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Linde Lehrbuch Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, Band IV Band IV: Controlling Bearbeitet von Christoph Eisl, Heimo Losbichler, Peter Hofer 2., aktualisierte Auflage 2012 2012. Taschenbuch. 240 S. Paperback ISBN 978 3 7073 2179 1 Format (B x L): 20,8 x 26,6 cm Gewicht: 600 g Wirtschaft > Unternehmensfinanzen Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, eBooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

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Linde Lehrbuch

Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, Band IV

Band IV: Controlling

Bearbeitet vonChristoph Eisl, Heimo Losbichler, Peter Hofer

2., aktualisierte Auflage 2012 2012. Taschenbuch. 240 S. PaperbackISBN 978 3 7073 2179 1

Format (B x L): 20,8 x 26,6 cmGewicht: 600 g

Wirtschaft > Unternehmensfinanzen

Zu Inhaltsverzeichnis

schnell und portofrei erhältlich bei

Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft.Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, eBooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programmdurch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr

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1. Führungskonzept Controlling

Lernziele

Wenn Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten Sie

• die Rahmenbedingungen für ein Wirtschaften in einem globalen Umfeldkennen

• die Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens und deren Inte-ressen kennen

• den Managementprozess und die Aufgaben von Managern erläutern kön-nen

• die zentralen Unternehmensziele und das Spannungsfeld zwischen finan-ziellen und nicht finanziellen Zielen erläutern können

• die Anforderungen an die Zielbildung kennen und eigenständig Ziele for-mulieren können

• das Führungskonzept des Controlling und das Leitbild der IGC erläuternkönnen

• die Aufgaben, Anforderungen und Prozesse im Controlling kennen • strategisches und operatives Controlling in Grundzügen erläutern und

voneinander abgrenzen können• den Regelkreis des strategischen und operativen Controlling erläutern

können• typische Planungs- und Berichtskalender kennen• das System der integrierten Planungsrechnung erläutern können• Aussagekraft und Zusammenhänge der einzelnen Bausteine der integrier-

ten Planungsrechnung kennen• einfache Budgets selbst erstellen können

„Nichts unterscheidet ein fähiges Management so sehr von einem un-fähigen, wie die Kunst, widersprüchliche Ziele gegeneinander auszu-balancieren …“ (P. F. Drucker aus Malik, MOM 1/1998)

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Es ist Montag früh, 9.45 Uhr. Maria Steger wartet auf ihr Bewerbungsge-spräch bei einem großen internationalen Industriekonzern. Viele Gedankengehen ihr durch den Kopf. Erst vor einem Monat hat sie ihr Studium abge-schlossen, dann einen kurzen Trip zum Biken an den Gardasee gemacht, dreiBewerbungen ausgeschickt, und nun sitzt sie da und wartet gespannt, was aufsie zukommt. Die Sekretärin des Finanzleiters führt ein Telefonat nach demanderen. Zwei Mitarbeiter – etwas älter als Maria – unterhalten sich am Gang.Sie diskutieren über die bevorstehende Bilanzierung und dass in diesem Jahrder Konzernabschluss erstmals nach IFRS zu erstellen ist.

„Internationaler Industriekonzern sucht Junior-Controller(in) für das Be-reichscontrolling: Budgetierung, Erstellung von finanzwirtschaftlichen Ana-lysen, Betriebswirtschaftliche Beratung der Bereichsverantwortlichen, Be-treuung des Management-Informationssystems, Durchführung von Investiti-onsrechnungen“ und einiges andere mehr stand in der Stellenanzeige. Klangalles recht viel versprechend, aber doch auch sehr herausfordernd.

Die wichtigsten Anforderungen hat sich Maria genau eingeprägt: „Sehrgute Kenntnisse im Bereich der finanziellen Unternehmensführung, verhand-lungssicheres Englisch, Zielorientierung, Teamfähigkeit, Engagement“, hießes im Inserat. Aber wie stünden ihre Chancen? Ob es wohl viele Bewerbergibt? Ob der Job auch Spaß machen würde? Die Firma hat ja keinen schlech-ten Ruf. Da geht die Tür auf und der Finanzleiter, Herr Mauerböck, bittet Ma-ria in sein Büro: „Frau. Mag. Steger, es freut mich, Sie kennen zu lernen …“

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Ein Job als Controller?

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Viele Unternehmen agie-

ren heute in einem zuneh-

mend dynamischen und

globalen Umfeld.

1.1. Unternehmen und ihre Ziele

Das Unternehmensumfeld. Jedes Unternehmen agiert auf verschiedenen Märk-

ten und wird von einer Reihe von Umweltfaktoren in seinen Handlungsmöglich-

keiten beeinflusst (gefördert oder auch beschränkt). Die Herausforderung für Un-

ternehmen besteht darin, sich auf den relevanten Märkten gegenüber Mitbewer-

bern zu behaupten und den vielfältigen und unterschiedlichen Umfeldbedingungen

in solcher Weise Rechnung zu tragen, dass die gesetzten Ziele erreicht werden.

