TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA TM - DL – MAR

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng

nhập khẩu theophương thức Door to Door bằng đường

biển của công ty Interlogistics

GVHD: GS.TS: Đoàn Thị Hồng Vân

SVTH: Phạm Thị Hồng Hạnh

Niên khóa: 2009 – 2013

1

LỜI MỞ ĐẦULý do chọn đề tài

Logistics - Thị trường mới chỉ ở giai đoạn đầu của sự phát triển Việt Nam, nhưng so với các

quốc gia và vùng lãnh thổ Châu Á, thì thị trường này có sự tăng trưởng nhanh về kinh tế,

đặc biệt là sản xuất và bán lẻ. Đó là những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của

Interlogistics. Hơn nữa Việt Nam đang bước vào thời kì hội nhập sâu rộng với nền kinh tế

thế giới, tạo cơ hội để tất cả các ngành kinh tế trong đó có Logistics phát triển, hội nhập tạo

ra cơ hội đồng thời cũng tạo ra nhiều áp lực thách thức cho doanh nghiệp.

Interlogistics - Một trong những doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực giao

nhận vận tải hàng hóa. Được thành lập năm 2005, với mạng lưới vận chuyển rộng khắp thế

giới, cùng cơ sở hạ tầng, phương tiện vận chuyển tương đối tốt và hiện đại. Ở một vị thế cao

hơn, Interlogistics hoàn toàn tự tin đảm nhận công việc phức tạp hơn được gọi là – “Giao

nhận hàng nghệ thuật” – Liên quan đến hàng hóa có giá trị cao, dễ vỡ hoặc thậm chí vô giá.

Đứng trước bối cảnh và xu thế phát triển của thế giới, Interlogistics cũng như vô số doanh

nghiệp khác, cần phải trang bị cho mình kiến thức, sự chuyên nghiệp, chất lượng dịch vụ.

Riêng đối với phòng nhập của công ty Interlogistics, cũng phải đảm bảo từng khâu, từng

công đoạn trong quy trình chuyển nhận hàng nhập khẩu, để cải thiện và đáp ứng được nhu

cầu, đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Để làm được điều này, trước tiên phải hiểu rõ

được quy trình, thủ tục trong quá trình vận chuyển được tiến hành như thế nào, từ đó có thể

đưa ra những biện pháp để trả lời được câu hỏi: “Làm thế nào để duy trì khách hàng hiện tại,

thu hút khách hàng tiềm năng? Nâng cao chất lượng dịch vụ, cung cấp với chi phí và thời

gian thực hiện ngắn nhất bằng cách nào? …Cụ thể cho vấn đề này, em quyết định chọn đề

tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận hàng nhập khẩu theophương

thức Door to Door bằng đường biển của công ty Interlogistics”

Mục tiêu nghiên cứu:

Tìm hiểu quy trình giao nhận hàng nhập khẩu theo điều kiện Door to Door bằng đường biển

của công ty Interlogistics. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, hoạt động kinh

doanhh của Phòng Kinh Doanh Nhập trong những năm gần đây. Liên hệ với các công ty

2

khác trong ngành, học hỏi, rút kinh nghiệm. Từ đó có những biện pháp để cải thiện, nâng

cao chất lượng dịch vụ, cũng như đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng doanh số và lợi

nhuận.

Phạm vinghiện cứu:

Ngành nghề hoạt động : Logistics

Khu vực nghiên cứu : Thành phố Hồ Chí Minh

Đối tượng nghiên cứu: Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Vận Chuyển Quốc Tế

Phương pháp nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính: Tham khảo các nghiên cứu trước đây của công ty, thảo luận

với các anh chị làm lâu năm trong công ty về chất lượng dịch vụ, hay thảo luận với các

bạn trong nhóm Logistics do GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân hướng dẫn,cũng như tìm hiểu

mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của công ty.

Nghiên cứu định lượng: Phân tích qua bảng kết quả doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ phần

trăm ….

Kết cấu đề tài:

Đề tài được chia thành bốn chương với những nội dung sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận hoạt động giao nhận vận tải hàng nhập khẩu bằng đường biển

Chương 2: Giới thiệu về công ty Interlogistics

Chương 3: Quy trình hoạt động nhập khẩu hàng hóa theo điều kiện Door to Door bằng đường biển

Chương 4: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ giao nhận nhập khẩu của công ty Interlogistics.

CHƯƠNG 1: CƠ SỎ LÝ LUẬN HOẠT ĐỘNG GIAO NHẬN VẬN

TẢI HÀNG NHẬP KHẨU BẰNG ĐƯỜNG BIỂN

1.1. Tổng quan về hoạt động giao nhận vận tải ( Freight Forward Service)

1.1.1. Khái niệm

3

Đặc điểm nổi bật của buôn bán quốc tế là người mua, người bán ở những nước khác

nhau. Sau khi hợp đồng buôn bán được kí kết, người bán hực hiện việc giao hàng, tức là

hàng hóa được vận chuyển từ nước người bán đến nước người mua.

Để cho quá trình vận chuyển đó được bắt đầu, tiếp tục được và kết thúc được,tức là

hàng hóa đến tay người mua được, cần phải thực hiện hàng loạt các công việc có liên quan

đến qá trình chuyên chở như: đóng ói, bao bì, lưu kho, đưa hàng ra cảng, làm các thủ tục gửi

hàng, xếp hàng lên tàu, chuyển tài hàng hóa ở dọc đường, đưa hàng ra khỏi tàu và giao cho

người nhận.

Theo quy tắc mẫu của FIATA (Liên đoàn các Hiệp hội giao nhận quốc tế) dịch vụ

giao nhận được định nghĩa như là bất kỳ dịch vụ nào liên quna đến vận chuyển, gom hàng,

lưu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên

quan đến các dịch vụ kể trên, kể cả các vấn đề hải quan, mua bảo hiểm, thành toán, thu nhập

chứng từ liên quan đến hàng hóa.

Theo Luật thương mại Việt Nam, Giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó

người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho,

làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người nhận theo

sự của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người giao nhận khác (gọi chung là khách

hàng).

Nói một cách ngắn gọn: Dịch vụ giao nhận hàng hóa là tập hợp những công việc liên

quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nới gửi hàng (người

gửi hàng) đến nơi nhận hàng (người nhận hàng)

1.1.2. Các doanh nghiệp tham gia vào dịch vụ giao nhận hàng hóa

Theo nghị định của chính phủ về điều kiện kinh doanh dịch vụ hàng hải, ban hành ngày

19/3/2001 ( có hiệu lực sau 15 ngày kể từ ngày kí), các doanh nghiệp có ngành nghề đăng kí

kinh doanh sau đây có thể tham gia vào dịch vụ giao nhận hàng hóa ngoại thương:

- Dịch vụ đại lý vận tải đường biển

- Dịch vụ môi giới hàng hóa

4

- Dịch vụ kiểm đếm hàng hóa

- Dịch vụ bốc dỡ hàng hóa tại cảng biển

Dịch vụ đại lý vận tải đường biển là dịch vụ thực hiện các công việc sau đây theo ủy

thác của chủ hàng:

- Tổ chức và tiến hành các công việc phục vụ qua trình vận chuyển, giao nhận hàng

hóa, vận chuyển hành khách và hành lý trên cơ sở hợp đồng vận chuyển bằng đường biển

hoặc hợp đồng vận tải đa phương thức.

- Cho thuê, nhận thuê hộ phương tiện vận tải biển, thiết bị bố dỡ, kho hàng, bến bãi,

cầu tàu và cá thiết bị chuyên dùng hàng hải khác.

- Làm đại lý container.

- Giải quyết các công việc khác theo ủy quyền.

Dịch vụ môi giới hàng hải là dịch vụ thực hiện các công việc sau:

- Làm trung gian trong việc ký kết hợp đồng bảo hiểm hàng hải

- Làm trung gian trong việc ký kết hợp đồng cho thuê tàu, hợp đồng mua bán tàu, hợp

đồng lai dắt, hợp đồng thuê và cho thuê thuyền viên

- Làm trung gian trong việc ký kết các hợp đồng khác liên quan đến hoạt động hàng

hải do người ủy thác yêu cầu từng hợp đồng cụ thể

Dịch vụ kiểm đếm hàng hóa là dịch vụ thực hiện kiểm đếm số lượng hàng hóa thực tế

khi giao nhận hoặc với tàu biển hoặc các phương tiện khác theo ủy thác của người

giao hàng, người nhận hàng hoặc người vận chuyển

Dịch vụ bốc dỡ hàng hóa tại cảng biển là dịch vụ thực hiện các công việc bốc, dỡ

hàng hóa tại cảng theo quy trình công nghệ bốc, dỡ từng loại hàng.

1.1.3. Phạm vi của dịch vụ giao nhận hàng hóa

a) Đại diên cho người xuất khẩu

5

Người giao nhận với những thỏa thuận cụ thể sẽ giúp khách hàng của mình (người

xuất khẩu) những công việc sau:

- Lựa chọn tuyến đường vận tải

- Đặt/thuê địa điểm để đóng hàng theo yêu cầu của người vận tải

- Giao hàng hóa và cấp các chứng từ liên quan (như: Biên lai nhận hàng – The

Forwarder Certificate Of Transport).

- Nghiên cứu các điều kiện của thư tín dụng ( L/C) và các văn bản luật pháp của chính

phủ liên quan đến vận chuyển hàng hóa của nước xuất khẩu, nước nhập khẩu, kể cả

các quốc gia chuyển tải ( Transit) hàng hóa, cũng như chuẩn bị các chứng từ cần thiết

- Đóng gói hàng hóa (Trừ khi hàng hóa đã đóng gói trước khi giao cho người giao

nhận).

- Tư vấn cho người xuất khẩu về tầm quan trọng của bảo hiểm hàng hóa (Nếu được

yêu cầu)

- Chuẩn bị kho bảo quản hàng hóa, cân đo hàng hóa (nếu cần)

- Vận chuyển hàng hóa đến cảng, thực hiện các thủ tục về lệ phí ở khu vực giám sát hải

quan, cảng vụ, sau đó giao hàng cho người xuất khẩu

- Nhận B/L từ người vận tải, sau đó giao cho người xuất khẩu

- Theo dõi quá trình vận chuyển hàng hóa đến cảng đích bằng cách liên hệ với người

vận tải hoặc đại lý của người giao nhận ở nước ngoài

- Ghi chú về những mất mát, tổn thất đối với hàng hóa (nếu có)

- Giúp người xuất khẩu trong việc khiếu nại đối với nhưng hư hỏng, mất mát hay tổn

thất của hàng hóa

b) Đại diện cho người nhập

- Người giao nhận với những thỏa thuận cụ thể sẽ giúp khách hàng của mình (người

nhập khẩu) những công việc sau:

6

- Theo dõi quá trình vận chuyển hàng hóa trong trường hợp người nhập khẩu chịu

trách nhiệm về chi phí vận chuyển

- Nhận và kiểm tra tất cả các chứng từ có liên quan đén quá trình vận chuyển hàng hóa

- Nhận hàng hóa từ người vận tải

- Chuẩn bị các chứng từ và nộp các lệ phí giams sát hải quan, cúng như các lệ phí khác

liên quan.

- Chuẩn bị kho hàng chuyển tải nếu cần thiết

- Giao hàng hóa cho người nhập khẩu

- Giúp người nhập khẩu trong việc khiếu nại đối với những tổn thât, mất mát của hàng

hóa.

c) Các dịch vụ khác

Ngoài các dịch vụ kể trên, người giao nhận còn cúng cấp các dịch vụ khác theo yêu

cầu của khách hàng như dịch vụ gom hàng, tư vấn cho khách hàng về thị trường mới, tình

huống cạnh tranh, chiến lược xuất khẩu, các điều kiện giao hàng phù hợp….

1.1.4. Đặc điểm

- Không tạo ra sản phẩm vật chất: Chỉ tác động làm cho đối tượng thay đổi vị trí về

mặt không gian chứ không thay đổi đối tượng đó

- Mang tính thụ động: Do phụ thuộc vào nhu cầu khách hàng, các quy định của người

vận chuyển, các ràng buộc về pháp luật, tập quán của nước người xuất khẩu nhập

khẩu nước thứ ba

- Mang tính thời vụ: Hoạt động giao nhận phụ thuộc vào hoạt động xuất khẩu nhập

khẩu. Mà hoạt động xuất nhập khẩu mang tính thời vụ nên hoạt động giao nhận mang

tính thời vụ

- Mang đặc điểm của dịch vụ vận tải, bởi dịch vụ giao nhận bao gồm cả dịch vụ vận

tải.

7

- Phụ thuộc vào cở sở vật chất và trình độcủa người giao nhận

1.1.5. Vai trò của dịch vụ giao nhận.

- Giao nhận là điều kiện không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của thương mại

quốc tế.

- Giao nhận tạo điều kiện cho hàng hóa lưu thông nhanh chóng, an toàn tiết kiệm mà

không cần sự tham gia của người gửi cũng như người nhận tác nghiệp.

- Giúp cho người chuyên chở đẩy nhanh tốc độ quay vòng của phương tiện vận tải

- Góp phần giảm giá thành hàng hóa xuất nhập khẩu

- Giúp các nhà xuất nhập khẩu giảm bớt các chi phí không cần thiết khách như: Chi

phí đi lại, chi phí đào tạo nhân công, chi phí cơ hội….

Trong xu thế thương mại toàn cầu hóa cùng với sự phát triển nhiều hình thức vận tải

mới trong những thập niên qua. Ngày nay, người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa giữ vai trò

quan trọng trong vận tải và buôn bán quốc tế. Những dịch vụ người giao nhận không chỉ

dừng lại ở các công việc cơ bản truyền thông như đặt chỗ đóng hàng, nơi dùng để kiểm tra

hàng hóa, giao nhận hàng hóa mà còn thực hiện những dịch vụ chuyên nghiệp lớn hơn như

tư vấn tuyến đường vận chuyển, chọn tàu vận tải, đóng gói bao bì hàng hóa…

1.2. Tổng quan về giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển

1.2.1. Khái niệm về người giao nhận, phương tiện vận chuyển hàng hóa đường biển

1.2.1.1. Khái niệm người giao nhận

Theo quy tắc mẫu của FIATA (Giáo trình vận tải giao nhận hàng hóa xuất khẩu – PGS. TS

Hoàng Văn Châu):

Người giao nhận là người lo toan để hàng hóa được chuyển chở theo hợp đồng ủy thác và

hành động vì lợi ích của người ủy thác mà bản thân anh ta không phải là người chuyên chở.

Người giao nhận cũng đảm nhận thực hiện mọi công việc liên quan đến hợp đồng giao nhậ

như: bảo quản, lưu kho, trung chuyển, làm thủ tục hải quan, kiểm hóa ….

Theo điều 164 Luật thương mại Việt Nam:8

Người giao nhận là thương nhân có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh về dịch vụ giao

nhận hàng hóa

Người giao nhận có thể là:

- Chủ hàng: Khi chủ hàng tự đứng ra đảm nhận công việc giao nhận hàng hóa của

mình

- Chủ tàu: Khi chủ tàu thay mặt người chủ hàng thực hiện nhiệm vụ giao nhận)

- Đại lý hàng hóa, công ty xếp dỡ hay hay kho hàng, người giao nhận chuyên hay bất

kì người nào khác có đăng kí kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa.

Vậy có thể hiểu người giao nhận là người hoạt động theo hợp đồng được khách hang

ủy thác, bảo vệ lợi ích chủ hàng. Người giao nhận lo việc vận tải nhưng chưa hẳn là người

vận tải, người giao nhận chỉ thực hiện những hoạt động trong phạm vi ủy thác của chủ hàng.

Người giao nhận có những tên gọi khác nhau như: Forwarder, Freight Forwarder,

Forwarding Agent….

1.2.1.2. Phương tiện vận chuyển hàng hóa

Để chuyên chở hàng hóa, nguyên vật liệu từ nơi này đến nơi khác, người bán, người

mua hoặc người cung cấp dịch Logistics có thể chọn một trong các phương thức vận tải sau:

Đường biển, đường sông, đường bộ, đường sắt, đường hàng không hoặc kết hợp nhiều

phương thức lại với nhau – gọi là vận tải đa phương thức.

1.2.2. Vai trò, nghĩa vụ, quyền hạn của người giao nhận.

1.2.2.1. Vai trò của người giao nhận.

Người giao nhận đóng vai trò:

- Môi giới hải quan: Người giao nhận thay mặt người nhập khẩu hay người nhập khẩu

làm thủ tục hải quan như một môi giới hải quan

- Đại lý: người giao nhận đóng vai trò như một đại lý để thực hiện các hoạt động khác

nhau như: Giao nhận hàng hóa, lập chứng từ, làm thủ tục hải quan … trên cơ sở được

chủ hàng ủy thác quy định trong hợp đồng9

- Người gom hàng: người chuyên chở đóng vai trò là đại lý hoặc người chuyên chở.

Đặc biệt, khi vận tải bằng container, người gom hàng giữ một vai trò quan trọng, họ

thu gom hàng lẻ thành hàng nguyên cont để tận dụng được sức chở của container và

giảm cước phí vận tải.

- Người chuyên chở: Khi người giao nhận đóng vai trò là người chuyên chở, thì người

giao nhận là một nhà thầu độc lập, nhân danh mình chịu trách nhiệm cung cấp các

dịch vụ mà khách hàng yêu cầu.

Người giao nhận đóng vai trò là ngời chuyên chở chỉ trong trường hợp tự vận chuyển hàng

hóa bằng phương tiện của mình mà còn trong trường hợp người giao nhận cam kết với chủ

hàngđảm nhận trách nhiệm của người chuyên chở.

