GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO 2016- · PDF fileOtro indicador de la actividad...

GUÍAS ESTRATÉGICAS DE DESARROLLO 2016-2020

SISTEMA UNIVERSITARIO ANA G. MÉNDEZ

Aprobado por la Junta de Directores

Noviembre 2016

Aprobadas por el Cuerpo Funcionarios

septiembre 2016

Copyright © 2016 Sistema Universitario Ana G. Méndez

Redacción y Edición

Jorge L. Crespo Armáiz, PhD, MP, PPL Vicepresidente de Planificación y Asuntos Académicos

Plan. Evelyn Vázquez Matos Vicepresidenta Asociada de Planificación Estratégica y Efectividad

Institucional

Plan. Mari G. González Guerra Vicepresidenta Auxiliar de Planificación

Universidad de Turabo

Dra. Mariela T. Collazo León Vicepresidenta Auxiliar de Planificación

Universidad Metropolitana

Plan. Alberto J. Camacho Meléndez Vicepresidente Auxiliar de Planificación

Universidad del Este

Nicholas Natalizio Manzano Oficial Principal de Planificación y Efectividad Institucional

Plan. Rafael I. Salas Seguin Director de Planificación y Efectividad Institucional

JUNTA DE DIRECTORES

Sr. Ramiro Millán Catasús Presidente

Dr. Félix Rodríguez Schmidt

Vicepresidente y miembro permanente

Sr. José F. Méndez Méndez Presidente SUAGM y miembro permanente

Dr. José F. Méndez González

Presidente Emérito y miembro permanente

Dr. Víctor Hernández Méndez

Sr. Héctor A. Jiménez Ramírez

Sr. René A. León Rodríguez

Lcdo. Rafael A. Nadal Arcelay Miembro permanente

Dr. Herminio Martínez Miembro permanente

Sr. Manuel Agosto García

Dr. René A. Soto Torres

Sr. Wilfredo Cosme Ortiz

Sra. Rita DiMartino

Gloria Castillo de García

Secretaria de la Junta

Lcdo. José E. de la Cruz Skerrett Asesor Legal de la Junta

│ 5

Tabla de Contenido

Mensaje del Presidente .................................................................................................................. 6 Contexto y entorno de las instituciones de educación superior en Puerto Rico ........................... 7 Economía............................................................................................................................. 8 Demografía.......................................................................................................................... 9 Educación Post Secudaria ................................................................................................. 11 El SUAGM y las Instituciones de Educación Post-Secundarias. .................................................... 12 Situación Actual de Estados Unidos .............................................................................................. 16

Resumen de prioridades estratégicas del SUAGM 2016-2020 ..................................................... 19 Visión Estratégica SUAGM 2020 ................................................................................................... 20 Condición deseada en cada Vector Estratégico ............................................................................ 22 Misión institucional: SUAGM ........................................................................................................ 25 Planificación Estratégica: El proceso de planificación del SUAGM ............................................... 27

Planificación Estratégica: niveles de planificación ............................................................ 29

Implementación: estructura ............................................................................................. 31

Evaluación: El Proceso ...................................................................................................... 33 Universidad del Turabo ................................................................................................................. 34 Universidad Metropolitana ........................................................................................................... 81 Universidad del Este ................................................................................................................... 119 Universidad Ana G. Méndez ....................................................................................................... 148 Ana G. Méndez – Bilingüe/Dual Language.................................................................................. 191 Sistema TV – Canal Universitario ................................................................................................ 220

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Mensaje del Presidente

Desde el año 1979, el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) cuenta con un plan de desarrollo a largo plazo. A partir de 1985 dicho plan se conoce como las Guías Estratégicas de Desarrollo (GED), constituyendo el plan estratégico a cinco (5) años del SUAGM y sus instituciones. Además de proveer la base para el adecuado desarrollo del Sistema, el tener un plan estratégico de largo plazo es un requisito de la Middle States Commission of Higher Education (MSCHE), bajo sus #1 (Mission & Goals), #5 (Educational Effectiveness Assessment) y #6 (Planning, Resources, and Institutional Improvement). Este nuevo ciclo 2016-2020 es el resultado de la evaluación del progreso y revisión de prioridades de las GED vigentes (2011 al 2016). El proceso de revisión fue amplio y participativo, abarcando un año de trabajo (SEP-2015 a SEP-2016), creación de comités institucionales de planificación, sobre 120 reuniones de análisis a nivel institucional, y al menos tres (3) reuniones de nivel sistémico. Finalmente, las GED 2016-2020 fueron aprobadas por nuestra Junta de Directores en reunión noviembre de 2016. En síntesis, estas GED 2016-2020 incluyen:

Análisis del entorno de planificación para el período (FODA/SWOT y factores de mercado)

Visión SUAGM 2020 y Misión SUAGM (se mantienen inalteradas)

Niveles de planificación del SUAGM

Lineamientos sistémicos de desarrollo 2016-2020

Lineamientos y metas institucionales: UNE; UT; UMET; UAGM; Sistema TV; AGM – Bilingüe/Dual Language

Consideraciones de implantación y evaluación El sistema de educación superior de Puerto Rico enfrenta grandes retos y oportunidades,

producto de más de una década de recesión económica, profundos cambios poblacionales y

crecientes exigencias regulatorias, entre otros factores. El SUAGM acepta dichos retos y los

enfrenta con gran responsabilidad hacia el País, y un enfoque de innovación constante. Nuestras

Guías Estratégicas 2016-2020 servirán de base para el desarrollo de estrategias prioritarias en la

revisión de programas, la investigación focalizada, la retención estudiantil, la internacionalización

y educación a distancia, y la expansión en los mercados hispanos de Estados Unidos, entre

muchas otras iniciativas.

Exhorto a nuestra comunidad universitaria a utilizar este instrumento de planificación para

fortalecer nuestro desarrollo de forma alineada y centrada en nuestra misión y visión

institucional.

Cordialmente,

José F. Méndez Méndez

Presidente

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Sistema Universitario Ana G. Méndez

Contexto y entorno de las IES │ 7

Contexto y entorno de las instituciones de educación superior en Puerto

Rico Entrando en la segunda década del siglo XXI, se establecieron las Guías Estratégicas 2011-2016. Puerto Rico enfrentaba retos que comenzaron desde mediados de la primera década del siglo, incluyendo factores externos como los procesos de globalización regional y mundial que provocan una creciente presión en la necesidad de elevar la competitividad de nuestra economía. A esto se suman los factores internos que incluían la necesidad de crear condiciones que permitiesen reactivar el sector productivo privado, la necesidad de mejorar la infraestructura física y tecnológica, y el problema fundamental de la gobernabilidad del país. Muchos de estos factores no solo continúan vigentes, sino que se han agudizado, representando serios retos para las instituciones de educación superior (IES) en Puerto Rico. Entre los principales retos externos, considerados en la presente revisión de estas Guías Estratégicas 2016-2020, se incluyen:

continuidad de una fuerte recesión económica (ya por más de una década)

debilidad de un sector privado con baja productividad y falta de inversión interna

altas tasas de desempleo y un muy bajo grupo trabajador

devaluación fiscal del gobierno y su incapacidad de allegar fondos

incertidumbre del impacto de las funciones de la recién impuesta Junta de Control Fiscal

federal sobre la estructura del gobierno y sobre la actividad económica en general

incertidumbre sobre los efectos de la nueva relación de apertura entre el gobierno de los

Estados Unidos y el gobierno de Cuba en la economía local

disminución poblacional, la primera en más de un siglo, provocada por cambios

demográficos y agravada por el factor migración

inestabilidad del mercado de educación superior del país como resultado del descenso de

egresados de escuela superior, la migración de jóvenes adultos, la prevalencia de un gran

número de IES y la apertura de la política de admisión de la Universidad de Puerto Rico

como estrategia ante su crisis fiscal, entre otros factores.

Al momento de revisar nuestros planes estratégicos para los próximos cuatro (4) años, Puerto Rico enfrenta los mismos problemas medulares de inicios de Siglo. Los mismos se han agravado significativamente por efecto del impacto de la crisis de recesión económica mundial, la monumental deuda gubernamental, los problemas demográficos y de migración que enfrenta el país, así como por la prevalencia de la incapacidad de generar los consensos necesarios para enfrentar dichos retos.



Economía En el 2010, en el proceso de análisis del entorno, se hizo referencia al Global Competitiveness Report 2010, publicado por el Foro Económico Mundial, en donde Puerto Rico estaba ubicado en la posición número 42 de 133 países estudiados. En el Global Competitiveness Report 2014-151 Puerto Rico es ubicado en la posición número 32 de 144 países. Dicho “ranking” clasifica los países a base de diversos criterios estandarizados de competitividad. Los factores identificados como los más problemáticos para hacer negocio en Puerto Rico fueron:

Ineficiencia de la burocracia gubernamental (26.2)

Regulaciones laborales restrictivas (15.0)

Regulaciones de impuestos (11.4)

Tasa de impuestos (11.1)

Acceso al financiamiento (9.5)

Corrupción (6.0)

Al igual que hace cuatro años atrás, los principales factores que limitan la competitividad del País están directamente relacionadas a la pérdida de gobernabilidad y a la incapacidad gubernamental. En el mismo informe se habla del quinto pilar (5th Pilar): Educación Superior y Adiestramientos. Se incluye el “ranking” de Puerto Rico para los factores dentro de este pilar (a mayor el número, más negativa la clasificación):

Educación Secundaria (% neto) - #95

Calidad del sistema educativo - #85

Calidad de la educación en matemáticas y ciencias - #91

Calidad de las escuelas de gerencia - #45

Acceso al internet por parte de las escuelas - #54

Adiestramiento del personal educativo - #16

El puesto de cada uno de estos factores dentro de la estructura de “ranking” mundial puede ser validado al observar el comportamiento de algunos de los indicadores de la actividad económica en Puerto Rico. Uno de estos, y el más utilizado, es el Producto Nacional Bruto (PNB). Este es definido como el valor de toda la actividad económica en el contexto de un país. El mismo se divide entre la población del país para generar el PNB per cápita lo cual refleja el ingreso promedio de los ciudadanos de un país. Para el 2013, último año reportado por el Banco Mundial, Puerto Rico tenía un PNB per cápita de $23,960 (un incremento de $630 vis a vis el alcanzado en el 2012). Comparando este dato con el de Estados Unidos, con quien tenemos una relación política y territorial, existe una diferencia de más de $30,000 (para el 2013 los Estados Unidos tenían un PNB per cápita de $54,000). El PNB per cápita resultante de la actividad económica en Puerto Rico, refleja la falta de productividad e inversión interna en el sector privado y su consecuente incapacidad de generar empleos. Esto a su vez es resultado y reflejo de la fuerte recesión económica que ha prevalecido por más de una década. Contrario a los Estados Unidos, quien ya ha comenzado su recuperación

1 En el Global Competitiveness Report 2015-16 Puerto Rico no es reflejado en el informe por falta de información.



económica, Puerto Rico continúa sumido en la peor crisis económica que ha tenido desde los comienzos del siglo XXI. Crisis Económica que ha estado marcada por una deuda gubernamental insostenible, una fuerza laboral decreciente (reducción de aproximadamente 123,000 personas en el grupo trabajador desde el 2010) y una alta tasa de desempleo (12.4% proyectada para el 2015). Otro indicador de la actividad económica es la deuda pública de Puerto Rico, la cual desde el año 2001 se ha triplicado. El gobierno ha continuado aumentado los gastos sin aumentar el ingreso. El endeudamiento de Puerto Rico está alrededor del 100% del Producto Nacional Bruto (PNB). En el año 2014, el PNB era de $69,202 millones; la deuda del gobierno de Puerto Rico, al 30 de septiembre de 2015, era de $69,909 millones, según información provista por el Banco Gubernamental de Fomento (BGF). En términos de la tasa de desempleo, la misma se ha reducido en los últimos cuatro años, disminuyendo de 16.4% en el año 2010 a 12.4% en el año 2015 (proyectada). Aunque esto es un indicador positivo para la economía de Puerto Rico, es importante señalar que el cálculo de dicha tasa considera el número de personas en el grupo trabajador como base para el mismo. El mismo ha disminuido por de 1.27 millones de personas en el grupo trabajador en el año 2010 a 1.14 millones en el año 2015 (proyectada).

Tabla Resumen del Estado de Empleo con Datos Ajustados Estacionalmente y Suavizados

Año y Mes

Grupo Trabajador* Empleo* Desempleo

Tasa de Desempleo

2010 1,269 1,061 208 16.4%

2011 1,223 1,028 195 16.0%

2012 1,201 1,027 173 14.4%

2013 1,170 1,004 166 14.2%

2014 1,146 986 160 13.9%

2015p 1,136 995 141 12.4%

*En miles

** Fuente de Información: Departamento del Trabajo (2015)

Demografía En los resultados del Censo del 2010 se demuestra que, por primera vez en nuestra historia moderna, la población de la isla presentó una pérdida neta en su población total de sobre 82,000 personas. Esta tendencia no ha cambiado, con un estimado de disminución marcada de cerca de 173,000 habitantes desde el 2010 al 2014. Estos datos continúan siendo de alto impacto y nunca antes vistos en la historia moderna de Puerto Rico, con una proyección que no vislumbra crecimiento en los próximos años. En 111 años PR triplicó su población, y en los próximos 11 años se proyecta que reduzca un 16%, con una estimación de una población por debajo de los tres (3) millones para el 2025. Esto continúa añadiendo presión a los problemas económicos ya que se espera que los gastos no disminuyan, pero los recaudos sí.



Esta tendencia, desde el punto de vista social, ha sido provocada en gran medida por la crisis económica anteriormente descrita. Las personas están optando por la emigración impulsados por el desempleo, el alza en la criminalidad y el deterioro general de la calidad de vida. Esta pérdida de talento debilita aún más la capacidad productiva de la isla. A diferencia de años pasados el retorno de puertorriqueños a la isla ha disminuido significativamente (un retorno neto de 19,771 puertorriqueños para el 2014). En este mismo año se reportaron 83,844 emigrantes, marcando este el cuarto año consecutivo con más de 70,000 emigrantes y llevando la migración neta para el 2014 a 64,073 ciudadanos.

Además de la disminución de población de Puerto Rico (provocada por la migración), la incidencia de muertes ha estado estable, mientras que la incidencia de nacimientos ha estado consistentemente en disminución, haciendo el crecimiento natural casi 0.

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Emigrantes 47,208 66,809 66,068 67,862 62,074 59,885 76,218 74,500 73,846 83,844

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

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90,000

Emig

ran

tes

Emigrantes de Puerto Rico a Estados Unidos



Educación post-secundaria Este período, cubierto por las nuevas GED, comienza en medio de la primera reducción sostenida de estudiantes en instituciones post-secundarias. Esta reducción ha sido consistente en los últimos tres años, con una reducción en matrícula de cerca de 11,000 estudiantes para este periodo. A diferencia de hace cinco años atrás, la Universidad de Puerto Rico ha estabilizado y aumentado su matrícula y es la Universidad Interamericana quien sufre el mayor descenso, cediendo su posición al Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM), como la institución post-secundaria privada más grande en Puerto Rico (en términos de matrícula). La reducción en estudiantes en los sistemas escolares de Puerto Rico han sido un factor crítico. Para el 2014-15 se reporta una reducción de cerca de 24,000 estudiantes en comparación con dos años atrás. La reducción mayor de esto es en la escuela intermedia, lo cual se reflejará en un impacto adicional en las universidades en los próximos tres años.

Matrícula de Escuelas Públicas en Puerto Rico

Grado 2012-13 2013-14 2014-15

Pre-K 1,052 1,429 2,009

Kindergarten 27,851 27,741 27,425

Sin Grado 14,859 14,898 14,238

1er 33,498 32,865 31,601

2do 32,325 30,646 30,026

3er 31,599 31,157 29,410

4to 31,326 31,061 30,560

5to 32,077 30,254 29,815

6to 33,863 31,079 29,125

7mo 36,128 34,536 32,301

8vo 35,510 34,325 32,670

9no 34,395 33,520 32,095

10mo 32,799 33,008 32,855

11mo 30,278 29,949 29,740

12mo 27,049 27,466 27,080

Total de Estudiantes 434,609 423,934 410,950

* Fuente: Departamento de Educación (2015)

0

10

20

30

40

50

60

70

801

96

7

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69

19

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1995

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20

01

20

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05

20

07

20

09

20

11

20

13

Nacimientos

Crecimiento natural

Muertes


SUAGM y las IES │ 12

El SUAGM y las Instituciones de Educación Post-Secundarias Al evaluar la tendencia del mercado de educación post-secundario en Puerto Rico es evidente el domino del SUAGM y el desempeño sobresaliente en un crecimiento de matrícula sostenido durante los pasados 15 años. Sin embargo, el mercado completo ha disminuido en los últimos años. Como se puede observar en la siguiente gráfica el número de estudiantes en Instituciones Post-Secundarias alcanza su número pico en el año 2011 con una matrícula de 271,256 estudiantes. Luego de este pico se ven tres años consecutivos de descenso (-4.0%) llevando su número total a 260,358 estudiantes. Es importante recalcar que aún con este descenso el mercado ha aumentado más de 11,000 estudiantes en los últimos 10 años.

Fuente: IPEDS (2015)

Al analizar las Instituciones por sector se observa que se mantiene el dominio de las instituciones privadas sin fines de lucro, las cuales sirven tres cuartas partes (75%) de los estudiantes. La gráfica que se presenta a continuación ilustra la tendencia de la matrícula por sector público, privado con fines de lucro y privado sin fines de lucro.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Matrícula 203,4 224,7 235,9 231,7 235,7 249,0 246,2 246,2 254,1 265,7 269,4 271,2 264,8 260,4 260,3

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

Mat

rícu

la

Matrícula Instituciones Post-Secundarias (2000-2014)

+11,286 (+4.5%)

-10,898 (-4.0%)



Matrícula Instituciones Privadas Al analizar las tendencias de matrícula de las principales instituciones del sector privado, se puede constatar el dominio competitivo del SUAGM para el periodo analizado. Mientras el mercado completo presenta un descenso consistente en los últimos tres años, SUAGM ha continuado en ascenso. En el 2012 el SUAGM alcanza la primera posición, en términos de matrícula, con una matrícula de 44,286 estudiantes. Posición que en el último año reportado (2014) aún sostiene con una matrícula de 44,429.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Con Fines de Lucro 28,66646,59748,91739,89541,57056,19548,51947,64049,17457,80263,25266,01463,86962,26665,077

Sin Fines de Lucro 100,68105,26113,15119,36123,07124,01130,69130,41135,33136,21138,77142,83138,28135,43132,67

Públicas 74,08772,88973,89572,51271,07768,86467,04468,19069,61571,71267,44062,41162,71962,78762,611

0

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

Mat

rícu

laMatrícula por Sector (2000-2014)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

UIA 38,790 41,056 43,269 43,922 43,937 44,081 44,141 43,444 44,722 45,255 46,023 47,516 44,184 42,627 42,516

SUAGM 22,810 24,559 27,227 31,041 34,217 35,701 37,954 39,075 40,976 42,129 42,512 43,909 44,286 44,338 44,429

PUCPR 10029 10166 10120 10075 10124 10107 9715 9510 9605 9859 10411 11210 11019 10828 10615

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

50,000

Mat

rícu

la

Principales Instituciones Privadas Sin Fines de Lucro (2000-2014)



Participación de Mercado (Market Share) El desempeño positivo del SUAGM en el mercado de matrícula se refleja en el aumento de su participación en el sector privado. Mientras que en el 2000 el SUAGM alcanza un 18% del mercado privado, dicha participación ha aumentado de forma constante hasta alcanzar un 22 por ciento, cerca de una cuarta parta del mercado privado para el año 2014-15.

Tasa de Participación Sector Privado (2000-2014)


Aunque en términos totales el SUAGM muestra un crecimiento sostenido dentro del mercado de educación superior en Puerto Rico, es claro que durante los pasados tres (3) años dicho crecimiento se fundamenta en la expansión de la matrícula de nuestros centros en los Estados Unidos continentales. Entre 2011 y 2015, la matrícula del SUAGM en Puerto Rico se redujo en 680 estudiantes (-1.6%). Por otro lado, en el mismo período, la matrícula del SUAGM en los EEUU creció un 58%, lo que representa 1,288 estudiantes adicionales, compensando así la merma del mercado local.

Tendencia de Matrícula SUAGM-PR

30%

18%

8%

44%

2000-01

UIA

SUAGM

PUCPR

Otras

22%

22%

5%

51%

2014-15

40,439 41,688 41,650 41,476 41,485 41,008

0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

35,000

40,000

45,000

2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16



Tendencia de Matrícula SUAGM-EEUU

2,0732,221

2,6362,862

2,984

3,509

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

2010-11 2011-12 2012-13 2013-14 2014-15 2015-16


Situación actual EU │ 16

Situación actual de Estados Unidos Estados Unidos está en un proceso de cambio demográfico significativo. Los norteamericanos son más diversos, en términos de raza, que en ningún momento de su pasado y se proyecta que esto continuará cambiando. En el 2015 aproximadamente 65% de la población era identificada como blanca, una reducción de 20% en comparación con el 1965 y se espera que para el 2065 sea solamente 46%. Este es solo uno de los muchos cambios poblacionales que se avecinan y que ya son evidentes. Por su tamaño tanto demográfica como geográficamente, al evaluar la situación actual de los Estados Unidos nos concentramos en áreas que afecten el perfil del por ciento más grande de estudiantes que servimos en nuestros Branch Campuses en los Estados Unidos Continentales: los Hispanos no-angloparlantes. La población de los Estados Unidos continúa creciendo a un ritmo consistente, aumentando su población de 161 millones en el 1950 a 309 millones en el 2010. Paralelo a este crecimiento, se observa el crecimiento de hispanos en los Estados Unidos, quienes han aumentado de 3.2 millones a 50.5 millones en ese mismo periodo. Se proyecta que esta tendencia continúe con un incremento de más de 89 millones de habitantes (+29%) de los cuales 55 millones (62% del total) son hispanos (+109%) para el 2050, lo cual llevaría el por ciento de hispanos en los Estados Unidos de 17.4% en el 2014 a 26.4%.

La composición de origen de los hispanos, en término de país de origen, también continúa cambiando. Para el 2014 el 64% de los hispanos eran mexicanos lo cual constituye una reducción de 2% en comparación con el 2008. Los puertorriqueños y cubanos ambos aumentan un 1% de participación en comparación con el 2008 con 10% y 4% respectivamente.

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050

Total 161,325 189,323 213,302 236,542 258,709 291,421 308,745 334,503 359,402 380,219 398,328

Hispanos 3,231,4 5,814,7 8,920,9 14,608, 22,354, 35,305, 50,477, 63,551, 77,463, 91,626, 105,550

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

350,000,000

400,000,000

450,000,000

Po

bla

ció

n

Tendencia Poblacional Estados Unidos (100 años) Aumento de 29% (+89mm)

Aumento de 109% (+55mm)



Mercado de Educación Post-Secundaria En los Estados Unidos para el año 2014 se reportó que aproximadamente 21 millones de estudiantes estaban matriculados en instituciones post-secundarias en los Estados Unidos. Esto constituye una reducción de 500,000 estudiantes en los últimos cinco años. En ese mismo marco de tiempo el número de estudiantes hispanos aumenta 500,000. La siguiente gráfica muestra la tendencia del mercado.


Mexico66%

Puerto Rico9%

Cuba3%

República Dominicana

3%

Centro América

8%

Sur América

6% Otro5%

Hispanos por país de origen (2008)

Mexico64%

Puerto Rico10%

Cuba4%

República Dominicana

3% Centro América

9%

Sur América

6% Otro4%

Hispanos por país de origen (2014)

2010 2011 2012 2013 2014

Total 21,500,513 21,534,062 21,290,044 21,165,797 20,988,513

Hispanos 2,860,707 3,043,324 3,151,195 3,278,569 3,396,737

0

5,000,000

10,000,000

15,000,000

20,000,000

25,000,000

Mat

rícu

la

Mercado de Educación Post-Secundario (Totalidad)



Del total de 3.4 millones de estudiantes hispanos, el 31.1% estudia en el estado de California, 17.2% en Texas, 8.8% en Florida, 6.6% en New York y 4.1% en Illinois. El 58% son del género femenino, 85% estudia a nivel subgraduado y 82% estudia en instituciones públicas. En los Estados Unidos ya hay presencia de tres instituciones de Educación Superior de origen puertorriqueño de las cuales dos han tenido aumentos consistentes en matrícula (SUAGM y Carlos Albizu) y otra ha sido inconsistente en su matrícula (Politécnica). La siguiente gráfica muestra las tendencias.


2010 2011 2012 2013 2014

Carlos Albizu University-Miami 726 913 918 905 1,062

Polytechnic University of PR - US 472 362 278 253 241

AGMUS-US 2,197 2,636 2,862 2,982 3,514

0

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,000

3,500

4,000

Mat

rícu

la

Matrícula Instituciones Puertorriqueñas


Prioridades Estratégicas 2016-2020 │ 19

Resumen de prioridades estratégicas del SUAGM 2016 – 2020

Tomando en consideración estos y otros factores que condicionan el ambiente externo e interno, a continuación, un resumen de las principales prioridades estratégicas del SUAGM para los próximos cinco (5) años. Estas deben considerarse como lineamientos prioritarios, sobre los cuales el SUAGM desarrollará metas y proyectos concretos:

Estabilizar y fortalecer la matrícula del SUAGM en Puerto Rico, dando especial prioridad a reforzar las estrategias de retención estudiantil, así como elevar la efectividad de los procesos de reclutamiento y admisiones. Se efectuará una evaluación de la oferta académica en general y se continuarán reforzando los programas en las áreas de salud y programas técnicos.

Consolidar el liderazgo del SUAGM en el mercado hispano a través de la expansión de nuestros programas, servicios y matrícula de nuestros centros en los EEUU continentales. Se culminarán los proyectos de expansión física (South Florida, Metro Orlando y Tampa Bay).

Implementar un plan de mercadeo agresivo para la nueva Universidad Ana G. Méndez, de forma tal que se logre posicionarla como la principal universidad a distancia hispana en el Caribe, América Latina y comunidades hispanas.

Impulsar la internacionalización del SUAGM atrayendo un creciente número de estudiantes internacionales y a través de acuerdos colaborativos estratégicos con instituciones del exterior.

Apoyar una academia de excelencia, centrada en una oferta pertinente con las más altas acreditaciones, un profesorado comprometido y con las más altas credenciales, una docencia centrada en el dominio de competencias y un proyecto de investigaciones focalizado en nuestras áreas de fortaleza, y en promover la innovación y el emprendimiento.

Implementar procesos de reingeniería organizacional para reducir gastos operacionales y redirigir recursos para fortalecer la excelencia académica y los servicios de apoyo estudiantil, como ejes centrales de nuestra misión.

Desarrollar una cultura de “universidad empresarial”, donde se estimule y reconozca la eficiencia, la innovación, el emprendimiento y la labor creativa, para beneficio del Sistema y de la comunidad en general.

Dar alta prioridad a los aspectos de cumplimiento en todas sus vertientes, esto incluye, y no se limita a, las áreas programáticas, fiscales, de investigación e indicadores de desempeño estudiantil.

Estos y otros lineamientos forman parte de estas Guías Estratégicas de Desarrollo 2016-2020 del SUAGM y sus instituciones. Este plan estratégico incluye información sobre metas estratégicas e indicadores más específicos bajo los ocho (8) vectores estratégicos que apoyan la Visión SUAGM-2020.


Visión 2020 │ 20

Visión estratégica

SUAGM 2020 El nuevo enunciado de visión, SUAGM 2020, constituye el marco de referencia que define el horizonte de largo plazo de nuestras Instituciones. Es la expresión clara sobre la condición a la cual aspira el SUAGM llegado el 2020. Define el rol que habrá de desempeñar en la atención de las necesidades de las comunidades a las cuales sirve, en Puerto Rico, Estados Unidos y demás localidades internacionales. Dará dirección durante el proceso de discernimiento entre lo que la organización es y aquello a lo que desea convertirse, considerando los recursos y oportunidades. La expresión de visión estratégica del Sistema Universitario Ana G. Méndez establece:

SUAGM - 2020

Hacia el año 2020 el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) será reconocido como una institución de excelencia en el aprendizaje, en la investigación y en el servicio,

con gran responsabilidad social y una creciente expansión global.

El SUAGM se destacará por su aportación decisiva al desarrollo económico y social del País, proveyendo soluciones innovadoras a las necesidades de desarrollo de Puerto Rico, y será reconocido como la institución líder en el servicio de las necesidades educativas de

las comunidades hispanas fuera de Puerto Rico, en los Estados Unidos y demás comunidades a las que sirve.

El SUAGM se caracterizará como una entidad transformadora, de innovación constante y de gran solidez financiera, centrada en el ser humano, y haciendo uso efectivo de sus

recursos tecnológicos, físicos y gerenciales en apoyo de su misión.

excelencia – responsabilidad – innovación


Visión 2020 │ 21

El siguiente diagrama presenta la estructura de los vectores de la Visión SUAGM-2020:

Los vectores se clasifican como medulares, de apoyo, o de medición y mejoramiento:

Vectores medulares (4) Los vectores medulares son las áreas de mayor relevancia estratégica, ya que corresponden a aspectos céntricos a la misión universitaria. Los cuatro (4) vectores medulares son: Academia, Investigación, Servicios y desarrollo estudiantil, y Función pública.

Vectores de apoyo (3) Los vectores de apoyo son aquellas áreas que es importante fortalecer y desarrollar ya que sirven de base para alcanzar las metas en los vectores medulares. Los tres (3) vectores de apoyo son: Recursos humanos y desarrollo organizacional, Infraestructura física y tecnológica, y Fortalecimiento fiscal.

Vector de medición y mejoramiento (1) Todos los vectores deben estar sujetos a procesos de medición y avalúo para verificar el nivel de logro y de efectividad, ya sea académica, estudiantil o administrativa. De igual forma, todas las áreas de desarrollo institucional continuarán implementando procesos de mejoramiento y desarrollo cualitativo. El vector de Calidad y efectividad institucional desarrollará procesos de verificación y generará información que permita elevar la calidad y el mejoramiento continuo a través de todos los demás vectores estratégicos.


Visión 2020 │ 22

Condición Deseada en cada Vector Estratégico Toda visión estratégica debe expresar la condición deseada que la organización aspira a alcanzar a largo plazo en las diversas áreas de prioridad identificadas. Estos descriptores ayudan a la organización a enfocar sus esfuerzos y estrategias en el logro de unos aspectos generales, pero bien definidos. A continuación, un resumen de la condición deseada que el SUAGM aspira alcanzar bajo cada uno de los vectores estratégicos de VISIÓN SUAGM-2020:

Vector 1: Academia (medular) Hacia el 2020, el SUAGM contará con una oferta académica de excelencia, actualizada y pertinente a las necesidades locales y globales del Puerto Rico del siglo XXI y un profesorado de la más alta competencia en sus áreas de especialidad. El SUAGM será líder en Puerto Rico y el Caribe en el campo de la educación virtual y a distancia, y optimizará el uso de los recursos tecnológicos en apoyo a la academia. Se fortalecerán las ofertas no-tradicionales y el aprendizaje continuo para la atención de los intereses y necesidades de un perfil de clientela diversificado. Se desarrollará un fortalecimiento y diversificación programática en las áreas de ciencias (STEM), ciencias de la salud, hospitalidad, diseño y ciencias sociales. El SUAGM contará con un amplio número de acreditaciones especializadas y un alto desempeño en las certificaciones y reválidas profesionales como indicadores de calidad académica. El SUAGM elevará sus niveles de retención estudiantil y habrá reforzado significativamente sus tasas de graduación oficial.

Vector 2: Investigación (medular) Hacia el 2020 el SUAGM desarrollará un programa amplio y robusto de investigación subgraduada y graduada, dirigido a la creación del conocimiento, así como para aportar ideas y soluciones a las necesidades sociales, económicas, tecnológicas y ambientales de Puerto Rico. Para ello identificará líneas de investigación afines a su misión y a las necesidades del País, contará con un cuerpo significativo de investigadores, habrá desarrollado “centros de excelencia” para la investigación, agilizará políticas y procesos administrativos y desarrollará la infraestructura física y tecnológica necesaria para apoyar su programa de investigación. Vector 3: Servicios y desarrollo estudiantil (medular) Hacia el 2020, el SUAGM contará con una matrícula estudiantil de perfil socio-académico diversificado. Se habrá reforzado e implementado exitosamente la estrategia de expansión de matrícula en mercados fuera de Puerto Rico, en los Estados Unidos y en países del Caribe y Latinoamérica. El SUAGM contará con procesos y estructuras de servicios para la atención efectiva de un creciente número de estudiantes internacionales y para una proporción significativa de clientela a distancia. Para la atención de una gran variedad de segmentos de clientela con diversidad de características, el SUAGM se distinguirá por una cultura de servicio, enfocada en los conceptos de bienestar y desarrollo integral del estudiante. El uso de los recursos tecnológicos en el contacto, seguimiento y servicios al estudiante será una de las principales ventajas competitivas del SUAGM.


Visión 2020 │ 23

Vector 4: Función pública (medular) Hacia el 2020, el SUAGM consolidará su liderato como la principal sede para la discusión y planteamiento de soluciones de los asuntos fundamentales que afectan la agenda de desarrollo del País. El SUAGM será líder indiscutible en la generación de ideas y soluciones de consenso para impactar las prioridades de desarrollo político, social y económico de Puerto Rico, promoviendo mecanismos para su análisis y discusión por los distintos sectores de la sociedad. Se consolidará la estrategia de las alianzas de desarrollo regional, los esquemas de descentralización gubernamental y proyectos de innovación que apoyen la competitividad de Puerto Rico en la economía global. Especial atención se dará a los asuntos públicos relativos al desarrollo económico, la seguridad y la educación. Vector 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional (apoyo) Hacia el 2020, el SUAGM contará con un recurso humano con las más altas competencias profesionales, y con las características personales que lo capaciten para aportar en un ambiente de trabajo dinámico y cambiante. Contará además con una estructura organizacional ágil y flexible, enfocando sus recursos en fortalecer las estructuras académicas y de servicio al estudiante. Las estructuras administrativas tradicionales habrán sido modificadas acorde a la naturaleza de una clientela diversificada cada vez menos tradicional. Vector 6: Infraestructura física y tecnológica (apoyo) Hacia el 2020, el SUAGM contará con unas instalaciones físicas de primer orden, caracterizadas por su funcionalidad y adaptación a las necesidades cambiantes de la organización. La seguridad, el mantenimiento, la actualización tecnológica, la conservación energética y la sustentabilidad de la planta física continuarán siendo elementos críticos y de diferenciación institucional. El Sistema mantendrá el liderazgo en la aplicación de las más avanzadas tecnologías emergentes a los procesos de aprendizaje, gerenciales y de servicio a sus clientes, principalmente en lo relacionado a los recursos de información al servicio de la academia y la administración, así como las tecnologías de telecomunicaciones en apoyo a la educación a distancia.

Vector 7: Fortalecimiento fiscal (apoyo) Hacia el 2020, el SUAGM será una institución de solidez y estabilidad financiera, con un nivel de deuda adecuado, reservas financieras que le provean liquidez y mayor diversificación en sus fuentes de ingresos. Ello permitirá al Sistema la creación de reservas financieras, aminorar la dependencia en fuentes externas de liquidez y flexibilidad para manejar situaciones cambiantes en el ambiente económico. El SUAGM contará con un amplio y fuerte componente de fondos externos (“grants & contracts”) y una exitosa campaña de capital (“fundraising”), en apoyo a sus prioridades institucionales.


Visión 2020 │ 24

Vector 8: Calidad y efectividad institucional (medición) Hacia el 2020, el SUAGM se caracterizará por una cultura de calidad y mejoramiento continuo en todos sus procesos y servicios académicos, estudiantiles y gerenciales. Esta cultura de calidad y mejoramiento estará a su vez fundamentada por una cultura de evidencia, con un enfoque constante de medición y avalúo de la efectividad de todos sus procesos institucionales.


Misión SUAGM │ 25

Misión institucional: SUAGM Un enunciado de misión constituye una expresión oficial que define y establece con claridad la identidad de la organización (¿Quiénes somos?), la naturaleza de la misma (¿qué somos?), sus propósitos o razón de ser (¿para qué existimos?), y quienes son sus clientes o públicos (¿a quién servimos?). La misión se operacionaliza a través de una serie de objetivos generales que definen con mayor detalle diversas áreas de prioridad para la organización. Enunciado de Misión SUAGM El Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) es una entidad de educación superior sin fines de lucro, cuya misión principal es promover el desarrollo y bienestar cultural, social y económico de la sociedad puertorriqueña, así como de otros sectores de la comunidad hispana fuera de Puerto Rico, mediante la ampliación de oportunidades educativas en beneficio de las comunidades a las cuales sirve. El SUAGM opera y desarrolla su misión educativa en un esquema multi-institucional a través de un sistema articulado, integrado por los siguientes componentes:

Universidad del Este (UNE)

Universidad del Turabo (UT)

Universidad Metropolitana (UMET)

Universidad Ana G. Méndez (UAGM)

Sistema TV (canales de televisión educativa)

Administración Central El cumplimiento de la misión educativa del SUAGM es función y responsabilidad principal de las unidades institucionales del Sistema – UNE, UT, UMET, UAGM y Sistema TV. Por su parte las estructuras y unidades de la Administración Central tienen como función principal asesorar, facilitar y brindar apoyo a las unidades institucionales en distintas áreas especializadas, así como velar por el desarrollo y cumplimiento adecuado de políticas y procesos de carácter sistémico. Para el cumplimiento de su misión, el SUAGM desarrollará sus funciones, iniciativas y proyectos en el marco de los siguientes lineamientos y objetivos generales:

1. Establecer, desarrollar, dirigir y supervisar instituciones y centros de educación postsecundaria en Puerto Rico, los Estados Unidos y el mercado internacional, que ofrezcan ofertas de preparación académica en todos los niveles educativos según autoricen las leyes, los reglamentos y las entidades de licencia y acreditación correspondientes.

2. Establecer, implementar y evaluar programas docentes de la más alta pertinencia y

excelencia académica, acorde a las necesidades e intereses de los diversos sectores de las comunidades a las que sirve.


Misión SUAGM │ 26

3. Establecer, implementar y evaluar programas de educación continua, educación de adultos y otros de naturaleza no tradicional.

4. Establecer y desarrollar programas de investigación, subgraduada y graduada, dirigidos a la creación de conocimiento, así como para aportar soluciones a las necesidades de Puerto Rico.

5. Desarrollar un rol protagónico de servicio y función pública para la discusión, análisis y planteamiento de soluciones efectivas a los retos sociales, económicos y ambientales que enfrenta Puerto Rico.

6. Promover la innovación constante a través de la aplicación de las más modernas tecnologías emergentes a todos sus procesos de académicos, estudiantiles y administrativos.

7. Establecer empresas auxiliares afines a su operación académica, así como actividades de negocio no relacionadas a la academia que aporten a la solidez financiera de la organización.

8. Desarrollar e identificar nuevas fuentes de ingresos y fondos externos para allegar recursos económicos en apoyo a su misión y metas educativas.

9. Mantener una sana administración y una operación fiscal sólida y responsable para garantizar la permanencia y desarrollo futuro de la organización.


Proceso planificación en SUAGM │ 27

Planificación estratégica:

El Proceso de planificación del SUAGM La aplicación de procesos formales de planificación institucional en el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) tiene su origen en 1979, año en que se constituyó en la primera institución universitaria en Puerto Rico, pública o privada, en establecer un plan de desarrollo integral de largo plazo (Plan Maestro 1979-1986). En sus inicios el proceso tenía un enfoque de “planeación maestra”, típico del contexto histórico prevaleciente, el cual se centraba en administrar un crecimiento institucional previsible, con condiciones externas estables y recursos internos abundantes. A mediados de la década de 1980 el mercado de educación superior en Puerto Rico sufrió el efecto de múltiples cambios en factores externos los cuales afectaron significativamente la estabilidad de la matrícula universitaria; entre estos, la merma poblacional de los grupos de edad universitaria tradicional (15-24 años), la recuperación económica prevaleciente en el período (relación inversa entre el empleo y los estudios) y la proliferación de nuevas entidades postsecundarias y universitarias con su efecto de fragmentación en un mercado decreciente. La inestabilidad y fluidez del nuevo entorno planteó la necesidad de un enfoque más “estratégico” en los procesos de planificación, de forma tal de dar mayor consideración al impacto de las variables externas sobre las operaciones internas institucionales. El primer efecto de este impacto fue la reducción del período de planificación de ocho (8) a cinco (5) años, proveyendo para revisiones periódicas de los planes (Plan Maestro 1985-1990).

En 1990 se revisó totalmente el enfoque y los niveles de planificación en el SUAGM, estableciéndose las Guías Estratégicas de Desarrollo 1990-1994. Este documento enfatizó en la consideración de los factores externos y simplificó el proceso, estableciendo guías generales más flexibles dentro de las distintas áreas de prioridad para cada una de las Instituciones del Sistema. Las Guías Estratégicas fueron posteriormente revisadas en su totalidad para los períodos de 1995-1999, 1999-2003 y 2003-2007 En 1993 se añadió un nivel adicional de sofisticación a los procesos de planificación al aprobarse por primera vez un enunciado de “visión estratégica” para guiar el desarrollo a más largo plazo del Sistema Universitario. VISIÓN 2000 fue el producto de dos (2) años previos de estudios y análisis estratégicos de diversas variables que afectaban y condicionaban el desarrollo futuro de la educación superior en Puerto Rico. A base de este análisis, el SUAGM planteó en su visión áreas prioritarias de transformación, con miras a alcanzar una posición deseada particular, enfocando principalmente en la elevación de la calidad de sus servicios académicos y estudiantiles. En 1998 se revisan las Guías Estratégicas a cinco años para un nuevo ciclo y se desarrolló una evaluación general del progreso alcanzado en los postulados de VISIÓN 2000. El resultado de dicha evaluación concluyó que el SUAGM había alcanzado avances significativos en los aspectos académicos (programas, profesorado, servicios), pero no así en el área de servicios y vida estudiantil. Como resultado de ello la Junta de Directores adoptó un nuevo enunciado de visión



estratégica (VISIÓN 2005), el cual estableció un compromiso de transformación del SUAGM hacia “una comunidad de aprendizaje de alta calidad, centrada en el ser humano, de avanzada tecnología y de orientación internacional”. En 2004 se desarrolló un nuevo proceso de evaluación para determinar los avances alcanzados de la Visión 2005 considerando las implicaciones de los factores externos sobre las instituciones del SUAGM. Como resultado, en consenso se determinó que la mayor aportación del sector universitario hacia el País en los próximos años no era necesariamente en la preparación y producción de los recursos humanos, si no en jugar un rol más activo y decisivo en la clarificación de las prioridades de desarrollo y en el avance del consenso general sobre dicha agenda de desarrollo. Esto llevó al SUAGM a establecer una nueva visión estratégica, VISIÓN 2015, aprobada en el 2005. Dicho enunciado, cuyo enfoque de desarrollo dio énfasis a la función pública del SUAGM, entre muchos otros aspectos, sirvió a su vez de base para la revisión y elaboración de las pasadas Guías Estratégicas de Desarrollo 2006-2011. En el año académico 2009-10, la Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos (VPPAA) inició el proceso para revisar y elaborar unas nuevas Guías Estratégicas para cubrir el ciclo de planificación de cinco (5) años entre los años 2011 y 2015. Este proceso se caracterizó por la alta participación de diversos sectores de la comunidad universitaria, quienes expresaron sus inquietudes y señalamientos dirigidos a la deseabilidad de efectuar algunas modificaciones importantes a los procesos y normativas de planificación a nivel sistémico. Estas recomendaciones giraban en torno, principalmente, a la necesidad de revisar el enunciado y los vectores de la Visión 2015, y a la deseabilidad de establecer un enunciado de misión a nivel sistémico o del SUAGM como un todo. El resultado del ejercicio fue un nuevo enunciado de visitón estratégica con la revisión de los vectores, Visión 2020, y un nuevo pronunciamiento de misión, Misión SUAGM. Ambos documentos fueron aprobados por los cuerpos directivos y regentes del SUAGM.