Abbildung 1: Das Unternehmen und seine Umwelt (in Anlehnung an Hoffmann u.a., 1996)

Was auf den ersten Blick eher theoretisch klingt, macht das Wirtschaften in

einer globalen Welt zu einem spannenden Unterfangen:

• Unternehmen stehen sich einem stetigen Wandel der ökonomischen, tech-

nologischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen gegenüber. In ei-

ner Zeit rasanter, vielschichtiger Veränderungen und Umwälzungen in ei-

nem zusehends komplexeren Marktgeschehen stellen vor allem die zuneh-

mende Volatilität der Märkte, begrenzte ökologische Ressourcen, wirt-

schaftliche Krisen, und die fortschreitende Globalisierung die Unterneh-

men vor neue Herausforderungen.

• Das Streben nach Wachstum führt dazu, dass Unternehmen ihre Produkte

und Dienstleistungen auf immer neuen Absatzmärkten anbieten und somit

mit einer zunehmend heterogenen Käuferschicht konfrontiert werden. Es

wird schwieriger, Zielgruppen zu identifizieren und entsprechend differen-

zierte Angebote zu entwickeln. Auch rechtliche und sprachliche Barrieren

müssen mit jedem Eintritt in einen neuen Markt überwunden werden.

Rahmenbedingungen

Regulative Gruppen

BRANCHE

politische

Kapital-geber

Liefer-anten

Arbeit-nehmer

Gewerk-schaften

techno-logische

wirt-schaftliche

gesell-schaftliche

Staatl.Institut-ionen

Wett-bewerb

KundenUnternehmen

Verbände

öko-logische

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Controlling

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• Technologische Innovationen verkürzen Produktlebenszyklen bzw. ver-drängen alt eingesessene traditionelle Produkte.

• Massive Lohnunterschiede verstärken den Trend zur Globalisierung derWirtschat und führen zu Verlagerungen von Produktionsstandorten.

• Die Akteure auf den Kapitalmärkten agieren ebenfalls globaler denn je. In-stitutionelle Anleger (z.B. Fondsgesellschaften) üben durch ihre Invest-mentpolitik entsprechenden Druck auf börsennotierte Unternehmen undderen Management aus.

Ein Unternehmen muss sich in diesem Umfeld positionieren und gegenüberseinen Wettbewerbern behaupten. Dies kann nur gelingen, wenn alle betrieb-lichen Funktionsbereiche – vom Vertrieb, über die Produktion bis hin zu denFinanzen – gemeinsame Ziele verfolgen und optimal zusammen arbeiten.

Die Stakeholder. Den größten Einfluss auf die Zielsetzungen und das Tundes Unternehmens haben die Eigentümer (Shareholder) und die oberste Ma-nagement-Ebene (in eigentümergeführten Unternehmen fallen beide Funktio-nen zusammen). Ein Unternehmen kann sich aber nicht von den Interessenla-gen und Ansprüchen der übrigen Stakeholder (Anspruchsgruppen) loskoppeln.

Abbildung 2: Die Stakeholder des Unternehmens

In der folgenden Abbildung werden die typischen Ansprüche der wichtigstenStakeholder dargestellt:

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Zu den Stakeholdern zäh-len alle Personen, Gruppenund Institutionen, die An-sprüche an ein Unterneh-men stellen bzw. die Errei-chung der Unternehmens-ziele beeinflussen.

Unternehmen

Shareholder

Mitarbeiter

Kunden

Staat, Behörden,VerbändeLieferanten

Banken

Management

Interne Stakeholder typische Ansprüche

Top-Management Einfluss auf das Unternehmen und seine Umwelt (Macht);Prestige, hohes Einkommen; Verwirklichung schöpferischerIdeen

Bereichsleitung, Abteilungsleitung

Einfluss und Macht; Anwendung und Erweiterung professioneller Kenntnisse und Fähigkeiten; Prestige; hohesEinkommen

Übrige Mitarbeiter Hohes Einkommen; soziale Sicherheit; Selbstentfaltung amArbeitsplatz; zufriedenstellende Arbeitsbedingungen undzwischenmenschliche Beziehungen

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1. Führungskonzept Controlling

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Abbildung 3: Anspruchsgruppen eines Unternehmens (in Anlehnung an: Marr, R., Betrieb und Umwelt, in: Vahlens Kompendium der

Betriebswirtschaftslehre, Band 1, München 1984)

Es gibt in der Unternehmenspraxis eine Vielzahl von Themenbereichen, dieein erhebliches Konfliktpotenzial zwischen den Stakeholdern bergen. Interes-senkonflikte können sogar zum Scheitern großer Projekte bzw. Investitions-vorhaben führen. Es sei an dieser Stelle an das Scheitern der Umsetzung dergeplanten Formel-1-Rennstrecke im österreichischen Spielberg erinnert. Aberauch bei Kraftwerks- und Straßenbauprojekten oder der Errichtung von Ab-fallverwertungseinrichtungen ist es vielfach schwierig, die Interessen vonManagern, Anrainern und (Umwelt-)Behörden in Einklang zu bringen. DieseZielkonflikte gelten gleichermaßen für große und kleine Unternehmen.

Unabhängig von Unternehmensgröße, -typ und Branche folgt die Führungvon Unternehmen einem idealtypischen Prozess, dem sog. Managementpro-zess.

