Governana de TI

U416. 37

Autor: Prof. Ivanir CostaColaboradores: Profa. Elisngela Mnaco de Moraes Prof. Roberto Macias

Governana de TI

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Professor conteudista: Ivanir Costa

Doutor em Engenharia de Produo pela Escola Politcnica da Universidade de So Paulo (2003), mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Paulista (UNIP) e graduado em Fsica pela Universidade de So Paulo (USP), orientador de alunos de mestrado do IPT (Instituto de Pesquisas Tecnolgicas) da USP e professor titular do Programa de Mestrado e Doutorado da Universidade Paulista, no qual realiza orientao para alunos doutorandos, mestrandos e da iniciao cientfica na graduao. Possui publicaes na rea de Engenharia de Produo e Sistemas de Informao no Brasil e no exterior. consultor ha mais de trinta anos na rea de Cincia da Computao, com nfase em Engenharia de Software e Qualidade de Software, atuando principalmente nos seguintes temas: desenvolvimento de software, metodologia de desenvolvimento, software, mtodos geis, produo de software, qualidade de software e governana de TI.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

C837g Costa, Ivanir

Governana de TI / Ivanir Costa. - So Paulo, 2013.

268 p., il.

Nota: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-054/13, ISSN 1517-9230.

1.Tecnologia da Informao. 2. Governana corporativa. 3. Modelos de gesto I. Ttulo.

CDU 65.056.11

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Prof. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Prof. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-LopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto grfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso: Carla Moro Cristina Z. Fraracio Lucas Kater Lucas Ricardi

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

SumrioGovernana de TI

APRESENTAO ......................................................................................................................................................9INTRODUO ...........................................................................................................................................................9

Unidade I

1 A TECNOLOGIA DA INFORMAO E AS ORGANIZAES ............................................................... 111.1 Tecnologia da informao e sua evoluo nas organizaes ............................................ 11

1.1.1 Introduo ..................................................................................................................................................111.1.2 Surgimento da informtica nas empresas.................................................................................... 131.1.3 Evoluo do papel da TI nas organizaes ................................................................................... 171.1.4 Evoluo e tendncias de infraestrutura de TI ........................................................................... 19

1.2 Organizao da TI nas empresas .................................................................................................... 271.2.1 Introduo ................................................................................................................................................. 271.2.2 A TI, as pessoas e as empresas: seus relacionamentos ............................................................ 301.2.3 O impacto da informao na organizao ................................................................................... 311.2.4 A importncia da informao para o negcio ............................................................................ 341.2.5 O planejamento estratgico de TI ................................................................................................... 35

Unidade II

2 REGULAMENTAES, CONTROLES E A GOVERNANA CORPORATIVA ...................................... 412.1 Governana corporativa .................................................................................................................... 41

2.1.1 Introduo ................................................................................................................................................. 412.1.2 Conceitos de governana corporativa ........................................................................................... 442.1.3 Os modelos de governana corporativa ........................................................................................ 472.1.4 Regulamentaes de compliance .................................................................................................... 492.1.5 As prticas de governana corporativa no Brasil ...................................................................... 512.1.6 Conceitos e princpios de governana corporativa do IBGC ................................................. 532.1.7 Pesquisa realizada pela secretaria de governana do IBGC em empresas brasileiras ............................................................................................................................................................... 54

2.2 A Lei Sarbanes-Oxley (SOX) ............................................................................................................. 562.2.1 Obrigaes e oportunidades .............................................................................................................. 562.2.2 Vincular a governana s atividades de controle ...................................................................... 572.2.3 Definindo controles ............................................................................................................................... 582.2.4 Requisitos do SOX que afetam a TI ................................................................................................. 602.2.5 O acordo da Basileia II sobre TI ......................................................................................................... 602.2.6 Resoluo 3.380 do Banco Central do Brasil ............................................................................... 63

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade III

3 A GESTO DA TECNOLOGIA DA INFORMAO ................................................................................... 693.1 Governana de TI .................................................................................................................................. 69

3.1.1 Introduo ................................................................................................................................................. 693.1.2 A motivao para a governana de TI ............................................................................................ 713.1.3 Conceitos envolvidos com a GTI ....................................................................................................... 773.1.4 Estrutura e componentes da TI ......................................................................................................... 813.1.5 A ligao com a governana corporativa ..................................................................................... 84

3.2 Governana de TI e as estratgias empresariais ..................................................................... 863.2.1 Estratgia Empresarial .......................................................................................................................... 863.2.2 Conceito de Estratgia .......................................................................................................................... 883.2.3 O Alinhamento Estratgico de TI ...................................................................................................... 893.2.4 A Maturidade da governana de TI ................................................................................................. 943.2.5 A Entrega de Valor pela TI ................................................................................................................... 943.2.6 Desempenho da TI .................................................................................................................................. 96

Unidade IV

4 A GOVERNANA DE TI E SEUS MODELOS DE MATURIDADE .......................................................1014.1 Maturidade em TI ...............................................................................................................................101

4.1.1 Introduo ..............................................................................................................................................1014.1.2 Construo de indicadores ...............................................................................................................1044.1.3 Tipos de indicadores ............................................................................................................................1084.1.4 Estratgia de implementao dos indicadores ......................................................................... 110

4.2 Modelos de maturidade em TI ......................................................................................................1134.2.1 Maturidade em uma organizao .................................................................................................. 1134.2.2 O modelo de maturidade de processos de negcio BPMM ................................................. 1184.2.3 BITa Business-IT alignment maturity model (modelo de maturidade em alinhamento da TI) ......................................................................................................................................... 1204.2.4 O modelo BSIMM (modelo de maturidade em segurana) ................................................ 1204.2.5 O modelo MMAST (modelo de maturidade para testes) ...................................................... 122

Unidade V

5 MODELOS DE GESTO DE TI ......................................................................................................................1285.1 Modelos de governana de TI (GTI) .............................................................................................128

5.1.1 Introduo .............................................................................................................................................. 1285.1.2 Os papis da governana de TI na organizao ...................................................................... 1305.1.3 Os principais frameworks de suporte aos modelos de GTI ................................................. 1325.1.4 A importncia dos frameworks para a gesto efetiva da TI ............................................... 134

5.2 O modelo Cobit ...................................................................................................................................1385.2.1 Introduo .............................................................................................................................................. 1385.2.2 Objetivos do modelo Cobit .............................................................................................................. 1395.2.3 Apresentao do modelo Cobit ...................................................................................................... 1425.2.4 Benefcios da implantao do modelo Cobit ........................................................................... 1475.2.5 O framework Val IT ............................................................................................................................. 148

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

5.2.6 O framework Risk IT ........................................................................................................................... 1505.2.7 A integrao dos modelos Cobit, Val IT e Risk IT ................................................................... 1525.2.8 A norma ISO/IEC 38500 para a GTI ............................................................................................... 153

Unidade VI

6 GESTO DE SERVIOS E QUALIDADE DE TI .........................................................................................1596.1 Modelos de gerenciamento de servios de TI ........................................................................159

6.1.1 Introduo ............................................................................................................................................. 1596.1.2 O modelo Itil ...........................................................................................................................................1616.1.3 Norma ISO/IEC 20000 ........................................................................................................................ 175

6.2 Modelos para qualidade de software (TI) .................................................................................1776.2.1 Introduo .............................................................................................................................................. 1776.2.2 O modelo MPS.BR ................................................................................................................................ 1776.2.3 O modelo CMMI-DEV ......................................................................................................................... 180

Unidade VII

7 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS E PROJETOS DE TI ........................................1887.1 Modelos para gerenciamentos de projetos de TI...................................................................188

7.1.1 Introduo .............................................................................................................................................. 1887.1.2 O Guia PMBOK ...................................................................................................................................... 1927.1.3 O modelo Prince2 ................................................................................................................................ 209

7.2 Gerenciamento de projetos geis ................................................................................................2137.2.1 Introduo aos mtodos geis ........................................................................................................2137.2.2 Os mtodos geis e o gerenciamento de projetos ..................................................................2137.2.3 O mtodo gil Scrum ..........................................................................................................................215

Unidade VIII

8 MODELOS DE MEDIO E MELHORIAS DE TI .....................................................................................2228.1 Modelos de suporte a governana de TI ...................................................................................222

8.1.1 Introduo .............................................................................................................................................. 2228.1.2 Anlise de negcios ........................................................................................................................... 2238.1.3 O guia de anlise de negcios Babok .......................................................................................... 2248.1.4 Conceitos envolvidos com a anlise de negcios ................................................................... 2258.1.5 Estrutura do Babok 2.0 ...................................................................................................................... 2278.1.6 Outros modelos ou guias de suporte governana de TI ................................................... 232

8.2 O modelo de gerenciamento de processos de negcio BPM CBOK ...............................2368.2.1 Introduo ao modelo/guia BPM CBOK ..................................................................................... 2368.2.2 Finalidade do guia BPM CBOK ........................................................................................................ 2368.2.3 Organizao do guia BPM CBOK ................................................................................................... 2378.2.4 As nove reas de conhecimento do guia BPM CBOK............................................................ 2398.2.5 Ciclo de vida do gerenciamento de processos de negcio do modelo BPM CBOK .................................................................................................................................................................... 2478.2.6 A aplicabilidade e os benefcios do modelo BPM CBOK ...................................................... 248

9GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

APresenTAo

O objetivo da disciplina Governana de TI apresentar, conceituar e avaliar os impactos da gesto da tecnologia da informao (TI) nas organizaes, mostrando de que modo ela pode e deve agregar valor aos negcios nas empresas em que atuam, em um mercado competitivo na atualidade. Para atingir esse objetivo, a disciplina foi organizada iniciando-se com os conceitos da informatizao das empresas, sua evoluo e como ela foi organizada dentro das estruturas organizacionais. Essa organizao da TI ao longo do tempo tem se tornado fundamental, atualmente fazendo parte dos planos estratgicos empresariais.