Planificación Estratégica:

Niveles de Planificación Los procesos de planificación institucional en el Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM) están estructurados y se desarrollan en tres (3) niveles básicos:

Nivel Estratégico (5 años): o Estipulación de las políticas y prioridades estratégicas que guiarán el desarrollo

del SUAGM y sus Instituciones a largo plazo. Identificación de áreas críticas de desarrollo a nivel de Sistema, misiones revisadas y metas específicas de las Instituciones por áreas o componentes estratégicos.

Nivel Programático: o Especificación de objetivos y proyectos principales a ser desarrollados en un

período de tres (3) años del período, en armonía con la visión, misión, políticas y metas establecidas a nivel estratégico.

Nivel Operación (anual): o Preparación de los planes de trabajo y la petición presupuestaria anual a tono con

las prioridades derivadas de los niveles anteriores. Dentro del nivel estratégico, el SUAGM establece dos (2) instrumentos de planificación principales: su enunciado estratégico de más largo alcance (Visión SUAGM-2020), y su “plan estratégico” a cuatro (4) años, conocido formalmente como las Guías Estratégicas de Desarrollo.

VISIÓN SUAGM-2020

Planes Programáticos (3 años)

Guías Estratégicas (5 años)

Prioridades Presupuestarias – Plan Anual – Petición Presupuestaria

3 4 5 6 7 1 2 8 9 10



Las Guías Estratégicas de Desarrollo (GED):

Constituyen la base normativa de referencia sobre la Visión, Misión y dirección de desarrollo del SUAGM sobre la cual deben fundamentarse los demás planes programáticos y operacionales que se elaboren en las distintas unidades del Sistema.

Presentan de forma resumida las metas y estrategias de desarrollo prioritarios del Sistema y sus Instituciones, organizados bajo la estructura de ocho (8) vectores estratégicos predefinidos.

Guardan centralidad o alineamiento estratégico con los postulados de Visión SUAGM-2020, y a su vez deben servir de instrumento rector para garantizar la centralidad y consistencia de las demás instancias de planes y proyectos institucionales.


Implementación: estructura │ 31

Implementación: estructura El proceso de implementación de las GED 2016-2020, es uno mediante el cual se llevan a cabo aquellas gestiones administrativas y gerenciales necesarias para el logro de las metas establecidas en las Guías. La responsabilidad de este proceso se distribuye entre las estructuras gerenciales existentes en el SUAGM con miras a propiciar mayor participación de la comunidad universitaria en el proceso. Estas estructuras son:

Cuerpo de Funcionarios (Nivel Central): Este cuerpo es representativo de todos los sectores y unidades del Sistema. Será responsable de velar por el desarrollo adecuado de la ejecución del Plan, desde una perspectiva inter-institucional a través de informes de progreso periódicos. Este cuerpo incluye al Presidente del Sistema Universitario, los Rectores, la VP y Gerente General de Sistema TV, los vicepresidentes y otros funcionarios intermedios.

Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos (VPPAA): Unidad responsable de coordinar y dar seguimiento a los procesos de implantación, evaluación y revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo. También es responsable por los procesos de planificación de la infraestructura física del SUAGM.

Vicepresidentas Auxiliares de Planificación (Nivel Institucional): Profesionales de Planificación asignados a las Instituciones para asesorar, coordinar y dar seguimiento a los trabajos a nivel institucional.

Equipos de trabajo (Staff) del Rector y, VP y Gerente General de Sistema TV: El Rector y el VP y Gerente General de Sistema TV, con su equipo de trabajo, apoyado por su VP Auxiliar de Planificación correspondiente, será el principal funcionario responsable por la implantación de las Guías Estratégicas de Desarrollo en su respectiva institución.

Junta Sistémica para el Apoyo a la Investigación: Cuerpo con representación de las instituciones y de las dependencias centrales pertinentes, con el propósito de apoyar y estimular, de forma integrada, el desarrollo de la actividad de investigación en el SUAGM, en todas sus vertientes académicas. Está adscrito a la Vicepresidencia de Planificación y Asuntos Académicos.

Comité de Planificación Física: Cuerpo responsable de velar por la adecuada asignación y desarrollo de los espacios e instalaciones físicas necesarias para el logro de las metas y objetivos trazados. Contribuirá a facilitar los procesos de implantación de las GED con el establecimiento de políticas, normas y procedimientos que garanticen el ordenamiento racional de los espacios.



Consejo Académico Sistémico: Cuerpo responsable de articular el desarrollo adecuado de la oferta, programas y servicios académicos desde un enfoque inter-institucional. Está compuesto por el VPPAA y los vicerrectores de cada institución.

Otros cuerpos y mecanismos institucionales que también aportan en el seguimiento a la implantación de las estrategias y metas de las GED incluyen:

Junta Colaborativa Interinstitucional (Rectores)

Equipo Sistémico de Matrícula

Comisión Permanente de Retención y Graduación

Comisión Permanente PCMAS

Task Force de los Centros Universitarios

Equipo Sistémico de Avalúo

Comité Permanente de Recursos Externos

Comité de Productividad

Comité de Asuntos Financieros El ciclo de implementación anual de los GED está ligado al proceso integrado de avalúo, planificación y presupuesto. Previo el inicio de cada año académico (entre los meses de mayo-junio), cada una de las instituciones y componentes del SUAGM elaborará su plan de trabajo anual para el próximo año. Dicho plan de trabajo anual considera los resultados de los procesos de avalúo, la evaluación del plan de trabajo vigente, la asignación presupuestaría, así como las metas y estrategias contenidas en las GED. Tanto la evaluación de logros como el planteamiento de nuevas metas y proyectos seguirán la estructura de los vectores estratégicos correspondientes a la Visión SUAGM-2020, de forma tal que se garantice la alineación estratégica y la centralidad de los planes anuales con respecto a la visión de largo plazo y la misión del Sistema Universitario, respectivamente.


Evaluación: proceso │ 33

Evaluación: El Proceso

El proceso de evaluación es parte esencial del ciclo de planificación. Este proceso es importante para determinar la efectividad de las estrategias establecidas, si los esfuerzos están encaminados en la dirección deseada y si las metas proyectadas están atemperadas a la realidad de la institución. De igual manera, este ejercicio es de vital importancia para reenfocar las estrategias de renovación institucional.

La evaluación de las Guías Estratégicas de Desarrollo (GED) es una sistemática y continúa. Como resultado de la evaluación se recopilará la evidencia de los logros alcanzados de forma objetiva. Este proceso permite entender las situaciones del ambiente externo e interno que inciden en el cumplimiento de las metas y estrategias establecidas. La evaluación implica la descripción cuantitativa y cualitativa de las gestiones realizadas con el objetivo de determinar el cumplimiento de las GED. Evaluación Formativa Este tipo de evaluación es una de proceso, que pretende informar acerca del progreso alcanzado, valorar dicho progreso e identificar aquellos elementos o eventos que han desviado los esfuerzos de las metas establecidas. La evaluación formativa es una continua, por lo tanto, los resultados obtenidos permiten reenfocar y modificar las actividades hacia la obtención de las metas de ser necesario. Para propósitos de las GED, la evaluación formativa tendrá dos (2) componentes principales:

Alineación: Determina la correspondencia que debe de existir entre los logros alcanzados durante cada uno de los cuatro años comprendidos en las GED y los logros que se espera alcanzar para el mismo periodo de tiempo. Esto se determinará para cada una de las metas bajo cada uno de los Vectores Estratégicos.

Cumplimiento: Determina el nivel en el que los logros alcanzados han contribuido a la consecución de las metas establecidas en las GED. Se establece de manera cualitativa y cuantitativa. Esto permitirá establecer el por ciento de cumplimiento en el nivel institucional y por Vector Estratégico para cada uno de los años de las GED.

Esta evaluación se realizará cada dos (2) años a partir del segundo año de las GED (2017-18). Evaluación Sumativa Esta evaluación corresponde a la que se realiza al final del período de tiempo de las GED cuyo objetivo principal es determinar el cumplimiento con las metas establecidas y la revisión de las GED en su totalidad. El resultado de este proceso será unas nuevas GED para un nuevo ciclo de cuatro años. La evaluación sumativa se efectuará con al menos un (1) año de anticipación al cierre del período de tiempo que cubren las GED. En este nuevo ciclo la evaluación sumativa y la revisión total de las GED se realizará durante el año académico 2019-20.

Aprobado por el Consejo Administrativo 28 de junio de 2016


Puestos Directivos

Dr. Dennis Alicea Rector

Dr. Roberto Lorán Santos

Vicerrector

Dra. Gladys L. Betancourt Gómez Vicerrectora de Asuntos Administrativos

Dra. Brunilda Aponte Torres

Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles

Dra. Saraí Lastra de León Vicerrectora de Recursos de Información

Sra. Jacqueline Mullen Hunt

Vicerrectora de Recursos Externos

Ing. Mayra Rodríguez Julbe Vicerrectora de Planta Física

Decanos

Dr. Félix Huertas, Decanato de Educación General Dra. Nydia Bou, Escuela de Ciencias de la Salud

Dra. Teresa Lipsett Ruiz, Escuela de Ciencias Naturales y Tecnología Dra. María Del. C. Santos, Escuela de Ciencias Sociales y Comunicaciones

Arq. Aurorisa Mateo Rodríguez, Escuela Internacional de Diseño y Arquitectura Dr. Israel Rodríguez, Escuela de Educación

Sra. María E. Flores Aponte, Escuela de Estudios Técnicos Dr. Héctor Rodríguez, Escuela de Ingeniería

Dr. Juan C. Sosa, Escuela de Negocios y Empresarismo Lcda. Lizbeth Rivera Mejías, Escuela de Educación Continua

Sra. Mildred Rivera, Escuela de Estudios Profesionales/Programa AHORA

Directores en centros universitarios Sra. Carmen L. Rivera Carrero, Centro Universitario de Isabela

Sra. Glenda L. Bermúdez, Centro Universitario de Yabucoa Sr. Juan A. Rosado Cardona, Centro Universitario de Cayey

Sr. Ramón Díaz, Centro Universitario de Barceloneta Sr. Sigfrido Morales, Centro Universitario de Ponce

Comité de Revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo

Lcda. Mari Glory González Guerra Vicepresidenta Auxiliar de Planificación

Presidenta del Comité

Sra. Jessica M. Perry Berríos Vicepresidenta Auxiliar de Análisis y Presupuesto

Vicepresidenta del Comité

Dra. Elaine Guadalupe Ahedo Vicerrectora Asociada de Asuntos Académicos

Vicerrectora Asociada de Investigación

Dra. Sharon Cantrell

Dra. Lilliam Martínez Rolón Directora de Proyecto – Título V

Sr. Julio A. Colón Serrano

Gerente Auxiliar de Planta física

Sr. Luis A. Arroyo De León Director de Tecnología Instruccional

Vicerrector Auxiliar de Recursos Externos

Sr. Eric H. Morales Cruz

Sra. Iris Berrios Velázquez Vicepresidenta Auxiliar de Recursos Humanos

Sra. Iris N. Serrano Pagán

Directora de Relaciones Públicas

Sr. Ernesto Espinoza Galindo Vicerrector Auxiliar de Avalúo Dr. Carlos M. Cordero Cancio

Representante de Facultad – Escuela de Ciencias Sociales y Comunicaciones

Dra. Olga Quintero Fonseca

Representante de Facultad – Escuela de Ciencias Naturales y Tecnología

Richard Betancourt

Presidente del Consejo de Estudiante

Dra. Gladys L. Betancourt Gómez Vicerrectora de Asuntos Administrativos

Sra. Glenda L. Bermúdez

Directora del centro universitario en Yabucoa

Colaboradores: Sra. Carmen Pulliza Rivera

Vicerrectora Auxiliar de Centro de Empleo

Sra. Melba G. Sánchez González Vicerrectora Asociada de Mercadeo y Reclutamiento

Dra. Pilar Dávila Santos Educación a Distancia

Sra. Alba Rivera

Vicerrectora Auxiliar de Desarrollo

Profesores colaboradores: Dr. Pedro L. Ortiz Santos

Escuela de Negocios y Empresarismo

Ing. Rolando García González Escuela de Ingeniería

Sr. Cristiano Carciani Fabrizi

Escuela Internacional de Diseño y Arquitectura

Dr. Eddie Laboy Nieves Escuela de Ciencias Naturales y Tecnología

Mensaje del Rector │ 38

Mensaje del Rector

Por más de cuarenta años la Universidad del Turabo (UT) ha trabajado arduamente para ofrecerle

al estudiantado una enseñanza de excelencia enmarcada en el desarrollo sociohumanista del

individuo.

El crecimiento significativo que hemos tenido a nivel cuantitativo, ha ido a la par con las

estrategias de desarrollo que nos hemos trazado para poder atender la demanda de un mercado

laboral, cada vez más retante, dinámico y cambiante. Nuestra infraestructura, el profesorado, el

equipo tecnológico y la oferta académica de vanguardia han sido siempre nuestra prioridad.

Ante una situación económica como la que enfrenta el País, las universidades nos convertimos

en las instituciones de más credibilidad para la ciudadanía, pues ven en nosotros una alternativa

real que los puede ayudar a mejorar su calidad de vida. Es a través de las universidades que los

sueños de crecer, de obtener un mejor empleo, un hogar o de crear y desarrollar una nueva idea,

pueden materializarse. Es la enseñanza en la sala de clases, la que motiva y transforma al

individuo, la que lo impulsa a continuar aprendiendo, investigando, innovando y aportando. Son

nuestros profesores y todos los asociados que laboramos en la institución los que tenemos el

poder de transformar.

Es por esto que se hace imprescindible establecer las Guías Estratégicas de Desarrollo 16-17 al

19-20 que nos servirán de norte durante los próximos años. Estas nos ayudarán a delinear

nuestros planes de trabajo y las metas que nos mantendrán firmes en la consecución de nuestras

encomiendas.

La renovada visión y misión nos servirán de guías para mantenernos enfocados en obtener

nuestros logros. Puerto Rico y el mundo nos necesita y nosotros en la Universidad del Turabo,

responderemos con firmeza a ese llamado.

Dennis Alicea, PhD Rector

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Universidad del Turabo

Misión │ 39

Misión

La Universidad del Turabo es una institución de educación superior con amplia oferta académica enmarcada en los más altos estándares de calidad. Comprometida con la excelencia en la enseñanza, la investigación, la innovación, la internacionalización y el desarrollo socio-humanista de una población académica diversa, la Universidad del Turabo forma ciudadanos globales, de pensamiento crítico que aportan al desarrollo y bienestar de Puerto Rico y otros países.


Trasfondo histórico │ 40

Trasfondo histórico

La Universidad del Turabo es una institución de educación superior sin fines de lucro, cuenta con cinco (5) Centros Universitarios en Isabela, Barceloneta, Cayey, Ponce y Yabucoa. El Campus principal está localizado en la carretera PR-189, en Gurabo. Desde sus inicios, la Universidad se ha caracterizado por ser una institución vanguardista. Desde nuestro inicio, la UT se ha destacado en ser una institución dinámica y en constante crecimiento, enfocada y esforzándose en mejorar los programas académicos continuamente y por apoyar la investigación y la innovación.

Año Datos Históricos

1972 En los terrenos de una antigua hacienda azucarera, nace el Colegio Universitario del Turabo con el principal compromiso de mejorar las oportunidades educativas de las personas económicamente desventajadas. El 15 de agosto de este año fue su inauguración. En un principio, se impartieron grados de cuatro años en las concentraciones de educación, administración de empresas y ciencias sociales.

Su nombre fue acuñado como sugerencia del antropólogo Ricardo Alegría en homenaje a los pobladores del histórico valle del Turabo. El primer rector fue José Berrios y estuvo en este puesto hasta 1975.

1974 La institución recibe la acreditación de la Middle States Commission on Higher Education y la licencia del Consejo de Educación Superior (CES) de Puerto Rico.

1975 La UT ingresa a la Liga Atlética Interuniversitaria (LAI) marcando el inicio de una carrera deportiva muy exitosa. En ese año designan como rector al Dr. Juan Manuel González Lamela quien permaneció en la posición hasta el 1985.



1979 Para este año, la matrícula de estudiantes había incrementado considerablemente. De 1,414 estudiantes matriculados en el comienzo aumentó a 5,116 estudiantes, provenientes mayormente de pueblos limítrofes.

1981 El Colegio Universitario del Turabo se convierte en la Universidad del Turabo, y se convierte en la primera universidad bajo la antigua Fundación Educativa Ana G. Méndez, ahora Sistema Universitario Ana G. Méndez.

En ese año, se funda el Centro de Estudios Humanísticos, único centro arqueológico-folklórico en la Región Este-Central, que sirve a más de 12 municipios en la zona, con la misión de promover el quehacer humanístico entre la comunidad universitaria y la comunidad externa. Comienza, además, el primer programa graduado: la Maestría en Administración de Empresas.

1985 Se designa al Dr. Gamaliel Pérez como rector de la Universidad del Turabo, plaza que ocupa hasta el año 1988.

1987 La Universidad del Turabo gana por primera vez las Justas Interuniversitarias (Justas LAI), siendo la primera vez que una institución no fundadora de la Liga Atlética Interuniversitaria se corona campeona en la rama masculina.

1988 El Dr. Rafael Cartagena es designado como rector de la Universidad del Turabo; seguido un año después por el Lcdo. Claudio R. Prieto, plaza que ocupa hasta el 1993.

1990 Inicia la Escuela de Ingeniería y dos años después, se inaugura su nuevo edificio, al que le siguió una constante expansión y acuerdos con universidades extranjeras.

1993 La UT recibe a su nuevo rector, el Dr. Dennis Alicea, quien permanece hasta el presente en dicho puesto.

1998 Se establece la Escuela de Ciencias de la Salud. Además, las atletas féminas logran el primer campeonato de las Justas LAI al ganar la competencia con sólo ocho atletas, al cual se le conoció como “las ocho del 98”.

1999 Se comienza la construcción del nuevo edificio del Centro de Estudios Humanísticos cambiando de nombre a Museo y Centro de Estudios Humanísticos con nuevas salas de exposiciones, un anfiteatro multimedios, una sala de exposición para su colección permanente de arqueología, entre otras.

De igual forma, y comprometidos con el deporte, se inaugura el Complejo Deportivo Comunitario.

2001 Surge el primer programa de maestrías en línea para las concentraciones de Gerencia y Administración y Control de Materiales.



2002 A los 30 años, la Universidad del Turabo se distinguía por su balance entre la ciencia y matemáticas, la cultura y la comunidad. Para este tiempo, su matrícula ascendía a 9,341 estudiantes. Además, era reconocida ser de las instituciones privadas de educación superior en Puerto Rico que cerca de la mitad de sus profesores regulares poseían grado doctoral.

La fiesta se completó con el campeonato global en las Justas Interuniversitarias. Para esa fecha, los tres centros universitarios fuera del campus principal, Yabucoa, Cayey y Naguabo sumaban unos 800 estudiantes.

2003 Comienza la UT sus primeros programas doctorales. El primero fue el de Administración de Empresas con especialidad en Sistema de Gerencia y Sistema de Información; seguido por el de Educación con especialidades en Liderazgo Educativo, Currículo, Enseñanza y Ambientes de Aprendizaje y luego el de Consejería Psicológica. Este año se inauguró el Centro de Estudios Doctorales y el primer centro de investigaciones especializadas y el Instituto de Telecomunicaciones y Redes, adscrito a la Escuela de Ingeniería Ing. José Domingo Pérez.

2004 La Universidad del Turabo expande sus centros universitarios en Cayey e Isabela. Comienza el programa doctoral en Ciencias Ambientales con opciones en Biología, Química y Manejo Ambiental. Las atletas ganan su tercer campeonato en las Justas Interuniversitarias.

2005 La agencia MSCHE reafirmó la acreditación de la UT. Así, continúa con su proceso de expansión e inaugura el Centro Universitario de Ponce.

Se lanza la plataforma de la Biblioteca Virtual con una colección a más de 30,000 libros digitales. Continúa el desarrollo de nuevos programas de salud en el área de enfermería y terapia del habla y lenguaje; y grados asociados en ingeniería y tecnología.

2006 La UT continúa desarrollándose en el área de las investigaciones con el Instituto de Investigación Interdisciplinaria; el Instituto de Tecnología Biológica y Química; el Instituto de Neurociencia; el Instituto de Telecomunicaciones y Tecnologías de redes y seguridad de redes. Además, se crea el doctorado en Consejería Sicológica.

2007 Se inaugura la primera Escuela Internacional de Diseño en Puerto Rico y se comienza la construcción de la Escuela de Negocios y Empresarismo. La UT continúa innovando y establece el doctorado en Medicina Naturopática, programa único en Puerto Rico.

2008 Los y las atletas de la Universidad del Turabo copan nuevamente en las Justas Interuniversitarias.

2010 Se crea el Puerto Rico Energy Center (PREC) para promover el uso de energía sustentable en la Isla.

2011 Se inaugura el nuevo Centro Internacional de Diseño (CID) en el Centro Universitario de Barceloneta. También se inauguran las nuevas instalaciones del Museo y Centro de Estudios



Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez y la Biblioteca Museo Gobernador Pedro Rosselló.

2013 Continuando con el compromiso social, la UT crea el Centro de Gobernanza Pública y Corporativa y el Instituto de Investigación y Encuestas.

2015 Se construye la Escuela de Ciencias de la Salud con áreas académicas, laboratorios especializados y área para servicios clínicos a la comunidad. Además, se expande el área física del Centro Integrado de Servicios al Estudiante (CISA) y el Centro Universitario en Cayey.

2016 Continúa la expansión física de la UT, con espacios de investigación e innovación en el ACT, área académica para la Escuela de Ingeniería y laboratorios especializados en el Centro Universitario en Ponce.

Actualmente la UT tiene una oferta académica de 125 programas; de los cuales 59 están acreditados por organizaciones profesionales. Además, la UT se ha consolidado en su componente graduado con 36 programas de maestrías y 7 doctorados.

La matrícula sobrepasa los 15 mil estudiantes, de los cuales más de 450 son de nivel doctoral. Su oferta académica se distribuye entre sus nueve escuelas: Ingeniería, Ciencias y Tecnologías, Ciencias de la Salud, Educación, Negocios y Empresarismo, Ciencias Sociales y Comunicaciones, Internacional de Diseño y Arquitectura, Estudios Profesionales (Programa AHORA) y la Escuela de Estudios Técnicos Profesionales. Además, la UT es la primera institución del SUAGM en agrupar el componente de educación general bajo el Decanato de Estudios Generales.


Análisis ambiente interno y externo │ 44

Análisis del ambiente interno y externo

El proceso de desarrollo de metas y estrategias estuvo precedido por un análisis del Ambiente Interno de la Universidad y del Ambiente Externo del país. Este análisis consistió en un diagnóstico de las características internas (Debilidades y Fortalezas) y la situación externa, con sus amenazas y oportunidades en donde la institución se desenvuelve. Esta herramienta permitió identificar las áreas internas a resaltar y cuales áreas se quieren mejorar. Además, el análisis permite conocer las oportunidades y amenazas que se proyectan en el entorno, para así desarrollar estrategias que nos permitan responder, de manera proactiva y planificada, a las mismas. A continuación, se presenta un resumen de las fortalezas y los retos para el 2020.

Vector Estratégico

Fortalezas

Academia

1. Diversidad de modalidades de estudio y programas académicos para los estudiantes.

2. Aumento en el número de la facultad regular con grado terminal (64% de los profesores con grado terminal)

3. Programas y diferentes servicios, como centros de aprendizaje, PSEC, mentorías y tutorías (CRIS, Centro de Lectura y Redacción, Proyecto STEM, propuesta Título V Laboratorio de idiomas, entre otros), que proveen apoyo académico y no académico a los estudiantes.

4. Capacidad, flexibilidad y agilidad para implementar proyectos no tradicionales a través de la Escuela de Educación Continua

5. Colección de recursos impresos (110,507 volúmenes) y más de tres millones de recursos electrónicos (revistas, bases de datos y libros electrónicos) en respuesta a los programas académicos.

6. Patrimonio institucional a través de las salas y colecciones especiales: Dr. Arcadio Díaz Quiñones, Edgardo Rodríguez Juliá, José Luis González, García Passalacqua-Acosta, y Francisco Manríque Cabrera, Colección de Música Antonio Monroig, Biblioteca Museo Gobernador Pedro Rosselló (BMGPR) y Museo y Centro de Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez

7. Surgimiento continuo de nuevas y variadas necesidades de adiestramiento

8. Desarrollo continuo de nuevos conocimientos en todas las áreas de las ciencias

9. Importancia creciente de la educación a lo largo de la vida 10. Necesidad creciente de educar sobre conservación del ambiente y

desarrollo sostenible 11. Programas graduados como ingeniería, ciencias ambientales, entre otros

orientados en el desarrollo de una futura fuerza de trabajo. 12. Aceleración en la educación “Online” 13. Aumento de la población de adultos en continuar estudios 14. Oportunidad para promover las destrezas de lenguaje y matemáticas



Vector Estratégico

Fortalezas

Academia 15. El rol del profesor es más de enseñar a los estudiantes como aprender 16. El interés de algunos sectores privados locales en alianzas con asociados

académicos

Investigación

1. Programas doctorales en Ciencia Ambiental-PhD, Administración de Empresas-DBA, Educación-EdD, Consejería Psicología-PsyD, Medicina Naturopática-ND

2. Proyectos de envergadura como los Centros especializados como el Centro Puerto Rico Energía (PREC), Instituto Interdisciplinario de Investigación (I3), Acelerador de Tecnología Limpia (ACT Global), Instituto de Investigación y Encuestas (IRP) y Centro de Gobernanza Pública y Privada

3. Actividades y adiestramientos para profesores y estudiantes para fomentar la investigación y el “networking” en diferentes especialidades

4. Clasificación de profesor con contrato de investigador 5. Apoyo administrativo especializado en reglamentación federal y estatal 6. Las oportunidades de los fondos federales para proyectos de

investigación. 7. Gobierno de Puerto Rico y el enfoque de la sociedad sobre la biotecnología

/ farmacéutica, energía, medio ambiente, desarrollo sostenible, la salud y áreas aeroespaciales.

8. Identificación y desarrollo de fuentes de energía no contaminante (“green jobs”)

9. Las universidades de los Estados Unidos interesadas en asociarse con instituciones de minorías

10. La accesibilidad y la participación del estado, las agencias estatales y municipales para apoyar la investigación en las universidades

11. Posicionamiento de institución con enfoque de responsabilidad social corporativa.

12. Investigaciones e iniciativas de innovación

Servicios y Desarrollo Estudiantil

1. Incorporación y uso de la tecnología en los procesos de Admisión y Matrícula

2. Diversidad de estrategias en el reclutamiento de estudiantes 3. Política de admisión 4. Oportunidades de internados y becas especiales para los estudiantes 5. Variedad de servicios que proveen apoyo académico y no académico,

tales como: centros de aprendizaje, programas especiales (PSEC), programas de mentorías y tutorías (CRIS, Centro de Lectura y Redacción, Proyecto STEM, Laboratorio de idiomas, Título V, entre otros).

6. Atención a los estudiantes con un modelo multidisciplinario para la atender la población de estudiantes con necesidades o situaciones personales y psicológicas



Vector Estratégico

Fortalezas


7. Promueve el desarrollo empresarial y la transición del estudiante en el mundo laboral con una variedad de Servicios a la comunidad estudiantil y externa, el establecimiento de alianzas, Banco de Patronos y Servicio en Línea

8. Las minorías continuarán aumentando al igual que la movilidad internacional

9. Biblioteca como un punto focal en la experiencia educativa

Función Publica

1. Ecosistema empresarial con unidades que fomentan la creación de New Ventures como CID, ACT GLOBAL, Incubadora del Centro de Empleo, Programa Multidisciplinario Empresarial para la Innovación (MEPI) y Proyecto Venturewel

2. Alianzas con las unidades gubernamentales y privadas que apoyan el desarrollo de startups en Puerto Rico, como es el caso del Fideicomiso de Ciencias y Tecnologías.

3. Comité de apoyo técnico a proyectos emprendedores de toda índole 4. Variedad de proyectos especiales que contribuyen al desarrollo del país

en áreas de política pública, tecnologías verdes, energía renovable y telecomunicaciones, desarrollo sustentable y ética

5. Inserción en las diversas comunidades colindantes a los centros universitarios y campus principal

6. Acceso al público en general a recursos tecnológicos, bibliográficos y de información

7. Estabilidad y desarrollo de las Alianzas Estratégicas 8. Relaciones con alianzas regionales de desarrollo económico. 9. Desarrollo relaciones con organizaciones gubernamentales y sin fines de

lucro (educación, asuntos públicos y los programas de psicología)

Recursos Humanos y Desarrollo

Organizacional

Recursos Humanos 1. Recursos humanos con preparación académica y experiencia para proveer

un servicio de calidad y una educación de excelencia. 2. Plan de Capacitación y Desarrollo de los recursos humanos enfocado en

fortalecer las competencias esenciales del puesto, tecnológicas e interpersonales.

3. Recurso humano con imagen profesional 4. Oportunidad de crecimiento laboral 5. Inicio de programa sobre “well being” Desarrollo Organizacional (Institucional) 1. Participación estable en el mercadeo de educación superior 2. Centros Universitarios localizados en diferentes pueblos de la Isla y en los

Estados Unidos 3. Fuerza de ventas dinámica y agresiva 4. Visión de negocios en el proceso de reclutamiento y admisiones 5. Disponibilidad de base de datos y estadísticas en línea



Vector Estratégico

Fortalezas


Organizacional

Desarrollo Organizacional (Institucional) 6. Ambiente agradable de trabajo 7. Imagen de institución solida 8. Marca UT-SUAGM reconocida en P. R. 9. Moderno portal de internet 10. Diversidad y cantidad de actividades de relevancia nacional 11. Disponibilidad de canales de comunicación (Sistema TV, Turabo Informa y

otros). 12. Toma de decisiones rápidas y orientación al logro 13. Una ubicación geográfica estratégica de la isla, entre los Estados Unidos,

Latinoamérica y el Caribe. 14. Identificación y empleo de nuevos modos de allegar la información a los

públicos.

Infraestructura Física y

Tecnológica

INFRAESTRUCTURA FÍSICA 1. Instalaciones físicas modernas, en óptima conservación y buen

mantenimiento en todas las localidades. 2. Plan maestro de desarrollo físico. 3. Áreas verdes, paisajismo y la seguridad apoyan el ambiente de

aprendizaje. 4. Nueva Escuela de Ciencias de la Salud 5. Expansión en los Centros de Cayey y Ponce para nuevos programas 6. Área moderna de atención y servicios al estudiante y administrativas 7. Transportación gratuita para estudiantes en Yabucoa 8. Terreno disponible para desarrollar proyectos en el Centro de Yabucoa 9. Laboratorios de avanzada en los Centros y Campus 10. Personal enlace de Planta Física para los Centros 11. Edificios flexibles y adaptables 12. Amenidades se vuelven esenciales INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA 1. ordena infraestructura de telecomunicaciones y personal altamente

técnico. 2. Especialistas en Informática y Telecomunicaciones en todas las

localizaciones (campus principal, centros de P.R. y en EE. UU.) 3. Inclusión de los recursos de tecnología en las fases de desarrollo de

proyectos nuevos 4. Plan de sustitución de equipos 5. Expansión de la colección de libros electrónicos de la Biblioteca Virtual para

albergar a más de tres millones de recursos.

6. Tecnología de virtualización de VMware para computadoras y servidores que

ejecutan en los sistemas operativos Microsoft Windows o Linux.



Vector Estratégico

Fortalezas


Tecnológica

INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA 7. Anfiteatros con tecnologías de primera con capacidad para grabación y

transmisión en vivo a la red interna o vía “streaming”

8. La tecnología creará oportunidades de servicio y desarrollo

Fortalecimiento Fiscal

1. Buenas prácticas de contabilidad conforme a los estándares universales, y validadas por las auditorías externas.

2. Estructura ágil que permite la identificación y divulgación de oportunidades de fondos de manera adecuada, eficiente y proactiva para apoyar la obtención de recursos externos para fortalecer los demás vectores estratégicos de desarrollo.

3. Personal altamente cualificado y capacitado para apoyar la gestión de redacción de propuestas y asistencia técnica en la administración de proyectos.

4. Institución certificada por el gobierno federal como una de servicio a la comunidad hispana.

5. Apoyo de la comunidad del SUAGM a las campañas de recaudación de fondos.

6. Compromiso de donación recurrente por parte de los asociados 7. Comunicación institucional frecuente con los donantes. 8. Programa de Fondo de Becas y un Fondo Anual que ofrece estipendios. 9. Acceso a recursos de búsqueda de fondos, información al día sobre las

tendencias en recaudación de fondos 10. Sistema de comunicación (UC View) que envía noticias externas e internas

a cada centro, incluyendo a su vez estados del tiempo (RSS feeds), entre otros.

11. Historial positivo en la aprobación de recursos externos para apoyar las investigaciones.

12. Situación actual de la economía en Puerto Rico y nivel de desempleo 13. Identificación de incentivos y/o oportunidades de financiamiento para el

desarrollo de negocios.

Calidad y Efectividad

Institucional

1. Cultura de planificación y avalúo orientada hacia el logro de la misión. 2. Universidad privada con el mayor número de acreditaciones

especializadas en Puerto Rico. 3. Aumento en la cantidad de programas y/o Escuelas con acreditaciones

especializadas y su diferenciación del mercado. 4. Plan y procesos de avalúo fundamentados en la misión, las metas y los

objetivos de la institución. 5. Reconocimiento institucional en la importancia de los procesos de avalúo

en la academia y en todos los servicios de apoyo al estudiante.



VECTOR ESTRATÉGICO RETOS

Academia

1. Atención a los resultados del aprendizaje en español, inglés y matemáticas. 2. Competencia interna entre programas como ISEP y programas de Ciencias

Sociales; y entre Programa Ahora y los tradicionales. 3. Integrar las escuelas a los ofrecimientos al mercado por la Escuela de

Educación Continua. 4. Cerrar el ciclo de avalúo y promover la implementación de los resultados. 5. Revisión curricular que incluya el elemento de emprendedor e innovación en

todas las escuelas y sus programas. 6. Oferta académica que responde a las necesidades del mercado, ya sea por la

programación o el contenido y experiencias del currículo. 7. Aumentar la intervención docente en el proceso de asesoría académica. 8. Políticas de la Administración Central en el ofrecimiento de la educación a

distancia reglamentada a través de las diversas políticas. 9. Maximizar el potencial del IDDUT en capacitar a la facultad en fortalecer las

necesidades de las diferentes Escuelas. 10. Surgimiento de nuevos oficios y requerimientos de las profesiones.

11. La desigualdad en el trato de las instituciones privadas con las instituciones públicas por el gobierno y las agencias estatales.

12. Oferta académica de la competencia más amplia. 13. Requisitos de admisión más flexibles en la competencia (Baja en los índices de

ingreso de la competencia). 14. La forma tradicional de enseñanza continuará desplazándose o cambiando. 15. Estudiantes se volverán más autodidactas. 16. Los medios sociales continuarán siendo una herramienta poderosa para el

proceso enseñanza-aprendizaje. 17. Más de 50 programas académicos en la modalidad a distancia (“on line”) en

otras instituciones de educación superior. 18. Cumplimiento con el Gainful Employment Act. 19. Proliferación de instituciones técnico-vocacionales y técnico – profesionales

en Puerto Rico. 20. Crisis universidad pública. 21. Merma poblacional.

Investigación

1. Aumentar recursos institucionales para realizar una investigación competitiva (tiempo, dinero y estudiantes graduados).

2. Divulgar el Plan de Investigación Institucional. 3. Administrar y evaluar la ejecutoria del profesor investigador. 4. Necesidad de ampliar laboratorios de investigación, equipo y bases de datos. 5. Divulgar y reconocimiento de los proyectos. 6. Aumentar acuerdos de investigación en coordinación con otras instituciones. 7. Incrementar las investigaciones y publicaciones en foros de alto impacto.



VECTOR ESTRATÉGICO RETOS

Investigación 8. Complejidad en la administración de las propuestas y redistribución a las

Escuelas por costos indirectos. 9. Altos costos para la investigación, laboratorios y equipos.


1. Aumento en índices de admisión en comparación con universidades pares. 2. Ampliar el uso de las redes sociales para mercadeo y reclutamiento. 3. Conciliar el proceso de admisión entre la unidad de mercadeo y las escuelas 4. Costo de matrícula y cuotas. 5. Reducción de la matrícula en los programas graduados. 6. Mayores servicios estudiantiles electrónicos cónsonos con los adelantos

tecnológicos. 7. Aumentar las becas institucionales. 8. Disminución en captación de solicitudes. 9. Alto costo para la movilización de estudiantes para realizar investigaciones

dentro y fuera de Puerto Rico. 10. Posicionamiento en las Justas LAI. 11. Diferencias en servicios de apoyo y actividades para los estudiantes de los

centros universitarios versus campus principal. 12. Población estudiantil sin servicios de transportación, en especial en los

centros universitarios. 13. Adaptación en la provisión de servicios en línea, desde consejería académica,

libros electrónicos u otros servicios. 14. Estudio de patronos y egresados debe ser por programa académico. 15. Limitadas oportunidades internacionales (Fuera de los Estados Unidos) para

realizar de internados. 16. Los programas de retención son dirigidos principalmente a estudiantes de

primer año subgraduado, sin enfoque o limitado a estudiantes de otros años y graduados.

17. Pérdida de población en intervalos de edad menores a los 25 años de edad afectarán demanda por programas subgraduados de la corriente regular.

18. Disminución de la población (emigración y Contracción de la tasa de natalidad. 19. Estrategias de la competencia incluyen libros, materiales, uniformes,

transportación gratis y ayudan a obtener el cuarto año de escuela superior. 20. Leyes Laborales (Estudiantes Internacionales). 21. Cambios en la Reglamentación Federal y su impacto en los estudiantes.

Función Pública

1. Conocer la efectividad de los proyectos e iniciativas con las necesidades institucionales.

2. Desarrollar una red o enlace entre todos los proyectos como parte del componente académico y que se encuentren entrelazados entre sí.

3. Divulgar a la comunidad estudiantil los proyectos especiales y lograr que se integren en los mismos.

4. Altas expectativas de las comunidades en la provisión de recursos y servicios. 5. Limitado presupuesto para poder desarrollar actividades de impacto

comunitario.



Vector Estratégico Retos

Función Pública

6. Aumentar la difusión del conocimiento generado por la universidad a los diferentes públicos. Ejemplo, gobierno, empresa privada, PYMES, organizaciones profesionales.

7. Aumentar las relaciones externas de manera sostenida con la comunidad empresarial, gubernamental, cultural, social, entre otros.

8. Alta tasa de desempleo (y Alto Porcentaje de Personas Profesionales Desplazas).

9. Inmigración: adultos dependientes. 10. Necesidad de establecer microempresas y fuentes de autoempleo.

Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

RECURSOS HUMANOS

1. Sucesión de personal en puestos directivos/gerencia intermedia. 2. Culminar el proceso de digitalización procesamiento manual de documentos. 3. Analizar la distribución de tareas o extensión de horarios del personal que da

servicios directos a los estudiantes y facultad. 4. Ampliar la participación de los asociados, cualificados y capacitados, en la

búsqueda y redacción de recursos externos. 5. Revisar los procesos de contratación y remuneración. 6. Asegurar que los asociados cumplan con la educación continúan en sus

áreas de competencia. 7. Identificar oportunidades para la gestión de talentos. 8. Estructurar el programa “well being” e incorporar elementos del deporte y

actividad física. 9. Promover mejoramiento del dominio del idioma inglés conversacional. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (INSTITUCIONAL) 10. Desarrollar una percepción del estudiante como cliente. 11. Analizar el impacto por disminución de presupuesto.

12. Revisar el impacto de la UT en el mercado de Cayey y Ponce.

13. Analizar si hay competencia de mercados entre campus principal y centros de

Cayey y Yabucoa.

14. Mejorar la comunicación interna e informar a la comunidad los logros de las

áreas académicas, servicios, u otra.

15. Percepción de influencia política del SUAGM y sus universidades.

16. Fortalecer la imagen de UT en los padres de escuelas privadas.

17. Mercadear las escuelas versus los programas académicos, sin incorporar el

vocabulario de las escuelas ni enfatizar las acreditaciones especializadas.

18. Campañas de publicidad agresivas de las otras instituciones.

19. Presencia de la competencia en medios no tradicionales.

20. Falta de productividad e inversión del sector privado.

21. Costos de matrícula y cuotas en la mayoría de las instituciones de

competencia son más bajos.




Infraestructura Física y Tecnológica

INFRAESTRUCTURA FÍSICA 1. Necesidad de un Centro de Estudiantes. 2. Identificar facilidades de hospedaje para estudiantes locales e

internacionales. 3. Adquirir, mantener y renovar equipos para satisfacer las necesidades de los

programas. 4. Revisar los estándares de los laboratorios de ciencias y salud en los centros

universitarios para igualar a la competencia. 5. Atender los problemas recurrentes de los espacios con hongos en algunas

estructuras. 6. Habilitar salones simulados para algunos programas. 7. Desarrollo tecnológico acelerado. 8. Laboratorios de la competencia con modernas facilidades. INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA 1. Aumento en los costos para adoptar los cambios tecnológicos y herramientas

tecnológicas y softwares a ser adquiridas.

2. Proveer acceso a los dispositivos móviles de los estudiantes en los salones de clase y

laboratorios especiales.

3. Altos costos para la reparación y mantenimiento de equipos.

4. Altos costos para implementar los continuos cambios tecnológicos.

5. Aumentar recursos para proveer apoyo en espacios de aprendizaje, administrativo,

red de telecomunicaciones y de red.

6. Mejorar la armonía en la asignación de los cursos con los requerimientos de espacios,

equipos y recursos tecnológicos.

7. Acceso a Internet 2.

8. Revisar el proceso de búsqueda de recursos en la Biblioteca Virtual.

9. Descentralizar los programados y bases de datos específicas que restringe el uso del

profesor.


1. Incorporar las tendencias tecnológicas disponibles para la tramitación de fondos (acceso a donaciones en línea y por Paypal).

2. Alta dependencia en ayuda federal. 3. Mejorar el dominio del idioma inglés en varios asociados para presentar

propuestas de recursos externos. 4. Identificar incentivos atractivos que motiven a asociados y profesores a

presentar propuestas de recursos externos. 5. Revisar el proceso para desarrollar y someter propuestas de recursos

externos. Identificar áreas que permitan el reconocimiento/prestigio institucional.

6. Aumentar la divulgación sobre resultados de proyectos con recursos externos y su impacto.

7. Crear una cultura de filantropía.





8. Aumentar la participación de las escuelas en el desarrollo de proyectos de recaudación de fondos para sus beneficios.

9. Integrar la Escuela de Educación Continua con las escuelas académicas.

10. Desarrollar modelo financiero para que las escuelas sean capaces de gestionar otras

áreas además de la académica tradicional.

11. Difícil el apoyo monetario de la comunidad.

12. Desarrollar una red de egresados que apoye las campañas de recaudación de fondos.

13. Enfatizar en la educación a distancia que redundaría en ahorros de gastos

operacionales.

14. Crisis financiera de la UPR.

15. Devaluación fiscal del Gobierno.

16. Recesión económica global/local.

17. Tasa de dependencia.

18. Situación Económica del País (Menos dinero en el bolsillo en este momento para

invertir en educación y adiestramiento).

