Institute of

Management, Innovation and Organization, University of Cali-

fornia, Berkeley.

В основе теории И. Нонаки и Х. Такеучи лежат понятия формализованного и не-

формализованного знания11

.

Неформализованное знание – знание, которым обладает личность, зависящее от

ситуации, с трудом поддающееся формализации и распространению.

Формализованное знание – знание, кодируемое с помощью формального языка и

передаваемое от личности к личности.

По мнению Нонака и Такеучи в организации существуют четыре способа транс-

формации формализованного и неформализованного знания (рис. 16):

1) социализация – из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация – из неформализованного в формализованное;

3) комбинация – из формализованного в формализованное;

4) интернализация – из формализованного в неформализованное.

11 Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани в 1966

г. (Polanyi, 1966).

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Drucker_School_and_Institute&action=edit&redlink=1

http://en.wikipedia.org/wiki/Claremont_Graduate_University

http://en.wikipedia.org/wiki/Claremont_Graduate_University

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Institute_of_Management,_Innovation_and_Organization&action=edit&redlink=1

http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Institute_of_Management,_Innovation_and_Organization&action=edit&redlink=1

34

Социализация – процесс распространения знания среди людей. Например, распро-

странение каких-либо профессиональных навыков при непосредственном наблюдении за

работой других людей (обучение в процессе работы путем «обмена опытом») или нефор-

мальное обсуждение способов решения сложных проблем (проведение «мозговых штур-

мов»).

Экстернализация – процесс создания аналогий, метафор, гипотез и моделей для

формализации (кодификации) неформализованного знания. Например, записывание своих

мыслей или их словесное объяснение. В производственных организациях экстернализация

выражается в процессе создания концептуальных моделей будущей продукции.

Комбинация – процесс включения концепций в систему знаний [Широкова, 2008].

Изменение структуры знаний посредством добавления, корректировки, классификации,

комбинации и т.п. Осуществляется в процессе обмена знаниями между людьми, перепис-

ки, компьютерного общения и т.п. Например, получение систематизированных знаний в

учебных заведениях. В организациях комбинация представляет собой, например, измене-

ние менеджерами концепции бизнеса или продукта, политики компании и т.п.

Интернализация12

– воплощение формализованного знания в неформализованное,

когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации трансформируется

в неформализованное знание индивидуума в форме общих интеллектуальных моделей или

умений. Для создания организационного знания необходимо, чтобы неформализованное

знание, накопленное одними сотрудниками, было социализировано другими сотрудника-

ми организации (т.е. сформировался новый цикл создания знания) [Широкова, 2008].

Примером интернализации организационного знания может служить практика

японских компаний, заключающаяся в написании книг и статей о компании и ее руково-

дителях. Книги призваны способствовать укреплению корпоративной культуры компании.

Неформализованное

знание

Формализованное

знание

Не

фо

рм

ал

изо

ва

нн

ое

зн

ан

ие

Фо

рм

ал

изо

ва

нн

ое

зн

ан

ие

Социализация Экстернализация

Интернализация Комбинация

Рис. 16. Способы трансформации знания в организации

12 Интернализация (от лат. interims – внутренний) – процесс осваивания внешних структур, в ре-

зультате которого они становятся внутренними регуляторами. В социологии интернализацию определяют

как процесс перехода знания из субъективного в объективное для общества. После этого оно может быть

передано следующим поколениям.

35

Спираль создания знания. Создание организационного знания – это непрерывное

взаимодействие формализованного и неформализованного знаний (рис. 17).

В процессе создания нового организационного знания социализация начинается с

создания поля взаимодействия, способствующего распространению интеллектуальных

моделей и опыта сотрудников. Диалог, или коллективное размышление осуществляется с

использованием метафор или аналогий, помогающих сотрудникам выразить свое нефор-

мализованное знание. Образование связей с формализованным знанием является результа-

том этапа комбинации, при помощи которой создается новый продукт, услуга и т.п. Обу-

чение на практике стимулирует интернализацию.

Социализация Экстернализация

Интернализация Комбинация

ОБУЧЕНИЕ НА

ПРАКТИКЕ

ДИАЛОГ

СО

ЗД

АН

ИЕ

ПО

ЛЯ

ВЗ

АИ

МО

ДЕ

ЙС

ТВ

ИЯ

ОБ

РА

ЗО

ВА

НИ

Е С

ВЯ

ЗЕ

Й С

ФО

РМ

АЛ

ЬН

ЫМ

ЗН

АН

ИЕ

М

Рис. 17. Спираль знания.

Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, стр. 99]

По мнению авторов концепции, социализация формирует т.н. дружественное зна-

ние – общие для всех интеллектуальные модели, профессиональные навыки и т.п. Экстер-

нализация порождает концептуальное знание. Комбинация приводит к появлению сис-

темного знания, например, новых технологий или прототипов продуктов. В результате

интернализации появляется операционное знание о производственных и иных процессах,

использовании нового продукта и т.п. [Широкова, 2008] (рис. 18).

Рис. 18. Способы создания и виды организационного знания

36

Организация сама по себе не может создавать знания. Создание организационного

знания заключается в использовании неформализованного знания сотрудников, созданно-

го на индивидуальном уровне. Знание в организации развивается на основе четырех спо-

собов трансформации, переходя на более высокий организационный уровень. Нонака и

Такеучи называют этот процесс спиралью знания (рис. 19).

Индиви

дуальн

ыйГру

пповой

Орган

изацио

нный

Межор

ганиза

ционны

йСОЦИАЛИЗАЦИЯ

ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ

КОМБИНАЦИЯ

ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИЯ

УРОВНИ З

НАНИЯ

Индиви

дуальн

ыйГру

пповой

Орган

изацио

нный

Межор

ганиза

ционны

йСОЦИАЛИЗАЦИЯ

ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ

КОМБИНАЦИЯ

ЭКСТЕРНАЛИЗАЦИЯ

УРОВНИ З

НАНИЯ

Рис. 19. Спираль создания знания в организации.

Адаптировано по: [Нонака, Такеучи, 2003, стр. 101].

3. Интеллектуальный капитал компании.

Способность использовать интеллектуальные ресурсы и создавать новые решения

для удовлетворения человеческих потребностей начинает занимать центральное место в

экономике, основанной на знаниях.

Интеллектуальный капитал (Intellectual capital) – собирательное понятие, под

которым подразумеваются неденежные и нематериальные ресурсы, полностью или час-

тично контролируемые организацией и участвующие в создании ценности [Руус, 2008].

Интеллектуальный капитал – знания, навыки и производственный опыт кон-

кретных людей и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программ-

ное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно используются в целях

максимизации прибыли и других экономических и технических результатов13

.

Интеллектуальный капитал часто подразделяют на три категории [Руус, 2008]:

1. Отношенческий капитал. Все отношения, которые организация устанавливает с

клиентами, потребителями, посредниками, партнерами, владельцами и т.п.

2. Организационный капитал. Брэнды, интеллектуальная собственность, процессы,

системы, организационные структуры, формализованная информация (на носителях) и

т.п.

3. Человеческий капитал. Все качества, которые характеризуют индивидуумов как

ресурсы организации, и которые невозможно заменить машинами или формализованной

записью информации: компетенции, отношение к работе и компании, навыки, неявные

знания, личные отношения и связи и т.п. (рис. 20).

13 http://ru.wikipedia.org

37

Рис. 20. Составляющие интеллектуального капитала

Все ресурсы, составляющие интеллектуальный капитал компании, формируют ос-

нову ее конкурентного преимущества. При этом динамика интеллектуального капитала

значительно отличается от динамики финансовых или материальных ресурсов, следова-

тельно, управлять ими необходимо по-другому.

Денежные и материальные ресурсы являются аддитивными по своей природе. При

их использовании их объем убывает, а при инвестировании – увеличивается. Другими

словами, для них справедлив закон убывающей отдачи. При этом оба этих ресурса нахо-

дятся в собственности или под контролем организации.

Ресурсы интеллектуального капитала по своей природе не аддитивны, т.к. их коли-

чество не уменьшается в процессе их использования, и их не обязательно становится

больше только от того, что в них инвестируют [Руус, 2008].

Человеческие ресурсы, как правило, подчиняются закону возрастающей предель-

ной отдачи. Например, во время беседы двух человек, обладающими большими, но раз-

ными объемами знаний, оба будут узнавать новое, но дистанция между их объемами зна-

ний будет увеличиваться. Человеческие ресурсы не принадлежат никому, но контролиру-

ются сами человеком. Между компетенцией человека и организацией, желающей исполь-

зовать этот ресурс, стоит сам человек.

Отношенческие ресурсы не находятся ни в собственности, ни под контролем орга-

низации. Она лишь в ряде случаев может оказывать влияние на отношения.

Организационные ресурсы принадлежат организации и полностью ей подкон-

трольны. Строго говоря, это единственный из ресурсов интеллектуального капитала, ко-

торый и принадлежит организации и ею контролируется.

Процесс управления интеллектуальным капиталом (Intellectual Capital Management

Process, ICMP) направлен на увеличение ценности, создаваемой организацией. Необходи-

мость этого процесса возрастает по мере того, как растет зависимость организации от ин-

теллектуального капитала [Руус, 2008].

38

Вопрос 4. Управление изменениями организационной культуры.

Понятие и сущность организационной культуры. Социологическое определение

культуры включает два смысловых аспекта: личностный и социальный. В первом смысле

имеется в виду личностная система качеств, осознаваемых как ценности самим индивидом

и ценимых в обществе: ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе вос-

питания и образования. Во втором – социальная система организованных при помощи

норм и ценностей функционально полярных, закрепившихся в общественной практике и

сознании общества форм деятельности.

Эдгар Шейн (Шайн) Edgar H. Schein – всемирно известный специалист, за-

нимающийся исследованиями и консультированием по вопросам организа-

ционной культуры, организационного развития и динамики карьерного роста.

Автор 14 книг, среди них: «Career Dynamics», «Organizational Psychology»,

«Organizational Culture and Leadership», «Process Consultation», «The Corpo-

rate Culture Survival Guide». В разное время – консультант таких

организаций, как Digital Equipment Corporation, Apple, Citibank, General

Foods, Procter & Gamble, Alcoa, Motorola, Hewlett-Packard, Exxon, Shell, Brit-

ish Petroleum, «Управление экономического развития Сингапура», «Между-

народное агентство атомной энергии».

Организационная культура – это модель коллективных базовых представлений,

обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде,

эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать еѐ ценной и пе-

редавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия.

«Истинные, реально определяющие поведение членов группы, базовые глубинные представления,

показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-

то легко выявить, они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе и лидеру, а доступные наблюде-

нию артефакты (внешние проявления поведения, результаты деятельности) и провозглашаемые ценности

могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться» (Э. Шейн).

К основным элементам организационной культуры относятся:

1. Артефакты:

вещественные и поведенческие;

личностно-индивидуальные;

коллективные.

2. Провозглашаемые ценности:

формальные;

неформальные.

Артефакт культуры – искусственно созданный объект, имеющий знаковое или

символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные людьми пред-

меты, вещи, а также феномены духовной жизни общества: научные теории, суеверия,

произведения искусства и фольклор.

К основным составляющим организационной культуры относят (рис. 21):

управленческий стиль;

исторические особенности создания и развития компании, ее традиции;

принятие сотрудниками целей компании;

понимание возможности развития компании;

реальные ценности компании;

интерес к работе;

условия труда;

отношения в коллективе;

коммуникации между сотрудниками и подразделениями.

39

Рис. 21. Составляющие организационной культуры

Принципы организационной культуры (по В.А. Спиваку):

1. Корпоративная культура современна по всем материальным и духовным факто-

рам культуры.

2. Она гармонична, т.к. все элементы культуры соответствуют друг другу.

3. Организация живет по своим законам.

4. Она представляет собой социально-экономическую и техническую систему, опи-

рающуюся на современные достижения науки.

5. Люди воспринимаются как главная ценность.

6. Взаимодействия между людьми и группами организуются на психологическом

уровне.

К основным функциям организационной культуры традиционно относят: 1. Воспроизводство лучших элементов культуры, продуцирование и накопление

новых ценностей.

2. Оценочно-корпоративная функция.

3. Регламентирующая и регулирующая функции.

4. Познавательная функция.

5. Смыслообразующая функция.

6. Коммуникационная функция, обеспечивающая взаимопонимание и взаимодейст-

вие работников.

7. Функция коллективной памяти, сохранение и накопление опыта.

8. Рекреативная функция, выражающаяся в том, что разделение ценностей органи-

зации обеспечивает поддержание, восстановление и развитие духовных сил работников в

процессе культурной деятельности корпорации.

В большинстве случаев, представление менеджмента компании об особенностях

организационной культуры сводится к трем требованиям – организационная культура

должна быть сильной, единой и соответствующей стратегическим целям компании

(рис. 22).

40

Организационная культура должна быть:

Рис. 22. Базовые требования к организационной культуре

41

Процесс построения организационной культуры может быть проиллюстрирован

следующей схемой (рис. 23):

Рис. 23. Процесс управления изменением организационной культуры

Цели и задачи диагностики организационной культуры

42

В общем случае, возможны различные варианты соответствия организационной

(корпоративной) культуры стратегическим целям компании (рис. 24):

Рис. 24. Варианты соответствия организационной культуры стратегическим целям

компании

Модели организационных культур по К. Камерону и Р. Куинну. Классификация

организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, основанная на модели конкурирую-

щих ценностей (Competing Values Framework), за последние десять лет легла в основу ис-

следований организационных культур в большого числа компаний [Камерон, Куинн,

2001]. В данной модели четыре доминирующих типа корпоративной культуры оценива-

ются на основе т.н. «рамочной конструкции конкурирующих ценностей».

Kim S. Cameron and Robert E. Quinn

Diagnosing and Changing Organizational Culture.

Reading, MA: Addison Wesley Longman, 1999.

К. Камерон и Р. Куинн исследовали индикаторы эффективности крупных компаний

по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают себя эффек-

тивными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие – если

они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение

рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и

единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество.

Kim S. Cameron – professor of Management and Organizations, Michi-

gan Business School Professor of Higher Education, School of Education.