Management. Unternehmensführung (engl. Management) bedeutet Wil-lensbildung und Willensdurchsetzung. Zu den Managern (Führungskräften)eines Unternehmens zählen alle mit überwiegend dispositiven (d.h. nicht un-mittelbar ausführenden) Aufgaben beschäftigten Personen, wobei

Die Unternehmensführungmuss gerade bei schwieri-gen Fragen die Ansprücheund Interessen der Stake-holder berücksichtigen.

Der Begriff des Manage-ments stammt vom lateini-schen „manum agere“ =„an der Hand führen“.

Lieferanten Günstige Liefer- und Zahlungskonditionen; Zahlungsfähig-keit; anhaltende Liefermöglichkeit

Kunden Qualitativ hochstehende Leistung zu attraktiven Preisen; Nebenleistungen (Kredite, Service, Beratung); gesicherte Versorgung

Gewerkschaften Anerkennung von Gewerkschaftsvertretern als Verhandlungspartner; faire Verhandlungstechnik; Möglichkeiten, Gewerkschaftsanliegen innerhalb des Unternehmens zu propagieren und Mitglieder zu werben

Staat, Kommunalbehörden

Steuereinnahmen; Einhaltung gesetzlicher Vorschriften; Bereitstellung von Arbeitsplätzen; Beiträge an die Infrastruktur und an Kultur- und Bildungsinstitutionen

Unternehmerverbände,politische Parteien, etc.

Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen an den Interessen solcher Gruppen; Leistung von finanziellen Beiträgen

Betriebsrat Innerbetriebliche Interessenvertretung der Arbeitnehmer/-innen, Einfluss auf die Unternehmensleitung,Sicherung der Arbeitsplätze und Einkommen

Externe Stakeholder typische Ansprüche

Eigenkapitalgeber(„Shareholder“)

Hohe Gewinnausschüttung; Teilnahme an Wertsteigerungen;Wachstum; Einfluss auf die oberste Unternehmensleitung

Fremdkapitalgeber Hohe Verzinsung; pünktliche Rückzahlung und Sicherheit deszur Verfügung gestellten Kapitals

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Controlling

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• die oberste Unternehmensführung als Topmanagement (mitarbeitende Ei-gentümer, Vorstände und Geschäftsführer),

• die Leiter der hierarchisch darunter angesiedelten Ebene (z.B. Produkti-onsleiter, Vertriebsleiter, Finanzleiter) als Middle Management und

• die unterste Führungsebene (z.B. Abteilungsleiter, Werkstättenmeister) alsLower Management

bezeichnet werden. Zentrales Charakteristikum einer Managementtätigkeit istdie Führung von Mitarbeitern.

Der Managementprozess. Für die Darstellung des Managementprozesseswird vielfach ein Regelkreis verwendet.

Abbildung 4: Der Managementprozess als Regelkreis (in Anlehnung an Ulrich, 1990)

Management bedeutet Ziele setzen, entscheiden, in Gang setzen und steuern.Auf Basis des festgelegten Zielsystems entwickeln die Führungskräfte dieMaßnahmen, mit denen die angestrebten Ziele erreicht werden sollen, ordnendiese an, motivieren die Mitarbeiter und organisieren die Ausführung (Umset-zung). Nach Durchführung der Maßnahmen werden die Ist-Werte erfasst undmit den ursprünglichen Zielen verglichen (Standortbestimmung). Die Analy-se der Abweichungen zeigt, inwieweit die angestrebten Ziele realistisch unddie geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung geeignet waren. Falls erforder-lich, können rechtzeitig Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Die Ab-weichungsanalyse schließt den Regelkreis und bildet gleichzeitig die Grund-lage für die neuerliche Ziel- und Maßnahmenplanung.

Dieser systematische Managementprozess wird in der Praxis vor allem imBereich der finanziellen Ziele gelebt. Umsatz-, Gewinn- und Rentabilitätszie-le werden für das kommende Geschäftsjahr fixiert und ihre Erreichung mo-natlich oder zumindest je Quartal kontrolliert. Weichen die Ist-Zahlen aus Fi-nanzbuchhaltung oder Kostenrechnung von den Planergebnissen ab, werdenentsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet.

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Unabhängig von der Ma-nagementebene verlangtFührung fortwährend dasTreffen von Entscheidun-gen unter Unsicherheit.

You get what you measure.If you can’t measure it youcan’t manage it.

EntscheidenEntscheiden

In Gang setzenIn Gang setzen

SteuernSteuern

Ausführung

Istwerteerfassen

Zieledefinieren

Mitarbeitermotivieren

AbweichungenanalysierenMaßnahmen

entwickelnKorrektur-

maßnahmen

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1. Führungskonzept Controlling

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Die qualitativen Zielsetzungen hingegen bleiben – sicherlich auch wegenihrer schwierigeren Messbarkeit – oft zu unkonkret und werden nicht über einen systematischen Regelkreis gesteuert. Wenn konkrete Messgrößen zurSteuerung fehlen, ist aber das Bekenntnis z.B. zu einer Steigerung der Mitar-beiterzufriedenheit oder einer Erhöhung der Flexibilität nicht mehr als ein„Lippenbekenntnis“.