1.2.2.2. Nghĩa vụ, quyền hạn của người giao nhận

Quyền và nghĩa vụ của người giao nhận được quy định trong điều 167 Thương Mại:

1. Được hưởng phí dịch vụ và các chi phí hợp lý khác

2. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của mình theo hợp đồng

3. Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu có lý do chính đáng vì lợi ích khách hàng thì

có thể thực hiện khác với các chỉ dẫn của khách hàng, nhưng phải thông báo ngay

cho khách hàng trừ trường hợp có thỏa thuận khác

4. Sau khi ký kết hợp đồng, nếu xảy ra trường hợp có thể dẫn đến việc không thực hiện

được toàn bộ hoặc một phần nhưng chỉ dẫn của khách hàng, thì phải thông báo ngay

cho khách hàng biết để xin chỉ dẫn thêm

5. Trong trường hợp hợp đồng không có thỏa thuận về thời hạn cụ thể thực hiện nghĩa

vụ với khách hàng thì phải thực hiện các nghĩa vụ của mình trong hạn hợp lý

6. Khi đảm nhận các công việc vận chuyển hàng hóa thì phải tuân thủ các quy định của

pháp luật, tập quán chuyên ngành về vận tải

1.2.2.3. Nhiệm vụ của các cơ quan tham gia giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Nhiệm vụ của cảng:

10

- Kí kết hợp đồng xếp dỡ, giao nhận, bảo quản, lưu kho hàng hóa với chủ hàng.

Hợp đồng có hai loại:

Hợp đồng thuê ủy thác giao nhận

Hợp đồng thuê mướn, chủ hàng thuê cảng xếp dỡ vận chuyển, lưu kho, bảo quản

hàng hóa.

- Giao hàng xuất khẩu cho tàu, và nhận hàng nhập khẩu từ tàu nếu được ủy thác

- Kết toán với tàu về việc giao nhận hàng hóa và lập cá chứng từ cần thiết khác để bảo

vệ quyền lợi của chủ hàng

- Giao hàng nhập khẩu cho các chủ hàng trong nước theo sự ủy thác của chủ hàng xuất

nhập khẩu.

- Chịu trách nhiệm về những tổn thất của hàng hóa do mình gây nên trong quá trình

giao nhận vận chuyển xếp dỡ

- Hàng hóa lưu kho bãi của cảng bị hư hỏng, tổn thất thì càng phải bồi thường nếu có

biên bản hợp lệ và nếu càng không chứng minh được thì cảng không có lỗi

- Cảng không chịu trách nhiệm về hàng hóa trong các trường hợp sau:

+ Không chịu trách nhiệm về hàng hóa khi hàng đã dỡ ra khỏi bãi của cảng

+ Không chịu trách nhiệm về hàng hóa ở bên trong nếu bao kiện, dấu xi vẫn nguyên

vẹn

+ Không chịu trách nhiệm về hư hỏng do ký mã hiệu hàng hóa sai hoặc không rõ

(dẫn đến nhầm lẫn mất mát)

Nhiệm vụ của các chủ hàng xuất nhập khẩu:

- Ký kết hợp đồng ủy thác giao nhận với cảng trong trường hợp hàng qua cảng

- Tiến hành giao nhận hàng hóa trong trường hợp hàng hóa thông qua cảng hoặc tiến

hành giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu với cảng trong trường hợp hàng qua cảng

11

- Ký kết hợp đồng bốc dỡ, vận chuyển, bảo quản, lýu kho hŕng hóa với cảng

- Cung cấp cho cảng những thông tin về hàng hóa và tàu

- Cung cấp các chừng từ cần thiết cho cảng để cảng giao nhận hàng hóa

- Theo dõi quá trình giao nhận để giải quyết các vấn đề phát sinh

- Lập các chứng từ cần thiết trong quá trình giao nhận để có cơ sở khiếu nại các bên có

liên quan

- Thanh toán các chi phí cho cảng.

Nhiệm vụ của hải quan

- Tiến hàng các thủ tục hải quan, thực hiện việc kiểm tra, giám sát, kiểm soát hải quan

đối với tàu biển và hàng hóa xuất nhập khẩu.

- Đảm bảo thực hiện các quy định của Nhà Nước về xuất nhập khẩu, về thuế xuất

khẩu, thuế nhập khẩu.

- Tiến hành các biện pháp phát hiện, ngăn chặn, điều tra, xử lý hành vi buôn lậu, gian

lận thương mại hoặc vậnchuyển trái phép hàng hóa, ngoại hối, tiền Việt Nam qua

cảng biển.

1.2.3. Các phương thức gởi hàng bằng đường biển

1.2.3.1. Gửi hàng nguyên container (FCL – Full container loaded)

Các hãng tàu định nghĩa thuật ngữ FCL như sau: FCL là xếp hàng nguyên container,

người gửi hàng và người nhận hàng chịu trách nhiệm đóng gói hàng và dỡ hàng khỏi

container. Khi người gửi hàng có khối lượn hàng đồng nhất đủ để chứa đầy một container

hoặc nhiều container, người ta thuê một hoặc nhiều container để gửi hàng.

FCL gồm các loại hàng phổ biến như 20’/40’/40 HC …

Khi sales hàng nguyên container cần chú ý một số điểm sau:

Kiểm tra hệ thống đại lý xem có đại lý handle tại cảng đích không

12

Kiểm tra với khách hàng điều kiện thanh toán cước collect hay prepaid

Kiểm tra giá ít nhất 3 hãng tàu có cảng đích là cảng chính của họ để đảm bảo giá

cước tốt nhất. Phải tư vấn cho khách hàng về dịch vụ có liên quan như: khai quan,

đóng hàng, đóng hàng, vận chuyển, kiểm dịch …..

1.2.3.2. Gửi hàng lẻ (LCL – Less than container loaded)

Hàng được đóng trong nguyên container nhưng của nhiều người gửi cho nhiều người

nhận khác nhau, được tính theo (CBM).

Người kinh doanh chuyên chở hàng lẻ gọi là người gom hàng (Consolidator) sẽ tập

hợp những lo hàng lẻ của nhiều chủ, tiên hành sắp xếp, phân loại, kết hợp các lô hàng lẻ

đóng vào container, niêm phong kẹp chỉ theo quy chế xuất khẩu và làm thủ tục hải quan, bốc

container từ bãi chứa cảng gửi xuống tàu chở đi, dỡ container lên bãi chưa cảng đích và giao

cho người nhận hàng lẻ.

Khi sale hàng lẻ cũng cần chú ý những điểm sau:

Phải kiểm tra hệ thống đại lý xem có đại lý handle tại cảng đích không.

Kiểm tra với khách hàng điều kiện thanh toán cước là collect hay prepaid.

Kiểm tra giá với ít nhất 3 co – loader để đảm bảo gía tốt nhất cho tuyến dịch vụ đó

Phải tư vấn cho khách hàng về các dịch vụ có liên quan như: Khai quan, đóng thùng,

vận chuyển nội địa, cách thức giao hàng tại cảng đích.

1.2.3.3. Gửi hàng kết hợp (FCL/LCL – LCL/ FCL)

Phương pháp này là sự kết hợp của phương pháp FCL và LCL. Tùy theo điều kiện cụ

thể, chủ hàng có thể thỏa thuân với người chuyên chở để áp dụng phương pháp gửi hàng kết

hợp. Phương pháp gửi hàng kết hợp có thể là:

Gửi nguyên, giao lẻ (FCL/LCL)

Gửi lẻ, giao nguyên (LCL/ FCL)

13

Khi giao hàng bằng phương pháp kết hợp, trách nhiệm của chủ hàng và người chuyển chở

cũng có sự thay đổi phù hợp

1.2.4. Các loại giá trong vận chuyển đường biển

Hàng hóa vận tải bằng đường biển có giá đính kèm với các thuật ngữ:

- All water: giá bao gồm cho container được vận chuyển bằng suốt quá trình vận tải

bằng đường biển (cho tuyến đi Mỹ)

- All in: giá được bao gồm tất cả phụ phí

- MLB (Mini Land Bridge): giá bao gồm cho container vận chuyển giữa cảng chính,

sau đó được chuyển vào cảng phụ (cảng cuối cùng khách hàng yêu cầu) bằng xe tải

hay tàu hỏa…( cho tuyến đi Mỹ)

- BAF (Bulker Adjustment Factor) phụ phí xăng dầu cho tuyến Châu Âu

- EBS ( Emergency Bunker Surcharge ) : phụ phí xăng dầu cho tuyến Châu Á

- SS: (Season Surcharge) phụ phí của cươc vận chuyển vào mùa hàng cao điểm.

Ngoài ra còn các thuật ngữ: DDC (Destination Delivery Charge), WRS ( War Risk

Surcharge), CAF( Curency Adjustment Factor), GRI ( General Rate Increase)…

1.3. Tổng quan về dịch vụ door to door

Là dịch vụ mà theo đó, công ty giao nhận tổ chức vận tải thông qua những hình thức

cụ thể như đường biển, đường hàng không, đường bộ, … đến tận nới nhận hàng và trao tận

tay người nhận (từ cửa đến cửa – Door to Door) nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Đối với dịch vụ này, nghĩa vụ của khách hàng ở phạm vi tối thiểu và người giao nhận

phải chịu mọi trách nhiệm và rủi ro trong thời gian từ khi nhận hàng tại địa điểm của người

gửi hàng đến khi giao hàng tận tay người nhận hàng.

Hình 1.1: Sơ đồ thể hiện quy trình cung cấp dịch vụ door to door của công ty Interlogistics

14

By trucking:Xe tảiXe cont Phí làm thủ tục hải quan xuất:

Phí dịch vụLocal charges:HDLDOTHCCICCFS

Cước phí (Ocean Freight) By trucking:Xe tảiXe contPhí làm thủ tục hải quan nhập:

Phí dịch vụLocal charges:HDLDOTHCCICCFS

Nguồn: Phòng Marketing tổng hợp

1.4. Thị trường giao nhận tại Việt Nam và trên thế giới

1.4.1. Thị trường giao nhận tại Việt Nam

Theo bảng xếp hạng hoạt động của ngân hàng thế giới năm 2010 thị trường Việt Nam xếp

thứ 53 trên tổng số 155 nền kinh tế, với trên 1000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

Logistics…

Thực trạng tại thị trường giao nhận giao nhận tại Việt Nam:

Thị trường giao nhận tại Việt Nam có nhiều cớ hội phát triển, là thị trường tiềm năng,

theo dự báo của bộ thương mại, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận (Logistics) sẽ

trở thành một ngành kinh tế quan trong tại Việt Nam

15

Ngành Logistics của Việt Nam vẫn đang ở thời kỳ phôi thai, hệ thống Logistics còn

chưa được thực hiện ở một cách thức thống nhất

Quy mô doanh nghiệp nhỏ. Các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ tập trung khai thác

một mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng, phổ biến nhất là hình thức

Giao nhận, đại lý hãng tàu, hãng hàng không … phần lớn lợi nhuận chảy vào túi các

nhà đầu tư nước ngoài. Hay nói cách khác chúng ta còn thiếu những nhà cung cấp dịch vụ

trọn gói “Door to Door” cho hàng hóa nhập khẩu.

Cơ cấu hàng chỉ định: các doanh nghiệp xuất nhập khẩu Việt Nam còn theo tập quán

mua CIF và bán FOB và chưa mạnh dạn thuê dịch vụ ngoài.

Trong hoạt động của Logistic còn chưa có sự liên kết, liên minh giữa các doanh

nghiệp trong ngành. Nguồn nhân lực vẫn còn đang thiếu hụt. Các doanh nghiệp trong nước

vẫn còn chưa đủ tầm để vươn ra thị trường thế giới. Một số những doanh nghiệp nhỏ còn

khá manh múng, chụp giựt, hạ giá để lôi kéo khách hàng trong khi chất lượng dịch vụ không

rõ ràng, tạo nên những tiền lệ xấu trong hoạt động Logistics.

Hiện nay cơ sở hạ tầng Logisticstại Việt Nam còn nghèo nàn, yếu kém. Điều đó làm

cho chi phí cao nhận nhanh hơn hẳn các nước khác. Bản thân doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi

phí đầu tư, làm giảm lợi nhuận và khả năng mở rộng dịch vụ.

Chi phí Logistics ở Việt Nam quá cao cũng vì các vấn đề liên quan tới khung pháp lý

(chung chung, chưa nhất quán), hệ thống cảng biển, các kho kiểm hóa thông quan (không bố

trí theo mô hình tối ưu Logistics)

Thị trường giao nhận Việt Nam cũng đang đối mặt với sự cạnh trang gay gắt với thị

trường giao nhận thế giới, do đó các chủ doanh nghiệp phải có sự đầu tư, chiến lược đúng

đắn để mang lại hiệu quả cao nhất cho khách hàng

1.4.2. Thị trường giao nhận trên thế giới:

- Các công ty giao nhận trên thị trường thế giới có năng lực tài chính mạnh, quy mô

doanh nghiệp lớn, mạng lưới chi nhánh ở khắp các nước trên thế giới nên số lượng

khách hàng lớn.

16

- Ứng dụng công nghệ trong hoạt động giao nhận.

- Nguồn nhận lực có chuyên môn nghiệp vụ cao, hoạt đông động chuyên nghiệp.

- Hệ thống cảng biển, cơ sở vật chất và phương tiện vận chuyển hiện đại.

Với những đặc điểm trên, nó đã tạo nên một thị trường Logisitisc phát triển mạnh mẽ. Đồng

thời các doanh nghiệp trên thế giới cũng tận dụng được cơ hội của nền kinh tế thị trường để

đem lại nguồn lợi nhuận khổng lồ cho doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY INTERLOGISTICS

2.1. Giới thiệu công ty Interlogistics.

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty (interlogistics).

17

Công Ty Cổ Phần Giao Nhận Tiếp Vận Quốc Tế (Interlogistics) được thành lập khi

tách ra từ hệ thống Interlink Group chuyên kinh doanh về các lĩnh vực vận chuyển hàng hóa

đa quốc gia. Trong bối cảnh tình hình kinh doanh thuận lợi và thương mại quốc tế phát

triển, nhu cầu vận chuyển hàng hóa xuất khẩu và nội địa ở Việt Nam trong những năm gần

đây gia tăng, để hoạt động kinh doanh được chủ động hơn, năm 2005 Công ty cổ phần giao

nhận tiếp vận Quốc tế ra đời.

Công ty có nguồn vốn kinh doanh 100% vốn trong nước với các quyền hạn như:

Là một đơn vị hạch toán độc lập.

Có tư cách pháp nhân đầy đủ.

Được sử dụng con dấu riêng.

Chủ động thực hiện các hoạt động kinh doanh, tài chính, tổ chức nhân sự độc lập.

Được thành lập từ năm 2005 đến nay Interlogistics đã trở thành một thương hiệu lớn

mạnh và được sự tín nhiệm của nhiều khách hàng trong nước. Interlogistics hiện nay

đã có chi nhánh văn phòng tại các miền trên đất nước: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng

và Hồ Chí Minh. Trong đó, trụ sở chính là Interlogistics đặt tại Hồ Chí Minh.

2.1.1.1. Tên công ty và trụ sở

- Tên công ty: Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế

- Tên giao dịch: International Logistics Joint Stock Company

- Tên viết tắt: INTERLOGISTICS JSC

- Tên gọi tắt: INTERLOGISTICS

- Trụ sở: Tầng 5, Saigon Port Building, số 3 Nguyễn Tất Thành, P.12, Quận 4, Tp. Hồ

Chí Minh..

- ĐT: +84.8.39435899

- FAX: +84.8.39435899

- Mã số thuế: 0303957341

- Email: Interlogistics@interlogistics.com.vn

- Website: www.interlogistics.com.vn

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần.

18

2.1.1.2. Phạm vi hoạt động

- Vận chuyển và giao nhận hàng hóa bằng đường hàng không và đường biển (hàng lẻ

và hàng nguyên container).

- Giao nhận hàng nghệ thuật.

- Đại lý hàng hải.

- Kinh doanh vận tải đa phương thức.

- Khai thuê Hải Quan.

- Xếp dỡ, bảo quản, lưu kho và đóng gói hàng hóa.

Không chỉ tập trung vào vận chuyển và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu từ cảng

đến cảng mà công ty còn khai thác vận chuyển hàng không, tổ chức việc gom hàng, lưu kho

hàng hóa. Với mối quan hệ rộng, hệ thống mạng lưới đại lý của công ty luôn được lựa chọn

để nâng cao chất lượng dịch vụ, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong và

ngoài nước.

2.1.1.3. Triết lý kinh doanh: “NHÂN QUẢ TRONG KINH DOANH”

Để có kết quả tốt trong kinh doanh, đầu tiên và trên hết Công ty phải chăm sóc khách hàng

và nhân viên của mình cho thật tốt.

2.1.1.4.Những thành tựu đạt được

- Là thành viên chính thức của Hiệp hội Giao nhận quốc tế FIATA và Hiệp hội Giao nhận

và Kho vận Việt Nam VIFFAS

- Là thành viên chính thức của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI.

- Đạt giải thưởng Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam chứng nhận năm 2005.

- Interlogistics đang nổ lực phấn đấu để trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ

hậu cần – tiếp vận ( Logistics Provider) đầu tiên tại Việt Nam và Đông Dương chuyên về

dịch vụ “một cửa” và trọn gói cho khách hàng.

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ hiện hành của công ty

2.1.2.1. Chức năng:

- Công ty hoạt động với ngành nghề kinh doanh: dịch vụ giao nhận, bốc dỡ hàng hóa,

môi giới vận tải, đại lý tàu biển, môi giới hàng hải, làm thủ tục hải quan, dịch vụ chứng từ,

19

bảo hiểm hàng hóa thương mại, cho thuê kho, đại lý giao nhận hàng hóa trong và ngoài

nước, làm các dịch vụ liên quan đến ngành vận tải……

- Tự tạo nguồn vốn kinh doanh và dịch vụ cho công ty, đảm bảo trang thiết bị, đổi mới

trang thiết bị, mở rộng các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo việc hạch toán kinh tế

tự trang trải nợ đã vay và làm tròn nghĩa cụ đối với ngân sách nhà nước.

- Kinh doanh một số loại hàng hóa.

- Được yêu cầu cơ quan pháp luật, quản lý nhà nước và công ty bảo vệ đảm nhiệm các

quyền và nghĩa vụ cần thiết để công ty hoạt động có hiệu quả, thực hiện các nhiệm vụ của

nhà nước theo luật định.

- Trừ khi bản thân người gửi hàng (hoặc người nhận hàng) muốn tham gia vào bất kỳ

một khâu hay thủ tục nào, chứng từ nào đó, nếu không công ty interlogistics sẽ thay mặt

người gửi hàng ( hoặc người nhận hàng) lo liệu toàn bộ quá trình vận chuyển hàng hóa qua

các công đoạn cho đến tay người nhận hàng cuối cùng.