Todavia, a gesto da TI, denominada governana de TI, est inserida em uma governana maior que gerencia toda a organizao, denominada governana corporativa, que garante, principalmente para as empresas financeiras, a observncia dos controles de mercado e dos rgos governamentais.

Com esses conceitos colocados e discutidos, o texto da disciplina entra na governana de TI, em que so apresentados os modelos de maturidade dos processos de negcio e a construo dos indicadores que medem a prpria maturidade da TI. Dentre os principais modelos, tanto internacionais como nacionais, so apresentados o Cobit, o Itil, o PMBOK, o modelo brasileiro MPS.BR e tambm os modelos geis mais praticados nas reas de TI no Brasil.

A disciplina se encerra apresentando alguns modelos e normas que do suporte governana de TI, tais como o CMMI (de qualidade de software) o BPM CBOK e o Seis Sigma.

InTroduo

Desde que a TI foi introduzida no mundo dos negcios, vem adquirindo cada vez mais um papel estratgico para as empresas, tanto como provedora de informaes como de solues de tecnologia e servios, cujos objetivos visam a aumentar a produtividade e, consequentemente, os lucros experimentados por tais companhias, principalmente na fidelizao de seus clientes e parceiros de negcio.

Todavia, alinhar a estratgia da TI com aquelas traadas pela organizao tem sido um grande desafio. Cada vez mais a TI vem sendo solicitada para que contribua efetivamente com o crescimento da organizao por meio da maximizao no uso dos recursos tecnolgicos disponveis, minimizando os custos e aumentando o retorno do investimento.

Ao longo do tempo, diversos modelos para dar apoio aos gestores de TI tm sido desenvolvidos e aprimorados para permitir que a TI se alinhe como o negcio da organizao. Esses modelos com suas prticas tm como propsito orientar o planejamento e as execues da TI, buscando com isso o alinhamento estratgico entre a TI e os planos diretores da organizao.

Para viabilizar a implementao de um plano diretor de TI alinhada ao negcio e garantir a efetiva implementao, importante que a empresa institucionalize um modelo de governana de TI

10

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

fundamentada nas melhores prticas de mercado. Nesse modelo, devem tambm ser observados as competncias e os processos, de forma a criar uma base gerencial e administrativa para a evoluo desse modelo.

Adotar modelos reconhecidos no mercado nacional e internacional, como o Cobit, o Itil, o CMMI e outros tantos, tambm importante para a obteno do sucesso nessa empreitada organizacional. Conforme diversos autores consagrados que sero abordados neste livro-texto, com tal esforo os projetos de TI estaro contribuindo para a realizao do grande objetivo de se ter uma empresa competitiva e desafiadora no mercado.

11

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

Unidade I1 A TeCnoLoGIA dA InForMAo e As orGAnIZAes

1.1 Tecnologia da informao e sua evoluo nas organizaes

1.1.1 Introduo

De acordo com os autores Costa et al (2013, p. xv), temos:

Assim como a mquina a vapor, o gerador eltrico, os motores e o computador, entre muitos inventos tecnolgicos que revolucionaram as atividades humanas, inovando hbitos, costumes e comportamentos, a Tecnologia de Informao (e Comunicao) vem juntar-se a esse grupo, com presena imprescindvel em amplas reas de conhecimento, servios e produo. No comando de mquinas ou sistemas produtivos, integrando e controlando estoques, pedidos, clientes e fornecedores, no planejamento, nas relaes referentes ao trabalho e ao trabalhador, na agilidade dos negcios e na gesto integrada. Seria mais fcil citar a lista das atividades em que a TI no est presente. A popularizao desse instrumento, entretanto, nem sempre vem acompanhada de cuidados recomendveis como o domnio dos conceitos que possibilitem a melhor escolha que atenda as especificidades para as finalidades que se desejam com a utilizao da TI.

A tecnologia da informao (TI), na atualidade, se tornou uma realidade nas organizaes e na sociedade. Ao longo dos ltimos trinta anos, a TI transformou-se em uma grande fora em praticamente todas as reas, desde as financeiras, de logstica, na produo, na parte administrativa at no contato final com os clientes e fornecedores.

Por outro lado, vem abrindo um grande campo de pesquisas e discusses, tanto no mundo acadmico, como no cerne das empresas e na sociedade como um todo, bastando notar sua influncia na imprensa, na produo musical, cinematogrfica, no radio e na televiso.

O impacto cada vez mais rpido das novas tecnologias de informao modificou de forma impressionante o funcionamento das bibliotecas e os centros de armazenamento de informao ou dos acervos existentes, introduzindo novas formas de organizao e acesso aos dados s obras armazenadas.

Outro impacto da TI foi na intensificao da comunicao pessoal e institucional, por meio do desenvolvimento de programas de processamento de texto, na montagem de bancos de dados, de

12

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

editorao eletrnica e nas tecnologias que permitem a transmisso de documentos, envio de mensagens e acessos a computadores remotos, pela internet.

A difuso das novas tecnologias de informao trouxe tambm alguns problemas, relativos principalmente privacidade dos indivduos e ao seu direito informao, pois os cidados geralmente no tm acesso a grande quantidade de informao sobre eles, coletadas por instituies particulares ou pblicas.

Os fatores mais evidentes de impacto da TI, contudo, esto na reduo dos custos e na possibilidade de acessos por meio das redes corporativas e redes sociais em mbito mundial, o que tem acerbado o conceito de globalizao.

Dessa forma, a tecnologia da informao pode ser conceituada em torno do conjunto de recursos tecnolgicos e computacionais para a criao, armazenamento, disseminao e uso da informao.

Os componentes da TI podem ser fundamentados nos seguintes componentes, de acordo com Rezende (2000):

hardware e seus dispositivos perifricos;

software e seus recursos computacionais;

sistemasdetelecomunicaescomsuasredesdecomunicao;

gestodedadoseinformaes,principalmenteparaatomadadedeciso.

Com relao s organizaes, o uso dos computadores e dos sistemas de informao so ferramentas poderosas, pois permitem a automao das tarefas rotineiras, tanto operacionais como gerenciais, fazendo com que a prestao de servios sociedade garanta um diferencial competitivo.

Beal (2007), em seu artigo Introduo Gesto de Tecnologia da Informao, faz a seguinte pergunta: e como ser o futuro no uso das tecnologias da informao? O prprio autor responde que existe um consenso entre especialistas das diversas reas de que as organizaes bem sucedidas no sculo XXI sero aquelas centradas no conhecimento, no fluxo intenso de informaes e em pessoas capacitadas participando das decises.

Nesse contexto, as tecnologias da informao adquirem uma importncia sem precedentes, invadindo todo o processo produtivo, incluindo distribuio, transporte, comunicao, comrcio e finanas.

Entender os usos e impactos que a tecnologia da informao pode ter para o negcio passou a ser uma competncia essencial para o sucesso profissional em qualquer rea de atuao dentro das organizaes, desde os colaboradores mais simples at a alta direo da empresa.

Os autores Rossetti e Morales (2007) afirmam que a tecnologia da informao (TI), que gerada e explicitada devido ao conhecimento das pessoas, tem sido, ao longo do tempo, cada vez mais

13

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

intensamente empregada como instrumento para os mais diversos fins. utilizada por indivduos e organizaes, para acompanhar a velocidade com que as transformaes vm ocorrendo no mundo; para aumentar a produo, melhorar a qualidade dos produtos; como suporte anlise de mercados; para tornar gil e eficaz a interao com mercados, com clientes e at com competidores. usada como ferramenta de comunicao e gesto empresarial, de modo que organizaes e pessoas se mantenham operantes e competitivas nos mercados em que atuam.

Nesta unidade a nfase se d no estudo da rea da tecnologia da informao, desde seu surgimento at a avaliao do seu uso a nvel estratgico, mostrando-se os problemas, os desafios e o uso adequado da informao nas tomadas de deciso.

1.1.2 Surgimento da informtica nas empresas

De acordo com Rossetti e Morales (2007), a partir da dcada de 1960 as empresas tomaram conhecimento e deram incio ao uso da tecnologia da informao. Todavia, devido principalmente ao custo dos computadores da poca, que eram extremamente caros, somente as grandes corporaes podiam aventurar-se no uso desta tecnologia.

Contudo, os sistemas de informao j existiam antes do surgimento da informtica; antes dos computadores, as empresas trabalhavam suas informaes por meio de tcnicas de arquivamento e recuperao das informaes desses arquivos, e at existia um funcionrio denominado de arquivador. Esse profissional era a pessoa responsvel em organizar os dados, registr-los, catalog-los e recuper-los quando era necessrio.

