応用情報技術者試験午後ストラテジ系を解く

平成24年度秋期

M&A戦略

Ver.1.0.1（2015年01月10日）

higher tomorrow

平成24年度秋期午後の問題と解答

•問題• https://www.jitec.ipa.go.jp/1_04hanni_sukiru/mondai_kaitou_2012h24_2/20

12h24a_ap_pm_qs.pdf

•解答（＋出題趣旨）• https://www.jitec.ipa.go.jp/1_04hanni_sukiru/mondai_kaitou_2012h24_2/20

12h24a_ap_pm_ans.pdf

•講評• https://www.jitec.ipa.go.jp/1_04hanni_sukiru/mondai_kaitou_2012h24_2/20

12h24a_ap_pm_cmnt.pdf

目次

•解説編• 設問0. ざっと設問を見る• 設問1. PPM• 設問2. 合併のメリット• 設問2. 合併のデメリット• 設問3. M&Aの手法• 設問3. M&Aなどの事前調査• 設問4. 吸収合併の会計処理

• 企業価値 b• 企業価値 / 交付株式数 c, d• のれん e

•要点カード編• No.001 PPM• No.002 情報分析手法（生産管理）• No.003 情報分析手法（バランススコアカード）• No.004バリューチェーン• No.005 QC7つ道具• No.006 新QC7つ道具• No.007 競争優位とシナジー• No.008 環境分析 / ポジショニング• No.009 M&A• No.010 企業価値の算定• No.011 吸収合併の会計処理

解説編

設問0. ざっと設問をみる

•設問1：[ a ] に入れる分析手法の選択

•設問2：(1) シナジーの具体的事象（30字以内）

•設問2：(2) カニバリゼーションの具体的事象（20字以内）

•設問3：(1) TOBの説明を選択

•設問3：(2) Y社の状況の調査の名称を選択

•設問4：[ b ] ～ [ e ] に入れる数値を計算

X

要点カード No.XXX

要点カード No.XXX

B

A

C

・・・確実に正解したい

・・・できれば正解したい

・・・正解できなくても仕方ない

参照すべき要点カードをココに挙げます

問題の難易度をココに書きます

応用情報技術者試験の午後試験は、時間がタイトです。そこで、事前に設問文に目を通し、以下程度の内容を把握しておくとよいでしょう。

設問1. PPM

•絶対に落としたくない問題• ア. PPM（○）→ 「要点カードNo.001」を参照（とても大事）

• イ. TQM（×）→ 「要点カードNo.002」を参照

• ウ. バランススコアカード（×）→ 「要点カードNo.003」を参照（そこそこ大事）

• エ. バリューチェーン（×）→ 「要点カードNo.004」を参照（とても大事）

• オ. パレート図（×）→ 「要点カードNo.005」を参照（そこそこ大事）

どの事業に投資するかを決めるために、商品や事業の市場における位置づけを分析する手法である [ a ] を使って分析した。

A

要点カード No.004要点カード No.001

要点カード No.002

要点カード No.003

要点カード No.005

設問2. 合併のメリット

• “規模の経済”、“範囲の経済”、“シナジー”については、「要点カードNo.007」を参照

• 経営資源の補完性によるシナジーの具体的な事象→ 流通チャネル

• 範囲の経済性によるシナジーの具体的な事象→ 製品の種類、品揃え※“流通チャネル”以外を解答させたいという意図が感じられる

→ 製品のことに言及するしかない

• 「乳酸菌飲料や健康飲料が加わることによる製品群の充実」（IPAの解答例）

合併した場合の分析では、①規模の経済性、範囲の経済性、経営資源の補完性、財務面などによるシナジーが見込める一方、②カニバリゼーションが起こる懸念があることがわかった。

要点カード No.007

A(1)

設問2. 合併のデメリット

• “カニバリゼーション”については、「要点カードNo.008」を参照“競合”、“奪い合う”、“浸食”、“共喰い”などの言葉が出てくればよい

• お茶の話題に触れることが必須

• よって、カニバリゼーションの具体的な事→ 社内で、お茶が競合する

• 「お茶の販売が社内で競合する。」（IPAの解答例）

合併した場合の分析では、①規模の経済性、範囲の経済性、経営資源の補完性、財務面などによるシナジーが見込める一方、②カニバリゼーションが起こる懸念があることがわかった。

要点カード No.008

(2) Y社の分析・・・最近、新商品を発表したお茶の販売に注力している。

B(2)

設問3. M&Aの手法

•知識問題。ドラマ「ハゲタカ」などを見ていれば、TOBくらいはわかるw

M&A・・・企業の合併・買収のこと

⇒「要点カードNo.009」を参照ア→ MBO（Management Buy Out）→（×）

イ→ 業務提携→（×）

ウ→ TOB（Take Over Bid：公開買付）→（○）

エ→ LBO（Leveraged Buy Out）→（×）

B(1)

