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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD A DISTANCIA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORFACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODALIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA:
ADMINISTRACIN PBLICA
PROGRAMA ANALTICO
Eje de formacin: PROFESIONAL
PLANIFICACIN ESTRATGICA
CDIGO: 5.AP.3.5.3
4 CRDITOS
SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2015 - FEBRERO 2016
TUTORES:
ING. NIETO CRISTINA
ING. RODRGUEZ HENRY
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FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
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Contenido
Por qu planificar? 12Beneficios de la Planificacin Estratgica 13Niveles de la Planificacin Estratgica 14ETAPA FILOSFICA 16
Misin de la empresa 16Elementos de la Redaccin de la Misin 17
Visin de la empresa 20Los Valores Corporativos 21
Cmo se determinan los Valores Corporativos? 22
Tipos de Valores Corporativos 23ANLISIS DE SITUACIN 24
EL ENTORNO DE LA EMPRESA 24El Microambiente 24
El Macroambiente 27
El Entorno Interno de la Empresa 36
EL ANALISIS FODA 37OBJETIVOS 40Objetivos econmicos 41
Objetivos del Area de Ventas 41ESTRATEGIAS 41ESTRATEGIAS GENRICAS 42
Estrategia de liderazgo en costos 42
Estrategia de diferenciacin 43
Estrategia de enfoque 43
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 45Estrategias de crecimiento intensivo 45
Estrategia de penetracin de mercados 45
Estrategia de desarrollo de mercados 46
Estrategia de desarrollo de productos 46
Estrategias de integracin 46
Estrategias de diversificacin 47
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 47Estrategias del lder 47
Estrategias del retador 48
Estrategias del seguidor 48
Estrategias del especialista 48
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LAS POLTICAS EMPRESARIALES 51LOS PLANES DE ACCIN O POAS 53
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD) 61Perspectiva Financiera 63
Perspectivas del cliente 64
Perspectivas del proceso interno 65
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 65
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INTRODUCCIN
CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
Dentro del proceso de formacin del futuro administrador de empresas, est el aprender y dominar una de las
herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas en el mundo empresarial, como es la
Planificacin Estratgica.
Como ya se estudi en semestres anteriores, la planificacin es una etapa del proceso administrativo que
comprende el hecho de plantear los objetivos, las metas y el camino a travs del cual la empresa a de recorrer su
da a da.
La planificacin estratgica no es ms que la profundizacin de la planificacin tradicional, mediante el anlisis
profundo del entorno interno y externo de la empresa, el cual nos permitir generar estrategias de las cuales se
derivarn acciones concretas para ir alcanzando los objetivos en el tiempo.
No en vano muchas empresas, pblicas y privadas, fundamentan su trabajo en la planificacin estratgica, de la
cual tambin se derivan presupuestos, cronogramas y mapas estratgicos que distribuyen los recursos y los
esfuerzos entre los colaboradores.
En esta gua usted encontrar el proceso mediante el cual se disea un plan estratgico, partiendo de la etapa
filosfica, seguida de la etapa analtica, la etapa operativa y la etapa de valoracin y retroalimentacin.
IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
La asignatura de Planificacin Estratgica es importante porque se ha constituido en la mejor herramienta para el
anlisis del entorno de la empresa, mediante la cual se determinan las fortalezas, debilidades, oportunidades yamenazas de la organizacin y se analiza todos los aspectos relacionados con los factores, econmicos, polticos,
culturales, sociales, naturales y legales que pueden incidir en las actividades de la empresa y esto desde ya es una
ventaja competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario de los mercados en los
cuales tiene que competir.
Por otro lado la Planificacin Estratgica es importante porque como se dijo en la introduccin, permite organizar
y distribuir efectivamente los recursos tanto fsicos, humanos o financieros destinados hacia los grandes objetivos
de la empresa, as como organizar el tiempo en el cual se han de realizar las actividades de cada una de las reas
que integran la empresa.
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Los sistemas de evaluacin estratgica que usa esta herramienta, le permiten a los directivos de una empresa,
mirar el avance de la planificacin, tomar medidas correctivas en el camino o a su vez apoyar aquellas tareas que
estn generando xito. Este es el caso del Cuadro de Mando Integral que se asocia a la planificacin estratgica.
Finalmente, la planificacin estratgica permite integrar los esfuerzos de los colaboradores y direccionarlos en un
solo sentido, aplicando aspectos hasta filosficos y culturales en los empleados bajo los cuales el colaborador
comprenda el resultado de su trabajo en beneficio de toda la organizacin y se sienta parte activa de la misma.
RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS
Esta Asignatura se relaciona con otras asignaturas como: Administracin I, Administracin II, en lo que tiene que
ver con la aplicacin de las distintas teoras de la ciencia administrativa relacionadas con la planificacin. Anlisis
Socioeconmico y Economa, materias que permiten comprender el entorno macro y microeconmico de los
negocios mediante la interpretacin de las variables del mercado y la poltica fiscal, tributaria y monetaria. Con
la Estadstica, en lo que tiene que ver con la lectura e interpretacin de los distintos indicadores sociales y
econmicos, as como la elaboracin de tablas y grficos estadsticos.
PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
Nombre de la Asignatura:
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Competencia de la Asignatura:
Analiza a profundidad el contexto interno y externo en el cual una organizacin desarrolla sus
actividades productivas.
Identifica con claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organizacin.
Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, estrategias y acciones mediante las cuales se
rigen las actividades de una organizacin. Evala acertadamente el avance de los planes y proyectos propuestos como parte de una
planificacin.
COMPETENCIAS UNIDADES
Construye los preceptos filosficos mediante los
cuales los colaboradores de una organizacin
aportan al progreso de la misma.
Unidad 1. Introduccin, Etapa Filosfica
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Analiza a profundidad el contexto interno y externo
en el cual una organizacin desarrolla susactividades productivas e identifica con ello las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
de la misma.
Unidad 2 Etapa Analtica
Formula adecuadamente el conjunto de objetivos,
estrategias y acciones mediante las cuales se rigen
las actividades de una organizacin.
Unidad 3 Etapa Operativa
Evala acertadamente el avance de los planes y
proyectos propuestos como parte de una
planificacin.
Unidad 4 Etapa de Valoracin
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BIBLIOGRAFA
TEXTO BASEDAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Dcima primera edicin. Prentice Hall, Mxico 2003.
TEXTOS COMPLEMENTARIOS
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeacin Estratgica Aplicada. McGraw Hill.
Colombia. 2003.
KAPLAN, R y NORTON, D, The Balanced Scorecard, Ediciones Gestin 2000.
RAMPERSAD, H, CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO, Editorial: S.A.
MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAA, MADRID 2005 .
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y mediana empresa.
Internacional Thomson Editores. Mxico, 2005.
SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002.
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996.
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002.