No passado, os sistemas eram insipientes e as solues eram praticamente voltadas para automao de tarefas manuais, principalmente administrativas e financeiras. Com o surgimento dos computadores, aparecem novos sistemas de informao.

Os primeiros profissionais que desenvolveram esses sistemas eram formados e qualificados pelas prprias empresas e fornecedores de computadores da poca. Havia escassez de mo de obra em todos os setores de hardware e software.

De acordo com Reinhard (1996), o processo de desenvolvimento de software era feito de uma forma artesanal e as pessoas trabalhavam com linguagens prximas das linguagens das mquinas que a empresa adquiria. Dava-se mais importncia ao conhecimento das mquinas, sistemas operacionais e linguagens de programao do que ao processo de fazer software.

Com a diminuio do tamanho dos computadores e o barateamento das solues, na dcada de 1970, os autores Reinhart (1996), Brito (1997) e Pacheco e Tait (2000) afirmam que os sistemas de informao passaram a ter um forte impacto nas empresas, e o volume de desenvolvimento de sistemas de informao cresceu, bem como as exigncias em relao aos produtos construdos. Desse modo, a TI tem aumentada consideravelmente a sua importncia nas empresas e passa a ser considerada como um recurso da organizao.

14

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

As pessoas envolvidas com o desenvolvimento de sistemas de informao so pressionadas a levar em considerao os conceitos de desenvolvimento organizacional e a enxergar os seus papis como estratgicos para a organizao.

Diversos conceitos surgem que acabam quebrando muitos paradigmas, tais como: conceitos de desenvolvimento organizacional, processo decisrio, adoo de inovaes, aprendizagem, interfaces homem-mquina, relacionamentos entre profissionais de TI e os usurios. A TI entra na era do processamento de grandes volumes de dados, e os recursos de informtica se tornam instrumentos de apoio aos negcios, estimulando a construo de sistemas de apoio deciso, denominados de SAD.

Campos Filho (1994) comenta sobre os impactos da TI nas organizaes mencionando que o uso de computadores para automao das tarefas de escritrio, por exemplo, eliminou muitas tarefas ineficientes e caras, como a redatilografia de documentos inteiros apenas para a insero de pequenas modificaes no texto. Isso foi acompanhado pela mudana do papel como meio de armazenamento de dados para apenas meio de exibio de dados.

Na realidade, os sistemas de informao computadorizados automatizaram certas funes corriqueiras e padres dos negcios, como contabilidade e compras, enquanto criaram, paralelamente, formas mais precisas e efetivas de realizar as tarefas. Sem dvida, um ganho em dobro.

Alm disso, a automao industrial, ou automao da manufatura, causou um duplo impacto nas fbricas e indstrias. De um lado, automatizou os processos de contabilidade, de estoque, de inventrio, de dados da qualidade, das especificaes de produto e das comunicaes fabris. De outro, automatizou as tarefas voltadas diretamente aos objetos fsicos, envolvendo tarefas repetitivas ou insalubres, ou mesmo perigosas e arriscadas, como soldagem, pintura, fundio, manipulao de metais etc.

Deve-se observar que, embora a tendncia de automao seja forte e visvel tanto nas fbricas como nos escritrios, nestes ltimos ela tem se verificado com maior rapidez e intensidade devido ao fato de que as tarefas de escritrio so muito mais intensivas em dados do que em manipulao.

Na dcada de 1980, para a TI, os grandes impactos vm das mudanas ocorridas no ambiente externo das empresas, com o surgimento da terceirizao, principalmente de servios especializados, onde a TI se encontra.

Com relao a esta dcada, Brito (1997) afirma que o crescimento das empresas e suas internacionalizaes levam ao desenvolvimento de sistemas interorganizacionais, integrao dos sistemas e a nfase caminha em direo das arquiteturas de sistemas. Os sistemas so distribudos regionalmente e a necessidade do uso macio das telecomunicaes trazem impactos significativos nos processos e tecnologias de construo de software e hardware.

Outros fatores da dcada envolvem os aspectos econmicos, legais, polticos e culturais. A execuo dos negcios se torna, ao final da dcada, dependente cada vez mais da aplicao da TI.

Na dcada de 1990 a TI colocada como centro da estratgia empresarial e assume um carter mais estratgico e passa a proporcionar uma transformao dos negcios. Nessa dcada, as organizaes

15

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

passam a direcionar a TI para os usurios ou clientes finais e, internamente, passam a utilizar processos automatizados e mais colaborativos, com o uso macio das solues por meio da rede mundial internet. Uma das consequncias dessa transformao que a TI permite a modificao do conhecimento como uma fonte de gerao de valor para as organizaes.

O uso estratgico da TI pelas organizaes a fonte de muitas das inovaes que podem sustentar uma vantagem competitiva, frente a seus concorrentes. Isso se d por meio da melhoria dos processos de trabalho, reduo de tempo e espao, integrao entre unidades de negcio e o desenvolvimento de novas formas de gesto (TORRES, 1995; TURBAN, 1996 apud PINHEIRO; RODRIGUES, 2005).

Na dcada de 2000, quando se fala em tecnologia da informao, v-se a mudana dos antigos modelos de arquitetura, tal como o modelo cliente-servidor para os modelos baseados na web, e os sistemas proprietrios para uma proposta de sistemas abertos. Diversas tecnologias apareceram que impactam os modelos tradicionais de TI, tais como o uso da computao em nuvem, a TI verde e os sistemas para ambientes mveis, por exemplo, tablets e smartphones.

Segundo Toumi (2001), novas informaes, comunicao e tecnologias computacionais esto mudando fundamentalmente a organizao e o contedo de trabalho, enfatizando que, pelo menos para alguns membros da sociedade, carreiras de trabalho de longa vida esto se transformando em um mosaico onde trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competncia so inseparveis.

Verifica-se tambm uma integrao cada vez maior entre as prticas gerenciais e de governana corporativas com as prticas da governana da TI. A qualidade sai do mundo acadmico e se transforma numa alternativa quase obrigatria nos processos e produtos da TI. Estamos na era da qualidade de software e o surgimento das fbricas desse tipo de produto e fbricas de teste comprova essas afirmaes.

Rezende (2013) faz um resumo da evoluo da tecnologia da informao nos ltimos 45 anos por meio de um grfico que mostra o foco da TI no decorrer do tempo.

1980s

Foco no acesso aos dados

Foco em automao /

Decises

Foco no processo de

negcio

Foco no acesso amplo

Incio 90s Fim 90s 2000+

TecnologiaTecnologiaaplicada

Tecnologia aplicada aos negcios

Dados/Informao

Processos negcios

Aplicaes

Acesso (Web)

Figura 1 Evoluo da TI

16

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

O foco da TI na dcada de 1980 era no armazenamento e acesso aos dados; na dcada de 1990, o foco se d na automao das decises e amplo acesso aos dados por meio da rede mundial internet; j a partir de 2000, o autor afirma que o foco da TI se d nos processos de negcio.

saiba mais

Para mais detalhes sobre a discusso dessa figura, acesse o artigo A Evoluo da Tecnologia da Informao nos ltimos 45 Anos, de Denis Alcides Rezende, disponvel em: .

E, dentro desse histrico da TI, como ficou a evoluo dos sistemas de informao? O quadro a seguir apresenta uma viso da evoluo dos sistemas de informao, criados pela rea de TI entre as dcadas de 1950 at os anos de 2007 (ROSSETTI; MORALES, 2007).

Quadro 1 Evoluo dos sistemas de informao nas empresas

Perodo/uso Funo dos sistemas de informao

De 1950 a 1960: processamento de dados

Sistemas de processamento eletrnico de dados: processamento de transaes, manuteno de registros e aplicaes contbeis tradicionais.

De 1960 a 1970: relatrios administrativos

Sistemas de informao gerencial: relatrios administrativos de informaes pr-estipuladas para apoiar a tomada de deciso.

De 1970 a 1980: apoio deciso Sistemas de apoio deciso (SAD): apoio interativo e ad hoc ao processo de tomada de deciso gerencial.

De 1980 a 1990: apoio estratgico e ao usurio final

Sistemas de computao do usurio final: apoio direto computao para produtividade do usurio final e colaborao de grupos de trabalho. Sistemas de suporte a executivos: informaes crticas para a alta gerncia. Sistemas

especialistas: conselho especializado baseado em conhecimento para os usurios finais. Sistemas de informao estratgica. Produtos e servios

estratgicos para obteno de vantagem competitiva.

De 1990 a 2007: empresa e conexo em rede global

Sistemas de informao interconectados: sistemas direcionados ao usurio final, empresa e computao, s comunicaes e colaborao

interorganizacionais, incluindo operaes e administrao globais nas internet, intranets, extranets e outras redes empresariais e mundiais.

Adaptado de: Rossetti; Morales (2007).

J com relao informao, pode-se esclarecer que a informao deve ser analisada por diversos ngulos, como a informao para o trabalho e relacionamentos:

informaointernaeexterna;

informaoqualitativaequantitativa;

informaoformaleinformal;

17

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

informaoaltamenteespecializada;

informaocertaedisponvelnotempocorreto,quedeterminanteparaqueosadministradorestomem decises mais acertadas.

observao

Dcada de 2000 indica que o incio se d em 2000 e o trmino em 2010.