Areas of Expertise: Organizational Effectiveness, Downsizing, Positive

Organizational Scholarship, Management Skills, Organizational Quality

Culture, Organizational Change and Transformational Leadership, Diag-

nosing and Changing Organizational Culture.

43

Robert E. Quinn – chair of the Department of Organizational Behavior

and Human Resource Management at the University of Michigan School

of Business.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует

своему типу организационной культуры (рис. 25):

клан;

иерархия (бюрократия);

рынок;

адхократия.

Рис. 25. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Источник: [Камерон, Куинн, 2001, стр. 67].

Таблица. 4. Сравнение типов конкурирующих ценностей

Параметр Базовая модель организационной культуры

Клан Иерархия Адхократия Рынок

Критерий

успеха органи-

зации

Сплоченность, мо-

ральный климат, раз-

витие человеческих

ресурсов.

Рентабельность,

своевременность,

устойчивое функ-

ционирование, ра-

ционализация про-

цессов в организа-

ции.

Результат на передо-

вом рубеже, творче-

ский рост, организа-

ционное обновление.

Рыночная доля, дос-

тижение внешней

цели, поражение

конкурентов, оценка

по конечному ре-

зультату.

Направлен-

ность куль-

туры

Наделение полномо-

чиями, департамен-

тализация, вовлече-

ние в коллективную

деятельность, обес-

печение открытости.

Критика исполнения,

контроль и измере-

ние процессов, при-

нятие решений.

Вовлечение в твор-

ческий процесс, вос-

хищение новациями,

создание новых

стандартов, предви-

дение потребностей,

неустанное совер-

шенствование.

Ориентация на по-

требителя, повыше-

ние продуктивности,

конкурентное парт-

нерство, повышение

конкурентоспособ-

ности, вовлечение

потребителей и

смежников.

44

Цель социо-

культурных

инициатив

Отклик на нужды

работников.

Администрирование. Создание наиболее

благоприятных усло-

вий для преобразо-

ваний.

Контроль, соперни-

чество, производст-

во.

Функции и

качества ли-

дера

Пособник, воспита-

тель, родитель, по-

борник интересов

работников.

Координатор, на-

ставник, организа-

тор, специалист-

администратор.

Компетентность в

изменениях, кон-

сультация и помощь

в творческом про-

цессе.

Надсмотрщик, со-

перник, стратег.

В иерархических организациях социокультурный процесс определяется «власть

предержащими» в силу занимаемой должности. В клановых организациях – традициями,

персонифицированными, охраняемыми и модернизируемыми «авторитетами». В органи-

зациях рыночного типа культура формируется и изменяется под решающим воздействием

внешних субъектов. В адхократических организациях социокультурный процесс принци-

пиально открыт, т.е. наиболее демократичен. И именно адхократическим организациям не

хватает определенности: поражающие воображение творческие культурные инициативы

могут стать самоцелью, подчинив себе все стороны жизни организации и ее членов.

«Клан» и «Иерархия» более ориентированы на себя, чем на внешнюю среду, и по-

этому характеризуются внутренней интеграцией. При этом, «Клан» более гибок и в боль-

шей степени учитывает индивидуальность работника. Зато «Иерархия» обеспечивает

большую стабильность, предсказуемость и контроль. Так же обеспечивающий контроль и

управляемость, известную стабильность и прогнозируемость, «Рынок» вместе с тем ори-

ентирован на внешнюю среду, более зависим от ее изменений. Он создает обстановку

конкуренции не только в среде, но и в организации. Не менее зависима от внешней среды

и «Адхократия», но она более гибкая и дифференциация происходит в организации не по

конечному результату или не столько по конечному результату, сколько по творческому

потенциалу работника.

Таким образом, выбор модели организационной культуры и управление процесса-

ми ее формирования, поддержания и развития являются одним из важнейших элементов

процесса управления организационным развитием компании.

Вопросы для самоконтроля

1. Дайте свое определение термина «организационное развитие».

2. Последовательность каких трех этапов процесса изменений представляет собой

модель изменений К. Левина?

3. Объясните сущность теорий организационных изменений: жизненного цикла,

телеологической, диалектической, эволюции.

4. Перечислите наиболее востребованные направления запланированных организа-

ционных изменений.

5. Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла организации

Л. Грейнера?

6. Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла организации

И. Адизеса?

7. Что представляет собой структурная изменчивость современных организаций?

8. Назовите основные признаки и причины структурной стохастичности организа-

ций?

9. Назовите особенности, отличающие лидеров преобразований от других менед-

жеров.

10. Назовите три ключевых аспекта, лежащих в основе концепции «обучающейся

организации».

11. Перечислите пять характеристик (дисциплин), предложенных П. Сенге для оп-

45

ределениия сущности обучающейся организации.

12. Дайте определение понятиям формализованного и неформализованного знания,

лежащим в основе теории И. Нонаки и Х. Такеучи.

13. Назовите четыре способа трансформации формализованного и неформализо-

ванного знания.

14. Дайте определение понятию «интеллектуальный капитал».

15. Перечислите три категории, на которые подразделяют интеллектуальный капи-

тал компании.

16. Дайте определение понятию «организационная культура».

17. Объясните сущность типов организационной культуры: клан, иерархия (бюро-

кратия), рынок, адхократия.

Литература по теме

1. Адизес, И. К. (2008). Мы еще не достигли пика, худшее впереди. Секрет

фирмы (46).

2. Адизес, И. К. (2009). Из личной переписки (интервьюер П. А. Михненко).

3. Адизес, И. К. (2010). Организационные метаморфозы – диагностика и лечение

проблем жизненного цикла. В Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями.

Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

4. Адизес, И. К. (2007). Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер.

5. Акофф, Л. Р. (2002). Акофф о менеджменте. СПб.: Питер.

6. Ансофф, И. (1989). Стратегическое управление. М: Экономика.

7. Бойетт, Д., Бойетт, Д. (2002). Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи

мастеров управления. М.: Олимп-бизнес.

8. Ван-де-Вен, Э., Пул, М. С. (2010). Объяснение развития и изменений в

организациях. В Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е

издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

9. Вейк, К., Куинн, Р. (2010). Организационные изменения и развитие. В Г. В.

Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание, стр. 103-138).

СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

10. Грейнер, Л. (2010). Эволюция и революция в процессе роста организации. В

Г. В. Широкова (Ред.), Управление изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание, стр. 192-

209). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

11. Дафт, Р. (2001). Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб.

12. Дафт, Р. (2006). Теория организации. Учебник. М.: Юнити-Дана.

13. Дэй, Д., Лесли, К., & Лоусон, Э. (2004). Секрет успешной реорганизации.

Вестник McKinsey .

14. Камерон, К., Куинн, Р. (2001). Диагностика и изменение организационной

культуры. СПб: Питер.

15. Катценбах, Д. (2002). Истинные лидеры преобразований. Вестник McKinsey .

16. Лаклэр, Д., Рао, Р. (2004). Кто в ответе за успех. Вестник MacKinsey (2).

17. Минцберг, Г. (2004). Структура в кулаке: создание эффективной организации.

СПб: Питер.

18. Нонака, И., Такеучи, Х. (2003). Компания – создатель знания. Зарождение и

развитие инноваций в японских фирмах. М.: Олимп-бизнес.

19. Пенроуз, Э. (2010). Биологические аналогии в теории фирмы. В Г. В. Широкова

(Ред.), Управлениями изменениями. Хрестоматия (изд. 2-е издание). СПб: Высшая школа

менеджмента СПбГУ.

20. Руус Й., П. С. (2008). Интеллектуальный капитал: практика управления (изд.

2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

21. Сенге, П. (2009). Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся

46

организации. М.: Олимп-бизнес.

22. Тоффлер, Э. (2001). Шок будущего. М: АСТ.

23. Широкова, Г. В. (2003). Подходы к проведению организационных изменений в

российских компаниях. 3 (24).

24. Широкова, Г. В. (2007). Теория жизненных циклов организации: анализ

основных моделей. Менеджмент в России и за рубежом (2).

25. Широкова, Г. В. (2008). Управление изменениями в российских компаниях (изд.

2-е издание). СПб: Высшая школа менеджмента СПбГУ.

26. Pedler, M. (1991). The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development.

Maidenhead.

27. Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. London.

Методические рекомендации по изучению темы

До начала аудиторного занятия

Прочитайте материалы темы 1 настоящего учебного пособия. При необходимости

сформулируйте и запишите вопросы преподавателю:

В ходе аудиторного занятия

1. Прослушайте лекцию, делая необходимые конспективные записи. Лекция сопро-

вождается демонстрацией презентации, повышающей эффективность восприятия и запо-

минания учебного материала. В ходе лекции рекомендуется в отведенное преподавателем

время задавать уточняющие вопросы и отвечать на вопросы преподавателя. Допускается

краткая дискуссия по наиболее важным аспектам темы.

2. Выполните аудиторные задания в соответствии с картой баллов:

Аудиторное задание 1.1. Сравнение модели организационного развития Л. Грейне-

ра и И. Адизеса.

Сравните модели организационного развития Л. Гренера и И. Адизеса. Заполните

таблицу.

Характеристика Модель Л. Грейнера Модель И. Адизеса

1. Завершенность

модели.

2. Наличие «опти-

мальной точки»

развития.

47

4. Детализация

стадий.

5. Возможность и

удобство примене-

ния для анализа

этапов жизненного

цикла российских

компаний.

6. Собственные

комментарии и

выводы.

Аудиторное задание 1.2. Профиль организационной культуры компании.

1. Выберите компанию в качестве рабочего примера.

2. Опишите компанию в соответствии с приведенным ниже планом:

а) название, сфера деятельности, организационно-правовая форма и миссия компа-

нии;

б) главные корпоративные ценности (качество, клиенты, репутация и т.п.);

в) критерий успеха организации;

г) направленность культуры;

д) цель социокультурных инициатив;

е) стиль и методы менеджмента (степень формализации, виды и направления ин-

формационных потоков, подходы к принятию решений и т.п.);

ж) функции и качества лидера;

з) облик сотрудника (основные требования, образование, компетенции, черты ха-

рактера, возраст, пол, манера поведения и т.п.);

и) модель взаимоотношений (обращение к коллегам, к руководителю и т.п.);

к) правила приема на работу (основные требования, формат собеседования; лица,

принимающие решение и т.п.);

л) рабочее время (распорядок дня, выходные и праздники, отпуск, переработка,

корпоративные праздники и т.п.).

3. Постройте профиль организационной культуры компании (см. пример).

4. Сформулируйте стратегическую цель развития компании.

5. Предложите направления изменения организационной культуры компании в со-

48

ответствии с новой стратегией развития.

6. Постройте желаемый профиль организационной культуры компании.

7. Обоснуйте ваше решение.

Клан

Иерархия

Адхократия

Рынок

10%

20%

40%

50%

60%

70%

Пример профиля организационной культуры компании

Поле для построения профилей организационной культуры компании

Клан

Иерархия

Адхократия

Рынок

10%

20%

40%

50%

60%

70%

49

В ходе самостоятельной работы

1. Выполните домашние задания в соответствии с картой баллов:

Домашнее задание 1.1. Эссе по статье «Секрет успешной реорганизации»

Прочитайте статью Дэй Д., Лесли К., Лоусон Э. Секрет успешной реорганизации. //

Вестник McKinsey, № 2, 2004 (Приложение 1). Напишите краткое эссе, отражающее ваше

мнение об изложенных в статье подходах к осуществлению организационных преобразо-

ваний.

Домашнее задание 1.2. Эссе по статье «Как руководить процессом преобразова-

ний»

Прочитайте статью Дихтера С., Гэньона К. и Александера А.. // Вестник McKinsey,

№ 1, 2002 (Приложение 2). Напишите краткое эссе, отражающее ваше мнение об изло-

женных в статье принципах управления организационными изменениями.

Тема 2. Методы и инструменты организационного развития

Цель изучения темы:

Формирование у обучаемых навыков использования основных инструментов орга-

низационного развития (управления).

Задачи изучения темы:

● изучение систем менеджмента в контексте реализации концепции «организаци-

онного развития»;

● изучение содержания, этапов и методов организационной диагностики;

● изучение целей, причин, принципов и методов практического использования ин-

струментов организационного развития.

Успешно изучив тему, Вы будете:


● о тенденциях использования основных инструментов управления;

● о факторах, определяющих перспективы развития современной организации;

● о принципах проведения реинжиниринга бизнес-процессов;

● о целях, причинах и этапах аутсорсинга непрофильных функций и процессов;

● о взаимосвязи эффективности, организационного порядка и правил;

● о методах определения контрольных параметров;

● о схеме построения карты сбалансированных показателей;

● о взаимосвязи между организационным развитием и управлением по ценностям.

знать: ● виды систем менеджмента в контексте концепции «организационного развития»;

● этапы проведения и подходы к организационной диагностике;

● особенности применения основных инструментов управления.

уметь:

● проводить организационную диагностику компании;

● оптимизировать бизнес-процессы двумя методами (реинжиниринг и аутсор-

синг);

50

● оценивать существующие правила компании;

● разрабатывать систему сбалансированных показателей;

● оценивать субъективные элементы организационной (корпоративной) культуры;

● формировать систему ценностей в рамках кодекса корпоративной этики компа-

нии.

Учебные вопросы темы:

1. Предпосылки использования инструментов организационного развития.

2. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управления.

Вопрос 1. Предпосылки использования инструментов организационного разви-

тия.

1. Популярность инструментов управления (management tools).

Компании – мировые лидеры используют широкий набор подходов и методов для

совершенствования своей деятельности. Начиная с 1993 года, известная консалтинговая

компания Bain & Company проводит опросы высшего руководства по всему миру с целью

выяснить, какие инструменты (management tools) они используют и насколько эффективно

они работают. Перечень постоянно обновляется, включая 25 наиболее актуальных, изме-

римых и эффективных инструментов организационного развития. Исследования прово-

дятся по базе данных, в которую входят около 10000 респондентов (9933 – 1993-2007 гг. и

1430 – 2009 г.).

