SADRŽAJ

1. UVOD..............................................................................................................................................1

2. GLOBALIZACIJA MARKETING STRATEGIJE.......................................................................................2

3. POKRET U PRAVCU GLOBALNE RACIONALIZACIJE..........................................................................4

4. POSTAVLJANJE GLOBALNIH CILJEVA I ZADATAKA...........................................................................7

4.1. Nivo učešća..................................................................................................................................7

4.2. Nivo rizika...............................................................................................................................7

5. RACIONALIZACIJA DEFINICIJE POSLOVANJA...................................................................................8

5.1. Pogodnosti za potrošače.........................................................................................................8

5.2. Potrošački segmenti.............................................................................................................10

5.3. Tehnologija...........................................................................................................................11

5.4. Lanac vrijednosti...................................................................................................................11

6. UPOTREBA BAZIČNIH KOMPARATIVNIH PREDNOSTI NA GLOBALNIM TRŽIŠTIMA.......................12

7. KONKURENTSKI STAV...................................................................................................................14

7.1. Domet konkurentskog tržišta...............................................................................................14

7.2. Pozicijska prednost....................................................................................................................17

8. DETERMINISANJE STRATEGIJSKOG OPREDELJENJA......................................................................18

9. ZAKLJUČAK...................................................................................................................................19

10. LITERATURA..............................................................................................................................20

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

1. UVOD

Najupadljiviji trend današnjeg poslovanja je rastuća globalizacija tržišta roba i usluga širom svijeta. Ovo se odnosi na sve, od avioprijevoznika do automobila, od odjeće do kompjutera, od soka do softvera, od elektronike do liftova, itd. Korporacije bilo da su američkog, kineskog, japanskog ili bilo kakvog drugog nacionalnog porijekla, ostvaruju sve veći dio prodaje na internacionalni tržištima.

Trend ka globalizaciji nije se ograničio samo na prerađivačke djelatnosti, nego je proširen i na druge industrijske, kao što su uslužne djelatnosti i maloprodaja. Sve razvijenije komunikacije i sve češća putovanja potrošača van nacionalnih granica, bilo zbog posla ili ne, doprinijeli su nastanku globalnih tržišnih segmenata, sa sličnim potrebama i interesima, širom svijeta. Globalizacija je pojam koji koristimo da bismo opisali promjene u društvima, kulturi i svjetskoj ekonomiji koji dovode do drastičnog porasta međunarodne razmjene.

U mnogim industrijskim granama evidentiran je viši stepen oslanjanja na globalne resurse. Tekući trend ka globalizaciji kao i pojam globalno tržište, obilježile su protekle četiri decenije.Razvijeni svijet nosilac je procesa globalizacije iupravo je on najbolje iskoristio aktualne globalne okolnosti. Razvojem informatičke ikomunikacijske tehnologije svijet je postao jedinstveni sustav, a veza između dvasubjekta u različitim dijelovima svijeta nerijetko se ostvaruje u roku od nekolikominuta. Stvaranje gospodarskih i političkih integracija u uzročno- posljedičnoj jevezi s procesom globalizacije.

Prva globalizacija je bila demografska.Druga u historiji, a prva među novijim bila je saobraćajna globalizacija, a do nje jedošlo kada je pronađeno plovilo koje je moglo ostvariti dugu plovidbu - velikijedrenjak. Saobraćajna globalizacija omogućila je globalizaciju u cijelom nizu drugihobliasti - trgovini, kulturi, tehnologiji, ali i globalizaciju mnogih zaraznih bolesti.

1

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

2. GLOBALIZACIJA MARKETING STRATEGIJE

GE i "Whirlpool" su dvije firme koje agresivno i otvoreno kreću u treću fazu razvoja globalnog tržišta. Tržište saobraćajnih usluga je skup aktualnih i potencijalnih korisnika čije potrebe ili želje mogu biti zadovoljene uslugama koje proizvodi saobraćajni sistem.1Izvršni direktori (CEO) obje kompanije imaju vizije po kojima će globalizacija njihovih kompanija biti vodeća snaga njihovog rasta i opstanka u dvadeset prvom vijeku. Džon F. Velč (John F. Welch), CEO u kompaniji GE, planira ulaganje preko milijardu dolara u globalnu ekspanziju operacija kompanije. Njegov stav je sljedeći: "Ako je to pogrešno, to znači milijardu - par milijardi dolara. Ako je pravilno, to je obezjbeđena budućnost kompanije u sljedećem vijeku.2

Dejvid Vitvam (David Whitwam), CEO kompanije "Whirlpool", podjednako je ubijeđen u potrebu globalizacije njegove firme: "Jedini način da se postigne trajna konkurentska prednost je korišćenje svojih sposobnosti širom svijeta tako da kompanija u cjelini ;bude veća od zbira svojih dijelova.3

Za potrebe realizacije takvih vizija, svaka od ovih kompanija je razvila strategiju zasnovanu na svojim sposobnostima, konkurenciji i procjeni mogućnosti na globalnom planu. GE je brzo i odlučno ušla na globalna tržišta, kao visokodiversifikovana kompanija vrijedna 57 milijardi dolara, sa poslovima tako raznovrsnim kao što su bijela tehnika, kapital, mlažnjaci, plastika, medicinska oprema, lokomotive i elektrane, GE je odlučila da agresivno krene na tržište Indije, Kine i Meksika. Prihvatajući izazove globalne ekspanzije, GE je iskoristila svoja znanja o globalnim tržištima, stečena u poslovima vezanim za industriju plastike i mlaznih aviona širom svijeta. Pri usklađivanju svoje globalne strategije oslonila se na svoju postojeću snagu u oblasti tehnologije, zajedničkih ulaganja u slučajevima kada je to opravdano, i čitav niz svojih djelatnosti, naročito "GE Capital", za obezbjeđenje potrebnih finansijskih sredstava.Suočena sa skromnom stopom rasta na svom domaćem tržištu, kompanija GE je smatrala da je od suštinske važnosti za nju povećanje prodaje van SAD. Kinesko tržište predstavlja veliki potencijal kada je riječ o mlaznim avionima, pošto je ta zemlja započela agresivnu modernizaciju i ekspanziju svog avionskog transporta "GE Capital" je obezbjedila potrebna finansijska sredstva za kupovinu mlažnjaka sa motorima koje proizvodi GE, a GE je ugovorila zajedničko ulaganje sa meksičkim proizvođačem bijele tehnike "Mabe" o proizvodnji uređaja na gas, i zatim proširila to ulaganje i na proizvodnju frižidera i mašina za pranje rublja. To je donijelo jeftinu radnu snagu i bolji pristup brzorastućem tržištu Meksika, gde GE već ima 20 fabrika. U Indiji GE ima zajedničku firmu sa "Wipro Ltd.", indijskom kompanijom koja ima ubrzanu stopu rasta a bavi se proizvodnjom CT-skenera, softver-aplikacija i ultrazvučnih uređaja. Osnovna tehnologija za ultrazvučne uređaje nabavlja se od japanske firme "Yokagawa Medical'Systems, Ltd.", čijih je 75% u vlasništvu GE. To je pomoglo kompaniji GE da konkuriše firmama kao što su "Siemens", "Philips" i "Toshiba" na svjetskim tržištima.

1 Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak „Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama“, izdavač: Univerzitet u Sarajevu Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo 2011.2 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.3 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.