1.1.3 Evoluo do papel da TI nas organizaes

Nazareth (2009) afirma que, devido ao impacto causado pela acentuada evoluo da tecnologia da informao que gera competitividade, as organizaes so obrigadas a mudar a forma pela qual estruturam e trabalham o conhecimento, buscando uma melhor administrao. Dessa forma, os resultados so favorveis e significativos para organizao.

Ainda de acordo com a autora, o valor criado pela produtividade e capacidade de inovar, ou seja, repassar conhecimento s pessoas obtendo delas um conjunto de dados com valor econmico varivel, uma vez que o desenvolvimento do trabalho em uma empresa est diretamente relacionado ao crescimento estratgico de suas competncias e capacidades essenciais; como exemplo, temos o compartilhamento da tarefa de solues de problemas, que se preocupa em reunir vises diferentes. A implementao e integrao da soluo busca diferentes possibilidades de intercmbio de ideias.

Deve haver dentro da organizao um clima que encoraje a experimentao e a visualizao de solues. Esse feitio pode ser alcanado com o suporte de novas tecnologias de informao, em que o valor ser originado por meio da transformao da informao em ideias e sua aplicao na empresa. A aprendizagem organizacional ocorre quando seus membros experimentam uma situao problemtica e questionam, investigam e refletem a favor da organizao. Essa aprendizagem gera uma crescente vantagem competitiva, que se mantm muitas vezes devido dificuldade que outras empresas tm de copiar seus ideais.

O autor Foina (2006) afirma que como estamos na era da informao, em que a riqueza nasce de ideias inovadoras e do uso inteligente do conhecimento, para a maioria das empresas, impossvel desligar seus sistemas de computadores, mesmo que por um curto perodo de tempo, pois as organizaes precisam reagir de modo rpido aos problemas e s oportunidades que surgem desse ambiente empresarial moderno e altamente competitivo.

A tecnologia da informao tornou-se realidade inerente vida de todos, pessoas e empresas, e tornou-se uma ferramenta fundamental para as organizaes, agindo diretamente na produtividade e qualidade dos produtos e servios.

As organizaes perceberam a importncia da TI e seus impactos sociais e econmicos; deste modo, buscam-na e utilizam-na para se tornarem mais competitivas, analisando mais profundamente e

18

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

alterando estratgias de atuao e processos operacionais. Os planejamentos futuros passaram a ter como uma de suas bases a TI.

A tecnologia tem auxiliado na habilidade de manipular um grande volume de transaes num custo unitrio mdio decrescente, de apoiar operaes geograficamente dispersas por intermdio do processamento distribudo e de oferecer novos produtos e canais de distribuio (ALBERTINI, 2001).

Rodrigues (2011) apresenta uma abordagem sistemtica de quatro passos para que os gestores possam encarar os desafios de gerir informaes de forma eficiente e efetiva.

Esses passos so apresentados na figura a seguir.

Passo 1: DiagnsticoAvaliar a situao

Determinar necessidades

Passo 3: ProjetoProjetar sistemas novos ou

alterar os antigos

Passo 2: AvaliaoDeterminar deficincia dos

sistemas existentesAvaliar tecnologias para suprir

necessidades

Passo 4: ImplementaoIdentificar responsabilidades,

funes e recursosImplementar mudanas

Figura 2 Mtodo dos quatro passos

Os passos da figura, de acordo com seus autores, representam:

passo 1 diagnstico: no qual se deve avaliar a situao dos sistemas e determinar as necessidades dos usurios, que pode ocorrer tanto nos nveis individual, de gesto, organizacional ou social;

passo 2 avaliao: no qual necessrio determinar as deficincias dos sistemas existentes e avaliar tecnologias para suprir as necessidades, comparando o sistema atual com os sistemas disponveis no mercado;

passo 3 projeto: no qual necessrio projetar sistemas novos ou alterar os antigos, envolvendo uma anlise de custo/benefcio para assegurar que o novo projeto fornea retorno suficiente para os custos incorridos;

passo 4 implementao: no qual o gestor deve identificar as responsabilidades, funes e recursos e, em seguida, implementar a mudana, assegurando que o novo sistema funcione como o esperado.

19

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

Lembrete

Os passos indicados por Rodrigues (2011) podem ser entendidos como um mtodo organizado ou uma metodologia a ser seguida pelos executivos da rea de TI no gerenciamento de informaes de uma empresa.

Andrade e Santos (2004) afirmam que a informtica, ou ainda de forma mais abrangente, a tecnologia da informao, oferece possibilidades de racionalizao dos processos de trabalho que podem ser utilizadas como suporte para uma nova atuao do profissional da informao.

Os autores destacam que a utilizao macia de TI tem ainda outros papis importantes. Por meio dela, pode-se consolidar uma parceria com a sociedade no controle social das aes das organizaes pblicas e divulgar mais facilmente informaes sobre as organizaes, produtos e servios oferecidos, dados estatsticos, campanhas de interesse coletivo, aplicao de recursos pblicos, entre outros.

Pode-se concluir que a TI atua como elemento facilitador e de suporte nas organizaes, e que sua utilizao acaba criando dependncias, pois medida que utilizada o aprendizado sobre ela aumenta, o que termina agindo como determinante nas escolhas tecnolgicas a serem seguidas.

saiba mais

Encontra-se disponvel no endereo o artigo Os impactos da Tecnologia de Informao nas organizaes: uma Viso Poltica, de Luiz Gonzaga Ribeiro Neto, que apresenta um estudo que analisou o impacto de novas tecnologias, principalmente o da TI, sobre o ambiente organizacional de empresas. O artigo permite um conhecimento mais detalhado do tema desse item da unidade I.

1.1.4 Evoluo e tendncias de infraestrutura de TI

Conhecendo a evoluo histrica da Tecnologia da Informao podemos compreender o quanto essa ferramenta necessria atualmente nas empresas e perceber, por exemplo, como os sistemas atuais so modificados, desenvolvidos e aplicados. Assim, podemos dividir o desenvolvimento da TI em quatro perodos distintos:

processamentodedados(dcadade1960);

sistemasdeinformaes(dcadade1970);

20

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

inovaoevantagemcompetitiva(dcadade1980);

integraoereestruturaodonegcio(dcadade1990).

De acordo com Foina (2006), foi com o advento dos computadores nas empresas e organizaes que a TI surgiu. Antes, o processo de tratamento das informaes era em formatos de memorandos, planilhas e tabulaes, todas datilografadas e distribudas por meio de malotes aos funcionrios.

Analisando os avanos da TI, vemos o quanto esse instrumento de tomada de deciso importante no mundo dos negcios, nas empresas e na prpria tecnologia.

1.1.4.1 A era do processamento de dados

Em 1960, os computadores comearam a se tornar importantes para as grandes e mdias empresas, mas eram limitadssimos quanto a aplicaes e incompatveis entre si.

Os avanos da informtica eram puxados pelo hardware, como melhorias no custo, velocidade dos equipamentos e as aplicaes, esse ltimo era construdo do zero, pois no existiam empresas dedicadas ao desenvolvimento de pacotes.

Na dcada de 1970, as linhas telefnicas de voz passaram a permitir o acesso a terminais remotos de computadores e as telecomunicaes se tornam uma base tecnolgica, levando s empresas a automatizao das atividades burocrticas.

Toda a ao acontecia nas salas de processamento de dados, os chamados CPDs (centro de processamento de dados), responsveis pelo tratamento das informaes, sendo que o acesso a esse volume de dados era realizado por relatrios gerados pelo sistema ou terminais ligados ao computador central. Porm havia resistncia por parte de usurios ao novo sistema e centralizao das operaes.

1.1.4.2 A Era dos sistemas de informaes

Em meados de 1970, as transformaes tecnolgicas comearam a abrir novas opes para a transformao de dados em informaes e para o melhoramento e adequao dos sistemas de acordo com as necessidades da empresa, porm, ainda era um perodo de extrema centralizao.

O terminal, pela primeira vez, torna-se flexvel, permitindo ao computador processar diversas tarefas simultaneamente com vrios usurios. Surgem tambm os pacotes de software, que, combinados com a flexibilidade dos terminais, estimularam uma srie de inovaes que vieram a ser conhecidas como sistemas de apoio deciso.

Pode-se deduzir que a maior evoluo tcnica da dcada de 1990 foi a passagem do processamento de transaes para o gerenciamento de banco de dados.

Nascem ento os sistemas gerenciadores de banco de dados (SGBDs), que organizam as informaes de uma maneira eficaz, evitando duplicidade e facilitando sua anlise. Assim, os velhos

21

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

CPDs comearam a se transformar em bibliotecas de informaes. Os profissionais de informtica eram os que mais resistiam s mudanas.

1.1.4.3 A Era da inovao e vantagem competitiva

Em 1980, ocorreram mudanas tecnolgicas principalmente em tecnologias de escritrio e microcomputadores, e o termo tecnologia da informao passou a ser mais usado.