NETGRAFIA
1. Curso de Planificacin Estratgica elaborado por el Instituto de Altos Estudios Nacionales
http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-resultados/
2. Manual de Planificacin Estratgica elaborado por el catedrtico Alfonso Troya de la
Universidad Andina Simn Bolvar
http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA_2.pdf
3. Plantilla en Excel para desarrollar un plan estratgico
http://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_express
4. Glosario de Trminos relacionados con la Planificacin Estratgica
http://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdf
5. Propuesta de Planificacin Estratgica, basada en el Balance Scorecard, para la empresa pblica
Correos del Ecuador CEEEP, en el Distrito Metropolitano de Quito. Elaborado por el Econ.
http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdf
6. VIDEO de la Planificacin Estratgica de la empresa Estadounidense Mac Donalds
http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs
http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-resultados/http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-resultados/http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA_2.pdfhttp://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA_2.pdfhttp://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_expresshttp://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_expresshttp://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdfhttp://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdfhttp://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdfhttp://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdfhttp://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSshttp://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSshttp://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSshttp://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdfhttp://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdfhttp://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_expresshttp://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA_2.pdfhttp://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-por-resultados/ -
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UNIDAD 1
INTRODUCCIN
Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si alcanzamos a tomar el
transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta idea de los objetivos que nos planteamos a
corto o mediano plazo. En algn momento nos proponemos crecer econmicamente y tener cierta seguridad.
Tambin tenemos alguna idea de las inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra pequea empresa
funcione mejor o desarrollamos alguna estrategia de comercializacin de manera intuitiva.
Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia, porque pensar
parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente
desplaza a lo importante.
Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el
mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un
substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. Tambin
puede faltar dinero por no planificar financieramente o tambin puede se pueden presentar fallas en el diseo de
los productos o falta de stock justo cuando aumentan las ventas.
Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder hacer frente a los
imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio externo puede obligar a cerrar el negocio.
Evolucin del Pensamiento Estratgico.
Objetivos de aprendizaje:
Explicar la evolucin del pensamiento estratgico.
Mostrar la importancia de la estrategia para el xito de la organizacin.
El pensamiento estratgico constituye la parte no analtica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticaday compleja del conocimiento que implica imaginacin, discernimiento, intuicin, iniciativa, fuerza mental e
impulso para emprender. Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no
siempre se puede ensear con precisin y detalle dad su fuerte caracterstica de abstraccin, intangibilidad,
aleatoriedad, ambigedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratgico puede ser
definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones
desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar un conjunto de tcnicas para definir y resolver
problemas. Se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratgico
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resultan ms eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratgico permite
identificar y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgo que deben
evitar.
De Geus destaca que el propsito del pensamiento estratgico no es tan slo elaborar planes, sino cambiarlos modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn l, el proceso de la planificacin estratgica facilita el
ejercicio del pensamiento estratgico y tambin tiene la facultad de armonizar la visin del mundo de sus
participantes. En su evolucin, en cada poca, el pensamiento estratgico produjo los conceptos, las prcticas y
las herramientas apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.
Fundamentos de la Estrategia
La estrategia es, bsicamente, el curso de accin que la organizacin elige, a partir de la premisa de que
una posicin futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en relacin con su situacin actual. Al mismo
tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia, es reflexin y accin, o bien es pensar para actuar y no tan slopensar antes de actuar. En esencia, la estrategia es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste,
por una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la ms conveniente de acuerdo con los factores
internos y externos de la organizacin, y, por otra parte, en tomar las decisiones con base en esa eleccin. El
clculo de las ganancia y perdidas est siempre presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra
a los sentimientos y las emociones para encontrar los caminos ms adecuados en un entorno que se caracteriza
por la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre acta con la conviccin de que razona y decide en un marco
de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilsticas en razn de la teora de los juegos.
(CHIAVENATO: 2011:4).
Los primeros pasos del pensamiento estratgico
Hasta el siglo XIX, la aplicacin del pensamiento estratgico era bastante limitada. Con la excepcin de
los sectores, donde ya se actuaba en trminos de comercio internacional, las empresas no tenan incentivo alguno
para crecer y contaban con el mnimo posible capital fijo. A mediados del siglo XVII Adam Smith ya haba
introducido su expresin la mano libre del mercado, refirindose a determinado orden que resultaba dela
interaccin de los individuos en la economa de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara
el inters comunal, como si hubiese una mano invisible que los orientase.Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras dcadas del siglo XX, surge (en Estados Unidos
y despus en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones,
la cual desarroll tcnicas para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerrquica e invirti
enormemente en los procesos de fabricacin y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevaleca
la metfora de la mano visible de los profesionales.
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A finales de la dcada 1940 y principios de la de 1950. Peter Drucker afirmaba que la teora econmica
trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organizacin.
Argumentaba que el propsito del estratega era llevar a su organizacin a travs de los cambios del ambiente
econmico, reduciendo las limitaciones impuestas por las circunstancias. Esa percepcin fue la base para que sedesarrollara el pensamiento estratgico de que, al usar conscientemente una planificacin formal, una
organizacin ejercera cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado. (CHIAVENATO: 2011:15).
Pensamiento complejo
El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal cartesiano y el
pensamiento sistmico, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la diversidad y la imprevisibilidad del
mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de las organizaciones. El pensamiento complejo lidia con
sistemas turbulentos, llamados sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reaccionescaticas que se desordenan rpidamente cuando estn implicados mltiples agentes que interactan entre s lo cual
provoca que surjan estructuras espontneas. Las organizaciones, en vez de temer la complejidad, con sus muchos
participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende por ensayo y error, e infinitas iniciativas de unas
y otras para emitir el xito ajeno, deberan aprovecharla. La teora del caos sugiere que puede suceder casi todo
y que la irregularidad es una propiedad fundamental de la organizacin donde las pequeas perturbaciones
eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por lo tanto, el estratega no puede confiar slo en
las estructuras, los sistemas, las reglas y los procedimientos, en lugar de eso, debe estar preparado para una
adaptacin continua a las nuevas formas. (CHIAVENATO: 2011:23).
Greenley afirm que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios:
1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un mtodo para una mejor coordinacin y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones imperantes en apoyo de los objetivos
establecidos.
6. Permite una mejor asignacin de tiempo y recursos a las oportunidadesidentificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas
o improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
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12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los
problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio. (FRED: 2013:16).
Por qu algunas empresas no llevan a cabo la planificacin estratgica.
Falta de conocimiento o experiencia en planificacin estratgica.
Deficiencia en las estructuras de recompensas.
Soluciones de emergencia.
Prdida de tiempo.
Muy costosa.
Holgazanera.Satisfaccin con xito.
Miedo al fracaso.
Exceso de confianza.
Malas experiencias anteriores.
Intereses personales.
Miedo a lo desconocido.
Diferencias de opiniones.
Desconfianza.
Errores en la planificacin estratgica
Utilizar la planificacin estratgica para obtener el control de las decisiones y los recursos.
Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer requisitos regulatorios o de acreditacin.
Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misma a la formacin de estrategias.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que continen trabajando sin saber nada.
Qu los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planificacin estratgica.
No utilizar los planes cmo estndar para medir el desempeo.Delegar la planificacin a un planeador en vez de involucrar a todos los gerentes.
No involucrar a los empleados clave en todas en todas las fases de la planificacin.
No crear un clima de colaboracin que apoye el cambio.
Ver la planeacin como algo incensario o sin importancia.
Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta de planeacin.
Formalizar tanto la planificacin que no haya cabida para la flexibilidad y la creatividad.
(FRED: 2013:17).
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Lineamientos para la eficacia del proceso de administracin estratgica.
1. Debe ser un proceso de la gente y no de mero trmite.2. Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.
3. Debe ser un proceso en el que las palabras estn apoyadas por las cifras y no en el que las
cifras estn apoyadas por las palabras.