2

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

Agresivni ulazak kompanije "Whirlpool" na svjetska tržišta bio je djelimično podstaknut akcijama jednog od njenih najvećih konkurenata, švedske firme "Electrolux". Nastojeći da poboljša svoju poziciju u svijetu, firma "Electrolux" je pribjegla preuzimanju evropskih firmi i otvorila vrata američkog tržišta preuzimanjem kompanije "White Consolidated". Shvatajući da će, ukoliko nešto ne preduzme, njeni profiti i stopa rasta opadati, kompanija "Whirlpool" je odlučno krenula u akciju, potrošivši 1989. godine milijardu dolara na preuzimanje evropskih poslova firme "N.V. Philips" vezanih za bijelu tehniku. To je odmah učinilo da kompanija "Whirlpool" zauzme prvo mjesto u svjetskoj industriji bijele tehnike, sa proizvodnim lokacijama u 11 zemalja (u SAD, Evropi i Južnoj Americi) i marketing operacijama na 120 lokacija.4

Pomenuto preuzimanje je donijelo takav obim poslova da je firma "Whirlpool" postala globalni "igrač", ali sa organizacijom koja nije bila dovoljno integrisana da bi mogla da ostvari sinergije na globalnom planu. Na primjer, uprkos očiglednoj sličnosti funkcija, mašine za pranje rublja proizvedene u Nemačkoj i Italiji nisu imale ni jedan šraf isti. Umjesto da pribjegne drastičnom smanjenju troškova i organizacionim promjenama potrebnim da bi apsorbovala "Philips", firma "Whirlpool" se opredjelila za transformaciju dvaju kompanija "u jedinstvenu organizaciju u čijem su fokusu potrošači, koja je sposobna da iskoristi svoje objedinjene talente za postizanje prodornih performansi na tržištima cijelog svijeta". Fokus na potrošače podrazumijeva promjenu načina razmišljanja o definicijama poslova, od onih fokusiranih na proizvod - frižideri, mašine za pranje rublja i asortimani ostalih proizvoda - do razmišljanja o poslovima u kategorijama kao što su "konzerviranje hrane", "njega tkanina" ili "priprema hrane". Sem fokusiranja na troškove proizvodnje i kvalitet, kompanija "Whirlpool" je uložila mnogo truda u diferencijaciju svojih proizvoda izuzetnim dizajnom, tehničkim karakteristikama i postprodajnom podrškom, čiji je cilj pružanje veće ukupne vrijednosti proizvoda ili usluge potrošaču.Strategijsko planiranje je proces razvijanja i održavanja strategijske sposobnosti i prilagodbe kompanije promjenljivim tržišnim, tehnološkim, regulatornim i drugim uvjetima okruženja.5

Ukupna strategija firme "Whirlpool" obuhvata i uspostavljanje tijesnih veza sa snadbjevačima i kompanijama koje se bave srodnim poslovima, na primjer, kompanijama "Unilever" i "Procter & Gamble". Time je smanjila broj snadbjevača čelikom sa pet na dva, a sada nastoji da ostvari pristup u tehnologiju snadbjevača da bi tako olakšala zajednički rad na unapređenju poslova u tom domenu. Kao dio svoje geografske ekspanzije, firma "Whirlpool" je osnovala tri regionalne uprave u Aziji - u Singapuru, Hongkongu i Tokiju. Svaka od ovih uprava ima zadatak da opslužuje određenu širu oblast. Singapur je baza za Jugoistočnu Aziju, a Hongkong za Kinu. Te uprave će predstavljati bazu za ostvarenje konačnog cilja kompanije, a to su proizvodni pogoni u Aziji.

4 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.5 Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak „Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama“, izdavač: Univerzitet u Sarajevu Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo 2011.

3

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

3. POKRET U PRAVCU GLOBALNE RACIONALIZACIJE

Internacionalna ekspanzija, bilo preko preuzimanja .ili adaptiranjem postojećih proizvoda i usluga prema tražnji na lokalnom tržištu, može za rezultat da ima fragmentaciju tržišta i pojavu mješavine raznih nacionalnih preduzeća. Naročito kada je reč o preuzimanjima, svako preduzeće se bavi marketingom sopstvenog asortimana proizvoda i usluga usklađenih sa karakteristikama lokalnog tržišta, ponekad sa jedinstvenim potrošačkim segmentom kao ciljem, sa nacionalno orijentisanim strategijama promocije, distribucije i forrniranja cijena. Čak i kada je riječ o marketingu istih ili sličnih proizvoda u raznim zemljama, oni ponekad nemaju isto komercijalno ime niti su isto pozicionirani, ne koriste istu reklamnu temu, tekst oglasa ili sliku, niti koordiniraju proizvodnju, forrniranje cijena i distribuciju van nacionalnih granica.

Slovačka asocijacija potrošača utvrdila je da isti proizvodi koje velike međunarodne kompanije prodaju u različitim zemljama nisu jednakog kvaliteta, a da na tržista novih članica EU stiže uglavnom lošija roba.Testiranjem šest proizvoda, od koka kole, preko kafe do začina, samo jedan je bio jednakog kvaliteta gde god da je kupljen - čokolada Milka.6

7Slika 1

Fragmentacija tržišta je dopunjena razlikama između načina poslovanja u raznim zemljama. Dok se u jednoj zemlji proizvodi mogu iznijeti na tržište preko sporazuma o licencama, ili preko agenata za izvoz, u drugoj zemlji se to radi preko zajedničkog ulaganja sa lokalnim partnerom. Ugovorom o licenci obvezuje se davalac licence da stjecaocu licence ustupi u cjelini ili djelomično pravo iskorištavanja izuma, tehničkog znanja i iskustva, žiga, uzorka ili modela, a stjecalac licence se obvezuje da mu za to plati određenu naknadu. Ugovor o licenci mora biti sklopljen u pismenoj formi.8 U nekom drugom slučaju firma može da ima svoju proizvodnu i marketing podružnicu. Kao rezultat toga, veoma je različit stepen samostalnosti u rukovođenju lokalnim operacijama kao i stepen kontrole koju nad njima ima uprava korporacije.Takav, rasparčan karakter poslovnih operacija, i nedostatak koordinacije između poslova, dovodi do brojnih slučajeva neefikasnosti. Kao prvo, vodi ka udvostručavanju uloženih 6 Internet, http://www.trojka.rs/beli-svet/9294-isti-proizvodi-razlicit-kvalitet.html

7Internet, http://www.seebiz.net/poslovanje/ekonomija/bih-mora-odrediti-tipicne-proizvode

8 Internet, http://www.poslovniforum.hr/tp/ugovor_o_licenci.asp

4

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

napora, pošto u svakoj zemlji postoji posebna jedinica za razvoj novih proizvoda, koja razvija sopstvene reklamne teme, postere i ostale aspekte strategije oglašavanja. Takvo udvostručavanje donosi troškovnu neefikasnost, naročito ako su tržišta mala a troškovi početnog razvoja visoki. Često dođe i do proliferacije brojnih nacionalnih komercijalnih imena i proizvoda, što dovodi do dalje fragmentacije tržišta i napora uloženih u marketing. Drugo, operacije na bazi "zemlja po zemlja", sa ograničenom komunikacijom između podružnica, ne koriste prednosti potencijalnih sinergija koje izrastaju iz poslovanja multinacionalnog obima. U tom slučaju su izgubljene šanse za prenos iskustava sa jednog tržišnog okruženja na drugo.Razlike na planu linija proizvoda, komercijalnih imena, i promotivnih tema od jedne do druge zemlje za rezultat mogu da imaju zbunjujući imidž na nivou korporacije, kao i na nivou proizvoda ili marke proizvoda. Takva konfuzija smanjuje snagu i vrijednost korporacijskog ili komercijalnog imidža van nacionalnih granica. Na primjer, firma "Mars Inc." je agresivno krenula u racionalizaciju svojih komercijalnih imena u Evropi i njihovu harmonizaciju sa imenima koja koristi u drugim dijelovima svijeta. "Raider", njena najuspešnija marka čokoladnog biskvita u Evropi, promijenila je ime u "Twix" - koje se koristi u SAD. U Britaniji je ime čokolade "Marathon" promenjeno u "Snickers" a u Francuskoj "Bonitos" u "M&Ms". Čokolade "Milky Way" i "Mars" su problem jer već postoje u svijetu, ali ta imena nose različiti proizvodi u raznim zemljama.3