Ziele und MbO. In diesem Regelkreismodell haben Ziele herausragendeBedeutung. Sie spornen Menschen zu Bestleistungen an. Das gilt im Sportebenso, wie im privaten Bereich oder in Unternehmen. Ein Unter-nehmen imSinne des „Management by Objectives“, d.h. auf Basis von Zielvorgaben zuführen bedeutet,

• die von Eigentümerseite unter Berücksichtigung der Ansprüche der ande-ren Stakeholder gesetzten Ziele auf die betrieblichen Entscheidungsträgerherunter zu brechen,

• durch Soll/Ist-Vergleiche auftretende Abweichungen festzustellen und zuanalysieren und

• erforderlichenfalls entweder den Weg der Zielerreichung oder aber dieZiele selbst anzupassen.

Formulierung von Zielen. Ziele konzentrieren und koordinieren die Kräfteim Unternehmen. Sie engen den Freiheitsgrad der Führungskräfte bei ihrenEntscheidungen ein, lassen zugleich aber auch Handlungsspielraum für dieUmsetzung der geplanten Maßnahmen, der vom jeweiligen Entscheidungsträ-ger in eigener Verantwortung ausgefüllt werden muss.

Abbildung 5: Ziele fokussieren, koordinieren und bündeln die Kräfte im Unternehmen

Ziele richten alle Kräfte im Unternehmen auf das aus, was gemeinsam er-reicht werden soll. Sie ermöglichen eine laufende Standortbestimmung undwirken in Kombination mit der Kontrolle der Zielerreichung wie eine Leit-planke gegen ungeplante Entwicklungen.

Unternehmen verfolgen stets mehrere Ziele gleichzeitig. In der Unterneh-menspraxis trifft man beispielsweise auf folgende – eng miteinander verzahn-te – finanzielle und nicht finanzielle Ziele:

ZieleZiele

Controlling

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Abbildung 6: Finanzielle und nicht-finanzielle Ziele

Die Ziele eines Unternehmens können einander unterstützen:

• So wird beispielsweise im Normalfall eine rasche Bearbeitung von Kun-denaufträgen (kurze Durchlaufzeit) die Kundenzufriedenheit erhöhen und

• eine hohe Kundenzufriedenheit positiv auf die Umsatzentwicklung wir-ken.

Sie können aber auch zueinander in Konkurrenz stehen:

• Kostenreduktionen können bspw. durch Produktionsverlagerungen in Bil-liglohnländer erreicht werden. Wenn damit aber Qualitätsprobleme einher-gehen, werden zusätzliche Qualitätskontrollen und Qualitätssicherungs-maßnahmen erforderlich, die wiederum zusätzliche Kosten und eine Ver-schlechterung der Kundenzufriedenheit verursachen.

• Große Produktionsanlagen ermöglichen eine kostengünstige Massenpro-duktion, schränken aber zugleich die Flexibilität ein, auf geänderte Markt -anforderungen rasch reagieren zu können.

Außerdem können Ziele des Unternehmens (z.B. höherer Gewinn) in Wider-spruch zu den Zielen der Mitarbeiter (z.B. höheres Gehalt) stehen. Es ist einegroße Herausforderung, konkurrierende Ziele und unterschiedliche Interes-senlagen entsprechend auszubalancieren.

Trotz der positiven Wirkung von Unternehmenszielen sollte die Anzahl derzu verfolgenden Ziele nicht zu hoch angesetzt werden. Psychologische Studi-en zeigen, dass die Zahl nebeneinander verfolgbarer Ziele nach oben sehr engbegrenzt ist. Ein „normaler“ Mensch kann nicht mehr als fünf bis sieben Zie-le gleichzeitig gegeneinander abwägen (vgl. Weber/Schäffer, 2006).

Ziele müssen exakt definiert sein. Neben dem Ziel an sich ist auch zu klä-ren, mit welchen Maßnahmen das Ziel erreicht werden soll und welche Res-sourcen dafür zur Verfügung stehen.

Unternehmensziele

Finanzielle Ziele Nicht finanzielle Ziele

• Steigerung der Erlöse

• Erhöhung des Investitionsvolumens

• Kostensenkung

• Erhöhung von Gewinn und Rentabilität

• Steigerung des Unternehmenswertes(Shareholder Value)

• Sicherung der Liquidität(Zahlungsfähigkeit)

• Produkt- bzw. Qualitätsführerschaft

• Stärkung der Innovationskraft

• Steigerung der Produktivität

• Prozessoptimierung

• Verbesserung der Kundenzufriedenheit

• Erhöhung der Flexibilität

• Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit

• Sicherung der Unabhängigkeit

Finanzielle Ziele werdenmeist über den „Umweg“der nicht finanziellen Zieleerreicht.

Die Ziele eines Unterneh-mens können sich gegen-seitig unterstützen, aberauch zueinander in Kon-kurrenz stehen.