4. Debe ser simple y no rutinario.
5. Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las juntas e
incluso el calendario de planificacin.
6. Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia corporativa actual.
7. Debe dar la bienvenida a las malas noticias.
8. Debe aceptar la mentalidad abierta y el espritu de investigacin y aprendizaje.9. No debe ser un mecanismo burocrtico.
10. No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.
11. No debe ser demasiado formal. Predecible o rgido.
12. No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planificacin.
13. No debe representar un sistema formal de control.
14. No debe hacer subestimar la informacin cualitativa.
15. No debe ser controlados por tcnicos.
16. No habrn de seguirse demasiadas estrategias a la vez
17. Siempre fortalecer la poltica de un negocio tico es un buen negocio. (FRED: 2013:19).
Por qu planificar?
La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:
Ayuda a definir hacia dnde quiere ir y cul es la meta.
Seala un camino lgico a seguir para llegar a ella.
Mantiene informado de cmo se progresa respecto del plan trazado.
Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.
Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.
Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra
establecer el enlace indispensable entre la innovacin o el descubrimiento de una idea interesante con los objetivos
esperados y los recursos indispensables. La planificacin es la forma de articular estos aspectos para minimizar el
riesgo de una frustracin.
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El planificar, es definir los resultados que se quieren alcanzar y establecer los pasos que se van a dar para
su obtencin. Mientras ms conozcamos lo que va a ocurrir en el futuro con nuestros productos, nuestros clientes,
nuestra organizacin, etc., podremos prepararnos para afrontar con xito el futuro.
El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta difcil conocer lo que
ocurrir en l, lo nico que sabemos es que ser distinto al presente. El saber planificar nos permite analizar el
pasado y el presente para optimizar los recursos en busca de los resultados deseados (establecer objetivos),
reduciendo significativamente los riesgos.
El proceso de planificacin nos lleva a determinar objetivos o resultados deseados, dirigir la consecucin
de los objetivos y evaluar los resultados para determinar medidas correctivas, surge una pregunta quin debe
planificar?, directa o indirectamente en mayor o menor grado todos en nuestras vidas de alguna manera
planificamos.
Beneficios de la Planificacin Estratgica
El principal beneficio que se espera cuando la Planeacin Estratgica se realiza en forma exitosa es
Lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Tambin se pueden obtener muchos beneficios
internos como:
- Mejorar sensiblemente la capacidad analtica de los ejecutivos de la empresa.
- Ayudar a conocer mejor las alternativas existentes y sus riesgos.- Facilitar la evaluacin del desempeo de la empresa y de los ejecutivos en general.
- Ayudar a tomar mejores decisiones sobre el futuro de la empresa.
- Facilitar la identificacin de asuntos claves y sus prioridades.
- Ayudar a concentrar los recursos en las actividades ms rentables.
- Mejorar la comunicacin interna
- Estimular la generacin de objetivos, aumentando la motivacin.
- Permitir la integracin de los empleados hacia la Misin bsica y sus objetivos.
- Ayudar a preparar planes de accin y programas.
En cuanto a resultados prcticos la Planificacin Estratgica permite obtener:
- Mejores resultados financieros.
- Mejores resultados en la satisfaccin de clientes.
- Optimizacin de recursos.
- Ms satisfaccin y motivacin en el personal
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Niveles de la Planificacin Estratgica
En las empresas la responsabilidad y el compromiso de planificar est en manos de la alta gerenciaquienes planifican a largo plazo, pero surge la pregunta acaso los empleados no deben planificar pues la respuesta
es si lo que ocurre es que segn se va descendiendo por la escala jerrquica el tiempo es ms corto.
NIVEL JERRQUICO PLAZO
Alta gerencia Planificacin Estratgica
Largo plazo
Plan anual
Gerencia operativa Planificacin Directiva
Mediano plazo
Plan semestral, trimestral
Jefes, mandos, empleados Planificacin operativa
Corto Plazo
Inmediato (trabajo diario)
Cmo mejorar el futuro de una empresa? y cmo lograr una ventaja competitiva sostenible en el largoplazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la planificacin estratgica. Todo absolutamente
todo, est dirigido a alcanzar los objetivos previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y
ms importante paso que deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La
responsabilidad y el compromiso de planificar estn en manos de la alta gerencia. Es lgico, pues de las decisiones
que se tomen depender el futuro de la Empresa.
Es importante diferenciar dos tipos de planificacin o planeacin:
1. Planificacin Estratgica y,
2. Planificacin Operativa.
La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras que la segunda est
enfocada ms a los resultados operativos que deben producirse en las distintas unidades para que se obtengan los
resultados globales y suelen ser a corto plazo. Los objetivos operativos o funcionales, deben ayudar a los objetivos
estratgicos o generales y ambos deben converger hacia la Misin de la empresa, que representa y define todo
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aquello que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuacin se define el proceso de la
planificacin estratgica y sus 4 etapas:
PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
1. ETAPA FILOSFICA Estrategia Corporativa - Visin
- Misin
- Valores
2. ETAPA ANALTICA Anlisis de la situacin - Anlisis de Entorno
- Matriz FODA
Objetivos y Estrategias - Objetivos
- Estrategias
3. ETAPA OPERATIVA Polticas - Disposiciones y Reglamentos
Planes de Accin - Mtodos
Cronogramas - FechasMetas
Presupuesto - Costos
4. ETAPA DE CONTROL Control e - Mapa Estratgico
Innovacin - Balance Scorecard
La primera de estas etapas que se denomina Filosfica, es donde definir cul es la Visin de futuro que
tendr la Empresa, su Misin que representa la razn de ser de la Organizacin, sus valores y polticas generales.
Puede establecerse tambin la Estrategia Corporativa de la Organizacin, que consiste en establecer la poltica encuanto a los productos, mercado, objetivos y recursos.
La segunda etapa es la Analtica, en la cual se analiza la situacin de la Empresa tanto interna como
externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y las amenazas, tanto internas de la
empresa como del entorno externo, es importante tambin el anlisis de la competencia.
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La siguiente etapa es la Operativa, en esta se procede a establecer los objetivos estratgicos a largo plazo
de la empresa, los cuales se deben transformar en estrategias y stas en objetivos operativos, se debe buscar el
compromiso y participacin del personal y la asignacin de recursos. Posteriormente hay que definir las polticas,
procedimientos y los programas y determinar los presupuestos correspondientes.
La ltima etapa es la de Control, Verificacin y Retroalimentacin de los indicadores de gestin y de esta
depende el crecimiento y desarrollo de la Empresa.
ETAPA FILOSFICA
Antes de iniciar toda gestin empresarial se debe de tener claridad de lo que se es, hacia donde se quiere
llegar, cuales son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe claridad en estos conceptos no existe la
planificacin ni se tendrn parmetros para poder controlar y evaluar y esto pasa por definir los siguientes
elementos:
- La misin de la Empresa
- La visin de la Empresa
- Los Valores Corporativos
Misin de la empresa
La misin de una empresa es una declaracin que sta hace y con la cual se expresa su razn de ser, su vocacin,
el para qu existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y difundir su misin:
Objetivo dentro de la empresa.-La misin sirve para unificar los puntos de vista de los empleados y los directivos
en los aspectos fundamentales de la empresa, adems motiva a todos ellos al hacer explcita la importancia que
tienen las actividades de la empresa en la sociedad.