9Slika 2 10Slika 3

11Slika 4 12Slika 5Pojačana komunikacija i interakcija među državama, kao i rušenje trgovinskih barijera i poboljšanje veza između infrastruktura nacionalnih tržišta, još više doprinose neefikasnosti poslovanja na bazi "zemlja po zemlja". Tržišta u mnogim područjima svijeta se sve više integrišu i sve više organizacija posluje na transnacionalnoj osnovi. Na potrošačkim tržištima sve veći broj putovanja i širenje globalnih medija, kao što je satelitska televizija, stvaraju

9 Internet, http://www.google.ba/imgres?q=snickers

10 Internet, http://www.google.ba/imgres?q=twix

11 Internet, http://www.google.ba/imgres?imgurl=http

12 Internet, http://www.google.ba/imgres?q=milky+way

5

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

tražnju za određenim proizvodom ili uslugom u raznim dijelovima svijeta. Slično tome, na industrijskim tržištima širenje multinacioanalnih korporacija stvara globalne klijente koji zah-tijevaju usluge i isporuku roba na lokacijama širom svijeta. Na mnogim tržištima konkurencija postaje globalna po obimu pošto firme šire svoje globalne operacije da bi zadovoljile potrebe globalnih klijenata i iskoristile dobra sa jednog tržišta za konkurenciju na drugom.Takvi trendovi ukazuju na potrebu za ponovnom procjenom strategijskog opredjeljenja firme i pomakom u pravcu globalne perspektive, uz uklanjanje neefikasnosti do kojih dolazi zbog višestrukosti poslova na domaćem planu, radi efikasnije konkurencije na globalnoj osnovi (Slika 6). To nalaže preispitivanje definicije poslova, i naročito, njihove geografske konfiguracije. Redefinicija posla (ili poslova) vodi ka ponovnoj procjeni marketing strategije. To se događa na više nivoa. Prvo, redefinicija poslova zahtijeva ponovnu procjenu mogućnosti za tržišnu ekspanziju i rast, kao i za rekonfiguraciju i bolju koordinaciju tržišne strategije van nacionalnih granica. Mogu se identifikovati šanse za ostvarenje ekspanzije na novim tržištima u drugim zemljama, konsolidacije poslova u raznim zemljama, kao i za ciljanje na globalne ili transnacionalne tržišne segmente. Može se ispitati potencijal za standardizaciju linije proizvoda ili komercijalnog imena u više zemalja, što oslobađa mogućnosti za rekonfiguraciju

Slika 6. Globalizacija marketing strategije

proizvodne i distribucijske logistike, korišćenja resursa i sistema menadžmenta na planu proizvoda ili komercijalnog imena, i za konsolidaciju operacija van nacionalnih granica. Ključna komponenta je prikupljanje informacija koje će dovesti do odluke. Pravovremene informacije o tražnji i zahtjevima potrošača mogu se zatim unijeti u informativni sistem radi odgovarajućeg rasporeda proizvodnje i distribucije. Nivoi zaliha i potreba za skladištima se

6

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

mogu smanjiti, što znatno povećava logističku efikasnost i snižava troškove. Takođe, može se podići i nivo usluga, zbog čega će i klijenti bili zadovoljni.

4. POSTAVLJANJE GLOBALNIH CILJEVA I ZADATAKA

Neefikasnost i udvostručavanja do kojih dovodi sistem nacionalno ograničenih poslova, kao i rastući eksterni pritisci u pravcu tržišne integracije, povoljno djeluju na usvajanje globalne orijentacije firme na planu razvoja strategije. Dominacija nacionalnih domaćih tržišta se gubi, a na tržišta se gleda kao na set međusobno srodnih, međuzavisnih tržišta koja su međusobno povezana širom svijeta. Takva perspektiva ne ukazuje obavezno na to da firma usvaja politiku marketinga globalno standardizovanih proizvoda i marki proizvoda u cijelom svijetu. Umjesto toga, firma više pažnje poklanja identifikaciji mogućnosti za integraciju i bolju koordinaciju strategije van nacionalnih granica.

4.1. Nivo učešća

Kao što pokazuju strategije kompanija GE i "Whirlpool", usvajanje globalne perspektive implicira potpuno posvećivanje kompanije internacionalnim tržištima. Mada su obje firme još uvijek u velikoj mjeri zavisne od SAD, koncept domaćeg tržišta će postepeno iscijeliti, pošto tržište SAD postaje dio globalno međuzavisnog sistema tržišta. Prema tome, domaće tržište će najzad izgubiti privilegovani položaj prioritetnog područja za usmjeravanje resursa i izvora ideja ili test-tla za nove proizvode i zapošljavanje i promociju višeg nivoa menadžmenta.Kako sve veći broj firmi posluje na globalnoj osnovi, opredjeljenje za internacionalna tržišta postaje sine qua non efikasne konkurencije na tim tržištima. Jedini izuzeci su poslovi na zaštićenim tržištima, ili situacije kada firma ima za ciljna tržišta specifične nacionalne tržišne niše. Poslovanje na globalnoj osnovi omogućava firmi da prenese i upotrijebi svoju imovinu sa jednog tržišta na drugom, radi napada na konkurenciju na njenim najslabijim tačkama, radi dominacije na izolovanim ili nezaštićenim tržištima, i radi maksimalnog korišćenja prednosti koje pruža promjena uslova sredine.

4.2. Nivo rizika

Istovremeno, kako firma upoznaje razna tržišna okruženja i stiče iskustvo u internacionalnim operacijama, njene percepcije rizika će se smanjivati. Osnivanjem regionalnih marketing organizacija u Aziji, firma "Whirlpool" sve više upoznaje to tržište i time smanjuje stepen rizika vezanih za konačno osnivanje proizvodnih pogona na tom području. Ulazak u nove zemlje može se smatrati manje rizičnim pašto menadžment može da iskoristi iskustvo stečeno na sličnim tržištima pri donošenju efikasnijih odluka.Sem toga, operativni rizici su diversifikovani jer je firma prisutna u brojnim zemljama svijeta. GE nije kompanija koja je samo geografski diversifikovana nego i kompanija koja ima ekstenzivan asortiman poslova u cijelom svijetu. Ukoliko se ekonomski ili tržišni uslovi pogoršaju u nekoj zemlji ili regionu, efekti takvih događaja mogu da se kompenziraju ili da im kontrateza budu rezultati postignuti u drugoj zemlji ili regionu. Slično tome, u slučaju kolebanja deviznih kurseva proizvodnja ili pribavljanje resursa se mogu prenijeti na pogodnije lokacije. Prema tome, mada se mnoge firme razlikuju u pogledu svojih shvatanja nivoa rizika, nepostojanje rizika ne mora uvijek da rezultira ograničenim geografskim dometom poslova. Uključenost u geografski raširena tržišta se smatra sredstvom za smanjenje rizika

7

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

makrookruženja ili operativnih rizika ili za menadžment tim rizicima pomoću geografske diversifikacije i povećavanja strategijske fleksibilnosti kompanije.

5. RACIONALIZACIJA DEFINICIJE POSLOVANJA

Sa ekspanzijom internacionalnih operacija i ulaskom firme na tržište i preuzimanjem novih proizvoda ili komercijalnih imena (i novih poslova) u raznim zemljama, potrebna je ponovna procjena definicije njenog poslovanja (Slika 7). Kako je firma "Whirlpool" ostvarila ekspanziju svojih globalnih operacija preuzimanjem odijeljenja za bijelu tehniku kompanije "Philips", morala je da preispita definiciju svoje osnovne djelatnosti, i da se preorijentiše sa fokusiranja na proizvode na orijentaciju ka pružanju što većih pogodnosti potrošačima. Geografska konfiguracija aktivnosti takođe postaje važna radi uspostavljanja parametara za razvoj globalne strategije. Eksterne snage (pojačanje komunikacija i češća putovanja, napredak tehnologije komunikacija i distribucije, internacionalizacija poslovnih operacija, povezivanje poslova van nacionalnih granica) i interne snage (transfer R&D, tehnologija proizvoda, razmjena ideja između odjeljenja iste firme), pružaju mogućnost za ponovno donošenje nacrta ili rekonfiguraciju definicije poslovanja firme na takav način da se ona može proširiti i van nacionalnih i regionalnih granica.