2.1.2.2. Nhiệm vụ

Để có thể đứng vững được trong một môi trường đầy sứa ép cạnh tranh, công ty đã

đưa ra những nhiệm vụ cơ bản trước mắt như sau:

- Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, mang đến cho khách hàng những sự lựa

chọn tốt nhất khi sử dụng dịch vụ của công ty.

- Phát triển công tác nghiên cứu thị trường để thấy được xu hướng phát triển từ đó đề

ra những giải pháp phù hợp.

- Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã được cấp giấy phép và chấp

hành đầy đủ chế độ do pháp luật quy định về hoạt động kinh doanh, quản lý doanh nghiệp,

thuế, tài chính, lao động – tiền lương.

- Xây dựng và tổ chức kế hoạch kinh doanh nhằm đi đúng mục đích và nội dung hoạt

động của công ty.

- Phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban và các Công ty trong ngành nhằm nâng cao

hiệu quả kinh doanh.

- Quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả.

20

- Mở rộng thị trường trong và ngoài nước, mở rộng quy mô kinh doanh, tích cực thâm

nhập thị trường mới tiềm năng.

- Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, tạo và giữ các mối quan hệ kinh doanh lâu dài,

nhằm tạo tiền đề đưa công ty phát triển.

- Chịu trách nhiệm trước Nhà nước CHXH CN Việt Nam và trước khách hàng về chất

lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp.

- Báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nước và chịu trách nhiệm

về tính xác thực của báo cáo, công khai báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để đánh

giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty.

- Quản lý toàn bộ CB CNV của công ty theo chính sách hiện hành của Nhà nước. Thực

hiện chế độ lương, thưởng và cam kết sử dụng lao động theo đúng bộ luật Lao động hiện

hành, đảm bảo công tác bảo hộ an toàn lao động cho người lao động tại Công ty.

- Thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, hỗ trợ chi

phí phụ cấp, chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ, nhân viên.

- Tuân thủ mọi quy định pháp luật của NN CHXH CN Việt Nam và các điều ước Quốc

tế mà Nhà nước Việt Nam chính thức tham gia và công nhận.

2.1.3. Bộ máy tổ chức và nhân sự

Một số đặc diểm về nhân sự:

Hiện nay Công ty có hơn 80 cán bộ công nhân viên bao gồm cả quản lý. Năm nay so

với năm trước Công ty có sự thay đổi về số lượng và cả nhân sự. Những người trẻ tuổi vừa

mới ra trường được Công ty nhận vào làm việc. Trong đó, tỉ lệ nhân viên tốt nghiệp Đại học,

Cao đẳng ngày càng tăng. Phần lớn đều biết ít nhất một loại ngoại ngữ (tiếng Anh), đặc biệt

còn có tiếng Hoa. Đội ngũ nhân viên năng động và có chuyên môn cao, kiến thức nghiệp vụ

sâu rộng tương ứng với từng chức danh công tác được giao, thích ứng nhanh với công việc,

đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Mọi người từ Giám đốc đến các nhân viên đều có tinh thần

làm việc tốt, sáng tạo, nhiệt tình trong công việc góp phần tạo nên thành công của Công ty

như ngày nay.

Tình hình nhân sự tại các phòng ban của Công ty :

21

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại các phòng ban của Công ty Interlogistics.

22

Phòng banSố

lượng

Phòng Kinh Doanh Xuất 6

Phòng Kinh Doanh Nhập 6

Phòng Hiện Trường 10

Phòng Vận tải Quốc tế 8

Phòng Kế Toán 10

Phòng Co-loader 7

Phòng Marketing 5

Phòng Phát triển Kinh doanh 7

Đội xe 11

Bộ Phận Nhơn Trạch 3

Kho 8

TỔNG 81

Nguồn: Công ty Interlogistics

…và các nhân viên khác phân bố tại các nhóm chăm sóc khách hàng, phát triển đại lý, dự

án, quản lý tài sản, kho, bộ phận Nhơn Trạch…

Trong số hơn 80 nhân viên đang làm việc cho Interlogistics, 60% trong số họ đều là

tốt nghiệp Đại học, Cao đẳng. Và một số nhân viên có trên 15 năm kinh nghiệm. Ngoài ra

còn có công nhân bốc xếp và đóng gói với tay nghề cao được trang bị những kỹ năng đóng

gói mới nhất để giữ gìn hàng hóa của khách hàng luôn an toàn.

Interlogistics đã nhận thấy rằng nhân viên là tài sản quan trọng góp phần tạo lập sự

thành công cho khách hàng, cho Công ty và cho các đối tác của Công ty. Tất cả các nhân

viên trong Công ty luôn có ý thức hỗ trợ nhau, quan tâm nhau mọi mặt, luôn luôn đứng ra

bảo vệ lợi ích của Công ty, luôn đặt lợi ích, uy tín, hình ảnh của Công ty lên hàng đầu.

Hệ thống vận hành của Công ty khá tốt, từ nhân viên đến cấp quản lý. Các quản lý

với trình độ nghiệp vụ cao luôn kịp thời hỗ trợ, đào tạo các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là

những nhân viên mới.

Hiện tại Công ty đã tuyển chọn thêm nhiều sinh viên thực tập với mục đích là tìm

kiếm và sàng lọc những sinh viên ưu tú để giữ lại cho Công ty nhằm phát triển thêm nguồn

nhân sự cho Công ty.

Công ty rất chú trọng đến việc đào tạo cho nhân viên và cấp quản lý cả về nghiệp vụ

lẫn kỹ năng mềm (soft skill). Nhân viên được đưa đến các cơ sở, lớp đào tạo hoặc đào tạo tại

Công ty. Điều này có tác dụng tích cực, nâng cao tầm hiểu biết của nhân viên trong Công ty,

đồng thời giúp các nhân viên có thể hiểu được nhau khi cùng nhau bàn luận giải quyết về

các vấn đề.

Các nhân viên trong Công ty được hưởng chế độ lao động theo quy định : bảo hiểm,

khen thưởng, nghỉ phép, hưởng lương phù hợp với công việc của mỗi người.

INTERLOGISTICS có cơ cấu tổ chức quản lý theo mô hình quản lý trực tiếp, cấp

trên lãnh đạo trực tiếp cấp dưới theo sơ đồ sau:

23

Phó Giám Đốc

Ban Kiểm Soát

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Hội Đồng Quản Trị

Giám Đốc Công Ty

Phó Giám Đốc

Phòng KDNhập

Phòng Marketing tổng hợp

Phòng KD Xuất

Phòng Co-Loader Phòng vận tải quốc tế

Phòng phát triển kinh doanh

Phòng Dự án

Phòng hiện trường Phòng Kế toán

Bộ phận Nhơn Trạch Bộ phận Kho

Đội xe

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của INTERLOGISTICS

24

Nguồn: Công ty Interlogistics

Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

Nguyên tắc quản lý của Công ty là dựa trên cơ sở quản lý điều hành nhân sự, sử dụng

đội ngũ có chuyên môn cao, phát huy tối đa tác phong chuyên nghiệp trong cung cấp dịch

vụ. Phong cách điều hành của các cấp lãnh đạo gắn với môi trường văn hóa lành mạnh của

Công ty nên Công ty có một cơ cấu quản lý và điều hành nhân sự làm việc theo nguyên tắc

đổi mới là hết sức thuận lợi, phát huy được nội lực kinh doanh của mình, tạo vị thế cạnh

tranh trên thị trường. Nhiệm vụ của mỗi phòng ban được mô tả cụ thể như sau:

Đại hội đồng cổ đông:

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết định các công việc quan trọng

liên quan đến vốn, phương hướng kinh doanh, cổ phần, các mục tiêu chiến lược của công

ty…

Hội đồng quản trị:

Do đại hội đồng cổ đông bầu ra. Hội đồng sẽ thay mặt cổ đông tổ chức thực hiện các

vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty.

Ban kiểm soát:

Do đại hội đồng cổ đông bầu ra và có nhiệm vụ kiểm soát, điều hành các hoạt động

kinh doanh. Đồng thời, khi có các vấn đề phát sinh phải kịp thời thông báo và giải quyết

nhanh chóng cũng như chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông và pháp luật.

Giám đốc:

Điều hành mọi hoạt động của công ty theo đúng pháp luật của Nhà nước, đại diện

Công ty ký hợp đồng với khách hàng. Thực hiện các định hướng chính sách và nghị quyết

của đại hội đồng cổ đông.

Lập kế hoạch và nghiên cứu mọi lĩnh vực của Công ty, đồng thời theo dõi, quản lý

toàn bộ Công ty. Thu thập thông tin và xử lý tình hình hoạt động trong bộ máy.

Xây dựng cơ cấu tổ chức đảm bảo điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên.

25

Giám đốc có khả năng và phong cách lãnh đạo hiện đại, đóng một vai trò vô cùng quan

trọng trong toàn bộ sự phát triển và thành công của Công ty. Với từng mục tiêu và kế hoạch

đề ra, có sự tham khảo những kết quả đã đạt được, lắng nghe ý kiến của các phòng ban và

đúc rút những đề xuất từ nhân viên. Vì thế, các mục tiêu được lên kế hoạch mang tính thực

tế cao, gắn với tình hình kinh doanh của Công ty và mang lại một động lực to lớn để toàn bộ

nhân viên phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao. Với tầm nhìn chiến lược, ban Giám đốc

đã có những chính sách về nhân lực và đào tạo hết sức hợp lý để nâng cao tiềm lực về con

người và tri thức, sẵn sàng cho sự phát triển lâu dài của Công ty.

Phó giám đốc:

Bên cạnh Giám đốc còn có một Phó Giám đốc phụ trách về chuyên môn sẽ hỗ trợ

Giám đốc các công việc quản lý điều hành. Hoàn thành những công việc mà Giám đốc giao,

chịu sự phân công của Giám đốc, là người hỗ trợ Giám đốc trong công tác quản lý Công ty,

nhân sự, phụ trách trực tiếp chỉ đạo hoạt động của Công ty.

Phòng Kinh doanh xuất – Phòng Kinh doanh nhập:

Giữ vai trò quan trọng là nơi tìm kiếm khai thác cũng như tạo dựng mối quan hệ tốt với

khách hàng. Thiết lập các mối quan hệ với các hãng tàu và các đại lý trong và ngoài nước.

Tiếp cận nghiên cứu thị trường, làm công tác thương mại chào bán các dịch vụ Công ty

cho khách hàng. Cung cấp giá cả cạnh tranh phù hợp với nhu cầu và sự biến động của thị

trường.

Phòng Vận tải Quốc tế:

- Chứng từ vận chuyển chia làm hai phần chuyên phụ trách về các loại hàng hóa xuất

khẩu và chuyên phụ trách về các loại hàng hóa nhập khẩu.

- Là nơi lưu trữ các dữ liệu, thông tin chứng từ của khách hàng.

- Phối hợp với phòng kế toán khi phát sinh các nghiệp vụ cần thiết.

Phòng Hiện trường :

- Thực hiện các thủ tục khai quan, mở cont, cược công, thủ tục lưu kho, lưu bãi

tại cảng.

- Theo dõi và báo cáo tình trạng cont hàng.

26

- Sắp xếp, điều phối hỗ trợ các phòng kinh doanh nhằm đảm bảo chất lượng dịch

vụ và thời gian giao hàng chính xác.

Phòng Kế toán:

- Xây dựng kế hoạch tài chính hàng năm và dài hạn.

- Quản lý và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả.

- Cân đối nguồn vốn phù hợp với chế độ và nhu cầu hoạt động kinh doanh của

Công ty

- Báo cáo chính xác số liệu và lập báo cáo tài chính hàng tháng.

- Cung cấp và chi tiền cho việc trả cước phí, chi tiền tạm ứng cho các nhân viên

giao nhận đi làm hàng, đồng thời thu tiền, tính lương và tính lợi nhuận hoặc các

khoản lỗ từ các nghiệp vụ.

- Quản lý nợ trong và ngoài nước, báo cáo thuế và đóng thuế.

Phòng Co-loader:

- Tìm hiểu về giá cả thị trường

- Làm việc với các Forwader khác để trao đổi hàng hóa khi đóng cont Consol

- Book cước theo yêu cầu của bộ phận Sales.

- Thực hiện đề nghị cước vận chuyển với các hãng tàu…

Phòng Marketing tổng hợp

Bộ phận Marketing :

- Tìm hiểu nhu cầu thị trường để đề ra những chiến lược quảng bá kịp thời.

- Phối hợp với phòng kinh doanh trong việc giao dịch với khách hàng nhằm mở

rộng quy mô hoạt động kinh doanh.

Bộ phận Nhân sự :

- Chịu trách nhiệm các công tác liên quan đến nhân sự: quản lý, tuyển dụng, lưu

trữ hồ sơ, lên kế hoạch và thực hiện các chương trình xây dụng văn hóa công ty.

Bộ phận Hành chính :

- Chịu trách nhiệm các công tác hành chính đảm bảo các điều kiện hạ tầng, trang

thiết bị đầy đủ để hoạt động công ty được vận hành hiệu quả.

Kho Tân Thuận :

27

- Đóng gói hàng hóa

- Bảo quản và lưu kho hàng hóa.

Phòng phát triển Kinh doanh :

Bộ phận Phát triển đại lý :

- Tìm và tạo mối quan hệ với mạng lưới đại lý nước ngoài.

- Thương lượng, đàm phán với các đại lý các điều kiện về giá cả, thời gian vận

chuyển, chất lượng dịch vụ…

- Hỗ trợ cho phòng kinh doanh trong việc duy trì và tìm kiếm khách hàng mới.

- Tổng hợp và báo cáo tình hình đại lý ở nước ngoài cho Giám đốc.

Bộ phận chăm sóc khách hàng :

- Hỗ trợ phòng kinh doanh, hiện trường và chứng từ sau khi bán gói dịch vụ.

- Giải quyết các khiếu nại phát sinh sau khi bán gói dịch vụ.

- Thường xuyên liên lạc hỏi thăm khách hàng lâu năm, thường xuyên.

- Lập bảng thống kê và báo cáo tình hình khách hàng với các phòng ban.

Bộ phận Nhơn Trạch :

- Có chức năng như một chi nhánh của công ty

- Chào bán dịch vụ, trực tiếp vận chuyển hàng hóa

- Quản lý trực tiếp đội xe

2.1.4. Cơ sở vật chất kĩ thuật

Mục tiêu của interlogistics là luôn cố gắng đem lại cho khách hàng những dịch vụ có

giá trị thực sự, tạo lập bằng sự thông hiểu thị trường nội địa kết hợp với sự tinh thông về

nghiệp vụ quốc tế. và bằng chứng rõ ràng nhất về sự quan tâm đến khách hàng là sựu đầu tư

mạnh mẽ vào kho bãi, đội xe pick up hàng, đội xe container, sự đầu tư về công nghệ thông

tin và đào tạo nhân viên, các trang thiết bị.

Bảng 2.2 : Danh mục máy móc sử dụng trong kho

Danh mục máy móc trong kho Số lượng

Xe nâng 2

28

Xe pick up 4

Xe đầu kéo Container 3

Po – mooc (20’/40’) 5

Xe ô tô 7 chỗ 1

Nguồn: Công ty Interlogistics

Bảng 2.3 :Danh mục máy móc sử dụng trong văn phòng

Danh mục máy móc văn phòng Số lượng

Máy tính 55

Điện thoại bàn 51

Máy photo 1

Máy Scan 4

Máy fax 1

Máy in 5

Máy in hoá đơn 3

Ipad 2

Nguồn: Công ty Interlogistics

2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây

2.2.1. Cơ cấu dịch vụ

Với số vốn điều lệ ban đầu là khá ít nhưng do sự nỗ lực của interlogistics luôn phấn đấu để

tạo được uy tín và thương hiệu đáng tin cậy trên thị trường, sau hơn nhiều năm có được sự

ổn định trong nước, công ty đã mạnh dạn đầu tư vốn và nguồn nhân lực để mở rộng hoạt

động sang các nước châu á và thị trường quốc tế.

Cơ cấu dịch vụ bao gồm :

- Vận chuyển hàng FCL,LCL.

- Dịch vụ giao nhận hàng hóa trong và ngoài nước, dịch vụ chứng từ.

29

- Dịch vụ đại lý hãng tàu, đại lý vận tải đường biển, bốc dỡ hàng hóa tại cảng biển.

- Bao bì, đóng gói kiện gỗ, dán nhã, kí hiệu mã vạch. Dịch vụ đóng hàng rút ruột

chuyên nghiệp hàng hóa. Dịch vụ bảo hiểm hàng hóa thương mại..

- Mua bán nông lâm thủy hải sản, thực phẩm, quần áo, giày dép,hàng gia dụng, hàng

trang trí nội thất, hàng thủ công mỹ nghệ, sản phẩm nhựa, phụ tùng máy móc xe có

động cơ.

- Dịch vụ cho thuê kho và phương tiện vận tải, đại lý kí gửi hàng hóa.

- Một số dịch vụ hàng hóa có liên quan

Để thấy được kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, lần lượt

phân tích về tình hình thực hiện doanh thu, tình hình thực hiện chi phí sau dó tổng hợp lại

kết quả kinh doanh trong 3 năm.

2.2.2. Phân tích tình hình kinh doanh của công ty Interlogistics trong giai đoạn

2010 – 2012.