Objetivo fuera de la empresa.- Este objetivo apunta principalmente a los agentes y organizaciones del
microentorno de la empresa entre los cuales estn los clientes, los pblicos, los intermediarios y los proveedores
de la empresa. El conocimiento de la misin por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de laempresa y a esclarecer el rol que la misma desempea, as como su trascendencia social y econmica.
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Elementos de la misin y fuerzas que actan sobre ella
Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 574-576 y Kotler Philip,Direccin de Mercadotecnia , p. 66
El grfico de arriba representa los elementos que debe contener la redaccin de una misin as como las
fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de su actuacin tienden a mantener esttica lamisin o presionan para su modificacin. Una misin al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes
mencionados, debe para ser eficaz tener vigencia en el largo plazo, una misin que frecuentemente se reformule,
demandara a la empresa elevados gastos para su comunicacin y terminara provocando confusin tanto al interior
como al exterior de la misma.
Elementos de la Redaccin de la M isin
Varios son los elementos que puede contener la redaccin de una misin, a fin de aclarar esa razn de
ser o ese propsito empresarial de existencia. Lambin sugiere cuatro elementos importantes:
Historia.-La historia de la empresa tiene como puntos de extrema importancia su origen y las fechas de grandes
cambios, la historia tambin contiene los grandes logros de la empresa. Esta informacin ayuda a entender el
presente de la empresa y a proyectar el futuro, sobre todo si se espera en el accionar de la misma cierta coherencia
con su pasado.
Elementos de la misin:
1. Historia de la empresa
2. Definicin del mbito de actividad
3. Objetivos prioritarios yrestricciones
4. Opciones estratgicas bsicas
Historia
Preferencias de laadministracin y delos propietarios
Factores deentorno
Recursos de laorganizacin
Competenciasdistintivas
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mbito de actividad.-Este es uno de los elementos principales en la redaccin de la misin y puede ser realizado
desde diversas perspectivas, ya sea considerando las necesidades a ser satisfechas o los productos que se ofrecen
y las tecnologas en las que se basan. Una definicin en funcin de las necesidades ofrece a la empresa una base
ms duradera de actuacin ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo, adems adopta elconcepto de marketing, que gua a la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades, sin embargo, resulta ms
difcil comprender e imaginarse lo que hace la empresa. Una definicin del mbito de actividad en funcin de
productos y tecnologas, ofrece una base ms inestable, ya que las tecnologas estn en constante modificacin y
el aparecimiento de productos superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misin quede desactualizada,
sin embargo una misin expresada de esta forma es mucho ms concreta y ms fcil de entender. El mbito de
actividad puede tambin afrontarse desde la formulacin del tipo de clientes y los lmites del mercado a ser
atendido.
Objetivos prioritarios y restricciones.-En esta seccin la empresa adems de expresar sus grandes metas tantoeconmicas como no econmicas, con sus valores direcciona y expresa los lmites a sus acciones. Los objetivos
econmicos de la empresa estn relacionados con su bsqueda de rentabilidad o retribucin para sus propietarios.
Los objetivos no econmicos incluyen una serie de metas que muchas veces son consecuencia lgica de las
actividades de una empresa exitosa y entre las cuales estn la contribucin al desarrollo del pas, la generacin de
empleo, etc. En las restricciones se redactan los mbitos que la empresa excluye de sus actividades, el tipo de
tecnologas que utilizar, etc. estas restricciones reflejan en gran medida la preocupacin social de la empresa.
Opciones estratgicas bsicas.-En esta seccin la empresa revela su gran ambicin estratgica, muy relacionada
con la estrategia con que la empresa ha decidido competir. Esto puede manifestarse como la bsqueda de algn
tipo de liderazgo, ya sea en calidad, innovacin, costos, etc. referidos a un mercado amplio o slo a una parte del
mismo. Estos cuatro elementos constituyen la base de la redaccin de una misin.
La redaccin de la misin debe reunir adems ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad. La
misin debe ser:
Amplia o Breve.- Dentro de una lnea de produccin, pero con posibilidades de expansin a otros productos o
lneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la naturaleza y carcter de la empresa, obien que confunda el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.
Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se percibe como
inalcanzable.
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Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen y trabajan en ella.
La misin no es solo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa, sino tambin de un esquema de
valores (ticos y morales).
Toda misin debe contestar al menos tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)
Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes elementos:
- Clientes:quines son nuestros clientes?- Productos:cules son nuestros principales productos o servicios?
- Mercado:cules son nuestros mercados?
- Tecnologa:cul es nuestra tecnologa?
- Inters por el crecimiento:nos interesamos por alcanzar objetivos econmicos?
- Filosofa:cules son nuestras creencias, valores o principios?
- Capacidades:cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?
- Inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales, comunitarios o
ambientales?
- Inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?
Para culminar, veamos la misin de algunas empresas conocidas:
Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar.
Sony: Experimentar la alegra del progreso y aplicar la tecnologa en beneficio de las
personas.
Google: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.
Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar
todo su potencial.
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eBay: Proporcionar un mercado electrnico mundial en el que prcticamente cualquier persona
pueda comerciar con casi cualquier producto, creando as oportunidades econmicas por todo
el mundo.
Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta
tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computacin.
Nike: Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un
atleta.
Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.
Visin de la empresa
Definir la visin de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la empresa o negocio, es
el ideal de los y las empresarias e implica tambin valores y creencias que expresen la profunda razn de ser de
cada organizacin. Se estructura en tiempo presente, aunque se refiere al futuro.
El establecer la visin de una empresa, tambin permite que sta sirva como fuente de inspiracin,
logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados, comprometidos y motivados en poderalcanzarla.
Una buena visin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificacin
y compromiso de todos los miembros de la empresa.
- Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.
- Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir.- No debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible.
- Debe ser retadora.
- Debe ser ambiciosa, pero factible.
- Debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos
de la empresa y sus reales posibilidades.
Para formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
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- cul es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
- cules son nuestros deseos o aspiraciones?
- hacia dnde nos dirigimos?
- hacia dnde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visin de algunas empresas conocidas:
General Motors: Ser el lder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.
Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a travs de la mejora continua de
nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovacin de nuestra
gente.
McDonalds: Ser el mejor restaurante de comida rpida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonra.
Samsung: Liderar la revolucin de la convergencia digital.
Wal-Mart: Ser el ms eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los clientes
el mejor valor por su dinero.
Los Valores Corporativos
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compaa, dadas sus
caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y la expectativa de los clientes y
propietarios.
Especficamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos
o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr
como una caracterstica distintiva de su posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Las empresas tienen, por s mismas, caractersticas que las hacen diferentes a sus competidores.
Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la ubicacin geogrfica, la estructura de
su organizacin, etc., son aspectos que diferencian unas empresas de otras, an dentro del mismo ramo.
Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a caractersticas que se desarrollan como
ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamao es una variable que genera reconocimiento,
pero si su empresa lo tiene pero el pblico no lo sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera
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ventaja competitiva. Esta surge slo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un
valor y lo aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean "tener" como parte
de la oferta de valor de la compaa.