19. Situación del mercado laboral actual.

20. Cierre de empresas.

21. Aumento de costos operacionales para el desarrollo de negocios.

22. Posibles cambios al Código de Rentas Internas lo que afectará la cantidad de

donaciones a recibirse.

23. Amenaza de reducción en las donaciones de individuos/empresas por situación

económica del país.

24. Cambios en las leyes estatales y federales que impactan la compensación y beneficios

de los empleados en Puerto Rico y Estados Unidos.

25. Depresión económica en PR (niveles negativos de empleo e ingreso real).

26. Bajos perfiles de ingresos y empleo en la población estudiantil matriculada en el

SUAGM.

27. Competencia de los colegios y asociaciones profesionales que ofrecen a sus socios

educación continua a bajo costo, y en diversas modalidades.

28. Implantación del IVA, y aumentos en patentes y primas de seguro a todas las

empresas de Puerto Rico (Business 2 Business).

29. Cambios en las prioridades de financiación externas.




Calidad y Efectividad Institucional

1. Fortalecer el mercadeo las acreditaciones especializadas. 2. Enfatizar en el personal el impacto de sus funciones en el cumplimiento de la

misión. 3. Cumplir con los procesos y estándares requeridos por las agencias

acreditadoras especializadas. 4. Completar el cierre del ciclo de avalúo o “closing the loop” y utilizar los

resultados para mejorar la efectividad en los servicios y procesos administrativos, ni establecer su interrelación con la planificación y la distribución de recursos (MSCHE).

5. Identificar universidades pares como benchmarks para genera datos comparativos (MSCHE).

6. Mejorar la cultura en el diseño y uso de métricas para medir el desempeño. 7. Percepción pública sobre la calidad académica de la facultad de la UPR y

otras IES sobre las universidades del SUAGM.


V.1 Academia │ 55

Metas y estrategias por vector Vector estratégico 1: Academia

Asunto estratégico Desarrollo de programas académicos

Meta 1.1: Diversificar y fortalecer la oferta académica en todos los programas de campus y centros universitarios empleando diversas modalidades tecnológicas atemperadas al mercado laboral.

Estrategias 1.1.1 Evaluar las necesidades y oportunidades para desarrollar nuevas ofertas académicas

para dar base a un plan de desarrollo de nuevos programas. 1.1.2 Diversificar la oferta de educación a distancia con participación de todas las escuelas

y centros universitarios. 1.1.3 Desarrollar programas académicos en los centros universitarios según las necesidades

del mercado laboral circundante. 1.1.4 Establecer e implementar el plan de evaluación de programas académicos. 1.1.5 Inducir la interdisciplinariedad a través de la integración de cursos y programas entre

las escuelas. 1.1.6 Fortalecer el currículo de la sala de clases con estrategias innovadoras

(contextualizadas y auténticas) y de avances tecnológicas. 1.1.7 Desarrollar e incorporar nuevos programas curriculares multidisciplinarios en el área

de innovación y emprendimiento.

Asunto estratégico

Retención

Meta 1.2: Desarrollar un programa articulado de retención de estudiantes en todos los niveles con el fin de obtener aumentar la tasa de retención de los estudiantes y graduación.

Estrategias 1.2.1 Desarrollar un plan de retención institucional. 1.2.2 Ampliar las actividades de retención para todos estudiantes, incluyendo estudiantes

graduados. 1.2.3 Fortalecer el programa de seguimiento a los estudiantes desde primer año hasta

graduarse. 1.2.4 Expandir los servicios de tutorías (presenciales y virtuales) en campus y en los centros

universitarios para los cursos de alto riesgo. 1.2.5 Reforzar el sistema de apoyo académico y personal para los estudiantes, en sus

diferentes modalidades. 1.2.6 Fortalecer la mentoría académica entre profesores y estudiantes en todos los niveles. 1.2.7 Desarrollar una campaña de comunicaciones para el recurso humano sobre

motivación e impacto de sus servicios en la retención estudiantil.


V.1 Academia │ 56

Meta 1.3: Fortalecer los servicios de apoyo académico para enriquecer la experiencia de los estudiantes de primer año.

Estrategias 1.3.1 Evaluar la implantación y resultados u efecto de los cursos de primer año. 1.3.2 Revisar el seminario de primer año, a la luz de la evaluación, y nuevos contenidos y

metodologías y población estudiantil. 1.3.3 Proveer un adiestramiento anual a los profesores del seminario.

Asunto estratégico

Avalúo del aprendizaje

Meta 1.4: Fortalecer la operacionalización y seguimiento del Plan de Avalúo del Aprendizaje para un mejoramiento continuo.

Estrategias 1.4.1 Garantizar el cumplimiento del Plan de Avalúo del Aprendizaje en todos los programas

académicos -subgraduados y graduados- y el componente de educación general en campus principal, centros universitarios de Puerto Rico y de Estados Unidos, en todas las modalidades de estudios: presencial, en línea, híbrido y acelerado.

1.4.2 Automatizar el avalúo del aprendizaje de los programas académicos. 1.4.3 Capacitar al 100% del profesorado sobre temas y estrategias de avalúo del

aprendizaje.

Meta 1.5: Establecer una práctica institucional de divulgación oportuna de los resultados de avalúo.

Estrategias 1.5.1 Completar el ciclo de mejoramiento continuo según el Plan de Avalúo del Aprendizaje. 1.5.2 Institucionalizar la divulgación oportuna de los resultados del avalúo del aprendizaje,

discusión de resultados y toma de decisiones (Closing of the Loop). 1.5.3 Evidenciar que los resultados sean considerados en el desarrollo de planes de trabajo

y petición presupuestaria.

Asunto estratégico

Educación a distancia apoyada por tecnología

Meta 1.6: Proveer mayores oportunidades académicas con el uso de la tecnología para cursos a distancia y presencial.

Estrategias 1.6.1 Aumentar los cursos a distancia en todas las escuelas. 1.6.2 Integrar Blackboard como recurso de estrategia de enseñanza en los cursos. 1.6.3 Implementar un plan de adiestramiento para el 100% del profesorado en el uso de

Blackboard.


V.1 Academia │ 57

1.6.4 Motivar al profesorado en participar como facilitador en la enseñanza de cursos apoyados con tecnología web.

1.6.5 Establecer alianzas con organizaciones profesionales relacionadas con educación a distancia.

1.6.6 Establecer procesos para viabilizar servicios de apoyo técnico con la Oficina Central de Informática y Telecomunicaciones (OCIT).

Asunto estratégico Profesorado

Meta 1.7: Garantizar la calidad del profesorado y compromiso con la investigación e innovación.

Estrategias 1.7.1 Diseñar e implementar un plan de desarrollo profesional que atienda los tres

vectores esenciales en la docencia: académica, profesional y desarrollo personal. 1.7.2 Re conceptualizar el IDDUT y los servicios que ofrecen. 1.7.3 Aumentar el número de profesores a un grado terminal. 1.7.4 Fortalecer las destrezas y competencias de los profesores y en el uso de la tecnología

emergente en su área de especialidad. 1.7.5 Estimular la productividad investigativa y creativa del docente mediante programas

de incentivo, apoyos, reconocimientos y alianzas e intercambios con universidades y centros de investigación local e internacional, entre otros.

1.7.6 Asegurar que los procesos de evaluación de profesores respondan a la realidad institucional y contractual.

1.7.7 Desarrollar un plan de sustitución de profesores. 1.7.8 Levantar un perfil del profesorado atado a los requisitos de acreditación.

Asunto estratégico Internacionalización del currículo

Meta 1.8: Proveer una perspectiva internacional al contenido y las experiencias curriculares.

Estrategias 1.8.1 Definir y divulgar la perspectiva internacional en la cual nos queremos insertar. 1.8.2 Desarrollar una guía sobre la perspectiva internacional que atienda los currículos,

profesorados y acuerdos e intercambio con universidades. 1.8.3 Operacionalizar el componente de internacionalización del currículo o roadmap. 1.8.4 Aumentar la participación del profesorado y del estudiante en programas con

universidades fuera de Puerto Rico.


V.1 Academia │ 58

Meta 1.9: Exponer a la UT en el contexto a nivel internacional.

Estrategias 1.9.1 Desarrollar e implementar el Plan de Internacional. 1.9.2 Capacitar a los estudiantes, profesorado y asociados en los procesos de

internacionalización. 1.9.3 Evaluar los acuerdos internacionales existentes y divulgarlo con la comunidad

exterior. 1.9.4 Establecer acuerdos estratégicos, alianzas e iniciativas con otras instituciones

académicas y culturales que promuevan el intercambio de ideas con la comunidad internacional.

1.9.5 Crear un clima de encuentro e intercambio entre académicos e investigadores mediante foros y congresos de convocatoria y proyección internacional.

1.9.6 Aumentar la exposición de la UT en portales internacionales como Universia.pr y Cienciapr.org.

Asunto estratégico Educación Continua

Meta 1.10: Fortalecer la Escuela de Educación Continua.

Estrategias 1.10.1 Expandir la oferta académica en respuesta a las necesidades del mercado laboral con

el apoyo de las escuelas. 1.10.2 Establecer un plan programático, a tres años, entre la Escuela de Educación Continua

y las escuelas para el establecimiento de proyectos, propuestas, talleres, seminarios y actividades que impacten a la comunidad en general.

1.10.3 Estrechar lazos de colaboración con la empresa pública y privada para el ofrecimiento de cursos cortos, adiestramientos para el desarrollo de la fuerza laboral.

1.10.4 Establecer e implementar un proceso de avalúo para todos los ofrecimientos de educación continua.

1.10.5 Incorporar en la oferta de los programas de educación continuada programación virtual.


V.1 Academia │ 59

Asunto estratégico Recursos Externos

Meta 1.11: Apoyar la gestión de fortalecimiento académico a través de la gestión de recursos externos.

Estrategias 1.11.1 Identificar potenciales fuentes de recursos externos y enviar propuestas a distintas

entidades subvencionadoras (públicas, privadas o fundaciones, entre otras) en apoyo a los siguientes asuntos estratégicos:

o Desarrollo de programas académicos o Retención estudiantil o Aumento de las tasas de graduación o Educación a distancia o con tecnología web o Desarrollo y mejoramiento profesional del profesorado o Incremento y fortalecimiento del posicionamiento internacional de UT o Aumentar y fortalecer la oferta de educación continua

1.11.2 Implementar proyectos subvencionados con recursos externos que tienen entre sus metas el apoyar la gestión de fortalecimiento académico institucional.


V.2 Investigación │ 60

Vector estratégico 2: Investigación Asunto estratégico

Áreas temáticas

Meta 2.1: Producir conocimientos nuevos en las áreas temáticas prioritarias para la institución.

Estrategias 2.1.1 Divulgar el plan estratégico y las áreas temáticas de mayor interés y potencial para

la institución. 2.1.2 Estimular la actividad investigativa en el ejercicio de todas las profesiones con

enfoque interdisciplinario y multidisciplinario.

Asunto estratégico Experiencia estudiantil

Meta 2.2: Enriquecer y expandir las experiencias de investigación de estudiantes subgraduados y graduados.

Estrategias 2.2.1 Promover la investigación subgraduada al atender un mínimo de 100 estudiantes al

año. 2.2.2 Asignar estudiantes para dar apoyo a los profesores con proyectos de labor creativa. 2.2.3 Inducir la publicación y presentaciones de las investigaciones estudiantiles en foros

profesionales. 2.2.4 Aumentar la participación de estudiantes graduados en el programa de becas de

práctica graduada. 2.2.5 Aumentar el número de participantes (mentores y estudiantes) en los programas

MEPI, ACT Global y Programa de Innovación y Comercialización, entre otros.

Meta 2.3: Asegurar el cumplimiento de normas y reglamentaciones institucionales, estatales y federales aplicables a los procesos de investigación.

Estrategias 2.3.1 Asesorar a los estudiantes sobre el cumplimiento con las normas, regulaciones y

procedimientos establecidos de manera responsable y ética en todas las investigaciones realizadas en la institución.

2.3.2 Asegurar que todas las colaboraciones de investigaciones, internas o con agencias instituciones o externas, cumplan con las normas y regulaciones establecidas.

2.3.3 Fortalecer el cumplimiento del Código de Integridad.



Asunto estratégico Investigadores

Meta 2.4: Lograr mayor actividad investigativa y creativa.

Estrategias 2.4.1 Proveer apoyo administrativo a los proyectos de investigación. 2.4.2 Establecer un plan piloto para la traducción de proyectos de investigación. 2.4.3 Reconceptualizar el programa de reconocimiento a autores científicos. 2.4.4 Reconceptualizar el programa de incentivos a los profesores por el desarrollo y

aplicación de nuevo conocimiento. 2.4.5 Fomentar la participación de profesores en internados y programas de intercambio. 2.4.6 Propiciar alianzas colaborativas e interdisciplinarias con entidades locales e

internacionales para realizar investigaciones, intercambio de recursos y de conocimiento.

2.4.7 Aumentar las investigaciones y publicaciones de la facultad. 2.4.8 Elevar los niveles de publicación de las investigaciones, en particular en revistas

arbitradas. 2.4.9 Aumentar la divulgación de las investigaciones de la facultad. 2.4.10 Ampliar los espacios para el intercambio de ideas que fomente el contacto directo

entre los investigadores. 2.4.11 Divulgar y promover las actividades de investigación a la comunidad en general a

través de diversos medios de comunicación.

Asunto estratégico

Espacios de Laboratorios

Meta 2.5: Mantener y optimizar la infraestructura de equipamiento para apoyar investigación de vanguardia.

Estrategias 2.5.1 Elaborar guías de equipamiento considerando las necesidades de los diferentes

laboratorios. 2.5.2 Desarrollar un plan para evaluar el uso de los espacios de laboratorios de

investigación y el establecimiento de prioridades.




Meta 2.7: Apoyar la gestión de fortalecimiento de la investigación a través de la gestión de recursos externos.


entidades subvencionadoras (públicas, privadas o fundaciones, entre otras) en apoyo a los siguientes asuntos estratégicos:

o Experiencia estudiantil (a todos los niveles) o Experiencia del profesorado o Infraestructura de investigación (instrumentación, espacios de laboratorio,

entre otros) o Producción intelectual

2.7.2 Implementar proyectos subvencionados con recursos externos que tienen entre sus metas el apoyar la gestión de investigación.


V.3 Servicio y desarrollo estudiantil │ 63

Vector estratégico 3: Servicio y desarrollo estudiantil

Asunto estratégico Reclutamiento y matrícula

Meta 3.1: Fortalecer el reclutamiento en mercados no tradicionales, tradicional e internacional.

Estrategias 3.1.1 Examinar la composición, el perfil y las necesidades del mercado no tradicional,

tradicional e internacional. 3.1.2 Revisar proceso de reclutamiento y admisiones de manera que respondan a las

nuevas tecnologías de workflow y de “Client Relation Manager”. 3.1.3 Ampliar la definición y categorías del estudiante internacional para propósitos

institucionales e incluir al estudiante a distancia y al out of state. 3.1.4 Implementar un proceso estándar para la promoción de programas académicos

nuevos. 3.1.5 Redirigir una porción mayor del presupuesto publicitario para la promoción en redes

sociales tanto para el mercado local como el internacional. 3.1.6 Incrementar el uso de la página web para el reclutamiento de estudiantes.

Meta 3.2: Alcanzar las proyecciones de matrícula para el campus principal y centros universitarios.

Estrategias 3.2.1 Aumentar las tasas de conversión de los estudiantes admitidos a matriculados. 3.2.2 Desarrollar e implantar un proceso de matrícula ágil por escuela y atemperado al

perfil y necesidades del estudiante local e internacional. 3.2.3 Fortalecer la programación de cursos atemperada en las necesidades de los

estudiantes y recursos disponibles por escuela. 3.2.4 Atemperar la programación de la página MiTurabo al proceso de matrícula de las

escuelas. 3.2.5 Incrementar el uso de la página MiTurabo para la matrícula en línea para atender y

ofrecer nuestros servicios al estudiante en las diversas modalidades.



Asunto estratégico Servicios de apoyo académico y personales

Meta 3.3: Proveer servicios de apoyo accesibles, efectivos y sensibles a las necesidades de los estudiantes para el logro de su meta académica.

Estrategias 3.3.1 Aumentar los servicios estudiantiles en línea para campus y centros universitarios. 3.3.2 Ampliar los servicios de tutorías en campus y centros universitarios. 3.3.3 Fortalecer los servicios de consejería y asesoría académica a la población estudiantil

en las diferentes modalidades educativas. 3.3.4 Expandir las oportunidades para los estudiantes de todos los niveles a participar de

actividades de mentoría de pares. 3.3.5 Asistir a los estudiantes a desarrollar de un plan de financiamiento para sufragar los

gastos de estudios. 3.3.6 Fortalecer la divulgación de los diferentes servicios de apoyo al estudiante.

Meta 3.4: Proveer un ambiente centrado en el estudiante que incentive la participación en actividades extracurriculares.

Estrategias 3.4.1. Aumentar la participación y experiencias de los estudiantes en iniciativas de las

asociaciones estudiantiles, servicio comunitario y emprendimiento. 3.4.2. Conocer el impacto de las actividades sociales y culturales en campus principal y los

centros universitarios. 3.4.3. Aumentar las actividades sociales y culturales en los centros universitarios. 3.4.4. Reconocer y divulgar la participación de los estudiantes en asociaciones

académicas-profesionales y no académicas como modelo de estímulo y crecimiento profesional.

Meta 3.5: Proveer oportunidades al estudiante para participar en intercambios, voluntariados, internados y otras experiencias formativas fuera de la institución.

Estrategias 3.5.1 Ampliar las alianzas con la industria, el comercio, las organizaciones sin fines de

lucro y agencias gubernamentales. 3.5.2 Aumentar el número de estudiantes en internados en y fuera de Puerto Rico. 3.5.3 Incrementar la cantidad de donantes de becas.



Asunto estratégico Centro de Empleo

Meta 3.6: Fortalecer los servicios de empleo y autoempleo con énfasis en los egresados y candidatos a graduación.

Estrategias 3.6.1 Desarrollar e implementar una plataforma en línea para ofrecer los servicios de

empleabilidad, autoempleo y reclutamiento para los patronos. 3.6.2 Resaltar el acceso y enlace del Centro de Empleo en la página web de la institución. 3.6.3 Ampliar alianzas que fortalezcan los servicios del Centro de Empleo. 3.6.4 Aumentar la colocación de egresados en empleos.

Meta 3.7: Fomentar en los candidatos a graduación y egresados el conocimiento en micro empresarismo como alternativa de autoempleo.

Estrategias 3.7.1 Promover el desarrollo de destrezas empresariales en estudiantes a través del

Programa de Incubación y Desarrollo de Negocios del Centro de Empleo (con énfasis en los egresados, candidatos a graduación).

3.7.2 Aumentar el número de estudiantes participantes que consideren el autoempleo como alternativa laboral.

Meta 3.8: Establecer un procedimiento de avalúo de los servicios de UT Centro de Empleo en diversas modalidades, incluyendo en línea; y su divulgación e incorporación de resultados.

Estrategias 3.8.1 Desarrollar y administrar instrumentos de avalúo en los participantes que reciben

servicios de UT Centro de Empleo. 3.8.2 Analizar los resultados para el mejoramiento continuo.

Asunto estratégico Internacionalización

Meta 3.9: Desarrollar e implementar un plan de servicios a estudiantes internacionales.

Estrategias 3.9.1 Realizar un estudio de necesidades del estudiante internacional. 3.9.2 Establecer un programa estructurado de orientación y prestación de servicios para

estudiantes internacionales. 3.9.3 Redactar e implementar el plan estratégico de internacionalización. 3.9.4 Crear y mantener una base de datos para la población internacional existente

(estudiantes, profesores y administradores). 3.9.5 Capacitar al personal administrativo para la evaluación de expedientes académicos y

credenciales de estudiantes y profesores internacionales.




Meta 3.10: Apoyar los servicios estudiantiles a través de la identificación y obtención de recursos externos.


entidades subvencionadoras (públicas, privadas o fundaciones, entre otras) en apoyo a la gestión de servicios estudiantiles en los siguientes asuntos estratégicos:

o becas e internados (a todos los niveles) o experiencia internacional del estudiantado o actividades sociales y culturales o servicios de apoyo personal y de la calidad de vida o servicios de carreras y colocaciones o servicios bibliotecarios (tradicionales y virtuales) o intercambios académicos internacionales

3.10.2 Implementar proyectos subvencionados con recursos externos que tienen entre sus metas el apoyar la gestión de servicios estudiantiles.


V.4 Función pública │ 67

Vector estratégico 4: Función pública

Asunto estratégico Función Pública

Meta 4.1: Apoyar a la comunidad para la ejecución de actividades de innovación, desarrollo y comercialización.

Estrategias 4.4.1 Resaltar la idoneidad del ecosistema empresarial en la creación de nuevas empresas

(new ventures) y las unidades que lo fomentan. 4.4.2 Aumentar las alianzas con las unidades gubernamentales y privadas que apoyan el

desarrollo de startups en Puerto Rico. 4.4.3 Exponer al Acelerador de Tecnologías Limpias como espacio para la creación de

proyectos de incubación (startups) y su aportación a la comunidad científica.

Meta 4.2: Fomentar el desarrollo y discusión pública en temas de gobernanza, desarrollo energético, desarrollo socioeconómico, cultural, innovación y emprendimiento

Estrategias 4.2.1 Impulsar la discusión pública y académica sobre los programas e investigaciones de

los institutos: o Centro de Gobernanza Pública y Corporativa o Clean Technology Accelerator (ACT Global) o Instituto Interdisciplinario de Investigación (I3) o Instituto de Investigación y Encuestas o Instituto de Ética Aplicada o Multidisciplinary Entrepreneurial Program for Innovation (MEPI) o Puerto Rico Energy Center (PREC)

4.2.2 Resaltar el compromiso social de la Universidad del Turabo en contribuir a mejorar la calidad de vida y desarrollo socio-económico de las comunidades.

4.2.3 Mantener presencia en organizaciones profesionales reconocidas. 4.2.4 Destacar la colección, preservación, estudio y difusión del acervo cultural regional y

nacional puertorriqueño a través de: o Museo y Centro de Estudios Humanísticos Dra. Josefina Camacho de la Nuez o Museo-Biblioteca Dr. Pedro Roselló González o Sala José Luis González o Sala Francisco Manrique Cabrera o Sala Edgardo Rodríguez Juliá o Sala García Passalaqua – Acosta



Meta 4.3: Resaltar al Centro de Empleo como unidad que colabora en la identificación de una fuerza laboral calificada y motivada, comprometida con la excelencia y con las destrezas esenciales para sus necesidades.

Estrategias 4.3.1 Promover en los participantes de la comunidad externa las destrezas mínimas

requeridas para alcanzar éxito en el mundo laboral. 4.3.2 Aumentar el banco de recursos disponibles. 4.3.3 Mantener la participación de la comunidad externa en el Programa de Incubación y

Desarrollo de Negocios de UT Centro de Empleo. 4.3.4 Desarrollar e implementar una plataforma electrónica de fácil acceso para la

comunidad externa.


Meta 4.4: Apoyar la gestión de la función pública a través de la gestión de recursos externos.

Estrategias 4.4.1 Identificar potenciales fuentes de recursos externos y enviar propuestas a entidades

subvencionadoras (públicas, privadas o fundaciones, entre otras) en apoyo a la gestión de función pública en los siguientes asuntos estratégicos, sin limitarse a estos:

o Servicios educativos (PK-12) o Servicios de salud o Actividades sociales y culturales o Servicios de desarrollo económico (emprendimiento, empleabilidad, y

negocios entre otros) o Servicios internacionales

4.4.2 Implementar proyectos subvencionados con recursos externos que tienen entre sus metas el apoyar la gestión de función pública.


V.5 Recursos humanos y desarrollo organizacional │ 69

Vector estratégico 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional

Asunto Estratégico Recursos Humanos

Meta 5.1: Capacitar de manera continua a todo el personal en sus áreas de desempeño y áreas relacionadas.

Estrategias 5.1.1 Continuar el proyecto de evaluación de desempeño del recurso humano. 5.1.2 Establecer e implementar un plan de capacitación y desarrollo profesional por

Escuela y unidad de trabajo que incluya las áreas de oportunidad identificadas en las evaluaciones de los empleados.

5.1.3 Facilitar la adaptación del recurso humano en los procesos y cambios y tecnológicos. 5.1.4 Fomentar la transferencia del conocimiento entre el recurso humano.

Meta 5.2: Facilitar el reclutamiento de profesores para el fortalecimiento de las escuelas y de la proyección internacional de la Institución.

Estrategias 5.2.1 Apoyar el proceso de reclutamiento de profesores con experiencia internacional.

Meta 5.3: Agilizar los servicios que la oficina de recursos humanos brinda a los empleados y

profesores.

Estrategias 5.3.1 Desarrollar y comunicar la creación del portal de servicios de recursos humanos. 5.3.2 Establecer un plan de orientaciones en las áreas administrativas del campus y

centros universitarios para un proceso de inmersión del nuevo portal de servicios. 5.3.3 Desarrollar una encuesta de satisfacción para medir la efectividad del portal.

Asunto Estratégico Imagen Institucional

Meta 5.4: Resaltar la excelencia académica en la comunidad interna y externa.

Estrategias 5.4.1 Enfatizar las ventajas competitivas de las acreditaciones especializadas y

ofrecimientos únicos que nos distinguen de otras instituciones. 5.4.2 Desarrollar un modelo de comunicación interna entre las diferentes unidades

administrativas y escuelas. 5.4.3 Establecer e implementar plan para divulgar las iniciativas de alcance comunitario,

innovación e investigación. 5.4.4 Maximizar el uso de la página web institucional. 5.4.5 Desarrollar un plan para el uso de las redes sociales 5.4.6 Aumentar la participación del mercado en “College Preference”.



Meta 5.5: Aumentar el sentido de pertenencia y orgullo por el alma mater.

Estrategias 5.5.1 Fortalecer los vínculos con los egresados y las comunidades circundantes. 5.5.2 Aumentar la participación de los egresados como colaboradores en actividades

universitarias.

Asunto Estratégico

Administración institucional

Meta 5.6: Fortalecer la cultura de sana administración en todos los sectores de la comunidad universitaria.

Estrategias 5.6.1 Realizar estudios sobre efectividad institucional por unidad para atender las

necesidades y la forma de mejorar la eficiencia y efectividad. 5.6.2 Atemperar la estructura organizacional de las unidades de servicio de acuerdo a las

necesidades identificadas. 5.6.3 Desarrollar e implementar campaña del uso adecuado de los recursos humanos,

fiscales y de infraestructura. 5.6.4 Desarrollar plan piloto para la reducción de gastos operacionales, con iniciativas

como implementación de mega-secciones, cursos híbridos o en línea, entre otros, sin afectar la calidad de productos y servicios.

5.6.5 Desarrollar e implementar actividades de reconocimiento que aumenten la retención estudiantil.

5.6.6 Desarrollar el avalúo de los procesos administrativos con énfasis en el mejoramiento de procesos orientados a resultados.


V.6 Infraestructura física y tecnológica │ 71

Vector estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica

Asunto estratégico Infraestructura física

Meta 6.1: Proveer una infraestructura agradable y atractiva cónsona con los cambios modernos y en armonía con el ambiente para proveer un ambiente de aprendizaje adecuado.

Estrategias 6.1.1 Evaluar las necesidades de infraestructura física de acuerdo a los cambios en el

mercado de educación superior y desarrollo de nuevos programas académicos. 6.1.3 Completar el acceso interno a la Escuela de Ciencias de la Salud desde el campus

principal. 6.1.4 Completar la expansión del Centro Universitario en Ponce. 6.1.5 Habilitar los espacios de laboratorios para la Escuela de Estudios Técnicos

Profesionales en campus principal y centros universitarios según el desarrollo de programas.

6.1.6 Iniciar la construcción de la Villa Estudiantil y Escuela Internacional del Diseño y Arquitectura.

6.1.7 Completar los laboratorios especializados. 6.1.8 Habilitar los espacios con los requerimientos físicos de ley ADA. 6.1.9 Revisar el diseño y mobiliario de las bibliotecas para atemperarlo al concepto de la

biblioteca virtual. 6.1.10 Disponer de espacios abiertos para los estudiantes de forma que puedan trabajar y

estudiar en equipo. 6.1.11 Destacar el compromiso y responsabilidad en el mantenimiento de espacios verdes

como parte de la identidad institucional.

Meta 6.2: Establecer prácticas operacionales para la seguridad, conservación del ambiente y reducción de desperdicios.

Estrategias 6.2.1 Desarrollar un plan de comunicación para la comunidad universitaria sobre los

servicios de seguridad, estacionamiento, transportación y el desarrollo de las instalaciones.

6.2.2 Involucrar las asociaciones estudiantiles en el desarrollo de actividades de seguridad para crear un ambiente de estudio adecuado y estable.

6.2.3 Aumentar la cantidad de desperdicios a reciclar en los diversos materiales. 6.2.4 Aumentar la cantidad de material vegetativo a reusar para la fabricación de

composta.



Asunto Estratégico Infraestructura tecnológica

Meta 6.3: Proveer espacios de aprendizaje y actividades con tecnologías de punta (state of the art).

Estrategias 6.3.1 Evaluar y planificar el desarrollo de la infraestructura tecnológica alineado a las

exigencias del mercado educativo. 6.3.2 Ser consistente en el desarrollo de espacios de aprendizaje con tecnología. 6.3.3 Adquirir equipos de mayor eficiencia. 6.3.4 Renovar e incorporar nuevas tecnologías en anfiteatros y salas multiusos. 6.3.5 Habilitar los espacios con los requerimientos tecnológicos de ley ADA.

Asunto Estratégico Recursos de información en apoyo a la oferta académica

Meta 6.4: Convertir la biblioteca como el espacio principal de acceso a la información y fortalecimiento de la enseñanza, el aprendizaje, la investigación, la labor creativa y del intercambio de información.

Estrategias 6.4.1 Enriquecer las colecciones en apoyo a los ofrecimientos académicos,

investigaciones y necesidades informativas de la comunidad académica en las diversas modalidades.

6.4.2 Expandir las bases de datos de recursos electrónicos. 6.4.3 Capacitar a los usuarios en el uso y manejo de los recursos informativos, servicios

en la biblioteca y el intercambio bibliográfico. 6.4.4 Asegurar que el personal bibliotecario provea a los usuarios una experiencia de

aprendizaje óptima para el uso de los recursos y servicios que ofrece la biblioteca. 6.4.5 Expandir el proyecto de la Biblioteca Virtual.

Meta 6.5: Optimizar los recursos tecnológicos y aumentar los servicios de forma virtual.

Estrategias 6.5.1 Evaluar y planificar el desarrollo de la infraestructura tecnológica alineado a las

necesidades académicas. 6.5.2 Proveer acceso ininterrumpido en los dispositivos móviles en los salones de clase,

laboratorios y Biblioteca Virtual. 6.5.3 Incrementar los recursos y equipos tecnológicos. 6.5.4 Fortalecer la infraestructura tecnológica del Centro de Empleo con una plataforma

electrónica de fácil acceso para la comunidad externa.



Asunto Estratégico Informática y telecomunicaciones

Meta 6.6: Fortalecer la infraestructura tecnológica para apoyar las iniciativas académicas, administrativas y de investigación.

Estrategias 6.6.1 Fortalecer la capacidad de transmisión en la red. 6.6.2 Expandir el servicio de virtualización de computadoras y aplicaciones. 6.6.3 Proveer a los estudiantes acceso a través de internet a los laboratorios y

aplicaciones virtuales. 6.6.4 Expandir el servicio de conexión inalámbrica a nuestra red. 6.6.5 Fortalecer el back bone de comunicaciones de nuestra red de computadoras. 6.6.6 Expandir el servicio de web conference de la universidad. 6.6.7 Expandir la capacidad de manejo de conferencias de la plataforma. 6.6.8 Fomentar el uso de herramientas en la nube (Cloud).


V.7 Fortalecimiento fiscal │ 74

Vector estratégico 7: Fortalecimiento fiscal

Asunto Estratégico Administración fiscal

Meta 7.1: Fortalecer los procesos presupuestarios en todos los niveles de la institución.

Estrategias 7.1.1 Relacionar la distribución presupuestaria con las prioridades establecidas en el Plan

Anual de Trabajo. 7.1.2 Contabilizar que el uso del presupuesto que garantice el cumplimiento efectivo de

la Universidad en dirección a alcanzar su visión.

Asunto Estratégico Recursos externos

Meta 7.2: Generar el valor de $26 millones en recursos externos y promover la gerencia efectiva de los mismos (lo cual representa un promedio de $6.5 millones por año fiscal).

Estrategias 7.2.1 Contribuir a crear, sostener y fortalecer programas académicos (en todas sus

modalidades), la infraestructura institucional necesaria para la investigación, internacionalización y los servicios estudiantiles, públicos y comunitarios; a través de la identificación de oportunidades, desarrollo de propuestas e implantación de proyectos subvencionados con fondos y/o recursos externos, prestando asistencia técnica a profesores y empleados.

7.2.2 Proveer asistencia técnica para incrementar el por ciento de propuestas sometidas cada año y recursos externos disponibles en áreas prioritarias de investigación establecidos en el Plan Estratégico de Investigación de UT.

7.2.3 Promover que se incremente el número de profesores y empleados por año que redactan propuestas.

7.2.4 Promover la actualización y reenvío de propuestas meritorias no aprobadas. 7.2.5 Maximizar el uso y facturación de los recursos externos aprobados y minimizar los

sobrantes de fondos al cierre de los proyectos a través del seguimiento a las unidades de trabajo correspondiente.



Meta 7.3: Fortalecer y estimular la capacidad de profesores y empleados para presentar propuestas competitivas y administrar proyectos de recursos externos con excelencia maximizando el uso de los recursos asignados en cumplimiento con las leyes, políticas y procedimientos aplicables mediante la capacitación.

Estrategias 7.3.1 Apoyar a la academia en sus gestiones para fomentar que los profesores

investigadores redacten por lo menos una propuesta por año. 7.3.2 Fomentar la participación de investigadores, directores de proyectos y personal

administrativo en actividades de capacitación relacionadas a recursos externos. 7.3.3 Desarrollar e implementar mecanismos de reconocimiento de profesores y

empleados en campos relacionados a los recursos externos.

Asunto Estratégico

Oficina de Desarrollo

Meta 7.4: Lograr 2 millones en la campaña de recaudación en donativos de individuos y organizaciones que permitan expandir las oportunidades académicas, los proyectos de servicios y programas comunitarios.

Estrategias 7.4.1 Atraer nuevos donantes, y mantener los actuales, de empresas e individuos que se

identifiquen con los proyectos de la institución. 7.4.2 Desarrollar actividades para generar ingresos inmediatos. 7.4.3 Allegar fondos provenientes de eventos especiales, fundaciones y empresas que

otorguen becas o donaciones directas a estudiantes de nivel sub graduado y graduado.

7.4.4 Identificar fuentes de capital privado que apoyen los proyectos de investigación de profesores y estudiantes.

Meta 7.5: Promover que las escuelas y demás unidades identifiquen proyectos para generar fondos adicionales y diversificar la fuente de los mismos.

Estrategias 7.5.1 Promover el uso del peritaje de los profesores para consultoría y proveer soluciones

y alternativas que atiendan las necesidades del país. 7.5.2 Desarrollar la norma institucional para promover acuerdos de consultoría. 7.5.3 Desarrollar proyectos especiales que generen ingresos adicionales para la

administración de las unidades.


V.8 Calidad y efectividad institucional │ 76

Vector estratégico 8: Calidad y efectividad institucional

Asunto estratégico Misión y visión institucional

Meta 8.1: Cumplimiento de la misión institucional.

Estrategias 8.1.1 Asegurar que todas las unidades estén alineadas hacia el cumplimiento de la Misión

y Visión 2025 considerando sus características y requisitos de agencias acreditadoras especializadas.

Asunto estratégico Efectividad institucional

Meta 8.2: Cumplimiento del Plan de Avalúo de Efectividad Institucional.

Estrategias 8.2.1 Lograr el avalúo continuo de los servicios de apoyo estudiantil para mejorar el

alcance, eficiencia y efectividad de los mismos. 8.2.2 Monitorear el cumplimiento del ciclo de mejoramiento continuo descrito en el Plan

de Avalúo y Efectividad Institucional. 8.2.3 Comunicar los resultados de los estudios institucionales a la comunidad

universitaria. 8.2.4 Utilizar los resultados del avalúo institucional en el desarrollo de planes de trabajo

y petición presupuestaria. 8.2.5 Automatizar el avalúo para la efectividad institucional. 8.2.6 Reconceptualizar el Comité de Efectividad Institucional.

Meta 8.3 Fortalecer los procesos de planificación, avalúo y presupuesto en todos los niveles de la institución.

Estrategias 8.3.1 Automatizar el proceso de elaboración de planes de trabajo de las unidades. 8.3.2 Mantener actualizadas y visibles las estadísticas y datos institucionales. 8.3.3 Relacionar la asignación de recursos con las prioridades establecidas en el Plan

Anual de Trabajo. 8.3.4 Revisión y publicación anual de los planes y resultados de avalúo.



Meta 8.4 Estandarizar los procesos que promuevan la efectividad operacional en todos los niveles para mejorar la calidad de servicios de recursos externos.

Estrategias 8.4.1 Desarrollar, diseminar y mantener actualizados procedimientos estándares

operacionales (SOPs por sus siglas en inglés) y los distintos sistemas de información relacionados a los recursos externos.

8.4.2 Colaborar con la revisión o desarrollo e implantación de órdenes ejecutivas, políticas aplicables, u otras iniciativas relacionadas a la obtención y la administración de recursos externos.

Asunto Estratégico

Licencias y Acreditaciones

Meta 8.5: Asegurar la calidad y excelencia de los programas académicos y servicios al estudiante de acuerdo a los estándares de las agencias gubernamentales y acreditadoras.

Estrategias 8.5.1 Presentar un plan actualizado de nuevas acreditaciones y mantenimiento de las

actuales con estimado de gastos para cada caso y personal necesario. 8.5.2 Aumentar la cantidad de acreditaciones especializadas. 8.5.3 Cumplir con los procesos y estándares requeridos por las agencias gubernamentales

y acreditadoras. 8.5.4 Fortalecer el cumplimiento del Código de Integridad.


Indicadores Institucionales │ 78

Indicadores Institucionales 2016-17 al 2019-2020

Vector 1: Academia

Programas nuevos académicos

Revisión de programas académicos

Plan de Retención

Tasa de retención

Modelo de Primer Año revisado

Desempeño de los estudiantes en las competencias de español y matemáticas

Tasa de graduación

Modelo de avalúo del aprendizaje incorporado en el 100% cursos

100% del profesorado en el uso de Blackboard

Aumento de cursos a distancia en todas las escuelas

Perfil de la facultad

Ratio de facultad regular vs conferenciante

Cantidad de facultad con grado terminal

Cantidad de publicaciones

Evaluación de profesores

Perspectiva internacional definida

Competencias internacionales en el currículo (‘roadmap’)

Profesores internacionales reclutados

Intercambio de profesores

Iniciativas y acuerdos de internacionalización

Vector estratégico 2: Investigación

Plan estratégico

Experiencias de estudiantes sub-graduados y graduados

Programas de intercambio

Estudiantes investigadores en apoyo a profesores

Programa de becas de práctica graduada

Aumentar el número de mentores y estudiantes

Plan piloto para la traducción de proyectos

Programa de reconocimiento a autores científicos

Programa de incentivos a los profesores

Actividades de capacitación Investigaciones y publicaciones

Guía de equipamiento

Plan para evaluar el uso de los espacios de laboratorios

Desarrollo de propuestas por escuelas


Indicadores institucionales │ 79

Vector estratégico 3: Servicio y desarrollo estudiantil Tasas de conversión

Cantidad de estudiantes matriculados

Servicios de apoyo ofrecidos a los estudiantes

Actividades extracurriculares disponibles a los estudiantes

Asociaciones estudiantiles

Cantidad de estudiantes en intercambios, voluntariados e internados

Servicios y actividades ofrecidas

Tasas de empleabilidad

Cantidad de alianzas con los patronos

Programa de Incubación y Desarrollo de Negocios del Centro de Empleo

Cantidad de estudiantes internacionales

Estudio de necesidades del estudiante internacional

Plan estratégico de internacionalización


Ecosistema empresarial

Desarrollo de alianzas

Proyectos de incubación (startups)

Acelerador de Tecnologías Limpias

Foros y simposios

Programas y proyectos

Actividades de acervo cultural

Participantes de la comunidad externa

Vector estratégico 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional Campaña de servicio al cliente

Revisión de procesos de comunicación internos

Evaluación de desempeño

Programas educativos y capacitación

Plan de transferencia del conocimiento

Revisión de proceso de reclutamiento y contratación de profesores

Portal de servicios de recursos humanos

Encuesta de satisfacción

Fortalecer mercadeo de las acreditaciones

Modelo de comunicación interna

Página web y redes sociales

Participación de los egresados

Estudios de efectividad institucional por unidad

Plan piloto para la reducción de gastos operacionales

Avalúo de procesos administrativos



Vector estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica Acceso interno a la nueva escuela de ciencias de la salud

Villa Estudiantil y Escuela de Diseño y Arquitectura

Laboratorios especializados

Revisar el diseño de las bibliotecas y las bibliotecas virtuales

Programa desperdicios a reciclar

Desarrollo de espacios de aprendizaje

Tecnología en anfiteatros y salas multiusos

Requerimientos tecnológicos de ley ADA

Expandir las bases de datos

Capacitar a los usuarios

Expandir el proyecto de la Biblioteca Virtual

Acceso dispositivo móviles

Expandir la conexión inalámbrica

Fortalecer el back bone de comunicaciones

Expandir el servicio web conference

Fomentar el uso de la nube

Vector estratégico 7: Fortalecimiento fiscal Distribución presupuestaria

Cultura de evaluación de las operaciones fiscales

Administración de propuestas con recursos externos

Aprobación de propuestas con recursos externos

Participación de profesores e investigadores en la redacción

Campaña de recaudación en donativos

Vector estratégico 8: Calidad y efectividad institucional Unidades alineadas a la misión y visión 2025 institucional

Avalúo de servicios estudiantiles

Cumplimiento del Plan de Avalúo y Efectividad Institucional

Incorporación de resultados

Planificación, avalúo y presupuesto alineados

Visibilidad de estadísticas y datos institucionales

Desarrollar procedimientos estándares operacionales

Aumentar la cantidad de acreditaciones especializadas

Cumplimiento del Código de Integridad

Aprobado por el Consejo Administrativo 10 de junio de 2016

Administración Universidad Metropolitana

Rector

Dr. Carlos M. Padín Bibiloni

Vicerrector

Dr. Juan Otero Serrano

Vicerrectores

Sra. Carmen Rosado, Asuntos Estudiantiles Sr. Carlos M. Fuentes, Recursos de Información

Sra. Molly Hardigree, Recursos Externos (Interina) Ing. Francisco J. Caballero, Operaciones y Planta Física

Decanos de Escuelas

Dr. Luis A. Mojica, Educación

Dra. Mariveliz Cabán, Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones (Interina)

Dra. Teresita Ibarra, Negocios (Interina) Dra. Karen González, Ciencias y Tecnología

Dra. Lourdes Maldonado, Ciencias de la Salud Dra. María C. Ortíz, Asuntos Ambientales

Sra. Laura Aponte, Estudios Técnicos

Decana Asociada Escuela Sistémica

Srta. Melissa Guilliani, Estudios Profesionales (AHORA)

Directores Centros Universitarios

Dr. Guillermo J. Vázquez, Bayamón Prof. Luis A. Ruiz, Aguadilla

Dra. Irma del Pilar Cruz, Jayuya Sr. Jessie Hernández, Proyecto Ocupacional Universitario de Comerío

Comité Institucional para la Revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo

Dra. Mariela Collazo León Vicepresidenta Auxiliar de Planificación


Srta. Aixa Aldarondo Vicepresidenta Auxiliar de Análisis y Presupuesto


Sra. Olga A. Figueroa Ayudante Ejecutiva del Rector

Sr. Jorge Rodríguez Vicepresidente Auxiliar de Recursos Humanos

Dr. Juan Otero Vicerrector

Dr. Gregorio Villegas Vicerrector Asociado de Asuntos Académicos

Dra. Carmen M. Luna Vicerrectora Auxiliar de Avalúo Institucional

Sra. Milagros Manzano Vicerrectora Asociada de Asuntos Estudiantiles

Sr. Rafael I. García Director de Informática

Ing. Ariel Aponte Gerente Auxiliar de Administración de Planta Física

Dra. Irma del Pilar Cruz Directora Centro Universitario de Jayuya

Prof. Pedro A. Hernández Representante de la facultad

Dra. Beatriz Zayas Representante de la facultad

Prof. Carlos M. Morales Facultad y Exalumno

Ismael Pantoja Representante Estudiantil

Presidente del Consejo de Estudiantes

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Universidad Metropolitana

Mensaje rector │ 85

Mensaje del Rector La Universidad Metropolitana (UMET) del Sistema Universitario Ana G. Méndez se distingue por

ser una institución educativa comprometida con nuestros estudiantes, su facultad y asociados y,

con el desarrollo económico y social de Puerto Rico. La UMET provee un ambiente de libertad

académica, confirma su responsabilidad social y fomenta un espacio de creatividad, igualdad y

respeto para todos.