По данным Bain & Company, по итогам 2008 года среди всех инструментов лиди-

руют следующие (табл. 5) [Rigby D., 2009, Figure 6: Usage and satisfaction rates in 2008]:

Таблица 5. Рейтинг инструментов управления в 2008 г.

№ Наименование инструментов управления Использование

1 Benchmarking Бенчмаркинг 76%

2 Strategic Planning Стратегическое планирование 67%

3 Mission and Vision Statements Миссия и видение 65%

4 Customer Relationship

Management

Управление взаимоотношениями с клиентами 63%

5 Outsourcing Аутсорсинг 63%

6 Balanced Scorecard Сбалансированная система показателей 53%

7 Customer Segmentation Сегментация клиентов 53%

8 Business Process Reengineering Реинжиниринг бизнес-процессов 50%

9 Core Competencies Ключевые компетенции 48%

10 Mergers and Acquisitions Слияния и поглощения 46%

11 Strategic Alliances Стратегические альянсы 44%

12 Supply Chain Management Управление цепочками поставок 43%

13 Scenario and Contingency

Planning

Сценарное планирование 42%

14 Knowledge Management Управление знаниями 41%

15 Shared Service Centers Центры общих служб 41%

16 Growth Strategy Tools Инструменты стратегии роста 38%

17 Total Quality Management Общее управление качеством 34%

18 Downsizing Сокращение 34%

51

19 Lean Six Sigma Комбинация элементов двух подходов:

Lean Manufacturing и Six Sigma («Бережливое произ-

водство» и «Шесть Сигм»)

31%

20 Voice of the Customer Innova-

tion

Инновации с учетом мнения потребителей 27%

21 Online Communities Онлайн – сообщества 26%

22 Collaborative Innovation Совместные инновации 24%

23 Price Optimization Models Модели оптимизации цены 24%

24 Loyalty Management Tools Инструменты управления лояльностью 17%

25 Decision Rights Tools Инструменты, связанные с полномочиями по управ-

ленческим решениям

10%

В результате исследования определены следующие тенденции:

1. Производственные и финансовые компании, чаще всего используют «Сокраще-

ния персонала» (Downsizing) как ответную меру на ухудшение общей экономической си-

туации.

2. Технологические и телекоммуникационные компании являются наиболее сосре-

доточенными на инновациях.

3. В случае изменения целей и приоритетов высшее руководство начинает исполь-

зовать и другие инструменты управления. В период рецессии особенно становится акту-

альным сокращение расходов. Т.е. такие инструменты, как «Бенчмаркинг», «Аутсорсинг»

и «Реинжиниринг бизнес-процессов» поднялись в рейтинге, оказавшись в десятке наибо-

лее используемых (рис. 26).

«The vice president of a large insurance company explained, «We’re outsourcing as

much as we can to maintain the lowest possible cost structure» [Rigby D., Bilodeau B., 2009].

Хотя половина из опрошенных руководителей высшего звена убеждена, что необ-

ходимо уделять больше внимания росту доходов, а не сокращению расходов» («we should

focus more on revenue growth and less on cost reduction»).

4. Другие инструменты («Стратегическое планирование», «Миссия и видение»), ак-

тивно используются независимо от экономического цикла.

5. Наблюдаются различия в оценке возможностей будущего роста и использовании

инструментов управления по мировым регионам: китайские компании используют «Бен-

чмаркинг», «Стратегическое планирование», «Управление цепочками поставок» и «Общее

управление качеством» больше, чем их коллеги в других азиатских компаниях; индийские

компании в большей степени устраивают четыре инструмента, чем другие фирмы по все-

му Азиатско-Тихоокеанскому региону: «Ключевые компетенции», «Бенчмаркинг», «Стра-

тегические альянсы» и «Совместные инновации».

6. Несмотря на явно выраженное стремление оптимизировать расходы, представи-

тели высшего руководства продемонстрировали долгосрочный оптимизм (Executives ex-

press strong concerns and surprising long-term optimism). Большинство из них отметили, что:

культура так же важна, как и стратегия успеха в бизнесе (80%) - максимальное

значение или более 90% - компании финансовой сферы и биотехнологий;

инновации более важны для долгосрочного успеха, чем снижение издержек

(76%);

компания будет использовать спад, чтобы улучшить конкурентоспособность

(75%).

52

Рис. 26. Популярность инструментов управления в 2008 г.

2. Классификация систем управления.

Российский ученый, доктор философских наук, А. И. Пригожин предложил клас-

сификацию систем менеджмента, которую в контексте концепции «организационного раз-

вития» можно представить следующим образом:

1) Управление по заданиям (MBT – management by tasks) – руководитель:

• дает задания подчиненным и строго контролирует исполнение,

• не разъясняет целей всей работы в целом,

• главное – исполнение, инициатива исключается.

2) Управление по процессам (MBP – management by processes) – руководитель:

• описывает последовательность операций процесса,

• обучает его точному исполнению цикла и применяет санкции за отклонение от

стандартов,

• начальник сам занимается согласованием разных процессов.

3) Управление по правилам (MBR – management by rules) – организация вырабаты-

вает набор правил труда, взаимодействия между работниками, процессами и подразделе-

ниями.

Рис. 27. Возрастание качества управления

адаптировано по: [Пригожин А. И., 2007, рис.3.1]

53

4) Управление по целям (MBO – management by objectives) –

• работникам и подразделениям задаются результаты работы,

• определяются требуемые от них продукты деятельности,

• руководство доверяет исполнителям совершенствование продуктов, т.е. допуска-

ет высокую степень самоорганизации коллективов.

5) Управление по ценностям (MBV – management by values) – выдвижение и освое-

ние персоналом основных ценностей организации, ориентируясь на которые сотрудники:

• могут получать наиболее высокую степень автономии,

• широкие возможности для инициативы и расширения сферы ответственности.

Пригожин Аркадий Ильич – российский социолог, занимаю-

щийся проблемами организации и управления, один из создате-

лей отечественной социологии организаций, зав. кафедрой Ака-

демии народного хозяйства при Правительстве РФ, доктор фило-

софских наук, профессор, управленческий консультант, прези-

дент ассоциации консультантов по управлению и организацион-

ному развитию, создатель первой в России школы управленче-

ских консультантов.

Основополагающие ценности компании Cummins

Добропорядочность – стараться поступать правильно, а также выполнять обещанное.

Приверженность инновационной политике – привлекать творческие способности, чтобы быть

лучше, быстрее и первыми во всем.

Получение превосходных результатов – постоянно превосходить ожидания.

Корпоративная ответственность – служить обществу и способствовать улучшению сообществ, в

которых мы живем.

Многообразие – поддерживать многообразие работающих у нас людей, уважительно относиться к

их чести и достоинству.

Глобальная вовлеченность – стремиться к глобальному мировоззрению и действовать без границ.

3. Организационная диагностика.

Авторы одного из мировых бизнес-бестселлеров (выдержавшего не одно издание),

книги «Организационное развитие», еще в 80-х годах 20-го века систематизировали кон-

цепцию «организационного развития», раскрыв сущность и предложив подходы к диагно-

стике организационных подсистем и процессов.

По их мнению, содержание организационного развития (organization development,

далее по тексту – OD) может быть представлено в виде схемы (рис. 28): внешний овал со-

держит описание основополагающих характеристик OD, а внутренний – основных компо-

нентов (этапов процесса развития), содержащихся в любых программах OD.

54

Прикладная наука о

поведении

Системный подход

Акцент на командную работу

Модель, основанная на

активном сборе данных

Использование опыта

(Experience – Based)

Ориентация на задачу Поддержание процесса (Process Maintenance)

Воздействие (Action) Диагностика (Diagnosis)

Постоянный интерактивный процесс (Ongoing Interactive

Process)

Стратегия организационных изменений (Normative – Re – educative

Strategy of Changing)

Рис. 28. Сущность организационного развития

Источник: [French W. L. , Bell C. H., 1984, Figure 6-1]

Первый этап процесса OD связан с комплексной диагностикой состояния организа-

ционной системы (рис. 29). Осуществляется идентификация сильных сторон и проблем-

ных областей. Для этого В. Френч и С. Бэлл предлагают оценивать организационные под-

системы и процессы. В результате проведенной диагностики разрабатывается план дейст-

вий по поддержанию сильных областей и для коррекции проблемных зон организации на

следующих уровнях (с точки зрения социальной, целевой и структурной эффективности):

Индивидуальная эффективность,

Командная эффективность,

Эффективность подсистем и организационных процессов.

На втором этапе процесса OD реализуются мероприятия по исправлению отдель-

ных проблем (см. рис. 29).

Третий шаг процесса OD состоит из сбора информации по оценке эффекта произ-

веденных корректирующих воздействий (actions/ interventions): насколько эффективными

оказались мероприятия, решены ли проблемы (если да, то организация может переходить

к решению других проблем; если нет, то разрабатывается новый план корректирующих

воздействий – четвертый этап).

Постоянная поддержка процесса организационного развития (On-going Process-Maintenance)

Этап 1. Диагностика состояния

организации

Этап 2. Воздействия по решению проблем и совершенствованию функционирования


Этап 3. Оценка эффекта воздействий (actions/

interventions)

Этап 4. Новые воздействия (в случае

необходимости)

Рис. 29. Компоненты (этапы) организационного развития

адаптировано по: [French W. L., Bell C. H., 1984, Figure 6-2]

55

Когда проблемы остаются нерешенными после первоначальных воздействий, про-

водится повторное определение и переосмысление проблемных зон. В течение всего про-

цесса OD необходимо, чтобы программа OD поддерживалась сотрудниками, являясь при-

оритетом для организации в целом.

Известный немецкий социолог М. Вебер трактовал эффективность как рациональ-

ное достижение цели (с наименьшими затратами), выделяя в качестве причин действий

следующие: сосредоточенность на индивидуальных целях (рациональность на индивиду-

альном уровне) и ориентированность на установленные группой/ организацией стандарты

или ценности (рациональность на организационном уровне).

С точки зрения другого классика менеджмента Честера Барнарда [Ч. Барнард,

1936, 1968, 2009], эффективность кооперативных (совместных) действий предполагает

эффективность «индивидуальных» усилий, составляющих кооперативную систему.

«Если пять человек катят камень, то усилие каждого из них представляет собой составной эле-

мент общей деятельности; это усилие не является автономным и не существует вне кооперации. Т.е. когда

«человеку А» говорят, что он должен прилагать по отношению к камню определенное усилие в течение

определенного промежутка времени, и если он это делает, то его деятельность эффективна, а если нет – то

неэффективна. Если отдельный человек считает, что его деятельность приносит ему удовлетворение, он

продолжает свои кооперативные усилия, в противном случае он их прекращает. Если он их прекращает,

то это может разрушить кооперативную систему. Если для выполнения задачи нужны пять человек и один

из них не находит удовлетворения в кооперации, это означает, что его усилия нерациональны. Поэтому он

либо не вступит в кооперацию, либо перестанет участвовать в ней. И это разрушит кооперацию» [Ч. Бар-

нард, 1936, 1968, 2009].

Решение задач отдельными сотрудниками в рамках одной группы или организа-

ции предполагает их социальное взаимодействие с другими субъектами. Соблюдение

общих социокультурных норм взаимодействия для достижения общих целей, таким об-

разом, становится условием достижения целей самих индивидов.

«Кооперация представляет собой социальный аспект ситуации в целом и порождает социальные

факторы. Эти факторы, в свою очередь, могут стать ограничениями для данной ситуации. Это происхо-

дит, потому что: а) процессы взаимодействия, как и действия с физическими предметами, нужно сначала

открыть или изобрести; б) взаимодействие меняет мотивы и интересы участников кооперации. Эффектив-

ность связана с достижением кооперативной цели: социальной и неличной» [Ч. Барнард, 1936, 1968,

2009].

Если эффективность является следствием взаимодействия, то организационное

развитие как процесс последовательно и взаимозависимо реализуется на следующих

уровнях: индивидуум, группа и организация. При переходе на каждый следующий уро-

вень (рис. 30) необходимые изменения становятся все более сложными в реализации и

требуют все больше времени для разрешения возникающих проблем эффективности.

Рис. 30. Уровни организационного развития

56

По мнению профессора А.И. Пригожина, на эффективность (управляемость) и,

следовательно, на перспективы развития современной организации влияют следующие

факторы:

1. Усиление взаимозависимости всех частей и элементов организации,

2. Накопление организационной сложности на всех уровнях – система укрепляется

через усложнение, но усложнение повышает уязвимость системы (рост абсолютной слож-

ности опережает рост относительной сложности):

абсолютная сложность: увеличение количества и разнообразия правил, связей,

структур;

относительная сложность: способность людей контролировать это разнообразие.

3. Нарастание неопределенности в функционировании и развитии организации –

снижается управляемость систем и процессов, растет непредсказуемость последствий ре-

шений,

4. Ускорение изменений в мире и в среде организаций – в такой связанной, сверх-

сложной и неопределенной среде изменения происходят все чаще и быстрее; возникает

проблема сохранения целостности организации.

Отечественный специалист в области управленского консультирования А.И. При-

гожин излагает методологию организационной диагностики [Пригожин А. И., 2005]:

«Специальные методы анализа организационной структуры, управленческих решений, организаци-

онного порядка, отношений могут дать такую информацию, которая, во-первых, обладает ценной новизной,

а во-вторых, никаким другим способом получена быть не может».

Организационная диагностика, по его мнению, направлена на содействие руково-

дству в определении проблем организации и включает четыре этапа:

1) Самодиагностика. На данном этапе отбираются сотрудники, на мнение которых

больше всего полагаются, которым больше всего доверяют (8-15 человек). В качестве ва-

рианта разделения аудитории может быть предложено должностное категорирование оп-

рашиваемого персонала. Участникам этой группы предоставляется возможность само-

стоятельной оценки состояния организации. Например, они могут нарисовать образ своей

организации, воспользовавшись методом «крестовина» (рис. 31), основанном на материа-

лах К.Камерона и Р.Куинна. Участникам предлагается оценить соотношение в их органи-

зации 4-х ориентаций на [Пригожин, 2003]:

власть и иерархию отношений;

внутренние проблемы организации;

инициативность, инновационность персонала;

рынок, клиентов.