Os gerenciadores de banco de dados se tornaram disponveis nos PCs, e softwares de custo baixo dominaram o mercado. Desse modo, as atenes se voltavam para as vendas em busca de novas estratgicas com base nas tecnologias de TI.

As telecomunicaes e os microcomputadores liberaram o uso da TI nas empresas do mundo todo.

Criaram-se programas de consciencializao gerencial para os altos executivos e o Centro de Suporte ao Usurio (CSU) ou o chamado Help Desk, que os usurios consultavam para esclarecer dvidas, alm de receberem consultoria na rea tecnolgica; ambos possibilitaram o acesso e o conhecimento das ferramentas de TI existentes nas empresas e uma maior aceitao.

Mesmo com todos os avanos da poca, como as redes locais, os computadores ainda eram incompatveis entre si, dificultando assim a integrao dos sistemas e uma maior flexibilidade. A busca pela descentralizao se torna mais forte.

1.1.4.4 A era da integrao e reestruturao do negcio

Na dcada de 1990, sistemas abertos, integrao e modelos se tornam itens essenciais nos departamentos de sistemas, acabando com a incompatibilidade.

A integrao tecnolgica flexibilizou e facilitou a troca e o acesso s informaes, otimizando o funcionamento da empresa. Surge, por exemplo, o sistema EDI (electronic data interchange ou troca eletrnica de dados).

A TI reconhecida como fator crtico de capacitao, principalmente por meio das telecomunicaes, que permitem eliminar barreiras impostas por local e tempo s atividades de coordenao, servio e colaborao.

De modo sbito, a mudana se acelerou em quase todas as reas do negcio e da tecnologia. A transformao e utilizao das ferramentas da TI se tornam globais e as distines entre computador e comunicao desaparecem, mudando radicalmente o mundo dos negcios. O computador torna-se o elemento de TI indispensvel em uma organizao.

Quando se fala em infraestrutura de TI, est se falando de um recurso. Recurso como se denominam os instrumentos disponveis para a execuo dos servios de TI.

22

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

Os recursos de TI so normalmente organizados em quatro domnios:

infraestrutura: so os meios tecnolgicos que viabilizam a execuo dos sistemas de informao e tipicamente so formados por redes de comunicao, servios compartilhados, servidores e telefonia;

sistemas: so aplicaes ou SI que fazem uso da infraestrutura para atender s necessidades do negcio e tipicamente so formados por sistemas transacionais, sistemas de apoio deciso, sistemas de gesto do conhecimento;

mtodos e processos: so as formas definidas de execuo das atividades, englobando a infraestrutura e os sistemas, e so formados tipicamente por processos de gesto de TI e polticas, padres e procedimentos;

pessoas: o corpo tcnico, administrativo e gerencial, com funes e responsabilidades individuais bem definidas que trabalham para manter e melhorar: a infraestrutura, os sistemas, os mtodos e processos, apoiar os usurios e planejar e controlar as atividades dos processos de TI.

De acordo com Marques (2006), uma vez que a tecnologia da informao tem fundamental importncia no apoio s operaes de negcio, as empresas esto cada vez mais dependentes de sua infraestrutura e de seus servios de TI.

Concomitantemente, com o passar do tempo, a TI teve que evoluir de forma a tornar-se capaz de atender s novas regras do mercado. Nesse sentido, as metodologias de gerncia de TI tambm tiveram que evoluir de forma a acompanhar a TI.

Ao longo desse processo, a gerncia de TI passou por diversos nveis de maturidade, iniciando com a gerncia de infraestrutura, que constituda de vrios subnveis de escopo: gerncia de dispositivos, de redes de computadores, de sistemas, de aplicaes e, finalmente, gerncia integrada, abrangendo todos estes nveis.

Em seguida a gerncia de TI evoluiu para a gerncia de servios de TI, medida que a TI propriamente dita alcanava o nvel de proporcionar vantagem competitiva.

Alm dessas, houve diversas mudanas. Como exemplos, podem-se citar: a mudana do foco dos componentes de TI para os clientes dos servios constituindo sua principal mudana , a existncia de um catlogo descrevendo os servios de TI oferecidos, a promessa de nveis de qualidade em torno de tais servios, entre outros.

Um dos principais objetivos da gerncia de servios de TI prover e suportar servios que atendam s necessidades dos clientes.

Conforme Chiquie (2012), em seu artigo As tendncias que o canal de TI deve acompanhar, a velocidade no avano da tecnologia exige que o mercado de TI esteja cada vez mais pronto e trazendo diferenciais necessrios para competir com o volume de ofertas oferecidas atualmente pelas empresas.

23

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

De acordo com o autor, o foco em servios, a busca pela especializao e o conhecimento adquirido e gerado pelo canal de vendas so caractersticas que atualmente devem estar intrnsecas na realidade dessas companhias. A prestao de servios como tarefa que vai alm da venda de um produto evidencia uma diferenciao do canal que foge do usual, evitando uma guerra contra o poder do varejo.

Chiquie (2012) ressalta que, em infraestrutura de TI, o cloud computing uma oportunidade incrvel de evoluo para o setor, para quem quer dominar o conhecimento e dar um salto frente dos concorrentes. A tecnologia baseada na nuvem permite reduo de custos significativa para compartilhamento e acesso de dados, rotinas e programas, reduzindo o custo de propriedade dos softwares e protocolos de acesso.

Conforme a tecnologia avana nesse sentido, teremos tremenda oportunidade de ofertas de servios aos setores pblicos e privados que, futuramente, levaro a comunidade global a compartilhar dados de usurios de qualquer parte do globo.

Para o mesmo autor, vivemos um momento diferenciado no mercado brasileiro, que, alm de trazer oportunidades para quem quer estar acima da venda, evidenciando que as empresas buscam servios tambm, incrementa uma poca que antecipa grandes eventos e que vo exigir mais essa fora de trabalho, maior volume de produo em tecnologia e, consequentemente, mais venda para quem estiver preparado. Os ndices de crescimento do mercado de TI no Brasil s aumentam. A economia est aquecida, aliar produtos e servios como forma de j se preparar para essa evoluo tecnolgica s nos far mais preparados para crescer antes, durante e depois.

De acordo com Rezende (2013), as funes exercidas pela rea de Tecnologia de Informao (TI) vm mudando com o passar dos anos e tais mudanas esto vinculadas ao aumento da importncia que a TI ganhou; com isso, h um crescimento do grau de maturidade na gesto de TI.

O grau de maturidade da gesto de TI est relacionado com a mudana do campo de ao da TI. Como o foco das atividades prestadas est cada vez mais relacionado com os objetivos de negcio, o gerenciamento de TI tambm mudou: houve a necessidade de criar novos modelos que atendessem essa nova realidade.

Rezende (2013) tambm afirma que, inicialmente, na dcada de 60, a TI tinha a funo de apenas fornecer tecnologia para auxiliar o controle rotineiro da empresa. Nesta poca, o centro de processamento de dados (CPD) era de difcil acesso, atuava principalmente com a disponibilizao de tecnologia e processamento de dados. O CPD tinha o objetivo de manter as mquinas funcionando ou processar dados por meio de grandes e caros computadores.

De acordo com Martins (2009), com o avano da TI nas dcadas 1980 e 1990, o tratamento da informao passou a ser mais voltado para a estratgia do que para a atividade fim (manufatura, automao e operaes). Isso culminou em diversas mudanas na estrutura organizacional das empresas: integrao vertical (reduo de pessoal e gerentes de linha) e integrao horizontal (exigncia de um profissional multiespecialista).

24

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

Isso comeou pela fuso de cargos (duas ou mais diretorias/gerncias passaram a ser de responsabilidade de uma s pessoa) at a diminuio da mo de obra operria (com o advento das mquinas inteligentes que substituram em parte a mo de obra humana).

O autor afirma que para as empresas isso foi bom, pois mantm os altos ndices de padronizao e aumento da qualidade e produtividade, o que garante de certa forma maior competitividade entre as empresas de diferentes regies do planeta.

A realidade atual exige das empresas mais do que dados computados; exige informaes que possam agregar maior valor a ela em forma de conhecimento aplicvel para que os colaboradores vivam e respirem a estratgia da empresa cotidianamente.

Com o aumento do grau de maturidade, a TI sai do campo operacional para se tornar um provedor de servios, que oferece solues para a rea de negcio. Nesse estgio, os servios disponibilizados pela TI auxiliam a rea de negcio com informaes gerenciais. Aplicaes, tais como: ERP (enterprise resource planning), SAD (sistemas de apoio deciso) e DBM (database marketing) esto presentes nas empresas com informaes que sero utilizadas na tomada de deciso (ARAUJO, 2012).

A figura a seguir mostra a evoluo da maturidade da TI. No tempo, a TI inicia com o gerenciamento da infraestrutura operacional, depois caminha para o gerenciamento de servios de TI e, na atualidade, entra na governana de TI.

Maturidade da TI

Governana de TI

ITSM

ITIM

Tempo

Parceiro estratgico

Provedor de servio

Provedor de tecnologia

ITIM Gerenciamento da Infraestrutura de TIITSM Gerenciamento de Servios de TI

Figura 3 Evoluo da maturidade da TI ao longo dos anos

Uma anlise da figura anterior mostra que a TI evoluiu de uma rea provedora de tecnologia para as empresas, passando para provedor de servios e se torna, na atualidade, um parceiro estratgico da organizao.