Cuando una compaa define su posicionamiento estratgico competitivo, intrnsecamente est
determinando los elementos que se convertirn en su mezcla nica de valor, lo cual la har diferente en el mercado,
es decir, est en el fondo definiendo sus valores corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en lo que confa y
cree como su forma de conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la
comunidad. Hay empresas que se apoyan en la tecnologa, por ejemplo, como opcin de valor corporativo para
elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con un servicio de excepcional calidez y calidad, ms
que con las caractersticas de su producto. Las hay con un avanzado nivel de innovacin y otras, con procesos
certificados y altos estndares de calidad, aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dnde
estn sus opciones para ser competitivo, a travs de sus valores corporativos.
Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar en la estrategia que
quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo un rea de servicios al cliente, ni mido
la aceptacin del cliente por mi servicio. Hay empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el
producto X, pero al momento de interrogarlos sobre la evolucin de ese producto, no son capaces de describir sus
ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el ser muy flexibles y adaptables
a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.
Cmo se determinan los Valores Corporativos?
Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos:
1. El deseo o la voluntad
Es el deseo legtimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su concepcin de
negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
2. La estrategia
Cul es la orientacin de su negocio, cmo quiere competir y posicionarse en la mente de los consumidores y de
los competidores.
3. El compromiso
Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexin, cmo se desarrollan en la realidad?
No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si posteriormente no se construyen
y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes
y percibidos por los competidores. Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que s se
cumplen. La pregunta clave es: Los valores corporativos se miden y se trabaja para lograrlos?
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Ti pos de Valores Corporativos
Existen varios tipos de valores corporativos:
1. De la empresa
Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institucin. Por ejemplo, s un compaa emplea como
argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde ms a la voluntad y decisin de sus dueos
que a la actuacin de sus empleados. En esta categora estaran valores tales como: la transparencia, la solidez, la
liquidez, la estructura corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los cdigos de buen gobierno, etc.
2. De sus empleados
Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de actuacin de su
empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo en grupo, la honestidad y la
responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos ms comunes.
3. Del producto o el servicio
Se refiere a caractersticas relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo, conceptos tales como: la
marca, la tecnologa empleada, la calidad, la oportunidad, el precio, la diversidad de medios de distribucin, elcumplimiento, los procesos certificados, el excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos.
Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y realidad para que el
mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la empresa, de sus productos o de sus
empleados. Estos formarn parte de su mezcla nica de valor.
Para terminar se expone a continuacin los Valores Corporativos de la Empresa Coca-Cola:
INTEGRIDAD: Ser Autnticos
CALIDAD: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
LIDERAZGO: El coraje de forjar un futuro mejor
COLABORACIN: Potencializar el Talento Colectivo
RESPONSABILIDAD: Que suceda depende de uno mismo.
DIVERSIDAD: Tan incluyente como nuevas marcas
PASIN: Comprometidos con el corazn y con la razn.
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UNIDAD 2
ETAPA ANALTICA
ANLISIS DE SITUACIN
La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analtica, en la cual se analiza la situacin de la Empresa tanto
interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y las amenazas. Se
analiza adems el contexto externo en el cual acta la unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a
desarrollar en esta etapa son:
- El Entorno de la Empresa
o Microambiente
o Macroambiente
o El Entorno Interno de la Empresa
- El Anlisis FODA
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El entorno empresarial es tambin denominado ambiente e involucra todos los factores que actan sobre la
empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos factores pueden ser fuerzas, organizaciones,personas, etc. Kotler divide el entorno empresarial en dos esferas : el microambiente y el macroambiente y hemos
incluido aqu tambin el Ambiente Interno de la Empresa para que el anlisis sea completo. En el entorno externo
a la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales, mientras que en el entorno interno se
localizan las fortalezas y debilidades.
El Microambiente
Est constituido por las influencias ms prximas o cercanas a la empresa, en general se trata de
organizaciones que tienen algn tipo de relacin con la empresa. Entre los integrantes del microambiente estn la
competencia, los proveedores, los sustitutos, los clientes, los intermediarios y los pblicos.
La Empresa.-Es la organizacin que en este anlisis se constituye en centro de inters.
La competencia.- A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la empresa defina la
industria o sector en el que est compitiendo. Una gua adecuada para fijar los lmites del anlisis es mantener
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dentro de ellos a empresas que utilizan una misma tecnologa para fabricar los productos. As, competidores sern
todas aquellas empresas que fabrican productos similares con la misma tecnologa.
Los cli entes.-Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la empresa. Se denominaclientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes empresariales a aquellas
organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de produccin o para realizar en l
procesamientos adicionales.
Los proveedores.-Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la
produccin.
Los intermediari os.- En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al acercamiento del
producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico, financiero y psicolgico. Dentro de losintermediarios se incluyen los mayoristas y minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias,
intermediarios financieros, etc.
Los sustitu tos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas funciones que los
productos de la empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo que estn fabricados fuera de los lmites
de la industria o sector considerados en el anlisis. Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan
en diferentes industrias.
Los pbli cos.-Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la empresa y de las
otras organizaciones del microentorno. Este inters tiene diverso origen, en algunos casos como el de los pblicos
gubernamentales, el inters ser la regulacin y el control, en otros como los pblicos de accin ciudadana el
inters vendr de la defensa del consumidor, del medio ambiente, etc. los pblicos de los medios buscarn trasmitir
las acciones en forma de noticias o reportajes, los pblicos locales se vern afectados por la cercana geogrfica a
la empresa. El modelo ms difundido para el anlisis de industrias o sectores es el desarrollado por Michael Porter,
su anlisis se sita principalmente en lo que Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter
determina cinco fuerzas cruciales en la situacin competitiva en una industria, y cuya actuacin colectiva
determinar las potenciales utilidades del sector1
. Estas fuerzas se representan en el grfico 15.2 y son lassiguientes:
1. Proveedores
2. Participantes nuevos
3. Competidores en el sector industrial
4. Compradores
1Porter Michael, Estrategia Competitiva, p. 21
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5. Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia determinan que unas
industrias sean ms atractivas que otras, adems determinan que una empresa individualmente considerada busque
una posicin tal, que le permita defenderse o beneficiarse de las caractersticas de estas fuerzas.Un desarrollo terico importante de este mtodo de anlisis es la nocin de rivalidad amplificada, por la cual
extendiendo el trmino competidores de un sentido estricto (otras empresas integrantes de la industria) a un sentido
amplio, se considera tambin competidores a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales,
ya que todos ellos pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las empresas de la industria.
Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial
Fuente: Adaptado de: Porter Michael,Estrategia Competitiva.
Barreras de entrada
Economas de escala Diferenciacin del producto e
identidad de marca
Necesidades de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas en costos
Poltica gubernamental- Reaccin esperada
Determinantes de larivalidad
Crecimiento de la industria
Costos fijos o dealmacenamiento
Capacidad excesivaintermitente
Diferencias en productos eidentidad de marca
Costos fluctuantes Concentracin y equilibrio Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras a la salida
Determinantes delpoder del proveedor Diferenciacin de los
insumos
Costos fluctuantes
Presencia de insumossustitutos
Concentracin del proveedor
Costo relativo por el total decompras de la industria
Impacto de los insumos en elcosto o en la diferenciacin Riesgo de integracin directa
frente a integracin inversa
Determinantes delpoder del comprador
Concentracin del comprador
Volumen del comprador
Costos fluctuantes
Informacin del comprador
Habilidad para la integracin ensentido inverso
Sustitucin de productos
Determinantes delriesgo de sustitucin Desempeo relativo en
precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Propensin del comprador alsustituto
INDUSTRIA
COMPETITIVA
Intensidad de la rivalidad
PROVEEDORES
Poder de
negociacin
COMPRADORES
Poder de
negociacin
SUSTITUTOS
Riesgo desustitucin
PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de nuevos
ingresos
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El Macroambiente
El macroambiente est conformado por fuerzas externas ms generales que actan sobre todo el
microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes: Econmicos, tecnolgicos, poltico
legales, naturales, demogrficos y socio culturales.