Здесь важно определить соотношение, преобладание одного вектора над другим. В

результате анализа ответов сотрудников (рисунков участников данного метода самодиаг-

ностики) получается фигура трапециевидной формы.

57

Сосредоточенность на внутренних проблемах


Инициативность, инновационность

персонала

Ориентация на рынок, на клиента

Иерархичность, уважение к власти

Рис. 31. Метод самодиагностики «крестовина»

Источник: [Пригожин, 2003, рис. 13]

Рассмотрим один из возможных вариантов (пример – рис. 32): трапеция с вытяну-

тым (острым) правым нижним углом с одновременным уменьшением (тупым правым

верхним углом) свидетельствует о сильной клиентской ориентации, которая не может

быть эффективно реализована без формирования необходимого инновационного органи-

зационного климата. Рисунки поочередно вывешиваются на стене. А затем все вместе ин-

терпретируют каждый из полученных рисунков, отвечая на вопрос: как авторы рисунков

видит ситуацию на фирме? После этого рисунки группируются на стене, и участники при-

ходят к общим выводам. Или участникам предлагается коллекция типичных управленче-

ских ошибок (организационных патологий), характерных для современных организаций.

Общее обсуждение ошибок завершается выделением особо опасных, чаще всего прояв-

ляющихся на фирме.

2) Второй подход к организационной диагностике — это анализ управленческих

решений. Систематизируются приказы и распоряжения, протоколы заседаний по разным

признакам: проблематика, характер решений, соотношений текущих и стратегических за-

дач, нормотворческих и ситуативных решений, поощрений и наказаний и т. д.

3) Третий подход — диагностическое интервью. Проводится опрос ключевых со-

трудников фирмы об их понимании проблем и путях их решений. После систематизации

такой информации становится возможным представить руководителям еще один срез их

управленческой деятельности. В отчет попадают только обезличенные формулировки.

4) Четвертый подход — диагностическое наблюдение. Осуществляется ознакомле-

ние с внешними проявлениями деятельности фирмы, работой сотрудников в офисах, на

производстве, на презентациях, на выставках, присутствует на совещаниях, изучает рек-

ламные материалы, сайты. Выделяются признаки, которые отличают данную компанию от

других, сходных с ней по профилю. Особое место здесь отводится так называемым «сла-

бым сигналам», т. е. тем явлениям, тенденциям, которые сами сотрудник и руководители

не замечают, хотя они и очень важны для них.

58

Сосредоточенность на внутренних

проблемах организации

Инициативность, инновационность

персонала

Ориентация на

рынок, на клиента Иерархичность,

уважение к власти

Рис. 32. Пример использования метода самодиагностики «крестовина»

Полноценная диагностика не может сводиться только к какому-то одному из этих

подходов, более того, данные, полученные в каждом из них, между собой сопоставляются,

обобщаются, и только тогда организационный диагноз может быть убедительным, доказа-

тельным для руководства. Отчет об организационной диагностике включает следующие

разделы:

сильные стороны предприятия,

структура его проблемного поля,

основные угрозы,

выводы и рекомендации по решению тех корневых проблем, преодоление кото-

рых поможет легче и быстрее решить другие проблемы или сделает их неактуальными.

Отчет должен ответить на вопрос: какие проблемы и какими методами нужно ре-

шать в первую очередь? Диагностика дает обоснованную картину его организации и пу-

тей повышения ее управляемости, конкурентоспособности, инновационности и успешно-

сти.

Прочитайте первоисточник, пока ваши конкуренты ждут перевод…

Organizational diagnosis

[Bain & Company, 2010]

How do you know if your organization is performing as well as it could be? How can you identify its rela-

tive strengths and weaknesses? We rely on two tools:

Decision scorecard. The best measure of overall performance is an organization's ability to make good de-

cisions, make them quickly, and execute them effectively, all without too much (or too little) effort. So we use what

we call a decision scorecard to assess how your organization is doing compared to competitors and peers. The sco-

recard includes all the elements of decision effectiveness - quality, speed, yield, and effort - and charts your perfor-

mance on each one. It allows you to benchmark the results against Bain's database of more than 1,000 organizations

around the world.

Organizational scorecard. Once you know your overall score, you need to know which elements of your

organization are contributing to decision effectiveness and which are getting in the way. So the second part of our

assessment creates an organization scorecard. This scorecard evaluates your structure, processes, incentives, and

many other elements, helping you home in on the barriers to better decision making and execution. These scores,

too, can be benchmarked against other organizations in Bain's database.

To perform these twin assessments, we typically survey a broad cross-section of people, including those on

or close to the front line. We then flesh out the survey data, where appropriate, with supplementary information

from interviews or group discussions, "X-ray" analyses of decisions that have gone well or badly, and so on. The

benchmarks help companies identify their most debilitating ailments and highlight opportunities for improvement.

Just as checking the bathroom scale can launch you on a weight-loss program, the assessments alone often

59

have a galvanizing effect on an organization. Managers who might have been complacent about performance can

see the opportunities for improvement. Leaders who believe their organizations could be more effective but aren't

sure where to start can pinpoint the areas most in need of help.

Вопрос 2. Методы повышения эффективности и оптимизации системы управ-

ления.

1. Управление по процессам (Management By Processes).

Реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это совокупность различных

видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ре-

сурсов, и в результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для по-

требителя или так называемого «клиента бизнес-процесса» [www.dist-cons.ru].

Для целей бизнес-инжиниринга бизнес-процессы изображаются или моделируются

в виде схемы, в которой стрелками «на вход» обозначаются необходимые для бизнес-

процесса ресурсы, а стрелками «на выход» - продукт данного бизнес-процесса, причем

бизнес-процессы могут происходить как параллельно, так и последовательно.

Рис. 2.8. Бизнес – процессы компании

Моделирование бизнес-процессов осуществляется в следующей последовательно-

сти:

1. Идентификация бизнес-процессов компании. Наименования процессов должны

отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем

процесса. Например, термин «производство» подходит для бизнес-процесса, происходя-

щему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции.

Компания может построить схемы своих бизнес-процессов так же, как она создает

схему организационной структуры. Сначала выделяются наиболее крупные или основные

бизнес-процессы компании, которые в совокупности и составляют бизнес. Потом на от-

дельных схемах каждый крупный бизнес-процесс может быть детализирован до той сте-

пени подробности, которая будет необходима.

2. Выбор бизнес-процессов для реинжиниринга. После того, как бизнес-процессы

идентифицированы и построены их схемы, определяют, какие именно процессы требуют

реинжиниринга и каким должен быть его порядок по критериям:

2.1. Факт или вероятность нарушения.

2.2. Значимость процесса.

2.3. Осуществимость реинжиниринга.

2.4. Направленность на удовлетворение потребностей клиентов.

2.5. Возможность более эффективного выполнения процесса без его изменения.

2.6. Соответствие процесса современным требованиям.

60

3. Изучение выбранных для реинжиниринга бизнес-процессов. На данном этапе вы-

ясняют следующее:

3.1. краткое содержание процесса,

3.2. качество его функционирования,

3.3. основные проблемы, влияющие на его результаты.

Поскольку целью команды является изменение процесса, а не его улучшение, нет

необходимости документировать его, раскрывая все детали. При изучении бизнес-

процессов необходимо выполнить несколько задач:

определение целей и реальных требований клиентов процесса к продукту или

услуге (наблюдение),

какой именно продукт создается в результате данного процесса, то есть изуче-

ние процесса как такового (понять, что представляет собой процесс и почему он осущест-

вляется).

В поисках бизнес-процессов для реинжиниринга наиболее очевидной мишенью яв-

ляются процессы, уже вызывающие трудности у руководителей компании. Как правило,

для персонала очевидно, какие именно процессы в их компаниях нуждаются в реинжини-

ринге.

Нарушенные процессы можно определить по симптомам:

переделки и повторные работы - неадекватность обратной связи по цепочке тру-

довых заданий. Переделки и повторные работы подразумевают исполнение работы, кото-

рая однажды уже была сделана. Проблемы «улавливаются» не тогда, когда совершается

ошибка, а гораздо позднее - в ходе процесса, что и требует повторного выполнения не од-

ной операции, а нескольких. Целью реинжиниринга является не повышение эффективно-

сти повторных работ, а их полное устранение путем избавления от ошибок и беспорядка,

делающих их необходимыми;

необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций из-за

фрагментарности бизнес-процессов. Многие работы, проводимые в подразделениях ком-

пании, не добавляют стоимости к предлагаемому компанией продукту или услуге. Учет-

но-контрольная работа приносит пользу компании, но она не способствует возрастанию

ценности продукта или услуги. Проблема может состоять в том, что доля работ, не добав-

ляющих стоимость чрезмерна. Целью реинжиниринга при этом является не повышение

эффективности учетно-контрольной деятельности, а минимизации причин ее необходимо-

сти. При реинжиниринге необходимо определить, при каких условиях контроль целесооб-

разен, и создать одни бизнес-процессы со встроенными механизмами контроля, а другие –

без них;

постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил могут

быть связаны с усложнением достаточно простых процессов. Со временем сложность

большинства процессов возрастает. Сотрудников модифицируют бизнес-процесс, добав-

ляя особые обстоятельства или правила, касающиеся исключений. В ходе реинжиниринга

восстанавливается исходный простой процесс, а затем для других ситуаций создается еще

один. Таким образом, вместо исключений из правила создается несколько бизнес-

процессов, которые применимы во всех возникающих ситуациях;

слишком большое количество коммуникаций в организации может быть следст-

вием фрагментации бизнес-процесса. Если одна и та же информация путешествует между

различными группами в организации, независимо от того, каким способом она передается,

– это значит, что естественный процесс искусственно фрагментирован. Хорошо спроекти-

рованные организационные структуры должны поставлять друг другу информацию в виде

конечных продуктов. Обширные коммуникации представляют собой лишь способ адапта-

ции к фрагментарности бизнес-процесса. Решением проблемы является воссоздание еди-

61

ной картины деятельности или процесса из отдельных фрагментов. Такой способ называ-

ется сквозной функциональной интеграцией, позволяющей компаниям однажды получать

данные и затем разделять их между собой вместо того, чтобы искать варианты ускорения

информационных коммуникаций между сотрудниками.

Различают последовательные и параллельные бизнес-процессы:

1. Последовательный процесс. Данный тип процессов характеризуется тем, что вы-

полнение одной операции начинается после прекращения предшествующей. Например,

сначала осуществляется набор работников, а потом их инструктаж. Способ связи во вре-

мени, как правило, описывает последовательность выполнения операций (фаз бизнес-

процессов), поэтому им соответствует определенная схемы. Последовательный бизнес-

процесс можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 33. Последовательный бизнес-процесс компании

2. Параллельный процесс. Для последовательного процесса характерно одновре-

менное выполнение операций, что можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 34. Параллельный бизнес-процесс компании

3. Параллельно-последовательный процесс. В этом случае происходит сочетание

последовательного и параллельного способов связей операций, что можно представить в

виде следующей схемы:

Операция 1 Операция 2

Операция 3 Операция 4

Рис. 35. Параллельно-последовательный бизнес-процесс компании

62

На практике чаще всего используют следующие методы реинжиниринга бизнес-

процессов:

1. Изменение способа связи операций:

переход от последовательного процесса к параллельному;

переход от параллельного процесса к последовательному;

переход от последовательного или параллельного процесса к параллельно – по-

следовательному процессу и наоборот.

2. Отказ от некоторых операций, обусловливающий соответствующее изменение

всего процесса.

3. В рамках последовательно связанных операций:

выполнение операций в иной последовательности;

изменение уровня дискретности (прерывности) процесса;

введение новой очередности операций.

4. В рамках параллельных процессов:

изменение уровня запараллеливания;

устранение дублирования отдельных операций разных процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов необходимо проводить в соответствии со сле-

дующими принципами [Робсон, Уллах, 1997; Широкова, 2009]:

Принцип 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс. Выполне-

ние его потребует частичного отказа от специализации работ, т.е. понадобятся специали-

сты-универсалы, способные выполнять разные задачи (различные этапы одного процесса).

Принцип 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс (уменьшение количе-

ства вовлеченных в процесс сотрудников за счет исключения внутреннего поставщика и

передачи соответствующих задач самому внутреннему клиенту).

Принцип 3. Обращайтесь с внешними поставщиками так, как если бы они являлись

частью Вашей организации. В результате исчезают барьеры между партнерскими органи-

зациями (например, поставщики сами могут следить за уровнем запасов организации, в

которую они поставляют свою продукцию).

Принцип 4. Создавайте множество версий сложных процессов.

Принцип 5. Уменьшайте количество входов в процессы.

Принцип 6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен

информацией.

Постоянное совершенствование бизнес-процессов современной компании является

необходимым условием ее успешного функционирования. Оптимизация существующих

на предприятии процессов происходит в соответствии с вышеперечисленными принципа-

ми:

1. Устраняются излишние или длинные потоки. Реинжиниринг устраняет ненуж-

ную работу. Большинство действий по проверке, согласованию, ожиданию, отслежива-

нию - это непроизводительная работа, появляющаяся вследствие фрагментарности бизнес-

процессов, и в результате реинжиниринга должна быть устранена.

2. Исключаются «разрывы» в бизнес-процессах. Реинжиниринг позволяет устра-

нить «разрывы» в бизнес-процессах.

3. Уменьшается количество ресурсов, вовлеченных в бизнес-процесс. В каждой за-

даче, составляющей бизнес-процесс, необходимо сократить как можно больше ресурсов

(например, путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наиболь-

шее их количество). Ключевой задачей здесь является высвобождение работников и со-

вмещение разных функций, в результате чего целые подразделения выводятся за пределы

63

процесса.

4. Отдельные этапы одного бизнес-процесса передаются другим предприятиям

(клиентам и поставщикам).

5. Создается множество версий сложных процессов. Традиционные бизнес-

процессы обычно исключают работу с широким спектром ситуаций. Процессы в совре-

менной компании должны иметь множество вариантов, то есть быть дифференцирован-

ными. Многовариантный процесс можно создать, так как каждый вариант предназначен

только для определенных типов ситуаций. Необходимый вариант процесса определяется

путем предварительной сортировки, основанной на заранее определенных процедурах.