5.1. Pogodnosti za potrošače

Širenje komunikacija i interakcije van granica pojedinih zemalja smanjilo je važnost nacionalnih razlika u pogledu pogodnosti koje žele potrošači na mnogim tržištima proizvoda. Istovremeno je za rezultat imalo pojavu novih tržišnih konfiguracija. Kretanje ljudi, roba i informacija van nacionalnih granica je prigušilo specifične nacionalne sklonosti i modele ponašanja. U nekim slučajevima, na primjer, kada je riječ o elektronici široke potrošnje, kao što su: telekomunikacije, računarska oprema i birooprema, video oprema, audio program, ukusi potrošača i njihovo ponašanje su sve homogeniji u cijelom svijetu.13 U drugim slučajevima, proizvodi ili usluge tipični za jednu zemlju ili kulturu prenijeti su u drugu i tamo prihvaćeni. Kod nas još nisu određeni geografski tipični domaći proizvodi, ali je činjenica da postoji veliki broj njih koji imaju potencijal. U prvom redu se radi o organskim proizvodima, ljekovitom bilju, gljivama, šumskom voću, proizvodima od kestena, ali i proizvodima životinjskog porijekla, odnosno određne vrste mesa i sireva”.1

Sem toga, povećana mobilnost i češća putovanja razvili su interesovanja za nove vrste pogodnosti koje pružaju proizvodi, kao što su kompaktnost, prenosivost, i sistemska kompatibilnost.

13 Internet, http://www.merkur.eu/bih/poslovni_partnerji4/prodajni_program/elektronika_siroke_potrosnje/index.html

8

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

Slika 7. Racionalizacija definicije globalnog poslovanja

Internacionalna ekspanzija mnogih korporacija koje se bave marketingom svojih proizvoda i marki proizvoda u svijetu, kao i rast internacionalnih komunikacijskih veza i širenje internacionalnih medija, stimulativno djeluju na sve veću sličnost sklonosti potrošača na velikom broju tržišta proizvoda. Tako se, na primjer, vokmeni marke "Sony" mogu naći na ulicama Tokija, Londona, Pariza i Njujorka, kao i kutije "Tupperware", a proizvodi namijenjeni bebama i flasteri marke "Johnson and Johnson" se mogu naći u domaćinstvima u cijelom svijetu.14

15Slika 8 16Slika 9Istovremeno, sve veća mobilnost potrošača je razvila interesovanje za lahke, kompaktne artikle, pogodne za putovanja - na primjer, utikače za struju sa adapterom, budilnike sa više opcija, sintetizovane prevodioce i lahke kofere sa točkićima. Slično tome, internacionalni

14 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.15 Internet, http://www.google.ba/imgres?q=johnsons+and+johnsons&um

16 Internet, http://www.google.ba/imgres?q=tupperware&um

9

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

putnici žele da nađu svoje omiljene marke pića, cigareta, duhana i slatkiša, pa čak i paste za zube, gdje god se nađu na svijetu, što stimuliše nastanak globalnih tržišta.Paralelno sa potrošačkim tržištima, rast velikih multinacionalnih korporacija koje imaju operacije u cijelom svijetu stvorio je novi tip tražnje za proizvodima i uslugama koji su kompatibilni sa različitim operativnim sistemima u raznim dijelovima svijeta, i koji se mogu u bilo kom trenutku prenijeti ili prevesti van nacionalnih granica, i mogu se dobiti na više lokacija širom svijeta. Tražnja za uslugama koje povezuju tržišta ili operacije u različitim dijelovima svijeta je takođe u znatnom porastu. Agencija "Reuters" je, na primjer, prerasla u multimedijsku organizaciju i osnovala "Reuters Financial Television" koja uživo digitalnim televizijskim prenosom pokriva najvažnije događaje i prenosi ih direktno u terminale trgovaca valutama širom Evrope. Agencija "Reuters" je započela sa eksperimentima "video-emisija na vaš zahtjev", zajedno sa kompanijama "Bell Atlantic" i "Nynex". Definicija poslovanja bi trebalo, prema tome, da precizira koje, i koliko različitih tipova tražnje kompanija namjerava da zadovoljava na svjetskim tržištima. Često je to u tijesnoj vezi sa definicijom tržišnih segmenata koje namjerava da odredi kao ciljne.

5.2. Potrošački segmenti

Rastuće komunikacijske veze i kretanja preko nacionalnih granica rezultiraju pojavom složenijih modela segmentacije tržišta. Segmentiranje tržišta saobaćajnih usluga obavlja se tako da se među brojnim nosiocima tražnje za uslugama identificira grupa kupaca koji imaju slične značajke i preferencije tako da ih je moguće zadovoljiti istovrsnom uslugom (P1) i istim tipom marketing programa.17 Dok je rezultat prve faze bilo geografsko širenje segmenata domaćeg tržišta, a rezultat drage faze formiranje nacionalnih modela segmentacije tržišta, treća faza vodi u paukovu mrežu modela segmentacije, od kojih neki mogu da budu nacionalnog opsega a drugi da prelaze nacionalne ili regionalne granice.U suštini, modele segmentacije tržišta karakterišu dva aspekta - geografski opseg tržišta i stepen tržišnog povezivanja. Segmenti mogu da budu nacionalni ili čak ograničeni na specifično područje unutar zemlje, ili regionalni, kao što su, na primjer, evropski, sjevernoamerički ili južnoamerički, ili globalni po svom opsegu. Isto tako, u okviru geografskog područja moguća je dalja segmentacija po starosnom dobu ili prihodima potrošača, tipu željenih pogodnosti ili učestalosti kupovanja. Dalje, stepen segmentacije može da se razlikuje od regiona do regiona. Na primjer, evropsko tržište hrane za kućne ljubimce je segmentirano na specijalitete, premijum ili standardnu hranu za životinje, kao i po životnom ciklusu proizvoda. Na drugim tržištima postoji samo standardna hrana za domaće ljubimce.Na nekim tržištima je moguće identifikovati i segmente koji su međusobno povezani kroz razne zemlje ili tržišta. Kao što je već rečeno, na većem broju tržišta proizvoda, kompanije sa svjetskim operacijama imaju centralizovanu nabavku dijelova, materijala ili opreme koji se isporučuju za potrebe svih njihovih operacija širom svijeta. Prema tome, globalni nabavni ugovori se sklapaju radi ostvarivanja jednoobraznog i konzistentnog kvaliteta materijala i opreme u cijelom svijetu. Kupovna moć takođe može da bude iskorišćena za postizanje boljih uslova nabavke i servisiranja. Banke, na primjer, često razvijaju globalne ugovore o kupovini opreme za obradu informacija da bi ostvarile kompatibilnost sistema i olakšale internacionalni prenos podataka.

17 Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak „Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama“, izdavač: Univerzitet u Sarajevu Fakultet za saobraćaj i komunikacije, Sarajevo 2011.