25

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

observao

Na figura anterior no informado pela fonte qual o perodo considerado em termos de anos. Dessa forma poderamos supor que seja ao longo das dcadas de 1960 a 2010, baseando-nos na histria da evoluo da TI nas empresas.

Marques (2006) em seu trabalho de pesquisa sobre os projetos de infraestrutura de TI mostra que desconsiderar a perspectiva de negcio durante as atividades de gerncia pode resultar em grandes perdas financeiras. O grande problema est relacionado possvel no existncia de sintonia com as reais necessidades do negcio.

Na dcada de 1960, os recursos da TI estavam direcionados para softwares ou sistemas de informaes que atuavam nas reas de operao das empresas e que garantiam principalmente o processamento dos dados das empresas (dados das reas administrativas, financeiras, recursos humanos e estoques).

A TI trabalhava com imensos volumes de dados, mas os processamentos eram triviais. Portanto, a infraestrutura necessria consistia de equipamentos para o processamento e armazenagem desses dados. Os relatrios eram gerados principalmente para posicionamento da situao da empresa e para o controle operacional do ambiente organizacional. Praticamente no existiam informaes gerenciais.

Todavia, com o passar do tempo dcadas de 1970, 1980, 1990 e atualmente na dcada de 2000 , com a evoluo dos sistemas de informao (SI), vemos diversas formas e tipos de soluo (REZENDE, 2013):

osSIoperacionais,quecontemplamoprocessamentodeoperaesetransaesrotineiras,emseu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos;

os SI gerenciais, que trabalham com o processamento de grupos de dados das operaes etransaes operacionais, transformando-os em informaes agrupadas para gesto;

os SI estratgicos, que trabalham com os dados no planomacro, filtrados das operaes dasfunes empresariais da organizao, considerando, ainda, a relao entre o meio ambiente interno e/ou externo, visando auxiliar o processo de tomada de deciso da alta administrao e do corpo gestor da empresa.

Ainda de acordo com Rezende (2013), os SI tambm podem apresentar-se em nveis organizacionais, tais como pessoal, de grupo ou departamental, organizacional e os interorganizacionais, nos quais se enquadram os sistemas globais de informao, envolvendo vrias empresas. Atualmente, para realizar esses sistemas nas empresas, a TI e seus recursos so necessrios. Para tanto, as empresas tm como

26

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

opo a utilizao de diversas tecnologias modernas. As principais TI aplicadas gerao de informaes oportunas dos SI so:

Executive Information Systems (EIS);

Enterprise Resource Planning (ERP);

SistemasdeApoioaDecises(SAD);

SistemasGerenciadoresdeBancodeDados(SGBD);

Data Warehouse (DW); Recursos da Inteligncia Artificial (IA);

SistemasEspecialistas;

Data Mining (DM);

Database Marketing (DBM);

Recursosdainternet;automaodeescritrios;recursoson-line, como Analytic Processing (Olap), On-Line Transaction Processing (OLTP), entre outros.

Para os autores Pacheco e Tait (2000), os modelos para uma utilizao mais efetiva dos recursos disponibilizados em TI (ressaltando aspectos de planejamento adequado, percepo do papel dos usurios e cultura organizacional) demonstram a preocupao em aliar esses aspectos ao alto investimento realizado em TI, visando garantir a melhor utilizao das informaes para o funcionamento adequado das organizaes e garantia de sua sobrevivncia.

Seja na estrutura pblica, seja na estrutura privada, a informao como geradora de conhecimento assume patamares cada vez mais elevados, exigindo o aperfeioamento e atualizao das tecnologias utilizadas para dar suporte ao nvel de informao necessria.

De acordo com Rezende (2013), em paralelo utilizao dessas tecnologias, surgem os sistemas de conhecimentos, que manipulam ou geram conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos, com as organizaes e com a sociedade como um todo.

Podem ser compostos pelos recursos emergentes da TI ou por simples softwares especficos, onde podem ser geradas informaes oportunas e/ou conhecimentos personalizados com valores agregados.

A difuso de informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e/ou por recursos computacionais, produzidas com qualidade, de forma antecipada e transformadas em conhecimento explcito, que possa ser utilizado por todas as pessoas da organizao, d suporte obteno de vantagem competitiva e conquista da inteligncia empresarial.

27

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

saiba mais

No endereo encontra-se disponvel a dissertao de mestrado do aluno Felipe Teixeira Marques, que apresenta uma abordagem no convencional em projetos de infraestruturas de TI denominada BDIM (Business-Driven IT Management), que estabelece uma relao formal entre a infraestrutura de TI, os servios de TI e o negcio propriamente dito. Tema que complementa os conhecimentos abordados nesse item do livro-texto.

1.2 organizao da TI nas empresas

1.2.1 Introduo

Pode-se afirmar que para obter a eficcia no uso dos sistemas de informao e da prpria TI em uma organizao necessrio que se faa uma reestruturao organizacional que envolve uma reestruturao dos sistemas produtivos, da gesto administrativa, e da cadeia de poder, autoridade e responsabilidade envolvidas com a TI.

Para que uma empresa continue a ser competitiva no mercado to evoludo na atualidade, ela:

deveadequaraestruturadesuaTIaestarealidade;

deveaumentaraqualidadeeadiversidadedeseusprodutoseservios(sistemasdeinformaoeservios correlatos);

aTIdeveauxiliardeformasignificanainserodaempresanessepanorama.

De acordo com Feige (2012), dentre tantos fatores, a gesto e estrutura organizacional fundamentada pela TI deve atender aos seguintes critrios:

nveishierrquicosreduzidos,pelaintegraodergos,funeseatividades,deixandoparatrshierarquias rgidas, burocrticas e verticais onde a informao tem transito lento;

maior delegao de responsabilidades, motivada pela exigncia de respostas mais rpidas sdemandas ambientais os profissionais envolvidos devem estar qualificados, capacitados e comprometidos com resultados, produtividade e qualidade;

maiordescentralizaodasdecisesedocontrole,nopropsitodequeoscolaboradoresassumamas responsabilidades diretas pelos resultados, tenham acesso s informaes e possam decidir pela organizao;

28

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

maior valorizao das pessoas envolvidas, isto , recompensar justamente, e dispor aoscolaboradores mltiplas habilidades e conhecimentos para seu crescimento pessoal e profissional, tendo em vista inteligibilidade aos negcios, feedbacks eficientes e melhorias contnuas aos processos;

formarcolaboradoresmultifuncionais,profissionaispensantes,crticosecapazesdejulgar,assumir responsabilidades, interpretar dados e decidir. Devem ser hbeis em acompanhar concepes de produtos e de intervir imediatamente contra ameaas, ou sinais de desvios de processo.

Dessa forma, a organizao torna-se mais dinmica e competitiva, quando se implanta de forma correta a rea de TI.

A TI permite uma integrao das informaes e das tarefas das empresas numa viso sistmica, proporcionando a coordenao de foras e cooperao interdepartamentais. Essa integrao permite que ela seja capaz de resolver de forma rpida e eficiente os imprevistos, ou seja, as informaes organizadas e estruturadas podem auxiliar nas atividades departamentais, quando forem relevantes para a tomada de deciso.

A tecnologia da informao o fator individual de mudana de maior importncia na transformao das empresas. Tais transformaes no se restringem ao menos ao modo de produzir bens e servios, mas induzem novos processos e instrumentos que atingem por completo a estrutura e o comportamento das organizaes, repercutindo diretamente em sua gesto.

De acordo com Ribeiro Neto (1999), a tecnologia pode alterar profundamente as estruturas organizacionais, provocando mudanas desde a forma de administrao at o layout da empresa.

Vasconcelos e Queiroz (2012), Torres (1995), Turban et al. (1996), Laudon e Laudon (1996) declaram que a TI:

provocaalteraesnaorganizaodoprocessodetrabalho(otrabalhosetornamaisabstrato);

reduzotempoeespaonaexecuodosprocessos;

disponibilizadeformacontnuaoconhecimentoenovasformasdegestodonegcio;

viabilizaaintegraoentreasdiversasunidadesdenegciononveldaorganizaoealmdesuas fronteiras (cadeia produtiva virtual).

Segundo os autores, a competitividade das empresas depende de uma boa interao com fornecedores e clientes, o que tambm pode ser obtido via TI: ela altera a natureza competitiva de muitas indstrias (alianas estratgicas e acordos cooperativos entre competidores, em que as empresas cooperam para compartilhar recursos e servios, adquirindo vantagem competitiva).

29

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

A TI disponibiliza novas oportunidades estratgicas para as organizaes provocando uma avaliao e redefinio da misso, das metas, das estratgias e das operaes. Portanto, novas tecnologias exigem mudanas nas estratgias de gesto e na estrutura organizacional, pressupondo mudana na cultura organizacional (novas formas de organizao do trabalho, com novas polticas e estratgias de gesto e estruturas mais enxutas). Observa-se nas organizaes uma tendncia diminuio do nmero de nveis hierrquicos e maior delegao de poderes e esta tendncia pode ser potencializada com o uso da Tecnologia de Informao.