При таком подходе нет места ни особым ситуациям, ни исключениям. Это позволяет отка-

заться от контроля по одним процессам и сохранить контроль по другим.

6. Уменьшается длительность цикла, сохраняя при этом длительность каждого

этапа на прежнем уровне (в результате увеличивается доля полезного времени). Напри-

мер, можно объединить выполнение всех этапов в одном месте в одно время, сократив при

этом транспортные издержки. Наряду с этим промежутки времени между выполнением

разных этапов процесса можно уменьшить при помощи тщательного планирования и про-

ектирования. Можно также сократить время простоев, изменить время транспортировки и

т.п.

7. Объединяются нескольких работ в одну. Основополагающее свойство прошед-

ших реинжиниринг бизнес-процессов - интеграция многих ранее разрозненных работ или

трудовых заданий. При этом разрозненные работы могут объединяться в одну. Сотрудни-

ки, которые ранее работали в разных территориально отдаленных друг от друга подразде-

лениях, могут быть собраны вместе в единое подразделение, и получить полную ответст-

венность за конкретный бизнес-процесс. Выгоды от использования интегрированных про-

цессов могут быть значительными (например, за счет снижения накладных расходов). Од-

нако не всегда процесс можно превратить в интегрированное трудовое задание. В некото-

рых ситуациях различные этапы процесса должны осуществляться в разных местах. Ино-

гда требуется несколько работников, каждый из которых выполнял бы отдельные элемен-

ты процесса. В других ситуациях может оказаться нецелесообразным обучать одного со-

трудника всем навыкам, которые понадобятся для выполнения всего процесса целиком.

8. Работы упрощаются. Традиционно на предприятии работники обладают не-

многочисленными навыками и небольшим количеством времени или возможностей для

обучения. Поэтому их трудовые задания упрощены. Однако при этом требуются сложные

бизнес-процессы для того, чтобы связать трудовые задания воедино. Компании вынужде-

ны мириться с неудобствами, неэффективностью и издержками, связанными со сложными

процессами, ради использования преимуществ таких упрощенных заданий.


Business Process Reengineering


Business process redesign (BPR) examines the efficiency and effectiveness of a company's processes. It en-

sures that they deliver the highest quality goods and services, in the most productive way, at the most competitive

prices. BPR helps companies to beat their competition, as well as to become more innovative. Companies can

apply BPR to most aspects of their business.

Business Process Reengineering involves the radical redesign of core business processes to achieve dramat-

ic improvements in productivity, cycle times and quality. In Business Process Reengineering, companies start with a

blank sheet of paper and rethink existing processes to deliver more value to the customer. They typically adopt a

new value system that places increased emphasis on customer needs. Companies reduce organizational layers and

eliminate unproductive activities in two key areas. First, they redesign functional organizations into cross-functional

teams. Second, they use technology to improve data dissemination and decision making.

Business Process Reengineering is a dramatic change initiative that contains five major steps. Managers

should:

refocus company values on customer needs;

redesign core processes, often using information technology to enable improvements;

reorganize a business into cross-functional teams with end-to-end responsibility for a process;

64

rethink basic organizational and people issues;

improve business processes across the organization.

Companies use Business Process Reengineering to substantially improve performance on key processes

that impact customers. Business Process Reengineering can:

Reduce costs and cycle time. Business Process Reengineering reduces costs and cycle times by eliminating

unproductive activities and the employees who perform them. Reorganization by teams decreases the need for man-

agement layers, accelerates information flows, and eliminates the errors and rework caused by multiple handoffs;

Improve quality. Business Process Reengineering improves quality by reducing the fragmentation of work

and establishing clear ownership of processes. Workers gain responsibility for their output and can measure their

performance based on prompt feedback.

Аутсорсинг. Аутсорсингом называется метод оптимизации деятельности, при ко-

тором компания передает какие-либо из своих функций (строительные, ремонтные, транс-

портные и пр.), не являющихся профильными, внешней организации. Стремление бизнеса

гибко и быстро реагировать на колебания рынка без лишних издержек приводит к тому,

что в мировой практике все больше известных и прибыльных корпораций предпочитают

не обременять себя персоналом, вплоть до создания самых «невесомых» корпораций,

практически полностью ликвидировавших собственное производство.

«Крупные компании уходят с рынка труда, что приводит к существенному реальному сокращению

постоянных рабочих мест, то есть превращению ранее относительно гарантированных трудовых отношений

в негарантированные и незащищенные. Опасность того, что предоставление работы – стабильной, с опреде-

ленными социальными гарантиями, слишком быстро выйдет из экономической моды, по сути, будет озна-

чать отступление от приобретенных прав, которые обеспечивали наемным работникам уверенность в зав-

трашнем дне в течение нескольких десятилетий» [Козина, 2008].

Основными целями аутсорсинга являются:

1. Концентрация ресурсов компании на основном бизнесе.

2. Снижение стоимости операций и продуктов.

3. Повышение качества товаров и услуг.

4. Использование передовых технологий и высокоспециализированных специали-

стов.

5. Включение рыночных механизмов контроля и мотивации.

6. Критерии оценки эффективности аутсорсинга.

7. Изменение затрат на выполнение операций.

8. Изменение административных издержек.

9. Изменение качества продуктов, услуг.

Обоснованность необходимости применения аутсорсинга определяется наличием

следующих причин:

стоимость отдельных операций компании относительно высока;

высоки управленческие издержки (большая доля времени руководства тратится

на второстепенные вопросы, высокая доля сотрудников непрофильных, обслуживающих

подразделений);

качество продуктов, услуг подразделений уступает альтернативным среднеры-

ночным показателям;

невысокая компетентность персонала отдельных подразделений компании при

высокой стоимости подготовки кадров;

административные механизмы контроля и мотивации по некоторым подразделе-

ниям неэффективны.

В случае обнаружения вышеперечисленных причин планируется перечень сле-

дующих общих мероприятий:

65

1. Анализ схемы бизнес-процессов компании:

анализ организационной структуры;

описание схемы бизнес-процессов;

анализ стоимости бизнес-операций;

сравнительный анализ стоимости бизнес - операций, услуг, продуктов у конку-

рентов и на рынке.

2. Разработка программы аутсорсинга:

оценка целесообразности перевода на аутсорсинг отдельных подразделений, ви-

дов деятельности, бизнес-процессов;

оценка рисков и подготовка предложений по их снижению при аутсорсинге ви-

дов деятельности (функций, задач);

разработка изменений и дополнений оргструктуры и схемы бизнес- процессов

компании при переходе на аутсорсинг;

разработка финансово-правовой схемы взаимодействия с подрядчиками;

рекомендации по координации взаимодействия сторон аутсорсинга;

определение системы критериев эффективности аутсорсинга;

разработка плана мероприятий перехода на аутсорсинг;

предложения по организации выбора контрагентов (включая условия проведения

тендеров).

3.Сопровождение аутсорсинговых контрактов:

рекомендации и подбор компаний, предоставляющих аутсорсинг видов деятель-

ности (функций, задач);

проведение презентаций, посвященных аутсорсингу видов деятельности (функ-

ций, задач) компании (составление информационно - аналитических, рекламных и других

презентационных материалов компании);

мониторинг эффективности реализации программы аутсорсинга.

4. Формирование итоговых документов и представление результатов:

аналитический отчет по затратам и эффективности существующих бизнес-

процессов;

программа аутсорсинга;

презентации, информационно-аналитические материалы;

проекты юридических документов, сопровождающих аутсорсинг.

Типовой план вывода непрофильных функций в аутсорсинг

(пример из практики ОАО «КАМАЗ»)

Этап 1 – Определение области деятельности с указанием основных функций.

Этап 2 – Обследование текущего состояния:

2.1. Сбор информации по текущему состоянию выполняемой функции в организациях, подразделе-

ниях ГТЦ14

ОАО «КАМАЗ», в том числе:

принципы организации выполняемой функции;

объекты обслуживания;

состав и объем предоставляемых и требуемых услуг;

взаимоотношения с пользователями функции в подразделениях, организациях ГТЦ, а также с под-

14 ГТЦ – группы технологической цепочки

66

разделением корпоративного уровня, осуществляющим мониторинг и контроль функции;

существующие договоры и проекты;

регламентирующая документация процессов, связанных с предоставлением услуг и управлением

деятельностью.

2.2. Выявление ресурсов задействованных в процессе деятельности

2.3. Выявление результатов выполнения данной функции

2.4. Анализ и подготовка рекомендаций

2.5. Сбор дополнительной необходимой информации

Этап 3 - Модель организации аутсорсинга функции

3.1. Анализ рынка аутсорсинговых компаний, в том числе:

оценка рынка предоставляемых в данном направлении услуг;

получение предварительных коммерческих предложений от аутсорсеров.

3.2. Выбор модели аутсорсинга

3.3. Формирование организационной структуры управления по сохраняемым функциям

3.4. Формирование организационной структуры заказчика

3.5. Определение ролей и границ ответственности структурных подразделений

3.6. Описание ожидаемого эффекта

3.7. Создание пакета нормативных и регламентных документов

3.8. Разработка общей модели предоставления и управления функцией (подфункцией)

Этап 4 – Разработать комплект документов для принятия решения об аутсорсинге функций

4.1. Подготовить оргпроект

4.2. Провести экспертную оценку оргпроекта

4.3. Подготовить комплект документов для принятия решения по аутсорсингу функции.

Этап 5 – Принятие решения об аутсорсинге функции

5.1. Проведение комитета по организационным изменениям

5.2. Подготовка и согласование с заинтересованными лицами, в установленном в ОАО «КАМАЗ»

порядке, проекта приказа и контракта на аутсорсинг функции

5.3. Направление проекта приказа на подписание Генеральному директору и заключение контракта

по аутсорсингу функции с аутсорсером.

Этап 6 – Вывод функции в аутсорсинг:

6.1. Организовать конкурс по выбору аутсорсера (тендер)

6.2. Провести конкурс по выбору аутсорсера (тендер)

6.3. Заключение контракта с аутсорсером

6.4. Вывод ресурсов (персонал, оборудование и т.п.)

Этап 7 – Сопровождение функции в режиме аутсорсинга:

7.1. Обеспечить мониторинг функций

7.2. Контроль за параметрами выполняемых функций

7.3. Подготовить предложения по изменению аутсорсинга функции


Outsourcing


When Outsourcing, a company uses third parties to perform noncore business activities. Contracting third

parties enables a company to focus its efforts on its core competencies. Many companies find that Outsourcing re-

duces cost and improves performance of the activity. Third parties that specialize in an activity are likely to be lower

cost and more effective, given their focus and scale. Through Outsourcing, a company can access the state of the art

in all of its business activities without having to master each one internally [Rigby D. K., 2009.].

When Outsourcing, take the following steps:

• Determine whether the activity to outsource is a core competency. In most cases, it is unwise to outsource

something that creates unique competitive advantage;

• Evaluate the financial impact of Outsourcing. Outsourcing likely offers cost advantages if a vendor can

realize economies of scale. A complete financial analysis should include the impact of increased flexibility and

productivity or decreased time to market;

67

• Assess the non-financial costs and advantages of Outsourcing.

Managers will also want to qualitatively assess the benefits and risks of Outsourcing. Benefits include the

ability to leverage the outside expertise of a specialized outsourcer and the freeing up of resources devoted to non-

core business activities. A key risk is the growing dependence a company might place on an outsourcer, thus limit-

ing future flexibility;

• Choose an Outsourcing partner and contract the relationship.

Candidates should be qualified and selected according to both their demonstrated effectiveness and their

ability to work collaboratively. The contract should include clearly established performance guidelines and meas-

ures.

Companies use Outsourcing to:

• Reduce operating costs;

• Instill operational discipline;

• Increase manufacturing productivity and flexibility;

• Leverage the expertise and innovation of specialized firms;

• Encourage use of best demonstrated practices for internal activities;

• Avoid capital investment, particularly under uncertainty;

• Release resources – people, capital and time—to focus on core competencies.

2. Управление по правилам (Management By Rules).

Понятие эффективности А.И.Пригожин связывает с социальным или организаци-

онным порядком, который достигается за счет качества взаимодействия элементов [При-

гожин, 2007]:

а) очередность расположения элементов или их действий;

б) соответствие требованиям или критериям, стандартам;

в) распределенность функций, ресурсов по значимым признакам;

г) подчинение по иерархии;

д) согласованность целей и действий;

Организационный порядок проявляется в правилах:

1. Устав организации.

2. Внутренний трудовой распорядок.

3. Функции подразделений и сотрудников.

4. Бизнес-процессы и технологии.

5. Корпоративные и профессиональные кодексы и т.д.

Правила определяют связи и отношения, регулируют их. В соответствие с проис-

хождением правила могут быть:

а) заданными извне;

б) договорными, т.е. выработанные совместно участниками;

в) спонтанно сложившимися (социо-культурные нормы).

Снижение эффективности организации (управляемости) или нарушение правил по-

рядка (дезорганизация) происходит в следующих вариантах (по-нарастающей):

1. Расшатывание порядка (границы становятся неопределенными – люди всегда

испытывают правила на прочность, а ограничения – на строгость).

2. Несоблюдение порядка (некоторые правила не воспринимаются средой и пере-

ходят в разряд «недействительных»).

3. Дезинтеграция порядка (одни участники взаимодействия следуют правилам, а

другие – нет или же руководствуются другими правилами).

4. Противоречивость порядка (одни правила исключают другие, т.е. исполнение

одного означает нарушение другого).

5. Разрушение порядка (он отменяется фактически, отрицается самим поведением

сотрудников).

68

Необходимо принимать во внимание, что на этапе разработки правил их после-

дующему нарушению способствуют:

1) формулировки правил допускают разное толкование их смысла;

2) правила не согласованы между собой и противоречат одно другому;

3) правила не сопоставляются с особенностями среды, на упорядочение которой

они направлены, не оценена их применимость в данных условиях.