2.2.2.1. Doanh thu qua các năm

Bảng 2.4: Doanh thu kinh doanh qua các năm ĐVT: triệu đồng

Nội dung

Năm 2010 Năm 2011 Năm 20122011 so với 2010

2012 so với 2011

Số lượng

Tỉ trọng %

Số lượng

Tỉ trọng %

Số lượng

Tỉ trọng %

Chênh lệch

Tỉ lệChênh lệch

Tỉ lệ%

1.Vận tải

4.587,128,26

5.361,9

27,92

6.116,527,80

774,816,89

754,63,82

2. Đại lý

8.263,8 50,91

9.713,3

50,57

11.254,5

51,15

1.449,4

17,54

1.541,3

15,87

30

Giao nhận

3.DV hàng XNK

1.752,6 10,82.286,4

11,9 2.763,312,56

533,830,46

476,920,86

4.DV kho bãi

1.256,4 7,741.382,2

7,2 1.256,6 5,71 125,810,01

-125,6 -9,09

Khác 372,5 2,29 462,7 2,41 613,4 2,79 90,224,21

150,732,57

Tổng16.232,4

10019.206,5

10022.004,3

1002.974,1

18,32

2.797,8

14,57

Nguồn : Báo cáo tổng hợp của công ty Interlogistics năm 2012

Doanh thu là tổng số tiền mà công ty thu được trong quá trình hoạt động kinh

doanh.Tổng doanh thu của công ty bao gồm các khoản mục sau: vận tải, đại lý giao nhận,

dịch vụ hàng xuất nhập khẩu, dịch vụ kho bãi và những khoản thu khác. Nhìn chung doanh

thu trong các lĩnh vực đều tăng dần qua các năm trừ doanh thu trong hoạt động dịch vụ kho

bãi có sự giảm nhẹ trong năm 2012.Tổng doanh thu mà công ty thu được trong năm 2010 là

16.232,4 triệu đồng. Năm 2011 đạt 19.2006,5 triệu đồng, tăng 18,32% so với 2010, tương

ứng tăng 2.974,1 triệu đồng. Năm 2012 tổng doanh thu đạt 22.004,3 triệu đồng; tăng

2.797,8 triệu hay 14,54%. Ta sẽ tiến hành phân tích để tìm ra nguyên nhân của sự tăng này,

đồng thời sẽ xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tổng doanh thu, mức độ ảnh hưởng của

các nhân tố từ đó tìm ra các biện pháp, các giải pháp để làm tăng tổng doanh thu.

Biểu đồ 2.1: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2010-2012

ĐVT: triệu đồng

31

Doanh thu từ hoạt động vận tải:

Vận chuyển hàng hóa nghĩa là Interlogistics mua cước của các hãng tàu rồi bán lại

cho người xuất khẩu. Các hãng tàu mà công ty thường mua cước là Huyndai Merchant

Marine, OOCL, APL, Maersk Sea Land, MSC, PIL… với những mức giá cước cạnh tranh,

phục vụ khách hàng tốt hơn. Năm 2010 doanh thu trong lĩnh vực vận tải là 4.587,1 triệu

đồng, chiếm tỉ lệ 28,26% trong tổng doanh thu. Năm 2011, số tiền thu được từ hoạt động

vận chuyển hàng hóa đạt 5.361,9 triệu đồng, chiếm 27,92% trong tổng doanh thu và tăng

16,89% so với năm 2010 tương ứng tăng 774,8 triệu đồng. Nguyên nhân của việc tăng

doanh thu vận chuyển là do nhu cầu buôn bán và trao đổi hàng hóa xuất nhập khẩu ngày

càng tăng và công ty cũng đã có thêm nhiều khách hàng mới. Do công ty nắm bắt được nhu

cầu của thị trường, nên công ty đã ký hợp đồng với các hãng tàu nhằm giảm được mức cước

và có thể phục vụ khách hàng những dịch vụ tốt hơn, giảm số lượng hàng không có

container đóng, hàng hóa bị lưu lại bãi do không có tàu... Doanh thu trong lĩnh vực này đạt

mức 6.116,5 triệu đồng vào năm 2012, chiếm 27,8% trong tổng doanh thu của công ty và

tăng 14,07% so với 2011 tương ứng tăng 754,6 triệu đồng. Tỉ lệ tăng doanh thu trong năm

2012 có phần thấp hơn so với 2011 là do chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế cả

năm 2012, các doanh nghiệp không bán được hàng hóa nên lượng hàng hóa vận chuyển

giảm đi dẫn đến sự sụt giảm trong doanh thu của công ty.

32

Việt Nam sau khi gia nhập WTO đã tạo nên một thị trường mở cửa, viêc trao đổi

buôn bán hàng hóa giữa trong và ngoài nước sẽ ngày càng gia tăng tạo ra nhiều tiềm năng

và cơ hội cho công ty. Do đó công ty có thể tăng doanh thu ở mức tỉ lệ cao hơn nữa trong

những năm tới nếu có các biện pháp cũng như chiến lược kinh doanh thích hợp.

Doanh thu từ hoạt động đại lí giao nhận

Giao nhận là dịch vụ về giám sát vận tải đa phương thức hàng nguyên container từ

nước xuất khẩu đến nước nhập khẩu. Doanh thu trong dịch vụ giao nhận bao gồm cước phí

đường biển và cả cước phí vận tải nội địa. Với dịch vụ doorto door, khách hàng chỉ cần liên

lạc ký hợp đồng với nhà cung cấp dịch vụ logistics và hoàn toàn yên tâm chờ nhận hàng

thay vì phải cử nhân viên giám sát từng khâu từ mua hàng, vận chuyển, làm thủ tục hải

quan, bốc dỡ hàng hóa. Là một đại lí giao nhận, Interlogistics thực hiện việc giao hàng theo

chỉ định của đối tác ở nước ngoài hoặc nhận hàng nhập khẩu từ đối tác và giao cho khách

hàng. Với những lô hàng xuất LCL, Interlogistics phải thực hiện cả việc gom hàng, nghĩa là

công ty sẽ nhận hàng từ nhiều vendors – nhà sản xuất khác nhau. Sau đó sẽ gom lại đóng

trong container, chuyển tải qua các cảng trung chuyển, thường là ở Taiwan, Singapore hay

Malaysia... Tại cảng trung chuyển, hàng hóa (được gom rời) từ các nước khác nhau sẽ được

dỡ ra và đóng lại theo nơi đến. Tại nước nhập, đại lí của Interrlogistics cùng với đại lí của

các công ty logistics khác sẽ nhận nguyên container, tiến hành dỡ hàng, làm thủ tục hải quan

và giao hàng rời cho khách hàng - nhà nhập khẩu.

Bảng số liệu cho thấy doanh thu từ hoạt động đại lí giao nhận chiếm tỉ trọng cao nhất

trong tổng doanh thu với 50,91% năm 2010; 50,57% năm 2011 và 51,15% năm 2012 chứng

tỏ giao nhận là lĩnh vực chủ lực của công ty. Doanh thu hàng năm đều tăng lên, đó là hệ quả

của việc tăng sản lượng hàng hóa xuất nhập khẩu qua công ty qua mỗi năm, cho thấy hoạt

động của công ty ngày càng phát triển. Cuối năm 2012 Interlogistics đã nhận làm đại lí cho

hơn 230 công ty trên thế giới. Năm 2010 với số tiền thu được từ hoạt động đại lí giao nhận

là 8.263,8 triệu đồng thì năm 2011 đã tăng lên đạt đến 9.713,2 triệu đồng; tăng 17,54% so

với 2010. Năm 2012 doanh thu tiếp tục tăng thêm 1.541,3 triệu đồng đạt mức doanh thu là

11.254,5 triệu; tăng 15,87% so với 2011.

Hoạt động đại lý giao nhận hàng hóa là một lĩnh vực quan trọng mà công ty cần đầu

tư hơn nữa vì các hãng tàu chỉ vận chuyển hàng hóa từ cảng xếp hàng đến cảng dỡ hàng. Vì

33

vậy chưa đáp ứng được nhu cầu của người nhận hàng, cho nên dịch vụ của công ty sẽ vận

chuyển tiếp hàng hóa bằng đường bộ, đường sông hoặc đường hàng không... để giao hàng

cho người nhận theo yêu cầu của họ. Để có thể tăng thêm doanh thu từ hoạt động đại lý,

công ty cần phải mở rộng thêm mạng lưới đại lý giao nhận, vận chuyển trên nhiều tuyến

đường, nhiều địa điểm khác nhau.

Doanh thu từ dịch vụ hàng hóa xuất nhập khẩu

Dịch vụ hàng hóa xuất nhập khẩu bao gồm dịch vụ khai thuê hải quan, làm chứng từ,

tư vấn xuất nhập khẩu, xin C/O, giấy chứng nhận các loại, đóng gói bao bì sản phẩm…Các

khoản thu được trong lĩnh vực này cũng đóng góp một phần đáng kể trong tổng doanh thu

của công ty với tỉ trọng đứng thứ 3 trong tổng doanh thu của công ty qua các năm. Doanh

thu tăng qua các năm, tốc độ tăng của năm sau cao hơn năm trước thể hiện được sự nổ lực

của toàn thể nhân viên cũng như uy tín của công ty càng được nâng cao nên tạo được lòng

tin ở khách hàng. Tuy nhiên công ty chỉ thu được các khoản này từ các doanh nghiệp xuất

nhập khẩu với quy mô nhỏ vì những doanh nghiệp lớn thường có một bộ phận làm thủ tục

hải quan riêng. Trong khi đó, các doanh nghiệp luôn có xu hướng ngày càng phát triển và

muốn tận dụng nguồn nội lực để tiết kiệm chi phí do đó công ty sẽ không tránh khỏi khả

năng mất nhiều khoản thu trong dịch vụ hàng xuất nhập khẩu trong những năm sau. Do đó,

để có thể giữ vững mắc tăng trưởng doanh thu trong hoạt động này đòi hỏi Interlogistics

phải nghiên cứu, tìm hiểu, thu hút và có thêm nhiều khách hàng mới cần đến dịch vụ của

công ty. Bên cạnh đó còn phải giữ chân được những khách hàng trước nay của công ty, khi

nhữmg khách hàng này có quy mô phát triển nếu không cần đến dịch vụ xuất nhập khẩu vẫn

có thể mang lại cho công ty nhiều nguồn thu khác trong các lĩnh vực hoạt động khác của

công ty.

Doanh thu từ hoạt động dịch vụ kho bãi

Doanh thu từ hoạt động dịch vụ kho bãi của công ty thu được là do công ty đã ký hợp

đồng với những khách hàng có nhu cầu thuê kho dài hạn và các lô hàng không làm thủ tục

Hải Quan, phải chuyển vào lưu kho chờ hoàn tất thủ tục, thu phí CFS từ những lô hàng LCL

vì phải đợi hàng hóa từ những địa điểm khác chuyển đến để đóng chung vào một container.

Ngoài ra còn các hoạt động động khác liên quan đến dịch vụ kho bãi như:

34

- Xử lý đối với hàng hư hỏng: một số hàng hóa khi giao nhận do lỗi sản xuất hay do

vận chuyển bị xước hay rách thùng, shipping mark viết sai, nhân viên kho phải kết

hợp với các nhân viên nghiệp vụ để giúp khách hàng sửa chữa những sai sót đó: thay

thùng, thay nhãn,..

- Dán nhãn hàng hóa: một số khách hàng yêu cầu công ty in nhãn và tiến hành dán

nhãn hàng hóa để đảm bảo nhãn hàng được in ấn và dán đúng quy định. Dịch vụ này

giúp khách hàng chỉ cần đưa ra yêu cầu với Interlogistics mà không cần phải mất

công hướng dẫn, đào tạo riêng lẽ cho từng vendor về quy cách nhãn hàng.

Năm 2010, khoản thu này góp vào tổng doanh thu của công ty 1.256,4 triệu đồng.

Năm 2011, do có thêm được nhiều khách hàng mới cũng như lượng hàng xuất LCL qua

công ty tăng lên nên đẩy doanh thu tăng lên 1.382 triệu đồng, tăng 10,01% so với 2010

tương ứng tăng 125,8 triệu đồng. Nhưng đến năm 2012, doanh thu trong lĩnh vực dịch vụ

kho bãi giảm 9,09% so với 2011, làm mất đi 125,6 triệu đồng đóng góp vào tổng doanh thu.

Doanh thu trong năm 2012 trở lại mức gần bằng với năm 2010 với 1.256,6 triệu

đồng. Điều này phản ánh không tốt về tình hình hoạt động của công ty ở lĩnh vực dịch vụ

kho bãi trong năm 2012. Trong khi lượng hàng LCL xuất qua công ty trong năm 2012 tăng

đến 103 TEU nhưng công ty lại không đạt được mức tăng doanh thu so với 2011. Vậy

nguyên nhân của việc sụt giảm này là do đâu?

Lượng hàng LCL xuất qua công ty tuy có tăng nhưng những khoản thu này chủ yếu

chỉ là thu phí CFS nên không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu của công ty. Nguyên nhân

thật sự là do công ty mất đi những hợp đồng lưu kho dài hạn. Trong năm 2012, công ty đã

kết thúc hợp đồng cho thuê lưu kho dài hạn với 2 công ty Hoàng Hà và Tiên Phong. Đây là

2 công ty có hợp đồng lưu kho với công ty trong một khoảng thời gian dài với diện tích hơn

300 m2. Do những công ty này đã có được kho hàng riêng nên không còn tiếp tục thuê kho

của Interlogistics làm công ty mất đi một khoản thu lớn. Trong khi kho bãi còn trống nhưng

lượng hàng thuê kho không tăng lên dẫn đến tình trạng giảm sút trong doanh thu.

2.2.2.2. Chi phí qua các năm

35

Chi phí là tất cả các khoản công ty phải chi ra trong quá trình hoạt động. Chi phí là

nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của công ty. Xét bảng chi phí qua

các năm sau:

Bảng 2.5 : Chi phí qua các năm ĐVT: triệu đồng

STT

Nội dung 2010 2011 2012

2011 so với 2010 2012 so với 2011

Chênh lệch

Tỉ lệ %Chênh lệch

Tỉ lệ %

1 Lương 987,6 1.201,3 1.297,5 213,7 21,64 96,2 8,01

2BHXH+ BHYT

193,2 231,8 251,3 38,6 19,9 19,5 26,53

3 CP QLDN 893,2 936,3 1.067,6 43,1 4,83 131,3 14,02

4CP thuê văn phòng

168 168 168 0 0

5Cp thuê ngoài

11.985,3

14.21416.133,5

2.228,7

18,59 1.919,5 13,5

6 CP sữa chữa 22,6 30,4 33,8 7,8 34,51 3,4 11,18

7CP khấu hao TSCĐ

106,2 137,2 159,3 31 29,19 22,1 16,11

8 CP khác 156,8 217,5 276,1 60,7 38,71 58,6 26,94

Tồng CP14.512,9

17.136,5

19.387,1

2.623.6

18,07 2.250,6 13,13

Nguồn: Báo cáo tổng hợp công ty năm 2012

Interlogistics là công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất

nhập khẩu, nên tổng chi phí của công ty bao gồm: chi phí từ hoạt động dịch vụ giao nhận

hàng hóa và chi phí quản lý doanh nghiệp. Chi phí hoạt động dịch vụ là các khoản tiền mà

công ty đã bỏ ra để hoàn thành việc vận chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu cho khách hàng để

sau đó thu lại.

Nhìn chung tổng chi phí tăng dần qua các năm. Tổng chi phí năm 2010 của công ty

là 14.512,9 triệu đồng; năm 2011 tổng chi phí tăng thêm 2.623,6 triệu đồng, tăng 18,07% so

với năm 2010 lên mức 15.136,5 triệu đồng. Báo cáo cuối năm 2012 cho thấy tổng số tiền

mà công ty chi ra trong quá trình hoạt động đã tăng lên đến 19.387,1 triệu đồng; tăng

36

13,13% so với năm 2011 tương ứng với mức tăng 2.250,6 triệu đồng Tổng chi phí mỗi năm

đều tăng lên là do công ty mở rộng thị trường hoạt động và có thêm nhiều khách hàng mới

do đó phải chi ra nhiều hơn vào công tác nghiên cứu phát triển cũng như chi phí thuê

phương tiện vận tải. Xét trong mối quan hệ giữa tốc độ tăng chi phí và tốc độ tăng doanh

thu cho thấy tốc độ tăng doanh thu luôn cao hơn tốc độ tăng chi phí. Như vậy mặc dù chi

phí tăng nhưng số tiền mà công ty thu về cũng tăng và với tốc độ cao hơn. Điều này cho

thấy kết quả hoạt động của công ty là rất tốt.

Bảng 2.6: Tỉ trọng các loại chi phí của công ty trong giai đoạn 2010-2012.

ĐVT: %

STT Nội dung 2010 2011 2012

1 Lương 6,8 7,02 6,69

2 BHXH+ BHYT 1,33 1,35 1,29

3 CP QLDN 6,15 5,46 5,51

4 CP thuê văn phòng 1,15 0,98 0,86

5 CP vận tải thuê ngoài 82,57 82,94 83,22

6 CP sữa chữa 0,15 0,17 0,17

7 CP KHTSCĐ 0,73 0,81 0.82

8 CP khác 1,08 1,27 1,43

Tổng 100 100 100

CHI PHÍ LƯƠNG:

Tiền lương là là số tiền mà công ty trả cho nhân viên để tái sản xuất sức lao động đã

tiêu hao trong quá trình làm việc. Mặt khác tiền lương là một yếu tố chi phí quan trọng,

chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí sản xuất của công ty, tiền lương thể hiện giá trị sức lao

động mà nhân viên của công ty đã bỏ ra để làm việc. Công ty cần có chính sách trả lương,

khen thưởng hợp lý để nâng cao năng suất lao động, chất lượng công việc của nhân viên.

Biểu đồ 2.2. :Chi phí lương qua các năm

37

Trong năm 2010, tổng tiền lương mà công ty trả cho nhân viên là 987,6 triệu đồng

chiếm 6,8% tổng chi phí. Lương mỗi tháng của nhân viên trong công ty vào khoảng từ 3

triệu đến 7 triệu đồng. Đây là mức lương tương đối cao, đủ để nhân viên có thể tái tạo được

sức lao động cũng như chăm lo được cho đời sồng hằng ngày. Năm 2011, cho chính sách

tăng lương hằng năm của công ty và có tuyển thêm một số nhân viên cho phòng kinh doanh

mà tổng tiền chi trả cho lương của công ty tăng lên mức 1.201,3 triệu đồng; tăng 21,64%

tương ứng với mức tăng 213,7 triệu đồng. Năm 2012 do chịu sự ảnh hưởng của cuộc khủng

hoảng kinh tế vào cuối năm nên ban lãnh đạo kêu gọi toàn thể nhân viên cùng vượt qua khó

khăn với công ty, do đó tốc độ tăng lương cho nhân viên có giảm so với năm 2011. Trong

kỳ xét tăng lương, thay vì mức tăng lương tối đa là 30% như những năm trước, năm 2012

công ty chỉ sử dụng mức tăng tối đa là 20%. Công ty quyết định không tuyển thêm nhân

viên để giảm bớt một phần chi phí cho công ty. Cuối năm 2012, tổng số tiền mà công ty chi

trả cho nhân viên là 1.297,5 triệu đồng; chỉ tăng 8,01% so với 2011 tương ứng với số tiền là

96,2 triệu đồng. Tiền lương trong năm 2012 chỉ chiếm 6,69% trong tổng chi phí của công

ty.