10

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

5.3. Tehnologija

Treća komponenta definicije poslovanja odnosi se na tehnologiju koja služi za pružanje željenih pogodnosti potrošačima. Prva faza je bila posvećena prilagođavanju tehnologije internacionalnim tržištima, a faza ekspanzije lokalnog tržišta sposobnostima korišćenja tehnologije u okviru proizvoda i linija proizvoda. U fazi globalne racionalizacije, firma usmjerava pažnju na tehnologiju koja prevazilazi nacionalne granice i omogućava snadbijevanje višestrukih tržišta širom svijeta.U slučaju TV-industrije, na primjer, pažnja je usmjerena na televizore koji mogu da funkcionišu u raznim postojećim TV-sistemima, kao i na razvoj novog formata visoke definicije koji se može koristiti u cijelom svijetu. Slično tome, softver-inženjeri razmišljaju o softveru koji može da koristi latinicu, arapska slova i kanđi-znake. Tradicionalna industrija fotografije usvaja elektronsku tehnologiju za konvertovanje filma u digitalnu sliku, što omogućava brz prenos fotografija preko internacionalnih satelitskih veza. Digitalizovane slike mogu direktno da se unose u personalne kompjutere, tako da se mogu štampati i unositi u štampana dokumenta. Oprema zasnovana na toj tehnologiji mogla bi za ciljno tržište da ima globalne klijente.Pojava modularne tehnologije i tehnika proizvodnje znatno je smanjila troškove neznatnijeg modifikovanja i usklađivanja proizvoda i usluga prema idiosinkratičkim lokalnim ukusima. Na primjer, firma "Christofle", francuski proizvođač pribora za jelo, proizvodi osnovni model i usklađuje pojedine komade prema specifičnim sklonostima pojedinih tržišta - noževe za ribu, viljuške i supene kašike za Britaniju, viljuške za salatu za SAD, supene kašike i kašičice za sosove za Francusku i duže šiljke na viljuškama za salatu za Skandinaviju.

5.4. Lanac vrijednosti

Posljednja komponenta definicije poslova tiče se lanca vrijednosti. U prvoj fazi, firma koncentriše pažnju na pitanje da li da internalizuje ili eksternalizuje svoje učešće u raznim fazama lanca vrijednosti. Ta odluka će zavisiti od resursa kojima firma raspolaže, njenog opredjeljenja za internacionalnu ekspanziju i željenog stepena upravljanja internacionalnim operacijama, kao i od raspoloživosti i pouzdanosti organizacija sposobnih da obavljaju razne funkcije kao što su proizvodnja, distribucija i postprodajne usluge na stranim tržištima. Za vrijeme faze ekspanzije lokalnog tržišta, pažnja se preusmjerava na ekonomiju dometa: prosti-ranje fiksnih troškova na širi asortiman proizvoda. U fazi globalne racionalizacije pažnja se ponovo vraća na pitanja internalizacije odnosno eksternalizacije. Sada, međutim, dalekosežni karakter operacija i usmjerenost na ekspanziju, često ukazuju na to da čak i velike multinacionalne kompanije neće uvijek biti u stanju da internalizuju sve faze operacija na tržištima svih zemalja, i da će se sve više isplatiti eksternalizacija operacija na malim tržištima pojedinih zemalja ili eksternalizacija za potrebe visokospecijalizovanih funkcija. U nekim slučajevima, biće formirane strategijske alijanse sa nekadašnjim konkurentima.Kada je, na primjer, riječ o R&D, firme mogu da kupe licencu na tehnologiju od drugih firmi da bi posvetile raspoložive resurse razvoju tržišta ili povećale efikasnost proizvodnje. To se naročito često dešava u industrijama koje počivaju na raznim kompleksnim tehnologijama koje se brzo razvijaju, kao što su telekomunikacije ili kompjuterski softver. U industrijama kao što su avio-svemirska ili industrija telekomunikacija, u kojima su potrebna velika ulaganja u R&D radi razvoja novih proizvoda firme mogu da uđu u alijanse, da bi na taj način podijelile rizik sa partnerom. Isto tako, mogu da sklope alijanse u domenu marketinga i

11

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

distribucije, ili da se okrenu sistemu nezavisnih distributera na manjim tržištima pojedinih zemalja, da bi tako obezbjedile širu distribuciju.

6. UPOTREBA BAZIČNIH KOMPARATIVNIH PREDNOSTI NA GLOBALNIM TRŽIŠTIMA

Kako se firma razvija u pravcu globalne racionalizacije i bolje integracije i koordinacije svojih operacija u svijetu, ona nastoji da prenese i na najbolji način upotrijebi svoje bazične komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju i van nacionalnih granica i, u krajnjoj liniji, na globalnom planu. Znanja i sposobnosti vezani za proizvodnju, menadžment ili marketing, kao i nematerijalna dobra kao što su imidž komercijalnog imena ili reputacija kompanije, prenose se i koriste širom više raznih tržišta. Firma bi trebalo da ispita i mogućnosti za prenošenje proizvoda, programa i procesa sa jednog tržišta na drugo, kao i za razmjenu znanja i iskustava stečenih radom u različitim tržišnim sredinama.

Pored toga, tokom svoje ekspanzije, firma počinje sa sticanjem novih sposobnosti i stručnih znanja. Globalni obim poslovnih operacija nalagaće pridobijanje specijalističkih znanja i sposobnosti potrebnih za upravljanje globalnim operacijama. Reč je o sposobnostima kao što su stručnost u oblasti menadžmenta internacionalnih tokova gotovog novca, internacionalne logistike i distribucije i obuka ekspatriota i rukovođenje njima. Firma će sticati iskustva i tokom planiranja i koordinacije operacija na raznim nivoima lanca vrijednosti u složenim okruženjima više zemalja. Ta iskustva će doprinijeti poboljšanju ukupne efikasnosti njenih poslovnih operacija. Prema tome, mogu biti u potpunosti ostvarene potencijalne sinergije koje izrastaju iz globalnog ili multinacionalnog karaktera poslovanja.

U fazi inicijalnog ulaska na tržište pažnja je koncentrisana na korišćenje bazičnih komparativnih prednosti firme ŠIROM, a ne UNUTAR nacionalnih tržišta. Firma GE je razvila bazičnu komparativnu prednost nad konkurencijom u oblasti finansiranja u svojoj grupaciji "GE Capital". "GE Capital" je bila ključna komponenta globalne ekspanzije GE, jer je bila visokoprofitabilna i radila u saglasju sa ostalim odjeljenjima kompanije. U nekim slučajevima, firma može da razvije sposobnost za procese R&D ili proizvodne tehnologije, kao odgovor na specifične uslove tražnje ili konkurentsku klimu u datoj zemlji. Te sposobnosti i stručna znanja se zatim mogu razmjenjivati i ugraditi u nove proizvode namijenjene specifičnim lokalnim tržištima, ili se mogu upotrijebiti za razvoj globalnih proiz-voda. Na primjer, istraživači kompanije P&G u SAD, Japanu i Evropi su zajednički radili na istraživanjima vezanim za primjenu enzima, bjeljila, fosfata i površinski aktivnih sredstava u okviru razvoja tečnih deterdženata. Rezultat toga je bilo lansiranje deterdženata "Liquid Tide" u SAD, "Liquid Cher" u Japanu i "Liquid Ariel" u Evropi, koji na svojim tržištima imaju veoma velikog uspjeha.18

18 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.

12

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

19Slika 10

Sem upotrebe stručnih znanja i sposobnosti u raznim fazama lanca vrijednosti, mogu se identifikovati i mogućnosti za prenošenje ideja za nove proizvode, marketing strategije i menadžment procese iz jedne zemlje u drugu. Tako, na primjer, mnoge ideje o ekološki prilagođenim, takozvanim "prijateljskim" proizvodima i ambalaži nastale su u početku u Evropi, naročito u Njemačkoj, kao odgovor na rastuću svijest tih tržišta o potrebnoj ekološkoj zaštiti, a zatim prenijete u SAD. Biorazgradljivi deterdženti i rezervna punjenja za boce omekšivača za rublje ili tečnih deterdženata prvo su lansirani u Evropi i zatim predstavljeni, preko kompanija P&G "Unilever" i "Colgate", tržištu SAD.Univerzalna sredstva za čišćenje i deterdženti kao što su "Cinch" kompanije P&G i "Ariel", kreirani kao odgovor na evropsku tražnju za univerzalnim proizvodima visoke tehnologije, sada se nalaze na tržištima Kalifornije i Arizone. Te marke proizvoda su iz Evrope prvo prenijete u Južnu Ameriku, a kupovali su ih meksički imigranti nastanjeni u južnoj Kaliforniji.20 Primijetivši uspjeh tih proizvoda koje je iz Tihuane uvozilo crno tržište, kompanija P&G je odlučila da lansira "Cinch" i "Ariel" sa dvojezičkim etiketama na ambalaži, preko supermarketa na zapadnoj obali SAD, za ciljnu potrošačku grupu Hispanoamerikanaca.