3. Управление по целям (Management By Objectives).

Методы определения контрольных параметров. Эффективность организации за-

висит от контрольных параметров, которые являются планируемым результатом или мо-

тивом деятельности. По источникам возникновения профессор А.И. Пригожин выделяет

следующие методы определения целевых (контрольных) параметров [Пригожин, 2007]:

1. Заданное (пассивное) определение целей.

2. Конкурентное (состязательное) определение целей.

3. Ценностное определение целей.

Заданное Конкурентное Ценностное

1) От проблем 1) От борьбы интересов 1) От VISION (видения)

2) От угроз 2) От идеалов

3) От потребностей 2) От взаимного сравнения

4) От заданий 3) От миссии

1. Заданное (пассивное) определение целей. Методы определения целевых (кон-

трольных) параметров от:

заданий, которые являются продолжением чьих-то внешних целей;

потребностей, которые проявляются сами по себе (такие цели не выбираются, а

являются условием существования: если нет прибыли у коммерческой организации, то

она ликвидируется);

угроз, которые необходимо обнаружить (возникает необходимость в системе

безопасности, позволяющей обеспечить защиту);

проблем (проблемы – это причины трудностей, а не сами препятствия), которые

возникают в ходе реализации планов.

2. Конкурентное определение целей. Методы определения целевых (контроль-

ных) параметров от:

от борьбы интересов – осознание отличий интересов личных, группы, организа-

ции от таковых у других субъектов;

от взаимного сравнения – «быть как…», «не отстать», «обойти другого» (в этом

случае целевые образцы уже имеются).

3. Ценностное определение целей. Методы определения целевых (контрольных)

параметров от:

«Vision» (видение – это амбиции, мечты, желаемый образ будущего, не являю-

щийся конкретным проектом или планом);

идеалов (сочетание абсолютных, т.е. актуальных для всех без исключения и от-

носительных ценностей, которые носят практический характер – качество, законность,

конкурентоспособность);

миссии (определение предназначения организации, т.е. вклада, который она со-

бирается внести в развитие города, отрасли, страны, человечества).

69

Пример

Vision американской компании Cummins

«Повышение благосостояния людей за счет высвобождения силы компании».

Миссия компании Cummins

«Стимулировать людей на совместные действия подобно владельцам. Находиться на шаг впереди

ожиданий клиентов, оказываясь первыми на рынке и предлагая наилучшую продукцию. Быть в партнерских

отношениях с нашими клиентами для обеспечения их успешной деятельности. Требовать, чтобы все, что мы

делаем, вело к более чистой, здоровой и безопасной окружающей среде. Обеспечивать благосостояние заин-

тересованных сторон».

4. Система сбалансированных показателей (BSS).

Карта сбалансированных показателей (Balanced Score Card, BSC) Каплана и Нор-

тона – это средство управления предприятием, позволяющее измерять эффективность ра-

боты подразделений и отдельных сотрудников относительно стратегических целей орга-

низации. BSC является не только средством измерения, но и средством коммуникации,

позволяющим топ-менеджерам «переводить» организационную стратегию на язык опера-

ционной деятельности всей организации, ее отдельных бизнес-подразделений или отдель-

ных сотрудников.

BSC, с одной стороны, является средством артикуляции организационной страте-

гии, а, с другой – средством управления эффективностью (performance management и

management). В наличии такой системы заинтересованы следующие лица любой компа-

нии:

1) Генеральные директора рассматривают Balanced Score Card как средство моби-

лизации всех ресурсов организации для выполнения стратегических целей.

2) Финансовые директора – как способ связать финансовые показатели организа-

ции с теми ее стратегическими целями, которые не могут быть выражены через текущие

финансовые результаты.

3) Руководители служб по управлению персоналом (HR-менеджеры) рассматрива-

ют Balanced Score Card как средство измерения эффективности работы сотрудников и ин-

струмент при определении размера компенсации.

Карта сбалансированных показателей появилась в начале 90-х годов как реакция на

односторонность традиционных финансовых методов измерения эффективности работы

предприятия. Как утверждали тогда авторы новой методики Роберт Каплан и Дэвид Нор-

тон, финансовые показатели, при всей своей важности, не достаточны для того, чтобы оп-

ределить, насколько эффективно работает организация или ее отдельные подразделения.

Во-первых, потому, что финансовые показатели часто отражают эффективность

работы организации в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие

проблемы «в режиме реального времени» (к тому моменту, когда накопившиеся пробле-

мы прямо видны в бухгалтерской отчетности, устранять их, как правило, уже поздно).

Кроме того, финансовые показатели не позволяют сообщить стратегические цели пред-

приятия всем сотрудникам и не позволяют им определить свою роль в достижении этих

целей просто потому, что не все подразделения и сотрудники участвуют в формировании

коммерческих показателей напрямую.

Как альтернативу традиционному «performance management», основанному на фи-

нансовых показателях, Каплан и Нортон предложили свою знаменитую 4-х аспектную

схему управления эффективностью, включающую:

1) Финансовый аспект («Какие показатели нашей деятельности будут восприни-

маться как успех нашей компании?»).

2) Клиентский аспект («Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с

точки зрения наших клиентов?»).

3) Внутренний аспект («В каких процессах мы должны достичь совершенства, что-

бы удовлетворить ожидания наших акционеров и клиентов?»)

4) Обучение и рост («Как наша организация должна обучаться и развиваться для

достижения поставленных нами целей?»).

70

Но 4-х аспектная схема построения карты сбалансированных показателей не явля-

ется универсальной. Для некоммерческих организаций «Клиентский аспект» необходимо

дополнить «Аспектом поддержки» («Как мы должны привлекать ресурсы или бюджетные

ассигнования для достижения наших целей?»). Организации может потребоваться больше,

чем 4 аспекта в Карте Сбалансированных Показателей. Так, в некоторых случаях отдель-

ным аспектом может стать экологическая безопасность (если она жизненно важна для

выживания компании или для ее системы ценностей) или отношения с регулирующими

органами.

При этом, по мнению Каплана, трудно представить ситуацию, когда важных аспек-

тов в Balanced Scorecard будет меньше 4-х. Однако и это возможно и даже встречается в

практике.

Например, по свидетельству Каплана, одна небольшая нефтяная компания, введя у себя карту сба-

лансированных показателей, успешно обошлась без клиентского аспекта. Дело в том, что компания, по сути,

не имела клиентов, а ее продукт поставлялся непосредственно на рынок. Поэтому ей было вполне достаточ-

но финансового, внутреннего и обучающего аспектов. Однако такой случай – скорее исключение, чем пра-

вило.

По мнению Каплана, BSC может помочь организации создать устойчивое, уникаль-

ное предложение потребительской ценности, выделяющее компанию среди конкурентов и

лежащее в основе стратегии. 4 варианта такого «уникального предложения» (по Портеру):

1. Низкие затраты и низкая себестоимость.

2. Лидерство в разработке продукции.

3. Интегрированное решение для клиентов.

4. Привязка клиентов к системе.

Приведем примеры. Позиционируя себя как производителя товаров высокого ка-

чества и низкой стоимости (максимальная маржа), как это делает Toyota, предприятие

должно стремиться к уменьшению издержек и сроков выполнения проектов (клиентский

аспект).

В случае «Лидерства в разработке продукции» акцент должен быть сделан на ин-

новацию. В клиентском аспекте – это принцип «первыми выводим продукцию на рынок».

В аспекте обучения и роста – глубокие функциональные знания и подбор сотрудников,

способных к творческой работе в многофункциональных командах. В этом случае нет не-

обходимости, чтобы предложенный продукт обладал самой низкой себестоимостью. При-

мер такой стратегии – компания Intel.

В случае выбора стратегии «Интегрированное решение для клиентов» организации

необходимо сосредоточиться на количестве и качестве услуг, предоставляемых каждому

клиенту. Здесь важны индивидуальный подход (клиентские отношения), продажа пра-

вильных продуктов в правильное время (процессы), развитие у персонала широкого спек-

тра навыков, полезных для клиента (обучение и рост). Пример – заправки Mobil , выигры-

вающие именно за счет комплексности обслуживания.

Наконец, компания, выбравшая стратегию «Привязки клиентов» (Microsoft), поста-

рается заставить клиентов нести большие затраты на смену системы и, в то же время,

стать источником дополнительной стоимости для компаний, предоставляющих сопутст-

вующие услуги (например, системных интеграторов или разработчиков программного

обеспечения).

Система сбалансированных показателей (далее – ССП) организации может быть

единой, если все подразделения обладают сходными стратегическими целями. В против-

ном случае происходит каскадирование ССП, когда подразделения вырабатывали свои

собственные ССП, соответствующие ССП компании в целом.

Поскольку компания – это иерархическая структура, в ней строится пирамида ССП,

начиная с ССП Совета Директоров, затем ССП Генерального Директора и других топ-

http://www.toyota.com/

http://www.intel.com/

http://www.mobil.com/

http://www.microsoft.com/

71

менеджеров, и так далее, вплоть до ССП отдельных подразделений. Компенсация топ-

менджеров зависит от того, насколько успешно он выполняет свои функции в стратегиче-

ских целях компании (отраженные в их ССП). Применение ССП в корпоративном управ-

лении, по мнению Роберта Каплана, может стать полезным орудием для контроля Совета

Директоров над деятельностью топ-менеджеров, да и для управления собствен-

ной работой Совета.

Карта сбалансированных показателей позволяет оценивать затраты на осуществле-

ние критически-важных процессов (процессный, внутренний аспект карты) и на обслужи-

вание клиентов (клиентский аспект). В особенности этот инструмент удобен для расчета

затрат рабочего времени. В результате введения ССП, по мнению Каплана, «стратегия

должна стать личным делом каждого сотрудника организации».

Требует ли внедрение BSC предварительного создания в компании определенного

уровня бизнес-культуры и когда лучше всего начинать внедрение сбалансированной сис-

темы показателей?

По мнению Р. Каплана, успех компании определяют два аспекта бизнес-культуры.

Первый — коммуникации и открытость. Лучше всего он работает, когда команда топ-

менеджеров открыта для общения и стремится наладить эффективное общение как с от-

дельными бизнес-подразделениями компании, так и, что наиболее важно, с каждым ра-

ботником.

Второй аспект — исполнительская культура или культура эффективности компа-

нии, когда предприятие старается поднять качество своей работы и уровень ответственно-

сти за него. В этом контексте BSC приносит наибольшую пользу, когда организация про-

ходит через этап трансформации от одной бизнес-модели к другой (например, от органи-

зации с жестким регулированием к свободно конкурирующему на рынке предприятию),

когда меняет фокус с продукта на потребителя.

Главная задача и самая большая проблема на таком переходном этапе состоят в

том, чтобы убедить работников, привыкших к определенному стилю и принципу ведения

дел, приспособиться к новому подходу в создании стоимости. Условия, буквально застав-

ляющие компанию извлекать наибольшую выгоду из BSC, складываются, когда значи-

тельные изменения происходят во всей бизнес-среде и компания просто вынуждена ме-

нять стратегию, создавать новую бизнес-модель, искать новые пути создания ценности. В

такой обстановке ей нужен механизм горизонтальной и вертикальной внутренней комму-

никации для «настройки» работников на новый подход. В результате работники компании

больше узнают о ее деятельности, разработке продуктов, корпоративной ответственности.


Balanced Scorecard


Top performers use aligned measures and incentives to keep people pointed toward growth. Typically,

the most effective organizations avoid overloading on metrics, taking care instead to measure what matters. A few

dozen key metrics will often serve to measure most of the economic value of the business, allowing management to

focus clearly on company and individual performance.

Well-run companies typically translate company goals and metrics into performance objectives for indi-

vidual managers and employees. Then they hold these managers and employees accountable for delivering on

their objectives. Firms must take action to ensure that objectives and incentives truly support effective decisions

within the organization. Two ways to do this are to tie objectives and incentives to sources of value and link a signif-

icant portion of objectives and incentives to shared goals.

A Balanced Scorecard defines what management means by ―performance‖ and measures whether manage-

ment is achieving desired results. The Balanced Scorecard translates Mission and Vision Statements into a compre-

hensive set of objective sand performance measures that can be quantified and appraised. These measures typically

include the following categories of performance:

• Financial performance (revenues, earnings, return on capital, cash flow);

• Customer value performance (market share, customer satisfaction measures, customer loyalty);

• Internal business process performance (productivity rates,quality measures, timeliness);

72

• Innovation performance (percent of revenue from new products, employee suggestions, rate of improve-

ment index);

• Employee performance (morale, knowledge, turnover, use of best demonstrated practices).

To construct and implement a Balanced Scorecard, managers should:

• Articulate the business’s vision and strategy;

• Identify the performance categories that best link the business’s vision and strategy to its results (e.g., fi-

nancial performance, operations, innovation, employee performance);

• Establish objectives that support the business’s vision and strategy;

• Develop effective measures and meaningful standards, establishing both short-term milestones and long-

term targets;

• Ensure companywide acceptance of the measures;

• Create appropriate budgeting, tracking, communication, and reward systems;

• Collect and analyze performance data and compare actual results with desired performance;

• Take action to close unfavorable gaps.

A Balanced Scorecard is used to:

• Clarify or update a business’s strategy;

• Link strategic objectives to long-term targets and annual budgets;

• Track the key elements of the business strategy;

• Incorporate strategic objectives into resource allocation processes;

• Facilitate organizational change;

• Compare performance of geographically diverse business units;

• Increase companywide understanding of the corporate vision and strategy.

5. Управление по ценностям (Management By Values).

В главе «Будущее организационного развития» («The future of OD») авторы книги

«Организационное развитие» предлагают рассматривать организационную культуру в ка-

честве одного из основных инструментов OD, который определяет будущий успех любой

организации:

«The focus on organization culture is another strong feature of OD that portends future success. Individual

beliefs, values, attitudes, and behaviors are so overwhelmingly determined by, and are part of, organization culture

that change efforts directed toward other facets of the individual, such as personality and phisycal environment, will

probably have only minimal impact, while change efforts directed toward culture will have significant impact»

[French, Bell, 1984].