要点カード No.009

設問3. M&Aなどの事前調査

• いわゆる“デューディリ（デューデリ）”• 正確には、デューディリジェンス（デューデリジェンス）、DDと略すこともある

• “デューデリ”は、流行りの言葉なので、知っておきたい• ア. 3C分析→ すぐに候補から外したい→ 「要点カードNo.008」参照

• イ. PDPC → 知らなければ外せない→ 「要点カードNo.006」参照

• ウ. 市場調査→ すぐに候補から外したい→ 「要点カードNo.008」参照

• オ. ビジネスインパクト分析→ 知らなければ外せない（BCPとあわせて知っておきたい）• “BCP（事業継続計画）”において、重要な業務が停止した場合に、事業の影響の度合いを分析すること

B

要点カード No.006

Y社を吸収合併することにした。Y社との基本合意後、④詳細な企業情報の入手、既開示データの

信ぴょう性の確認、未開示又は未認識リスクの確認、買収額算定のための基礎情報収集などを行ってY社の状況を調査した。その後、合併契約を締結し、…

要点カード No.008(2)

設問4. 吸収合併の会計処理

• 図1の読み取り• ごちゃごちゃしているので、式の部分だけ順番に抜き出してみると、次のようになる

• けっこう素直な資料

• [ b ]：Y社の純資産法による企業価値• 表1に簿価（B/S）が、表2に時価（公正価値）が記載されている→ どっち？• 図1中に「企業価値は、時価（公正価値）を用いて…」とあるので、表2の時価を使う• 500（資産）－200（負債）＝300億円これだけ！

・交付株式数＝Y社の発行済株式総数×合併比率・合併比率＝Y社の1株当たりの企業価値÷X社の1株当たりの企業価値・企業価値＝（純資産法による企業価値＋収益還元法による企業価値）÷2・純資産法による企業価値＝資産－負債・収益還元法による企業価値＝株主資本×平均株主資本利益率÷資本還元率

Ab

設問4. 吸収合併の会計処理

• [ c ]：Y社の収益還元法による企業価値• 「株主資本×平均株主資本利益率÷資本還元率」

• 株主資本は何を使う？→ 図1に「株主資本は、純資産額法による企業価値である。」とある

• 300（[ b ] で求めた値）×14%（表2）÷10%（表2）＝420億円

• [ d ]：交付株式数• 「Y社の発行済株式総数×合併比率」

• 1,800,000株（表2）×0.8（表3の下）＝1,440,000株これだけ！

• しっかり理解したければ、「要点カードNo.010」「要点カードNo.011」を参照

B

要点カード No.010

A

c

d要点カード No.011

設問4. 吸収合併の会計処理

• [ e ]：「のれん」の金額• Y社の企業価値＝（[c. 300]＋[d. 420]）÷2＝360億円

• なんとなく、60（億円）だけ、つじつまが合わない• しっかり理解したければ、「要点カード No.011」を参照

C

要点カード No.011

e

1,200

500

700

500（時価）

200（時価）

X社のB/S（表1） Y社の時価（表2）

1,700

700

（略）

合併後のX社のB/S（表3）

[ e ]

＋ ＝

企業価値：360

300

要点カード編

PPM大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (2) 全社戦略

要点カードNo.001

●PPM（Products Portfolio Management）→ 事業や商品の位置づけを決め、経営資源を最適に配置するためのツール

この図は、次のWebページ中のものです。http://shikaku.impress.co.jp/keyword/ppm.htm

※

PPMの限界• 事業戦略としては、単純化されすぎている。事業分野間の連携は、もっと複雑

• 財務的資源が重視され、質的な評価が軽視されやすい

（具体例）

• 「金のなる木」に投資が必要な場合がある

• 「負け犬」に分類されていても、組織に貢献している場合がある

• 「負け犬」に分類された事業に従事する人のモラール（目標を達成しようとする意欲や態度）が低下する

目標設定及び評価のための情報分析手法（生産管理）大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 3. ビジネス戦略と目標・評価 > (2) ④

要点カードNo.002

●バリューエンジニアリング（VE）

(1) 機能を保ち、コストを小さくする(2) コストを保ち、機能を大きくする(3) コストを大きくし、機能をもっと大きくする(4) 機能を大きくし、コストも小さくする※「機能を小さくし、コストをもっと小さくする」はやらない