U nastojanju da bude efikasniji konkurent na tržištu uvozne luksuzne robe na svom domaćem tržištu, odjeljenje "Cadilac" kompanije "General Motors" nastoji da prenese i na najbolji način upotrijebi komparativne prednosti podružnice GM. U Nemačkoj - "Adam Opel AG". "Opel" proizvodi model "omega", luksuzni automobil koji je konkurencija klasi automobila "mercedes C" i seriji BMW 3. Umjesto da pokuša da samostalno kreira novi automobil, GM je pribjegla modifikaciji modela "omega" prema ukusu američkih vozača, istovremeno ne uništavajući evropski luksuzni imidž tog auta. Firma "Cadillac" je planirala da predstavi taj automobil američkom tržištu 1996. i nada se da će pridobiti nove kupce, naročito žene četrdesetih godina. Marketing sposobnosti stečene radom u različitim nacionalnim tržišnim okruženjima mogu se prenijeti i upotrijebiti i na drugim tržištima. Iskustva u radu i upravljanju kanalima distribucije u državi sa nerazvijenom infrastrukturom, kao što je Indija, mogu se prenijeti u druge zemlje sa lošom infrastrukturom, kao što su na primjer zemlje Istočne Evrope. Slično tome, indijske firme za tehnički konsalting nalaze tržišta za svoje usluge u afričkim zemljama.

19 Internet, http://www.google.ba/imgres?q=tupperware&um

20 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.

13

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

Sem prenošenja i korišćenja postojećih komparativnih prednosti širom zemalja na globalnoj osnovi, kompanija može da stekne nova stručna znanja i sposobnosti za vrijeme svoje internacionalne ekspanzije. U nekim slučajevima, njihov korijen može biti obim i opseg operacija, što kompaniji omogućava sticanje visokospecijalizovanih stručnih znanja i sposobnosti, što ranije nije bilo ekonomski izvodljivo. U drugim slučajevima su te sposobnosti i znanja ili resursi vezani za multinacionalni karakter operacija i za menadžment i transfer resursa van nacionalnih granica.

7. KONKURENTSKI STAV

Rast konkurencije na globalnom nivou, kao i stvaranje regionalnih trgovinskih blokova i integracija tržišta širom svijeta, ukazuju na potrebu za usvajanjem globalne orijentacije kompanije. Umjesto konkurencije na bazi "zemlja po zemlja", firma bi trebalo da potraži mogućnosti za korišćenje svoje konkurentske pozicije u jednoj zemlji kao sredstva za zauzimanje efikasnije konkurentske pozicije u drugim zemljama ili na drugim tržištima. To može da zahtjeva korišćenje snaga ili resursa stečenih na jednom tržištu za ulazak na druga tržišta i konkurenciju na njima ili, alternativno, za održavanje jake utvrđene pozicije na jednom tržištu uz istovremenu preorijentaciju resursa potrebnih za napad na konkurente na tržištima na kojima su oni najranjiviji.

Sa narastanjem konkurentskih pritisaka u cijelom svijetu, postaje od sve veće važnosti zauzimanje proaktivnog stava pri razvoju globalne konkurentske strategije. Postaje naročito važno razmisliti o pretkupovinskim potezima i graditi dugoročno jaku konkurentsku poziciju, s obzirom na trendove konsolidacije industrija i trendove tržišne integracije u mnogim područjima svijeta. Prema tome, u mnogim industrijama više nije održiva pozicija vezana samo za nacionalno tržište, sem ako nije riječ o ciljanju na specijalizovane tržišne riše, koje globalni konkurent ne može uspešno da opslužuje.

7.1. Domet konkurentskog tržišta

Ključni aspekt konkurentskog stava firme na globalnim tržištima je domet poslovnih operacija kompanije širom svijeta. U ovom pogledu, kao i u prethodnim fazama operacija, mogu se identifikovati dvije dimenzije: geografski domet operacija, odnosno teren koji firma izabere kao područje na kome će se upustiti u konkurenciju, i asortiman tržišta proizvoda i usluga na kojima će konkurisati. Dok je u fazi ekspanzije nacionalnog tržišta pažnja često usmjerena na ekspanziju na planu druge dimenzije proizvoda i usluga, snage na kojima počiva preorijentacija na fazu globalne racionalizacije pokreću proces ponovnog preispitivanja geografskog tržišnog dometa firme. Firma mora da razmotri mogućnosti za proširenje tržišta proizvoda na nova geografska područja. Sem toga, menadžeri mogu da zahtjevaju integraciju i konsolidaciju operacija u raznim zemljama ( Slika 11).

Važan činilac na kome počiva ovakva odluka je da li firma identifikuje globalne potrošače i da li su oni njena ciljna grupa. Kao što je već rečeno, povećan broj putovanja i komunikacije između država ukazuje na to da su sve veće mogućnosti za identifikaciju takvih potrošača. To je najuočljivije u industriji komunikacija. U Evropi je u toku rad na razvoju informatičkog

14

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

superautoputa. U toku je i dvogodišnji projekat povezivanja 17 nekompatibilnih telefonskih mreža.

Tu je i inicijativa Evropske unije koja se odnosi na testiranje širokog opsega uslužnih djelatnosti kao što su finansijske, medicinske i kompjuterizovane projektantske aplikacije. U Britaniji kompanije "Nynex", "Southwestern Bell", "U.S. West", "Singapore Telecom" i "Bell Canada", u saradnji sa kablovskim operaterima, postavljaju optička vlakna.21

Slika 11. Odnos firma/država kao funkcija razvoja internacionalne strategije

Takve aktivnosti, kao i druge slične inicijative širom svijeta, počinju da postavljaju temelje za proizvode i usluge kreirane tako da mogu da zadovolje neutoljive apetite za tehnologijama i komunikacijom.Takođe se može razmisliti i o mogućnostima za konsolidaciju operacija u datom regionu, koje kao rezultat imaju konkurenciju prije na regionalnom nego na multidomaćem planu. Prema tome, firma može da konsoliduje i efikasnije iskoristi svoju konkurentsku snagu na regionalnoj osnovi. Kao što je već rečeno, uklanjanje trgovinskih barijera i harmonizacija propisa o proizvodima u Evropskoj uniji podstakli su mnoge kompanije da konsoliduju proizvodne i marketing operacije na cijelom području EU.U tijesnoj vezi sa odlučivanjem o geografskom dometu su odluke vezane za asortiman i raznolikost linija proizvoda. Kompanije sa ograničenim resursima moraju da izaberu između konkurencije na bazi globalnog tržišta i konkurencije u više poslova proizvoda. Prema tome, kompanije čiji su ciljni segmenti globalni, kao što su "Body Shop" i "Benneton", mogu da imaju tendenciju specijalizacije u relativno ograničenom asortimanu linija proizvoda. Firma "Swatch", s druge strane, ima za cilj specifičan segment jeftinih modernih satova u cijelom svijetu, ali se bavi i marketingom celularnih telefona u Evropi i ima planove da zajedno sa kompanijom "Mercedes-Benz" radi na razvoju i marketingu automobila marke "Swatchmobile". Za razliku od toga, velike multinacionalne kompanije kao što su "General Motors", "Toyota", P&G i "Unilever" se mogu upustiti u konkurenciju vezanu za široku liniju proizvoda i višestruke poslove proizvoda u cijelom svijetu.U tom kontekstu, firma mora da donese odluku o tome da li će konkurisati u istom poslu proizvoda u raznim zemljama svijeta, ili će diversifikovati konkurentske rizike konkurišući u različitim poslovima proizvoda. Mada ova zadnja opcija donosi diversifikaciju rizika, ona može i da rezultira disperzijom resursa i rada uloženih u konkurentsku poziciju firme na

21 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.