En mayo, concluimos el proceso de preparación de nuestras Guías Estratégicas de Desarrollo

(GED) 2016-2020. Este proceso de planificación estratégica se distinguió por la participación de

la comunidad universitaria en el desarrollo de las metas y estrategias. Estas Guías, bajo el

consenso participativo, constituyen el documento de referencia para la toma de decisiones y la

alineación de la asignación de recursos con las metas institucionales.

La naturaleza de estas Guías, propicia que nos movamos en la dirección correcta,

manteniéndonos vanguardistas e innovadores en la educación superior, respondiendo a los

intereses y necesidades de los estudiantes, facultad y administradores y continuando nuestro

quehacer social.

Confío que con este instrumento y nuestro compromiso continuemos logrando el desarrollo y los

cambios necesarios para mejorar y mantener la calidad de nuestra institución.

Carlos M. Padín, Ph.D. Rector


Misión │ 86

Misión

La Universidad Metropolitana es una institución de educación superior privada, sin fines de lucro,

comprometida con tener un rol relevante en el desarrollo económico y social de Puerto Rico. Su

misión es proveerle a una población estudiantil diversa, oportunidades de adquirir competencias

personales y profesionales a través de la educación, la investigación y el servicio comunitario, de

forma tal que se conviertan en agentes de cambio, aprendices de por vida y colaboradores

responsables con la globalización y sustentabilidad mundial.



Trasfondo Histórico La Universidad Metropolitana es una institución sin fines de lucro, cuenta con tres Centros

Universitarios en Bayamón, Aguadilla y Jayuya; y un Proyecto Regional Ocupacional Universitario

en Comerío. Su campus principal está localizado en la carretera estatal 176, Ave. Ana G. Méndez,

San Juan. La UMET cuenta con una matrícula de 13,476 estudiantes.

1969: Se estableció originalmente como campus secundario del antiguo Puerto Rico Junior College. 1980: Ganó autonomía bajo el nombre de Colegio Universitario Metropolitano (CUM). 1983: Se estableció el Centro Universitario de Jayuya. 1985: Recibió la autorización para el cambio de nombre a Universidad Metropolitana (UMET). 1988: Se ofrecieron los primeros programas de maestría en Educación y Administración de Empresas. 1990: La institución revisó su misión para dar prioridad a los estudios y asuntos ambientales como un área de especialización institucional. Se creó el Instituto de Educación Ambiental (INEDA). A mediados de la década de 1990 se reconoció la importancia de ofrecer servicios educativos a poblaciones no tradicionales y de adultos mediante la creación de la Escuela de Certificados Técnicos Profesionales, la Escuela de Estudios Profesionales (Programa AHORA) y la utilización de programas de Educación a Distancia y Televisión Interactiva (ITS) como estrategias de estudio. 1993: Se creó el Centro de Información Ambiental del Caribe (CIAC-1993). 1995: La National Science Foundation (NSF) reconoció a la UMET, entre otras 6 instituciones en Estados Unidos y la única en Puerto Rico, como una Institución Modelo de Excelencia en el área de ciencias. 1996: Se creó la Escuela de Asuntos Ambientales y desde entonces ha graduado a gerentes y educadores ambientales en Puerto Rico. 1998: La UMET estableció el Centro Universitario de Aguadilla. 2000: Se convirtió en una institución líder en investigación sub-graduada. 2002: La UMET estableció el Centro Universitario de Bayamón. La UMET fue reacreditada por la Middle States Association. 2003: Extendió sus ofrecimientos fuera de Puerto Rico mediante el establecimiento de un Centro en Orlando, Florida (Metro Orlando Campus).



2004: Se estableció un Centro en el Sur de la Florida (South Florida Campus). 2005: La UMET ofreció el primer grado doctoral. Comenzó el Doctorado en Educación con especialidad en Docencia (E.d.D) 2006: Se comenzó el Doctorado en Filosofía con especialidad en Docencia (P.h.D), único en Puerto Rico. La UMET fue reconocida como la mejor universidad que enseña empresarismo. Se estableció la Iniciativa Tecnológica del Norte (INTENOR). 2007: El Presidente de los Estados Unidos, George W. Bush, le otorgó al Dr. Juan F. Arratia, Director e Investigador Principal del Proyecto, Model Institutions for Excellence de la Universidad Metropolitana (MIE, por sus siglas en inglés), el prestigioso premio Presidential Award for Excellence in Science Mathematics Engineering Mentoring (PAESMEM.) La ceremonia de premiación tuvo lugar en la Oficina Ejecutiva del Presidente en la Casa Blanca, Washington, DC. 2008: La UMET obtuvo un subcampeonato en la rama femenina y tercer lugar en la rama masculina en su primera participación en las Justas de Atletismo de la LAI. El Consejo Iberoamericano en honor a la Calidad Educativa otorgó al Dr. Federico M. Matheu, Rector de la Universidad Metropolitana, el V Premio Iberoamericano a la Excelencia Educativa 2008, máximo galardón que se concede a líderes de la educación en Iberoamérica y personalidades que forjan el nuevo concepto de la calidad educativa. La UMET inauguró el Proyecto Regional Ocupacional Universitario (PROU) ubicado la Escuela Vocacional Antolín Santos Negrón en Comerío. Esta alianza educativa y estratégica entre la Secretaría Auxiliar de Educación Ocupacional y Técnica del Departamento de Educación, la Universidad Metropolitana del Sistema Universitario Ana G. Méndez y el Municipio de Comerío tiene el propósito de proveer educación post secundaria a la región de la montaña que comprende los pueblos de Comerío, Barranquitas, Orocovis, Naranjito, Aguas Buenas y Aibonito. 2009: La UMET inauguró el Laboratorio Integrado de Comunicaciones, centro multimedios state of the art, único en Puerto Rico que capacita a los estudiantes para enfrentar los retos del nuevo milenio. La UMET sometió la primera patente biomédica. La Dra. Beatriz Zayas, Catedrática Asociada de la Escuela Graduada de Asuntos Ambientales de la Universidad Metropolitana, junto a su colaborador científico el Dr. Osvaldo Cox sometieron una solicitud de patente ante la invención de drogas con potencial de uso medicinal que podría beneficiar a pacientes con cáncer. También, podría ser utilizada en el diagnóstico de otras enfermedades degenerativas. Por primera vez la UMET obtuvo un campeonato en la rama masculina y subcampeón en la rama femenina de las Justas de Atletismo de la LAI.



Se estableció en el Centro de Recursos de Información el servicio de Bibliotecario en Línea. La National Science Foundation otorgó $6,000,000 para el proyecto Eco-enterprise Parnerships for Innovation in PR para el desarrollo de empresas verdes. La Escuela de Ciencias Sociales, Humanidades y Comunicaciones amplió su oferta académica con el programa graduado de Maestría en Psicología, con concentración en Consejería Psicológica. El Centro de Estudios para el Desarrollo Sustentable, bajo la dirección de la Prof. María Juncos, de la Escuela de Asuntos Ambientales recibió el Premio Environmental Quality Award 2009. La UMET recibió $2,250,000 de la Fundación Nacional de Ciencias (NSF) para implementar el Caribbean Computer Center of Excellence iniciativa del Dr. Juan F. Arratia, director ejecutivo del Student Research Development Center del Sistema Universitario Ana G. Méndez. 2010: A un costo de 1.3 millones de dólares, la Universidad Metropolitana inauguró, en UMET Bayamón, las instalaciones de la Escuela de Ciencias de la Salud. La UMET inauguró el Microsoft Development Lab. Se inauguró el Complejo Deportivo que cuenta con el más avanzado equipo deportivo para beneficio de los atletas, estudiantes, asociados, facultad y comunidad. La UMET invirtió 1.7 millones de dólares en este complejo deportivo. Se realizó el Autoestudio de la Experiencia de Primer Año de “Foundations of Excellence in the First Year College” bajo el liderato del Dr. John Gardner. Los estudiantes de Administración de Empresas resultaron ganadores en la Competencia Mundial de Collegiate Entrepreneurs Oranization (CEO). Obtuvieron el primer lugar en el Plan de Mercadeo y tercer lugar en la competencia de Planes de Mercadeo y Publicidad de la Asociación de Industriales y el Departamento de Educación sobre el tema de cómo evitar la deserción escolar de noveno a cuatro años. La UMET obtuvo por primera vez campeonato en la rama femenina y tercer lugar en la rama masculina de las Justas de Atletismo de la LAI. El programa Graduado de Enfermería en Bayamón fue acreditado por la National League of Nursing Accreditation Commission (NLNAC). 2011: Por segundo año consecutivo, la UMET ganó los primeros dos lugares de Imagine Cup 2011, la Copa Mundial de Software, principal competencia tecnológica del mundo para estudiantes. La UMET logró revalidar su campeonato en la rama femenina en las Justas de Atletismo de la LAI.



La UMET, la alianza de SRI International y Universities Space Research Association (USRA) lograron la Administración del Observatorio de Arecibo al ganar una propuesta de $40.0M por cinco años de parte de la National Science Foundation. La NASA también aportó $10.0M a este proyecto. Esta es la primera vez que una universidad de Puerto Rico participa de la administración del Observatorio. 2012-13: El Dr. Carlos M. Padín es nombrado Rector de la UMET. Se firmó el MOU entre la UMET y el Grupo de Investigación de Valores Emergentes e Investigación Social de la Universidad de Granada, España para la puesta en marcha de proyectos conjuntos de investigación. La UMET firmó el MOU con la Universidad de Málaga para el Doctorado en Enfermería de 11 profesores de la Escuela de Ciencias de la Salud. Se estableció la RED EMPRESARIAL DE INNOVACIÓN (redi). Primera Clase Graduada del Grado Asociado en Justicia Penal del Instituto de Seguridad y Protección (ISEP). Siete confinados culminaron sus estudios en el programa de Técnico de Delineante Arquitectónico como producto de una alianza colaborativa con el Departamento de Corrección de Puerto Rico. 2013-14: La UMET obtuvo la recreditación de la Middle States Commissions on Higher Education (MSCHE) hasta el 2022-23 y la acreditación profesional de la Escuela de Administración de Empresas por la Accreditation Council for Business, Schools and Programs (ACBSP). La UMET inauguró la Escuela de Estudios Técnicos, expandió el Laboratorio ChEMTox y renovó el exterior del Centro de Visitantes del Observatorio de Arecibo. La UMET desarrolló el Instituto de Agua y Salud (IDAS) liderado por la Escuela de Asuntos Ambientales con el propósito de implementar proyectos, planes y estrategias educativas, científicas y de servicios a la comunidad que promuevan la concienciación sobre el recurso agua y la salud en Puerto Rico. Ofreció la primera Conferencia Infraestructura Sanitaria en Puerto Rico: Retos y Oportunidades. Se integraron los recursos de la Biblioteca Siglo XXI Luis G. Fortuño al Portal de UMET. La UMET logró el subcampeonato en la rama femenina en las Justas de Atletismo de la LAI. 2014-15: La Fundación Comunitaria de Puerto Rico reconoció al Dr. Carlos M. Padín Bibiloni con el Galardón Justicia Social Maestro Rafael Cordero. Este Premio se instituyó en conmemoración al trigésimo aniversario de la entidad.



La UMET obtuvo una nueva patente: App. No. 13/364,123- Method for Producing Benzazoloquinolium (Bqs) Salts, Using the Composition as Cellular Markers, and Using the Biological Activity of the Composition- Dra. Beatriz Zayas, Dr. Osvaldo Cox. Se obtuvo la reacreditación del Programa de Bachillerato y Maestría en Enfermería de la Escuela de Ciencias de la Salud por Accreditation Commission for Education in Nursing (ACEN). Se inauguró el Centro de Simulación Clínica y Record Médico Electrónico en la Escuela de Ciencias de la Salud. El Instituto de Agua y Salud se lanzó al público durante el Foro El Manejo de aguas usadas en comunidades sin alcantarillado sanitario. La UMET revalidó el subcampeonato en la rama femenina en las Justas de Atletismo de la LAI. Se celebró el Primer Congreso Académico: Respuesta institucional a la situación socio-económica de Puerto Rico. 2015-16: La UMET recibió la aprobación por parte del Departamento de Educación de Estados Unidos para obtener fondos a través de Título IV hasta el año 2021. La UMET inauguró el Centro de Composición y Comunicación, el Instituto de Fotónica en Barceloneta y el Biotesting Laboratory. El laboratorio ChEMTox se convirtió en CORE Lab de INBRE- primer laboratorio externo del sistema UPR en ser considerado CORE Lab bajo NIH. Reapertura del Centro de Ciencias y Visitantes, Fundación Ángel Ramos en el Observatorio de Arecibo. La UMET recibió la visita para la acreditación de los Programas de Preparación de Maestros de la Escuela de Educación por Teacher Education Accreditation Council (TEAC). Se celebró el Primer Congreso Virtual Internacional en Formación, Investigación e Innovación Educativa de la UMET, más de 50 Universidades de Europa, América Latina y el Caribe, 199 participantes y 198 ponencias. Se celebró el Congreso Internacional “Los valores ante los retos del mundo actual”. Respuesta desde la Educación Social, el Primer Encuentro de Estudiantes Internacionales de la UMET y el Primer Congreso Internacional de Investigación en Células Madre. El Instituto de Agua y Salud de la UMET llevó a cabo la Conferencia Reutilización de Aguas Residuales para la Agricultura auspiciada por USDA-NIF.



Análisis del Ambiente Interno y Externo Fortalezas de la Universidad Metropolitana

Vector Estratégico

Fortalezas

Academia

1. Oferta académica cónsona con la demanda del mercado.

2. Diversidad de modalidades de estudio y programas académicos para los estudiantes no tradicionales.

3. Disponibilidad de un modelo andragógico de enseñanza.

4. Aumento en el reclutamiento de la facultad regular de acuerdo al plan de reclutamiento del 2012.

5. Facultad con vasta experiencia y estilos de enseñanza variados.

6. Iniciativas no curriculares diseñadas para mejorar la retención y el éxito de los estudiantes.

7. Programas y planes académicos establecidos para la retención de los estudiantes.

8. Seminario de inducción a la vida universitaria para fortalecer el compromiso de los estudiantes con su carrera universitaria.

9. Implementación de un proceso de evaluación del proceso de avalúo para los estudiantes de primer año.

10. Mejor desempeño de los estudiantes en el dominio de contenido.

11. Compromiso de los estudiantes y de la facultad con el avalúo del aprendizaje y los objetivos de aprendizaje en el nivel de programas/cursos.

12. Calendario de eventos establecido para el avalúo institucional.

13. Acuerdos de colaboración con universidades, alianzas con el sector público y privado, iniciativas académicas y de investigación.

14. Iniciativas de internacionalización (acuerdos de colaboración, intercambio de estudiantes y profesores, estrategias de reclutamiento de estudiantes internacionales).

15. Centro de Estudios Graduados establecido.

16. Portal de la biblioteca atractivo y de fácil acceso.

17. Colección de recursos bibliográficos responsivos a las estrategias de desarrollo académico.

Investigación Científica y Académica

1. Aumento en adquirir fondos externos como parte de los esfuerzos de la institución para ampliar las investigaciones de la facultad.

2. Aumento en las investigaciones de la facultad (con relación a los años académicos anteriores al 2014-15).

3. Establecimiento del Plan STEM+H.



Vector Estratégico Fortalezas


1. Política de admisión flexible.

2. Aumento sostenido en la cantidad de estudiantes matriculados.

3. Enfoque holístico centrado en el estudiante.

4. Servicio de excelencia a los estudiantes.

5. Modelo One Stop Service, rápido y eficiente.

6. Servicios de bienestar y calidad de vida para los estudiantes.

Función Pública

1. Diversidad de iniciativas y proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana.

2. Proyectos y publicaciones de impacto social, político, ambiental, económico y cultural.

3. Iniciativas de desarrollo regional (INTENOR).


Organizacional

1. Desarrollo de estudios para el fortalecimiento de las estructuras organizacionales y de los recursos humanos.

2. Estructura administrativa estable.

3. Personal altamente comprometido y capacitado.

4. Actividades de capacitación y desarrollo para los asociados.


1. Desarrollo continuo de proyectos de infraestructura física.

2. Facilidades físicas que promueven un ambiente favorable para el aprendizaje.

3. Tecnología de avanzada.

4. Desarrollo e implementación de un plan de adquisición y actualización\renovación de recursos tecnológicos.

5. Diversidad de plataformas tecnológicas disponibles, tecnologías de vanguardia de video conferencia y streaming, salas equipadas con tecnologías multimedios.

6. Disponibilidad de una gran variedad de recursos de aprendizaje electrónicos.

7. Repositorio de prontuarios electrónicos y el proceso de actualización establecido.


1. Logro de las metas de ingreso de la Escuela de Educación Continua.

2. Iniciativas para diversificar las fuentes de ingresos adicionales a la beca Pell (INEDA, CEDES, Proyectos de Recursos Externos, entre otros).

3. Desarrollo sostenido de proyectos de recursos externos para el fortalecimiento de la academia, investigación, desarrollo de facultad, internacionalización y servicios estudiantiles.

4. Esfuerzos para promover e implementar los planes de trabajo para la asignación de recursos.



Vector Estratégico

Fortalezas


1. Reacreditación de la UMET por la Middle State Commission on Higher Education.

2. Acreditación profesional de la Escuela de Negocios por Accreditation Council of Business School and Programs (ACBSP).

3. Reacreditación de los programas de Enfermería por la Accreditation Commission for Education in Nursing (ACEN).

4. Proceso de planificación, presupuesto y asignación de recursos institucionales que facilita el logro de la misión.

5. Recursos humanos, tecnológicos y de información disponibles.

6. Compromiso de la facultad y el personal administrativo para apoyar a los estudiantes.

7. La mayoría de los empleos de los egresados (91.9%) están relacionados a su preparación académica.

8. La mayoría los patronos (94.6%) están satisfechos o muy satisfechos con las destrezas profesionales de los egresados.



Retos de la Universidad Metropolitana

Vector Estratégico

Retos

Academia

1. Redefinir el programa de Educación General a base de competencias en armonía con los requerimientos de la MSCHE, las necesidades de los estudiantes y la misión institucional.

2. Evaluar la propuesta de desarrollar una estructura formal para facilitar la organización, implementación y avalúo del currículo de Educación General.

3. Integrar y articular las actividades culturales y co-curriculares que armonicen con las competencias de educación general.

4. Desarrollar e implementar un plan comprensivo de avalúo para el currículo de Educación General que:

Este alineado con las destrezas básicas establecidas en las Characteristics of Excellence” de Middle States.

Este alineado con las competencias o resultados de aprendizaje de la Educación General.

Presente un plan sistemático de avalúo del aprendizaje en Educación General que incluya recopilación de datos e informes, fechas límites, divulgación y uso de los resultados.

Incluya los recintos y los centros

5. Estandarizar el avalúo del aprendizaje (competencias, rúbricas, entre otros) en el componente de educación general y en las disciplinas.

6. Revisar el modelo de avalúo del aprendizaje estudiantil (protocolos, competencias, instrumentos, medidas, entre otros).

7. Mayor evidencia del cierre del ciclo de avalúo del aprendizaje estudiantil.

8. Utilizar datos comparativos de más instituciones pares para definir benchmarks para el aprendizaje de los estudiantes.

9. Continuar el desarrollo y fortalecimiento de las medidas de avalúo para las actividades co-curriculares.

10. Integrar dentro del avalúo del aprendizaje medidas holísticas, tales como, portafolios y proyectos capstone con el propósito de evidenciar el logro de los estudiantes.

11. Fortalecer las experiencias de investigación de los estudiantes a lo largo del currículo en todos los niveles.

12. Mejorar la tasa de retención.

13. Mejorar la tasa de graduación.

14. Adoptar un plan de avalúo, retención y seguimiento a los estudiantes de segundo año en adelante.

15. Uniformar el sistema de seguimiento estudiantil.

16. Mejorar las tasas de retención de poblaciones no tradicionales.



Vector Estratégico

Retos

Academia

17. Adoptar un modelo ágil de conceptualización, desarrollo y evaluación sostenida de los programas académicos.

18. Diversificar la oferta académica en campus y centros universitarios en armonía con los recursos instituciones.

19. Lograr un balance entre los ofrecimientos académicos disponibles en diferentes modalidades de estudio, especialmente en el nivel graduado.

20. Aumentar la cantidad de facultad con doctorado proporcionalmente a las necesidades de las escuelas.

21. Aumentar la cantidad de profesores a tiempo completo proporcionalmente a las necesidades de las escuelas.

22. Integrar las estructuras existentes de apoyo a la facultad e incorporar otros mecanismos de apoyo en las áreas de cumplimiento de normas, enseñanza, investigación e internacionalización, entre otras.

23. Aumentar las publicaciones de la facultad en las revistas arbitradas.

24. Promover y motivar el uso de la tecnología en la facultad para la enseñanza y mejorar la productividad.

25. Mayor reconocimiento a la facultad por su desempeño y su aportación a la excelencia académica.

26. Desarrollar un plan de capacitación integrado para la facultad de acuerdo a las necesidades identificadas en la institución y por Escuela.

27. Conceptualizar y desarrollar la dimensión internacional en los currículos, experiencia de los estudiantes, de la facultad y en la capacitación.

28. Aumentar las oportunidades de internados y experiencia en el mundo laboral.

29. Desarrollar estrategias para fortalecer las competencias de redacción, dominio del idioma inglés, matemáticas y tecnología de los estudiantes.

30. Fortalecer el desarrollo de las destrezas relacionadas a la comunicación.

31. Fortalecer las destrezas de comunicación en inglés de los egresados, según los patronos.


1. Proveer las condiciones que propicien mayor productividad de la facultad en la investigación, tales como, fortalecimiento de la infraestructura física y tecnológica, recursos humanos, entre otras.

2. Reafirmar o definir los cluster de investigación.

3. Implementación del plan de desarrollo de ciencias, matemáticas, ciencias de la salud y ambiental (STEM+H).

4. Aumentar las investigaciones y publicaciones de la facultad.

5. Aumentar el desarrollo de propuestas de fondos de externos para la investigación.



Vector Estratégico

Retos


1. Desarrollar el Centro de Estudiantes de UMET.

2. Mayor alcance de los servicios estudiantiles y académicos para responder a las necesidades de la población nocturna y de fines de semana.

3. Ampliar los servicios de apoyo al estudiante, de bienestar y calidad de vida y de deportes en los Centros Universitarios.

4. Identificar las necesidades de servicios psicológicos y los servicios de apoyo alternos para fortalecer la estructura existente.

5. Explorar mayores oportunidades de becas para los estudiantiles.

6. Re-conceptualizar/Fortalecer el Centro de Empleo y Colocaciones.

7. Automatizar los servicios de apoyo directo al estudiante. 8. Aumentar la promoción de las actividades, talleres y servicios para los

estudiantes.

9. Actualizar la página WEB de manera que sea de fácil uso para la búsqueda y programación de los cursos, servicios, información organizada por campus, centros y recintos y accesible a equipos móviles.

10. Mejorar las tasas de conversión de los estudiantes admitidos a matriculados. 11. Coordinar las campañas de mercadeo y reclutamiento en armonía con las

necesidades de las Escuelas.

12. Implementar el plan de internacionalización en coordinación con las Escuelas y aumentar las experiencias internacionales de los estudiantes.

13. Conocer el desempeño y la tasa de empleabilidad de los egresados y la satisfacción de los patronos por Escuela.

Función Pública 1. Evaluar la efectividad de las iniciativas y proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana de la UMET.

2. Articular las iniciativas y proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana con las necesidades institucionales.

Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

1. Mantener una estructura organizacional responsiva a las necesidades de la institución.

2. Implementar un plan de desarrollo y capacitación especializados por Escuela y áreas de trabajo.



Vector Estratégico

Retos


1. Implementar por fase el plan maestro de desarrollo físico.

2. Armonizar los proyectos de desarrollo físico con las necesidades y recursos de la institución.

3. Armonizar la cantidad de salones de clases y laboratorios con los programas académicos nuevos y los existentes.

4. Maximizar el uso de los espacios (laboratorios, salones de clases).

5. Identificar y diseñar un espacio para los estudiantes (centro de estudiantes).

6. Evaluar la efectividad de los recursos tecnológicos de la institución.

7. Hacer accesible las plataformas tecnológicas a los estudiantes fuera de la institución.

8. Orientar y capacitar a los asociados, facultad y estudiantes sobre los recursos tecnológicos disponibles y en el uso y manejo de estos.

9. Armonizar la asignación de los cursos con los requerimientos de espacio y recursos tecnológicos.

10. Evaluar la efectividad y facilidad de uso del sistema de seguimiento estudiantil.


1. Diversificación de las fuentes de ingresos adicionales a la beca PELL a través de la campaña capital, fondo anual, recursos externos, revenue center, entre otros.

2. Implementar medidas de efectividad fiscal en el área académica (estudiantes por sección, evaluación de programas académicos y modalidades de estudio, las cargas académicas, entre otras).


1. Lograr las acreditaciones especializadas: a. Council of Social Work Education- Trabajo Social b. American Chemical Society-Química c. Teacher Education Accreditation Council (TEAC)-Educación d. American Speech-Language-Hearing Association (ASHA)- Terapia

del Habla

2. Atender las recomendaciones de la MSCHE relacionadas a la efectividad institucional:

a. Evidenciar el avalúo y la efectividad institucional a través de las unidades administrativas y de servicio y de los proyectos especiales

b. Mejorar la definición de los procesos de avalúo de las unidades administrativas

3. Mejorar el seguimiento a las acciones tomadas para evidenciar la efectividad institucional.

4. Utilizar datos comparativos de otras instituciones para generar benchmarks.

5. Desarrollar un sistema de seguimiento de nuestros egresados.


V.1 Academia │ 99


Asunto estratégico Educación General

Meta 1.1 Revisar e implementar el modelo de Educación General de la UMET por competencias.

Estrategias

1.1.1 Definir las competencias de educación general. 1.1.2 Revisar la Política de Educación General de la Institución alineada al nuevo modelo de

Educación General. 1.1.3 Establecer el componente administrativo para el manejo de la Educación General. 1.1.4 Integrar el componente de Educación General a través del currículo de todos los programas

académicos de la Institución. 1.1.5 Integrar y articular las actividades extra y co-curriculares alineadas con las competencias

de Educación General. 1.1.6 Integrar a las asociaciones estudiantiles en proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana

como parte de sus experiencias co-curriculares. 1.1.7 Revisar e implementar el modelo de avalúo del aprendizaje para el currículo de educación

general. 1.1.8 Capacitar a la comunidad universitaria sobre el nuevo modelo y política de Educación

General: facultad regular y conferenciante, asociados, estudiantes y otros constituyentes.

Asunto estratégico Avalúo del Aprendizaje

Meta 1.2 Revisar el modelo institucional de avalúo del aprendizaje.

Estrategias

1.2.1 Revisar el modelo de avalúo del aprendizaje en armonía con los nuevos estándares de acreditación de la MSCHE.

1.2.2 Revisar la Política de Avalúo del Aprendizaje. 1.2.3 Estandarizar el avalúo del aprendizaje (competencias y rúbricas) en el componente de

educación general y en las disciplinas. 1.2.4 Desarrollar instrumentos estandarizados para el avalúo del aprendizaje. 1.2.5 Desarrollar y fortalecer medidas de avalúo para las actividades co-curriculares. 1.2.6 Capacitar a la facultad sobre el nuevo modelo y política de avalúo del aprendizaje.


V.1 Academia │ 100

Asunto estratégico Retención y Graduación

Meta 1.3 Aumentar la tasa de retención y graduación institucional.

Estrategias

1.3.1 Capacitar a las unidades administrativas y académicas de la institución en las estrategias de retención estudiantil.

1.3.2 Fortalecer la estructura de retención para los estudiantes de primer año y upper level. 1.3.3 Ampliar las estrategias de retención para los estudiantes del segundo año en adelante,

incluyendo estudiantes graduados. 1.3.4 Fortalecer la estructura y funciones de los servicios de asesoría académica. 1.3.5 Uniformar los servicios de apoyo estudiantil y académico en el Campus y los Centros

Universitarios de acuerdo a las necesidades identificadas. 1.3.6 Aumentar el alcance de los servicios de tutoría a los estudiantes. 1.3.7 Establecer e implementar de forma uniforme el sistema de seguimiento estudiantil (early

alert system) en el Campus y los Centros Universitarios. 1.3.8 Fortalecer los servicios académicos y de apoyo estudiantil para la comunidad nocturna.

Asunto estratégico Oferta académica

Meta 1.4 Evaluar la oferta académica vigente en Campus y Centros Universitarios.

Estrategias

1.4.1 Establecer e implementar el plan de evaluación de programas académicos. 1.4.2 Implementar el proceso de evaluación de programas académicos. 1.4.3 Evaluar la efectividad de las diferentes modalidades de estudio en los niveles académicos.

Meta 1.5 Diversificar la oferta académica en campus y centros universitarios en armonía con la demanda laboral y la realidad institucional.

Estrategias

1.5.1 Establecer e implementar un protocolo para la conceptualización y desarrollo de los nuevos programas académicos.

1.5.2 Establecer e implementar el plan de desarrollo de nuevos programas académicos. 1.5.3 Implementar los nuevos programas académicos conducentes a los grados asociados de la

Escuela de Estudios Técnicos. 1.5.4 Desarrollar la dimensión internacional en los currículos.

Asunto estratégico



Facultad

Meta 1.6 Fortalecer el perfil de la facultad en armonía con el desarrollo institucional.

Estrategias 1.6.1 Reestructurar la unidad de evaluación, desarrollo y capacitación de la facultad. 1.6.2 Evaluar la cantidad y perfil de profesores a tiempo completo por Escuela. 1.6.3 Establecer el perfil de facultad alineado a las necesidades y tendencias actuales y futuras. 1.6.4 Actualizar el plan de reclutamiento de la facultad e investigadores responsivo a las

necesidades de las Escuelas. 1.6.5 Desarrollar e implementar el plan de desarrollo y capacitación alineado al perfil de

facultad y responsivo a las necesidades de cada Escuela y la Institución.

Educación General, Retención, Investigación, Manejo y uso de la información, Tecnología, Internacionalización, Estrategias de enseñanza por competencias

Otros

Meta 1.7 Aumentar la producción creativa, de investigación y publicaciones académicas de la facultad.

Estrategias 1.7.1 Armonizar los servicios que ofrecen las estructuras administrativas de la institución para

apoyar los procesos de enseñanza-aprendizaje, investigación, labor creativa, publicaciones de la facultad y necesidades de las Escuelas.

Recursos externos

Cumplimiento

Recursos de información y tecnología

Centro de Investigación

Internados

Internacionalización 1.7.2 Proveer a la facultad los recursos necesarios que apoyen sus investigaciones o labor

creativa: laboratorios, equipos, materiales o facilitar acuerdos colaborativos que faciliten el acceso a los recursos necesarios.

1.7.3 Establecer mecanismos competitivos para la selección de facultad que presentará sus investigaciones en congresos nacionales e internacionales.



Asunto estratégico Internacionalización en el currículo

Meta 1.8 Conceptualizar y desarrollar la dimensión internacional en los currículos, y

experiencias de los estudiantes.

Estrategias 1.8.1 Desarrollar e implementar el Plan de Movilidad Internacional para Docentes:

Reclutamiento de profesores internacionales e Intercambio de profesores. 1.8.2 Desarrollar e implementar las competencias internacionales a través del currículo y el co-

currículo. 1.8.3 Capacitar la facultad, estudiantes y asociados en los procesos de internacionalización. 1.8.4 Evaluar los acuerdos internacionales existentes, fortalecerlos y replicarlos en otras

Escuelas o unidades académicas. 1.8.5 Articular las estrategias de internacionalización y sus resultados. 1.8.6 Establecer el proceso de homologación de créditos y grados internacionales en la

institución. 1.8.7 Integrar las iniciativas de internacionalización de agencias gubernamentales estatales y

federales o entidades privadas al proceso de desarrollo de la internacionalización de la institución (C@mpus Puerto Rico o las Becas de Maestría de la OEA, entre otros).

Asunto estratégico

Competencias académicas de los estudiantes

Meta 1.9 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las competencias de comunicación oral y escrita en español e inglés, lectura y pensamiento crítico.

Estrategias 1.9.1 Evaluar la efectividad del Centro de Composición y Comunicación. 1.9.2 Fortalecer los servicios y recursos del Centro de Composición y Comunicación. 1.9.3 Extender los servicios del Centro de Composición y Comunicación a los Centros

Universitarios. 1.9.4 Revisar y actualizar los currículos y laboratorios académicos. 1.9.5 Implementar estrategias de aprendizaje para mejorar el desempeño de los estudiantes en

las competencias de comunicación y pensamiento crítico. 1.9.6 Divulgar las prácticas efectivas para mejorar el desempeño de los estudiantes en las

competencias de comunicación y pensamiento crítico.



Meta 1.10 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las destrezas de matemáticas y

ciencias.

Estrategias 1.10.1 Evaluar la efectividad de los laboratorios y programados en el desarrollo de las de

destrezas matemáticas de los estudiantes. 1.10.2 Fortalecer y uniformar las experiencias de laboratorios en ciencias y matemáticas a través

del currículo en el campus y centros universitarios. 1.10.3 Implementar estrategias de aprendizaje para mejorar el desempeño de los estudiantes en

las destrezas de matemáticas y ciencias. 1.10.4 Divulgar las prácticas efectivas para mejorar el desempeño de los estudiantes en las

destrezas de matemáticas y ciencias.

Meta 1.11 Mejorar el desarrollo de las destrezas requeridas para la investigación de los

estudiantes.

Estrategias 1.11.1 Revisar los currículos de los programas académicos para hacer énfasis en el desarrollo

de las destrezas de investigación mediante la inserción de actividades de investigación en los cursos existentes y la creación de cursos “capstone”, entre otras alternativas o estrategias.

1.11.2 Fortalecer el Centro de Estudios Graduados y de Investigación como herramienta y recurso para apoyar el desarrollo de las destrezas de investigación de los estudiantes graduados y fomentar sus investigaciones y publicaciones.

1.11.3 Fortalecer la participación continua de los bibliotecarios en el desarrollo de las destrezas de investigación de los estudiantes.

Orientaciones y talleres sobre los recursos de información disponibles

Herramientas tecnológicas de búsqueda de información

Utilización de las bases de datos y colecciones disponibles

Talleres sobre estilos y formatos de redacción 1.11.4 Promover mayores oportunidades de internados de investigación para los estudiantes en

y fuera de Puerto Rico.

Meta 1.12 Definir las competencias tecnológicas por niveles académicos.

Estrategias 1.12.1 Nombrar un comité de especialistas en tecnología para definir y desarrollar las

competencias tecnológicas por niveles académicos. 1.12.2 Alinear los recursos tecnológicos y de información a las competencias identificadas. 1.12.3 Desarrollar las metodologías de enseñanza y las competencias de tecnología e

información, así como las estrategias de avalúo y evaluación.



Meta 1.13 Desarrollar a un mayor nivel las destrezas de alfabetización en la información

(information literacy) de los estudiantes.

Estrategias 1.13.1 Evidenciar las destrezas de alfabetización de la información (information literacy) de los

estudiantes a través del currículo de los programas académicos. 1.13.2 Incorporar actividades y estrategias de aprendizaje en los cursos de las diferentes

disciplinas que apoyen el desarrollo de esta competencia. 1.13.3 Apoyar el desarrollo de esta competencia a través del ofrecimiento de talleres y

conferencias. 1.13.4 Implementar un plan de comunicación y capacitación sobre los recursos de información

y tecnológicos existentes para la facultad, estudiantes y asociados en general.

Meta 1.14 Ofrecer a los estudiantes experiencias académicas y estudiantiles que fomenten su éxito académico y su desarrollo integral en un escenario global.

Estrategias 1.14.1 Fortalecer y uniformar la estructura y procesos de los internados de los estudiantes. 1.14.2 Divulgar los servicios y procesos de apoyo para la participación de los estudiantes en los

internados e intercambios. 1.14.3 Integrar experiencias concretas y actividades estudiantiles en las diferentes dependencias

de la universidad o el SUAGM como lo son: el Observatorio de Arecibo, CEDES, Sistema Tv, INEDA o INTENOR, entre otros.

1.14.4 Desarrollar las destrezas de liderazgo de los estudiantes a través del voluntarismo, labor comunitaria y aprendizaje en servicio.

Asunto estratégico Educación Continuada (life long learning)

Meta 1.15 Desarrollar talleres o conferencias presenciales o virtuales a través de la Escuela de Educación Continua dirigidos a los estudiantes activos y egresados sobre temas emergentes.

Estrategias 1.15.1 Mantener una oferta académica cónsona y pertinente con la demanda del mercado y en

armonía con los ofrecimientos de las Escuelas. 1.15.2 Coordinar con las Escuelas talleres o conferencias de educación continua para los

profesores, estudiantes y egresados alineadas con los currículos de sus disciplinas y las necesidades particulares identificadas.

1.15.3 Certificar la participación de estudiantes y egresados en los talleres y conferencias. 1.15.4 Establecer acuerdos colaborativos con organizaciones profesionales para que ofrezcan

educación continua a los estudiantes y egresados que practican la profesión.



Meta 1.16 Aumentar la participación de los egresados en las actividades co-curriculares.

Estrategias 1.16.1 Establecer e implementar un plan de actividades co-curriculares. 1.16.2 Establecer e implementar un plan de divulgación de las actividades co-curriculares. 1.16.3 Propiciar la participación de los egresados como facilitadores en las actividades co-

curriculares.



Vector Estratégico 2: Investigación

Asunto estratégico Investigaciones y publicaciones de la facultad

Meta 2.1 Implementar una agenda de investigación en múltiples disciplinas.

Estrategias 2.1.1 Evaluar la creación de una unidad de investigación en la Vicerrectoría que apoye los

procesos e iniciativas de investigación en la universidad. 2.1.2 Reconceptualizar la administración y servicios del Centro de Estudios Graduados e

Investigación. 2.1.3 Revisar las líneas de investigación en armonía con las prioridades institucionales y las

unidades académicas. 2.1.4 Reafirmar y apoyar las áreas de investigación vigentes en la universidad. 2.1.5 Extender el alcance de la investigación a la mayoría de las disciplinas ofrecidas en la

universidad. 2.1.6 Establecer la política que defina el alcance de la investigación en armonía con la realidad

institucional. 2.1.7 Proveer las condiciones que propicien mayor productividad de la facultad en la

investigación, tales como, recursos humanos, físicos, tecnológicos y fiscales; capacitación y procesos administrativos.

2.1.8 Aumentar las investigaciones y publicaciones de la facultad. 2.1.9 Aumentar la divulgación de las investigaciones de la facultad. 2.1.10 Aumentar las experiencias de internados de investigación para la facultad en y fuera de

Puerto Rico. 2.1.11 Implementar el plan de investigación de ciencias, matemáticas, ciencias de la salud y

ambiental (STEM+H). 2.1.12 Propiciar proyectos de investigación con las instituciones de educación superior con las

que se tienen acuerdos de colaboración en y fuera de Puerto Rico. 2.1.13 Capacitar a la facultad en la disponibilidad de fondos de recursos externos para la

investigación. 2.1.14 Revisar los procesos de la Oficina del Cumplimiento de acuerdo a las políticas

institucionales, los estándares requeridos, las prácticas de las instituciones pares y las necesidades de servicio.



Vector Estratégico 3: Servicios y desarrollo estudiantil

Asunto estratégico Matrícula

Meta 3.1 Aumentar las tasas de conversión de los estudiantes admitidos a matriculados.

Estrategias 3.1.1 Implementar el Enrollment Management Plan de acuerdo al perfil de los estudiantes y las

modalidades de estudio. 3.1.2 Armonizar el Plan de Mercadeo de la Vicepresidencia de Mercadeo y Asuntos Estudiantiles

con la diversidad de ofrecimientos académicos y modalidades de estudio. 3.1.3 Desarrollar campañas por Escuelas y Centros Universitarios y en armonía con sus fortalezas

y necesidades. 3.1.4 Desarrollar un plan estratégico dirigido a fortalecer los programas graduados y la población

de adultos.

Meta 3.2 Aumentar la matrícula de estudiantes en transferencia y readmisión.

Estrategias 3.2.1 Revisar la política de convalidaciones y la norma de sustitución de cursos. 3.2.2 Desarrollar las actividades de mercadeo especializadas para los estudiantes de

transferencias y readmisiones. 3.2.3 Armonizar la Norma de Progreso Académico Satisfactorio (NPAS) con las disposiciones

generales para los estudiantes provenientes de otras instituciones.

Meta 3.3 Aumentar la matrícula de estudiantes internacionales.

Estrategias 3.3.1 Crear el Plan de Reclutamiento Internacional de Estudiantes. 3.3.2 Armonizar el Plan de Mercadeo de la Vicepresidencia de Asuntos Internacionales con el

plan de mercadeo institucional para el reclutamiento de estudiantes internacionales. 3.3.3 Desarrollar un Plan de Comunicación para el seguimiento a los prospectos y solicitantes

internacionales a través del correo electrónico. 3.3.4 Capacitar al personal administrativo en los aspectos inherentes a la evaluación de

expedientes académicos y credenciales de estudiantes internacionales.



Asunto estratégico Empleo y colocaciones

Meta 3.4 Re-conceptualizar el Centro de Empleo y Colocaciones.

Estrategias 3.4.1 Fortalecer los servicios del Centro de Empleo para las áreas de colocaciones, desarrollo de

empresas, adiestramientos, desarrollo de líderes y autogestión. 3.4.2 Promover los servicios de desarrollo de negocios, autogestión y cooperativismo del Centro

de Desarrollo de Pequeños y Medianos Negocios adscrito a la Escuela de Negocios. 3.4.3 Fortalecer las alianzas con los patronos para facilitar las colocaciones en el mercado laboral

de los egresados. 3.4.4 Mantener una base de datos con la información de los estudiantes y egresados colocados

en empleo. 3.4.5 Participar en la búsqueda de financiamiento y recursos externos para los servicios y

actividades del Centro.

Asunto estratégico

Servicios de apoyo al estudiante

Meta 3.5 Fortalecer los servicios de apoyo al estudiante en Campus y Centros Universitarios.