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Abbildung 7: Elemente der Zielbildung (in Anlehnung an Controller ZentrumSt. Gallen – CSZG)

Im englischen Sprachraum hat sich für die Formulierung von Zielen die sehreinprägsame SMART-Regel etabliert. Danach sollten Ziele

• Specific (spezifisch): Ziele müssen eindeutig definiert, personenbezogenund idealerweise schriftlich festgehalten sein

• Measurable (messbar): Ziele müssen messbar sein – wer, was, wann, wieviel, wie oft

• Achievable (angemessen): Ziele müssen herausfordernd, aber erreichbar sein • Relevant (relevant): Ziele müssen bedeutsam sein • Timely (terminiert): Jedes Ziel braucht einen Zeitbezug

sein. Es gibt auch leicht abweichende Auflösungen des Akronyms, z.B.: Stret-ching, Measureable, Agreed, Realistic, Time related.

Im Rahmen der Zieltheorie haben Locke und Latham Ende der 1960erJahre die Motivationswirkung von Zielen untersucht. Ihre These unterstellt,dass präzise formulierte und anspruchsvolle Ziele einen wesentlichen Ein-fluss auf Motivation und Leistungsverhalten haben. Die Intensität der erhal-tenen Motivation und der dadurch ausgelöste Wille zur Zielerreichung hängenvon der Ausprägung folgender Faktoren ab:

• Akzeptanz des Ziels durch den Aufgabenträger• Schwierigkeitsgrad der Zielerreichung (Zielhöhe)• Exaktheit des Ziels • Verpflichtung zum Ziel

In empirischen Studien wurde die Annahme, dass akzeptierte, spezifische undanspruchsvolle Ziele leistungssteigernd wirken, bestätigt. Auf Basis dieserErgebnisse ergeben sich für die Unternehmen definierte Gestaltungsprozessefür deren Zielbildung und die damit verknüpften Anreizsysteme (vgl. Hun-genberg/Wolf, 2011).

Principal-Agency-Theorie. Für die Analyse von Zielkonflikten und In-formationsasymmetrien bietet die Principal-Agency-Theorie eine wesentliche

Ziele

Maßnahmen Ressourcen

Was?

Wer, wie, wann? Wie viel?

Ziele sollten exakt defi-niert werden. Bei der For-mulierung von Zielen un-terstützt die „SMART“-Regel.

Controlling

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Die Principal-Agency-Theorie analysiert denZielkonflikt zwischen Be-auftragendem (Prinzipal)und Beauftragtem (Agent)im Unternehmen.

Erklärungsgrundlage und Ergänzung zum Zielsystem im Unternehmen. Siebeschreibt das organisationssoziologische Problem, dass jene, welche zumHandeln beauftragt werden (Agent), durch ihr Handeln Macht ausüben undsomit Entscheidungen gegen die Interessen des Beauftragenden (Prinzipal)treffen können:

• Um Aufgaben nicht selbst erledigen zu müssen, überträgt der PrinzipalAufgaben und Entscheidungskompetenzen auf den Agenten. – z.B. Principal = Aktionär; Agent = Management

• Die Handlungen des Agenten beeinflussen nicht nur sein eigenes Nutzen-niveau, sondern auch das des Prinzipals.– Das Management beeinflusst mit Entscheidungen die Rendite der Ak-

tionäre. • Die Grundprobleme dabei sind:

– Jedes Individuum will grundsätzlich seinen eigenen Nutzen maximie-ren.

– Das Management hat u.U. andere Ziele (Macht, Einfluss, hohe Entloh-nung, Karrieresprung) als die Aktionäre (Renditen, nachhaltige Wert-steigerung).

• Es besteht eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen Prinzipalund Agent (der Agent hat gegenüber dem Prinzipal einen Informationsvor-sprung).

• Durch richtig gesetzte Anreize soll der Agent dazu bewegt werden, im In-teresse seines Prinzipals zu handeln.

• Als Lösungsansätze im Controlling dienen insbesondere die Vereinbarungvon Performance-Messgrößen sowie die Kopplung dieser Kennzahlen miteinem Anreizsystem.

Grundlegende Zielgrößen der Unternehmensführung. Unabhängig davon,welche Ziele die Unternehmensführung im Detail verfolgt, muss sie sich zurnachhaltigen Absicherung der Existenz des Unternehmens jedenfalls an denzentralen Zielgrößen

• Liquidität• Erfolg• Strategische Erfolgspotenziale

orientieren.

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Abbildung 8: Das Zieldreieck nachhaltiger Unternehmensführung

Liquidität. Die Aufrechterhaltung der Liquidität ist Voraussetzung für denFortbestand eines jeden Unternehmens. Man versteht darunter die Fähigkeit,seinen Zahlungsverpflichtungen fristgerecht nachzukommen. Ein Unterneh-men ist liquide, solange es über ausreichend finanzielle Mittel verfügt, umseine fälligen Schulden zu bezahlen. Zahlungsstockungen im Sinne eines vorübergehenden Mangels an Zahlungsmitteln stellen noch keine Zahlungs-unfähigkeit dar. Zahlungsunfähigkeit (Illiquidität) führt zur Einleitung einesInsolvenzverfahrens. Dem Unternehmen droht der Konkurs, was wiederumdie zwangsweise Beendigung und Verwertung aller Vermögensteile nach sichzieht. Unternehmen sollten eine ausgewogene (stabile) Finanzierungsstrukturaufweisen und ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung haben, um die er-forderlichen Investitionen für die Zukunft tätigen zu können. Das zentrale In-strument zur Steuerung der Liquidität ist der Finanzplan. Er stellt die Ein- undAuszahlungen einer Periode gegenüber und zeigt, wie überschüssige Mittelveranlagt bzw. ein auftretender Finanzmittelbedarf gedeckt werden können.