15

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

svjetskoj osnovi. Sličnost tražnje za relevantnim proizvodom ili uslugom u raznim zemljama je značajna stavka na kojoj počiva takva odluka, kao što su i potencijalne ekonomije dometa i sinergije koje nastaju na osnovu konkurencije u srodnim poslovnim proizvodima.Veliki proizvođači automobila, na primjer, često konkurišu u srodnim poslovima proizvoda u cijelom svijetu, zahvaljujući sličnoj prirodi potrošačke tražnje i potencijalnim ekonomijama obima nastalim upotrebom i prenosom proizvodnih sposobnosti i procesa širom proizvodnih linija i zemalja. U svakom slučaju, specifični poslovi proizvoda u kojima oni konkurišu se u izvjesnom pogledu razlikuju. Na primjer, GM konkuriše na širokom svjetskom planu poslova vezanih za automobile i kamione, dok kompanija "Ford" konkuriše na planu obimne linije automobila, kamiona i traktora, u cijelom svijetu. "Rolls-Royce Motors", s druge strane, kao ciljno tržište ima globalni segment skupih i luksuznih automobila, dok je "Rolls-Royce Engines" na svjetskom tržištu avionskih motora. "Mercedes" je konkurent na svjetskom tržištu automobila, kamiona i manjih avionskih motora. "Toyota" je konkurent na planu široke linije proizvoda u cijelom svijetu, ali samo na tržištu automobila. Kompanija "Honda", s druge strane, konkuriše na svjetskom tržištu širokim asortimanom poslova proizvoda, medu kojima su poslovi vezani za putničke automobile, motocikle, kosilice za travu, vozila za snijeg i brodske motore, koristeći svoja stručna znanja u oblasti projektovanja i proizvodnje malih mašina.Naglasak na različitim geografskim područjima, u svakom slučaju, nije isti u svakoj kompaniji. "Fiat", "Citroen-Peugeot" i još nekoliko evropskih proizvođača automobila konkurišu uglavnom na evropskom tržištu, a u manjem obimu ina tržištu SAD. Kompanija "Mitsubishi" se, s druge strane, usredsredila prije svega na zajednička ulaganja - u Evropi sa firmom "Daimler-Benz", a u azijskim zemljama kao što je Malezija sa vladom. Razlikuju se i stručna znanja i sposobnosti koje pojedine firme pokušavaju da prenesu i iskoriste. Mada je zajednička bazična komparativna prednost koju imaju sve te različite firme projektovanje i proizvodnja automobila, neke, kao što su GM i "Ford" je prenose i na srodne vrste vozila, kao što su kamioni i traktori, za koje mogu da upotrebe slične sposobnosti na planu distribucije i marketinga. Druge, kao što su kompanije "Rolls-Royce" i "Mercedes", usmjerene su na preuzimanje i zajedničko obavljanje istraživačkih poslova vezanih za nove lake materijale, otporne na visoke temperature, koji se koriste u avionsko-svemirskoj industriji.Na drugom kraju spektra se nalaze kompanije kao što je "Heinz", koja je konkurent u više poslova proizvoda u različitim dijelovima svijeta. Do toga dolazi delimično zato što je tražnja za izvjesnim poslovima proizvoda u izvjesnim dijelovima svijeta ograničena, ili zato što kompanija nastoji da geografski diversifikuje svoje aktivnosti. Taj tip konkurentskog dometa će se najverovatnije pojaviti u domenu poslova proizvoda i kompanija čije bazične komparativne prednosti i znanja spadaju u donji dio lanca vrijednosti, odnosno, vezane su za marketing, distribuciju i usluge. Kao što je već rečeno, za razliku od R&D i proizvodnje, komparativne prednosti u domenu marketinga i distribucije je teže direktno prenijeti i iskoristiti kroz više geografskih područja, naročito u slučajevima kada se oni znatno razlikuju u pogledu prirode potrošačke tražnje ili marketing infrastrukture. Zbog toga, tamo gde se marketing sposobnosti, iskustva i ideje prenose na više geografskih područja, može se ukazati potreba za njihovim usklađivanjem prema kontekstu datog okruženja.

16

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

7.2. Pozicijska prednost

Sljedeći važan aspekt konkurentskog stava firme je priroda njene prednosti u pogledu pozicije na tržištu u odnosu na konkurenciju. Menadžment mora da odluči na koji će naćin tu prednost da prenese i iskoristi za potrebe efikasnije konkurencije na globalnim tržištima. To zauzvrat zahtijeva identifikaciju ključnih konkurenata i procjenu njihovih snaga i slabosti na tržištima širom svijeta.

U fazi ekspanzije nacionalnih tržišta, firma je koncentrisala pažnju, prije svega, na lokalnu konkurenciju i na prilagođavanje ili proširenje svojih linija proizvoda i marketing taktika radi suprotstavljanja lokalnoj konkurenciji. U fazi globalne racionalizacije, naglasak se preusmjerava na ostale globalne ili regionalne konkurente koji su prisutni na istim ili sličnim geografskim tržištima ili tržištima proizvoda. Kao što je rečeno povodom dometa konkurentskog tržišta, glavni konkurenti ne moraju uvijek da budu isti u svim dijelovima svijeta, niti firma obavezno konkuriše u istim ciljnim segmentima ili na planu istog miksa poslova proizvoda u cijelom svijetu. U odnosu na svaki posao proizvoda ili geografsku jedinicu (državu, region ili svijet) firma mora da ocjeni svoje pozicijske prednosti i svoje snage i slabosti u odnosu na konkurenciju.Pošto je firma napravila potrebnu procjenu, trebalo bi da odredi način korišćenja konkurentske pozicije koju ima najednom tržištu - na globalnoj osnovi. Menadžment može ili da naglasak stavi na primjenu snaga, razvijenih u jednoj zemlji ili poslu proizvoda, na druge zemlje ili poslove proizvoda, ili, alternativno, da se opredjeli za napad na slabe tačke u poziciji neke druge kompanije. Centralno pitanje je determinisanje stepena agresivnosti stava firme praćenog stepenom koncentracije ili fragmentacije tržišta.U nekim slučajevima, firma može da iskoristi jaku ili utvrđenu tržišnu poziciju u domenu jednog posla proizvoda za uporedno subvencionisanje ulaska ili rasta u drugom, konkurentnijem poslu. Profiti od zrelog ili zaštićenog domaćeg posla proizvoda, na primjer, mogu biti iskorišćeni za konkurenciju u novom ili rastućem regionalnom ili globalnom poslu proizvoda. Na primjer, firma "BiTicino" koristi profite ostvarene u domaćem poslovanju vezanom za prekidače za svjetlo u Italiji, za finansiranje R&D za potrebe svog posla na planu optičkih vlakana.Tamo gde su tržišta, s druge strane, sve integrisanija na regionalnoj ili globalnoj osnovi, i gde postoji rastuća konsolidacija u oblasti industrije, firma skoro da neće imati drugu opciju sem da zauzme agresivan stav radi održanja ili razvoja svoje pozicije na internacionalnim tržištima. Snaga njene pozicije i njenog stava može, svakako, da varira u raznim zemljama ili tržištima. Izazivači na tržištima, ili pratioci na najvećem domaćem tržištu, kao što je firma "Sony", agresivniji su pri ekspanziji na internacionalna tržišta.22 Blokirane na svojim domaćim tržištima, te firme su se fokusirale na ekspanziju i suočavanje sa konkurencijom na internacionalnim tržištima, radije nego na izazivanje lidera na domaćem tržištu.Izazivači na tržištima mogu da napadnu tržišne lidere na onim tržištima na kojima su oni najranjiviji, ako ta tržišta predstavljaju osnov njihove snage na drugim područjima. Na primjer, ukoliko tržišni lider ostvaruje znatan dio svojih profita na jednom tržitu, on će biti naročito osjetljiv na napad na tom tržištu. Firma "Michelin" je, recimo, uspješno napala poziciju kompanije "Goodyear" i ugrozila njene stope profita ušavši na tržište SAD uz agresivnu cjenovnu strategiju.11 Takva strategija je podložna kontranapadu, što je kompanija