Estrategias 3.5.1 Ampliar los servicios sicológicos y los servicios de apoyo en consejería. 3.5.2 Ampliar los programas de prevención de drogas y alcohol, violencia y suicidio. 3.5.3 Desarrollar el modelo para establecer la administración y operación del Centro de

Estudiantes. 3.5.4 Divulgar y promover las oportunidades de becas y experiencias de internados a los

estudiantes por Escuela y Centro Universitario. 3.5.5 Revisar las políticas de otorgación de becas y experiencias de internados. 3.5.6 Establecer un modelo de servicios para atender los estudiantes a través de las redes

sociales y otros medios electrónicos.



Vector Estratégico 4: Función Pública

Asunto estratégico Iniciativas y proyectos de responsabilidad social, económica, ambiental y cultural

Meta 4.1 Desarrollar proyectos de impacto social, político, económico, ambiental, ocupacional, salubrista y cultural en Puerto Rico.

Estrategias 4.1.1 Evaluar la efectividad de las iniciativas, acuerdos y proyectos de responsabilidad cívica y

ciudadana de la UMET. 4.1.2 Desarrollar una campaña de responsabilidad social y voluntariado que involucre a los

estudiantes, asociados y exalumnos. 4.1.3 Integrar a los estudiantes en los proyectos de responsabilidad cívica y ciudadana como

parte de sus experiencias educativas. 4.1.4 Continuar el proyecto de Mis espacios Públicos para establecer el modelo de integración

de la comunidad universitaria y externa en el rescate, uso y sustentabilidad de espacios públicos.

4.1.5 Fortalecer los proyectos e iniciativas de sustentabilidad de la UMET. 4.1.6 Mantener presencia en organizaciones profesionales reconocidas. 4.1.7 Establecer acuerdos de colaboración entre el gobierno municipal, estatal, comerciantes y

líderes comunitarios. 4.1.8 Desarrollar proyectos socioeconómicos, educativos, ambientales y científicos que

beneficien a las comunidades, escuelas del Departamento de Educación y a otras agencias gubernamentales.

4.1.9 Desarrollar actividades de interés público para fomentar la divulgación de temas pertinentes y relevantes a la sociedad.



Vector Estratégico 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional

Asunto estratégico Desarrollo y capacitación profesional de los recursos humanos

Meta 5.1 Establecer e implementar un plan de capacitación y desarrollo profesional responsivo a las necesidades de la institución y especializado por Escuela y unidad de trabajo.

Estrategias 5.1.1 Desarrollar actividades de capacitación para la facultad y los asociados en armonía con las

prioridades institucionales y las necesidades identificadas por estos. 5.1.2 Articular e integrar los planes y actividades de capacitación que facilitan las distintas

unidades a los asociados de la UMET. 5.1.3 Propiciar el uso de los recursos humanos internos en las actividades de capacitación de los

asociados. 5.1.4 Desarrollar e implementar el plan de acción sobre los resultados de la Encuesta de Clima

Organizacional.

Asunto estratégico

Estructura organizacional

Meta 5.2 Mantener una estructura organizacional responsiva a las necesidades de la institución.

Estrategias 5.2.1 Evaluar las necesidades y responsabilidades de las diferentes estructuras organizacionales

de la institución. 5.2.2 Fortalecer las estructuras organizacionales y administrativas de acuerdo a las prioridades

institucionales. 5.2.3 Evaluar los servicios de académicos y estudiantiles para la población estudiantil nocturna

y de fines de semana. 5.2.4 Evaluar la creación de una unidad de investigación en la Vicerrectoría que apoye los

procesos e iniciativas de investigación en la universidad.



Vector Estratégico 6: Infraestructura Física y Tecnológica

Asunto estratégico Desarrollo de la infraestructura física

Meta 6.1 Mantener el desarrollo de las facilidades físicas en armonía a las necesidades y recursos de la institución.

Estrategias 6.1.1 Implementar por fase el plan maestro de desarrollo físico. 6.1.2 Implementar los siguientes proyectos de desarrollo físico:

Laboratorios de Ciencias de la Salud-Edificio D Bayamón

Reforma Centro Integrado de Servicios Estudiantiles (CISE)-Bayamón

Ampliar facilidades de la biblioteca-Bayamón

Centro de Estudiantes-Cupey

Reformas el Edificio Imperial en Aguadilla (fase #2)

Facilidades de la Vicerrectoría de Planta Física y Operaciones

6.1.3 Maximizar el uso de los salones de clases, espacios de oficinas y laboratorios.

Asunto estratégico

Recursos tecnológicos

Meta 6.2 Mantener el desarrollo de recursos tecnológicos responsivos a las necesidades de la institución.

Estrategias 6.2.1 Desarrollar un estudio sobre la efectividad de los recursos tecnológicos en los procesos

académicos. 6.2.2 Implementar el plan sistemático de actualización tecnológica. 6.2.3 Divulgar los programados tecnológicos disponibles a la comunidad universitaria. 6.2.4 Fortalecer los medios electrónicos de comunicación que faciliten el contacto continuo y

accesible con los estudiantes. 6.2.5 Estudiar la viabilidad de proveerle a los estudiantes acceso al programado y plataformas

tecnológicas fuera de la institución. 6.2.6 Fortalecer la página WEB para automatizar los servicios a los estudiantes.



Vector Estratégico 7: Fortalecimiento Fiscal

Asunto estratégico Fuentes de ingreso

Meta 7.1 Aumentar los ingresos por concepto de proyectos de recursos externos.

Estrategias 7.1.1 Desarrollar e implementar un plan de capacitación para la identificación de fondos y

desarrollo de propuestas de recursos externos. 7.1.2 Desarrollar un plan para el desarrollo de proyectos de recursos externos por Escuela. 7.1.3 Identificar oportunidades de fondos externos para apoyar las prioridades institucionales. 7.1.4 Aumentar los ingresos y la solidez fiscal de los revenues centers INEDA y CEDES.

Meta 7.2 Aumentar los ingresos netos y la solidez fiscal de la Escuela de Educación Continua.

Estrategias 7.2.1 Identificar oportunidades en el mercado corporativo y en las convocatorias para

proyectos de subvención externa; y desarrollar nuevos ofrecimientos. 7.2.2 Redactar propuestas competitivas según las convocatorias de las agencias. 7.2.3 Fortalecer el modelo de servicio al cliente cónsono con el perfil variado y cambiante de

los clientes. 7.2.4 Fortalecer la imagen de la Escuela y desarrollar una campaña de mercadeo diferenciada.

Asunto estratégico Desarrollo Institucional (Fundraising)

Meta 7.3 Aumentar los recaudos de las campañas del fondo permanente de becas, fondo anual y Observatorio de Arecibo.

Estrategias 7.3.1 Desarrollar un plan de mercadeo y comunicaciones e imagen para allegar más fondos y

exposición ante la comunidad. 7.3.2 Ampliar nuevas oportunidades de donación a través de fondos dotales, fondos anuales,

donativos en líneas, pareo de donativos corporativos, donativos en especie, mercadeo vinculado a una causa, donativos mensuales, entre otros.

7.3.3 Establecer acuerdos de donativos con donantes prospectos y existentes. 7.3.4 Expandir la base de prospectos en y fuera de Puerto Rico. 7.3.5 Diseñar y ejecutar las estrategias de cultivo de donantes, así como el reconocimiento a

donantes y voluntarios.



Asunto estratégico Eficiencia fiscal en la academia

Meta 7.4 Implementar medidas de eficiencia fiscal en el área académica.

Estrategias 7.4.1 Aumentar el promedio de estudiantes por sección. 7.4.2 Evaluar los programas académicos y sus modalidades, y determinar la moratoria de

aquellos que evidencien que no son costo-efectivos. 7.4.3 Aumentar el desarrollo de los cursos en línea en las Escuelas académicas, modalidad

regular y modalidad acelerada. 7.4.4 Optimizar el uso de los salones de clases y laboratorios.



Vector Estratégico 8: Calidad y Efectividad Institucional

Asunto estratégico Acreditaciones especializadas

Meta 8.1 Lograr las siguientes acreditaciones profesionales: Council of Social Work Education- Trabajo Social y American Speech- Language –Hearing Association-Patología del Habla.

Estrategias 8.1.1 Desarrollar e implementar un plan de trabajo por fases que viabilice cumplir con los

requisitos para recibir la acreditación. 8.1.2 Desarrollar el autoestudio y los procesos requeridos por las agencias acreditadoras.

Meta 8.2 Mantener las acreditaciones profesionales que actualmente poseen las Escuelas de la UMET:

Escuela de Negocios (ACBSP)

Programas de Preparación de Maestros (TEAC/CAEP)

Programa de Enfermería (ACEN)

Escuela de Educación Continua (IACET)

Estrategias 8.2.1 Desarrollar e implementar un plan para cumplir con las recomendaciones de las agencias

acreditadoras y otros requisitos necesarios para mantener las acreditaciones.

Asunto estratégico Avalúo y efectividad institucional

Meta 8.3 Implementar el plan de avalúo y efectividad institucional.

Estrategias 8.3.1 Desarrollar e integrar los procesos de avalúo de las unidades administrativas. 8.3.2 Desarrollar estudios institucionales alineados a las necesidades de cada unidad de servicio

y a los requerimientos de agencias acreditadoras y de licencia. 8.3.3 Evidenciar el avalúo y la efectividad institucional a través de las unidades administrativas,

de servicio y de los proyectos especiales. 8.3.4 Evidenciar el seguimiento a las acciones tomadas en armonía con los hallazgos de los

estudios institucionales.



Asunto estratégico Desempeño de los egresados y tasas de empleabilidad

Meta 8.4 Mejorar el desempeño de los estudiantes en las reválidas profesionales y pruebas de certificación de maestros.

Estrategias 8.4.1 Establecer acuerdos con las Juntas Examinadoras para obtener los resultados de las

reválidas de los egresados de la UMET. 8.4.2 Divulgar los informes de resultados de las reválidas de los egresados de la institución. 8.4.3 Implementar acciones para atender los hallazgos de resultados de las reválida y pruebas

de certificación de maestros, tales como, repasos, simulaciones y alineación del contenido de los cursos del programa con la reválida, entre otros.

Meta 8.5 Mantener información actualizada del perfil, el desempeño y las tasas de empleabilidad de los egresados de la institución.

Estrategias 8.5.1 Establecer un sistema de seguimiento de los egresados. 8.5.2 Establecer un mecanismo continuo de actualización de la información de los egresados. 8.5.3 Aumentar la participación de los egresados en los estudios de empleabilidad y

satisfacción. 8.5.4 Aumentar la participación de los egresados en las actividades de la institución. 8.5.5 Desarrollar y mantener un banco de datos con la información de los egresados

Estadísticas de participación en las diferentes actividades institucionales

Estudios de satisfacción de los egresados y patronos

Tasas de empleabilidad y autoempleo

Participación de egresados en asociaciones y organizaciones profesionales

Asunto Estratégico

Imagen y relaciones públicas

Meta 8.6 Destacar la imagen de excelencia de la institución.

Estrategias 8.6.1 Divulgar los programas académicos, alianzas, iniciativas, proyectos y reconocimientos

nacionales e internacionales que eleven la percepción de excelencia de la institución. 8.6.2 Continuar con el desarrollo de publicaciones, tales como, Panorama, Perspectivas

Ambientales, Revista Cruce, International Journal of Educational Excellence y otras que fortalezcan la imagen de la institución.

8.6.3 Fomentar la participación de la institución en competencias nacionales e internacionales. 8.6.4 Promover la participación de la facultad y asociados en los foros nacionales e

internacionales.



Indicadores institucionales 2016-17 al 2019-2020

Vector Estratégico 1: Academia

Modelo de educación general revisado e implementado

Modelo de avalúo del aprendizaje revisado

Tasa de retención, 75%

Tasa de graduación, 35%

Oferta académica evaluada

Modalidades de estudio evaluadas

Nuevos programas académicos

Perfil de la facultad

Plan de reclutamiento de facultad e investigadores implementados

Ratio de facultad regular vs conferenciante

Cantidad de facultad con doctorado

Plan de desarrollo y capacitación de la facultad implementado

Cantidad de publicaciones

Presentación de investigaciones en congresos

Conceptualizar y desarrollar la dimensión internacional en los currículos, y experiencias de los

estudiantes.

Profesores internacionales reclutados

Intercambio de profesores

Competencias internacionales establecidas en el currículo

Actividades de capacitación y desarrollo

Iniciativas y acuerdos de internacionalización

Desempeño de los estudiantes en las competencias de comunicación oral y escrita en español e

inglés, lectura y pensamiento crítico

Desempeño de los estudiantes en las destrezas de matemáticas y ciencias

Desarrollo de las destrezas requeridas para la investigación de los estudiantes

Competencias tecnológicas definidas por niveles académicos

Destrezas de alfabetización en la información (information literacy) de los estudiantes

Cantidad de internados de los estudiantes

Cantidad de intercambios de los estudiantes

Actividades cocurriculares de los estudiantes

Talleres y conferencias ofrecidos

Cantidad de participantes

Actividades desarrolladas





Agenda de investigación establecida por Escuela

Investigaciones y publicaciones de la facultad

Experiencias de internados de investigación de la facultad

Actividades de capacitación

Vector Estratégico 3: Servicios y Desarrollo Estudiantil

Tasas de conversión

Cantidad de estudiantes matriculados

Cantidad de estudiantes internacionales

Centro de Empleo y Colocaciones reconceptualizado

Servicios y actividades ofrecidas

Tasas de empleabilidad

Cantidad de alianzas con los patronos

Servicios de apoyo ofrecidos a los estudiantes


Campaña de responsabilidad social y voluntariado desarrollada

Proyectos y actividades desarrolladas


Acuerdos de colaboración

Vector Estratégico 5: Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

Actividades de capacitación desarrolladas


Estructuras organizacionales y administrativas evaluadas y fortalecidas

Vector Estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica

Proyectos de desarrollo físico

Uso de los salones de clases, espacios de oficina y laboratorios

Efectividad de los recursos tecnológicos

Recursos tecnológicos disponibles

Servicios estudiantiles automatizados

Proyectos de desarrollo y actualización tecnológica




Ingresos por concepto de proyectos de recursos externos

Aumento en ingresos de los revenue centers.

Aumento en los Ingresos de la Escuela de Educación Continua

Recaudos de las campañas del fondo permanente de becas, fondo anual y Observatorio de

Arecibo

Promedio de estudiantes por sección

Programas académicos y modalidades evaluadas

Moratoria de los programas académicos

Uso de los salones de clases y laboratorios

Cursos en línea desarrollados


Nuevas acreditaciones especializadas

Acreditaciones especializadas de ACBSP, TEAC, ACEN, IACET

Plan de avalúo y efectividad institucional implementado

Procesos de avalúo de las unidades administrativas

Estudios institucionales realizados

Uso de los resultados en armonía con los hallazgos de los estudios institucionales

Desempeño de los estudiantes en las reválidas profesionales y pruebas de certificación de

maestros

Acciones tomadas

Sistema de seguimiento de los egresados establecido

Perfil, desempeño y tasas de empleabilidad de los egresados

Estudios de egresados y patronos

Publicaciones

Actividades de imagen

Reconocimientos recibidos

Participación en competencias nacionales e internacionales

Participación de la facultad y asociados en foros nacionales e internacionales

Administración Universidad del Este

RECTORA

Dra. Mildred Huertas Solá,

VICERRECTORES

Sra. María Socorro Díaz, Asuntos Administrativos

Dra. María Véaz, Asuntos Estudiantiles

Sra. Carmen Ortega Dávila, Recursos de Información

Sra. Mayra Ferrán Torres, Recursos Externos

Ing. Edgar D. Rodríguez Acevedo, Planta Física

DECANOS

Dra. Maritza Espina Romero, IEN Business School

Dr. Silvio Vélez, Ciencias de la Salud

Dr. Luis Mayo, Ciencias Sociales y Humanas

Dra. Marielis E. Rivera, Ciencias y Tecnología

Dra. María G. Véaz Morales, Educación

Terestella Gonzales, Jose (Tony) Santana International School of Hospitality and Culinary Arts

Dra. Nydia Feliciano, Estudios Técnicos

Litza Rivera, Educación Continua

DECANOS ASOCIADOS ESCUELAS SISTÉMICAS

Sra. Johanna Vivoni, Estudios Profesionales (Programa AHORA)

CENTROS UNIVERSITARIOS

Sra. Griselda Correa Escobar, Barceloneta

Sra. Rosa I. Pérez Almodóvar, Cabo Rojo

Sr. Sixto Bermúdez Vargas, Utuado

Sra. Evelyn Ayala Quintero, Santa Isabel

Sra. Maricelli Zaragoza Castro, Yauco

Comité Institucional para la Revisión de las Guías Estratégicas de Desarrollo

Plan. Alberto Juan Camacho Vicepresidente Auxiliar de Planificación

Dra. Mildred Huertas Solá

Rectora

Luis Iturralde Vicerrector Asociado de Investigación

Dra. María Veaz

Vicerrectora de Asuntos Estudiantiles

María S. Díaz Vicerrectora de Asuntos Administrativos

Marisol Muñoz

Vicepresidenta Auxiliar de Recursos Humanos

Ing. Edgar D. Rodríguez Vicerrector de Operación y Planta Física

Jorge Torres

Vicepresidente Auxiliar de Análisis y Presupuesto

Dr. Ezequiel Bayuelo Vicerrector Asociado de Assesment Institucional

Dr. José Monterrubio

Profesor

Dr. Juan E. Ayala Profesor

Sixto Bermúdez

Director centro Universitario

Abner Otero Estudiante

Johanna Colón

Exalumna


Mensaje de la Rectora

La Universidad del Este presenta la revisión de sus Guías Estratégicas de Desarrollo 2016-2020.

Este documento reafirma nuestro compromiso con el cumplimiento de nuestra misión,

valorizando en la consecución de sus componentes: la investigación, la internacionalización, el

emprendimiento, la tecnología, la cultura y el compromiso comunitario. Las metas y estrategias,

estructuradas en el modelo cohesor de planificación del Sistema Universitario Ana G. Mendez,

son el instrumento que nos permitirá alcanzar las aspiraciones (Visión) y deberes de la

Universidad del Este por los próximos cuatro años.

Los procesos de planificación de la Universidad del Este, han sido reconocidos por diferentes

agencias acreditadoras. Ejemplo de esto, es el reconocimiento por parte de la Middle States

Comission on Higher Education (MSCHE) quien otorgó más de una mención al estándar de

planificación en su informe de re acreditación.

La planificación, es el instrumento que nos ofrece la estructura administrativa necesaria para insertar

la excelencia en los procesos académicos, la capacidad de desarrollo en la investigación, la calidad en

los servicios estudiantiles, la inclusión social en las funciones públicas, la cultura de servicios en nuestro

recurso humano, el cuidado de nuestra infraestructura física y la garantía de una cultura de calidad en

toda nuestra institución. El proceso de implantación, ejecutado mediante los planes de trabajo

anuales, incentivará el alcanzar nuestras metas; mientras nos permite adaptarnos, por medio de la

medición y evaluación, a las realidades de la institución y nuestro país.

Dra. Mildred Huertas Solá Rectora

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Universidad del Este

Misión│ 123

Misión

La Universidad del Este es una institución de educación superior acreditada, privada, laica, sin fines de lucro que forma parte del Sistema Universitario Ana G. Méndez. Dedica su trabajo académico y de servicio a promover el aprendizaje constructivista, el respeto a la diversidad y la justicia social.

Su misión es promover el desarrollo integral de personas para formar ciudadanos responsables y solidarios, capaces de contribuir al desarrollo sostenible de su entorno, por medio de una educación socio-humanista de excelencia; valorando la investigación, la internacionalización, el emprendimiento, la tecnología, la cultura y el compromiso comunitario. Todos sus recursos respaldan el ofrecimiento académico de certificados, grados asociados, bachilleratos, estudios graduados y de educación continua.


Trasfondo histórico│ 124

Trasfondo Histórico

La Universidad del Este (UNE) es la más joven de las instituciones del Sistema Universitario Ana

G. Méndez (SUAGM). Su creación se enmarca en e l extenso historial de prestigio educativo del

Puerto Rico Junior College, p r i m e r a institución de educación superior a nivel de grados

asociados establecida en la isla (1949). Entre los años de 1990 y 1991, la institución desarrolló

un amplio y profundo proceso de revisión de su misión, con miras a responder efectivamente a

los retos y necesidades de la comunidad. Este proceso de revisión incluyó cambios sustanciales

como: un nuevo nombre y el ofrecimiento académico de grados asociados y bachilleratos,

convirtiéndose en el Colegio Universitario del Este (CUE). La oferta de grados académicos

superiores se amplió con el inicio de programas graduados del nivel de maestría. La UNE cuenta

con cinco Centros Universitarios en Arecibo, Cabo Rojo, Yauco, Barceloneta y Santa Isabel. Su

Campus principal se localiza en el municipio de Carolina. La excelencia y el compromiso se

reafirmaron con la transformación a la Universidad del Este en el año 2001.

Hitos Históricos de la UNE

1949 Se funda el Puerto Rico Junior College (PRJC). 1959 Se convierte en el primer colegio universitario privado de Puerto Rico en ser acreditado

por la Middle States Asociation. 1990 El PRJC inaugura su nuevo Campus en el municipio de Carolina.

Se centralizan los servicios extramuros en 5 municipios: Yauco, Coamo, Cabo Rojo, Utuado y Moca.

1992 Se transforma en el Colegio Universitario del Este (CUE); y amplía su oferta académica ofreciendo bachilleratos.

1996 Se realiza la transferencia de los estudiantes de la Escuela Hotelera de la Compañía de Turismo a la International School of Tourism and Hospitality Management (ISTHM).

1997 Se establece la Escuela de Estudios Profesionales.



Se da inicio al Programa AHORA, una alternativa de estudios acelerados dirigida al adulto profesional.

2001 La Institución amplía su oferta académica para incluir maestrías, cambia su misión y se transforma en la Universidad del Este (UNE).

2003 Se inaugura un nuevo edificio para la Escuela Internacional de Turismo y Administración de Hoteles en el campus de Carolina.

2004 Se reconoce a la Escuela Internacional de Turismo y Administración de Hoteles con el premio International Quality Star Award; otorgado por la organización Business Initiative Directions con sede en España. Se inaugura el Centro Educativo Preescolar. Se crea la Colección Jesús T. Piñero.

2005 El programa de Radiología de la Escuela de Ciencias de la Salud es acreditado por la Joint Review Committee on Education in Radiologic Technology (JRHCRT). Se inaugura el Centro de Empleo en el campus de Carolina Se comienza a ofrecer servicios en el Centro Educativo Preescolar.

2006 La Middle States Commission on Higher Education autoriza la reacreditación de la Institución hasta el 2015. Se crea la Iniciativa Tecnológica del Noreste (INTENE). Se inicia la transmisión de UNE-VISIÓN.

2007 Se inaugura un nuevo edificio para agrupar a las Escuelas de Administración de Empresas, Ciencias de la Salud y Educación.

2008 Se Inaugura el Centro Universitario de Barceloneta. Se crea la Vicerrectoría de Asuntos Internacionales, Federales y Corporativos

2009 Se crea la Vicerrectoría Asociada de Investigación. Se aprueba la propuesta RIMI; para desarrollar la investigación sobre violencia y asma. Se logra la acreditación del Accreditation Commission for Programs in Hospitality Management (ACPHA). Se logra la donación de un millón de dólares para la José A (Tony) Santana International School of Hospitality and Culinary Arts (ISHCA).

2010 Se logra la acreditación del American Culinary Federation (ACF) para ISHCA. Se logra la acreditación del Association of Collegiate Business Schools and Programs (ACBSP) para la Escuela de Administración de Empresas. Se construye el Wellness Center en el edificio anexo.

2014 Se inauguran las nuevas facilidades de UNETech 2015 Se logra la acreditación del Council on Social Worker Education para el Departamento de

Trabajo Social de la Escuela de Ciencias Sociales y Humanas. La Middle States Commission on Higher Education autoriza la reacreditación de la Institución hasta el 2020.

2016 Se inaugura la Biblioteca y Centro de Investigación Social Jesús T. Piñero.


Análisis del ambiente interno y externo│ 127

Análisis del Ambiente Interno y Externo


Academia

1. Compromiso con las acreditaciones especializadas

2. Logro de las siguientes acreditaciones especializadas en los

programas académicos.

a. Hospitality Management

b. Artes Culinarias

c. Programa de Preparación de Maestros

d. Maestría en Trabajo Social

e. IEN Business School

f. Educación Continua.

3. Programas en vías de acreditación:

a. Enfermería

b. Bachillerato en Trabajo Social

c. Grado Asociado en Ingeniería de Tecnología Eléctrica

d. Grado Asociado en Tecnología de Ingeniería de Aviación

(AVIONICS)

e. Grado Asociado en Tecnología de Ingeniería en Networking.

4. Políticas/Procedimientos para los procesos académicos.

5. Assessment del Componente académico

(cultura/organización/modelo)

6. Capacidad institucional en ajustarse a distintas modalidades de

periodos.

7. Aumento en el número de facultad regular.

8. Facultad muy comprometida (general).

9. Estrategias efectivas de retención estudiantes de primer año

(Programa RENACER).

10. Nuevo componente de Educación General enfocado en

competencias

11. Control efectivo de los costos mediante el Comité de Control de

Secciones.

12. Cumplimiento con el punto de equilibrio.

13. Diversidad del ofrecimiento académico.

14. Efectividad en el uso y alcance de los recursos externos para el apoyo

de los procesos académicos.




Investigación

1. Compromiso con el desarrollo de la investigación se incluye en el enunciado de misión institucional

2. Fondos institucionales disponibles para la investigación a través de PIFI

3. Unidades de apoyo para el desarrollo de la investigación (e.g., Vicerrectoría Asociada de Investigación, CEDEG, Recursos Externos)

4. Contrato multianual de profesor investigador 5. Variedad de foros para la diseminación o discusión de trabajos

académicos relacionados con la investigación y la labor creativa (e.g.,

Ámbitos de Encuentros, Jornadas de Investigación, Utopística, ciclo de

conferencias y seminarios de la Biblioteca y Centro de Investigación

Social-JTP)


1. Desarrollo tecnológico para facilitar los servicios al estudiante. 2. Personal preparado y capacitado 3. Diversidad de las ofertas académicas y modalidades de enseñanza

(Admisiones) 4. Personal capacitado y orientado al servicio al cliente 5. Pruebas de ubicación estandarizadas para estudiantes nuevos. 6. Estructura organizacional (Tesorería) 7. Disposición de los asociados para facilitar a los atletas el éxito

personal, académico y deportivo. 8. Disposición de los asociados ante los cambios constante en las

reglamentaciones. 9. Personal especializado y debidamente licenciado por juntas

examinadoras y colegios profesionales. 10. Ambiente de trabajo 11. Alineamiento de los servicios con los Centros universitarios. 12. Divulgación de oportunidades de becas especiales e internados 13. Fortalecimiento de la vida académica de los estudiantes a través de

talleres enfocados en el desarrollo del liderazgo estudiantil. 14. Actividades de desarrollo académico-profesional para estudiantes de

honor. 15. Flexibilidad de la política fiscal de matrícula. (Tesorería) 16. Flexibilidad en horarios de servicios. 17. Disponibilidad de prórroga de pagos para casos especiales.




Función Pública

1. Efectividad en el alcance de donativos y fondos externos para el apoyo a los servicios comunitarios.

2. Compromiso de la facultad con la comunidad (ferias, asociaciones…). 3. La UNE es reconocida como una institución que promueve el

envolvimiento de su gestión como institución universitaria en asuntos de interés público o comunitario.

4. Los Centros Universitarios, más que un “aditional location” o una operación satélite de la UNE en Carolina se han convertido en lugares de convergencia para el análisis, discusión y fuente de posibles. soluciones a los problemas y necesidades de su entorno comunitario.

5. Apertura a foros para la discusión y búsqueda de alternativas para asuntos: políticos, económicos, sociales y culturales.

6. Establecimiento de alianzas con los sectores público y privado del País.


Organizacional

1. Estructuración efectiva de los Recursos Humanos, ante la merma de ingresos provenientes de matrícula.

2. Personal con abundancia de talento, compromiso y sentido de

pertenencia.

3. Proceso y normativas claras.

4. Proceso de reclutamiento eficiente.

5. Estabilidad laboral con beneficios marginales competitivos.

6. Aplicación efectiva de la tecnología.


Tecnológica

1. Sistemas preparados para el apoyo a los servicios mediante actualizaciones y mejoras en la infraestructura física y tecnológica.

2. Efectividad en los procesos de subastas de herramientas tecnológicas y construcción.

3. Crecimiento de 157% en pies cuadrados de instalaciones físicas en los pasados 15 años.

4. Reconocida por el buen estado de sus instalaciones físicas y áreas verdes.

5. Baños de mayor tráfico remodelados en 2013. 6. Integración de los procesos de “assessment” en el proceso de

asignación de recursos. 7. Consistencia en elementos arquitectónicos de los proyectos de

desarrollo físico.


1. Expansiones exitosas de nuevos centros en los EEUU. 2. Administración fiscal proactiva en el control de los gastos. 3. Cultura de assessment, planificación y presupuesto. 4. Control de los gastos mediante políticas financieras efectivas. 5. Creciente cultura de acreditaciones especializadas en los programas

académicos.





Institucional

1. Re-acreditación institucional con la MSCHE. 2. Cobertura del modelo de assessment en el componente académico y

no instruccional o administrativo. 3. Integración efectiva entre assessment, planificación y presupuesto.

(Comité de Efectividad Institucional) 4. Sistematización de los procesos de assessment de curso. 5. Sistematización de documentos de la facultad para procesos de

acreditación y desarrollo de facultad. 6. El nuevo Sistema de Evaluación de Facultad. 7. Revisión del Componente de Educación General (enfocado en

competencias) 8. Misión revisada con énfasis en las prioridades institucionales.




Academia

1. Resultados en las reválidas (Reducción en la ejecución de los estudiantes).

2. Falta de experiencia en sectores de la facultad en la enseñanza. 3. Pensamiento crítico limitado (facultad). 4. Programa de desarrollo de facultad (capacitación). 5. Necesidad de supervisión de los procesos académicos. 6. Prácticas supervisadas (acceso/procesos internos). 7. Carencia de recursos para fortalecer la plantilla de profesores

regulares. 8. Alto costo de las facilidades y equipo de laboratorio. 9. Limitada atención de los estudiantes de segundo año en adelante. 10. Tasa de graduación (Tasas de graduación inferior a lo deseado).

Investigación

1. Poca cultura institucional de investigación. 2. No todas las Escuelas han definido las líneas o temas de

investigación. 3. Carga académica de la facultad no permite disponer de tiempo

suficiente para la investigación. 4. No hay un programa de desarrollo formal para el mejoramiento de

las competencias de investigación de la facultad. 5. Desconocimiento de la facultad de los servicios de apoyo para la

investigación. 6. Reducción, en los últimos años, del presupuesto institucional para la

investigación. 7. Acceso limitado a bases de datos bibliográficas que permita el acceso

a artículos completos de revistas arbitradas reconocidas. 8. Políticas y procesos administrativos no están alineados con la

dinámica particular de las actividades de investigación.


1. Dificultad para cumplir con los requerimientos de la reglamentación federal ha ocasionado la necesidad de devolución de fondos.

2. Espacio físico para los estudiantes. 3. Los servicios de tutorías no son suficientes. 4. Facilidades deportivas para el entrenamiento de los atletas.

Limitando la participación en otras ramas deportivas y el reclutamiento de nuevos atletas.

5. Deterioro de la cancha de baloncesto. 6. Falta de actualización de información de los estudiantes (teléfonos,

dirección, email). 7. Falta de recursos fiscales para ampliar el ofrecimiento de talleres de

liderazgo en los centros universitarios. 8. Falta de recurso humano para igualar servicios a los estudiantes de

honor en los centros universitarios.





9. Falta de recursos fiscales para ampliar el ofrecimiento de talleres de liderazgo en los centros universitarios.

10. Falta de recurso humano para igualar servicios a los estudiantes de honor en los centros universitarios.

11. Proceso de cobro no está optimizado. 12. Falta de seguridad. 13. Servicios no automatizados que afectan el tiempo de respuesta a los

estudiantes.

Función Pública 1. Los Centros Universitarios no cuentan con una asignación

presupuestaria dirigida a atender la fortaleza identificada.


Organizacional

1. Estudios Organizacionales enfocados en el crecimiento y no en la

reestructuración.

2. Deficiencias en las destrezas gerenciales.

3. Necesidad de desarrollar y fortalecer la estructura organizacional de las escuelas. (currículo, desarrollo de facultad, assessment …)

4. Inflexibilidad para modificar ofertas salariales áreas de difícil

reclutamiento.


Tecnológica

1. Aumento en instalaciones físicas desproporcionado al aumento en matricula.

2. Desproporción entre el aumento de instalaciones físicas y los recursos para atenderlas. Por ejemplo, Personal, presupuesto operacional.

3. Limitación presupuestaria para cumplir con el plan de reemplazo de equipos.

4. Estructura organizacional de la VOPF requiere revisión para fortalecer la oferta de servicios en horarios nocturno y de fines de semana en Carolina y Centros Universitarios.

5. Tendencia de aumento en el mantenimiento diferido en equipos de infraestructura mecánica, eléctrica y techos.

6. Falta de área recreativa para promover la socialización de los estudiantes y el sentido de pertenencia.

7. Falta de instalaciones deportivas en los centros universitarios.


1. Dificultad de generar aumento en los ingresos no relacionados a la matricula.

2. Aumento constante en los costos de matrícula. 3. Incapacidad de alcanzar un punto de equilibrio económico en los

“revenue centers”. 4. Falta de equilibrio en la repartición de los ingresos y costos de las

empresas auxiliares.





Institucional

1. Alto costo de los requerimientos de las agencias acreditadoras. 2. Inversión en proyectos que produzcan ahorros en costos

operacionales con recuperación de inversión rápida (menos de dos (2) años). Ejemplo, consumo de agua y energía.

3. Demora en pago a suplidores provoca que aumenten los costos en las

cotizaciones de servicios o productos.

4. Poca sistematización de la recopilación de resultados en las pruebas

institucionales y en la infraestructura para llevarla a cabo.

5. Baja tasa de graduación institucional.

6. Baja tasa de retención de segundo año en adelante

7. Poco recurso humano para atender los asuntos académicos en las escuelas.

8. Poca cobertura del programa de internados en los centros universitarios.

9. Necesidad de contratación de técnicos en los diferentes laboratorios de la

institución.

10. Baja satisfacción estudiantil con los servicios en la división nocturna y fines

de semana.

11. Pocos recursos bibliográficos para los programas de maestría.

12. Deterioro en el mantenimiento de la planta física (filtraciones en edificios,

hongos, sistema de aire acondicionado, aseo de baños y oficinas,

iluminación de estacionamientos, poca vigilancia en estacionamientos)

13. Mejorar las condiciones de los estacionamientos de los asociados.

14. Baja satisfacción de los asociados con las condiciones salariales.

15. Baja satisfacción estudiantil con los servicios de la cafetería en Carolina y

Centros Universitarios (Cabo Rojo, Santa Isabel, Arecibo)


V.1 Academia│ 134

Metas y estrategias por vector Vector 1. Academia

Asunto Estratégico

Reclutamiento de Facultad

Meta 1.1 Garantizar la existencia de un profesorado que responda a los niveles de excelencia que promueve la docencia, la investigación y el compromiso comunitario.

Estrategias

1.1.1 Revisar el proceso de reclutamiento de facultad para identificar a tiempo los mejores

candidatos.

1.1.2 Capacitar continuamente a la facultad en estrategias para desarrollar pensamiento

crítico.

1.1.3 Proceso de reclutamiento de facultad revisado con criterios para medición de

capacidades para desarrollo de pensamiento crítico.

1.1.4 Diversificar las universidades de donde provienen el profesorado.

1.1.5 Levantar un perfil del profesorado atado a los requisitos de acreditación.

Asunto Estratégico

Programas Académicos

Meta 1.2 Promover el ofrecimiento de programas académicos tradicionales y no tradicionales, dentro de una dimensión constructivista del aprendizaje que responda a los intereses y necesidades de una sociedad orientada al servicio, la tecnología, la internacionalización y la investigación.

Estrategias 1.2.1 Revisitar el modelo de Educación Continua y atemperarlo a las fortalezas académicas

de la institución.

1.2.2 Incremento en el recurso humano especializado en evaluación y revisión de programas.



Asunto Estratégico

Centros de Práctica

Meta 1.3 Proveer una educación de excelencia que desarrolle en los estudiantes competencias cognoscitivas, afectivas y sicomotoras que les permitan hacer contribuciones positivas al entorno social, económico y político a nivel local y global.

Estrategias 1.3.1 Estructurar organizacionalmente el proceso para identificar y mantener los centros de

prácticas. 1.3.2 Evaluar los currículos para alinear las prácticas a las exigencias de las acreditaciones

especializadas. 1.3.3 Presentar tabla con alineación de currículos y requerimientos de práctica. 1.3.4 Aumentar el nivel de ejecución de nuestros estudiantes en las revalidas profesionales. 1.3.5 Fomentar entre los estudiantes iniciativos de compromiso comunitario, de

emprendimiento y liderazgo que lo capacite para contribuir al desarrollo de su entorno.

Asunto Estratégico

Programas Académicos

Meta 1.4 Mantener una oferta académica variada, actualizada y en armonía a las necesidades del mercado local e internacional, mediante programas tradicionales y no tradicionales orientados al servicio, la tecnología la internacionalización y la investigación.

Estrategias 1.4.1 Planificar estratégicamente los nuevos programas y las modalidades a ofrecerse. 1.4.2 Evaluar el ofrecimiento de los programas académicos actuales para determinar su

permanencia en el ofrecimiento institucional. 1.4.3 Desarrollar programas académicos pertinentes al mercado internacional. 1.4.4 Fortalecer la oferta académica de Programas Graduados. 1.4.5 Presentar un plan actualizado de nuevas acreditaciones y mantenimiento de las

actuales con estimado de gastos para cada caso y personal necesario. 1.4.6 Cumplir con los compromisos negociados para obtener las acreditaciones de ACEN,

ABET y CSWE bachillerato. 1.4.7 Mantener las acreditaciones de: MSCHE, ACF, ACPHA, ACBSP, CAEP, CSWE, IACET.



Asunto Estratégico

Componente de Educación General

Meta 1.5 Salvaguardar la formación socio-humanista y el desarrollo integral al igual que el emprendimiento, la innovación, las destrezas tecnológicas y la visión global en los estudiantes.

Estrategias 1.5.1 Implementar el Componente de Educación General después de capacitar a la facultad y

otros asociados relacionados con la docencia. 1.5.2 Implementar un programa de capacitación continuo para impartir cursos del

componente. 1.5.3 Integrar educación a distancia en todos los programas.


V.2 Investigación│ 137

Vector 2. Investigación

Asunto Estratégico

Investigación

Meta 2.1 Estimular la investigación y la labor creativa en las disciplinas, para contribuir al desarrollo cultural, social, político, económico y tecno-científico de la sociedad.

Estrategias: 2.1.1 Identificar las líneas o temas de investigación en las escuelas. 2.1.2 Desarrollar y fortalecer las líneas o temas de investigación en las escuelas mediante

proyectos y actividades alineadas a éstas. 2.1.3 Promover encuentros y acuerdos colaborativos entre las instituciones del SUAGM, así

como con otras instituciones de educación superior de PR e internacionales. 2.1.4 Aumentar el presupuesto operacional institucional dedicado al desarrollo y apoyo de la

actividad de investigación y labor creativa, particularmente la que se fomenta a través del Programa Institucional para el Fomento de la Investigación (PIFI).

2.1.5 Posicionar la Biblioteca y Centro de Investigación Social Jesús T. Piñero con una agenda investigativa y de labor creativa que impacte a la comunidad interna y externa de la UNE.

2.1.6 Incrementar las bases de datos bibliográficos que tienen acceso a publicaciones de alto impacto o que son requeridas por agencias acreditadoras u otras organizaciones académicas.

2.1.7 Fortalecer el proceso de reclutamiento de facultad con preparación o experiencia en investigación mediante la definición de las credenciales y las competencias mínimas que evidencien peritaje en esta área.

2.1.8 Estructurar un plan de capacitación (eg. academia de talleres, seminarios) en investigación para la facultad interesada en desarrollar las competencias en esta área.

2.1.9 Atemperar y agilizar los procesos críticos (eg. Compra contratos, viajes, post award) que se relacionan con la administración de los proyectos de investigación.


V.3 Servicio y desarrollo estudiantil│ 138

Vector 3. Servicios y desarrollo estudiantil

Asunto Estratégico

Servicio al estudiante

Meta 3.1 Desarrollar niveles óptimos en la calidad de vida estudiantil a través de la ampliación de servicios de apoyo y la orientación ocupacional y profesional pertinente a la formación integral del estudiante.

Estrategias: 3.1.1 Optimizar el uso de las herramientas tecnológicas disponibles en la institución para

un servicio al estudiante más efectivo. 3.1.2 Elaboración e implantación de un plan integral de los servicios de la VAE relacionados

al proceso de matrícula. 3.1.3 Integrar el Instituto de Liderazgo Estudiantil el CIEE y la Vicerrectoría de Becas e

Internados con los procesos académicos de la Institución. 3.1.4 Desarrollar una estructura y procedimiento para manejo y servicio de los estudiantes

internacionales. (Protocolo de hospedajes para los estudiantes internacionales.) 3.1.5 Desarrollar cultura de cumplimiento mediante procesos y capacitación.

Asunto Estratégico

Recursos Humanos

Meta 3.2 Propiciar la existencia de una cultura de servicio en la comunidad académica con igualdad de oportunidades, fundamentada en los derechos humanos y en el cumplimiento con la responsabilidad social.

Estrategias 3.2.1 Capacitación de los supervisores en el desarrollo de destreza.

3.2.2 Estructura organizacional de los Recursos Humanos de la Institución pueda

atemperarse a las necesidades de las unidades servicio.

3.2.3 Homogenizar la provisión de servicios entre el Recinto Principal y los Centros

Universitarios.


V.4 Función pública│ 139

Vector 4. Función pública

Asunto Estratégico

Compromiso Comunitario

Meta 4.1 Enfocar el quehacer de la UNE en la formación académica y el apoyo integral del estudiante con una clara vocación de inclusión social.

Estrategia: 4.1.1 Desarrollar alianzas entre las Escuelas, Centros Universitarios y Organizaciones

Estudiantiles con los sectores comerciales y de bienestar social de la comunidad.

4.1.2 Promover la discusión pública de asuntos de interés social a través de los distintos

foros de la UNE. Atendiendo la divulgación de los mismos

4.1.3 Contribuir al bienestar físico de la comunidad a través de los servicios de UNE Salud.

Meta 4.2 Establecer vías de comunicación y proyectos con los diversos sectores de la comunidad para a su vez responder a las necesidades de los mismos, y que redunden en beneficios recíprocos.

Estrategias: 4.2.1 Promover la preparación de propuestas de fondos externos dirigidas al

compromiso comunitario.


V.5 Recursos humanos y desarrollo organizacional│ 140

Vector 5. Recursos humanos y desarrollo organizacional

Asunto Estratégico

Recursos Humanos

Meta 5.1 Posicionar a la universidad en el ámbito internacional a través de actividades, proyectos colaborativos e intercambios de profesores y de estudiantes.

Estrategias 5.1.1 Promover acuerdos de colaboración con entidades educativas y profesionales locales

e internacionales.

Meta 5.2 Promover el principio de la educación para toda la vida, con énfasis en la capacitación y actualización de los trabajadores y de los profesionales del entorno, así como de sus docentes y asociados.

Estrategias 5.2.1 Desarrollar talleres de capacitación a corto y largo plazo.

Meta 5.3 Propiciar la existencia de una cultura de servicio en la comunidad académica con igualdad de oportunidades, fundamentada en los derechos humanos y en el cumplimiento con la responsabilidad social.