Erfolg. Die Steuerungsgröße des Unternehmenserfolgs ist der Gewinn,d.h. die Differenz zwischen den Erlösen und den Aufwendungen einer Peri-ode. Die hier verwendeten Begriffe „Erlöse und Aufwendungen“ sind von denin der Finanzplanung verwendeten Begriffen „Ein- und Auszahlungen“ zu un-terscheiden. Als Beispiel soll hier nur der Geschäftsfall „Warenverkauf aufZiel“ genannt werden, der zwar unmittelbar zu einem Umsatzerlös führt, abererst nach Ablauf der Zahlungsfrist zu einer Einzahlung wird. Eine umfassen-de Darstellung der Begriffsabgrenzung finden Sie in Band III. Die zentralenTreiber des Gewinns sind auf der einen Seite das Unternehmenswachstum(Umsatzsteigerungen) und auf der anderen Seite die wirtschaftliche (kosten-effiziente) Leistungserstellung. Setzt man den Gewinn in Relation zum imUnternehmen gebundenen Kapital, erhält man die sog. (Kapital-)Rentabilität,also die Verzinsung des eingesetzten Kapitals.

Erfolgs -potenzialeErfolgs-

potenziale

ErfolgErfolgLiquidität Liquidität

Erne

ueru

ng

Erne

ueru

ng

Realisierung

Realisierung

SicherungSicherung

Zieldreiecknachhaltiger

Unternehmens -führung

Zieldreiecknachhaltiger

Unternehmens-führung Operatives Management

� Erfolg realisieren

Die Dinge richtig tun.

Strategisches Management� Erfolgspotenziale schaffen

Die richtigen Dinge tun.

Erfolgreiche Manager haben stets das gesamteZieldreieck im Blickfeld.Sie bauen neue strategi-sche Erfolgspotenziale auf,realisieren bestehende Potenziale und sichern damit die Liquidität desUnternehmens.

Bei Zahlungsunfähigkeit(Illiquidität) sind alle Un-ternehmen, egal ob ge-winnorientiert oder Non-profit-Organisation, vomKonkurs bedroht.

Die Steuerungsgrößen desErfolgs sind der Gewinnund die Rentabilität.

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Das Zielsystem eines Unternehmens ist von vielen Zusammenhängenund Wechselwirkungen geprägt.

Der Erfolg erfüllt eine wichtige „Vorsteueraufgabe“ in Bezug auf die Li-quidität. Unternehmen, die Gewinne erzielen, verfügen über die besten Vo-raussetzungen, die Liquidität aufrechtzuerhalten. Allerdings sind Gewinnekeine Garantie für eine positive Liquiditätsentwicklung. Umfangreiche Inves-titionsvorhaben oder Akquisitionen mit ausgezeichneten Gewinnerwartungenkönnen durchaus kurzfristig die Liquidität belasten.

Bei Nonprofit-Organisationen steht nicht die Gewinnerzielung, sonderndie Erfüllung eines bestimmten Leistungsprogramms im Vordergrund. NPOssind heute ein bedeutender Wirtschaftsfaktor und werden vielfach mit dengleichen Instrumenten der finanziellen Unternehmensführung gesteuert wiegewinnorientierte Unternehmen.

Erfolgspotenziale. Strategische Erfolgspotenziale sind die Vorläufer des Er-folgs. Unter einem Erfolgspotenzial versteht man ganz allgemein „das gesamteGefüge aller jeweils produkt- und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraus-setzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsreali-sierung geht.“ (Gälweiler, 2005) Erfolgspotenziale können Know-how, Erfah-rung, Innovationskraft, Kreativität, Image, Produktvertrauen oder Kundentreuesein. Die Entwicklung von Erfolgspotenzialen benötigt eine relativ lange Zeit,die grundsätzlich nicht beliebig verkürzt werden kann. Strategische Versäum-nisse können demnach im operativen Geschäft kaum mehr ausgemerzt werden.Außerdem erfordert der Aufbau strategischer Erfolgspotenziale den Einsatz fi-nanzieller Mittel. Als Beispiel seien die Aufwendungen für Forschung und Ent-wicklung genannt. Diese reduzieren zwar kurzfristig Gewinne und Liquidität,sind aber unverzichtbar für die langfristige Zukunft. Ein Unternehmen, das heu-te keine neuen Produkte/Technologien mehr entwickelt, wird morgen mit Um-satzeinbußen und Gewinneinbrüchen zu kämpfen haben.