22 C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč", Beograd 1997.

17

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

"Michelin" kasnije otkrila kada je firma "Goodyear" krenula u kontranapad na evropsko tržište.Slično tome, firma "Fiat" je ranjiva na svom domaćem tržištu, pošto tu ostvaruje 50% svojih ukupnih profita, pa se zato diversifikuje na ostale poslove proizvoda radi odupiranja uticaju takvog mogućnog napada.U suštini, konkurentski stav firme bi trebalo da počiva na najboljem načinu primjene stručnih znanja i bazičnih komparativnih prednosti i stručnih znanja firme, kao i njene konkurentske pozicije, u raznim zemljama i poslovima proizvoda, radi postizanja efikasnije konkurencije na svjetskim tržištima. Kao i u slučaju ostalih aspekata strategije u ovoj fazi, ključni aspekt je kako realizovati potencijalne sinergije poboljšanom koordinacijom, integracijom i dobro izbalansiranom upotrebom svoje pozicije na razne države i regione širom sveta.

8. DETERMINISANJE STRATEGIJSKOG OPREDELJENJA

Ciljevi i zadaci firme u pogledu globalizacije operacija, redefinicija poslova, identifikacije njenih bazičnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju i njenog konkurentskog stava predstavljaju osnovne parametre za determinisanje njenog strategijskog opredjeljenja. Sve to određuje pravac u kome će firma usmjeriti svoje napore da bi ostvarila postavljene zadatke i predstavlja smernice razvoja njene globalne strategije. To opredjeljenje bi trebalo da se usmjeri u pravcu korišćenja potencijalnih sinergija koje izrastaju iz globalnih operacija i u pravcu korišćenja prednosti koje kompaniji pruža multinacionalni karakter tih operacija. Dvostruko opredjeljenje može da predstavlja kombinaciju nastojanja na poboljšanju efikasnosti operacija u cijelom svijetu i boljeg planiranja i razvoja strategije na globalnom planu.

Postavljanje globalnog strategijskog opredjeljenja podrazumijeva veći broj koraka koje je potrebno preduzeti. Kao prvo, moraju se odrediti pravci globalne ekspanzije u pogledu izbora zemalja, ciljnih segmenata i proizvoda. Firma bi trebalo da ocijeni privlačnost i potencijal rasta u različitim zemljama, tržišnim segmentima i poslovima proizvoda, i svoju konkurentsku poziciju vezanu za svaki taj elemenat. Taj globalni portfolio zauzvrat predstavlja bazu za investiciono usmjeravanje prema raznim poslovima proizvoda i geografskim područjima.Pošto je globalni domet operacija firme determinisan, sledeći korak je donošenje nacrta načina konkurencije na tim tržištima. To nalaže identifikaciju ciljnih potrošačkih segmenata i razvoj strategija zadovoljavanja njihovih specifičnih potreba i interesa, što doprinosi dobro izbalansiranoj upotrebi sposobnosti i pozicije firme širom svijeta.I najzad, moraju se uzeti u obzir mogućnosti za integraciju i racionalizaciju operacija kroz tržišta raznih zemalja i kroz razne linije proizvoda. U to spadaju apstrim operacije, kao što su R&D, proizvodnja i logistika, kao i daunstrim, kao što su marketing,distribucija, i usluge. Potrebni su mehanizmi komunikacije, kontrole i koordinacije radi nadzora nad tim operacijama i njihovog usmjeravanja i upravljanja odnosima među raznim operativnim jedi-nicama širom svijeta. Potrebno je uspostaviti veze sa potrošačima i distributerima radi upravljanja tokovima roba i usluga kroz odgovarajući kanal. Ciljevi u domenu ekspanzije, zajedno sa pritiscima iz pravca konkurencije, mogu da ukazu na potrebu za razvojem strategijskih alijansi čiji su ciljevi povećanje dometa tržišta, sticanje potrebnih resursa i stručnih sposobnosti i efikasna realizacija strategija u cijelom svijetu.

18

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

9. ZAKLJUČAK

Dok je prelazak na globalne operacije postepeni proces za mnoge firme, on zahtijeva da firma sistematski preispituje kako i zašto vodi poslove na internacionalnim tržištima. Marketing operacije koje su tokom vremena razvijene radi zadovoljavanja potreba tržišta pojedinih zemalja će najvjerovatnije za rezultat imati mozaik različitih operacija. Firma zato mora da preispita te operacije, da bi ostvarila potreban nivo efikasnosti kao i sinergije koje će joj omogućiti da bude efikasni konkurent na globalnim tržištima.

Prvi korak u tom pravcu je ponovno ocjenjivanje ciljeva i zadataka koje je firma postavila u odnosu na globalna tržišta. To se mora uraditi, prije svega, u pogledu nivoa njenog prisustva na globalnim tržištima i stepena rizika koji je spremna da prihvati. Kada pređe iz prve u drugu fazu, firma mora da redefiniše svoje poslovanje. I još jednom: to mora biti obavljeno s obzirom na pogodnosti koje kompanija pruža potrošačima, segmente, primijenjenu tehnologiju i njeno učešće u pojedinim fazama lanca vrijednosti. Prostorna udaljenost tržišta, kao i međusobne veze naizgled razdvojenih tržišta, čine redefinisanje poslova suštinski važnijim i mnogo kompleksnijim.

Potpuno razumijevanje odgovarajuće definicije poslova namijenjene globalnim tržištima omogućava firmi da ponovo procjeni svoju poslovnu strategiju. Kao prvo, mora se razmotriti potreba za rekonfiguracijom operacija radi poboljšanja koordinacije i efikasnosti. Uz efikasnije operacije koje će shvatiti kao polaznu tačku, firma može da otpočne sa ispitivanjem načina na koji svoje bazične komparativne prednosti može da prenese i na najbolji način upotrebi na globalnim tržištima.

Konkurentski stav firme na globalnim tržištima je važan aspekt njene ukupne strategije. Konkurentska pozicija podrazumeva teren na kome će se firme upustiti u konkurenciju, kao i vrste tržišta proizvoda na kojima će konkurisati. U vezi sa tim je i pozicijska prednost firme, odnosno način na koji se konkurentske prednosti na jednom tržištu mogu iskoristiti za efikasnije konkurisanje na globalnim tržištima.

Svi ti različiti elementi čine strategijsko opredjeljenje firme, koje određuje pravac koji će firma zauzeti na globalnim tržištima. Strategijsko opredjeljenje podrazumijeva ne samo pravac, nego i stalnost njenih namjera. Dobro zasnovano strategijsko opredjeljenje će pružiti firmi znatnu konkurentsku prednost i jasan pravac napada na globalna tržišta.

19

Fakultet za Saobraćaj i Komunikacije

10. LITERATURA

Knjige:

I. Šefkija Čekić, Ivan Bošnjak „Tehnologijski marketing u transportu i komunikacijama“, izdavač: Univerzitet u Sarajevu Fakultet za saobraćaj i komunikacije Sarajevo 2011.

II. C. Samuel Craig, Susan P. Douglas “Globalna marketing startegija“, izdavač: Poslovni sistem „Grmeč“ Beograd, 1997.

Internet

I. http://www.trojka.rs/beli-svet/9294-isti-proizvodi-razlicit-kvalitet.html

II. http://www.poslovniforum.hr/tp/ugovor_o_licenci.asp

III. http://www.merkur.eu/bih/poslovni_partnerji4/prodajni_program/ elektronika_siroke_potrosnje/index.html

IV. http://www.seebiz.net/poslovanje/ekonomija/bih-mora-odrediti-tipicne- proizvode

V. http://www.google.ba/search?q=twix&hl=bs&client=firefox- a&hs=i2b&sa=G&rls=org.mozilla

20