Factor es econmicos.-La economa de las sociedades tiene como caracterstica fundamental el hecho de que los
recursos necesarios para la elaboracin de productos son escasos, por ello entre las decisiones fundamentales de
toda sociedad estn la decisin del tipo de productos y las cantidades que se producirn, cmo se producirn y
cmo se repartirn los beneficios de este esfuerzo conjunto .
Como consecuencia de estas grandes decisiones, la evolucin de la economa de un pas puede medirse
en funcin de algunos indicadores importantes como son: La produccin(producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento econmico (crecimiento del P.I.B.), la inflacin, la estabilidad
monetaria (devaluacin), y el empleo ( tasa de desempleo).
mbito y Objetivos del Anlisis Econmico.-
Existen diversas definiciones sobre economa, entre todas ellas, una definicin a la vez clara y simple es
la de Samuelson y Nordhaus :
La economa es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos para producir
mercancas valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos
La macroeconoma es la parte de la economa que estudia el funcionamiento de la misma considerndola
de una manera global, mientras que la microeconoma, centra su inters en los agentes econmicos
individuales como son las empresas, los hogares y los mercados.
Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconmicos. Clement y Pool citan a tres
como los ms importantes:
- Crecimiento.-Uno de los objetivos fundamentales es el crecimiento econmico, es decir una elevada
produccin y una adecuada tasa de crecimiento.
- Empleo.-En este objetivo se busca que el nivel de desempleo se mantenga bajo.
- Estabilidad.-Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflacin bajos.
Factores que afectan a la economa
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Existen una serie de fuerzas que actan sobre la actividad econmica en cuyo interior estn la oferta
agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas) y la demanda agregada (gasto
total realizado por los diferentes agentes econmicos en bienes y servicios). Estas fuerzas se dividen deacuerdo al grado de control sobre las mismas en dos tipos: Los instrumentos de poltica econmica que
son variables controlables por el gobierno, y las variables externas que son no controlables. En conjunto,
los instrumentos de poltica econmica y las variables externas, actuando sobre la oferta y la demanda
agregada, determinan las variables macroeconmicas. El grfico 9.1 muestra este sistema con ms
detalle.
Factores tecnolgicos.- La tecnologa incluye el conjunto de conocimientos, equipos y procesos de una industria.
Una empresa al delimitar su sector en el anlisis de microentorno, se agrupar en un sector con empresas que
utilizan tecnologa similar, pero es de importancia para la empresa conocer no slo los avances y tendenciastecnolgicas en su sector, sino tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los
productos sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc.
La tecnologa es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria utiliza para la produccin de
bienes y servicios. Para una empresa existen tres reas de inters respecto a la tecnologa: Tecnologa del producto,
tecnologa del proceso y tecnologa de la informacin.
Tecnologa de producto.- Principalmente est a cargo de ingenieros e investigadores, permite que las nuevas ideas
se transformen en productos nuevos o productos mejorados.
Tecnologa del proceso.-Se orienta a los mtodos que permiten a una empresa realizar sus operaciones, las que
descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa seran: Compras (comunicaciones, transporte,
manejo de materiales, tecnologa de la informacin, etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnologa de oficina,
tecnologa de informacin, etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo
de materiales, pruebas, tecnologa de oficina, tecnologa de informacin, etc.), distribucin (comunicaciones,
transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnologa de informacin, etc.) y marketing y ventas
(comunicaciones, tecnologa de medios, tecnologas de oficina, tecnologas de informacin).
Tecnologa de la informacin.-Esta tecnologa se utiliza para obtener, procesar y trasmitir informacin para la
toma de decisiones. Esta tecnologa est presente en toda la empresa. La tecnologa de la informacin est
compuesta por hardware, software, bases de datos y telecomunicaciones.
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Factores polti co legales.-La poltica es el espacio de la lucha por el poder, siendo este ltimo la capacidad o
facultad que tienen uno o ms individuos para tomar decisiones que tendrn un efecto sobre un grupo de personas
y afectarn su conducta. Detrs de la poltica y del uso del poder est la posibilidad que las personas acten
conforme las decisiones de quienes poseen el poder.
Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la actividad de las personas
y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes especficas para el sector o industria donde se encuentra
la empresa, las leyes ms generales, el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las
organizaciones empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y est conformado por una serie de instituciones
desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se refiere al conjunto de individuos y partidos
polticos que ocupan diferentes puestos en las instituciones estatales y a las que acceden va elecciones(democracia). Si bien los gobiernos son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para
ser slidas y trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que ste tiene el monopolio para
el uso legtimo de la fuerza en una sociedad .
Adems de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones en la lucha por el
poder, dentro de las que estn: Los partidos polticos, los movimientos sociales y diversos grupos de presin, e
incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En una democracia, el gobierno se elige por votacin directa o
indirecta de los ciudadanos, y los elegidos gobiernan en base a una constitucin y dentro de los lmites de las
leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuacin se describen ciertas normas
constitucionales y legales relevantes tales como:
Garantas constitucionales.-La Constitucin ecuatoriana garantiza tanto a los capitales nacionales como a los
extranjeros en igualdad de condiciones.
Promocin y garanta de las inversiones.-Promueve la inversin nacional y extranjera, establece los derechos yobligaciones de los inversionistas.
Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos:
Rgimen de maquila.-Favorece la prestacin de servicios o el desarrollo de procesos destinados a la elaboracin,
transformacin o reparacin de bienes de procedencia extranjera a fin de ser posteriormente reexportados. Tanto
los impuestos como el rgimen laboral tienen un tratamiento especial.
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Rgimen de zonas francas.- Presenta un rgimen preferencial de comercio exterior, aduanero, tributario,
financiero y laboral para las empresas autorizadas a funcionar en una zona franca, donde podrn procesar bienes,
realizar la actividad de comercio de bienes o prestar servicios.
Ley de minera.-Permite la adquisicin de derechos mineros, celebrar contratos sobre recursos naturales, etc.
Ley de desarrollo turstico.-Busca la dinamizacin del turismo en el pas mediante la concesin de beneficios a
las empresas solicitantes.
Fomento industrial regional.-Busca el fomento de la creacin de industrias en varias provincias.
Ley de modernizacin del estado.-Permite al sector privado participar en la prestacin de servicios pblicos y enotras actividades monopolizadas por el estado.
Ley de rgimen del sector elctrico.-Permite la participacin del sector privado en la generacin, transmisin y
distribucin de energa elctrica.
Normas sobre propiedad intelectual.-El pas garantiza la propiedad intelectual, dentro de la cual estn incluidas
los derechos de autor, inventos, marcas, etc.
Rgimen laboral.-Establece que la contratacin puede ser individual o colectiva, regula las remuneraciones, la
duracin de la relacin laboral, la jornada laboral, el descanso y la participacin de los trabajadores en las
utilidades.