Zusammenhänge und Zielkonflikte. Wie die Grafik zeigt, hängen diedrei grundlegenden Zielgrößen der Unternehmensführung eng zusammen.Ausschließlich am Gewinn orientiertes Management greift zu kurz. Unter-nehmen überleben aufgrund von Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu ihrerKonkurrenz, sie zeichnen sich durch bessere Produkte oder Dienstleistungenaus bzw. können auf ihren Märkten kostengünstiger anbieten als ihre Konkur-renten (vgl. Weber/Schäffer, 2006). Die Schaffung und Erhaltung von Er-folgspotenzialen erfordert den Einsatz von finanziellen Mitteln und belastetdie aktuelle Gewinnsituation. Allerdings sind Investitionen in die Zukunftnotwendig, um die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Um esmit den Worten eines renommierten Managementprofessors zu formulieren(Malik, MOM, 8/2001):

• Wer Zukunftspotenziale aufbauen will, muss Vorleistungen auf Kosten desaktuellen Gewinns erbringen: „Um die Zukunft zu retten, muss man dieGegenwart opfern.“

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• In Krisen muss man sich von jenen Geschäftsfeldern trennen, die Poten-ziale haben, aber noch auf Jahre Investitionen erfordern: „Um die Gegen-wart zu retten, muss man die Zukunft opfern.“

• Die Kunst der Unternehmensführung ist es, Gewinne zu erzielen und gleich-zeitig die Zukunft aufzubauen: „Geschäft machen und im Geschäft bleiben.“

Das Zieldreieck nachhaltiger Unternehmensführung macht deutlich, dasszwischen Zielen mehr oder weniger starke Beziehungen bestehen können.Ziele können sich gegenseitig behindern (konkurrieren) oder fördern. DieEntwicklung eines Zielsystems, das diese Zusammenhänge berücksichtigt,bildet gemeinsam mit den entsprechenden Kontrollen der Zielerreichung einewesentliche Basis für das frühzeitige Erkennen von Chancen und Risiken so-wie einen unternehmensweiten Lernprozess.

1.2. Controlling als Grundlage erfolgreicher Unternehmensführung

Controlling als Führungsphilosophie. Der Begriff Controlling leitet sichaus dem englischen Verb to control = steuern, lenken ab. Dahinter verbirgtsich der Grundgedanke des unternehmerischen Vorausdenkens, des frühzeiti-gen Vorsorgens und Gegensteuerns.

Ein einheitliches Controlling-Verständnis hat sich in der Fachwelt nochnicht herausgebildet. Im weitesten Sinne wird Controlling als Führungsphilo-sophie und Denkhaltung verstanden, deren Leitlinie das Erreichen von Zielenist. Der auf diese Weise sehr allgemein gehaltene Begriff des Controllingsumfasst den gesamten Prozess der Zielfestlegung, Planung und Steuerung derAktivitäten zur Erreichung dieser Ziele in allen Bereichen des Unternehmens.

Im Kern des Controllings steht die Forderung nach einer

• zielorientierten,• zukunftsorientierten,• engpassorientierten,• koordinierten und• rationalen

Unternehmensführung, wobei alle genannten Attribute sehr eng miteinanderverbunden sind.

Die Zielorientierung. Klare, motivierende Ziele bilden den Kern desControllings. Man kann ein Unternehmen nur steuern, wenn man weiß, wo-hin man eigentlich will. Alle Aktivitäten sind auf die Unternehmensziele aus-zurichten. Die laufende Kontrolle der Zielerreichung ermöglicht das frühzei-tige Gegensteuern bei erkennbaren Abweichungen bzw. das Vorsorgen zurVermeidung von Zielabweichungen.

Die Zukunftsorientierung. Die Gestaltung der Zukunft hat Vorrang vorder Aufarbeitung der Geschichte. Man kann die Geschichte nicht mehr verän-

Die Erarbeitung von Zie-len und die Kontrolle derZielerreichung bilden dieBasis für den unternehme-rischen Lernprozess.

Controlling ist Führungs-philosophie und Denkhal-tung

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dern, man kann allerdings aus ihr lernen. Realistische Planungen setzen einefundierte Analyse des Ist-Zustandes voraus.

Die Engpassorientierung. Engpässe sind Restriktionen auf dem Weg zurZielerreichung. Die Unternehmensführung muss ihren Fokus auf die betrieb-lichen Engpässe richten, diese in den Planungen und Entscheidungen berück-sichtigen und nach Möglichkeit beseitigen.

Die Koordination. Bei zunehmender Unternehmensgröße und Komplexi-tät der Prozesse und Systeme steigt auch der Koordinationsbedarf. Im Zen-trum steht das Bemühen, die Entscheidungen und Handlungen aller Verant-wortlichen zu koordinieren und damit alle vorhandenen Kräfte zu bündelnund auf die übergeordneten Unternehmensziele auszurichten.

Rationale Unternehmensführung. Führungsarbeit darf nicht auf reinerIntuition und Improvisation beruhen. Rationales Handeln verlangt, dass ange-strebte Ziele und eingesetzte Mittel in einem vernünftigen Maß zueinanderstehen. Damit einher geht die Notwendigkeit einer finanziellen Bewertungvon Handlungsalternativen bzw. Entscheidungen. Dem Controlling obliegt indiesem Zusammenhang die Aufgabe, sog. „Wollens- und Könnensdefizite“bei Führungskräften zu erkennen und in weiterer Folge zu beseitigen oder zu-mindest zu vermindern.