Estrategias 5.3.1 Estructura organizacional de los Recursos Humanos de la Institución pueda atemperarse

a las necesidades de las unidades servicio. 5.3.2 Homogenizar la provisión de servicios entre el Recinto Principal y los Centros

Universitarios. 5.3.3 Capacitación de los supervisores en el desarrollo de destrezas administrativas.


V.6 Infraestructura física y tecnológica│ 141

Vector 6. Infraestructura física y tecnológica

Asunto Estratégico

Planta Física

Meta 6.1 Optimizar los procesos administrativos, de infraestructura, planta física y tecnología que sirvan de apoyo al proyecto educativo.

Estrategias 6.1.1 Optimizar los recursos destinados al mantenimiento de las instalaciones. 6.1.2 Elaborar estudio (modelo lógico) que identifique los asuntos prioritarios en el

mantenimiento de la planta física en Carolina y los Centros Universitarios. 6.1.3 Flexibilizar el uso de los espacios físicos, a tono con las necesidades de la institución.

Identificación de posibles áreas híbridas. 6.1.4 Revisar el plan de reemplazo de equipo para atemperarlo a la necesidad de la

institución, fomentando el uso de equipo de alta eficiencia. 6.1.5 Proveer áreas de esparcimiento para los estudiantes en Campus Principal y los Centros

Universitarios, según identificado por el comité evaluador de MSCHE 6.1.6 Remodelar el complejo deportivo en Carolina y crear nuevos espacios para la

recreación en los Centros Universitarios. 6.1.7 Fomentar el ahorro de energía eléctrica.


V.7 Fortalecimiento fiscal│ 142

Vector 7. Fortalecimiento fiscal

Asunto Estratégico

Recursos Fiscales

Meta 7.1 Fortalecer las finanzas de la institución a través de la búsqueda de fondos externos, el control de gastos, estabilización de la matrícula, la retención y el logro de índices de productividad.

Estrategias 7.1.1 Ampliar la capacitación y participación de la facultad y asociados en el desarrollo de

propuestas. 7.1.2 Optimizar la relación entre assessment, planificación y presupuesto (APP), en

términos fiscales. 7.1.3 Fortalecer el programa Educación Continua mediante el fortalecimiento de su relación

con las escuelas. 7.1.4 Mantener controles de eficiencia en los costos directos e indirectos de la institución. 7.1.5 Mantener el promedio de estudiantes por sección en las Escuelas y Centros para el

primer y segundo semestre, de acuerdo a las proyecciones establecidas. 7.1.6 Establecer sistemas de indicadores que midan la salud financiera institucional, los

requerimientos de espacio físico y la efectividad de procesos administrativos. 7.1.7 Diversificar fuentes de ingresos. Integrar la Incubadora de Negocios, Fundraising. 7.1.8 Presentar estructura y proceso institucional para atender necesidad de centros de

prácticas por programa. 7.1.9 Ampliación de capacitación y participación de la facultad y asociados en el desarrollo

de propuestas y en el mejoramiento de los procesos de matrícula y retención. 7.1.10 Fortalecimiento de Educación Continua con énfasis en su relación con las escuelas

académicas.


V.8 Calidad y efectividad institucional│ 143

Vector 8. Calidad y efectividad institucional

Asunto Estratégico

Cumplimiento

Meta 8.1 Promover una cultura de calidad y efectividad a través de la acreditación especializada de los programas académicos, la consolidación de los procesos de medición y la integración de los hallazgos del assessment a los procesos de planificación y asignación de recursos.

Estrategias 8.1.1 Establecer mecanismo de monitoreo para el cumplimiento de políticas, regulaciones

y compromisos de la institución con agencias estatales, federales y agencias acreditadoras.

8.1.2 Capacitación de la facultad y el personal de apoyo académico en el diseño y uso de instrumentos de assessment del aprendizaje.

8.1.3 Capacitar a los asociados en los procesos de cumplimiento de la institución.


Indicadores Institucionales│ 144

Indicadores Institucionales

Vector Estratégico 1: Academia • Restructuración entre el área académica y recursos humanos de las políticas y

protocolos de reclutamiento de facultad.

• Ratio de facultad regular vs conferenciante

• Cantidad de facultad con Grados Terminales.

• Talleres de capacitación continuos por parte del Centro para el Desarrollo del

Profesorado. (Propuesta de título V)

• Restructuración entre el área académica y recursos humanos de las políticas y

protocolos de reclutamiento.

• Implantación de Política de Reclutamiento diseñada para cumplir con los requisitos y

capacidades necesarias para alcanzar los compromisos de acreditación.

• Implantación de Política de acuerdos entre la Escuela de Educación y las Escuelas

Académicas para la implantación de los “non-degree programs.”

• Atemperar la Política de Evaluación de Programas a las realidades fiscales de la

institución. Enfatizando en el análisis de la viabilidad de los programas existentes.

• Establecimiento de Oficina y Políticas que optimicen los procesos de elaboración de

contratos de prácticas acorde con los requerimientos de los programas.

• Evaluación e implantación de los currículos de los programas que exigen prácticas.

• Presentar tabla con alineación de currículos y requerimientos de práctica.

• Desempeño de los estudiantes en las prácticas. Enfatizando en el pass requerido por

las agencias acreditadoras especializadas.

• Articulación del Centro de Empleo, la Incubadora de Empresas y el Instituto de

Liderazgo con los procesos académicos en las escuelas.

• Implantación de la Política de Nuevos Programas. Enfatizando en la viabilidad de los

nuevos programas.

• Elaboración e implantación de Plan para la evaluación académica y fiscal de los

programas de baja matrícula.

• Revisión e implantación de Plan Estratégico de Internacionalización. Alineación con

programas académicos

• Elaborar Plan de creación de nuevos programas académicos graduados y análisis de

su viabilidad en los Centros Universitarios.

• Plan de evaluación de la capacidad institucional para acoger los requerimientos

académicos, físicos y de servicio requeridos por las acreditaciones.

• Cumplir con los compromisos negociados para obtener las acreditaciones.

• Implantación del Componente de Educación General y Centro de Desarrollo del

Profesorado.



• Plan para medir los requerimientos académicos y tecnológicos de la integración de la

educación a distancia.


• Todas las Escuelas con su línea de investigación identificada.

• Agenda de investigación establecida por Escuela.

• Investigaciones y publicaciones de la facultad

• Actividades de capacitación

• Acuerdos firmados entre las instituciones del SUAGM, así como con otras

instituciones de educación superior de PR e internacionales.

• Proceso de reclutamiento de profesores revisado.

• Líneas de Investigación identificadas

• Adquisición de las Bases de Datos según requeridas por agencias acreditadoras u otra

organización académica.

• Revisión presupuestaria de los fondos destinados a PIFI

• Talleres establecidos en investigación para la facultad interesada en desarrollar las

competencias en esta área.

• Revisión de los procesos administrativos que se relacionan con la administración de

los proyectos de investigación.

Vector Estratégico 3: Servicios y Desarrollo Estudiantil

• Integración de proyectos tecnológicos al servicio de los estudiantes y el cumplimiento.

• Reducción de los señalamientos de las auditorías realizadas a la Vicerrectoría de

Asuntos Estudiantiles.

• Cantidad de estudiantes matriculados

• Revisión e implantación del Plan Estratégico de Internacionalización enfatizando en

las necesidades de los estudiantes internacionales.

• Aumento en el número de estudiantes internacionales.

• Aumento de la Tasas de conversión

• Aumento en estudiantes matriculados

• Talleres a los asociados de las diferentes áreas para el desarrollo del cumplimiento

unidades.

• Desarrollo de Plataforma electrónica enfocada en el cumplimiento.

• Protocolo –Recursos Humanos- atemperar el recurso humano a las necesidades de las

unidades.

• Elaboración de Plan de servicios en los Centro Universitarios. Recursos Humanos,

VRAE y VRPF.




• Implantación Comité Institucional de Compromiso Comunitario.

• Campaña de responsabilidad social y voluntariado desarrollada.

• Promover la elaboración de propuestas dirigidas a fortalecer el compromiso

comunitario condicionado a la capacidad institucional y alineación con las prioridades

institucionales.

• Integración de las Escuelas Académicas en los procesos de divulgación de la discusión

pública de asunto de interés.

• Propiciar la Auto sostenibilidad fiscal de UNE salud.

• Integración de los servicios de UNE Salud a los procesos académicos.

Vector Estratégico 5: Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

• Cantidad de acuerdos oficializados acuerdos de colaboración con entidades

educativas y profesionales

• Estructuras organizacionales y administrativas evaluadas y fortalecidas

• Flexibilidad en la ubicación del recurso humano enfocado a las necesidades de la

institución.

• Desarrollo de destrezas administrativas Programa de capacitación implementado.

Vector Estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica

• Identificación de necesidades de mantenimiento al corto y largo plazo y identificación

de recursos presupuestarios.

• Plan de uso de salones de clases, espacios de oficina y laboratorios

• Mejoras a las áreas de esparcimiento de los estudiantes.

• Recursos tecnológicos disponibles.

• Servicios estudiantiles automatizados

• Proyectos de desarrollo y actualización tecnológica

• Complejo Deportivo de Carolina remodelado y acuerdos que provean facilidades a los

estudiantes de los centros.

• Programa de remplazo de equipo y programa educativo enfocado en el ahorro de

energía.

• Plan de necesidades de mantenimiento elaborado.

• Plan de remplazo de equipo elaborado.




• Aumentar facultad que desarrolla propuestas.

• Reducción de los costos indirectos.

• Aumentar los Ingresos de la Escuela de Educación Continua.

• Aumentar los fondos provenientes de fundraising.

• Auto sostenibilidad económica de la Incubadora de Empresas y UNE Salud.

• Integración del componente de assessment, planificación y presupuesto en la

plataforma de plan de trabajo.

• Plan elaborado por el Comité de Efectividad Institucional determinando los índices de

calidad fiscal.

• Acuerdo realizado entre Escuelas y Educación Continua.


• Plan de cumplimiento institucional.

• Plan de avalúo y efectividad institucional implementado.

• Desempeño de los estudiantes en las competencias de comunicación oral y escrita en

español e inglés, lectura y pensamiento crítico.

• Reducir los señalamientos de cumplimiento en las auditorias de las agencias federales,

locales y acreditadoras

Aprobado por el Consejo Administrativo 26 de mayo de 2016

Puestos Directivos

Migdalia Torres Rivera, Ph.D. Rectora

Wilfredo Colón Guasp, Ph.D.

Vicerrector

Héctor R. Flores Muñoz Vicerrector de Asuntos Estudiantiles

Ivelisse Rivera Vázquez

Vicerrectora de Asuntos Administrativos

Gladys Cora Izquierdo Vicerrectora de Recursos Externos

Gisselle Tapia Fernández

Vicerrectora Auxiliar de Asuntos Académicos

Jose J. Rivera Ortiz Registrador

Rafael J. Rodríguez Fuentes

Director Ejecutivo de Educación Continua

Eduardo C. Vera Rodríguez Director de Asistencia Económica

Dennise M. Rivera Burgos

Directora de Avalúo e Investigación

Ángel R. Figueroa Zambrana Director de Administración

Comité de Revisión Guías Estratégicas de Desarrollo

Evelyn Vázquez Matos Vicepresidenta Asociada de Planificación Estratégica y Efectividad Institucional


Betty J. Adorno Adorno Vicepresidenta Auxiliar de Análisis y Presupuesto


Ivelisse Rivera Vázquez Vicerrectora de Asuntos Administrativos

Nilsa Rodríguez Martorell

Vicepresidenta Auxiliar de Recursos Humanos

Ariel Dávila Silva Vicepresidente Auxiliar de Análisis Financieros y Presupuesto

Gisselle Tapia Fernández

Vicerrectora Auxiliar de Asuntos Académicos

José J. Rivera Ortiz Registrador

Dennise M. Rivera Burgos

Directora de Avalúo e Investigación

Nicholas Natalizio Manzano Representante de la Facultad

Karola Ramírez Arango

Facilitadora de Educación Continua y Diseñadora Instruccional

Héctor Burgos Representante Estudiantil


Mensaje de la Rectora

Las Guías Estratégicas de Desarrollo 2016-2020 establecen las metas y estrategias a mediano y

largo plazo de la Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual (UAGM-CV). Las mismas están

dirigidas a contribuir a cumplir con nuestra misión y el enunciado estratégico de Visión 2020 del

Sistema Universitario Ana G. Méndez (SUAGM).

A su vez, estas metas se enmarcan en los ocho (8) vectores estratégicos definidos por el SUAGM:

Academia, Investigación, Servicios y Desarrollo Estudiantil, Función Pública, Recursos Humanos y

Desarrollo Organizacional, Infraestructura Física y Tecnológica, Fortalecimiento Fiscal, y Calidad

y Efectividad Institucional.

Responder a las expectativas de los estudiantes que interesan iniciar o continuar sus estudios

universitarios es un gran reto. Llegar a satisfacer sus intereses y necesidades educativas,

considerando los elementos de la tecnología, las competencias y la rigurosidad académica que

les permita enfrentar un mundo competitivo y globalizado, es un reto aún mayor.

Con este reto en mente, la UAGM-CV se ha trazado tres (3) metas primordiales: ser un medio de

educación accesible e innovador, ofrecer una educación de calidad y excelencia y brindar un

servicio al estudiante ágil y eficaz. Estamos comprometidos a desarrollar ciudadanos con las

competencias y destrezas necesarias para competir y sobresalir en un mundo laboral complejo y

demandante. Es nuestro anhelo contribuir a la formación de estudiantes con el compromiso de

aportar sus conocimientos a la transformación de su sociedad. Por último, pretendemos llevar la

educación a la palma de la mano de cada estudiante a través de herramientas tecnológicas

innovadoras, que nos permitan crear presencia en la distancia.

Somos una Institución en crecimiento continuo, deseosa de emular el éxito y el impacto

educativo que han generado por décadas las Instituciones hermanas que componen el SUAGM.

Confiamos que las metas estratégicas que hemos identificado en estas Guías contribuyan al

cumplimiento de la misión de la universidad y a su desarrollo y, por ende, a la transformación

cualitativa a la que aspira el SUAGM para el año 2020.

Cordialmente,

Migdalia Torres Rivera, Ph.D.

Rectora

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Universidad Ana G. Méndez

Misión | 153

Misión

La Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual es una institución sin fines de lucro, de educación

superior a distancia que ofrece una alternativa a la educación universitaria tradicional por medio

de tecnologías emergentes. Promulga una filosofía inclusiva y de respeto a la diversidad. Ofrece

y otorga grados académicos de nivel sub-graduado y graduado, y certificaciones de educación

continua, todos dirigidos a promover el desarrollo de competencias y la formación integral de la

comunidad local e internacional.


Trasfondo histórico | 154


1978: Se crea el Centro de Estudios Televisados (CET) del Puerto Rico Junior College (PRJC) donde se producen los telecursos del programa de educación general.

1985: Se establece WMTJ/Canal 40, primera y única estación de difusión pública administrada por una institución educativa en Puerto Rico donde se incorpora el CET.

1986: El CET se transforma en el Sistema de Educación Universitaria Externa (SEDUE), el cual es una metodología de enseñanza a través de telecursos.

1999: La Vicepresidencia Auxiliar de Educación a Distancia se traslada de la Vicepresidencia de Asuntos Académicos a NuevaVisión/Canal 40.

2000: Se establece el Centro de Telecomunicaciones y Educación a Distancia (CETED) con dos (2) componentes: NuevaVisión/Canal 40 y Educación a Distancia.

2002: Se adquiere la plataforma Blackboard para el desarrollo y ofrecimiento de los cursos en línea.

2004: Inicia el ofrecimiento en línea de la Certificación de Educación a Distancia con dos (2) especialidades: cursos en línea y televisión educativa.

2006: Se establece Comité para el Desarrollo de la Universidad Virtual y se define la oferta académica de la futura Universidad Virtual: • MBA con especialidad en Recursos Humanos, Mercadeo, Gerencia,

Administración de Cadena de Suministros y Logística y Agronegocios

• MA en Educación con especialidad en Enseñanza de Inglés como Segundo

Idioma

• MS en Gerencia Ambiental con especialidad en Planificación Ambiental.

2008: Aprobación de la Junta de Directores del SUAGM a la creación de una Universidad Virtual.

2009: Inicia transmisión por Internet de SEDUE Radio, emisora de radio que servirá como una nueva alternativa de programación musical y educativa por Internet. División del CETED en dos unidades independientes: NuevaVisión/Canal 40 y el Proyecto de la Universidad Virtual. Dos (2) eventos dan base a esta decisión, NuevaVisión/Canal 40 culmina su proyecto de digitalización y el Proyecto de la Universidad Virtual inicia su proceso de licenciamiento. Se inicia proyecto con el Consorcio CampusEAI para la creación y desarrollo de la Página Web y Portal de la futura Universidad Virtual.

2011: El CESPR otorga la Licencia de Autorización a la Universidad Ana G. Méndez-Campus Virtual (UAGM-CV) para operar como institución de educación superior en Puerto Rico en la modalidad a distancia. Se inicia la co-administración (“brokering”) de los programas MBA en línea de la UT para el proceso de candidatura a la acreditación de MSCHE.

2013: La MSCHE otorga a la UAGM-CV el estatus de Candidato a la Acreditación. 2014: La Comisión Independiente para la Educación de Florida otorga licencia provisional a

la UAGM-CV para operar en dicho estado. La UAGM-CV comienza el ofrecimiento de los cursos en línea de cuatro (4) programas académicos.


Trasfondo histórico | 155

2015: La Comisión Independiente para la Educación de Florida extiende la licencia provisional por un año adicional.

2016: La UAGM-CV recibe la carta de aprobación del Departamento de Educación Federal de elegibilidad a fondos de Título IV. La UAGM-CV recibe la visita del Comité Evaluador de la MSCHE. La MSCHE otorga la acreditación a la UAGM-CV por un término de cinco (5) años.

Histograma Universidad Ana G. Méndez Campus Virtual


Análisis ambiente interno y externo | 156


Los procesos de planificación estratégica que se realizan en las organizaciones se fundamentan,

entre muchas otras cosas, en un diagnóstico claro que describa el entorno en el cual la

organización se desenvuelve. Es en la habilidad de poder definir y determinar los componentes

de ese ambiente, y en su habilidad de responder a los cambios continuos, que se manifiesta lo

que diferencia a una organización exitosa del resto de las demás. Por eso la importancia de

realizar un análisis estratégico que permita identificar esos elementos que definen el entorno en

el cual la organización trabaja y cómo estos inciden en el desarrollo de la organización. (SWOT).


Academia

1. Se cuenta con siete (7) programas graduados, de estos dos son en la modalidad dual language aprobados por el CEPR.

2. Contamos con un modelo educativo que permite el crecimiento profesional mientras el estudiante trabaja.

3. Se cuenta con la radicación en el CEPR de tres (3) nuevos programas a nivel de bachillerato.

4. Contamos con un plan piloto articulado de retención. 5. Plan de Inducción para el profesor. 6. Toda la facultad cuenta con la certificación de educador a distancia

previo al ofrecimiento de clases. 7. Plan de Desarrollo y de capacitación: área tecnológica,

administración de cursos, avalúo, modalidad en línea. 8. Profesores con la preparación académica necesaria para ofrecer los

cursos asignados. 9. Proceso de reclutamiento de facultad completamente en línea y con

Recursos Humanos internos. 10. Se cuenta con facultad local (PR – USA) e internacional. 11. Se cuenta con un portal de servicio a la facultad. 12. La facultad es considerada dentro del proceso de validación del curso

y tiene oportunidad para sugerir mejoras al mismo. 13. Los expedientes de facultad se encuentran debidamente

cumplimentados y digitalizados. 14. La facultad asignada cuenta con el apoyo de una diseñadora

instruccional asignada para solventar dudas de configuración en el diseño del curso.

15. Durante el delivery del curso es asesorada por un/a faculty coach 16. La educación en línea se percibe como una opción real y viable de

estudio. 17. El mercado laboral es más amplio ya que podemos reclutar personal

docente cualificado de cualquier país.




Academia

18. La existencia de redes de cooperación universitaria a través de la Internet que permiten la difusión e intercambio de información.

19. Disponibilidad de alianzas estratégicas con Gobiernos del exterior nos permite promover los programas académicos.

20. El fácil acceso de Edu Blogueros. 21. La oferta académica de la competencia sobrepasa los 120 créditos. 22. Acuerdos colaborativos

Investigación

1. Incorporación en los cursos de contenido teórico y práctico

relacionado a la investigación.

2. Evaluar las opciones que sean pertinentes a la modalidad online. 3. Certificar a la facultad con IRB previo proceso de proyecto final o

tesis. 4. Los requisitos para certificar a la facultad y a los estudiantes que vela

por el cumplimiento de IRB. 5. Disponibilidad de opciones en áreas de investigación que puedan ser

pertinentes a nuestros programas académicos.


1. Los procesos de admisión, matrícula, y otros, son flexibles y accesibles.

2. Se cuenta con una consejera profesional y los procesos y servicios necesarios para apoyar a la comunidad estudiantil.

3. La oficina de asistencia económica ofrece y busca alternativas al estudiante para su desarrollo académico.

4. Tenemos un modelo de servicios estudiantiles. 5. Contamos con políticas sistémicas dirigidas a la calidad del servicio. 6. Contamos con el apoyo de los servicios que ofrece la RED Interactiva. 7. Los expedientes estudiantiles están digitalizados. 8. Los estudiantes cuentan con un portal de servicios al estudiante en

línea. 9. Contamos con un chat para atender las necesidades al estudiante.

10. Interés de los estudiantes de estudiar un programa académico totalmente en línea.

11. Estudiantes con la habilidad y conocimiento para estudiar en un ambiente virtual.

12. El entorno socioeconómico de nuestra clientela potencial son

condiciones idóneas para promover los estudios a distancia como una

opción para su desarrollo profesional.




Función Publica

1. Existe SEDUE Radio como herramienta de difusión. 2. Experiencia en el desarrollo de proyectos innovadores con enfoque

educativo y servicio público que contribuyen a satisfacer necesidades de la comunidad la cual servimos.


Organizacional

Recursos humanos 1. Personal de la Oficina de Desarrollo Académico certificado bajo

Quality Matters y sus estándares. 2. Contamos con personal gerencia y administrativo con la preparación

académica y experiencia requerida. 3. Personal se mantiene capacitado para ejercer sus funciones. 4. Capacidad del personal para adaptarse a los cambios tecnológicos.

5. Disponibilidad en el mercado laboral de personal cualificado debido a que la oferta de empleo es limitada.

6. Disponibilidad de especialistas para la revisión crítica del currículo de

nuestra oferta académica.

Desarrollo organizacional 1. Se cuenta con un plan de mercadeo y publicidad. 2. Se cuenta con una misión, valores y visión claramente definida. 3. Informes estadísticos desarrollados que permiten administrar la

matrícula. 4. Herramienta del Dashboard.


Tecnológica

Física 1. Contamos con un Plan Maestro de desarrollo físico para disponer de

instalaciones físicas que cumplan con las necesidades actuales y

futuras de la Institución.

Tecnológica 1. Existe una página web y portal de servicios estudiantil y de facultad.

2. Plataforma educativa Blackboard para el ofrecimiento y

administración de los cursos en línea.

3. Existe una aplicación móvil para la Página web Institucional y

Blackboard (smartphones y tabletas).

4. Contamos con el sistema Banner que apoya los servicios

administrativos, estudiantiles y académicos.

5. Tenemos acceso a la Biblioteca Virtual Sistémica.

6. Contamos con servicio de video streaming a través de SEDUE TV para ofrecer cursos a través de la Internet.





Tecnológica

7. El SUAGM provee un sistema de seguridad para proteger la

información. Contamos con diversas herramientas tecnológicas:

Collaborate (salones virtuales), BioSig ID (autenticación de usuarios),

Taskstream (avalúo), CoursEval (avalúo), LockDown Browser

(integridad) Storyline (desarrollo de curso), SoftChalk, OnBase,

Infoview.

8. Existen en el mercado más compañías que ofrecen equipos y herramientas tecnológicas similares, lo que causa competitividad en los costos para beneficio de los usuarios.

9. La accesibilidad a la Internet facilita la educación en línea.


1. Disponemos de préstamos no subsidiados de fondos de Título IV. 2. Costos de matrícula competitivos con universidades de EE.UU. e

internacionales. 3. Ingresos matrícula de SEDUE

4. Manejo de los recursos fiscales, según las estrategias de desarrollo.

5. Oportunidad de mercado en España, donde la conversión monetaria nos beneficia.

6. Oportunidad de mercado en los EE.UU., donde los costos de estudio son mayores.

7. Las características socio demográficas que impactan las estrategias de

generación de negocios, entre estas se encuentran la diáspora, la

emigración de población en edad universitaria.


Institucional

1. Licencia del CEPR y Florida. 2. Candidatura a la Acreditación de MSCHE. 3. Acreditación de IACET. 4. Plan de Avalúo Institucional desarrollado. 5. Contamos con instrumentos de evaluación de servicios en línea 6. Contamos con la herramienta de Taskstream para el registro y

creación de informes de actividades de avalúo Institucional. 7. Tiene un impacto mínimo en el presupuesto operacional.

8. Las diferentes acreditaciones disponibles dentro de nuestra oferta de

educación superior en línea.




Academia

1. Conformar Comités Curriculares de especialistas por área académica para que validen los contenidos de los cursos para garantizar que el marco teórico y conceptual sea actual y a la vanguardia.

2. No existe un plan de desarrollo académico a largo plazo. 3. Agilidad para responder a la demanda de oferta académica del

mercado internacional. 4. Fortalecer la oferta académica de Educación Continua. 5. Adquisición de recursos bibliográficos. 6. Fortalecer la estructura organizacional de la Biblioteca Virtual y

capacitar al personal 7. Desarrollar guías y tutoriales 8. Desarrollar plan de capacitación para la facultad 9. Implementar las técnicas de Retención 10. Implementar el ciclo completo de avalúo del aprendizaje 11. No existe material de referencia rápida de aspectos que la facultad

debe cumplir y que no debe ejecutar. 12. Adiestrar a la facultad en nueva tecnología relacionada con el manejo

de informes de cumplimiento administrativo. 13. Incluir a nivel institucional una oficina de Dirección de Facultad para

ampliar el Plan de desarrollo, Monitoreo e intervención durante el delivery de los cursos, coordinación con otras áreas institucionales para el adiestramiento en el uso nuevas tecnologías, seguimiento e integración.

14. Seguir desarrollando y aprobar el Manual/Guía del facilitador online donde se indique claramente las expectativas relacionadas a retención, políticas de facilitación, deberes y responsabilidades, normas de uso del diseño del curso, desarrollo de facultad, contratación, evaluación

15. Disponibilidad en el mercado laboral local de profesores preparados como educador a distancia y con interés de ofrecer cursos en línea.

16. Oferta académica costosa en comparación con la realidad externa. 17. No salimos en los resultados de una búsqueda simple por internet

sobre Universidades Online a nivel mundial ni en Puerto Rico.

Investigación

1. Desarrollo de proyectos de investigación por parte de los estudiantes

y los profesores.

2. Universidades con oferta académica a distancia que cuenta con

investigación y dichas universidades son reconocidas en comparación

con la nuestra





1. No ofrecen incentivos a los estudiantes con excelencia académica a nivel graduado.

2. Fortalecer el programa de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil. 3. Promover la creación de organizaciones estudiantiles en un ambiente

virtual. 4. Desarrollar programa de Exalumnos. 5. Fortalecer acceso a los servicios estudiantiles en línea a los

estudiantes con necesidades especiales. 6. Desarrollar actos de graduación. 7. Fortalecer los servicios y de la Oficina de Calidad de Vida y Bienestar

Estudiantil. 8. Las Universidades Online ofrecen servicios al estudiante y soporte

técnico 24/7. 9. La clientela potencial no reconoce el modelo educativo y de servicio a

distancia. Prevalece el paradigma del modelo presencial.

Función Pública

1. Integrar actividades de servicio público a nivel internacional. 2. Necesidad de desarrollar alternativas electrónicas que permitan la

difusión de temas sociales y culturales.

3. Proyecto colaborativo con Departamento de Educación. 4. Espacios cibernéticos que permiten la participación en foros de

discusión sobre temas de interés internacional relacionados a política pública, social y cultura.

5. Oportunidad de participar en proyectos colaborativos de naturaleza

educativa.


Organizacional

Recursos humanos 1. No existe un área que esté atendiendo los asuntos relacionados a la

retención estudiantil.

2. No se cuenta con un plan formal de desarrollo profesional.

3. No todo el personal cuenta con el certificado de educación a distancia.

4. No se cuenta con un proceso formal de inducción.

5. Necesidad de desarrollo de destrezas de supervisión.

6. Fortalecer la estructura organizacional a tono con las necesidades de

la Institución.

7. Contar con personal bilingüe y en conocimiento de las diferencias

lingüísticas en el español.

8. No se cuenta con un plan de acción para atender las situaciones

presentadas en la Encuesta de Clima Organizacional.

Desarrollo organizacional 1. No contamos con normas y procedimientos que regulen la

comunicación interna y externa.





Organizacional

2. Necesidad de ampliar el horario de servicio sincrónico. 3. Desarrollar una estructura para la identificación de recursos

externos. 4. Institucionalizar la oficina de Dirección Facultad para la gerencia del

personal docente. 5. Ausencia de alianzas entre universidades con oferta académica en

línea. 6. No contamos con un informe de efectividad de la campaña en

medios. 7. Falta de exposición interna y externa a nivel sistémica. 8. Necesidad de desarrollar las alternativas de nuevos mercados.

9. La competencia tiene una estructura organizacional más completa y definida.

10. El mercado laboral dentro de la industria de la educación superior a distancia ofrece una escala salarial competitiva.

11. La competencia realiza campañas de reclutamiento dentro de la UAGM-CV porque no existe personal capacita para el desarrollo de los programas en línea.

12. Competencia global con otras universidades a distancia con más años de experiencia y mayores recursos económicos.

13. Difícil reclutamiento en áreas de especialidad tales como matemáticas e idiomas.


Tecnológica

Física 1. Las facilidades físicas actuales no proveen espacio para expansión.

Tecnológica 2. Agilidad para adoptar tecnología emergente. 3. Mantener actualizada la infraestructura tecnológica de SEDUE Radio. 4. Adquisición de nuevas herramientas tecnológicas, tales como:

Readspeaker, SynthetixFaq Agent, DocuSign y Blackboard News.

5. Constantes cambios y avances tecnológicos que requieren inversión monetaria en áreas tales como laboratorio de simulaciones y realidad virtual.

6. Posibilidad de ataques cibernéticos.


1. Recursos fiscales limitados. 2. Presupuesto balanceado atado a los planes de trabajo anual. 3. Ingresos de matrícula de los programas en línea y educación

continua. 4. Identificar fondos externos que contribuyan a desarrollar propuestas

para nuevos proyectos.

5. Ambiente de recortes y restricciones de fondos federales en el área educativa.





6. Situación económica de PR afecta al estudiante.

7. Acceso a préstamos federales.


Institucional

1. No se cuenta con los procesos para ejecutar el avalúo institucional. 2. Renovación de licencia de Florida. 3. Re-acreditación de IACET. 4. Implementación del Plan de Avalúo. 5. Acreditaciones especializadas. 6. Sistema de indicadores de desempeño (benchmarks) para medir la

efectividad de los servicios académicos y estudiantiles. 7. Proceso de autorización estatal para ofrecer programas académicos

en línea en otros estados Recopilar información estadística por tipo de

servicio ofrecido.

8. Competencia con otras universidades tienen acreditaciones regionales y especializadas.

9. Otras instituciones de educación superior cuentan con una estructura

de divulgación efectiva para medir sus logros.


V.1 Academia | 164


Asunto estratégico

Oferta académica a nivel subgraduado

Meta 1.1 Diversificar la oferta académica con nuevos programas que respondan a las necesidades del mercado en Puerto Rico, Estados Unidos y mercados Internacionales.

Estrategias

1.1.1 Desarrollar nuevos programas académicos a nivel subgraduado.

1.1.2 Desarrollar nuevos programas académicos a nivel graduado.

1.1.3 Contratar especialistas en contenido.

1.1.4 Identificar y promover fondos externos para el diseño y actualización de programas

académicos de vanguardia a nivel subgraduado.

Asunto estratégico Actualización contenido curricular oferta académica a nivel graduado

Meta 1.2 Optimizar los programas graduados para responder a la demanda actual.

Estrategias 1.2.1 Revisar los programas académicos considerando competencias profesionales,

elementos de internacionalización, aspectos éticos e investigación en el currículo.

1.2.2 Convertir la oferta académica propuesta en una oferta en la modalidad “Disciplined-

Based Dual Language Inmersion Model” ®.

1.2.3 Convertir la oferta académica actual en una oferta de desarrollo de competencias

1.2.4 Identificar y promover fondos externos para el diseño y actualización de programas

académicos de vanguardia a nivel graduado.


V.1 Academia | 165

Asunto estratégico Estructura organizacional del área académica

Meta 1.3 Fortalecer la estructura organizacional del área académica.

Estrategias 1.3.1 Incrementar el banco de facultad especializada.

1.3.2 Ampliar el organigrama de recursos Administrativos que apoyan la gestión académica.

1.3.3 Reclutar Bibliotecario que administre todos los recursos de información bibliográfica,

incluyendo los recursos de librería.

1.3.4 Reclutar personal administrativo y de apoyo a la gestión de la división de Educación

Continua.

1.3.5 Institucionalizar el puesto de Coach de facultad para las gestiones académicas

1.3.6 Reclutamiento de facultad regular.

Asunto estratégico Plan de Inducción y capacitación para el profesorado

Meta 1.4 Capacitar al profesorado para que responda a los niveles de excelencia que promueve la docencia, la investigación y el servicio.

Estrategias

1.4.1 Ampliar los ejes de acción del Plan de desarrollo de facultad a distancia.

1.4.2 Crear espacio de apoyo y desarrollo de destrezas de facilitación en línea.

1.4.1 Establecer los procesos para atender las necesidades particulares de la facultad a

distancia.

1.4.2 Identificar y diseñar recursos de apoyo al desarrollo de destrezas de facilitación en línea.

1.4.3 Actualizar y mejorar de forma continua el espacio de formación de facultad.


V.1 Academia | 166

Asunto estratégico Recursos de información bibliográfica

Meta 1.5 Fortalecer los recursos de información bibliográfica de la Biblioteca Virtual.

Estrategias

1.5.1 Crear plan estratégico de la Biblioteca Virtual de la UAGM-CV.

1.5.2 Establecer alianzas con proveedores de recursos de información e investigación

académica y con las instituciones hermanas alineados a la oferta.

1.5.3 Coordinar los sistemas automatizados de bases de datos académicos.

Asunto estratégico Educación Continua

Meta 1.6 Diversificar la oferta académica de Educación Continua atemperadas a las necesidades del mercado local e internacional actual.

Estrategias

1.6.1 Evaluar y analizar el comportamiento del mercado.

1.6.2 Crear Junta Asesora de Educación Continua.

1.5.4 Ampliar la oferta académica.

1.5.5 Revisión curricular de la oferta académica.

Meta 1.7 Proveer oportunidades de educación continua para el desarrollo profesional y la comunidad en general.

Estrategias

1.7.1 Facilitar la oferta académica.

Meta 1.8 Establecer alianzas que contribuyan al desarrollo profesional de los recursos

humanos de diversos sectores.

Estrategias

1.8.1 Negociar y firmar acuerdos colaborativos.

1.8.2 Implementar los acuerdos negociados.


V.1 Academia | 167

Asunto estratégico Modelo de Avalúo Académico

Meta 1.9 Implementar un proceso de mejoramiento continuo para los programas académicos basado en los resultados de avalúo.

Estrategias

1.9.1 Desarrollar el plan de assessment para los programas académicos.

1.9.2 Establecer los indicadores de desempeño del logro de las competencias.

1.9.3 Identificar los cursos que evidencian el progreso del estudiante en su programa de

estudios.

1.9.4 Generar y diseminar informes analíticos de los resultados.

Meta 1.10 Implementar un proceso de mejoramiento continuo para Educación Continua basado en los resultados de avalúo.

Estrategias

1.10.1 Desarrollar el plan de assessment para la oferta.

1.10.2 Establecer los indicadores de desempeño del logro de los objetivos.

1.10.3 Desarrollar cuestionarios para identificar nuevas oportunidades de formación.

1.9.7 Generar y diseminar informes analíticos de los resultados.

Meta 1.11 Centralizar los resultados de los procesos de assessment del aprendizaje a la Dirección de Avalúo e Investigación.

Estrategias

1.11.1 Crear protocolos para documentar el assessment a nivel de curso.

1.11.2 Incluir a la facultad en los procesos de revisión de herramientas de assessment.

1.11.3 Generar y remitir informes periódicos acerca de la actividad del curso.

1.11.4 Desarrollar instrumentos de evaluación de fin de curso.

1.11.5 Desarrollar proceso de divulgación de los resultados de assessment a la facultad y la

comunidad universitaria.


V.1 Academia | 168

Asunto estratégico Retención estudiantil

Meta 1.12 Implementar el Modelo de retención institucional.

Estrategias

1.12.1 Crear la unidad de Retención institucional.

1.12.2 Crear un Comité de retención.

1.12.3 Revisar el modelo de retención institucional.

1.12.4 Desarrollar el plan de retención institucional.

1.12.5 Integrar la facultad en el proceso de retención.

Meta 1.13 Fortalecer la disponibilidad de recursos académicos que contribuyan al éxito estudiantil.

Estrategias

1.13.1 Crear estructura de apoyo académico que atienda las necesidades de adaptación y

acompañamiento a la vida universitaria.

1.13.2 Crear plan remedial que atienda las deficiencias en destrezas básicas.

1.13.3 Identificar oportunidades de fondos externos para adelantar los esfuerzos de

desarrollo de las unidades de servicio académico y estudiantil.


V.2 Investigación | 169

Vector estratégico 2: Investigación Asunto estratégico

Investigación como parte del currículo académico

Meta 2.1 Estimular la investigación y labor creativa en las disciplinas.

Estrategias

2.1.1 Identificar líneas de investigación.

2.1.2 Capacitar al profesorado.

2.1.3 Promover la participación del profesor en la investigación.

2.1.4 Coordinar orientaciones para las certificaciones de cumplimiento tanto a la facultad como

a los estudiantes de nivel graduado con la Oficina Sistémica de Cumplimiento.

2.1.5 Apoyar las iniciativas de los investigadores en la identificación de fondos de recursos

externos que faciliten el desarrollo de proyectos académicos y de investigación.


V.3 Servicio y desarrollo estudiantil | 170

Vector estratégico 3: Servicio y desarrollo estudiantil Asunto estratégico

Programa y bienestar estudiantil

Meta 3.1: Fortalecer el programa de Calidad de Vida y Bienestar Estudiantil.

Estrategias

3.1.1 Proveer al estudiante con impedimento un fácil acceso a los servicios que ofrecemos.

3.1.2 Desarrollar un programa de orientación en línea sobre servicios de salud preventiva y

servicios psicológicos.

3.1.3 Mejorar el plan de comunicaciones del programa de Calidad de Vida para fortalecer las

relaciones interpersonales entre los estudiantes.

3.1.4 Contribuir al fortalecimiento de las áreas de servicios estudiantiles a través de proyectos

de recursos externos.

Asunto estratégico

Organizaciones Estudiantiles

Meta 3.2: Promover el establecimiento de organizaciones estudiantiles.

Estrategias

3.2.1 Crear el comité de acreditaciones de asociaciones estudiantiles.

3.2.2 Proveer el espacio en la plataforma para incentivar la creación de las organizaciones.

3.2.3 Facilitar el intercambio de experiencias entre las organizaciones.

Asunto estratégico

Reclutamiento y matrícula

Meta 3.3: Alcanzar las proyecciones de matrícula establecidas.

Estrategias

3.3.1 Incrementar la promoción en mercadeo de la oferta académica.

3.3.2 Desarrollar un plan para lograr el reclutamiento y oficialización de la matrícula proyectada

para el mercado local.

3.3.3 Desarrollar un plan para lograr el reclutamiento y oficialización de la matrícula

proyectada para el mercado internacional.



Asunto estratégico Asistencia Económica

Meta 3.4: Ampliar los servicios de las Oficinas de Admisiones, Asistencia Económica, Registraduría y Tesorería.

Estrategias

3.4.1 Agilizar los procesos e incrementar la conversión de solicitantes a admitidos, tanto del

mercado local como internacional.

3.4.2 Fortalecer el reclutamiento y los servicios a los estudiantes internacionales

3.4.3 Contratar los servicios de un oficial de Asistencia Económica y un oficial de Manejo y

Prevención de Incumplimiento.

3.4.4 Incrementar la promoción de ayudas económicas en los programas de maestría

3.4.5 Institucionalizar la beca UAGM-CV.

3.4.6 Fortalecer los servicios de la Oficina de Registraduría para garantizar el cumplimiento

con las reglamentaciones que rigen los procesos de esta oficina.

3.4.7 Fortalecer los servicios de la Oficina de Tesorería para cumplir con la separación de

deberes y garantizar el envío de los reembolsos de ayudas económicas.

3.4.8 Continuar el apoyo a los procesos de admisión, matrícula y retención para los

participantes de Educación Continua.

Meta 3.5: Obtener la autorización de fondos de Título IV para los programas de bachillerato.

Estrategias

3.5.1 Iniciar y completar el proceso de cumplimiento del Departamento de Educación Federal

para solicitud de fondos.

3.5.2 Establecer los mecanismos necesarios para responder a los requerimientos del

Departamento de Educación Federal para la otorgación de fondos.



Asunto estratégico Programa de exalumnos

Meta 3.6: Establecer el Programa de exalumnos.

Estrategias

3.6.1 Coordinar actividades que impacten a los exalumnos de la UAGM-CV.

3.6.2 Celebrar actividades de logros y destacar la labor de exalumnos distinguidos.

Asunto estratégico Rol de la Red Interactiva en el servicio al prospecto y al estudiante activo

Meta 3.7: Continuar con los servicios de la Red Interactiva.

Estrategias

3.7.1 Integrar los servicios de la Red Interactiva a las campañas de reclutamiento.

3.7.2 Diseminar información a los estudiantes activos relacionada con matrícula, asistencia

económica, tesorería, entre otros.

Asunto estratégico Ceremonia de graduación

Meta 3.8: Celebrar los actos de graduación.

Estrategias

3.8.1 Crear protocolo.

3.8.2 Establecer premios y distinciones para estudiantes sobresalientes.

3.8.3 Integrar los reconocimientos y medallas sistémicas.

Asunto estratégico Servicios tecnológicos a los estudiantiles

Meta 3.9: Institucionalizar el protocolo para hacer disponible los servicios tecnológicos de apoyo a la comunidad estudiantil.

Estrategias

3.9.1 Documentar los procesos de servicios tecnológicos a los estudiantes.

3.9.2 Identificar e implementar los mecanismos de divulgación del protocolo para hacer

disponibles los servicios tecnológicos de apoyo estudiantil.

3.9.3 Evaluar la efectividad del protocolo.


V.4 Función pública | 173


Asunto estratégico SEDUE Radio como medio para la difusión de temas de interés general

Meta 4.1: Ampliar la programación de SEDUE Radio.

Estrategias

4.1.1 Crear programas dirigidos al interés de la población a la cual servimos.

4.1.2 Fortalecer las alianzas entre las instituciones del SUAGM para la producción de

programas en la emisora.

4.1.3 Establecer alianzas con emisoras por internet de países latinoamericanos para

programas de intercambio cultural, social, entre otros.

Asunto estratégico Recursos comunitarios adicionales

Meta 4.2: Desarrollar foros presenciales y virtuales para la comunidad profesional y en general.

Estrategias

4.2.1 Ofrecer talleres para la comunidad (convenciones, foros, paneles).

4.2.2 Establecer acuerdos colaborativos con entidades externas.

Meta 4.3: Desarrollar proyectos que fortalezcan el rol de la Universidad en la comunidad.