Далее в этой же главе French и Bell отмечают, что в разных регионах доминируют

различные культурные традиции. Касаются они таких аспектов, как открытость (openess),

проявление чувств (expression of feelings), участие (participation), власть (authority), на-

пряженность работы (about hard work). В некоторых странах, например, в Японии, суще-

ствуют уникальные традиции, которые обеспечивают поддержку инструментам OD.

«Some cultures may have characteristics that are uniquely supportive of OD efforts. Japan, for example,

has a long tradition of group discussion and decision by consensus. These cultural aspects may make OD approaches

readily adaptable to Japanese organisations» [French, Bell, 1984].

По мнению доктора экономических наук, профессора В. А. Спивака, управление

культурой корпорации - это, по сути, управление ее развитием, поскольку корпоративная

культура в широком смысле - это все материальное и духовное, чем располагает и что ис-

пользует организация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким обра-

зом:

«Организационная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаи-

модействующих между собой, присущих данной корпорации или организационной группе, отражающих ее

индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в пове-

дении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды». [Спивак, 2001]

Организационная культура формируется под воздействием (рис. 36) «личностной

системы качеств» (осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе:

73

ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования)

и «социальных систем форм деятельности» (организованных при помощи норм и ценно-

стей, закрепившихся в общественной практике и сознании общества).

Рис. 36. Основы формирования организационной культуры

Различные субъекты придерживаются своих ролевых приоритетов, формируя оп-

ределенную организационную культуру (рис. 37):

Рис. 37. Схема взаимодействия субъектов – участников организационного развития

1. Внешнее руководство (представлено государственными фискальными и надзор-

ными органами, акционерами) их воздействия на организацию носят императивно-

директивный характер, т.е. они определяют правила функционирования.

2. Организация и клиенты взаимно заинтересованы друг в друге.

3. Внутреннее взаимодействие:

исполнительное руководство несет ответственность за результаты организации,

используя сознание и заинтересованность персонала (регулирует деятельность),

персонал ожидает создания необходимых условий для работы (выполняют

должностные обязанности, участвуют в процессе определения проблем - эффективность

деятельности организации зависит от персонала).

4. Внешние субъекты (конкуренты и контрагенты) являются «обстоятельствами», с

которыми организации необходимо наладить оптимальные формы взаимодействия.

Кроме того, существует известный набор объективных и субъективных элементов

любой организационной культуры (рис. 38), демонстрирующий особенности модель кол-

лективных базовых представлений», присущий данной конкретной группе или организа-

74

ции:

1. Организационные ценности – свойства явлений и процессов, позволяющие им

быть ориентирами принятия решений, образцами поведения.

Рис. 38. Основные элементы организационной культуры

2. Философия (мировоззренческая концепция, миссия) – система ключевых ценно-

стей, отражающая восприятие организацией своего предназначения.

3. Обряд – стандартное мероприятие, проводимое по специальному поводу.

4. Ритуал - стандартное мероприятие, предназначенное для оказания целенаправ-

ленного психологического воздействия на членов организации.

5. Легенды и мифы – отражение в нужном свете истории организации.

6. Обычаи – формы поведения, воспринятые без изменения из прошлого.

7. Нормы – признанные социальные стандарты поведения.

8. Лозунги – призывы, отражающие задачи организации.

9. Менталитет – образ мышления организации.

Взаимосвязь между организационным развитием и MBV (Management By Values)

авторы в одноименной главе своей книги Саймон Долан и Сальвадор Гарсия «Управление

на основе ценностей» предлагают определять следующим образом:

«Организационное развитие призвано повысить одновременно и краткосрочную, и долгосрочную

эффективность компании путем улучшения процессов и структур, на которых строится индивидуальная,

групповая и системная работа. По сути OD создает обучающую среду для закрепления улучшений во всей

компании. Так, OD является важнейшей основой для MBV» [Долан, Гарсия, 2008]

Далее С. Долан и С. Гарсия утверждают, что «чем больше компания стремится к

созданию культуры, основанной на обучении и развитии, тем больше вероятность того,

что она добьется высоких и стабильных результатов». И предлагают основные ценности

OD, которые должны привести к культурному преобразованию и успеху:

1. Учтивость и уважение.

2. Доверие, общение, взаимная поддержка и обучение посредством анализа оши-

бок.

3. Командная работа.

4. Упрощение иерархии и поощрение самостоятельности.

5. Участие в реализации изменений.

75

Основой развития современной корпорации становится, таким образом, формиро-

вание оптимальных ценностных ориентиров, позволяющих создать уникальную «модель

коллективных базовых представлений», необходимую для разрешения проблем адаптации

к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.


Organization culture


A true high-performance organizational culture provides a company with its single greatest source of com-

petitive advantage. The culture inspires people to go the extra mile - to make and execute good decisions even when

nobody's looking. But fewer than 10% of companies actually succeed in building a winning culture, and even the

ones that do so may find it hard to maintain.

High-performance cultures have two central characteristics:

Each one is unique. Some companies, such as Johnson & Johnson, HSBC or Sony, have a powerful or-

ganizational personality - a "soul" - that derives from a deep heritage. Others, such as Southwest Airlines or Google,

create their own distinctive environment. This potent combination of values, character, rituals and beliefs creates a

deep bond with employees, making their work unusually meaningful and rewarding.

But all foster a similar set of behaviors. However distinctive such corporate "personalities" may be,

they all encourage remarkably consistent patterns of behavior. People in these organizations care passionately about

winning. They orient themselves outward, focusing on customers and competitors rather than on internal politics.

They think like owners and have a bias to action. They build teamwork and are open to change.

Creating and maintaining such a culture is challenging, but it can be done. Leadership is key. Cultural

change won't happen unless leaders themselves model the behaviors and values that define the new culture. The

most effective leaders also spread the word through constant personal contact and communication, particularly with

"linchpin" employees who will buy in to the culture and whose words will carry weight with others. They don't

shrink from making the organizational changes necessary to support the new culture - for example, altering incen-

tives, redistributing decision rights or streamlining processes. They rigorously track their progress as the culture

evolves to make sure performance stays high.

Вопросы для самоконтроля

1. Сформулируйте сущность концепции «организационного развития» с точки зре-

ния устранения проблемных факторов, воздействующих на эффективность организации.

2. Перечислите основные тенденции в использовании инструментов управления.

3. Приведите классификацию систем менеджмента, определив их сущность в кон-

тексте концепции «организационного развития».

4. Опишите компоненты (этапы) процесса организационного развития.

5. Дайте определение реинжиниринга бизнес-процессов.

6. В какой последовательности осуществляется моделирование бизнес-процессов?

7. Сформулируйте базовые принципы реинжиниринга бизнес-процессов.

8. Чем последовательный процесс отличается от параллельного процесса? Приве-

дите примеры последовательных и параллельных процессов.

9. Сформулируйте основные цели аутсорсинга.

10. Определите критерии оценки эффективности аутсорсинга.

11. Какие причины указывают на обоснованность необходимости применения аут-

сорсинга в компании?

12. Приведите перечень общих мероприятий в случае проведения аутсорсинга.

13. Перечислите десять основных правил, которые используются в российских

компаниях.

14. Каковы могут быть причины нарушения правил сотрудниками?

15. Каким образом система сбалансированных показателей помогает оценить сте-

пень достижения поставленных целей?

16. По каким показателям Вы бы оценивали способности сотрудников к творческой

работе в многофункциональных командах?

17. Объясните роль и механизмы использования субъективных элементов в форми-

76

ровании организационной культуры.

18. Перечислите субъектов - участников организационного развития и определите

их роли.

Литература по теме

1. Барнард Ч. Функции руководителя: власть, стимулы и ценности в организации/

Честер Барнард; пер.с англ. В. Кошкина. – М., Челябинск: Социум, ИРИСЭН, 2009. –

XXXII + 333с. (Серия: «Актуальная классика менеджмента»).

2. Борисова Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления:

Учебное пособие. – М.: Дело, 2003. – 400с.

3. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с

нем.

– М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 478 с.

4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. – М.:

ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 400 с.

5. Долан С. и Гарсия С. Управление на основе ценностей. Корпоративное руково-

дство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XX1

веке – М.: Претекст, 2008 – 313с.

6. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление:

Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 319с.

7. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии

к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 320 с.

8. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. Трансформация нематериаль-

ных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.

9. Козина И. М. Заемный труд: социальные аспекты. СоцИс 2008 №11.- С. 3-12.

10. Кутелев П. В., Мишурова И.В. Технология реинжиниринга бизнеса: Учебное

пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 176с.

11. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864с.

12. Пригожин А. И. Советы консультанта: Что такое оргдиагностика. 26.10.2005,

№201 (1482).

13. Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление/ А. И. Приго-

жин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 402с.

14. Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов,

сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 352 с.

15. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб, Питер, 2001,

287с.

16. Широкова Г. В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-

е изд./ Г. В. Широкова; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Изд-во

«Высшая школа менеджмента», 2009. – 480с.

17. Al-Mashari, Majed, Zahir Irani, and Mohamed Zairi. ―Business process reengineer-

ing: a survey of international experience.‖ Business Process Management Journal, December

2001, pp. 437-455.

18. Bell, Cecil H. (Wendell L. French, Cecil H. Bell) Organization development: Beha-

vioral science interventions for organization improvement – 3-rd ed. Englewood Cliffs (N.J.):

Prentice-Hall, London, 1984 - 347с.

19. Brown, Douglas, and Scott Wilson. The Black Book of Outsourcing: How to Manage

the Changes, Challenges, and Opportunities. John Wiley & Sons, 2005.

20. Carr, David K., and Henry J. Johansson. Best Practices in Reengineering: What

Works and What Doesn’t in the Reengineering Process. McGraw-Hill, 1995.

21. Champy, James. Reengineering Management: The Mandate for New Leadership.

HarperBusiness, 1995.

22. Davenport, Thomas H. Process Innovation: Reengineering Work Through Informa-

77

tion Technology. Harvard Business School Press, 1992.

23. Gottfredson, Mark, Rudy Puryear, and Stephen Phillips. ―Strategic Sourcing: From

Periphery to the Core.‖ Harvard Business Review, February 2005, pp. 132-139.

24. Greaver, Maurice. Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing De-

cisions and Initiatives. AMACOM, 1999.

25. Grover, Varun, and Manuj K. Malhotra. ―Business Process Reengineering: A Tutorial

on the Concept, Evolution, Method, Technology and Application.‖ Journal of Operations Man-

agement, August 1997, pp. 193-213.

26. Frame, J. Davidson. The New Project Management: Tools for an Age of Rapid

Change, Complexity, and Other Business Realities. Jossey-Bass, 2002.

27. Hall, Gene, Jim Rosenthal, and Judy Wade. ―How to Make Reengineering Really

Work.‖ Harvard Business Review, November/December 1993, pp. 119-131.

28. Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization

Is Changing Our Work and Lives. HarperCollins, 1997.

29. Hammer, Michael, and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto

for Business Revolution, revised and updated. Collins, 2003.

30. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. Alignment: Using the Balanced Scorecard to

Create Corporate Synergies. Harvard Business School Press, 2006.

31. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. ―The Balanced Scorecard: Measures That

Drive Performance.‖ Harvard Business Review, July 2005, pp. 71-79.

32. Kaplan, Robert S., and David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business

School Press, 2000.

33. Klepper, Robert, and Wendell O. Jones. Outsourcing Information Technology, Sys-

tems and Services. Prentice Hall Press, 1997.

34. Koulopoulos, Thomas M., and Tom Roloff. Smartsourcing: Driving Innovation and

Growth Through Outsourcing. Platinum Press, Inc., 2006.

35. Milgate, Michael. Alliances, Outsourcing, and the Lean Organization. Quorum

Books, 2001.

36. Niven, Paul R. Balanced Scorecard Diagnostics: Maintaining Maximum Perfor-

mance. John Wiley & Sons, 2005.

37. Niven, Paul R. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results, 2d ed. John Wiley &Sons, 2006.

38. Power, Mark J., Kevin Desouza, and Carlo Bonifazi. The Outsourcing Handbook:

How to Implement a Successful Outsourcing Process. Kogan Page, 2006.

39. Rigby D., Bilodeau B. Management Tools and Trends 2009. Bain & Company. Bos-

ton. 2009.

40. Rigby D. Management Tools 2009: An Executive’s Guide. Bain & Company. Boston.

2009.

41. Sandberg, Kirsten D. ―Reengineering Tries a Comeback— This Time for Growth,

Not Just Cost Savings.‖ Harvard Management Update, November 2001, pp. 3-6

42. The Outsourcing Institute. www.outsourcing.com

43. www.bain.com

44. www.e-xecutive.ru

Методические рекомендации по изучению темы

До начала аудиторного занятия

Прочитайте материалы темы 2 настоящего учебного пособия. При необходимости

сформулируйте и запишите вопросы преподавателю:

http://www.outsourcing.com/

http://www.bain.com/

78

В ходе аудиторного занятия

1. Прослушайте лекцию, делая необходимые конспективные записи (фиксируя

только наиболее важные идеи). Лекция сопровождается демонстрацией презентации, по-

вышающей эффективность восприятия и запоминания учебного материала. В ходе лекции

рекомендуется в отведенное преподавателем время задавать уточняющие вопросы, отве-

чать на вопросы преподавателя и приводить примеры из своей практики. Допускается

краткая дискуссия по наиболее важным аспектам темы.

2. Выполните аудиторные задания в соответствии с картой баллов:

Аудиторное задание 2.1

Вариант 1. Организационная диагностика

Часть 1. Охарактеризуйте предпосылки использования инструментов управления

на примере известной Вам или любой другой российской организации.

№ Предпосылки использования инст-

рументов управления


1 Основные инструменты управления,

используемые в организации

2 Система менеджмента, которая в на-

стоящее время доминирует в органи-

зации (приведите основные признаки

этой системы и другие факты, указы-

вающие на данный вид системы)

3 Перечень компонентов процесса ор-

ганизационного развития, используе-

мых в организации

4 Характеристика компонентов процес-

са организационного развития, ис-

пользуемых в организации

5 Факторы эффективности/ развития,

воздействующие на организацию

Часть 2. Проведите организационную диагностику состояния организации мето-

дом самодиагностики «Крестовина».