Entwicklung des Controllings in der Praxis. Controlling stammt, wie soviele andere betriebswirtschaftliche Begriffe auch, aus den USA. Jackson er-wähnt in seinen empirischen Arbeiten über die Entwicklungsgeschichte, dassdie Firma Atchison, Topeka Santa Fe Railway Systems 1880 als erstes Unter-nehmen einen Controller (Comptroller) eingesetzt habe. Dieser hatte sich vor-nehmlich um die finanzwirtschaftliche Seite der Unternehmung zu kümmern(Kapitalversorgung, Kapitalwirtschaft) und nahm somit Aufgaben wahr, diespäter eindeutig dem Treasurer (Schatzmeister) zugewiesen wurden. 1892 in-stallierte General Electric einen Controller für alle Belange des Rechnungs-wesens. Eine starke Entwicklung des Controller-Gedankens erfolgte dann inden 20er Jahren, was auf verschiedene Faktoren zurückzuführen ist:

• Weltwirtschaftskrise• Der Trend zu wenig anpassungsfähigen Unternehmungsstrukturen wirkte

sich beim Zusammenbruch der nationalen und internationalen Waren-, Ka-pital- und Geldmärkte katastrophal aus.

• Die zunehmende Automatisierung der Produktionsapparate führte zum Auf-bau hoher Fixkosten, die nur sehr mühsam wieder abgebaut werden konnten.

1931 wurde als erster Controller-Verband das „Controller’s Institute of Ame-rica“ gegründet. Dieses wurde 1962 in „Financial Executives Institute“ (FEI)umbenannt und zählt heute weit über 10.000 Mitglieder.

Bis der Controlling-Gedanke im deutschen Sprachraum Fuß fasste, vergin-gen viele Jahre. Erste Ansätze sind in den 50er Jahren zu finden. Anfang der

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Page 16: Grundlagen der finanziellen Unternehmensführung, …€¦ · Möglichkeiten, Gewerkschaftsanliegen innerhalb des Unternehmens zu propagieren und Mitglieder zu werben Staat, ... Bereich

sechziger Jahre wurden in deutschen und schweizerischen Unternehmungendie ersten Controller eingesetzt. Mit der Gründung der Controller-Akademiein Gauting durch A. Deyhle (1971) und des Controller-Vereins (1975) begannsich dann auch Controllership als Aufgabe und Institution durchzu setzen.

1995 wurde die International Group of Controlling (IGC) gegründet. DieIGC ist eine Interessengemeinschaft für die Aus- und Weiterbildung sowie dieForschung und Entwicklung auf dem Gebiet des Controlling. Sie dient unteranderem als Plattform für die Abstimmung und Weiterentwicklung einerübereinstimmend getragenen Controlling-Konzeption sowie einer einheitli-chen Controlling-Terminologie.

Die unterschiedlichen Ausprägungen. In den USA war und ist dasHauptbetätigungsfeld des Controllers der gesamte Bereich des Accounting(Financial Accounting, Taxes, Management Accounting). Immer mehr wer-den auch ganz allgemeine Planungsaufgaben dazu genommen. Im deutschenSprachraum wird der Controlling-Gedanke heute viel weiter gefasst als in denUSA, was sich insbesondere in der Rolle des Controllers als Sparringpartnerdes Managements niederschlägt.

Controlling-Konzeptionen in der Wissenschaft. Unter einer Control-ling-Konzeption wird der gezielte Entwurf eines Controllingsystems/einerControlling-Theorie verstanden. Sie beinhaltet insbesondere

• eine Zielformulierung (Was ist Ziel des Controlling?), • eine Aufgabendefinition (Was sind die Aufgaben des Controlling?), • organisatorische Regelungen (Wie ist das Controlling organisiert?) sowie • die benötigten Instrumente und Methoden (Mit welchen Instrumenten und

Methoden arbeitet das Controlling und wie sind diese ausgestaltet?).

In der wissenschaftlichen Diskussion haben sich folgende zentrale Control-ling-Ansätze herausgebildet:

• Controlling als Informationsversorgung: Nach diesem Ansatz ist die Informationsversorgung die zentrale Aufgabe des Controlling. Im Mittel-punkt steht ein ausgeprägtes Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung, Kos-tenrechnung, …), aus dem der Controller die benötigten Informationen ge-winnt, diese aufbereitet und den Entscheidungsträgern zur Verfügungstellt. Die vom Controller gelieferten Informationen sollen letzten Endesdazu führen, die Entscheidungen auf allen Ebenen der Unternehmung zuerleichtern und zu verbessern.

• Controlling als erfolgszielbezogene Steuerung: Diese Controlling-Kon-zeption orientiert sich stark am Managementprozess. Im Kern steht diekonsequente Ausrichtung des Unternehmens an den Unternehmenszielen,insbesondere am Gewinnziel. Der Controller unterstützt die Führungskräf-te bei der Zielfestlegung, der Umsetzung und der Kontrolle der Zielerrei-chung.

Controlling

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