●シックスシグマ（6σ）

◆我が国の品質管理の変遷

使用機能

貴重機能・・・

基本機能（一次機能）・・・例．写真をとる

補助機能（二次機能）・・・例．手ぶれを防止する

見栄えをよくする（所有することで満足感を与える）

製品やサービスの価値を、機能とコストの関係で把握し、システム化された手順で、価値の向上を図る手法

価値＝コスト

機能

特に重点を置く

語源：「σ・・・正規分布のばらつきの程度」→ 「6σ・・・ミスやエラーの発生確率が100万回あたり3～4回程度」

全社的に高レベルの目標を設定し、ミスやエラーの発生確率をゼロに近づけ、経営全般の質を高める手法。トップダウンで行う

→ MAICというプロセス測定（Measurement）→ 分析（Analysis）→ 改革（Improvement）→ 改革結果定着のための管理（Control）

統計的品質管理（SQC）→ 全社的品質管理（TQC）→ 総合品質管理（TQM）経営の質→ トップダウン製品・サービスのQCD → ボトムアップ

「品質：Q」「コスト：C」「納期：D」

目標設定及び評価のための情報分析手法（バランススコアカード）大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 3. ビジネス戦略と目標・評価 > (2) ①

要点カードNo.003

これらの図は、次のWebページ中のものです。http://kusouken.com/work_2_2.html

※

●バランススコアカード（BSC）・・・企業のビジョンと戦略を明確にし、トップから従業にまで浸透させる手法

4つの視点を用いることで、バランスがとれた戦略策定が行え、さらに企業活動を評価することができる。

1) 目標の相互関係性を確認しつつ、4つの視点から、目標の設定を行う。

2) 目標達成のための業績評価指標とその基準値を決める。

3) 目標間の相互連鎖を整理し、適切に設定されているか検証

する。上位の目標は、その達成のための手段として、下位の目標が対応していなければならない。

企業経営のスコアカード

バリューチェーン大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (3) 事業戦略

要点カードNo.004

●バリューチェーン

この図は、次のWebページ中のものです。http://www.itmedia.co.jp/im/articles/0502/22/news111.html

※

バリューチェーン企業の活動を、5つの「主活動」と3つ

の「支援活動」に分解する。これら個々の活動単位が、価値を生み出す主体となる。前工程のアウトプットが、後工程のインプットになり、連鎖的に加工が行われる。それぞれの活動にはコストがかかる。バリューチェーン全体が生み出す価値と、このコストとの差が、マージンである。

バリューチェーン分析

企業が行う事業活動を、役割ごとに分解することで、自社のどの部分に強みと弱みがあるか、識別しやすい。

QC7つ道具大分類9：企業と法務 > 中分類22：経営活動 > 2. OR・IE > (7) 品質管理手法

要点カードNo.005

●発生した不良の原因を追究し、その原因を除去することで、工程の改善を図っていく（解析アプローチ）

この図は、次のWebページ中のものです。http://news.mynavi.jp/column/itpass/007/

※

新QC7つ道具大分類9：企業と法務 > 中分類22：経営活動 > 2. OR・IE > (7) 品質管理手法

要点カードNo.006

●複雑にからみあった要因を予測して、因果関係を整理する（設計的アプローチ）

親和図法（KJ法） 連関図法 系統図法

PDPC法

アローダイヤグラム法

マトリックス図法マトリックスデータ解析法数値データを2次元に展開し、問題の原因をわかりやすくする。

目的・現象と手段・要因の対応関係を整理する（相互の関連の程度を知るなど）。

問題などが生じた場合の対応策を事前に検討しておく。

PERTのこと目的と手段を多段階に展開する因果関係を明確にし、解決すべき問題の原因を探る

親和傾向のあるデータをグループ化し、共通点を導き出したり、新しい発想を考えたりする。

これらの図の一部は、次のWebページのものです。http://www.itec-int.co.jp/isop/Products/sakuzu.html

※

競争優位性とシナジー大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (1) 経営戦略

要点カードNo.007

●競争優位性・・・マネのできない強み（競争者に対して築く独自性）

企業の持続的な競争優位性の源泉→ コアコンピタンス（中核能力）

→ 競争優位性を維持するには、容易に模倣できないことが必要である。

コアコンピタンスの3つの要件(1) さまざまな市場へアクセスする可能性を生み出す(2) 最終製品が特定の顧客の利益に重要な貢献をする(3) 競合他社が模倣することが困難である

長期間かけて蓄積されてきた技術、スキル、知的財産などである

●シナジー・・・相乗効果

(1) 販売シナジー→ 販売経路、販売組織、販売促進手法などの利用により生じる(2) 生産シナジー→ 生産設備、技術ノウハウなどの利用により生じる(3) マネジメントシナジー→ 経営管理能力により生じる

範囲の経済・・・複数の事業を展開することによって、それぞれの事業を独立で営むときよりも、より経済的な事業運営が可能になること（販売チャネル、設備、ブランド、知識、ノウハウなどが得られる）