Estrategias

4.3.1 Contribuir en las iniciativas de proyectos que ayuden al desarrollo social, educativo y

económico del País.


V.5 Recursos humanos y desarrollo organizacional | 174


Asunto Estratégico Plan de inducción y capacitación recurrente para los empleados no docentes

Meta 5.1: Desarrollar un plan de inducción para empleados administrativos.

Estrategias

5.1.1 Identificar los temas o asuntos de interés que no son atendidos en el programa de

inducción del SUAGM.

5.1.2 Establecer la estructura del plan de inducción.

5.1.3 Desarrollar un módulo en línea sobre educación a distancia y la modalidad en línea.

5.1.4 Desarrollar un módulo sobre el desarrollo histórico de la UAGM-CV y sus políticas,

normas y procedimientos.

5.1.5 Diseñar los módulos sobre las herramientas y recursos tecnológicos utilizados en la

Institución.

Meta 5.2: Desarrollar programas de capacitación cónsonos con las necesidades de los puestos y naturaleza de una universidad virtual.

Estrategias

4.2.1 Desarrollar un plan de capacitación anual a tono con los planes de mejoramiento de

los asociados y las prioridades institucionales.

4.2.2 Implementar el plan de capacitación anual.

4.2.3 Evaluar la efectividad del plan de capacitación anual.

Asunto Estratégico Plan de acción para atender los asuntos del clima organizacional

Meta 5.3: Establecer un plan de acción para atender los asuntos críticos reflejados en la encuesta de clima organizacional.

Estrategias

5.3.1 Establecer un Plan de Acción de acuerdo a los resultados de la Encuesta de Clima

Organizacional.

5.2.2 Delinear un mecanismo o procedimiento que permita la expresión de ideas,

inquietudes y necesidades de los empleados.

5.2.3 Desarrollar política de “puertas abiertas” que estimule a los empleados a dialogar

sobre los asuntos que son de su interés o preocupación.

5.2.4 Establecer un proceso de comunicación y retro comunicación más ágil y efectivo.



Asunto Estratégico

Banco de talentos para áreas de difícil reclutamiento

Meta 5.4: Ampliar el banco de talentos de puestos de difícil reclutamiento.

Estrategias

5.4.1 Identificar otras fuentes o medios de reclutamiento que se complemente con el

proceso interno de solicitud de empleo.

5.4.2 Promocionar la búsqueda de recursos humanos a través de redes sociales tales como

Linkedin.

5.4.3 Promocionar la búsqueda de candidatos a puestos de difícil reclutamiento a través de

la página web de la UAGM-CV.

5.4.4 Establecer acuerdos con agencias de reclutamiento de personal especializado en el

área educativa.

Asunto Estratégico

Políticas, normas y procedimientos para la administración de los recursos

Meta 5.5: Desarrollar y revisar políticas, normas y procedimientos que regulen la administración de los recursos.

Estrategias

5.5.1 Revisar literatura y mejores prácticas para el desarrollo de la políticas, normas y

procedimientos más ágiles y eficientes.

5.5.2 Desarrollar y revisar documentos y formularios que forman parte de las políticas,

normas y procedimientos.

5.5.3 Implementar la aplicación de las políticas, normas y procedimientos desarrollados o

revisados.



Asunto Estratégico Ampliación de horario de servicio

Meta 5.6: Extender el horario de servicios estudiantiles y académicos.

Estrategias

5.6.1 Establecer acuerdo con la RED Interactiva para el ofrecimiento de servicios

estudiantiles.

5.6.2 Negociar con OCIT para ampliar el horario de servicios del HelpDesk para apoyo

técnico a los estudiantes y profesores.

Asunto Estratégico Diversificación de medios para la promoción y mercadeo

Meta 5.7: Desarrollar campaña de mercadeo en los medios digitales para el mercado local e internacional.

Estrategias

5.7.1 Establecer campaña dirigida al mercado objetivo (público femenino adulto residente

en Puerto Rico) en las redes digitales y motores de búsqueda.

5.7.2 Extender campaña de mercadeo internacional en países de Hispanoamérica y

comunidades hispanas en los Estados Unidos en las redes sociales y motores de

búsqueda en esos países.

5.7.3 Diseñar campaña de mercadeo a través de SEDUE Radio y la página web de la UAGM-

CV.

Meta 5.8: Integrar los servicios de la RED Interactiva en la promoción de la disponibilidad de préstamos federales estudiantiles.

Estrategias

5.8.1 Establecer acuerdos con la RED Interactiva para la promoción de la disponibilidad de

préstamos federales estudiantiles a los solicitantes y admitidos.

5.8.2 Implementar plan de promoción sobre la disponibilidad de préstamos federales.



Meta 5.9: Desarrollar campaña de mercadeo y promoción en medios tradicionales.

Estrategias

5.9.1 Incorporar a la UAGM-CV en las campañas publicitarias del SUAGM.

5.9.2 Participar en convenciones y conferencias cuyos temas estén relacionados a la

educación a distancia.

5.9.3 Adquirir espacios publicitarios en revistas, periódicos y televisión.

5.9.4 Redactar artículos en revistas especializadas y periódicos sobre temas relacionados

a la educación a distancia.

5.9.5 Intensificar la participación en ferias educativas internacionales.

Asunto Estratégico Identificación de nuevos mercados

Meta 5.10: Desarrollar campaña de mercadeo en los medios digitales para el mercado local e internacional.

Estrategias

5.10.1 Evaluar el estudio sobre Educación a Distancia.

5.10.2 Establecer plan de acción en colaboración con la Vicepresidencia de Mercadeo y

Asuntos Estudiantiles (VPMAE) y la Vicepresidencia de Internacionalización.

5.10.3 Elaborar estrategias de reclutamiento de estudiantes internacionales basado en los

resultados del estudio.



Asunto Estratégico Informes estadísticos para la administración y gerencia de la matrícula

Meta 5.11: Identificar y desarrollar los informes de indicadores de desempeño atemperados a las necesidades de la UAGM-CV que permitan administrar la matrícula.

Estrategias

5.11.1 Iniciar el uso del índice de ajuste de la proyección de matrícula (IAPM) y mantener

la metodología actual utilizada por las instituciones del SUAGM.

5.11.2 Solicitar a la VPMAE la revisión de la metodología actual para desarrollar nuevos

índices de ajuste de la proyección de matrícula (IAPM).

5.11.3 Establecer la estructura de los informes gerenciales.

5.11.4 Desarrollar informe por programa académico sobre la tasa de conversión de

solicitudes a admitidos.

5.11.5 Desarrollar informe por programa académico sobre la tasa de conversión de

admitidos a matriculados.

5.11.6 Identificar “benchmarks” que sirvan de punto de comparación a las estadísticas

recopiladas de la UAGM-CV.

Asunto Estratégico

Acuerdos de colaboración con instituciones universitarias y gubernamentales

Meta 5.12: Establecer acuerdos de colaboración con instituciones universitarias para el desarrollo de actividades y proyectos educativos.

Estrategias

5.12.1 Identificar las instituciones universitarias.

5.12.2 Negociar y firmar acuerdos.

5.12.3 Implementar los acuerdos negociado.

Meta 5.13: Establecer acuerdos de colaboración con entidades públicas y privadas para el

desarrollo de actividades y proyectos educativos.

Estrategias

5.13.1 Identificar las entidades públicas y privadas.

5.13.2 Negociar y firmar acuerdos.

5.13.3 Implementar los acuerdos negociados.



Asunto Estratégico Divulgación y promoción del modelo educativo y de servicio

Meta 5.14: Difundir el modelo educativo y de servicios desarrollado por la UAGM-CV.

Estrategias

5.14.1 Identificar los elementos más característicos que distinguen al modelo.

5.14.2 Desarrollar campaña de promoción del modelo.

5.14.3 Implementar campaña de promoción.

5.14.4 Evaluar impacto de la promoción del modelo.

Asunto Estratégico

Estructura organizacional áreas no docentes

Meta 5.15: Establecer una estructura administrativa que permita un funcionamiento ágil y eficiente.

Estrategias

5.15.1 Fortalecer la estructura organizacional de UAGM Campus Virtual en los puestos

administrativos, para mayor eficiencia y en cumplimiento con agencias

acreditadoras.

5.15.2 Evaluar estructuras organizacionales de instituciones similares a la UAGM-CV.

5.15.3 Desarrollar un plan de reclutamiento estructurado de acuerdo a las prioridades

establecidas para los puestos y la disponibilidad de los recursos fiscales.

5.15.4 Implementar el plan sujeto a la capacidad financiera de la UAGM-CV.


V.6 Infraestructura física y tecnológica | 180

Vector estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica Asunto estratégico

Mecanismos automatizados en apoyo a la retención estudiantil

Meta 6.1: Integrar las herramientas de la plataforma educativa en apoyo a la retención.

Estrategias

6.1.1 Optimizar la herramienta del Centro de Retención de la plataforma educativa para

uso de los profesores.

6.1.2 Desarrollar informe gerencial que ayude a la toma de decisiones.

6.1.3 Desarrollar adiestramiento sobre uso del Centro de Retención.

6.1.4 Orientar y adiestrar a los profesores sobre el funcionamiento del Centro de Retención

y su intervención en la generación de la alerta de acceso a los estudiantes que no

ingresan con regularidad a los cursos.

Asunto Estratégico Autenticación de los estudiantes

Meta 6.2: Implementar el mecanismo tecnológico que permite la autenticación e identificación de los estudiantes.

Estrategias

6.2.1 Establecer un plan sistemático de monitoreo de la autenticación de los estudiantes

por período lectivo.

6.2.2 Desarrollar orientación sobre el uso del mecanismo tecnológico.

6.2.3 Orientar y adiestrar a los usuarios.

Asunto Estratégico Comunicación con prospectos y la comunidad internacional

Meta 6.3: Establecer mecanismos tecnológicos que permitan la comunicación sincrónica con prospectos y la comunidad internacional.

Estrategias

6.3.1 Identificar opciones tecnológicas que faciliten la comunicación con prospectos y con

la comunidad internacional en general.

6.3.2 Desarrollar plan para la adquisición de las tecnologías de comunicación seleccionadas.

6.3.3 Implementar plan para las tecnologías de comunicación seleccionadas.

6.3.4 Evaluar la efectividad de las tecnologías implementadas.



Asunto Estratégico Herramientas tecnológicas para el seguimiento académico

Meta 6.4: Identificar o desarrollar herramientas tecnológicas que faciliten la labor académica.

Estrategias

6.4.1 Evaluar alternativas para la transferencia de notas del Grade Center de Blackboard

al Sistema Banner.

6.4.2 Instalar o diseñar la alternativa seleccionada.

6.4.3 Implementar la alternativa seleccionada.

6.4.4 Adaptar la aplicación de Show/No show para que el personal de asuntos

estudiantiles pueda accederla y dar apoyo al profesor en reportar la asistencia/no

asistencia.

6.4.5 Modificar el módulo de Auto-Servicio de facultad para que el profesor pueda

acceder la aplicación para reportar y certificar asistencia/no asistencia.

6.4.6 Orientar y adiestrar a los usuarios.

Asunto Estratégico Manejo del expediente digital del estudiante

Meta 6.5: Facilitar la disponibilidad de mecanismos tecnológicos que permitan el manejo y archivo digital de documentos del expediente estudiantil.

Estrategias

6.5.1 Ampliar la capacidad del sistema de manejo de documentos digitales del expediente

estudiantil.

6.5.2 Instalar equipos o gestionar licencias de uso.

6.5.3 Orientar y adiestrar a los usuarios en el uso de las tecnologías.

Asunto Estratégico Mantenimiento y actualización de la tecnología de SEDUE Radio

Meta 6.6: Fortalecer la infraestructura tecnológica de SEDUE Radio.

Estrategias

6.6.1 Identificar y comparar los atributos de nuevas tecnologías que faciliten la operación

de la estación de radio por Internet.

6.6.2 Adquirir la(s) tecnología(s) seleccionada(s).

6.6.3 Instalar equipos y gestionar licencias de uso.

6.6.4 Adiestrar a los usuarios.



Asunto Estratégico Dificultades de los usuarios con la plataforma educativa

Meta 6.7: Identificar dificultades de los usuarios con la plataforma educativa.

Estrategias

6.7.1 Desarrollar informe que permita identificar las dificultades más frecuentes de los

usuarios con la plataforma educativa.

6.7.2 Establecer un plan de acción para la solución de las dificultades presentadas en el

informe.

Asunto estratégico Herramientas tecnológicas para el desarrollo de cursos y los servicios institucionales

Meta 6.8: Identificar nuevas herramientas tecnológicas que optimicen el desarrollo de cursos y los servicios en las diferentes áreas institucionales.

Estrategias

6.8.1 Evaluar la aplicación de nuevas tecnologías en el mercado.

6.8.2 Desarrollar un plan de adquisición de nuevas tecnologías.

6.8.3 Implementar las tecnologías adquiridas.

6.8.4 Evaluar la efectividad de las herramientas implementadas.

Asunto estratégico Herramienta tecnológica para la matrícula de educación continúa

Meta 6.9: Identificar herramientas tecnológicas para agilizar la gestión de matrícula de Educación Continua.

Estrategias

6.9.1 Evaluar tecnologías que agilicen el proceso de matrícula de prospectos para la oferta

de educación continua.

6.9.2 Implementar la tecnología seleccionada.

6.9.3 Evaluar la efectividad de la herramienta implementada.



Asunto Estratégico Plan maestro que contemple el crecimiento y expansión de los servicios

Meta 6.10: Conceptualizar e implementar el Plan de Desarrollo Físico que responda a los requerimientos de espacios según el desarrollo de la UAGM-CV.

Estrategias

6.10.1 Analizar la necesidad de espacios físicos actuales y definir el plan de acción.

6.10.2 Establecer los mecanismos para viabilizar la ejecución del plan de desarrollo.


V.7 Fortalecimiento fiscal | 184


Asunto estratégico Proyecciones de ingreso de matrícula

Meta 7.1: Alcanzar las proyecciones de ingresos establecidas anualmente.

Estrategias

7.1.1 Establecer un plan de rentabilidad fiscal a cuatro (4) años donde se identifiquen

diversas fuentes de ingreso e indicadores de desempeño y efectividad fiscal.

7.1.2 Lograr los ingresos proyectados, por concepto de matrícula y cuotas para el

mercado local.

7.1.3 Lograr los ingresos proyectados, por concepto de matrícula y cuotas para el

mercado internacional.

7.1.4 Desarrollar las proyecciones de ingreso, por concepto de educación continua y

proyectos especiales.

7.1.5 Lograr las proyecciones de ingreso, por concepto de educación continua y proyectos

especiales.

7.1.6 Alcanzar las metas de ingreso anual, por concepto de matrícula de los cursos de

SEDUE.

7.1.7 Identificar fondos externos que contribuyan a desarrollar propuestas para nuevos

proyectos.

7.1.8 Someter propuestas para fondos externos.

Asunto Estratégico

Presupuesto balanceado

Meta 7.2: Establecer mecanismos de control que permitan una administración óptima de los recursos fiscales para lograr la estabilización de ingresos y gastos.

Estrategias

7.2.1 Desarrollar un presupuesto balanceado basado en el plan de trabajo anual.

7.2.2 Establecer controles que contribuyan a manejar eficientemente el presupuesto

operacional.

7.2.3 Colaborar en las monitorias y auditorías internas y externas para evidenciar la

eficiencia y transparencia en la administración y manejo de los fondos operacionales

y restrictos.


V.7 Fortalecimiento fiscal | 185

Asunto Estratégico Fondo permanente de becas

Meta 7.3: Desarrollar un fondo permanente de becas.

Estrategias

7.2.1 Identificar posibles donantes.

7.2.2 Establecer un plan de comunicación a los donantes prospectos.

7.2.3 Desarrollar estrategias que vayan dirigidas a orientar sobre la naturaleza de nuestra

institución.


V.8 Calidad y efectividad Institucional │ 186

Vector estratégico 8: Calidad y efectividad institucional Asunto estratégico

Modelo de avalúo institucional

Meta 8.1: Implementar el ciclo del modelo de avalúo institucional.

Estrategias

8.1.2 Establecer sistema de indicadores de desempeño con “benchmarking”.

8.1.3 Desarrollar un plan de mejoramiento continuo de los procesos institucionales

8.1.4 Evaluar y revisar los instrumentos y el modelo de evaluación.

8.1.5 Ampliar el plan de avalúo institucional.

8.1.6 Gestionar el plan de avalúo en cada área.

Meta 8.2: Promover una cultura de avalúo en todos los niveles.

Estrategias

8.2.1 Capacitar al personal institucional sobre las fases del ciclo.

8.2.2 Sistematizar el ciclo de avalúo.

Meta 8.3 Evaluar sistemáticamente el proceso de avalúo institucional.

Estrategias

8.3.1 Constituir comité de efectividad institucional.

8.3.2 Validar la efectividad del plan de avalúo institucional.

Meta 8.4 Divulgar los resultados de avalúo para dirigir la toma de decisiones basado en evidencias.

Estrategias

8.4.1 Fortalecer el contenido del Dashboard de la UAGM-CV.

8.4.2 Desarrollar un proceso de divulgación sistemático mediante informes y comunicados.


V.8 Calidad y Efectividad Institucional | 187

Asunto Estratégico Licencias y Acreditaciones

Meta 8.5: Cumplir con los requerimientos de las agencias licenciadoras y acreditadoras.

Estrategias

8.5.1 Desarrollar Informes de Cumplimiento requeridos por el Consejo de Educación de

Puerto Rico como parte de la aprobación de renovación de licencia.

8.5.2 Desarrollar Informes de Cumplimiento requeridos por la Middle States Commission on

Higher Education (MSCHE) como parte del otorgamiento de la acreditación a la

Institución.

8.5.3 Cumplir anualmente con los procesos y estándares requeridos por el Departamento

de Educación de Florida para la renovación de la licencia.

8.5.4 Iniciar el proceso de acreditación con el International Association for Continuing

Education and Training (IACET).

Meta 8.6: Promover la calidad y efectividad a través de la acreditación especializada de los programas académicos e institucionales.

Estrategias

8.6.1 Identificar y evaluar entidades de acreditación especializada.

8.6.2 Someter ante las entidades de acreditación especializada las evidencias requeridas

según sus estándares.

8.6.3 Iniciar el proceso de acreditación especializada con la Distance Education Accrediting

Commission (DEAC).



Asunto Estratégico Estructura de indicadores de desempeño

Meta 8.7: Desarrollar una estructura de indicadores de desempeño.

Estrategias

8.7.1 Identificar indicadores de desempeño para medir la efectividad de los servicios

estudiantiles.

8.7.2 Identificar indicadores de desempeño para medir la efectividad de los servicios

administrativos.

a. Evaluar los servicios ofrecidos a nuestros estudiantes, profesores, asociados y

clientes, en términos de:

i. nivel de satisfacción

ii. calidad percibida en el ofrecimiento de los servicios

iii. tiempo de respuesta

iv. nivel de importancia de los servicios ofrecidos.

Asunto Estratégico

Mecanismos de medición de efectividad de estrategias de mercadeo

Meta 8.8: Establecer mecanismos de medición de la efectividad de las estrategias de mercadeo.

Estrategias

8.8.1 Medir la efectividad de las campañas de mercadeo mediante estudios de

satisfacción a los estudiantes activos.

8.8.2 Analizar los resultados de los estudios de satisfacción.

8.8.3 Calcular la tasa de retención de cada programa académico y analizar su efecto.

8.8.4 Medir las tendencias y patrones de búsqueda a través de aplicaciones tales como:

Google Analytics, Facebook, Twitter e Instagram.

8.8.5 Evaluar los resultados de las tendencias y patrones de búsqueda.



Asunto Estratégico Mecanismos para la divulgación de los logros

Meta 8.9: Desarrollar mecanismos para divulgar los logros institucionales.

Estrategias

8.9.1 Identificar logros significativos que se interesan divulgar.

8.9.2 Seleccionar los medios de comunicación que se utilizarán para difundir la

información relacionada a los logros institucionales.

8.9.3 Diseñar plan de comunicación.

8.9.4 Implementar plan de comunicación.

8.9.5 Evaluar el impacto de las comunicaciones generadas.


Indicadores Institucionales │ 190

Indicadores institucionales Vector 1: Academia

Cantidad de nuevos programas

Credenciales de la facultad cónsonas con la modalidad y especialidad del programa

Tasa de retención estudiantes primer año – 55%

Tasa de retención población no tradicional – 72%

Modelo de avalúo académico implementado en todas sus fases

Recursos bibliográficos digitales disponibles según la oferta académica

Cantidad de nuevos cursos de educación continua

Vector 2: Investigación Cantidad de investigaciones realizadas por estudiantes

Vector 3: Servicios y desarrollo estudiantil Logro de proyección de matrícula

Cantidad de estudiantes servidos por servicio ofrecido

Cantidad de programas autorizados para asistencia económica

Cantidad de ayuda financiera para cubrir costos de estudios

Vector 4: Función pública Cantidad de nuevos programas transmitidos a través de SEDUE Radio

Cantidad de proyectos de servicio comunitarios realizados

Vector 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional Políticas y normas generadas, revisadas y actualizadas por área operacional

Campaña de mercadeo y promoción implementada por mercado objeto

Procesos de reclutamientos completados

Vector 6: Infraestructura física y tecnológica Herramientas tecnológicas integradas al servicio estudiantil

Herramientas tecnológicas integradas a la academia

Plan maestro de desarrollo físico conceptualizados

Vector 7: Fortalecimiento fiscal Proyecciones de ingresos logrados

Mecanismos de control de presupuesto implementados y evaluados

Fondo permanente de becas establecido

Vector 8: Calidad y efectividad institucional Modelo de avalúo institucional implementado en todas sus fases

Requerimientos para licencias y acreditaciones en cumplimiento

Estructura de indicadores de desempeño establecidos, calculados y divulgados

Aprobado por el Comité de Revisión de las GED Sistema Universitario Ana G. Méndez – Centros Universitarios en los Estados Unidos

23 de mayo de 2016

Puestos Directivos

Sr. Luis Zayas Seijo

Vicepresidente de Asuntos Nacionales

Dr. Luis Burgos Rector de los Campus de la Florida

Comité de Revisión Guías Estratégicas de Desarrollo Sr. Luis Zayas Seijo

Vicepresidente de Asuntos Nacionales

Dr. Luis Burgos Rector de los Campus de la Florida

Dra. Tomasita Ortiz

Oficial Principal Académico

Sra. Dorie Méndez Oficial Principal Financiero

Sra. Sonia Montes

Oficial Principal de Recursos Humanos

Sr. Luis Rodriguez Cucurella Oficial Principal de Tecnología

Sra. Lourdes Planas

Oficial Principal de Operaciones

Sr. Nicholas Natalizio Manzano Oficial Principal de Planificación y Efectividad Institucional

Dra. Ibis Rodriguez

Oficial Principal de Servicios Estudiantiles y Mercadeo

Sra. Roxanna Pietri Oficial Administrativo

Sra. Syndia Nazario

Director de Campus, Capital Area

Dra. Lourdes Morales Director de Campus, Dallas Area

Dr. Carlos López

Director de Campus, Metro Orlando

Dr. Ramón García Director de Campus, Sur de la Florida

Sra. Yvonne Cádiz

Director de Campus, Tampa Bay

Sr. Rafael I. Salas Director de Planificación y Efectividad Institucional

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Ana G. Méndez – Bilingüe/Dual Language

Mensaje | 195

Mensaje conjunto del Vicepresidente de Asuntos Nacionales y del Rector de los Campus de la Florida A trece años de iniciar operaciones en los Estados Unidos Continentales, el Sistema Universitario

Ana G. Méndez (SUAGM) ha ganado el reconocimiento y una posición privilegiada entre las

instituciones de educación superior por ofrecer exitosamente el primer y único programa

bilingüe y acelerado para adultos en la nación norteamericana. En cumplimiento con su misión,

el SUAGM y sus centros universitarios en los Estados Unidos Continentales brindan la

oportunidad de una educación de excelencia y contribuyen a la superación académica y

profesional de los hispanos. Los cinco centros universitarios existentes en los estados de Florida,

Maryland, el Distrito de Columbia y Texas han obtenido el reconocimiento en las comunidades y

el sueño de Doña Ana G. Méndez se repite en los Estados Unidos.

Los centros universitarios en los Estados Unidos Continentales comenzaron como una idea y se

han convertido en uno de los pilares de crecimiento del SUAGM. Este éxito ha provocado que se

extienda también el camino del SUAGM, y para este período de planificación estratégica al 2020,

presentamos nuestras metas y compromiso de fortalecer y continuar impulsando el cambio

social, político y económico de las comunidades hispanas en los Estados Unidos. Estas guías

estratégicas son el instrumento que dirigirá nuestros esfuerzos en la consecución de las metas

que nos hemos trazado. Tenemos el firme convencimiento que el espacio para mejorar, crecer,

aprender y enseñar, es uno interminable y se reconfigura con cada nueva experiencia educativa

o área geográfica en la que incursionamos. Nuestras guías estratégicas se enmarcan en un

ambiente cultural diverso y en las particularidades regionales en las que servimos. En este nuevo

esfuerzo nos enfocamos en elementos cruciales tales como: el fortalecimiento del modelo

bilingüe, la calidad, el avalúo, la recopilación de evidencias y su uso, la exposición positiva del

SUAGM; además del alineamiento con un mercado de empleo y una economía que actualmente

cursa un proceso de recuperación. Seguimos, como desde un principio, comprometidos con

fomentar el conocimiento que impulse el desarrollo de profesionales bilingües, ávidos a aportar

significativamente al crecimiento del país.

Sr. Luis Zayas Seijo Vicepresidente de Asuntos Nacionales Dr. Luis A. Burgos Rector de los Centros de Florida


Misión| 196

Misión

Los centros universitarios del Sistema Universitario Ana G. Méndez en los Estados Unidos

continentales están comprometidos en proveer servicios educativos de alta calidad a una

población de origen cultural diverso, a través de nuestro programa de inmersión acelerado

bilingüe para adultos, “Discipline-Based Dual Language Immersion Model®”. Promovemos el

desarrollo integral del estudiante mediante el fortalecimiento de las destrezas cognoscitivas,

lingüísticas en español e inglés, tecnológicas, éticas y de pensamiento crítico, que le permita

incorporarse competitivamente en el mercado laboral y empresarial global.


Trasfondo histórico| 197


En el año 2003 el Sistema Universitario Ana G. Méndez inicia su expansión en los Estados Unidos de América abriendo su primer centro universitario en Orlando, Florida donde se identifica un gran número de puertorriqueños. El modelo educativo de inmersión acelerada en dos idiomas, español – inglés único en su clase, ha demostrado ser una base académica efectiva para una población mayoritariamente hispanoparlante de origen cultural diverso. Para el año 2006 se inaugura el segundo centro en la región del Sur de la Florida, en el área de Miramar con una matrícula de 176 estudiantes y en el año 2010 se establece, también en el estado de la Florida, un tercer centro esta vez en el área de la bahía de Tampa con una matrícula de 223 estudiantes en su primer semestre de operaciones.

En el 2012 el SUAGM se expande fuera del estado de la Florida e inicia operaciones el Capital Area Campus, en la ciudad de Wheaton del estado de Maryland con 158 estudiantes. En el año 2014 se inaugura el Programa de Artes Culinarias en Washington D.C., un proyecto iniciado por la Universidad del Este y que luego pasa a ser administrado por el Capital Area Campus. Luego de un proceso de análisis y planificación que incluyó varias visitas a diferentes ciudades del estado de Texas, el 2015 el SUAGM abre su campus más nuevo en la ciudad de Dallas en el estado de Texas en el cual se no solo existe un apoyo a la educación bilingüe si no una gran población hispana que no participa de las oportunidades de educación post secundarias.

Para finales del 2015 la matrícula de los centros de los Estados Unidos ronda los 3,500 estudiantes, alcanzando el 8% de la matrícula del SUAGM en su totalidad, crecimiento que no existiría si en el 2003 no tomaba la acertada decisión de ofrecerles a los hispanos de los Estados Unidos continentales la oportunidad de obtener una educación de calidad en un formato innovador y conveniente.



Hoy día las operaciones del SUAGM en los Estados Unidos cuentan con un total de 212 empleados/as y se administra un presupuesto operacional anual que alcanzaba los 30 millones de dólares para el año fiscal 2015 -2016. En términos de infraestructura física nos hemos expandido no sólo en pies cuadrados sino además geográficamente en tres estados y el Distrito de Columbia, promoviendo la visión institucional de internacionalizar la formación integral de ciudadanos profesionales.

En nuestro inicio en Orlando la gestión educativa ocupaba un espacio físico de 26,763 pies cuadrados además de espacios para estacionamiento de nuestros estudiantes. Al presente nuestras operaciones en los Estados Unidos alcanzan aproximadamente 140,000 pies cuadrados para las aulas de labor académica y oficinas administrativas, servicios de biblioteca con una extensa colección de referencias impresas y electrónicas, laboratorios de idioma y laboratorios de computadoras con tecnología de punta. El crecimiento en la matrícula ha requerido expandir las instalaciones físicas. Entre las expansiones en proceso se encuentra la construcción de un edificio de dos plantas y 50,000 pies cuadrados en la ciudad de Miami Lakes, al que se mudará el centro universitario del Sur de la Florida, y la construcción de laboratorios de biología, química y de simulación para la práctica de las carreras relacionadas a la salud en Orlando y en el Sur de la Florida. Se proyecta que en infraestructura física contemos con 177,000 pies cuadrados para el año 2017. Nuestra labor no se limita a este espacio físico de gestión académica, cada año realizamos múltiples actividades en coordinación con entidades cívicas, públicas y privadas orientadas a enriquecer la experiencia universitaria del estudiante con el consecuente impacto positivo de ser parte de las comunidades hispanas locales.

El impacto a la comunidad hispana, en las localidades donde operamos son de tal impacto que el SUAGM ha empezado a ser reconocido no solo con la solicitud y aprobación en el 2015 de propuestas federales del Departamento de Educación Federal para expandir el alcance de la educación de calidad que proveemos en las áreas de las ciencias y la salud (en Orlando y en el Sur de la Florida), sino también del Departamento de Salud Federal en el 2016 con la obtención de las becas HERSA para estudiantes de bajos recursos matriculados en nuestros programas de enfermería para los campus de Maryland y Orlando.

El éxito del modelo de educación bilingüe ha sido reconocido a nivel nacional recibiendo invitaciones para participar como recursos en diferentes conferencias, incluyendo la Asociación Nacional de Educación Bilingüe (NABE, por sus siglas en inglés) y la Asociación Hispana de Colegios y Universidades Hispanas (HACU, por sus siglas en inglés). De la misma manera, el modelo ha sido reconocido a nivel nacional por los premios Excelencia en Educación como un modelo de educación innovador que le brinda a los hispanos de los Estados Unidos una oportunidad de desarrollo probado.


Análisis ambiente interno y externo| 199


Como parte del proceso de planificación estratégica, los líderes de los Centros de los Estados Unidos se reunieron en septiembre de 2015 para analizar y considerar aquellos elementos internos y externos con los cuales debemos trabajar para continuar desarrollándonos y creciendo en este mercado. A continuación, se presenta un resumen de dicho análisis los cuales se han integrado en este plan estratégico como los elementos claves que se utilizarán para alcanzar las metas y objetivos propuestas.


Academia

1. El modelo de educación bilingüe “Discipline Based Dual Language Immersion Model®” único a nivel de educación superior.

2. Programa de bachillerato en enfermería acreditado nacionalmente por la Commission on Collegiate Nursing Education (CCNE).

3. Programa de Maestría en Enfermería en el campus del Sur de la Florida acreditado nacionalmente por la Commission on Collegiate Nursing Education (CCNE).

4. Sobre 30 programas académicos entre Asociados (3), Bachilleratos (14) y Maestrías (12) diseñados con la calidad académica del Programa Ahora y las instituciones matrices en Puerto Rico.

5. Sobre 600 miembros de facultad a tiempo parcial, 20% con grados doctorales o equivalentes.

6. 14 miembros de facultad a tiempo completo, 42% con grados doctorales o equivalentes.

7. Alto grado de aprobación de la facultad con 97%, según evaluación de fin de curso por los estudiantes.

8. Utilización de módulos que reducen costo por libros. 9. Currículos y módulos adaptados a un español “universal”. 10. Integración de herramientas tecnológicas en el proceso enseñanza /

aprendizaje: Blackboard, E-Lab. 11. Estructura de apoyo académico bilingüe. 12. Programas académicos en horario diurno y nocturno. 13. Acreditación de la MSCHE. 14. Estructura de desarrollo profesional para la facultad. 15. Prestigio y apoyo de las instituciones del SUAGM en Puerto Rico (UNE, UMET,

UT, SUAGM CV). 16. Nuevas posiciones para apoyar la academia. 17. Reconocimiento al profesional bilingüe - “The Seal of Bileteracy”. 18. Auge por los programas de enfermería y otros relacionados a la salud.




Academia

19. Proyección de empleos favorable para áreas de administración de empresas y educación.

20. Alto número de hispanos adultos sin terminar HS en los mercados existentes (posiblemente interesados en obtener el GED, en modalidad bilingüe.).

21. Entidades de desarrollo económico local que fomentan ciertas industrias o profesiones.

22. Mercado de graduados de H.S. en crecimiento. 23. Mercado de adultos que trabajan en las tardes.

Investigación

1. Estructura de certificación IRB establecida.

2. Facultad a tiempo completo.

3. Facultad a tiempo parcial con interés en publicación e investigación.

4. Facultad con experiencia en diversos campos.

5. Tema: Modelo Bilingüe / Ser bilingüe.

6. Cadre de investigadores en instituciones UNE, UMET, UT que quieran hacer

investigaciones compartidas.

7. Consultoras externas expertas y con publicaciones sobre modelo bilingüe.


1. Capacidad de análisis.

2. Estructura de servicio de “One Stop Service”.

3. Tasas de Conversión altas (admitido a matriculado).

4. Capacidad interna y experiencia para evaluar credenciales extranjeras.

5. Existencia de un proceso de orientación sobre préstamos y asistencia estudiantil

6. Satisfacción de estudiantes positiva.

7. Mercado de hispanos en crecimiento.

8. Buena retención de primero a segundo semestre.

9. Uso de la web y medios digitales para mercadeo y servicios.

Función Pública

1. Previa experiencia en actividades y foros.

2. Estructura de relaciones públicas.

3. Facultad experta en temas diversos.

4. Apoyo de SUAGM PR (IPP).

5. Campus son conocidos como “Facilidad” para reuniones de la comunidad.

6. Alianzas estratégicas actuales: Cámaras de comercio hispanas, NABE, Valencia

College.

7. Comunidad hispana en crecimiento.

8. Temas de interés a la comunidad de carácter nacional, estatal y local.

9. Proceso eleccionario/político actual como tema de interés.

10. Alianzas estratégicas con instituciones hispanas y no hispanas (cámaras de

comercio, hospitales, etc.).





Organizacional

1. Más de 200 empleados profesionales y bilingües.

2. Grupo ejecutivo completo.

3. Proceso de entrevista/reclutamiento que ha resultado efectivo en seleccionar

los mejores candidatos.

4. Reclutamiento de personal en Puerto Rico que quiera trabajar en los Estados

Unidos.


1. Existencia de un plan maestro.

2. Facilidades equipadas.

3. Recursos tecnológicos de punta o actualizados.

4. Cuota tecnológica.

5. E-lab con herramientas de apoyo en la academia.

6. Blackboard como herramienta de administración de cursos independiente de

Puerto Rico.

7. Mismo “landlord” en Orlando como en Tampa.

8. Aprobación de fondos federales para construcción y remodelación de

laboratorios de ciencia y programas de la salud.


1. 37 millones en ingresos.

2. Manejo adecuado de efectivo.

3. Auditorias exitosas “no findings”.

4. Proceso de control de presupuesto en preparación.

5. Aprobación de propuestas federales.

6. Otras fuentes de financiamiento para expansiones físicas.

7. Diversificación de fuentes de ingresos.

8. Ingresos por fuentes externas (grants).


1. Equipo de efectividad institucional con personal preparado.

2. Historial de resultados ya obtenidos.

3. Cuestionarios y procesos ya existentes.

4. Plan institucional de avalúo y efectividad.

5. Existencia de formato de Plan de Trabajo con proceso y ciclo anual

establecido.

6. Disponibilidad de programados para la tabulación y manejo de data.




Academia

1. Algunos programas académicos con baja matrícula.

2. Programas nivel Asociado “no son tan cortos” por necesidad de clases de

idioma y la estructura de PT.

3. Herramientas de apoyo que no se aprovechan en su totalidad.

4. Estudiantes que requieren hacer ajustes para un modelo de estudio acelerado

5. Programas ESL a nivel universitario.

6. Auge por carreras cortas/Certificados técnicos.

7. Políticas de reducción de inmigrantes hispanos.

8. Escasez de profesionales bilingües que sirvan como facultad en programas

académicos especializados.

9. Disponibilidad de lugares de práctica para los programas académicos que los

requieren y la disponibilidad de los estudiantes nocturnos.

10. Falta de reconocimiento de marca en el mercado y comunidad

“angloparlante”.

11. Competencia/oposición de otras instituciones universitarias en nuevos

mercados.


1. Carencia de estructura funcional que fomente la investigación.


1. Falta de Identificadores específicos de “razón” para deserción en Banner.

2. Falta de seguimiento a graduados (asociación de exalumnos).

3. Contestar teléfonos (área de servicios con menos satisfacción).

4. Estudiante adulto que busca atención personalizada.

5. Mercadeo fraccionado por áreas.

Función Público

1. Falta de reconocimiento de marca entre la comunidad angloparlante.

2. Competencia de otras instituciones por la comunidad/mercado hispano en

crecimiento.


Organizacional

1. Diversidad de nacionalidades que representen las localidades y a los

estudiantes que servimos.

2. Disponibilidad de candidatos bilingües para áreas especializadas.

3. Resultados de cuestionario de clima institucional que requieren ser atendidos.

4. Proceso de inducción necesario para nuevos empleados.





1. Opciones limitadas de expansión de planta física.

2. Crecimiento de mercado de “real estate” comercial que disminuye

disponibilidad de espacios colindantes.

3. Servicio de internet inalámbrico que requiere ser robustecido.

4. Necesidad de adiestramiento de personal con las últimas herramientas

tecnológicas.


1. Ingresos limitados a matricula principalmente.

2. Desarrollo de estructuras administrativas según establecidas en propuestas

de fondos federales.

3. Nuevos límites o exigencias de asistencia económica federal.


1. Recolección electrónica de información (baja en tasa de respuesta).

2. Calidad de datos disponible en algunas instancias “garbage in, garbage out”.

3. Alineación directa con instituciones de Puerto Rico.

4. Falta de estructura operacional a nivel de campus.


V.1 Academia| 204


Asunto estratégico

Modelo de educación bilingüe

Meta 1.1 Fortalecer el modelo de Discipline-Based Dual Language Immersion Model®

Estrategias 1.1.1 Integrar las herramientas de E-Lab al currículo en el 100% de los módulos.

1.1.2 Convertir a la facultad en facultad de idioma dentro de su disciplina con adiestramiento, mentorías, seguimiento y apoyo del área académica.

1.1.3 Implementar el “Biliteracy Seal” y fomentar los beneficios de ser bilingüe en los

Branch Campuses.

1.1.4 Implementar nuevos exámenes de ubicación de idiomas.

1.1.5 Integrar estrategias que fomenten y apoyen un ambiente de aprendizaje

multicultural.

Asunto estratégico Oferta académica

Meta 1.2 Crear y actualizar programas académicos en respuesta a las necesidades del mercado.

Estrategias 1.2.1 Actualizar programas académicos y currículos según las necesidades del mercado,

incluyendo las últimas tecnologías que el programa o profesión requieran.

1.2.2 Incorporar programas académicos nuevos que respondan a las necesidades del

mercado local.

1.2.3 Revisar el currículo de Bachillerato en Enfermería (BSN) para alinearlo a las

competencias del NCLEX (reválida nacional).

1.2.4 Adaptar los currículos de educación alineados con los requisitos del Estado (Florida,

Maryland-Virginia-DC, Texas).


V.1 Academia| 205

Asunto estratégico Facultad

Meta 1.3 Fortalecer la plantilla de facultad con estrategias de reclutamiento, desarrollo y retención.

Estrategias 1.3.1 Reclutar facultad full time por área académica/profesional ofrecida en los Branch

Campuses. 1.3.2 Crear proceso de orientación a nueva facultad.

Asunto estratégico Retención estudiantil

Meta 1.4 Desarrollar e implementar nuevo plan estratégico de retención.

Estrategias 1.4.1 Desarrollar un plan de retención para los Branch Campuses basado en un análisis de

retención (completion rate and attrition rate) por programa académico y localidad.

1.4.2 Desarrollar mecanismos de seguimiento a estudiantes de programas con reválidas

profesionales.

Asunto estratégico

Acreditaciones especializadas

Meta 1.5 Explorar y obtener Acreditaciones Especializadas.

Estrategias

1.5.1 Explorar la posibilidad de extender acreditaciones especializadas de Puerto Rico a los programas académicos ofrecidos en los Branch Campuses.

1.5.2 Explorar la posiblidad de obtener acreditaciones especializads individuales en los Branch Campuses.


V.1 Academia| 206

Asunto estratégico Alternativas de estudio bajo un modelo bilingüe

Meta 1.6 Explorar nuevas alternativas de ofrecimientos de estudio en la modalidad bilingüe.

Estrategias

1.6.1 Explorar la posibilidad de establecer un programa de Dual Enrollment con estudiantes de High School.

1.6.2 Expandir la oferta académica de cursos o programas a distancia. 1.6.3 Explorar el ofrecimiento de alternativas de educación bilingüe necesarias en la

comunidad hispana (Educación nivel superior, High School alternativo, G.E.D., otros).

1.6.4 Explorar alternativas de educación continua en formato bilingüe.


V.2 Investigación| 207

Vector estratégico 2: Investigación

Asunto estratégico Investigación como parte del currículo académico

Meta 2.1 Publicar artículos académicos que fortalezcan las operaciones de SUAGM EE.UU.

Estrategias

2.1.1 Promover una agenda de investigación que fomente la producción de artículos relacionados con temas del modelo bilingüe, estrategias de enseñanza, beneficios de ser bilingüe, entre otros.

2.1.2 Aumentar las presentaciones de facultad y personal administrativo en conferencias académicas, profesionales y de investigación, incluyendo investigaciones de la facultad en sus disciplinas.


V.3 Servicio y desarrollo estudiantil| 208

Vector estratégico 3: Servicio y desarrollo estudiantil

Asunto estratégico Modelo de servicios integrados

Meta 3.1: Fortalecer el modelo de servicios integrados.

Estrategias

3.1.1 Fortalecer el modelo de servicios integrados “One Stop Service” con manuales, procedimientos establecidos y planes de acción específicos, basados en estudios y encuestas de satisfacción.

3.1.2 Hacer un “benchmarking” de instituciones pares en su modelo de servicios al estudiante.

3.1.3 Crear un proceso de orientación a estudiantes nuevos con aspectos generales del modelo bilingüe y aspectos específicos de programas con revalida/prácticas especializadas.

3.1.4 Re-enfocar los servicios de consejería a la consejería académica (incluye una revisión de funciones).

Asunto estratégico Mercadeo

Meta 3.2: Expandir y desarrollar las estrategias de mercadeo.

Estrategias

3.2.1 Evaluar estrategias de mercadeo para expandir captación del mercado en todos los Branch Campuses.

3.2.2 Investigar nuevas tendencias y tipos de medios más efectivos a los segmentos de los mercados que servimos.

3.2.3 Rediseñar las páginas de interned dirigidas a incrementar presencia en el web. 3.2.4 Proyectar la imagen institucional SUAGM como líder de educación en Estados

Unidos, educación bilingüe y servicio a los hispanos, entre la comunidad hispana y la comunidad anglo-parlante.