Conforme Rodrigues (1988 apud RIBEIRO NETO, 1999), a tecnologia da informao exerce impacto na estrutura e processos organizacionais, sendo destacados os principais efeitos como:

alteraodoprocessodetrabalho,emquecertostiposdetarefasdiminuemoucessam,criando-se outros. Exemplo: datilografia/digitao;

alteraonaestruturaorganizacional,eliminandopostosdesupervisoecriandopostosdenvelde gerencia;

mudananoperfildamodeobra,exignciadenovasespecializaes,habilidadesequalificao;

burocratizaodaorganizaoemfunodagrandequantidadedeinformao,oqueaumentao nmero de relatrios, procedimentos e rotinas.

A TI apresenta carter de padronizao e normalizao organizacional, e favorece a centralizao das decises na direo, diminuindo a influncia da gerncia mdia, devido integrao entre os departamentos proporcionada pelo sistema. Assim as informaes esto disponveis direo de maneira rpida e precisa sem a necessidade de intermedirios.

Ainda de acordo com Rodrigues (1988 apud RIBEIRO NETO, 1999), a TI tambm diminui os nveis de superviso, em que a prpria mquina estabelece o ritmo de trabalho e controla os subordinados registrando produo, erros, horas paradas etc.

Portanto, possvel afirmar que as novas tecnologias exigiro novas formas de gerenciamento, provocando mudanas nas gerncias, centralizando ou no o poder, diminuindo a superviso etc.

De acordo com Morgan (1996), a introduo de uma nova tecnologia pode alterar o equilbrio de poder, fato que explica importantes conflitos entre administradores e empregados e entre diferentes grupos dentro da organizao referentes s tentativas de mudar a tecnologia.

A tecnologia tem servido desde o incio da histria como instrumento de poder, aumentando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o ambiente.

J para o autor Ribeiro Neto (1999), a implantao da Tecnologia de Informao pode afetar as estruturas de poder das organizaes, cortando nveis hierrquicos, extinguindo a superviso, centralizando o poder na alta direo e provocando mudanas nas relaes de poder entre os indivduos ou grupos, fortalecendo a influncia de um e eliminando a fonte de poder de outro.

30

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

As novas tecnologias do processamento de informaes podem gerar uma centralizao de poder naqueles que esto a pontos perifricos, devido ao acesso de mltiplos pontos base comum dados, o que possibilita, a distncia, uma continua vigilncia sobre o desempenho do trabalhador.

De acordo com Borges (1995), a tecnologia da informao, como ferramenta gerencial, ser utilizada para anlise de dados, transformando-os em informaes realmente teis aos negcios das empresas.

medida que uma empresa converte dados em informaes, modificar necessariamente seus processos de deciso, a sua estrutura administrativa e a sua maneira de trabalhar, na qual decises financeiras oportunistas transformar-se-o em diretrizes e pressupostos estratgicos.

Outra forte caracterstica do novo modelo organizacional reside na reduo nos nveis administrativos e no nmero de administradores, concedendo-se maior importncia queles que desempenham as funes de deciso. A organizao passa a ser constituda por especialistas centrados em atividades especficas, abolindo-se funes de assessoria ocupadas em coordenar e opinar.

1.2.2 A TI, as pessoas e as empresas: seus relacionamentos

Vasconcelos e Queiroz (2000) afirmam que o relacionamento entre a TI e o individuo muito complexo. Da mesma forma que a TI pode causar um impacto no indivduo, este pode modific-la, havendo, portanto, reciprocidade causal entre ambos.

Lembrete

De acordo com os autores, a implantao da TI na estrutura organizacional pode gerar conflitos e resistncia s mudanas.

A incorporao da TI permite que os trabalhadores utilizem seu tempo em atividades mais criativas, desafiadoras e analticas, mas seu uso pode criar problemas de conflito e ambiguidade de papis, podendo haver resistncia sua mudana, sobretudo por parte de gerentes.

Nesse contexto, pode-se dizer que o impacto de TI nas experincias de trabalho das pessoas depender da sua percepo da tecnologia e do que isso significa para elas.

Quanto a isso, Ribeiro Neto (1999) afirma que a alterao das estruturas de poder e as inovaes tecnolgicas podem ser vistas como mudanas ameaadoras posio estabelecida, provocando polmicas e resistncias na sua implantao.

De acordo com o autor, a tecnologia da informao altera profundamente as relaes do trabalhador com seu trabalho. A principal mudana ocorre na natureza da tarefa, que antes era manual, com contato direto e fsico, e agora eletrnica, abstrata e por meio de um sistema de informao.

31

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

A nova tecnologia pode provocar impactos sobre o nvel de emprego, stress e satisfao no trabalho, alm de exigir novas habilidades do trabalhador. Notam-se, tambm, mudanas na gerncia, com um controle maior de seu desempenho.

Pacheco e Tait (2000) acrescentam que a cultura organizacional no deve ser negligenciada, pois a introduo de TI pode causar desmotivao ou resistncia, dependendo da forma como for introduzida na organizao. Tal cultura um fator de suma importncia para implantao de TI, pois se faz necessria a sua aceitao pelo corpo funcional, para obteno de sucesso nas mudanas pretendidas.

Posturas comuns, como medo do desconhecido, medo de perder emprego, perda de autoestima, devem ser observadas ao se introduzirem novas TIs nas organizaes.

Confirmando as afirmaes anteriores, Homem e Dellagnelo (2006) afirmam que a tecnologia tem o poder de permitir s pessoas trabalharem no tempo e nos lugares de suas prprias escolhas. Ela tem o potencial enorme de transcender os limites geogrfico, cultural e temporal e, assim, aumentar a colaborao entre as organizaes e seus membros, fomentando o contato intercultural.

Contudo, a tecnologia incorporada por meio de mquina e equipamentos pode ser percebida como intrusa e controladora, no momento em que fornece s organizaes a capacidade de monitorar o desempenho do empregado mais de perto e altera as relaes de liderana e controle entre os grupos de trabalho.

Na atualidade, possvel observar que as contradies existentes nos ambientes de trabalho multiculturais decorrem muitas vezes da crescente busca, da parte das empresas, de profissionais superqualificados: trabalhadores cosmopolitas, flexveis, criativos, multifuncionais, polivalentes, reativos e outros tantos termos usados como sinnimos e que representam a grande capacidade de mudar constantemente.

1.2.3 O impacto da informao na organizao

A introduo dos sistemas de informao e da rea de TI numa organizao provoca um conjunto de alteraes, nomeadamente em nvel das relaes da organizao com o meio envolvente (analisadas em termos de eficcia) e em nvel de impactos internos na organizao (analisados por meio da eficincia).

A rea de TI um recurso valioso e provoca repercusses em todos os nveis da estrutura organizacional:

nonvelestratgico,quandoumaaosuscetveldeaumentaracoernciaentreaorganizaoeo meio envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficcia em termos de cumprimento da misso organizacional;

nos nveis operacional e administrativo, quando existem efeitos endgenos, traduzidos emaumento da eficincia organizacional em termos de opes estratgicas.

32

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

No entanto, ao ser feita essa distino, no significa que ela seja estanque, independente, pois existem impactos simultneos nos vrios nveis: estratgico, operacional e ttico.

Os sistemas de informao permitem s organizaes a oferta de produtos a preos mais baixos, que, aliados a um bom servio e boa relao com os clientes, resultam numa vantagem competitiva adicional, por meio de elementos de valor acrescentado cujo efeito ser a fidelidade dos clientes.

A utilizao de sistemas de informao pode provocar tambm alteraes nas condies competitivas de determinado mercado, em termos de alterao do equilbrio dentro do setor de atividade, dissuaso e criao de barreiras entrada de novos concorrentes.

Os sistemas de informao e as reas de TI permitem desenvolver novos produtos/servios aos clientes ou diferenciar os j existentes dos da concorrncia e que atraem o cliente de forma preferencial em relao concorrncia.

A utilizao de alta tecnologia vai permitir uma relao mais estreita e permanente entre empresa e fornecedores, na medida em que qualquer pedido/sugesto da parte da empresa passvel de ser atendido/testado pelos fornecedores.

A tecnologia permitiu uma modificao na maneira de pensar e de agir dos produtores e consumidores. De acordo com os autores, as informaes, sistemas e tecnologias envolvidas com a informao tm reconhecidamente impactos no nvel interno das organizaes:

naestruturaorgnicaenopapeldeenquadramento/coordenaonaorganizao;

emnveldasrelaespessoais;

nosubsistemadeobjetivosevaloresdaspessoasquetrabalhamnasorganizaes.

Os maiores benefcios se elevam quando as estratgias organizacionais, as estruturas e os processos so alterados conjuntamente com os investimentos em TI.

As reas de TI permitem ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida em que existe uma nova maneira de pensar, pois em tempo real possvel s empresas agirem e reagirem rapidamente aos clientes, mercados e concorrncia.

Meneghelli (2012) afirma que as empresas do sculo XXI devero atender a um novo modelo organizacional, procurando adaptar-se aos novos procedimentos organizacionais, tanto na rea produtiva quanto administrativa e mercadolgica.