規模の経済・・・生産量が大きいほど、製品の単位当たりのコストが低下する効果のこと（固定費が分散される）

経営戦略→ 競争優位性とシナジーを追究していくこと。

似ている

対比

環境分析 / ポジショニング大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 2.マーケティング > (1) マーケティング理論

要点カードNo.008

マーケティング戦略

環境分析

セグメンテーション

ターゲティング

ポジショニング

マーケティングミックス

自社の経営資源（ヒト、モノ、カネなど）

競合分析（Competitor）

顧客分析（Customer）

自社分析（Company）

顧客や消費者

競合他社の動向、経営資源

◆3C分析

市場を細分化する

狙いとするセグメントを選択する

消費者の中における位置づけを決める

・競合製品との対比

・自社の製品ラインでの位置づけ→ カニバリゼーション（共食い）を起こさないように注意する。

知覚マップ

2軸を選び、知覚マップを作成する

◆マーケティングリサーチ（市場調査）

・データの収集方法→ 質問法、観察法、実験法

・データの分析→ サンプリング（有意抽出、無作為抽出など）など

・データの種類 ・1次データ・・・新たに収集されたオリジナルのデータ・2次データ・・・既存のデータ（公開されている資料などから抽出）

M&A大分類8：経営戦略 > 中分類19：経営戦略マネジメント > 1. 経営戦略手法 > (2) 全社戦略

要点カードNo.009

●経営権の移転の伴うM&A（Mergers & Acquisitions）

• 合併吸収合併新設合併

• 買収株式買収

• 既存株主から• 株式交換

資産買収• 事業譲渡

TOB（Take Over Bid）• 特定企業の支配権の取得又は拡大を目的として、一定期間内に一定の価格で買い取ることを公示して、大量の株式を取得すること

MBO（Management Buy Out）• 企業内部で経営に携わっている経営者が、企業の所有者から株式などを買い取り、経営権を取得すること

• MBI（Management Buy In）• 経営者が社外の第三者（マネジメントチームなど）に株式を買い取らせ、経営を引き継いでもらうこと

LBO（Leveraged Buy Out）• 買収対象企業の資産又は将来キャッシュフローを担保に資金を調達して買収すること

EBO（Employee Buy Out）• 企業の従業員が事業を買収したり、経営権を取得すること

敵対的M&A他の企業の経営陣の意思に反し、株主の同意を得たM&A⇒防止策

ポイズンピル買収者以外の株主に新株が発行される

クラウンジュエル魅力的な事業を譲渡するなどし、買収者の意欲をそぐ

ゴールデンパラシュート解任される取締役に多額の退職金を支払うように決めておく

ホワイトナイト友好的な企業や投資家に買収をしてもらう

友好的M&A他の企業の経営陣の同意を得たM&A

企業価値の算定大分類9：企業と法務 > 中分類22：企業活動 > 3. 会計・財務

要点カードNo.010

■平成24年度秋期応用情報技術者試験午後試験問2 を題材として●収益還元価値法

諸資産（時価）1,400

諸負債（時価）

600

×15% →

株主資本（800）

諸資産（時価）1,400

諸負債（時価）

600

X社の資産と負債（表2）

株主資本（800）

利益

120 ÷10% →企業価値

1,200

●純資産法

X社の資産と負債（表2）

→企業価値

800

株主資本利益率

資本還元率

●折衷法2つ以上の方法を選択し、それらの平均値とする方法

●株価基準法＝1株当たりの時価×発行済株式数 → すべての株式を購入でき、会社を自分のモノにできる金額

●DCF法＝予想将来獲得キャッシュフローの現在価値

左図の例では、（1,200＋800）÷2＝1,000

同業他社は、120の利益をあげるのに、1,200の資本が必要→ 収益力がある分800に上乗せて評価する

同種企業平均

吸収合併の会計処理大分類9：企業と法務 > 中分類22：企業活動 > 3. 会計・財務

要点カードNo.011

■平成24年度秋期応用情報技術者試験午後試験問2 を題材として

●合併比率（交換比率）の算定400万株

X社株主

180万株

Y社株主

X社 Y社

●吸収合併

吸収

X社株式144万株

X社株主へ

●会計処理→ パーチェス法

・X社は360億円分の新株を交付した→ 株主資本が360億円増える・一方で、Y社の諸資産500億円、諸負債200億円を受け取った

→ これらの差額を「のれん」として計上する・300億円のY社を360億円で買ったのは、Y社に300億円以上の価値（販売力や技術力など）があったから・この「目に見えない何かいいもの」が「のれん（無形固定資産）」

1,200＋500

500＋200

700＋360

X社のB/S

60

1,000億円

400万株

X社（存続会社）

360億円

180万株

Y社（消滅会社）

企業の価値

発行済株式数

1株あたりの価値

合併比率

25,000円

1

20,000円

0.8

1株の価値が、「1：0.8」であるということ