Tuy lương hàng năm đều tăng lên nhưng đây là một điều hoàn toàn hợp lí. Mức tăng

phù hợp giúp công ty thu hút nhân tài cũng như giữ chân được những nhân viên của công ty

khi họ cảm thấy hài lòng. Việc tăng lương cũng giúp nhân viên có thêm tinh thần trách

nhiệm cũng như khuyến khích họ làm việc với hiệu quả cao hơn do lương là nhân tố rất

quan trọng để thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên.

Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế.

Số tiền mà công ty phải nộp vào ngân sách nhà nước cho khoản BHXH và BHYT

năm 2010 là 193,2 triệu đồng. Năm 2011, quỹ lương của công ty tăng lên do đó số tiền mà

công ty nộp cũng tăng lên 19,98% so với 2010 tương ứng với số tiền 38,6 triệu đồng. Số

38

tiền công ty trích ra nộp BHXH và BHYT trong năm 2011 là 231,8%. Trong năm 2012,

cùng với hệ quả của tốc độ tăng quỹ lương chậm so với 2011, số tiền trích ra nộp BHXH và

BHYT cũng tăng nhưng với tỉ lệ giảm hơn so với 2011. Số tiền phải nộp trong năm 2012 là

251,3 triệu đồng; tăng 8,41% so với năm 2011 tương ứng với số tiền tăng lên là 19,5 triệu

đồng.

Nộp BHXH và BHYT cho nhân viên thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo đến đời

sống của nhân viên, đảm bảo cho thu nhập của nhân viên khi xãy ra ốm đau, bệnh tật hoặc

tai nạn, giúp cho nhân viên của công ty cảm thấy an tâm, thoải mái, cố gắng nhiều hơn trong

công việc, kích thích khả năng làm việc của nhân viên hơn.

Chi phí quản lí doanh nghiệp

Là tổng chi phí phục vụ cho công tác quản lí doanh nghiệp bao gồm tiề lương của

ban lãnh đạo, trang thiết bị,văn phòng…

Biểu đồ 2.3 : Chi phí quản lí doanh nghiệp qua các năm.

Chi phí cho việc quản lí doanh nghiệp trong năm 2010 là 893,2 triệu đồng chiếm tỉ

trọng trong tổng chi phí cao nhất 6,15% so với năm 2011 (5,46%) và 2012 (5,51%) do đây

là năm ban lãnh đạo công ty có quyết định nâng cao khả năng quản lí bằng cách tăng cường

trang thiết bị và cử một số thành viên trong ban lãnh đạo tham gia các khóa đào tạo ngắn

hạn về chuyên đề quản lí. Năm 2011 số tiền chi cho công tác quản lí doanh nghiệp là 936.3

triệu đồng; tăng 4,38% so với năm 2010 tương ứng với số tiền là 43,1 triệu đồng. Nguyên

nhân của việc tăng này là do tăng lương cho cán bộ quản lí cũng như đầu tư thêm hệ thống

máy vi tính cho các phòng ban. Chi phí quản lí doanh nghiệp năm 2012 là 1.067,6 triệu

đồng, tăng 14,02% so với 2011, tương ứng số tiền 131,3 triệu đồng.

39

Chi phí quản lí doanh nghiệp là một khoản chi ảnh hưởng không nhỏ trong tổng chi

phí của công ty và là một khoản chi không thể thiếu. Việc tăng chi phí quản lí nhằm phục vụ

phát triển công ty là rất tốt nhưng đòi hỏi phải mang tính hiệu quả cao để tránh lãng phí. Do

đó, ban lãnh đạo cần có một cách nhìn nhận chính xác và có cơ sở trước khi quyết định có

nên tăng chi phí trong một giai đoạn nào đó không.

Chi phí thuê văn phòng

Do việc mở rộng hoạt động kinh doanh, tuyển thêm nhân viên của mình nên công ty

cần phải có văn phòng rộng hơn để phục vụ cho công việc. Vì vậy công ty đã thuê trụ sở ở

một vị trí thuận tiện hơn cho công việc nên chi phí thuê văn phòng cao hơn những năm

trước.

Do đặc tính của thuê văn phòng là một hợp đồng dài hạn nên trong 3 năm 2010,

2011, 2012 số tiền mà công ty chi ra là ở mức cố định 168 triệu đồng mỗi năm. Do vị trí văn

phòng nằm ở khu dân cư đông đúc và gần các bến cảng nên chi phí thuê khá đắt nhưng đây

là khoản chi bắt buộc mà công ty phải chấp nhận.

Chi phí thuê ngoài

Đây là chi phí chủ yếu mà công ty bỏ ra để trả hộ cho khách hàng như đóng cước tàu,

thuê phương tiện vận tải, thuê kho…rồi sau đó thu lại để hưởng khoản tiền chênh lệch.Chi

phí vận tải thuê ngoài là chi phí chủ yếu của công ty, chiếm tỉ trọng trên 80% tổng chi phí,

nó quyết định đến doanh thu và lợi nhuận của công ty. Vì vậy công ty cần có những biện

pháp để giảm chi phí vận tải thuê ngoài như tạo mối quan hệ tốt với các hãng tàu để có mức

cước thấp hơn, có nhiều ưu đãi hơn.

Biểu đồ 2.4: Chi phí thuê ngoài qua các năm.

40

Chi phí thuê ngoài trong năm 2010 là 11.985,3 triệu đồng, chiếm đến 82,58% trong

tổng chi phí của công ty. Năm 2011, do mở rộng thị trường hoạt động cũng như có thêm

một số khách hàng mới nên nhu cầu thuê phương tiện vận tải cũng tăng lên. Với tỉ trọng

82,94% trong tồng chi phí, chi phí thuê ngoài của công ty tăng thêm 18,59% so với năm

2010, hay tăng 2.228,7 triệu đồng đưa mức chi phí thuê ngoài lên 14.214 triệu đồng. Thời

gian hoạt động cũng như chất lượng dịch vụ đã tạo cho công ty ngày càng có thêm nhiều

khách hàng cũng như cũng cố được lượng khách hàng truyền thống. Năm 2012 là năm công

ty tiếp tục tăng khả năng phục vụ khách hàng. Lượng hàng hóa xuất nhập khẩu qua công ty

tăng lên kéo theo chi phí thuê vận tải cũng tăng lên. Tổng kết cuối năm 2012 cho thấy tổng

số tiền mà công ty chi cho việc thuê ngoài là 16.133,5 triệu đồng. Mặc dù chịu ảnh hưởng

không nhỏ từ cuộc khủng hoảng kinh tế cuối năm nhưng chi phí thuê ngoài phục vụ cho

hoạt động giao nhận vận tải của công ty vẫn tăng lên thêm 13,5% tương ứng với số tiền

1.919,5 triệu đồng.

Chi phí thuê ngoài tăng qua các năm cho thấy hoạt động của công ty ngày càng được

phát triển. Tuy nhiên do mức độ ảnh hưởng của nó đến kết quả kinh doanh của công ty là rất

lớn nên cần tìm ra những giải pháp để có thể giảm được khoản phí này bằng cách không

ngừng tìm kiếm, ký kết hợp đồng với các hãng vận tải lớn để có thể mua được giá cước

cạnh tranh nhất.

Chi phí sữa chữa

Là chi phí mà công ty bỏ ra để dùng cho việc bảo hành, sửa chữa máy móc, thiết bị

khi bị hư hỏng. Công ty chỉ chi ra 22,6 triệu đồng cho việc sữa chữa trang thiết bị trong năm

2010, khoản phí này không cao là do công ty mua mới máy móc nên vẫn còn trong thời hạn

bảo hành sữa chữa miễn phí. Chi phí sữa chữa trong năm 2011, 2012 lần lượt là 30,4 triệu

đồng và 33,8 triệu đồng. như vậy chi phí sữa chữa có tăng nhưng không nhiều qua các năm.

Mặc dù đây là môt khoản phí nhỏ, ảnh hưởng không nhiều đến kết quả hoạt động của

công ty nhưng công ty vẫn phải chú trọng và bảo vệ nguồn tài sản này giảm thiểu hư hỏng

nhằm tiết kiệm được một khoàn chi phí cho công ty.

Khấu hao tài sản cố định

41

Là chi phí mà công ty phải khấu hao trên các trang thiết bị phục vụ cho hoạt động

kinh doanh của mình, chủ yếu là máy vi tính, máy in, máy photocopy, máy fax, điện thoại,

máy lạnh... để có thể tái đầu tư lại khi các trang thiết bị này đã cũ hoặc bị hư hỏng. Vì công

ty đầu tư các trang thiết bị, máy móc mới để phục vụ cho hoạt động kinh doanh nên chi phí

khấu hao tài sản cố định trong năm 2010 của công ty là khá lớn. Mặc dù chi phí đầu tư cho

các trang thiết bị của công ty tăng nhưng hiệu quả từ việc này mang lại là rất lớn nên đây là

biện pháp rất đúng đắn của công ty để có thể phục vụ cho khách hàng tốt hơn và đáp ứng,

thích hợp với xu thế phát triển công nghệ ngày nay.

Từ bảng phân tích cho thấy chi phí khấu hao tài sản cố định tăng dần qua các năm.

Năm 2010, chi phí này là 106,2 triệu đồng nhưng sang năm 2011 mức phí này là 137,2 triệu

đồng. Do đầu tư thêm trang thiết bị mới nên chi phí khấu hao cũng tăng lên. Năm 2012,

khoản phí này là 159,3 triệu đồng; tăng 22,1 triệu đồng so với 2011 hay tăng 16,11%.

Chi phí khác

Là các là các khoản chi phí gồm tiền cơm trưa của nhân viên, chi phí cho liên hoan,

thưởng cho nhân viên, chi phí tiếp khách... nói chung là những quyền lợi cho nhân viên khi

làm việc tại công ty. Đây là chính sách của công ty giúp cho nhân viên cảm thấy thoải mái

khi làm việc, vui chơi tạo sự đoàn kết trong công ty và cũng thể hiện sự quan tâm của công

ty đến người lao động.

Năm 2010, công ty chi ra 156,8 triệu đồng cho các khoản phí khác. Năm 2011, số

tiền cho ra tăng lên 217,5 triệu đồng; tăng 38,71% so với 2010 tương ứng với 60,7 triệu

đồng. Tổng kết cuối năm 2012 cho thấy số tiền chi ra cho các hoạt động khác trong cả năm

là 276,1 triệu đồng; tăng 26,94% hay 58,6 triệu đồng so với 2011.

Chi phí khác tăng là do mỗi năm công ty có thêm nhiều khách hàng mới nên phải chi

thêm tiền cho công tác tiếp khách. Công ty cũng chi thêm cho việc khen thưởng nhân viên

các phòng ban hoàn thành tốt nhiệm vụ nhằm kích thích tinh thần làm việc của nhân viên.

Số tiền chi cho các khoản này tăng là tốt nhưng nó phải được xem xét trong mối quan hệ với

việc tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty.

42

2.2.2.3. Lợi nhuận qua các năm:

Tổng hợp các nhân tố phân tích ở trên được bảng kết quả kinh doanh sau:

Bảng 2.7 : Kết quả kinh doanh qua các năm

STT

Nội dung 2010 2011 2012

2011 so với 2010

2012 so với 2011

Chênh lệch

Tỉ lệ %

Chênh lệch

Tỉ lệ %

1 DT từ HĐKD

16.232,4

19.206,5

22.391,3

2.974,1

18,322.797,8

14.57

2 DT từ HĐTC

185,6 203,1 257,3 17,5 9,43 54,2 26,69

3 Tồng CP 14.512,9

17.136,5

19.387,1

2.623.6

18,072.250,6

13,13

4 LN trước thuế

1.905,12.273,1

2.661,5 368 19,32 388,4 17,09

5 Thuế TNDN

476,3 568,3 665,4 92 19,32 97,1 17,09

6 LN sau thuế1.428,8

1.704,8

1.996,1 276 19,32 291,3 17,09

Nguồn: Báo cáo tổng hợp công ty Interlogistics năm 2012

Bảng phân tích cho thấy tất cả các chỉ tiêu đều tăng qua các năm.

Doanh thu là yếu tố có ý nghĩa rất quan trọng để đánh giá hoạt động kinh doanh của

công ty, đồng thời doanh thu là nguồn tài chính để bù đắp cho các chi phí Kinh doanh và

các chi phí khác. Doanh thu của công ty chủ yếu từ hoạt động động bán hàng - dịch vụ. Qua

từng năm doanh thu của công ty đều tăng lên cho thấy một xu hướng tốt trong kết quả hoạt

động kinh doanh. Tốc độ tăng trưởng trên 10% thể hiện những nổ lực của toàn thể nhân

viên trong công ty cũng như hướng lãnh đạo đúng đắn của ban giám đốc. Là một công ty

nhỏ, thành lập sau khá nhiều công ty khác cùng hoạt động trong lĩnh vực logistics nhưng

Interlogistics vẫn có được một lượng khách hàng ổn định và không ngừng có thêm nhiều

khách hàng mới lựa chọn dịch vụ của công ty. Để có được kết quả đó, công ty đã chú trọng

43

đến công tác tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt

nhất, tạo được sự tin tưởng ủy thác của khách hàng và không ngừng nâng cao uy tín. Đứng

trước những khó khăn, thách thức ban lãnh đạo đã sáng suốt lựa chọn cho mình khách hàng

mục tiêu là những công ty xuất nhập khẩu có quy mô vừa và nhỏ, từ đó đưa ra những chính

sách nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Do đó công ty đã có thể đứng vững trong một

thị trường cạnh tranh gay gắt và vẫn đang trên đà ngày càng phát triển hơn.

Góp một phần vào tổng doanh thu của công ty là doanh thu từ hoạt động tài chính.

Số tiền thu được trong lĩnh vực hoạt động tài chính chủ yếu là tiền lãi gửi ngân hàng. Số

tiền gửi ngân hàng là vốn điều lệ của công ty cũng như các khoản trích dự phòng, quỹ khen

thưởng phúc lợi, đầu tư phát triển kinh doanh… Doanh thu tài chính trong năm 2010 là

185,6 triệu đồng; năm 2011 chỉ tăng thêm được 9,43% hay 17,5 triệu đồng. Nguyên nhân

chính là do công ty đã sử dụng quỹ dự phòng đầu tư để đầu tư thêm trang thiết bị mới cho

các phòng ban nhằm hổ trợ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh. Năm 2012, số tiền thu được

từ hoạt động tài chính của công ty là 257,3 triệu đồng; tăng 26,69% tương ứng 54,2 triệu

đồng so với 2011. Tuy số tiền tăng hàng năm không nhiều nhưng tốc độ tăng trưởng rất cao

cũng đã thể hiện được phần nào khả năng của công ty. Do hoạt động của công ty chủ yếu là

làm dịch vụ nên công ty không có các khoản chi phí tài chính. Chi phí bỏ ra để mua cước,

thuê phương tiện vận tài… chỉ là lấy tiền công ty trả sau đó thu lại của khách hàng nên

không cần số tiền mặt quá nhiều. Interlogistics cũng đã ký hợp đồng với các hãng tàu về

cước phí trả sau, do đó sau khi thu tiền của khách hàng, công ty dùng số tiền đó để thanh

toán cước mà không phải vay mượn từ ngân hàng hay các tổ chức tín dụng nên tiết kiệm

được một khoản chi phí lãi vay.

Tổng chi phí bao gồm tiền lương, chi phí quản lí doanh nghiệp, chi phí thuê phương

tiện vận tải, thuê tàu và các chi phí khác hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh. Chi phí qua các

năm đều tăng lên, nguyên nhân chính là do công ty phát triển hoạt động, mở rộng thị trường

và phục vụ cho lượng khách hàng nhiều hơn. Chi phí ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt

động của công ty, do đó nếu cắt giảm được những khoản chi phí không cần thiết sẽ mang lại

lợi nhuận cao hơn cho công ty.

Lợi nhuận trước thuế là số tiền chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí. Đó là

chỉ tiêu phản ánh tổng số lợi nhuận trong năm của công ty trước khi trừ thuế thu nhập doanh

44

nghiệp từ hoạt động kinh doanh, là một trong những chỉ tiêu quan trọng nhất của công ty.

Mặc dù cả tổng doanh thu và tổng chi phí đều tăng qua các năm nhưng lợi nhuận trước thuế

của công ty vẫn tăng do tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng chi phí. Năm 2010, lợi

nhuận trước thuế của công ty là 1.905,1 triệu đồng. Đây là một khoản lợi nhuận khá lớn đối

với một công ty có quy mô nhỏ như Interlogistics. Do phát triển hoạt động nên lợi nhuận

trước thuế trong năm 2011 tăng lên, đạt mức lợi nhuận là 2.273,1 triệu đồng; tăng 19,31%

tương ứng 368 triệu đồng. Đây là tốc độ tăng trưởng rất cao về mặt lợi nhuận. Interlogistics

đã không ngừng phát huy khả năng phục vụ khách hàng nên không ngừng đưa mức lợi

nhuận của công ty tăng lên. Cuối năm 2012, lợi nhuận trước thuế của công ty là 2.273,1

triệu đồng, tăng 17,08% tương ứng 388,4 triệu đồng.Tuy lợi nhuận năm 2012 có tăng so với

2011 nhưng tốc độ tăng lại chậm hơn năm 2011 so với 2010. Tốc độ tăng trưởng chậm là do

chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế cuối năm 2012. Trong khi lượng hàng hóa

xuất nhập khẩu qua công ty tăng chậm nhưng chi phí đầu vào lại tăng cao dẫn đến khoản lợi

nhuận giảm đi.