Rgimen societario.-Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales estn la compaa annima
o corporacin (constituida por accionistas cuya responsabilidad se limita a su propiedad de acciones) y la de
responsabilidad limitada (con un capital dividido en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad
se limita a su contribucin de capital). El organismo encargado de aprobar la constitucin de las sociedades es la
Superintendencia de Compaas, que adems se encarga de su control.
Rgimen tributario.-Establece los impuestos a los que estn sujetas las actividades empresariales. Dentro de estos
impuestos estn: Impuesto a la renta, impuesto al valor agragado, impuesto a los consumos especiales, impuestos
arancelarios, impuestos a los activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de
crdito, etc.
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Factores naturales.-Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la naturaleza, los
recursos naturales, los fenmenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio fsico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y sus caractersticas,los recursos naturales existentes, los fenmenos naturales que se presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida
animal y vegetal, etc.
Dentro de los aspectos ms importantes a analizar en este apartado estn:
El relieve.-La principal caracterstica del relieve ecuatoriano est dada por la existencia de la cordillera de los
Andes, que divide al pas en tres regiones:
Costa.- La cual se extiende desde las estribaciones de la cordillera occidental de los Andes hasta el mar.
Sierra o Interandina.- Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de los
Andes.
Oriente o Amazona.- Que se extiende desde las estribaciones orientales de la cordillera central, incluye
la cordillera oriental y va hasta los lmites con Per y Colombia.
Adems de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la regin Insular o Galpagos, que es un conjunto de islas
separada del territorio continental
Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros en el Chimborazo.
El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fra de Humbolt, determinan que estn presentes el clima
tropical hmedo y el tropical seco y desrtico, la costa tienen su estacin hmeda en los primeros seis meses del
ao, y una estacin seca los restantes meses. La altitud en la regin Interandina o Sierra es el principal
determinante del clima, el cual va desde subtropical hasta templado y fro, los perodos mximos de lluvia se dan
en los equinoccios y hay una estacin seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero .Finalmente en el Oriente predomina el clima hmedo tropical y se presenta lluvias contnuas.
La temperatura en Ecuador flucta desde los 33 grados centgrados en las regiones de la Costa y el Oriente y va
cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las temperaturas promedio fluctan de 26.1 grados
centgrados en enero a 23.9 grados en julio y en Quito la fluctuacin es de 15 grados centgrados en enero a 14.4
grados en julio .
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La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran variedad de vegetacin y
vida animal. En la Costa existe una selva tropical hmeda, manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, caf ,
cacao y arroz. En la Sierra, existen bosques, pramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada,
etc.). En la regin Oriental predomina la vegetacin de carcter selvtico. El Ecuador posee una gran diversidadde vida animal, especialmente en pjaros, peces, mamferos, y reptiles.
Problemas Ecolgico Ambientales (Naturales e Inducidos).- Dentro de los problemas naturales e inducidos ms
significativos estn :
Sismicidad.- Presente en gran parte del pas
Actividad volcnica.- Principalmente en el volcn Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi y el Sangay
Fenmeno del Nio.- Que afecta a toda la costa ecuatoriana.
Deslizamientos de tierra.- Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina (Azuay), Pisque
(Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca.
Sedimentacin.- Producida en Paute y Esmeraldas
Sequas.- Principalmente en Loja y Manab
Prdida de la biodiversidad
Irracional explotacin de recursos no renovables
Desertificacin.- Principalmente en la Costa seca
Contaminacin de las aguas
Contaminacin del aire
Factores demogrficos.-La demografa es el estudio de la poblacin, interesa como caractersticas de la misma:
Tamao, crecimiento, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin, etc.
La demografa estudia la poblacin, y dentro de esta definicin tan amplia estn incluidos diversos puntos de
inters como son: tamao de la poblacin, tasa de crecimiento poblacional, esperanza de vida, composicin por
sexos, composicin por edades, migracin, tamao de los hogares, composicin tnica, religin, ocupacin, entre
otras caractersticas.
En el momento presente existen en el mundo ms de 6 mil millones de habitantes, siendo mayor la poblacin y
las tasas de crecimiento en los llamados pases del tercer mundo. Gelles y Levine denominan transicin
demogrfica a los cambios en las caractersticas de la poblacin paralelas a la transformacin de las sociedades
agrcolas en industriales, y citan tres etapas en este proceso .
Etapa 1.-Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que si bien el ndice de natalidad era alto,
tambin lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y epidemias.
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Etapa 2.-Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la persistencia de altos ndices
de natalidad, acompaados de un descenso de los ndices de mortalidad, lo que llev a un notable incremento del
ndice de crecimiento poblacional. Muchos logros y avances cientficos contribuyeron a esta nueva situacin,como por ejemplo, los avances en tcnicas agrcolas, medicina, transportacin, e higiene pblica.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial. Durante este
perodo, el ndice de nacimientos decrece por varios factores: Los nios son vistos de una forma diferente (de ser
la mano de obra de las sociedades agrcolas, pasan a ser una carga econmica por largo tiempo en las sociedades
industriales), la mortalidad infantil disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un nmero mayor de
hijos que los deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se incrementa
la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas estn en la etapa 3, las naciones en vas de desarrollo se encuentran
principalmente en la etapa 2.
Factores socio culturales.- La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y que son
compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos fundamentales: Creencias (cmo se piensa que
son las cosas), valores (cmo deben ser las cosas), normas (cmo se debe proceder en una determinada situacin),
smbolos (algo con significado), lenguaje (sistema de comunicacin mediante smbolos hablados y escritos), y
tecnologa (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son compartidos por los integrantes
de la misma. Detallemos a continuacin cada una de estas variables:
Creencias.-Son las ideas respecto a cmo se piensa que son las cosas, las explicaciones que se hacen las personas
de diferentes fenmenos, o la forma de interpretar los hechos actuales, la historia y el futuro.
Valores.-Los valores hacen referencia a cmo deben ser las cosas, por lo tanto marcan divisiones entre lo que se
considera correcto e incorrecto y determinan normas para el comportamiento.Normas y sanciones.- Las normas establecen como se debe proceder en determinadas circunstancias, son reglas
que se desprenden de los valores. Por ejemplo si el valor es el respeto a los mayores, una norma sera que la
persona ms joven salude primero, las costumbres son normas muy arraigadas. Una sociedad desarrolla sanciones
para quienes incumplen las normas y van desde las sanciones formales como son la prisin o el despido del trabajo,
hasta las sanciones informales como son una mirada de reproche, murmuraciones, etc.
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Smbolos.-Un smbolo es algo con significado, por ejemplo la cruz, la media luna, una bandera, etc. Las personas
al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones compartidas.
Lenguaje.-El lenguaje incluye una serie de elementos simblicos escritos y hablados que combinados bajo ciertasreglas comunican ideas.
Tecnologa.-La tecnologa incluye el conjunto de conocimientos, procesos y equipos.
Adems de la ptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una cultura. Cateora cita los
siguientes: Cultural material (tecnologa y economa), instituciones sociales (organizacin social, educacin,
estructuras polticas), los humanos y el universo (creencias), esttica (artes grficas y plsticas, folklore, msica,
teatro y danza) e idioma.