3.2.5 Convertir actividades de Outreach en mecanismo de reclutamiento de estudiantes y facultad.

3.2.6 Implementar estrategias de mercadeo y reclutamiento en línea, incluyendo redes sociales como Facebook, Twitter, You Tube, etc.



Asunto estratégico Servicios a los estudiantes

Meta 3.3: Expandir los servicios a los estudiantes.

Estrategias

3.3.1 Expandir oportunidades de financiamiento y programas de asistencia económica alternos a la FAFSA y Título IV. Generar mecanismos para difundir esta información.

3.3.2 Institucionalizar capítulos de Asociación de Ex Alumnos en cada campus. 3.3.3 Implementar Servicios Integrados en Línea.

Asunto estratégico Internacionalización

Meta 3.4: Fortalecer el reclutamiento y servicio que fomente la internacionalización de los centros universitarios del SUAGM en los Estados Unidos.

Estrategias

3.4.1 Fomentar lazos con instituciones de educacion superior universitarias para agilizar el proceso de convalidacion de credeciales extranjeras.

3.4.2 Propiciar alianzas y mecanismos de asistencia economica a estudiantes extranjeros a traves de los consulados y organizaciones internacionales.

3.4.3 Iniciar y mantener un proceso de documentación de las actividades y esfuerzos de internacionalización que se realizan en los centros universitarios del SUAGM en los Estados Unidos.


V.4 Función pública| 210


Asunto estratégico Foros de interés a la comunidad

Meta 4.1: Participar en foros de temas sociales de interés a la comunidad hispana en los EE.UU.

Estrategias

4.1.1 Participar en foros externos para promover el bilingüismo y el biculturalismo. 4.1.2 Institucionalizar un foro con un ciclo de temas de discusión: ciudadanía, migración,

elecciones, entre otros. 4.1.3 Institucionalizar el auspicio de un foro/conferencia estatal/nacional/internacional

cada 2 a 4 años sobre educación bilingüe a nivel de educación superior.

Asunto estratégico

Alianzas estratégicas

Meta 4.2: Crear nuevas alianzas estratégicas.

Estrategias

4.2.1 Establecer alianzas con sistemas escolares y padres de familia para fomentar la educación bilingüe (estrategia programa diurno).

4.2.2 Formar alianzas que fortalezcan la imagen de la institución. 4.2.3 Entablar alianzas para la participación de los Branch Campuses en actividades

comunitarias dentro o fuera del campus.


V.5 Recursos humanos y desarrollo organizacional| 211


Asunto Estratégico Diversidad en el capital humano

Meta 5.1: Fortalecer la diversidad del Capital Humano.

Estrategias

5.1.1 Desarrollar estrategias que promuevan la diversidad en los procesos de reclutamiento.

Asunto Estratégico

Reclutamiento

Meta 5.2: Fortalecer el proceso de reclutamiento de profesionales bilingües.

Estrategias

5.2.1 Redefinir descripción de puestos a nivel Corporativo y por área funcional en los Campuses.

5.2.2 Crear acervo de candidatos cualificados para puestos de difícil reclutamiento. 5.2.3 Evaluar el proceso de reclutamiento y selección de profesionales y facultad

bilingüe.

Asunto Estratégico

Proceso de inducción

Meta 5.3: Crear proceso de inducción e integración al área de trabajo para nuevos empleados.

Estrategias

5.3.1 Crear proceso formal de inducción corporativo. 5.3.2 Crear proceso formal de inducción funcional por área de trabajo.



Asunto Estratégico

Desarrollo de empleados

Meta 5.4: Promover el desarrollo de los empleados activos.

Estrategias

5.4.1 Atender recomendaciones del estudio de clima institucional por unidad: Corporación y Branch Campuses.

5.4.2 Mantener la competitividad como empleador evaluando escalas salariales y paquete de beneficios periodicamente.

5.4.3 Alinear la evaluación de desempeño a la ejecutoria de plan de trabajo en línea. 5.4.4 Implementar modelo de desarrollo profesional según las necesidades de AGMUS y

Branch Campuses. 5.4.5 Incrementar el reconocimiento y atención a la diversidad con adiestramientos de

“cultural awareness”.

Asunto Estratégico

Desarrollo organizacional

Meta 5.5: Mantener el desarrollo continuo de la organización.

Estrategias

5.5.1 Evaluar la estructura organizacional del área académica con énfasis en los Branch Campuses.

5.5.2 Refinar la estructura organizacional del área de servicios integrados. 5.5.3 Desarrollo y revisón de políticas y procesos por área operacional.


V.6 Infraestructura física y tecnológica| 213

Vector estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica

Asunto estratégico Expansión física

Meta 6.1: Desarrollar proyectos de expansión según las necesidades de los Campus Existentes.

Estrategias

6.1.1 Implementar el plan de desarrollo físico y mudanza a las nuevas facilidades del Campus de South Florida en Miami Lakes.

6.1.2 Implementar plan de expansión del Tampa Bay Campus. 6.1.3 Completar exitosamente la remodelación y expansión del Metro Orlando Campus. 6.1.4 Completar exitosamente la remodelación Capital Area Campus (Maryland). 6.1.5 Completar exitosamente la expansión de las oficinas corporativas.

Asunto Estratégico

Servicios tecnológicos a los usuarios

Meta 6.2: Reenfocar el área de tecnología al servicio del usuario.

Estrategias

6.2.1 Implementar plan de capacitación tecnológico para todos los empleados de la corporación y los campuses.

6.2.2 Definir el perfil de necesidades tecnológicas según puesto y funciones. 6.2.3 Maximizar el uso de los recursos tecnológicos (software y hardware) existentes

según las necesidades del usuario.

Asunto Estratégico

Proyectos de tecnología

Meta 6.3: Estructurar proceso de planificación y solicitud de proyectos de tecnología.

Estrategias

6.3.1 Desarrollar política del uso de la cuota tecnológica. 6.3.2 Implementar proceso de planificación y solicitud de proyectos tecnológicos.


V.7 Fortalecimiento fiscal| 214


Asunto estratégico Nuevos ingresos

Meta 7.1: Implementar nuevas estrategias para recaudar ingresos adicionales a través de nuevos productos y servicios.

Estrategias

7.1.1 Explorar oportunidad de generación de ingresos alternos durante el horario de menor uso de los campus.

7.1.2 Explorar y hacer recomendaciones para la venta de los productos y servicios creados por AGMUS Ventures como parte del modelo bilingüe.

Asunto Estratégico

Fondos externos

Meta 7.2: Escribir y someter nuevas propuestas a las agencias externas.

Estrategias

7.2.1 Someter al menos una propuesta por año a agencias externas.

Asunto Estratégico Becas

Meta 7.3: Generar estrategias para desarrollar un fondo de becas para los Branch Campuses.

Estrategias

7.3.1 Crear un fondo de becas para los Branch Campuses que se nutra de actividades de recaudación de fondos, donaciones y otros recursos externos principalmente.

Asunto Estratégico

Fortalecimiento fiscal - PR

Meta 7.4: Aumentar la aportación de las operaciones de Estados Unidos a la matriz en PR Estrategias.

Estrategias

7.4.1 Aumentar la aportación de las operaciones de los Branch Campuses de Estados Unidos a la sustentabilidad fiscal de la institución matriz.



Asunto Estratégico Tecnología en las finanzas

Meta 7.5: Desarrollo de Herramientas Tecnológicas para el manejo y seguimiento de áreas relacionadas al presupuesto.

Estrategias

7.5.1 Explorar herramientas tecnológicas adaptadas o complementarias a Banner que contribuyan al manejo y seguimiento del presupuesto.

7.5.2 Implementación de un programa de adiestramientos (anuales) para el manejo del presupuesto.

Asunto Estratégico Deuda estudiantil

Meta 7.6: Diseñar proceso sistemático de análisis y cobro de deuda estudiantil.

Estrategias

7.6.1 Diseñar proceso de análisis para el cobro de la deuda estudiatil. 7.6.2 Implementar medidas para sufragar el impacto del default rate en los préstamos

estudiantiles.

V.8 Calidad y efectividad institucional| 216

Vector estratégico 8: Calidad y efectividad institucional

Asunto estratégico Recolección de datos

Meta 8.1: Estructurar Sistema de Recolección de Datos e Informes Gerenciales.

Estrategias

8.1.1 Identificacar por área operacional de indicadores de calidad. 8.1.2 Distribuir una publicación trimestral con indicadores e información pertinente a la

toma de decisiones 8.1.3 Automatizar la recolección de datos y creación de informes. 8.1.4 Implementar proceso de diseminación y discusión de datos en cada campus y área

operacional (Closing the Loop).

Asunto estratégico Planes de trabajo

Meta 8.2: Institucionalizar y Automatizar el Proceso de Desarrollo y Evaluación de Planes de Trabajo.

Estrategias

8.2.1 Institucionalizar de proceso de evaluación de cumplimiento de plan de trabajo a través de plataformas electrónicas.

8.2.2 Desarrollar herramienta tecnológica que permita la automatización de los planes de trabajo y el proceso de evaluación.

Asunto estratégico

Assessment

Meta 8.3: Reforzar el modelo de Avalúo del Aprendizaje y Efectividad Institucional.

Estrategias

8.3.1 Revisar modelo de avalúo de efectividad institucional en los Branch Campuses de Estados Unidos alineado con las instituciones de SUAGM PR.

8.3.2 Reevaluar efectividad del modelo existente de avalúo del aprendizaje (cumplimiento de los objetivos del programa académico y el desarrollo de lenguaje Inglés y Español), alineado con las instituciones de SUAGM PR.

8.3.3 Institucionalizar proceso de diseminación de información, discusión de resultados y toma de decisiones (Closing of the Loop).



Asunto estratégico

Mecanismos de evaluación

Meta 8.4: Desarrollo de mecanismos de evaluación para todas las áreas.

Estrategias

8.4.1 Desarrollar mecanismos electrónicos y automáticos para el proceso de evaluación de las diferentes actividades, incluyendo el uso de herramientas móviles (Smart phones).

8.4.2 Generar informes referentes a la evaluación de actividades de forma consistente y sistematizada.

8.4.3 Utilizar registros electrónicos para los servicios utilizando el ID del estudiante (seguimiento a la efectividad de los servicios)

Indicadores institucionales

Para el año 2020 y luego de implementar las estrategias propuestas se espera un fortalecimiento del modelo y una expansión de las operaciones de los centros universitarios del SUAGM en los Estados Unidos. La siguiente lista de indicadores por vector mostrara cambios y se ajustaran luego de la implementación de las estrategias aquí descritas: Vector 1 – Academia

Total de módulos actualizados/revisados

Por ciento de la facultad activa con adiestramientos de ExC-Ell completos

“Biliteracy Seal” implementado (proceso de ejecución)

Nuevos exámenes de ubicación implementados

Ambiente de aprendizaje multicultural

Número de programas nuevos

Número de facultad activa y sus credenciales

Por ciento de retención de estudiantes nuevos y activos

Número de acreditaciones o reconocimientos nacionales, estatales o especializados en

los centros SUAGM de Estados Unidos

Número de facultad a tiempo completo por área profesional

Estudios de viabilidad o propuestas educativas usando el modelo de enseñanza bilingüe

Vector 2 – Investigación Académica y Científica

Número de publicaciones en relación al modelo de educación bilingüe o al tema de “ser

bilingüe”

Número de presentaciones de facultad o personal administrativo en conferencias

académicas, profesionales o de investigación en sus disciplinas

Vector 3 – Servicio y Desarrollo Estudiantil

Nivel de satisfacción de los estudiantes con los servicios ofrecidos

Logro de las proyecciones de matricula

Por ciento de retención de estudiantes nuevos y activos

Presencia en las redes sociales (servicios y número de hits o “Likes”)

Capítulo de exalumnos creado y activo

Cantidad de dinero en becas o asistencia económica alterna a la FAFSA y Titulo IV

Vector 4 – Función Pública

Número de eventos externos con participación activa para promover el bilingüismo y/o

bicultural ismo

Institucionalización de ciclo de foros de discusión con temas de interés a la comunidad,

por campus

Descripción de beneficios logrados a través de las alianzas creadas



Vector 5 – Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional

Diversidad en el personal

Proceso de inducción creado y en implementación

“Motivación del empleado” a través de la encuesta de clima institucional

Plan de desarrollo profesional implementado

Procesos y políticas institucionalizadas

Vector 6 –Infraestructura Física y Tecnología

Pies cuadrados de facilidades físicas (salones, laboratorios, áreas de apoyo académico,

oficinas administrativas)

Número de usuarios de los diferentes programados o informes digitales

Número de servicios disponibles electrónicamente (al estudiante y al personal)

Vector 7 – Fortalecimiento Fiscal

Cantidad de ingresos por actividades y productos alternos

Cantidad de fondos federales alternos o propuestas recibidas

Fondo de becas creado y cantidad de becas distribuidas

Aportación al SUAGM de las operaciones en los Estados Unidos

“Default rate” de los estudiantes

Vector 8 – Calidad y Efectividad Institucional

Informes electrónicos específicos por área operacional

Proceso de automatización de planes de trabajo, logros y cierre de ciclo implementado

Modelo de avalúo del aprendizaje implementado

Número de encuestas de efectividad institucional en formato electrónico administradas

Proceso de recolección de información de manera electrónica

Puestos Directivos

Lcda. Margarita R. Torres Millán Vicepresidenta y Gerente General

Glamaris Valentín Cameron

Vicepresidenta Asociada

Ariel Díaz Osorio Vicepresidente Asociado (Ingeniería)

Jorge Torres Gonsalves

Vicepresidente Auxiliar de Administración

Mariluz Gerena Aguiar Vicepresidenta Auxiliar Programación

Lydia R. Figueroa Cuevas

Vicepresidenta Auxiliar de Desarrollo y Recursos Externos

Jeannette Martínez González Gerente de Producción

Linda R. Peguero Arias


Ing. Francisco J. Caballero Vicerrector de Planta Física y Operaciones Interino

Comité de Revisión Guías Estratégicas de Desarrollo

Evelyn Vázquez Matos Vicepresidenta Asociada de Planificación Estratégica y Efectividad Institucional


Betty J. Adorno Adorno Vicepresidenta Auxiliar de Análisis y Presupuesto


Nilsa Rodríguez Martorell Vicepresidenta Auxiliar de Recursos Humanos

Ariel Dávila Silva

Vicepresidente Auxiliar de Análisis Financieros y Presupuesto

Lcda. Margarita R. Torres Millán Vicepresidente y Gerente General

Glamaris Valentín Cameron

Vicepresidenta Asociada

Ariel Díaz Osorio Vicepresidente Asociado (Ingeniería)

Jorge Torres Gonsalves

Vicepresidente Auxiliar de Administración

Mariluz Gerena Aguiar Vicepresidenta Auxiliar Programación

Lydia R. Figueroa Cuevas

Vicepresidenta Auxiliar de Desarrollo y Recursos Externos

Jeannette Martínez González Gerente de Producción

Linda R. Peguero Arias


Mensaje de la Vicepresidenta y Gerente General Sistema TV – Canal Universitario Ana G. Méndez es una de las instituciones del Sistema

Universitario Ana G. Méndez y por los últimos cinco años, única estación educativa afiliada a PBS

en Puerto Rico. Por los pasados 30 años, nuestra programación ha servido como herramienta de

aprendizaje para la comunidad en general, destacando temas de política pública, las artes en

todas sus manifestaciones, el estudio de las ciencias y el medio ambiente, entre otros. Sistema

TV cumple con el objetivo del SUAGM de tener un rol protagónico de servicio y función pública

en la discusión, análisis y planteamiento de soluciones a los retos sociales , económico y

ambientales de la comunidad que servimos.

Además, el contenido de nuestros programas y los de PBS han demostrado servir como

mecanismo de enseñanza en el salón de clases, para todos los niveles. Hemos facilitado talleres

y adiestrado personal que se convierten en nuestros aliados y portavoces de las mejores prácticas

de educación con el uso de la tecnología. De otra parte, servimos a la comunidad universitaria

con la promoción de actividades e iniciativas sistémicas, investigaciones y otros grandes logros

que destacan las Retos del SUAGM.

Con este compromiso de aportar socialmente para el bienestar de nuestro país, nos unimos al

estructurado proceso de planificación de nuestra administración central para documentar las

Guías Estratégicas de Desarrollo de Sistema TV 2016-2020. Este será nuestro norte para

encaminar todos nuestros esfuerzos por los próximos cinco años.

Esperamos poder trabajar día a día con la dedicación y esmero que nos permita luego repasar

estas páginas con orgullo y la satisfacción de haber aportado satisfactoriamente a nuestra

institución y nuestro país.

Cordialmente, Lcda. Margarita T. Millán

Guías estratégicas de desarrollo 2016-2020 Sistema TV

Misión| 224

Misión

Sistema TV es un canal con licencia otorgada por la Comisión Federal de Comunicaciones para operar como un canal educativo. Adscrito al Sistema Universitario Ana G. Méndez con transmisores ubicados en Fajardo (WMTJ-TV CANAL 40) y Peñuelas (WQTO CANAL 26), Puerto Rico. Establecido para elevar la calidad de vida de la comunidad a la cual sirve mediante la producción y transmisión de programación televisiva de carácter educativo-cultural.




Sistema TV

Sistema TV cuenta con instalaciones en la Carretera Estatal 176 (Ave. Ana G. Méndez), esquina Calle Isidoro Colón, en Cupey. Los transmisores principales de WMTJ/Canal 40 y WQTO/Canal 26 están localizados en Fajardo y Peñuelas, respectivamente. Afiliado a la Public Broadcasting Service (PBS).

Hitos Históricos Sistema TV

Eventos que han marcado el establecimiento, desarrollo y crecimiento del CETED,

1978 Inicia el Centro de Estudios Televisados (CET) del Puerto Rico Junior Collage. o Con el CET se logró que, por primera vez en Puerto Rico, se transmitieran

cursos básicos universitarios televisados, producidos internamente y transmitidos a través de estaciones comerciales locales.

1985 Obtuvo licencia para operar la estación de televisión WMTJ/Canal 40. o Primera y única estación privada de televisión educativa en la Isla. o Estación de difusión pública, no comercial afiliada a la Public Broadcasting

Service (PBS). 1986 Amplía la cobertura de la estación y se logra obtener la licencia para operar la

repetidora WQTO/Canal 26 para cubrir el área suroeste de Puerto Rico.

1993 Inicia el Sistema de Televisión Interactiva (ITS, por sus siglas en inglés) gracias a que se obtuvo la aprobación de una propuesta a la Nacional Telecommunications and Information Agency (NTIA).

o Alternativa tecnológica pionera en Puerto Rico, ya que es la única red de transmisión de microondas en circuito cerrado que tiene una cobertura del 95% de la Isla, incluyendo los municipios de Vieques y Culebra.

o Sistema dirigido a ofrecer servicios de transmisión de teleconferencias a diversas localidades.

o La red cuenta con alrededor de 375 localidades relectoras a través de toda la Isla.

1995 Consiguió una segunda propuesta de NTIA para expandir el sistema ITS y aumentar su cobertura.

1998 WMTJ/Canal 40 y WQTO/Canal 26 comenzaron a transmitir 24 horas diarias de

programación.

1999 Inició el plan de digitalización de los Canales 40/26 para cumplir con las regulaciones de la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC, por sus siglas en inglés).



o Para trabajar con este abarcador proyecto WMTJ/Canal 40 logró la aprobación de varias propuestas del Departamento de Comercio Federal, NTIA y el Corporation for Public Broadcasting (CPB) en los años 1999, 2000, 2002, 2003 y 2004.

2003 Consiguió establecer el sistema de videoconferencias ISDN que amplía y diversifica

la infraestructura tecnológica WMTJ/Canal 40. 2005 En diciembre se logró adquirir el primer sistema de escenografía virtual que opera

en Puerto Rico y que permitirá la producción de programas locales en formato digital.

2006 En junio se inició la transmisión simultánea, análoga y digital, de la programación de

WQTO-DT/Canal 25. 2009 Culminación del cambio a transmisión digital. Renovación de los “Master Control” y de los controles para convertirlos en señal

digital. CETED se separa de WMTJ/Canal 40 para convertirse en el proyecto de Universidad

Virtual AGM y se relanza el canal con una nueva imagen organizacional como Sistema TV, institucionalizando el lema “Transmite lo bueno”.

2010 Se inaugura la facilidad de estudio de HD para la organización y transmisión en alta

definición con escenografía virtual. Se comienza a retransmitir en Estados Unidos programación y producción del Canal

Sistema TV. Se obtuvieron dos (2) nominaciones al Premio EMMY por programación y

transmisión del Canal. De estas, una (1) fue premiada. 2011 Con el objetivo de aumentar la señal por aire, comienzan los trabajos de segunda

repetidora en el área oeste que impactaron 315,000 personas. Se convierte en el único canal afiliado a PBS en Puerto Rico. Durante el mes de octubre 2011 se alcanza una sintonía de 618,000 televidentes en

un mes. Se obtuvieron tres nominaciones al premio EMMY de producciones transmitidas por

Sistema TV. Se originó y se transmitió la cobertura de los Juegos Panamericanos para Puerto

Rico. 2012 Cobertura de Elecciones. Primer debate de candidatos a comisionado residente. Primer debate de candidatos a la gobernación Lanzamiento sistematv.com. Se comienza a transmitir señal de Sistema TV en Dish Network.



2013 Adquisición de dos cámaras portátiles de satélite para transmisión de eventos en

exteriores (Propuesta Rural Utility Service (RUS). Transmisión de programas de Sistema TV a través de Wapa América.

2014 Transmisión simultánea por internet del bloque de programación local. Lanzamiento canal 24 horas programación infantil-PBS Kids. Se obtuvo 1 premio EMMY Sistema TV es reconocido con premio Zenit de la Cámara de Comercio y dos premios

del Overseas Press Club. Se comienza a transmitir la señal de Sistema TV a través de Direct TV, llegando así a todas las compañías proveedoras de satélite y cable de Puerto Rico.

2015 Se cumplen 30 años de aniversario en Sistema TV. Alcance internacional a través de transmisión Justas LAI por web. Se obtienen dos premios EMMY. Sistema TV es reconocido por la Asociación de Relacionistas Profesionales de PR porsu gestión para mejorar la calidad de vida en PR y su aportación al desarrollo de las relaciones públicas.




Los procesos de planificación estratégica que se realizan en las organizaciones se fundamentan,

entre muchas otras cosas, en un diagnóstico claro que describa el entorno en el cual la

organización se desenvuelve. Es en la habilidad de poder definir y determinar los componentes

de ese ambiente, y en su habilidad de responder a los cambios continuos, que se manifiesta lo

que diferencia a una organización exitosa del resto de las demás. Por eso la importancia de

realizar un análisis estratégico que permita identificar esos elementos que definen el entorno en

el cual la organización trabaja y cómo estos inciden en el desarrollo de la organización. (SWOT).


Academia

1. Alianza con las instituciones del SUAGM para contar con diversos recursos

(Facultad) que puedan ofrecer talleres de capacitación.

2. El canal es un medio que da apoyo a las iniciativas educativas y programas

académicos del SUAGM por medio de las producciones.

3. Somos un recurso disponible para la Academia en las Facultades de

Comunicaciones, Recreación y Deportes, entre otros, para el desarrollo de

la facultad en relación a servicios educativos.

4. Somos reconocidos por las instituciones del SUAGM (UMET y UT) como

centro de práctica para estudiantes.

5. Apoyo completo que damos a las producciones cuyo contenido está

relacionado a la oferta académica de las universidades del SUAGM (Av.

Científica, Sí a la Cultura, Sí a la Cocina y Algo Más…)

6. Programas que dan a conocer al público las investigaciones de la Academia

de nuestras instituciones.

7. Recurso para el desarrollo de las facilidades de las Escuelas de Comunicaciones de las universidades del SUAGM.


1. Gran cantidad de estudiantes a los que podemos servir. 2. Cuando se trata de la producción de actividades para estudiantes, se

reconoce el peritaje Sistema TV para dar apoyo en aspectos técnicos. 3. Toda la producción y mercadeo que se ha logrado crear para eventos

masivos como las Justas. 4. Somos una alternativa para los jóvenes participantes del Programa de

Estudio y Trabajo.

Función Publica

1. Somos una institución con gran credibilidad en los medios de comunicación y sector gubernamental.

2. Producimos varios espacios para informar y educar al televidente en los temas de función pública.

3. Proyectos únicos en su clase, de alcance nacional PBS (Ready To Learn, Learning Media).




Función Publica

4. Año eleccionario y necesidad de espacios para la realización de debates y foros de participación a los candidatos a puestos electivos

5. Nuevos elementos de servicio y actividades para alcance comunitario trabajando directamente con población que apela directamente al tema.

6. Somos reconocidos por diversos grupos y asociaciones con poder de convocatoria y alcance como asociaciones de Psicólogos, Centro Unido de Detallistas, Cámara de Comercio, Fundaciones.

7. Respaldo y aliados en esos sectores. 8. Aumento en el apoyo de la audiencia. 9. Muchas agencias nos solicitan que les desarrollemos sus campañas. 10. La audiencia reconoce el valor del contenido de nuestras

producciones. 11. Nuestra programación se ha exportado a cadenas de los Estados Unidos.


Organizacional

1. Diversos recursos para ofrecer talleres de capacitación (talento con trayectoria y reconocimiento público).

2. Profesionalismo y experiencia del recurso humano que labora en la estación.

3. Equipo de trabajo dispuesto y preparado para lograr las metas diarias.

4. Empleados con muchos años de experiencia. 5. La reclasificación de puestos y reestructuraciones ha creado un mejor

ambiente de trabajo. 6. Hay una percepción de mayor apoyo a las necesidades del canal, por

parte del personal de la Vicepresidencia de Recursos Humanos. 7. Tener la dirección y experiencia de la principal ejecutiva del canal nos

ha abierto puertas. 8. Los nuevos jefes de Departamentos han traído nuevas visiones y

puntos de vista aportando a lo que ya se realizaba en el canal. 9. La encuesta de clima organizacional reflejó mejores resultados que el

año pasado. 10. El canal cuenta con una Gerencia que hace los ajustes necesarios

para lograr un ambiente de trabajo adecuado y propicio, de acuerdo a las necesidades del entorno.

11. Aumento en la cantidad de publicity. 12. El personal de la estación se mantiene enfocado y claro en su función





Tecnológica

1. Recurso educativo multiplataforma que provee PBS (Learning Media).

2. Nuestra programación está disponible en todas las compañías de cable y satélite.

3. Live streaming de nuestra programación local. 4. El ingeniero jefe de departamento y su equipo se mantienen

altamente capacitados en temas de la tecnología y su evolución. 5. Adquisición de nuevos equipos como microondas, platos y satélite

que nos permiten mantenernos al día en oferta. 6. Contamos con una de las mejores tecnologías de estudio virtual con el

personal técnico especializado para operarlo.


1. La membresía con PBS nos permite adquirir programas a un bajo costo.

2. Federal Grant (CPB) 3. Aumento en las propuestas aprobadas. 4. Apoyo sistémico para el financiamiento operacional de la estación. 5. Oportunidad para la diversificación de ingresos (estudios de TV,

guagua, carretón). 6. Capacidad para lograr acuerdos de intercambio. 7. Aumento en la cantidad de publicity.


Institucional

1. Resultados positivos en el Estudio de imagen. 2. Contenido y personal que ha merecido el respaldo mediático y

premios. 3. Somos reconocidos entre algunas de las Instituciones y departamentos como

generadores de proyectos de alta calidad y funcionalidad.




Academia

1. No está bien definida lo que conlleva la experiencia de práctica de los

estudiantes en la estación.

2. Los investigadores no consideran el canal como un medio para la difusión de sus hallazgos.xxx


1. No somos la opción principal para los estudiantes. 2. No tenemos acceso a los monitores de circuito cerrado en las

universidades. 3. Eventos de estudiantes en las instituciones del SUAGM con poco público

(para las transmisiones luce mal).

Función pública

1. Cambio demográfico en la población del país con impacto en la matrícula de las Instituciones del SUAGM.

2. Cambios en la política de Estados Unidos con impacto en la asignación de fondos asignados por CPB y PBS

3. La crisis económica a nivel de país reduce las oportunidades de auspicios.


Organizacional

1. Complejidad en identificar los recursos necesarios para adiestrar el personal por la especialización de cada aspecto.

2. Contar con programas diseñados específicamente para las necesidades del canal / planes de contingencia, seguridad y salud ocupacional.

3. Las políticas y procedimientos no están alineados/atemperadas a las necesidades y realidad de la operación y contratación del canal debido al servicio que brindan (contenidos de los contratos, urgencia con la que se realizan los pagos).

4. Normas y procedimientos para la administración de Recursos Humanos y

aspectos de asuntos financieros que no responde a la naturaleza operacional

del Sistema TV

5. Composición del contenido de la página WEB del SUAGM 6. Requerimiento de las agencias de publicidad sobre medición de

audiencia comparables con los canales comerciales. 7. Las agencias de publicidad no compran auspicios pensando en la

televisión educativa. 8. Falta de auspicios para el desarrollo de nuevas producciones. 9. Identificar cómo nos podemos integrar y estar presentes en los

esfuerzos de la Vicepresidencia de Mercadeo para las iniciativas de matrícula.

10. La estructura de precio del mercado de servicios asociados con producciones, alquiler de facilidades y edición es onerosa para el cliente potencial.

11. El tiempo de respuesta y la calidad de los servicios vis a vis la estructura de precios de los competidores no satisface al cliente potencial





Tecnológica

1. Avances en la tecnología y los costos que conlleva administrar un canal de TV.

2. Cambio en el recibo de la programación de PBS – “Interconectivity” (2016) requiere la adquisición de equipos y readiestrar el personal de la estación (Programación e Ingeniería).

3. Necesidad de adquirir un software para Programación (MAM) para que guarde relación con los equipos de Ingeniería.

4. Desarticulación entre OCIT (Administración Central) y la parte técnica de

Sistema TV.

5. Inversión requerida por los cambios tecnológicos acelerados. 6. Proliferación de canales alternativos

7. Cambios en los hábitos de consumo con respecto a los medios de

comunicación y acceso a la información – web y redes sociales.


1. Impacto fiscal la contratación de recursos externos.

2. Limitación de recursos financieros para poder desarrollar piezas promocionales y personal para participar en los esfuerzos de la Vicepresidencia de Mercadeo para las iniciativas de matrícula.


Institucional

1. No tenemos una estructura para medir los indicadores de desempeño más relevantes que validen el alcance.

2. La programación de PBS está disponible solo en inglés (no ha proporción en

contenido).

3. Cambios en las leyes laborales federales 4. Sistema de “Auction” – se espera que los próximos años afecte ATSC

1 cambiará a ATSC 3 esto puede hacer inoperantes los televisores que la ciudadanía ha adquirido


V.1 Academia| 233


Asunto estratégico Alianzas con instituciones de SUAGM

Meta 1.1 Apoyar la misión educativa del SUAGM.

Estrategias

1.1.1 Fortalecer y ampliar las alianzas con las instituciones universitarias y todos sus

componentes para apoyar sus eventos y producciones especiales.

1.1.2 Promover el canal entre los investigadores de las universidades del SUAGM como un

medio innovador para la divulgación de sus investigaciones.

1.1.3 Establecer los mecanismos necesarios que permita la coordinación eficiente y efectiva

del curso de práctica de los programas de comunicaciones.



Vector estratégico 3: Servicio y desarrollo estudiantil Asunto estratégico Internacionalización

Meta 3.1 Divulgar las iniciativas académicas internacionales que posicionan a Puerto Rico como un destino para estudiantes internacionales.

Estrategias

3.1.1 Dar continuidad al segmento de internacional en Sistema TV Informa.

3.1.2 Proveer servicios de producción en apoyo de las gestiones de internacionalización de

las instituciones del SUAGM.

Asunto estratégico Deporte universitario

Meta 3.2 Producir y difundir la mayor cantidad de juegos LAI.

Estrategias

3.2.1 Gestionar donativo legislativo para cubrir los gastos de la producción y transmisión de

Juegos LAI.

3.2.2 Establecer acuerdo multianual con la LAI para las transmisiones de los juegos y el

carnaval deportivo.

Asunto estratégico Comunicación efectiva con los estudiantes

Meta 3.3 Aumentar el reconocimiento entre los estudiantes como canal universitario al servicio de sus intereses educativos, culturales y deportivos.

Estrategias 3.3.1 Promover el reconocimiento estudiantil como el canal del deporte universitario en

Puerto Rico y Estados Unidos.

3.3.2 Desarrollar e institucionalizar la participación de Sistema TV en el programa de

estudio y trabajo.

3.3.3 Establecer e implementar los mecanismos necesarios para promover la integración

de producciones y contenido del canal en los monitores de las instituciones.


V.4 Función pública| 235

Vector estratégico 4: Función pública Asunto estratégico

Responsabilidad social

Meta 4.1 Ampliar los mecanismos que posicionen a Sistema TV como el canal de televisión principal que atiende temas de política pública.

Estrategias

4.1.1 Apoyar y divulgar los servicios que brindan las organizaciones del tercer sector.

4.1.2 Continuar con las campañas publicitarias que nos establecen como el medio de

comunicación idóneo para promover temas de política pública.

4.1.3 Fomentar la educación a través de las múltiples plataformas de Sistema TV.

4.1.4 Reforzar los programas informativos diarios.

4.1.5 Complementar el uso de la programación PBS con iniciativas locales para la

comunidad que se desea impactar.

4.1.6 Mantener los esfuerzos dirigidos a identificar propuestas de responsabilidad social.

Asunto estratégico Divulgación en los medios de comunicación

Meta 4.2 Aumentar el apoyo de los medios para la cobertura de noticias y acuerdos de intercambio.

Estrategias

4.2.1 Diversificar el contenido que se provee a los medios.

4.2.2 Dar continuidad a las relaciones con los diversos grupos y asociaciones para

promover a Sistema TV como recursos de cobertura.



Vector estratégico 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional Asunto Estratégico

Ser reconocido como el único canal PBS en Puerto Rico

Meta 5.1 Dar continuidad a la campaña de mercadeo de Sistema TV como única estación PBS en Puerto Rico.

Estrategias

5.1.1 Ampliar el alcance de la marca PBS Kids.

5.1.2 Ampliar la presencia en actividades en las cuales se presente nuestro público meta.

5.1.3 Fortalecer la presencia de Sistema TV en otros medios de comunicación con

publicidad.

Asunto Estratégico Capacitación

Meta 5.2 Poseer un recurso humano altamente capacitado en las diversas áreas operacionales y de desarrollo de Sistema TV.

Estrategias

5.2.1 Continuar con el desarrollo profesional especializado de los asociados de Sistema TV.

5.2.2 Capacitar al recurso humano en las diversas áreas que brinda la membresía de PBS.

Asunto Estratégico Horario laboral

Meta 5.3 Atemperar el horario laboral a la estructura operacional, servicio y desarrollo de Sistema TV.

Estrategias

5.3.1 Evaluar y revisar las normas y procedimientos relacionados a la jornada de trabajo a

la luz de la operación de un canal universitario.

5.3.2 Desarrollar procedimientos internos que detallen la participación de los asociados

relacionados a la transmisión de nuestra señal durante emergencias y/o fenómenos

atmosféricos.

5.3.3 Viabilizar la operación de Sistema TV de forma eficiente durante días feriados y

concedidos.



Asunto Estratégico Estructura organizacional

Meta 5.4 Establecer una estructura administrativa que permita un funcionamiento ágil y eficiente.

Estrategias

5.4.1 Evaluar e implementar cambios en la estructura organizacional para fortalecer el

Departamento de WEB para mantenernos competitivos en ese renglón.

5.4.2 Desarrollar un plan de reclutamiento estructurado de acuerdo a las prioridades

a. establecidas de puestos y disponibilidad fiscal.

5.4.3 Atemperar procesos de apoyo de administración central a la operación de Sistema TV

a. Agilizar los procesos de aprobación de contratos para que respondan al

funcionamiento de un canal de televisión.

b. Incorporar a OCIT para que apoye las necesidades especiales del canal, en el

área de ingeniería y programación.

c. Mayor colaboración en el área fiscal y de cumplimiento de Fondo Externos.

5.4.4 Reestructurar el departamento de desarrollo y fondos externos para ser más efectivo

con el recurso humano disponible.



Vector estratégico 6: Infraestructura física y tecnológica Asunto estratégico

Mantenimiento y mejoramiento de equipos

Meta 6.1 Contar con una infraestructura tecnológica vanguardista en la tecnología emergente.

Estrategias

6.1.1 Mantener en función óptima los sistemas que sostienen la operación diaria,

atendiendo las necesidades que surgen durante nuestro desarrollo.

6.1.2 Establecer unas guías para la actualización de equipos en Sistema TV que permitan

continuar con la operación eficiente y efectiva que nos caracteriza.

6.1.3 Tener un plan de reposición de equipo y acuerdos de servicio para extender la vida

útil de nuestros sistemas.

6.1.4 Implementar estrategias de uso para el mejoramiento continuo de manejo y archivo

para las producciones.

Asunto Estratégico Infraestructura física

Meta 6.2 Atemperar las facilidades físicas remotas al desarrollo futuro de Sistema TV.

Estrategias

6.2.1 Implementar los aspectos físicos de seguridad, estructurales y capacidades

energéticas de las facilidades rentadas.

6.2.2 Trabajar acuerdo para la localidad de El Yunque.

Asunto Estratégico Redes

Meta 6.3 Aumentar capacidades y opciones para diferentes interconexiones en el canal.

Estrategias

6.3.1 Cumplir con el plan para distribución V6 de PBS para la interconexión con el NOC y las

demás estaciones afiliadas.

6.3.2 Mejorar los sistemas de comunicación e interconexión con las Instituciones para la

entrega de contenido.



Asunto Estratégico Cobertura

Meta 6.4 Fortalecer y mejorar la cobertura y calidad de nuestra señal.

Estrategias

6.4.1 Darle seguimiento al plan de Energía Eléctrica para el mejoramiento de

infraestructura eléctrica en nuestras localidades para mantenernos al aire cuando

haya fallas eléctricas.

6.4.2 Interconectar los diferentes sistemas satelitales y de cable con fibra óptica.

Asunto Estratégico Desarrollo de facilidades para la creación de contenido

Meta 6.5 Fortalecer y ampliar servicios de producción utilizando la unidad móvil adquirida.

Estrategias

6.5.1 Extender facilidades de producción mediante la implementación de un plan de trabajo

para la Unidad Móvil.

6.5.2 Promover la participación de Sistema TV en el desarrollo de estudios y facilidades

técnicas de las instituciones para estandarizar y aumentar la efectividad de estas.



Vector estratégico 7: Fortalecimiento fiscal Asunto estratégico

Diversificación fuentes de ingresos

Meta 7.1 Diversificar las fuentes de ingresos.

Estrategias

7.1.1 Identificar nuevas estrategias para recaudación de fondos que la televisión educativa

provee.

7.1.2 Desarrollar e implementar nuevas estrategias para la recaudación de fondos

7.1.3 Evaluar las nuevas estrategias de recaudación de fondos para determinar su

efectividad.

7.1.4 Institucionalizar nuevas estrategias de recaudación de fondo que resulten efectivas.

Asunto Estratégico Recursos externos

Meta 7.2 Aumentar los ingresos de Sistema TV.

Estrategias

7.2.1 Fortalecer y aumentar los esfuerzos dirigidos a la obtención de subvenciones y web.

7.2.2 Aumentar los esfuerzos dirigidos a presentar propuestas de desarrollo y fondos

externos.

7.2.3 Identificar fuentes de fondos en agencias federales.

Asunto Estratégico Fondo Anual

Meta 7.3 Desarrollar e implementar la campaña anual.

Estrategias

7.3.1 Identificar posibles donantes.

7.3.2 Establecer un plan de comunicación a los donantes prospectos.

7.3.3 Desarrollar estrategias que vayan dirigidas a orientar sobre la naturaleza de nuestra

institución.



Vector estratégico 8: Calidad y efectividad institucional Asunto estratégico

Satisfacción de clientes internos y externos

Meta 8.1 Evaluar y revisar las herramientas de medición de calidad de los servicios rendidos por el canal.

Estrategias

8.1.1 Identificar, evaluar y revisar la metodología de medición de calidad de los servicios.

8.1.2 Establecer los indicadores de calidad y satisfacción.

Asunto Estratégico

Indicadores de desempeño

Meta 8.2 Establecer estructura de indicadores de desempeño que apoye el proceso de toma de decisiones gerenciales.

Estrategias

8.2.1 Identificar, evaluar y definir los indicadores de desempeño por área operacional.

8.2.2 Establecer herramienta tecnológica para la recopilación y conservación de datos

estadísticos.

8.2.3 Definir e implementar la estructura de informes gerenciales recurrentes.


Indicadores Institucionales| 242

Indicadores institucionales Vector 1: Academia

Alianzas con las instituciones universitarias fortalecidas

Eventos nuevos producidos en colaboración con las instituciones

Cantidad de investigaciones divulgadas a través de producciones locales.

Normas y procedimientos institucionalizados para las prácticas de programa de comunicaciones

Vector 3: Servicio y desarrollo estudiantil Número de segmentos de las instituciones incluidos en Sistema TV Informa

Cantidad de servicios de producción ofrecido en apoyo a las gestiones institucionales.

Cantidad de juegos LAI producidos y transmitidos

Acuerdo multianual firmado

Donativos legislativo logrados

Cantidad de estudiantes participantes del programa de estudio y trabajo laborando en Sistema

TV

Campaña de promoción dirigida a los estudiantes desarrollada e implementada

Programación de Sistema TV transmitida a través de los monitores institucionales.

Vector 4: Función pública Servicios de las Organizaciones del tercer sector divulgados a través de la programación de

Sistema TV

Cantidad de alternativas educativas desarrollada y divulgada a través de las plataformas de

Sistema TV

Diversificación de contenido de los programas informativos

Cantidad de actividades realizadas utilizando la programación de PBS

Cantidad de propuestas de responsabilidad social identificadas

Aumento en la cantidad de eventos cubiertos, públicos o privados

Vector 5: Recursos humanos y desarrollo organizacional Campaña de mercadeo desarrollada e implementada

Cantidad de actividades en las que Sistema TV se presente

Cantidad de actividades de desarrollo profesional realizadas

Cantidad de asociados impactados con actividades de desarrollo profesional

Horario laboral evaluado, revisado e implementado según las necesidades

Normas, políticas y procedimientos internos evaluados, revisados e implementados

Estructura administrativa evaluada, revisada e implementada según las necesidades.

Vector 6: Infraestructura física y tecnológica Guías para la actualización de equipo desarrollada e implementada

Plan de reposición de equipo desarrollado e implementado

Plan para el manejo y archivo de producciones desarrollado e implementado


Indicadores Institucionales| 243

Sistemas de seguridad, infraestructura física y eléctricas evaluados y mejorados según las

necesidades.

Acuerdo para la localidad del Yunque trabajado.

Cumplimiento con el plan para distribución V6 de PBS

Sistema de comunicaciones e interconexión con las Instituciones evaluado y mejorad

Plan de energía para el mejoramiento de infraestructura implementado

Plan de trabajo para la unidad móvil desarrollado e implementado

Participación de Sistema TV en el desarrollo de estudios y facilidades técnicas en las instituciones

Vector 7: Fortalecimiento fiscal Nuevas fuentes de ingresos identificadas, desarrolladas e implementadas

Estrategias de recaudación de fondos identificadas, desarrolladas, implementadas y evaluadas.

Aumento en la obtención de las subvenciones y donaciones a través de la Web

Cantidad de propuestas presentadas

Campaña de Capital desarrollada e implementada

Vector 8: Calidad y efectividad institucional Herramientas de medición de calidad de servicios evaluadas, revisadas e implementadas

Indicadores de calidad establecidos

Estructura de indicadores de desempeño desarrollada e implementada

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