Thuế thu nhập doanh nghiệp là khoản tiền mà công ty phải nộp cho nhà nước trên

tổng lợi nhuận mà công ty đã đạt được. Năm 2010 số thuế mà Interlogistics nộp vào ngân

sách nhà nước là 476,3 triệu đồng; đó là mức 25% tổng lợi nhuận mà công ty có được. Năm

2011, số thuế thu nhập doanh nghiệp tăng lên thêm 92 triệu đồng nâng tổng tiền thuế thu

nhập doanh nghiệp phải nộp là 568,3 triệu đồng, tăng 19,32% so với năm 2010. Thuế thu

nhập doanh nghiệp được tính dựa trên mức lợi nhuận, do đó số tiền nộp nhiều hay ít, tăng

hay giảm hoàn toàn phụ thuộc vào mức lợi nhuận mà công ty có được. Trong năm 2011, lợi

nhuận của công ty tăng thêm 19,32% so với năm 2010 do đó mức thuế mà công ty nộp vào

ngân sách nhà nước cũng phải tăng lên. Tiền thuế mà công ty phải nộp trong năm 2012 là

665,4 triệu đồng; tăng 17.09% so với 2011 tương ứng với số tiền là 97,1 triệu đồng. Do thuế

suất thuế thu nhập doanh nghiệp trong 3 năm 2010, 2011, 2012 ở mức cố định là 25% nên

tốc độ tăng hay giảm của lợi nhuận cũng chính là tốc độ tăng giảm của thuế thu nhập doanh

nghiệp.

Lợi nhuận sau thuế là số tiền mà công ty thu về sau khi nộp thuế thu nhập doanh

nghiệp cho nhà nước, đây là lợi nhuận thực sự của công ty. Đây là cơ sở để hội đồng quản

trị ra quyết định tỉ lệ trích, phân phối lợi nhuận hàng năm của công ty. Lợi nhuận sau thuế

45

hàng năm của công ty đều tăng lên, tốc độ tăng trưởng bằng với tốc độ tăng của lợi nhuận

trước thuế và thuế thu nhập doanh nghiệp.

Hiệu quả hoạt động của công ty hằng năm được thể hiện bằng số tiền mà công ty

thu được sau khi trừ đi các khoản chi phí, được gọi là chỉ tiêu lợi nhuận. Lợi nhuận nhiều

hay ít phụ thuộc hoàn toàn vào số tiền thu được và chi phí bỏ ra trong quá trình hoạt động

kinh doanh. Xét bảng phân tích lợi nhuận của công ty trong những năm gần đây để thấy

được hiệu quả kinh doanh của công ty.

Bảng 2.8: Lợi nhuận qua các năm ĐVT: triệu đồng

STT

Nội dung

2010 2011 20122011 so với 2010

2012 so với 2011

Số lượng

Tỉ trọng %

Số lượng

Tỉ trọng %

Số lượng

Tỉ trọng %

Chênh lệch

Tỉ lệ %

Chênh lệch

Tỉ lệ %

1Vận chuyển

521,327,36

594,7

26,16

669,6

25,16

73,414,08

74,912,59

2Đại lí giao nhận

897.247,09

1.124,6

49,47

1.379,3

51,82

227,4

25,35

254,7

22,65

3DV hàng XNK

304,8 16325,9

14,34

386,9

14,54

21,1 6,92 6118,72

4DV kho bãi

102,7 5,39124,1

5,46106,8

4,01 21,420,84

-17,3

-13,94

5LN khác

79,1 4,15124,1

4,57118,9

4,47 24,731,23

15,114,55

Tổng LN trước thuế

1.905,1

1002.273,1

1002.661,5

100 36819,31

388,4

17,08

Nguồn: Báo cáo tổng hợp của công ty Interlogistics năm 2012

Lợi nhuận của công ty là số tiền mà công ty còn lại sau khi lấy doanh thu trừ ra các

khoản chi phí. Các nghiệp vụ mang lại lợi nhuận cho công ty là từ hoạt động vận chuyển

46

hàng hóa, hoạt động đại lí giao nhận, dịch vụ hàng hóa xuất nhập khẩu, từ dịch vụ kho bãi

và một số khoản lợi nhuận khác.

Tổng lợi nhuận trước thuế trong năm 2010 của công ty là 1.905,1. Với mức lợi nhuận

này cho thấy công ty hoạt động thu được kết quả tốt, có khả năng sinh lời cao. Trong năm

2011, tổng lợi nhuận trước thuế của tất cả các lĩnh vực hoạt động trong công ty là 2.273,1

triệu đồng. Với số tiền này công ty đã tăng lợi nhuận được 19,32% so với năm 2010; tương

ứng với 368 triệu đồng. Tốc độ tăng lợi nhuận rất cao cho thấy khả năng công ty làm ăn rất

có hiệu quả. Lợi nhuận trong năm 2012 cũng tăng so với năm 2011, đạt mức lợi nhuận là

2.661,5 triệu đồng; tăng 17,09% hay 388,4 triệu đồng. Số tiền mà công ty có lời trong năm

2012 tuy có cao hơn so với năm 2011 nhưng nếu về tốc độ tăng trưởng thì tốc độ tăng lợi

nhuận trước thuế của năm 2012 thấp hơn so với năm 2011.

Nhìn một cách tổng thể thì tổng lợi nhuận đều tăng qua hàng năm. Nhưng tổng lợi

nhuận được cấu thành từ nhiều nhân tố, ta thử tách riêng ra từng nhân tố và xem xét để thấy

rõ sự tăng giảm và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố trong chỉ tiêu tổng lợi nhuận trước

thuế của Interlogistics.

Biểu đồ 2.8: Tỉ trọng lợi nhuận của các loại hình hoạt động qua các năm.

47

Lợi nhuận từ hoạt động vận chuyển trong năm 2010 thu được là 521,3 triệu đồng;

chiếm 27,36% trong tổng lợi nhuận của công ty. Đây là một tỉ trọng khá cao, có mức độ ảnh

hưởng nhiều đối với mức lời của công ty. Do mở rộng thị trường hoạt động, sản lượng hàng

hóa được vận chuyển qua công ty tăng lên nên lợi nhuận trong năm 2011 cũng tăng lên

thêm 14,08% so với năm 2010, tăng 73,4 triệu đồng đạt mức lợi nhuận 594,7 triệu đồng.

Cùng với sự nổ lực tìm kiếm khách hàng nhằm tăng doanh thu, trong năm 2012 toàn thể

nhân viên với tiêu chí cùng cố gắng vượt qua khó khăn trong giai đoạn khủng hoảng do chịu

ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã cùng khắc phục yếu kém, tiết kiệm

những chi phí không cần thiết nên cũng đã đưa lợi nhuận tăng thêm được 12,59% so với

2011 tương ứng với 74,9 triệu đồng. Tuy mức tăng năm 2012 có thấp hơn năm 2011 nhưng

cũng đã thể hiện rõ những nổ lực của toàn thể nhân viên trong công ty.

Giao nhận là lĩnh vực chủ lực của Interlogistics nên doanh thu hay lợi nhuận trong

hoạt động này vẫn chiếm tỉ trọng cao nhất. Đây là lĩnh vực ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả

cũng như hiệu quả hoạt động của công ty. Năm 2010, lợi nhuận trong lĩnh vực đại lí giao

nhận là 897.2 triệu đồng; chiếm 47,09% tổng lợi nhuận của công ty. Năm 2011 tuy sản

lượng gạch xuất nhập khẩu qua công ty có giảm hơn so với năm 2010 nhưng đây là mặt

hàng chiếm tỉ trọng thấp nên không ảnh hưởng nhiều đến kết quả hoạt động. Với sự kiện

Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006 đã tạo nên một đà phát triển kinh tế ở Việt

48

Nam, lưu lượng hàng hóa xuất nhập khẩu tăng lên nhanh chóng. Cùng với xu thế phát triển

của toàn ngành kinh tế, Interlogistics đã nắm bắt được thời cơ để đưa hoạt động của công ty

vào quỹ đạo của một nền kinh tế hội nhập. Kết quả mà công ty đạt được là lợi nhuận mang

lại từ hoạt động đại lí giao nhận tăng lên từ 897.2 triệu trong năm 2010 lên đến 1.124,6 triệu

trong năm 2011. Lợi nhuận mà công ty đạt được tăng 25,35% hay 227,4 triệu đồng. Nền

kinh tế Việt Nam sau khi trở thành thành viên chính thức của tổ chức WTO đã có những

bước phát triển mạnh mẽ. Tuy phải chịu ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế vào cuối

năm nhưng lợi nhuận mà hoạt động đại lý giao nhận mang lại cho công ty tăng lên đáng kể.

Với tỉ lệ tăng 22,65% so với năm 2011, lợi nhuận mà công ty có thêm là 254,7 triệu đồng

đưa lợi nhuận trong hoạt động đại lí giao nhận vận tải lên 1.379,3 triệu đồng; chiếm tỉ trọng

51,82% trong tổng lợi nhuận của công ty. Như vậy mặc dù chịu ảnh hưởng của nhiều nhân

tố bên ngoài tác động vào, công ty vẫn không ngừng tăng được lợi nhuận trong lĩnh vực chủ

lực của mình. Tốc độ tăng lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước cho thấy công ty đã có

những định hướng đúng về thị trường, khách hàng đưa lợi nhuận tăng cao.

Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ hàng hóa xuất nhập khẩu cũng tăng qua các

năm. Năm 2010, lợi nhuận trong lĩnh vực này góp vào tổng lợi nhuận của công ty là 304,8

triệu đồng; chiếm 16% trong tổng lợi nhuận. Kinh tế Việt Nam bước vào thời hội nhập đã

đưa lượng hàng hóa xuất nhập khẩu ngày càng gia tăng. Số lượng khách hàng cần đến dịch

vụ hàng xuất nhập khẩu của công ty cũng có chiều hướng gia tăng. Đó là lí do dẫn đến việc

tăng lợi nhuận trong năm 2011. Lợi nhuận tăng thêm 21,4 triệu tương ứng tốc độ tăng

trưởng năm 2011 so với 2010 là 6,92. Lợi nhuận của năm 2012 cũng đã tăng thêm 18,72%

so với năm 2011, tức là tăng thêm 61 triệu đồng đạt mức lợi nhuận là 386,9 triệu đồng.

Hoạt động dịch vụ kho bãi tuy không phải là hoạt động mang lại lợi nhuận nhiều cho

công ty nhưng kết quả hoạt động của nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của công ty.

Năm 2010, lợi nhuận thu được từ dịch vụ kho bãi chiếm 5,39% trong tổng lợi nhuận của

công ty. Do mất đi một số khách hàng thuê kho bãi trong năm 2012 nên doanh thu của công

ty có giảm đi dẫn đến lợi nhuận trong lĩnh vực này giảm từ 124,1 triệu đồng năm 2011

xuống còn 106,8 triệu đồng trong năm 2012. Lợi nhuận giảm giảm nguyên nhân chính là do

công ty không có khách hàng mới thay thế chổ của khách hàng cũ không sử dụng dịch vụ

của công ty làm cho khoản thu về không bù đắp được khoản chi phí bỏ ra. Tuy không ảnh

49

hưởng nhiều đến kết quả chung của công ty nhưng nếu xét riêng cho từng nhân tố thì đây là

một kết quả không tốt. Do đó công ty phải có những giải pháp thiết thực để khắc phục được

tình trạng này.

Lợi nhuận là một trong hệ thống chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của công

ty. Tuy nhiên, lợi nhuận chưa phản ánh đúng hiệu quả sản xuất kinh doanh bởi vì chỉ tiêu

này không chỉ chịu sự tác động của bản thân chất lượng công tác mà còn ảnh hưởng bởi

quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy, để đánh giá đúng đắn hiệu quả sản xuất kinh

doanh ta phải sử dụng và phân tích chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận.

2.2.3. Đánh giá hệu quả kinh doanh của công ty qua các năm 2010 – 2012.

Xét bảng phân tích tỉ suất lợi nhuận sau để có thể đánh giá đúng về hiệu quả kinh

doanh của Interlogistics trong những năm gần đây

Bảng 2.9 : Tỉ suất lợi nhuận qua các năm

STT

Nội dung ĐVT 2010 2011 2012

2011 so với 2010

2012 so với 2011

Chênh lệch

Tỉ lệ %

Chênh lệch

Tỉ lệ %

1 Vốn điều lệTriệu đồng

1.700 1.700 1.700 0 0

2 Vốn CSHTriệu đồng

3.781,2

4.369,5

4.895,7

588,3 15,56 256,2 12,04

3 Tổng TSTriệu đồng

5.236,4

5.812,6

6.365,1

576,2 11 552,5 9,51

4Tổng doanh thu

Triệu đồng

16.232,4

19.206,5

22.004,3

2.974,6

18.322.797,8

14,5

5Tổng chi phí

Triệu đồng

14.512,9

17.136,5

19.387,1

2.623,6

18,072.250,6

13,13

6Tổng lợi nhuận trước thuế

Triệu đồng

1.905,1

2.273,1

2.661,5

368 19,32 388,4 17,09

7Lợi nhuận sau thuế

Triệu đồng

1.428,8

1.704,8

1.996,1

276 19,32 291,3 17,09

8 Lợi nhuận Triệu 1.285, 1.534, 1.796, 248,4 19,32 262,2 17,09

50

để chia đồng 9 3 5

9Thu nhập bình quân/ cổ phần

Đồng 6.455 7.692 9.016 1.237 19,32 1.324 17,09

10

Cổ tức Đồng 5.809 6.923 8.114 1.113 19,32 1.191 17,09

11

Lợi nhuận để lại

Triệu đồng

142,88

170,48

199,61 27,6 19,32 29,13 17,09

12

Tỉ suất lợi nhuận

Theo vốn điểu lệ

% 80,69 96,15 112,71 15,46 19,31 16,5 17,08

Theo doanh thu

% 8,2 8,5 8,7 0,31 3,82 0,2 2,38

Theo chi phí

% 9,45 9,54 9,88 0,09 0,92 0,34 3,61

Theo tài sản(ROA)

% 26,19 28,12 30,1 1,93 7,35 1,977,04

Theo vốn CSH(ROE)

% 36,27 37,41 39,13 1,13 3,12 1,72 4,62

Nguồn: Báo cáo tổng hợp và báo cáo tài chính công ty Interlogistics năm 2012

Lợi nhuận để chia là số tiền dùng để chia cho cổ đông theo tỷ lệ cổ phần mà mình có

từ lợi nhuận sau thuế của công ty sau khi đã trích ra 10% để tăng vốn kinh doanh cho công

ty (lợi nhuận để lại).

Với mức lợi nhuận sau thuế là 1.428,8 triệu đồng trong năm 2010, công ty trích ra

142,88 triệu đồng cho quỹ đầu tư phát triển công ty. Quỹ này dùng vào mục đích đầu tư

thêm trang thiết bị máy móc, khen thưởng phúc lợi, dự phòng… Số còn lại là 1.285,9 triệu

dùng để chia cổ tức cho cổ đông. Trong năm 2010, thu nhập bình quân trên mỗi cổ phần là

6.455 đồng và cổ tức là 5.809 đồng, nghĩa là với mỗi cổ phần góp vào hoạt động kinh

doanh của công ty thì thu được 6.455 đồng và lợi nhuận tính trên mỗi cổ phần là 5.809

đồng.

51

Năm 2011, mức lợi nhuận sau thuế của công ty là 1.704,8 triệu đồng, công ty giữ lại

10% cho quỹ đầu tư phát triển kinh doanh tương ứng 170,48 triệu đồng, số tiền dùng để

chia cổ tức cho cổ đông là 1.534,3 triệu đồng. Số cổ phiếu trong năm 2011 không thay đổi

so với 2010 nhưng số lợi nhuận sau thuế mà công ty thu được lại tăng lên 19,32% do đó thu

nhập bình quân trên mỗi cổ phần và cổ tức cũng tăng lên cùng tỉ lệ. Cụ thể là mỗi cổ phần

tạo ra được thêm 1.237 đồng và mỗi cổ đông sẽ nhận được thêm 1.113 đồng trên mỗi cổ

phần của mình so với năm 2010.

Do hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển nên lợi nhuận của công ty cũng ngày

được tăng lên. Năm 2012, tốc độ tăng lợi nhuận chậm lại so với năm 2011 với tổng lợi

nhuận sau thuế là 1.996,1 triệu đồng, tăng 17,09% so với 2011. Với lợi nhuận này, công ty

cũng trích 10% cho quỹ đầu tư phát triển kinh doanh với số tiền là 199,61 triệu đồng. Phần

lợi nhuận để chia là 1.796,5 triệu đồng; tăng 262,2 triệu so với năm 2011. Song song đó thì

cổ tức mỗi cổ đông nhận được cũng tăng lên 1.191 đồng so với năm 2011. Mỗi cổ phần

năm năm 2012 sẽ nhận được cổ tức tương ứng là 8.114 đồng.

Tỉ suất lợi nhuận theo vốn điều lệ.

Chỉ tiêu này cho thấy cứ 100 đồng vốn điều lệ mà công ty đưa vào hoạt động kinh

doanh sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đây là chỉ tiêu được các cổ đông quan tâm rất

nhiều để biết được số tiền mà mình đầu tư vào sinh lợi bao nhiêu, được tính theo lợi nhuận

sau thuế.Từ bảng phân tích cho thấy trong năm 2010, cứ 100 đồng vốn điều lệ công ty sẽ thu

được 80 đồng lợi nhuận. Thế nhưng cũng với 100 đồng vốn điều lệ công ty sẽ thu được 96

đồng lợi nhuận trong năm 2011 và 112 đồng trong năm 2012. Như vậy với một lượng vốn

điều lệ cố định nhưng số lợi nhuận mà công ty mà công ty có được thì đều tăng qua mỗi năm

cho thấy khả năng sử dụng vốn của công ty là rất hiệu quả.

Tỉ suất lợi nhuận theo doanh thu

Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận theo doanh thu thể hiện mức sinh lời của 100 đồng doanh

thu. Nó cho biết cứ 100 đồng doanh thu thì công ty sẽ có lợi nhuận là bao nhiêu. Năm 2010,

tỉ suất này là 8,2 % nghĩa là cứ 100 đồng thu về từ hoạt động thì công ty có lợi được 8,2

đồng. Năm 2011, 100 đồng doanh thu mang lại cho công ty mức lợi nhuận là 8,5 đồng theo

tỉ suất lợi nhuận là 8,5%. Qua đó cho thấy trong 100 đồng doanh thu năm 2011 công ty đã

52

có lợi nhuận nhiều hơn năm 2010 là 0,31 đồng. Lợi nhuận thu được từ 100 đồng doanh thu

của năm 2012 là 8,7 đồng; tăng 0,2 đồng so với năm 2011, nghĩa là cứ 100 đồng doanh thu

trong năm 2012, công ty sẽ có lợi nhuận cao hơn thu được từ 100 đồng trong năm 2011 là

0,2 đồng. Nhìn vào mức tăng lợi nhuận trên 100 đồng ta thấy có vẻ là một con số nhỏ nhưng

xét trên tổng doanh thu mà công ty thu về hàng năm thì mức lợi nhuận tăng là một con số

đáng kể. Nó cho thấy khả năng sinh lời cao, thể hiện được hiệu quả kinh doanh của công ty.