La civilizacin, es la agrupacin cultural ms amplia, involucra a un conjunto de individuos, que pese a ciertas
diferencias culturales, mantienen elementos comunes que los identifican. Huntington establece siete civilizaciones
actuales: China, japonesa, hind, islmica, ortodoxa y occidental (Europa y Amrica), y posiblemente la africana,
las cuales tienen como uno de los principales elementos de identidad la religin .
El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonas entre pases y regiones es la
pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es central. Este paradigma reemplazara a otros
como el de la guerra fra de un matiz ms ideolgico, el del norte frente al sur con un matiz ms econmico o el
de un solo mundo y el fin de la historia.
La denominada civilizacin occidental incluye a Amrica y la parte occidental de Europa. Existen diversas
caractersticas que dan forma a la denominada civilizacin occidental, estas caractersticas no son exclusivas de
esta civilizacin, pero si su manifestacin simultnea, dentro de las ms relevantes estn:
El legado clsico.- Hace referencia a la herencia que ha tenido la civilizacin occidental de otras
civilizaciones, principalmente las clsicas de las que provino la filosofa, el derecho, el cristianismo y el
latn.
El cristianismo.- Como uno de los ms importantes elementos que caracterizan a occidente est la
religin cristiana, que se presenta en sus dos ramas: Catolicismo y protestantismo.
Las lenguas.- A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son herederas del latn, el cual
cumpli un papel importante como lengua para la comunicacin internacional. Este papel actualmente
lo cumple el ingls.
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Separacin de la autoridad espiritual y temporal.- Este aspecto hace referencia a la separacin dada entre
la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las libertades individuales.
El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del comportamiento
humano.
El pluralismo social.- Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos diferentes los cuales se
relacionan entre s, manteniendo sus caractersticas distintivas.
Los cuerpos representativos.- La existencia y el reconocimiento de diversos grupos e intereses al interior
de las sociedades, hizo que se conformen instituciones donde se expresaban o representaban estos
intereses, instituciones que permanecen en las democracias actuales.
El individualismo.- Se refiere a la importancia del individuo frente a la colectividad, en base a esta
perspectiva, el individuo es lo ms importante y se deben respetar sus derechos, iniciativas y libertades,
reduciendo al mximo la intromisin del estado.
Ecuador tiene como una de sus caractersticas fundamentales la diversidad tnica y cultural, algunas de las
caractersticas relevantes de la cultura ecuatoriana son :
Ecuador se divide en una docena de subculturas regionales: Mestizos norteos, quichuas del norte,
mestizos de los andes centrales, quiteos urbanos, quichuas del centro, mestizos cuencanos, mestizoslojanos, quichuas del sur, negros esmeraldeos, mestizos de la costa, shuar y quichuas amaznicos. Sin
embargo los grupos ms importantes son los mestizos de los andes centrales y los de la costa.
Las personas se identifican ms con sus regiones que con el pas en general
Los ecuatorianos dan un gran nfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que de no existir son creados
con la eleccin de padrinos de bautizo. Otras ocasiones particularmente importantes en la vida son el
matrimonio y los funerales.
A pesar de ser el espaol la lengua oficial y de amplio uso en el pas, existen unos 700000 individuos
que hablan diversas lenguas indgenas, principalmente quichua.
El 90% de los ecuatorianos son catlicos, sin embargo es importante el avance del protestantismo,
especialmente entre los grupos ms desfavorecidos de la poblacin y si bien la gran mayora de los
ecuatorianos son creyentes, slo el 51% asiste a oficios religiosos.
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Otro aspecto cultural muy importante es la opinin y confianza que los ecuatorianos tienen en sus
instituciones y organizaciones. La familia es la institucin en la que los ecuatorianos tienen ms
confianza, mientras que en el ltimo lugar estn los partidos polticos.
El Entorno Interno de la Empresa
De la misma manera en que el entorno externo fue analizado mediante un proceso de separacin artificial
en sus partes principales, el anlisis del entorno interno de la empresa debe centrarse en las reas ms significativas
de la misma. Kotler recomienda diversos aspectos que deben ser considerados en el anlisis, estos aspectos estn
contenidos en la siguiente tabla:
Aspectos relevantes en el anlisis del entorno interno
Aspecto Analizado Desempeo en el aspecto(fortaleza o debilidad)
Importancia delaspecto
MercadotecniaReputacin de la compaaParticipacin en el mercadoCalidad del productoCalidad del servicioEficacia en la fijacin de preciosEficacia en la distribucinEficacia en la promocinEficacia de la fuerza de ventasEficacia en la innovacinCobertura geogrficaFinanzas
Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia , p. 81 y 84
empresa
Competencia
Factorestecnolgicos
Intermediarios Clientes
MERCADO
Proveedores
Sustitutos
Pblicos
Factoreseconmicos
INDUSTRIA
Factorespoltico - legales Factores
naturalesFactores
demogrficos FactoresSocio - culturales
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Costos/disponibilidad de capitalFlujo de efectivoEstabilidad financieraManufacturaInstalacionesEconomas de escalaCapacidadFuerza de trabajo dedicada y capazCapacidad para producir con puntualidadCapacidad tcnica en la fabricacinOrganizacinLiderazgo capaz y visionarioEmpleados dedicadosOrientacin emprendedoraFlexibilidad/capacidad de respuesta
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip,Direccin de Mercadotecnia, p. 82
EL ANLISIS FODA
El anlisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las oportunidades y amenazas que
sta tiene. De la misma manera, el anlisis del entorno interno ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de
una empresa.
Oportunidades.- Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o favorables para la empresa.
Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden perjudicar a la empresa.
Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto actividades bien realizadas
como control sobre recursos.
Debilidades.- Son las limitaciones o puntos dbiles de la empresa, involucran tanto las actividades que no se
realizan bien as como los recursos necesarios no controlados
Un anlisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situacin externa con la situacin interna. Los
grficos siguientes grficos incluyen cuatro matrices que ayudan a organizar toda esta informacin:
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Matriz de oportunidades
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip,Direccin de Mercadotecnia, p. 80
Matriz de amenazasFuente: Adaptado de : Kotler Philip,Direccin de Mercadotecnia, p. 81
Preparar unplan para
aprovechar laoportunidad
Darseguimiento
Darseguimiento
No considerar
Probabilidad de alcanzar el xito
Gr
adodeatractivo
BajaAlta
Alto
Bajo
Preparar unplan de
contingenciaDar
seguimiento
Darseguimiento
No considerar
Probabilidad de que se presente
Gradodeseriedad
Alta baja
Alto
Bajo
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Matriz de fortalezas y debilidades
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip,Direccin de Mercadotecnia, p. 81
Matriz FODA
Fuente: Nigel Piercy, MarketLed Strategic Change, p. 371
Importancia del aspecto o factor
Desempe
oenelaspectoofactor
Bueno(fortaleza)
Malo(debilidad)
Alta Baja
Fortaleza
combinar
Debilidad
convertir
combinar
Oportunidad
convertir
Amenaza
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Matriz FODAFuente: Fuente: Adaptado de : David Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, p. 201
OBJETIVOS
Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden obtener, muchos autores
utilizan los trminos objetivos y metas indistintamente, otros utilizan el trmino meta para hacer referencia a
logros buscados que son definidos de manera precisa tanto en magnitud como en tiempo.
Los objetivos de una empresa se organizan jerrquicamente, y desde los ms importantes y generales pueden
derivarse los ms especficos. Para poder determinar los objetivos, se debe partir de los objetivos empresariales,
Kotler2s