По результатам диагностики подготовьте отчет, отвечающий на вопросы:

какие проблемы, и какими методами нужно решать выявленные проблемы в пер-

вую очередь?

какие существуют пути повышения управляемости, конкурентоспособности, ин-

новационности и успешности?

79

Вариант 2. Управление по процессам

Часть 1. Расшифруйте критерии использования реинжиниринга бизнес-процессов

на примере известной Вам или любой другой российской организации (см. Приложение 3).

№ Критерии использования реинжи-

ниринга бизнес-процессов


1 Выделите перечень «обязательных»

функций/ процессов в организации

2 Приведите последовательность моде-

лирования бизнес-процессов, которая

фактически используется в организа-

ции

3 Оцените эффективность реализации

основных принципов реинжиниринга

бизнес-процессов в организации

4 Какие, последовательные или парал-

лельные бизнес-процессы, использу-

ются в организации (приведите при-

меры)?

Часть 2. Перечислите параметры использования аутсорсинга на примере извест-

ной Вам или любой другой российской организации (см. Приложение 3).

№ Параметры использования аутсор-

синга


1 Основные цели и критерии эффектив-

ности, по которым аутсорсинг реали-

зуется в организации

2 По каким причинам применяется или

может быть применен аутсорсинг в

организации?

3 Перечень мероприятий аутсорсинга,

который реализуется или может быть

реализован в организации

80

4 Перечислите функции, которые выве-

дены или могут быть выведены за

пределы организации

Аудиторное задание 2.2

Вариант 1. Управление по правилам и целям

Часть 1. Сформулируйте особенности создания правил компании на примере из-

вестной Вам или любой другой российской организации.

№ Параметры использования системы

управления по правилам


1 Перечислите и классифицируйте ос-

новные правила, которые использу-

ются в организации:

- заданные извне,

- договорные,

- спонтанно сложившиеся правила

2 Правила, которые чаще всего нару-

шаются в организации

3 Поощрение соблюдения правил в ор-

ганизации

4 Основания для применения санкций к

сотрудникам организации

Часть 2. Сформулируйте параметры системы сбалансированных показателей на

примере известной Вам или любой другой российской организации.

№ Параметры ССП Содержание

1 Перечислите показатели оценки сте-

пени достижения поставленных це-

лей, используемые в организации

2 Выделите показатели:

- определяющие успех компании

- обеспечивающие удовлетворенность

клиентов и акционеров

- формирующие проф.состав персона-

ла

81

3 Укажите показатели на те, которые:

- подлежат расчету

- не имеют количественную оценку

4 Определите показатели оценки спо-

собности сотрудников к творческой

работе

Вариант 2. Управление по ценностям и развитие организационной культуры

Часть 1. Раскройте механизмы реализации функций культуры на примере извест-

ной Вам или любой другой российской организации.

№ Функция организационной культу-

ры (перечень по В. А. Спиваку)

Особенности и механизмы реализации

1 Интегрирующая

2 Регулирующая

3 Познавательная (адаптация)

4 Коммуникационная

5 Коллективной памяти

6 Мотивационная

82

Часть 2. Оцените использование субъективных элементов организационной куль-

туры на примере известной Вам и/ или любой другой российской организации (см. При-

ложение 4 и другие источники).

№ Наименование субъ-

ективного элемента

Примеры Характеристика и оценка

1 Организационные цен-

ности

Объясните, каким образом соот-

носятся ценности, предложенные

С. Доланом и С. Гарсия с россий-

ской практикой?

2 Философия (мировоз-

зренческая концепция,

миссия)

Насколько ценности компании

полно отражают, на Ваш взгляд,

восприятие организацией своего

предназначения?

3 Легенды и мифы

Насколько они отражают, на Ваш

взгляд, реальную историю органи-

зации?

4 Обычаи

Проанализируйте обычаи, нормы,

лозунги и менталитет организации

с точки зрения определения осо-

бенностей и типа ее организаци-

онной культуры.

5 Нормы

6 Лозунги

7 Менталитет


Часть 1. Прочитайте статью «Организационная культура в России и Китае –

некоторые аспекты сопоставления» (см. Приложение 5), сравнив ориентиры организа-

ционного развития на предприятиях КНР и РФ.

83

№ Выберите оценочный крите-

рий

Приведите примеры из рос-

сийской практики

Сравнительная оценка

(с КНР)

1

2

3

4

Часть 2. Прочитайте статью «Деловая культура: сравнительный анализ» (см.

Приложение 6), сравнив ориентиры организационного развития на предприятиях РФ и

Голландии.

№ Выберите оценочный крите-

рий

Приведите примеры из рос-

сийской практики

Сравнительная оценка

(с Голландией)

1

2

3

4

84

В ходе самостоятельной работы

Выполните домашние задания в соответствии с картой баллов:

Домашнее задание 2.1

Вариант 1. Организационная диагностика

Часть 1. Проведите диагностику состояния организационных подсистем (не ме-

нее любых трех) на примере известной Вам или любой другой российской организации в

соответствии с таблицей В. Френча и С. Бэлла (см. Приложение 7), представив ответы

в таблице.

№ Подсистема Содержание (вопросы)

диагностики

Диагностическая ин-

формация

Методы

1

2

3

Часть 2. Проведите диагностику состояния организационных процессов (не менее

трех) на примере известной Вам или любой другой российской организации в соответст-

вии с таблицей В. Френча и С. Бэлла (см. Приложение 8).

№ Подсистема Содержание (вопросы)

диагностики

Диагностическая ин-

формация

Методы

1

2

3

85

Часть 3. Разработайте план действий по поддержанию сильных областей и кор-

рекции проблемных зон организации (в таблице).

№ Выявленная проблема/ сильная

область организации

Мероприятие Дата (сроки) Примечание

1

2

3

4

Вариант 2. Управление по процессам

Часть 1. Реинжиниринг бизнес-процессов на примере известной Вам или любой

другой российской организации:

1. Опишите несколько бизнес-процессов известной Вам компании, проанализиро-

вав их на предмет возможной оптимизации.

2. Подготовьте предложения по усовершенствованию процессов организации.

Часть 2. Аутсорсинг непрофильных функций:

1. Проведите оценку функций (бизнес-процессов) известной Вам компании на

предмет их вывода методом аутсорсинга, используя соответствующую стандартную фор-

му ОАО «КАМАЗ» (см. Приложение 9).

2. Подготовьте перечень непрофильных функций для вывода в аутсорсинг извест-

ной Вам организации (в соответствии с формой):

86

Перечень непрофильных функций для вывода в аутсорсинг

№

п/п

Наименование непрофильных функций Численность персонала Примечание

Руководство

всех уровней

Остальные

сотрудники

Всего

Домашнее задание №2

Вариант 1. Управление по правилам

1. Противоречат ли правила известной Вам организации одно другому? Если да, то

перечислите их, сопоставляя друг с другом (в таблице).

№ Наименование

правила

Характеристика противоречий Оценка и предложения по изменению

правил

1

2

3

4

5

87

6

2. Существуют ли в известной Вам организации правила, не сопоставленные с осо-

бенностями среды, на упорядочение которой они направлены, применимы ли они в дан-

ных условиях?

3. Подготовьте аргументированные предложения (от 4 до 8) по совершенствованию

системы управления по правилам известной Вам компании.


Часть 1. Проанализируйте корпоративные кодексы компаний, присутствующих

на российском рынке на предмет того, как они соотносятся с реальными действиями

организации (используя материал из Приложения 4 и информацию в интернете – в т.ч.

оценку коммерческих банков клиентами на сайте www.banki.ru)?

№ Наименование ценности Наименование коммер-

ческого банка

Характеристики банков

субъектами культурного

взаимодействия (включая

рейтинги)

Оценка соот-

ветствия эле-

ментов культу-

ры

(«+»/ «-»)

1

2

3

4

5

Часть 2. Какие новые субъективные элементы (ценности, философию, обряды и

т.д.) необходимо внедрить для того, чтобы обеспечить развитие организационной куль-

туры известной Вам или любой другой компании? Разработайте кодекс корпоративной

этики известной Вам или любой другой компании (используйте Приложение 4 и другие

источники).

Итоговый тест

1. Прототипом всех современных моделей организационных изменений является

модель…

а) Ларри Грейнера;

б) Ицхака Адизеса;

в) Курта Левина;

г) Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи.

2. Теория жизненного цикла утверждает, что…

а) изменение организации является неизбежным процессом;

б) главной причиной движения организации является ее цель;

в) изменение организации представляет собой непрерывный цикл «генетической»

изменчивости, отбора и сохранения.

http://www.banki.ru/

88

3. Изменения в культуре затрагивают такие аспекты жизни компании, как… (вы-

берите все верные варианты)

а) ценности;

б) ожидания;

в) виды производимых продуктов;

г) поведение сотрудников;

д) бухгалтерский учет и аудит;

е) формальные и неформальные коммуникации;

ж) технологии производства.

4. Согласно модели жизненного цикла организации Л. Грейнера, на стадии креа-

тивности основатели компании ориентированы на…

а) создание проектных команд из специалистов функциональных областей;

б) предпринимательство и развитие технологий;

в) разработку формализованной системы планирования и контроля;

г) разработку новых продуктов и освоение новых рынков.

5. Стадия «Давай-давай» модели жизненного цикла организации И. Адизеса ха-

рактеризуется кодом…

а) PAEI;

б) PaEi;

в) PAEi;

г) paEi;

д) paEI.

6. Стадия «Расцвет» модели жизненного цикла организации И. Адизеса характе-

ризуется следующими факторами… (выберите все верные варианты)

а) руководитель признает, что не может больше являться «специалистом по всем

вопросам управления»;

б) помимо клиентов, в центре внимания компании находятся ее сотрудники с их

потребностями и нуждами;

в) переход от предпринимательского – к профессиональному менеджменту;

г) переходы от принципа «больше – это лучше» к «лучше – это больше» и от прин-

ципа «работать много» к «работать умнее»;

д) компания приводит в порядок свои управленческие и бизнес-процессы, интегри-

руя их в функциональную организационную структуру.

е) изменения во внешней среде работают на компанию, позволяя быстрее достичь

превосходства над конкурентами;

ж) внимание руководства резко смещается с идей на производство результатов;

з) компания становится и результативной, и эффективной.

7. По мнению И. Нонака и Х. Такеучи, социализация – это процесс …

а) распространения знания среди людей; например, обучение в процессе работы

путем «обмена опытом» или неформальное обсуждение способов решения сложных про-

блем;

б) обмена знаниями между людьми, переписки, компьютерного общения; напри-

мер, получение систематизированных знаний в учебных заведениях;

в) создания аналогий, метафор, гипотез и моделей для формализации (кодифика-

ции) неформализованного знания.

89

8. По мнению И. Нонака и Х. Такеучи, экстернализация порождает… знание.

а) дружественное;

б) концептуальное

в) операционное;

г) системное.

9. Согласно модели К. Камерона и Р. Куинна, создание наиболее благоприятных ус-

ловий для преобразований является целью социокультурных инициатив в условиях органи-

зационной культуры типа…

а) клан;

б) иерархия;

в) рынок;

г) адхократия.

10. Согласно модели К. Камерона и Р. Куинна, рентабельность, своевременность,

устойчивое функционирование и рационализация процессов в организации являются кри-

териями успеха в условиях организационной культуры типа….

а) рынок;

б) клан;

в) бюрократия;

г) адхократия.

11. Значение систем управления в рамках организационного развития:

а) разделяют организацию на отдельные направления

б) ориентируются на различные инструменты управления

в) демонстрируют важность командной работы

12. В случае реализации системы управления по целям:

а) исполнению отдается приоритет, инициатива исключается

б) сотрудники получают максимальную степень автономии

в) руководство доверяет исполнителям совершенствование продуктов

13. В случае реализации системы управления по ценностям:

а) расширяется сфера ответственности

б) не разъясняет целей всей работы в целом

в) описывается последовательность операций

14. На эффективность и на перспективы развития современной организации

влияют следующие факторы …(выберите все верные варианты)

а) увеличение количества и разнообразия правил, связей, структур

б) уменьшение взаимозависимости всех частей и элементов организации

в) универсальные способности людей справляться с любыми задачами

г) ускорение изменений в мире и в среде организаций

15. Метод «Крестовина» ориентирован на…(выберите все верные варианты)

а) власть и иерархию отношений,

б) решение глобальных проблем

в) инициативность

г) акционеров и высшее руководство

90

16. Нарушенные процессы можно определить по симптомам (выберите все вер-

ные варианты):

а) необходимость в большом количестве учетных и контрольных функций

б) слишком большое количество коммуникаций

в) желание сотрудников работать сверхурочно

г) возникает потребность в повышении квалификации отдельных сотрудников

17. Необходимость применения аутсорсинга определяется наличием следующих

причин (выберите все верные варианты):

а) стоимость отдельных операций компании относительно высока.

б) высоки управленческие издержки (большая доля времени руководства тратится

на второстепенные вопросы, высокая доля сотрудников непрофильных, обслуживающих

подразделений)

в) качество продуктов, услуг подразделений значительно превосходит аналогичные

продукты и услуги конкурентов

г) административные механизмы контроля и мотивации неэффективны

д) компетентность персонала отдельных подразделений компании соответствует

среднерыночным показателям

18. На этапе разработки правил их последующему нарушению способствуют:

а) правила согласованы между собой и не противоречат одно другому,

б) правила сопоставляются с особенностями среды, на упорядочение которой они

направлены

в) формулировки правил допускают разное толкование их смысла,

19. В случае ценностного определения целей используется следующий метод:

а) от потребностей

б) от образа будущего

в) от борьбы интересов

20. Схема управления эффективностью Каплана и Нортона основана на следую-

щих утверждениях, определяющих 4 аспекта (выберите все верные варианты):

а) показатели воспринимаются как успех

б) учитываются интересы клиентов

в) работникам и подразделениям задаются результаты работы

г) определяются направления обучения

Handbook по дисциплине «Теория...

Documents

Transcript of Handbook по дисциплине «Теория...