Để có được hiệu quả này, toàn thể nhân viên trong công ty đã phải nổ lực hết mình, góp

phần đưa hoạt động của công ty ngày càng phát triển.

Tỉ suất lợi nhuận theo chi phí

Chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận theo chi phí phản ánh mức lợi nhuận thu được so với chi phí

mà công ty phải bỏ ra. Với tỉ suất 9,45% trong năm 2010 cho thấy cứ 100 đồng chi phí bỏ ra

công ty sẽ thu về được 9,45 đồng lợi nhuận. Năm 2011, tỉ suất lợi nhuận theo chi phí là

9,54%, như vậy với 100 đồng chi phí thì lợi nhuận công ty thu về được trong năm 2011 cao

hơn 0,09 đồng so với năm 2010. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì giá cả cũng có

hướng tăng nhanh do đo cũng đã ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên

do hoạt động công ty là làm dịch vụ do đó cũng không ảnh hưởng nhiều đến mức lợi nhuận

mà công ty thu được bởi khi chi phí đầu vào có tăng lên thì nó cũng được tính vào cước phí

cho khách hàng. Nhưng nếu chi phí tăng quá cao sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của

công ty, đòi hỏi công ty phải chịu sức ép giảm lợi nhuận để có thể giữ chân khách hàng. Tỉ

suất lợi nhuận trong năm 2012 là 9,88% hay với 100 đồng chi phí bỏ ra công ty thu về được

9,88 đồng lợi nhuận. Lợi nhuận thu về trên 100 đồng chi phí trong năm 2012 cao hơn 0,34

đồng so với năm 2011 .

Theo tổng tài sản (ROA)

Đây là chỉ tiêu tài chính nhằm đánh giá khả năng sinh lời của 1 đồng vốn đầu tư.

ROA cho biết 1 đồng tài sản thì cho ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Trong năm 2010, ROA của công ty là 26,19%, tức là từ 100 đồng tài sản của công ty

sinh ra được 26,19 đồng lợi nhuận. Năm 2011, với 100 đồng tài sản công ty tạo ra được

28,12 đồng lợi nhuận, nhiều hơn 1,93 đồng so với năm 2010. Bước sang năm 2012, ROA là

30,1% nghĩa là cứ 100 đồng tài sản công ty đã tạo ra được 30,1 đồng lợi nhuận. Mức lợi

53

nhuận được tạo ra từ 100 đồng tài sản trong năm 2012 cao hơn 7,04% so với năm 2011 hay

nhiều hơn 1,97 đồng. Tốc độ tăng của ROA trong năm 2012 giảm hơn so với tốc độ tăng của

năm 2011 là do tốc độ tăng lợi nhuận trong năm 2012 có giảm hơn. Nhưng với ROA là 30,1

có thể kết luận rằng Interlogistics có khả năng sinh lời từ chính nguồn tài sản của mình.

Chỉ tiêu ROA đạt trên mức 20% trong giai đoạn 2010-2012 cho thấy hiệu suất sử

dụng tài sản của công ty là rất cao. Công ty đã sử dụng tài sản của chính mình một cách có

hiệu quả, mang lại khả năng sinh lợi cao.

Theo nguồn vốn chủ sở hữu(ROE)

ROE là một chỉ tiêu tài chính đánh giá khả năng sinh lời của một đồng vốn tự có.

ROE cho biết cứ 1 đồng vốn tự có tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

Năm 2010, ROE của công ty là 36,27% nghĩa là cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu công ty

tạo ra được 36,27 đồng vốn lợi nhuận. Với 100 đồng vốn chủ sở hữu, năm 2011 công ty sẽ

có được 37,47 đồng lợi nhuận, nhiều hơn 1,13 đồng so với năm 2010. Nguyên nhân của việc

tăng ROE là trong năm 2011, vốn chủ sở hữu của công ty tăng từ việc trích lợi nhuận để lại

và lợi nhuận của công ty cũng tăng. Tuy nhiên số tiền tăng lợi nhuận cao hơn nhiều so với

với số tiền tăng vốn chủ sở hữu do đó ROE cũng tăng lên. Bước sang năm 2012, ROE của

công ty đạt 39,13%; như vậy cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu công ty có lợi nhuận là 39,13

đồng; nhiều hơn trong năm 2011 là 1,72 đồng. Với những con số trên đã cho thấy

Interlogistics có khả năng cạnh tranh khá cao trong ngành hoạt động.

Biểu đồ2.9 : ROA và ROE qua các năm

Qua 2 chỉ tiêu ROA, ROE cho thấy suất sinh lời của tài sản và vốn chủ sỡ hữu của

công ty là rất cao. Dựa vào biểu đồ cho thấy ROA và ROE đều tăng qua mỗi năm trong giai

đoạn 2010-2012. Độ dốc thoai thoải cho thấy tốc độ tăng qua mỗi năm tương đối đều đặn.

54

Đối với ngành logistics, khi ROA, ROE đạt từ 20% trở lên được xem là hoạt động có hiệu

quả. Như vậy có thể kết luận rằng Interlogistics là một công ty hoạt động có hiệu quả cao

trong giai đoạn 2010-2012.

Tuy nhiên trong những năm tới, khi ngành logistics hoàn toàn mở cửa thì sẽ có nhiều

thay đổi đáng kể. Công ty Cổ phần Giao nhận Tiếp vận Quốc tế muốn đứng vững trong

ngành cũng như duy trì tốc độ tăng trưởng cần có những thay đổi để có thể đáp ứng được

những yêu cầu khắc khe của một nền kinh tế thị trường với một môi trường cạnh tranh gay

gắt.

2.3. Khuynh hướng phát triển của công ty

Định hướng:

Interlogistics nỗ lực phấn đấu để trở thành nhà cung cấp dịch vụ hậu cần – tiếp vận

(logistics) chuyên nghiệp và đúng nghĩa theo tiêu chuẩn quốc tế

MISSION

Our mission is to create the effective supply chain that brings to boths customers,

ourselves and commonuty.

Sứ mệnh của chúng tôi là tạo ra chuỗi cúng ứng hiệu quả mang lại lợi ích cho

khách hàng, doanh nghiệp và cộng đồng.

VISSION – CORE VALUES/ TẦM NHÌN – GIÁ TRỊ CỐT LÕI

To be recognized as an international standard company providing intergrated

logistics services and to be supply chain builder in Vietnam and Indochina

Được công nhận là công ty đạt chuẩn quốc tế về cung cấp dịch vụ hậu cần hỗn

hợp và trở thành nhà xây dựng chuỗi cung ứng tại Việt Nam và khu vực Đông

Dương

55

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH QUY TRÌNH GIAO NHẬN HÀNG NHẬP

KHẨU THEO PHƯƠNG THỨC DOOR TO DOOR BẰNG ĐƯỜNG

BIỂN TẠI CÔNG TY INTERLOGISTICS.

3.1. Quy trình hoạt động giao nhận hàng nhập khẩu theo điều kiện door to door của

công ty Interlogistics.

Để thực hiện được nghiệp vụ Door to Door đối với đối với hàng nhập thì buộc công ty đó

phải có chi nhánh ở nước ngoài. Nhưng thực tế, Interlogistics chỉ phát triển ở dạng mạng

56

Chủ hàng nước ngoài Chủ hàng Việt Nam

Phòng kinh doanh

Phòng đại lý

Hãng tàu

Phòng hiện trường

Phòng đại lý công ty ở nước ngoài

Phòng vận tải quốc tế

Nhận thông tin

Tìm kiếm khách hàng

lưới đại lý và chỉ phục vụ cho hàng xuất,chưa khai thác được sản lượng tiềm năng hàng

nhập khẩu về Việt Nam.

Với hạn chế trên, Interlogistics trong trường hợp này chỉ đóng vai trò là đại lý cho hãng giao

nhận nước ngoài. Tức Interlogistics được ủy thác, đại diện cho hãng giao nhận nước ngoài là

người tổ chức nghiệp vụ giao nhận Door to Door (người thầu vận chuyển trọn gói), còn

Interlogistics là người đại lý thực hiện công đoạn còn lại trong quy trình từ Port to Door

(Việt Nam).

Do công việc bị giới hạn phạm vi hoạt động chỉ từ Port to Door cho nên đề tài chỉ phân tích

nghiệp vụ nhận hàng từ Port và giao hàng tận kho người nhận hàng ( to Door) nhưng trong

khuôn khổ của quy trình Door to Door .

Sơ đồ 3.1: Quy trình nhập khẩu hàng hoá theo điều kiện Door to Door bằng đường biển:

57

Bước 1: Tìm kiếm khách hàng và tiếp nhận nhu cầu gửi hàng.

Phòng kinh doanh tiếp cận khách hàng, có thể thông qua mail, gặp trực tiếp hay qua điện

thoại.

Cần khách hàng cung cấp các thông tin:

- Loại hàng, tính chất hàng hoá.

- Lượng hàng (Volume)

- Người liên lạc, địa chỉ shipper bên nước xuất để thông báo cho đại lý nước ngoài và

yêu cầu giá vận chuyển.

- Địa chỉcông ty, kho của người nhập để tính giá trucking đưa hàng về tận nơi cho

khách hàng.

- Các yêu cầu về thời gian vận chuyển

58

- Yêu cầu về đại lý handle tại cảng xuất

Sau khi có được những thông tin trên, nhân viên có thể tự quyết định khả năng thực hiện lô

hàng nếu đó là mặt hàng thông thường. Còn đối với những mặt hàng đặc biệt, cần liên hệ

với bộ phận hiện trường để biết thêm thông tin về thủ tục và yêu cầu đối với khách hàng

nhằm phục vụ cho việc xuất hay nhập hàng.

- Những mặt hàng thông thường:

Phải được xuất khẩu theo quy định nhà nước Việt Nam mà không yêu cầu thêm một

điều kiện đặc biệt nào như kiểm hoá, kiểm dịch động thực vật, thuế xuất nhập

khẩu……..

Được phép nhập khẩu theo quy định của nước nhập khẩu hoặc không phải áp dụng

quy chế riêng hoặc hiệp định thương mại riêng. Ví dụ: hàng gốm sứ, hàng mây tre lá,

hàng thủ công mỹ nghệ, hàng gỗ gia dụng và hàng trang trí nội thất….

- Mặt hàng đặc biệt là những mặt hàng nằm ngoài danh mục những mặt hàng thông

thường.

Về giá cước vận chuyển:

- Nhân viên kinh doanh có thể áp dụng theo giá đã quy định sẵn trong bảng giá cước

vận chuyển hoặc có thể linh động giá nhưng vẫn đảm bảo chi tiêu.

- Sau khi xem xét và đánh giá yêu cầu khách hàng, nhân viên kinh doanh tiến hành gửi

báo giá cho khách hàng.

- Khi khách hàng đồng ý với mức giá mà công ty đã chào thì người giao nhận hàng gửi

bảng báo giá (Quotation) chi tiết như: Phí D/O, Phí THC, CFS, CIC…. Và yêu cầu

khách hàng thông báo xác nhận lại một lần nữa về thoả thuận giữa hai bên.

+ Phí D/O (còn gọi là phí chứng từ): Mức phí này có thể thay đổi khác nhau ở các

hãng tàu khác nhau.

+ Phí THC (Terminal handling charge): Phụ phí xếp dỡ tại cảng là khoản phụ phí thu

trên mỗi container để bù đắp chi phí cho các hoạt động làm hàng tại cảng như: xếp

59

dỡ, tập kết container từ CY ra đầu tàu… Thực chất cảng thu hãng tàu, phí xếp dỡ và

các phí liên quan khác, và các hãng tàu sau đó thu lại từ chủ hàng (người gửi hoặc

người nhận hàng ) khoản phí gọi là THC.

+ Phí CFS (Container Frieght Station Fee): Mỗi khi có một lô hàng lẻ nhập khẩu thì

các công ty giao nhận, Forwarder phải dỡ hàng hoá từ container đưa vào kho… và họ

thu phí CFS.

+ Phí CIC (Container Imbalance Charge): phụ phí hàng nhập.

+ Phí H/L: (Handling) : Phí bốc vác

- Nếu khách hàng đã đồng ý với tất cả những gì hai bên đã thoả thuận thì tiến hành kí

kết hợp đồng (hợp đồng có thể căn cứ vào các thông tin giao dịch bằng email).

- Sales viết shipping Instruction cung cấp đầy đủ thông tin khách hàng để hướng dẫn

các bộ phận liên quan tiến hành làm. Nhân viên Sales phải chịu trách nhiệm về tất cả

các nội dung có trên Shipping Instrucstion.

Bước 2: Sales chuyển bộ phận đại lý để tiến hành phương án làm hàng ( Nếu chủ hàng

mua cước tầu biển ).

- Phòng đại lý nhận Shipping Instruction từ Sales, để tiến hành làm hàng từ nước ngoài

vê Việt Nam.

- Phòng đại lý của công ty Interlogisticcs liên hệ với đại lý nước ngoài.

Đại lý ở nước ngoài sẽ thự hiện những chức nắng:

- Liên hệ với chủ hàng nước ngoài để biết được lô hàng này chuẩn bị xong.

- Làm việc với hãng tàu ở cảng xuất: book lịch tàu (ngày tàu đi, ngày tàu đến, hãng

tàu…)

- Trước khi hàng gửi về Việt Nam, các đại lý nước ngoài đề gửi thông báo chi tiết về lô

hàng cho Interlogistics bằng fax hoặc email bao gồm:

60

+ Vận đơn chính (MBL): Trên vận đơn chính thể hiện số vận đơn, chuyên tàu, ngày

tàu chạy, tên người gửi, người nhận, số cont, số seal, số ký, số khối.

+ Vận đơn phụ (HBL) trên vận đơn thể hiện số vận đơn phụ, chuyến tàu, ngày tàu

chạy.

- Đồng thời lúc này nhân viên Sales của công ty sẽ liên hệ với khách hàng để lấy hồ sơ

gồm những chứng từ:

+ Hợp đồng ngoại thương (Sales contact): 1 bản sao

+ Hoá đơn thương mại (Commercial Invoice): 1 bản chính.

+ Phiếu đóng gói hàng (Packing list): 1 bản chính

+ Vận đơn (Bill of Lading): 1 bản chinh

+ Giấy xác nhận xuất xứ (C/O) (nếu có): 1 bản chính

+ Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu của chủ hàng: 1 bản sao.

+ Giấy giới thiệu của doanh nghiệp hoặc giấy tờ uỷ quyền: 1 bản chính.

+ Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh của chủ hàng (nêu làm thủ tục lần đầu ) : 1

bản sao

+ Các loại giấy chứng nhận chất lượng, số lượng kiểm dịch ( nếu cần).

+ Văn bản cho phép xuất nhập khẩu của bộ thương mại, Thủ tướng chính phủ ( nếu

cần)

Bước 3: Nhận D/O và hoàn chỉnh bộ hồ sơ khai báo hải quan.

- Chủ hàng ở Việt Nam giao cho nhân viên Sales của Interlogistics Giấy báo hàng đến

(Arrival Notice) và giấy báo này sẽ được chuyển sang cho phòng vận tải quốc tế.

- Căn cứ vào thời điểm tàu đến trên thông báo, nhân viên phòng vận tải đem một B/L

(Bill of Lading) gốc và giấy giới thiệu của chủ hàng đến đại lý hãng tàu nhận D/O

(Delivery Order). Tại đây, phải đóng phí D/O và nếu B/L chưa thanh toán cước thì

phải trả cước chuyên chở cho hãng tàu.

61

- Trước khi rời khỏi đại lý hãng tàu, nhân viên phòng vận tải phải kiếm tra kỹ D/O, nếu

có phát hiện có sai sót thì phải sửa và đóng dấu “Correc” vào.

+ D/O gồm những nội dung: Tên người nhận hàng, số vận đơn, tên tàu, ngày đến, số

hiệu Container, số Seal, khối lượng hàng.

+ Nhân viên hãng tàu sẽ cấp cho nhân viên phòng vận tải một bộ gồm 3 D/O và một

Manifest (manifest là do hãng tàu lập ra để gởi cho hải quan biết được số lượng hàng

hóa..... của tàu mình đi là như thế nào? Và trên cơ sở đó hải quan đối chiếu xem có

đúng với những gì shipper và cont khai báo), sau đó nhân viên vận tải kí nhận là đã

đủ các chứng từ.

- Ở đây, xảy ra 2 trường hợp:

+ Nếu khách hàng làm thủ tục hải quan và lấy hàng không thông qua đại lý

Interlogistics mà qua đại lý khác thì đại lý đưa D/O và A/N ( Arrival Notice) cho

khách hàng.

+ Còn nếu như khách hàng yêu cầu thực hiện thông qua đại lý Interlogistics thì sau

khi chuẩn bị bộ tờ khai hải quan phòng vận tải chuyển sang cho phòng hiện trường để

làm thủ tục thông quan.

- Căn cứ vào nội dung trên D/O, sẽ biết được chính xác ngày tàu cập bến và tiến hành

làm bộ tờ khai hải quan, sau đó chuyển đến cho giám đốc kí tên, đóng dấu.

Bộ tờ khai hải quan theo yêu cầu của hải quan gồm những chứng từ:

- Tờ khai hải quan: 2 bản chính.

- Hợp đồng mua bán hàng hoá (Sale Contract): 1 bản sao (đối với hàng hoá nhập khẩu

biên giới thì không phải nộp).

- Hoá đơn thương mại (Invoice): 1 bản chính, 1 bản sao.

- Vận tải đơn (Bill of Lading): 1 bản sao.

- Chứng từ nộp thêm:

62

+ Bản kê chi tiết hàng hoá (đối với hàng đóng gói không đồng nhất): 1 bản chính, 1

bản sao.