As prticas aplicveis so de cooperao sociotcnica por meio da relao capital e trabalho. As formas de gesto inovadora so de superao aos modelos implementados pelos gurus do sculo XX, exigindo maior conhecimento e compreenso de todo o processo produtivo.

33

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

Ferreira (2009 apud FEIGE, 2012) confirma isso, afirmando que a TI possibilita atualizaes constantes e integrao dos negcios e, a partir desse raciocnio, adquire estratgia decisria para as organizaes.

Com o avano tecnolgico contnuo, a Tecnologia da Informao de suma importncia para organizao, mas por muito tempo a tecnologia da informao foi considerada um mero item de suporte organizao, um centro de custo que a princpio no gerava qualquer retorno para o negcio.

Todavia, as aplicaes da TI foram crescendo dentro das organizaes se antes a tecnologia era usada apenas para automatizar tarefas e eliminar o trabalho humano, aos poucos ela comeou a enriquecer todo o processo organizacional, auxiliando na otimizao das atividades, eliminando as barreiras de comunicao e assim por diante.

Ainda de acordo com Ferreira (2009), temos que, no contexto organizacional, a TI mais especfica, conquistando valor estratgico por meio dos seus sistemas e do tratamento dos dados e informaes. Ela tida como um composto de processos, materiais e ferramentas do conhecimento tcnico e cientfico utilizados pelas empresas para fazer maximizar resultados, processos para aumentar a produo, potencializar a criao e o desenvolvimento, e capacitar gesto administrativa e tecnolgica.

Utiliza de maneira abrangente pacotes de dados, de diversas tipologias, oriundos de diversas fontes, obtidos por diversos mtodos, que, aps um processo sistematizado de tratamento, organizao, manipulao e alteraes quantitativas ou qualitativas, resultam em informaes que auxiliam nos processos decisrios e nos planejamentos.

De acordo com Carvalho (2009), nesse novo cenrio que a TI comeou a assumir um papel muito mais importante nas organizaes: o de fator de crescimento de lucros e reduo de custos operacionais. Focalizando seus investimentos em tecnologia nas reas mais importantes, certamente estaro no caminho certo para obter um excelente desempenho, meta principal de qualquer organizao.

Para Prates (2003), somente com informaes precisas e na hora certa os administradores podem monitorar o progresso na direo de seus objetivos e transformar os planos em realidade. Para esse autor, as informaes devem ser avaliadas segundo quatro fatores:

Qualidadedainformao:

Quanto mais precisa a informao, maior sua qualidade e com mais segurana os administradores podem contar com ela no momento de tomar decises;

Oportunidadedainformao:

Para um controle eficaz, ao corretiva deve ser aplicada antes de ocorrer um desvio muito grande do plano ou do padro, portanto, as informaes devem estar disponveis pessoa certa no momento certo;

34

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

Quantidadedainformao:

Dificilmente os administradores podem tomar decises precisas e oportunas sem informaes suficientes; contudo, importante que no haja uma inundao de informaes, de modo a esconder as coisas importantes;

Relevnciadainformao:

De modo semelhante, a informao que os administradores recebem deve ter relevncia para suas responsabilidades e tarefas.

1.2.4 A importncia da informao para o negcio

Na atualidade quase impossvel imaginar uma operao de negcio sem o emprego da TI e dos sistemas de informao. Seja na manufatura, ou nos servios, ou no comrcio, o uso de ferramentas tecnolgicas da informao tem sido primordial para o sucesso das empresas.

A informao de qualidade tem atualmente um papel fundamental nos negcios, na verdade um papel considerado como estratgico. Muitas das vantagens competitivas so suportadas pela TI, quando ela mesma no a prpria vantagem competitiva.

No entanto, para que a rea de TI de uma organizao cumpra o seu papel necessrio que ela seja eficiente e eficaz.

Para entender um pouco melhor estes conceitos, Laurindo (2008, p. 74) toma como exemplo a eficcia e eficincia da TI, com os seus sistemas de informao.

Pode-se entender eficincia no uso dos sistemas de informao criados pela TI como:

implantarosistemaaomenorcusto;

desenvolverosistemadeacordocomolevantamentoefetuado;

usaros recursosdamelhor formapossvel,nomenor tempoecomomelhordesempenhodaaplicao no computador.

Assim, uma empresa estaria conseguindo aumento de eficincia ao adotar novo processo de desenvolvimento de sistemas, conseguindo menos erros de programao e, portanto, melhor qualidade e preciso de resultados.

O autor conclui que eficcia no uso da TI consiste em implantar ou desenvolver os sistemas que:

melhorseadaptemsnecessidadesdosusurios,dareadenegcioedaempresa;

sejamconsistentescomaestratgiaglobaldacorporao;

35

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

melhorcontribuamparaaperfeioarasatividadeseasfunesdesempenhadaspelosusurios;

tragamganhosemcompetitividadeeprodutividadeparaaempresa.

Laurindo (2008) ainda afirma que, se pelo menos uma de cinco questes bsicas sobre a TI e a corporao for respondida positivamente, um claro sinal de que a TI estratgica para a empresa. As questes so as seguintes:

BarreirasentradadenovosconcorrentespodemserestabelecidaspelaTI?

AtrocadefornecedoresouopoderdebarganhapodemserinfluenciadospelaTI?

Abasedecompetio(custo,diferenciaoouenfoque)podeseralteradapelaTI?

OpoderdebarganhanasrelaescomosclientespodeseralteradopelaTI?

NovosprodutospodemsergeradospelaTI?

Observa-se que o nmero de respostas positivas ditar o tamanho do impacto que os sistemas de informao e a prpria TI exercem sobre a estratgia da corporao, fazendo com que umas empresas dependam mais de TI do que outras.

1.2.5 O planejamento estratgico de TI

Para que as reas de TI realmente cumpram o seu papel de agregar valor ao negcio e de estar alinhadas a essas necessidades da organizao, dever desenvolver o seu planejamento estratgico ou plano de tecnologia, sendo que no importa o tamanho das empresas, esse planejamento de TI deve estar aderente ao planejamento estratgico empresarial, que a pea fundamental para o sucesso de seus negcios.

Todavia, esse planejamento estratgico no pode ser algo esttico, mas um processo extremamente dinmico, capaz de atender e suportar o alcance de uma situao desejada de um modo eficiente, eficaz e efetivo.

Quando se afirma que o planejamento estratgico no algo esttico, para mencionar tambm que os seus desdobramentos precisam ser uma realidade em todas as reas de uma corporao e a rea de TI no est alheia a essa realidade.

Todas as reas da corporao demandam recursos e esforos que exigem planejamento, sob pena de arruinar o to desejado alinhamento estratgico, e a TI no pode fugir regra.

Como o planejamento estratgico empresarial tem de ser desdobrado para a TI, e a TI precisa ser planejada para suportar os requisitos de negcios, nasceu a necessidade do planejamento estratgico de TI.

36

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Unidade I

Os autores definem o planejamento estratgico da tecnologia da informao como o processo de definio das aes de TI que suportaro o planejamento estratgico da empresa.

observao

importante notar que existe uma diferena entre planejamento estratgico e plano estratgico: planejamento estratgico um processo executado pelas pessoas da empresa e que tem como resultado um documento, que o plano estratgico.

Segundo Fernandes e Abreu (2012), o Peti (planejamento estratgico de TI) uma das principais consequncias do alinhamento estratgico e do processo de planejamento estratgico empresarial. Ele deve suportar as operaes de negcio, fazendo com que a TI oferea novas solues, aplicativos e servios de TI que atendam as necessidades da corporao.

A figura a seguir mostra o plano estratgico de TI dentro dessa realidade.

Estratgia Corporativa

Plano Estratgico Corporativo

Plano Estratgico Marketing

Plano Estratgico de Operaes

Plano Estratgico de Vendas

Plano Estratgico de TI

Processo de Planejamento Estratgico Empresarial

Figura 4 Planejamento estratgico empresarial e planejamento estratgico de TI

Um Peti deve ser iniciado quando a empresa, dentro do seu planejamento estratgico empresarial, j tem os objetivos e estratgias do negcio definidos. No entanto, importante que a rea de TI, representada nos processos de planejamento estratgico pela alta direo de TI ou gerncia da TI, participe e trabalhe na construo de metas e objetivos de negcios suportados pela TI para dar respaldo ao plano empresarial.

O Peti resulta num documento que contextualiza as atividades futuras de TI em funo dos objetivos de negcio da empresa e deve incluir:

37

GTI -

Rev

iso:

Luc

as -

Dia

gram

ao

: Fab

io -

15/

07/1

3

Governana de TI

princpiosdaTI;

arquiteturadaTI;

necessidadesdeaplicaes;

portfliodeprojetosdaTI;

portfliodeserviosdeTI;

inovaeshabilitadasporTI;

portfliodeinvestimentohabilitadosporTI;

planosestratgicosdeTI;

planostticosdeTI.

resumo

Esta Unidade teve como objetivo apresentar um histrico da evoluo da tecnologia da informao nas empresas e os impactos dos sistemas de informao nas estruturas e processos organizacionais.

Inicialmente, apresenta como surgiu a informatizao nas empresas e como, ao longo do tempo, ela foi cada vez