+ Tờ khai trị giá hàng nhập (đối với đối tượng thuộc diện khai tờ khai trị giá ) : 2 bản

chính

- Giấy phép nhập khẩu ( đối với hàng hoá thuộc danh mục hàng hoá cấm nhập khẩu

hoặc nhập khẩu có điều kiện ) : 1 bản chính

- Giấy chứng nhận xuất xứ (C/O) nếu yêu cầu được hưởng thuế xuất ưu đãi đặc biệt: 1

bản gôc và 1 bản sao thứ ba.

- Giấy đăng kí kiểm tra chất lượng hoặc thông báo miễn kiểm tra chất lượng ( nếu

hàng thuộc danh mục phải kiểm tra nhà nước về chất lượng) : 1 bản chính

- Hợp đồng uỷ thác nhập khẩu (nêu nhận uỷ thác nhập khẩu): 1 bản chính.

- Chứng thư giám định ( nếu hàng được thông qua trên cơ sở kết quả giám định ) : 1

bản chính

- Tuỳ theo tính chất hàng hoá của loại hình nhập khẩu, hoặc để làm rõ những vấn đề

liên quan đến hàng hoá nhạp khẩu, theo yêu cầu của cơ quan Hải quan, người khai

phải nộp thêm một số hồ sơ, tài liệu có liên quan.

- Một số mặt hàng phải có phụ lục tờ khai và kèm theo đĩa vi tính để hải quan lưu.

- Tất cả chứng từ nêu trên từ các bản chính, cá bản sao đề phải có ký tên, đóng dấu xác

nhận “Sao Y” của chủ hàng.

Bước 4: Làm thủ tục hải quan và nhận hàng

- Bộ chứng từ được chuẩn bị để khai báo hải quan chuyển sang cho phòng hiện

trường, nhân viên hiện trường ra cảng và tiến hành làm hàng.

- Hải quan tiếp nhận tờ khai ghi thời gian tiếp nhận lên phiếu tiếp nhận hồ sơ và theo

dõi thời gian làm thủ tục hải quan. Đồng thời kiểm tra tính đầy đủ, chính xác và hợp

63

lệ của bộ hồ sơ. Nếu có sai sót,bất hợp lý thì phải thông báo ngay và hướng dẫn cho

nhân viên giao nhận điều chỉnh hoặc bổ sung những thông tin cần thiết

- Hải quan đối chiếu chính sách quản lý nhập khẩu, chính sách thuế, giá đối với hàng

nhập khẩu hiện hành, đồng thời kiểm tra lệnh giao hàng để xác định thời hạn đến của

khẩu.

- Khi bộ hồ sơ đã hợp lệ thì đóng dấu “Đã tiếp nhận hồ sơ” và ký tên lên tờ khai hải

quan, cho số tờ khai, ngày tiếp nhận hồ sơ và kí tên lên tờ khai hải quan, cho số tờ

khai, ngày tiếp nhận. Sau đó, hồ sơ được chuyển sang bộ phận kiểm tra thuế. Nhân

viên hải quan kiểm tra xem đơn vị nhập khẩu có nợ thuế hay không.

- Nếu doanh nghiệp không nợ thuế thì ghi “Không nợ thuế” lên phiếu tiếp nhận hồ sơ

và theo dõi thời gian làm thủ tục hải quan rồi trả lại cho nhân viên giao nhận.

- Nếu doanh nghiệp còn nợ thuế thì hải quan sẽ thông báo cho nhân viên giao nhận

biết. Nhân viên giao nhận thông tin về số thuế, số tờ khai còn nợ thuế vào kho bạc

nhà nước hoặc cơ quan thuế hải quan. Nhân viên giao nhận nhận được biên lai thu

tiền của cơ quan hải quan, sau đó sẽ đổi thành biên lai đỏcủa hải quan tại khu vực nợ

thuế. Hải quan khu vực nợ thuế sẽ ra quyết định giải toả cưỡng chế. Nhân viên giao

nhận mang lệnh gải toả cưỡng chế này đén bộ phận nợ thuế xin xoá nợ, tiếp tục làm

thủ tục hải quan.

- Tiếp đến, cán bộ hải quan sẽ ra thông báo thuế, thông báo này cho biết số tiền thuế

mà doanh nghiệp phải nộp cho lô hàng nhập khẩu này đồng thời viết giấy thông báo

thuế để thông báo cho chủ hàng thời hạn phải nộp số thuế này.

- Thời hạn nộp thuế nhập khẩu:

- Đối với hàng tiêu dùng:

Nộp thuế xong trước khi nhận hàng.

Trường hợp được tổ chức tín dụng bảo lãnh: 30 ngày kể từ ngày đăng kí tờ

khai hải quan.

64

- Đối vơi hàng vật tư nguyên liệu để sản xuất hàng xuất khẩu:

Doanh nghiệp chấp hành tốt luật hải quan: 275 ngày kể từ ngay đăng kí tờ khai

hải quan.

Doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hải quan, về thuế: nộp thuế xong vào tài

khoản tạm thu trước khi nhận hàng.

- Đối với hàng hoá kinh doanh theo phương thức tạm nhập tái xuất:

Doanh nghiệp chấp hành tốt pháp luật hải quan: 15 ngày kể từ ngày hết hạn

tạm nhập tái xuất

Doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hải quan, về thuế: nộp thuế xong vào tài

khoản tạm thu trươc khi nhận hàng.

- Đối với hàng là vật tư, nguyên liệu trực tiếp dùng cho sản xuất:

Doanh nghiệp chấp hành tốt pháp luật hải quan: 30 ngày kể từ ngày đăng kí tờ

khai hải quan.

Doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hải quan, về thuế: nộp thuế xong vào tài

khoản tạm thu trước khi nhận hàng.

Sau khi bộ hồ sơ đã được kiểm tra thuế thì sẽ được đưa cho chi cục phó phụ trách đội

thủ tục hải quan hàng nhập khẩu. Chi cục phó sẽ quyết định hình thức, xem hàng có kiểm

hoá hay không. Nếu có thì phân tỷ lệ kiểm hoá, đồng thời giả quyết những vấn đề vượt thẩm

quyền của công chức hải quan. Hoàn thành khâu này, hố sơ sẽ được chuyển qua bộ phận trả

tờ khai.

Nhân viên giao nhận sẽ theo dõi số tờ khai của mình trên bảng thông báo, số tờ khai

sẽ được trả phía trước khu vực làm thủ tục hải quan. Tại đây, nhân viên giao nhận phải đóng

lệ phí hải quan sau đó mới nhận được tờ khai và biên lai thu lệ phí để làm căn cứ thanh toán

với chủ hàng sau này. Nhận được tờ khai, nhân viên giao hàng sẽ chuẩn bị công tác lấy hàng

và thanh lý tờ khai.

65

Lấy hàng : Nhân viên giao nhận xuất trình tờ khai, D/O và 2 phiếu điều container cho

hải quan giám sát bãi, báo lấy hàng. Hải quan bãi kiểm tra số Container, số seal, số lượng…

nếu đúng thì cho phép lấy hàng.

Nhân viên giao nhận liên hệ xe nâng, đội bốc xếp và cho xe ra bãi, yêu cầu mở

container , rút ruột, đưa lên xe chở về kho của chủ hàng ( đối với hàng rút ruột). Đối với

hàng dễ vỡ, nặng thì mượn container rồi kéo container về kho riêng rồi mới rút ruột. Khi

mượn container thì phải đóng tiền cước container và sẽ được lấy hàng từ hãng tàu.( Nơi lấy

D/O hay văn phòng hãng tàu tại cảng).

Thanh lý tờ khai: nhân viên giao nhận tiếp nhận đem phiếu container, tờ khai và D/O

có đóng dấu “ đã đối chiếu” đến đội giám sát hàng nhập khẩu để thanh lý tờ khai, hải quan

kí tên, đóng dấu và lưu D/O

Trình hải quan cổng tờ khai chủ hàng, 2 phiếu điều container. Hải quan giám sát cổng

giữ lại một phiêu điều container và tờ khai chủ hàng để làm giấy tờ đi đường.

Tổ chức vận chuyển và giao hàng cho chủ hàng:

Nếu hợp đồng dịch vụ thỏa thuận chủ hàng tự tổ chức vận chuyển hàng từ cảng về

kho của chủ hàng thì nghĩa vụ của công ty chấm dứt ngay khi giao hàng cho người vận

chuyển của hàng tại cảng. Lúc này nhân viên giao nhận sẽ lập một biên bản giao hàng hóa

với người chuyển chở của chủ hàng và hai bên cùng ký nhận.

Nếu công ty đảm nhận luôn việc tổ chức vận chuyển hàng tận kho, bãi của chủ hàng

theo thỏa thuận truớc giữa hai bên, thì công ty sẽ vận chuyển bằng xe chở ohàng của công ty

hoặc nhân viên giao nhận liên hệ xe chở hàng về địa điểm giao nhận hàng. Tại đây, lập biên

bản giao nhận hàng, chứng từ với kho hàng hoặc người đại diện của chủ hàng.

Ghi chú:

Chủ hàng chấp hành tốt pháp luật hải qua là người có hoạt động xuất nhập khẩu trong

thời gian 365 ngày tính đến ngày làm thủ tục hải quan. Không bị pháp luật xử lý về

hành vi buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới.

66

- Không quá hai lần bị xử lý vi phạm hành chính về hải quna với mức phạt vượt thẩm

quyền của Chi cục trưởng hải quan.

- Không trốn thuế, không bị truy tố hoặc bị phạt ở mức một lần số thuế phải nộp trở lên

.

- Không nợ thuế quá hạn 90 ngày.

- Thực hiện nộp thuế giá trị gia tăng theo phương pháp khấu trừ.

Bước 5: Hoàn tất hợp đồng giao nhận.

Sau khi hoàn tất công việc giao nhận trên, kết quả của việc thực hiện hoạt động giao

nhận phải báo cáo với bộ phận kế toán để quyết toán chi phí tạm ứng, bộ phận kế toán

xuất hóa đơn thanh toán tiền.

Nhân viên giao nhận căn cứ vào hóa đơn đó lập Debit Note. Công ty sẽ gửi cho chủ hàng

hóa đơn cùng với Debit Note để yêu cầu thanh toán.

Một số yêu cầu của quy trình nhập hàng nhập khẩu:

- Tổ chức dỡ hàng nhanh để giải phóng tàu nhằm giảm bớt tiền phạt do dỡ hàng chậm.

- Nhận hàng và quyết toán với tàu đầy đủ và chính xác.

- Phát hiện kịp thời những tổn thất của hàng hóa và lập đày đủ các giấy tờ hợp lệ, kịp

thời để khiếu nại các bên liên quan.

3.2. Đánh giá chung về hoạt động giao nhận tại công ty Interlogistics

3.2.1. Tình hình kinh doanh của phòng kinh doanh nhập:

Cuối năm 2010, phòng nhập khẩu có sự thay đổi về nhân sự, khi có đến 3 nhân viên nghỉ

việc, trong đó có một nhân viên nắm chức vụ quản lý. Phòng nhập phải nhanh chóng bổ

sung 3 nhân viên khác trong vòng 6 tháng chuyển giao tiếp theo. Sự thay đổi này gây khó

khăn không nhỏ cho hoạt động kinh doanh của phòng. Hầu hết nhân viên trong phòng trẻ,

hơn 2/3 là mới (kể cả vị trí quản lý). Phải vừa học nghiệp vụ, vừa trực tiếp làm việc nên khi

thực hiện quy trình vấp phải những khó khăn như:

Thiếu thông tin S/I67

Thiếu thông tin Inquiry

Chưa nắm thông tin hàng

Bảng 3.1:Tình hình hoạt động chi tiết tại phòng nhập khẩu năm 2011.

STT T1-> T6 T7-> T12 T. CỘNG

1. FOB

AIR/lo 12 17 29

FCL/teu 34 167 201

LCL/lo 17 62 79

2. EXW 13 19 32

3. DOOR TO DOOR 9 10 19

4. HẢI QUAN 62 86 148

5. VẬN CHUYỂN 32 72 104

Nguồn: Phòng kinh doanh nhập công ty Interlogistics

Bảng thông tin chi tiết về tình hình kinh doanh trên cho thấy sự mất ổn định của

phòng nhập khẩu trong quá trình chuyển giao khiến cho toàn phòng hoạt động kém hiệu quả

dẫn đến kết quả hoạt động kinh doanh không được như ý. Tuy nhiên, 6 tháng tiếp theo đã

cho thấy mộ sự thay đổi lớn, lượng hàng nhập tâng lên đáng kể, đặc biệt là mảng giao nhận

hàng lẻ, hàng container và dịch vụ vận chuyển nhưng dịch vụ Door to Door vẫn còn rất yếu,

vẫn chưa khả quan.

Trong giai đoạn nửa cuối năm 2011, tình hình kinh doanh có một bước tiến rõ rệt,

một phần do nguồn nhân lực mới có chất lượng cao, nắm bắt đượ yêu cầu và bắt nhịp với

công việc mới. Bắt đầu từ tháng 7/2011, số khách hàng mới khai thác được là 36, trong đó

68

có 5 khách hàng nhóm A :Rittal, Hoàng Tâm, Ceasar, Son Camedia, Hưng Trí. Điều nay

đem lại một nguồn doanh thu rất lớn cho riêng phòng nhập khẩu.

Bảng 3.2:Kết quả doanh thu của phòng nhập khẩu năm 2011

STT DOANH THU LỢI NHUẬN

T.1 -> T.6 414,794,016 149,302,890

T.7 -> T.12 986,152,440 453,414,060

TỔNG CỘNG 1,400,946,456 602,716,950

Nguồn: Phòng kinh doanh nhập công ty Interlogistics

Tiếp bước đà tăng trưởng của năm 2011, năm 2012, dù nền kinh tế khó khăn nhưng cũng

đánh dấu một mốc ổn định của phòng kinh doanh nhập do nhân viên Sales đã bắt đầu ổn

định và có những khách hàng lớn.

Bảng 3.3: Tình hình hoạt động chi tiết tại phòng nhập khẩu năm 2012

FOB SỐ LƯỢNG

AIR/lo 48

FCL/teu 102

LCL/lo 128

EXW 63

DOOR TO DOOR 24

HAI QUAN

AIR/lo 75

FCL/teu 111

LCL/shipment 105

69

VẬN CHUYỂN 192

Nguồn: Phòng kinh doanh nhập công ty Interlogistics

Trong năm nay, lợi nhuận riêng phòng nhập khẩu đạt bước tiến đáng kể với

637,815,724 đồng, tăng hơn 35 tiệu so với năm trước. Kết quả khả quan này có được xuất

phát từ nguyên nhân phòng nhập đã đi vào hoạt động ổn định, các nhân viên đã hoàn thiện

được các kĩ năng và thiết lập nên một nguồn khách hàng lớn và ổn định. Vận chuyển hàng

trọn gói (Door to Door) tuy có tăng nhưng vẫn tăng nhẹ (19 lên 24), trong khi yêu cầu dịch

vụ và cạnh tranh ngày càng cao. Điều này đòi hỏi công ty cần nâng cao quy trình giao nhận

hàng nhập khẩu theo phương thức D2D để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho công ty.

3.2.2. Thuận lợi, điểm mạnh:

Vị trí trụ sở chính nằm ở cảng sài gòn, gần các cảng biển Tân thuận. Vict… tạo điều

kiện thuận lợi trong việc giao dịch với các công ty khách hàng nhanh chóng hơn.Hơn nữa

Interlogistics là thành viên của nhiều hiệp hội như : Hội viên hội doanh nghiệp trẻ thành phố

Hồ Chí Minh ( YBA), Hiệp hội giao nhận Việt Nam ( VIFFAS), Hiệp hội giao nhận vận

chuyển quốc tế ( FIATA) đã nâng cao vị thế của công ty trên thị trýờng cạnh tranh nhý hiện

nay. Do ðó phòng nhập khẩu cũng nhận được nhiều ưu đãi nhất định từ sở ban ngành, tạo ra

một lợi thế cạnh tranh đáng kể trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Phòng nhập khẩu được hỗ trợ bởi một hệ thống các chi nhánh nhỏ: Hà Nội, Hải

Phòng, Đà Nẵng, có thể phục vụ cho tất cả các nhu cầu cuả khách hàng từ nước ngoài vào

nội địa, đồng thời có được các mối quan hệ tốt với đại lý ở nước ngoài như Taiwan, Shang

Hai, Ning Bo……phát triển các dịch vụ giao nhận ngày càng được mở rộng và nâng cao.

Hệ thống cơ sở hạ tầng được mở rộng có kho riêng tại 39 Bế Vân Đồn, kho chia hàng

lẻ tại Kho 3 Cát Lái và Kho 1 Tân Cảng.

Công ty đã và đang có lượng khách hàng trung thành và đang tìm kiếm khách hàng

tiềm năng.

Công ty có kinh doanh kho bãi, điều này đáp ứng nhu cầu lưu kho khi cần thiết của

khách hàng khi cần, giảm lưu kho ở cảng, dành thế chủ động trong việc hoạt động.Hơn nữa 70

bộ phận phòng ban của công ty được trang bị đầy đủ về máy tính, Internet, điện thoại, tạo

nhiều điều kiện thuận lợi cho quá trình làm việc.

Việc thực hiện các dịch vụ cung cấp cho khách hàng diễn ra rất nhanh và chuyên

nghiệp. Công ty cũng không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp

khác,luôn giữ được mối quan hệ tốt với khách hàng qua việc cung cấp dịch vụ ngày càng đa

dạng và tốt hơn.

Ngoài ra công ty còn đầu tư mạnh mẽ đội xe pick up, đội xe Container, điều này làm

cho thời gian giao hàng rút ngắn rất nhiều, giảm chi phí khi phải thuê xe ngoài công ty.

Trong nội bộ công ty, công ty thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ, nâng cao

trình độ chuyên môn, cũng như tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, giúp mọi người

gắn kết với nhau và cống hiến hết mình vì mục tiêu chung của công ty.

3.2.3. Khó khăn còn tồn tại

Bên cạnh những ưu điểm, công ty vẫn còn tồn tại những mặt khó khăn, hạn chế:

Để thực hiện được nghiệp vụ Door to Door đối với đối với hàng nhập thì buộc công

ty đó phải có chi nhánh ở nước ngoài. Nhưng thực tế, Interlogistics chỉ phát triển ở dạng

mạng lưới đại lý và chỉ phục vụ cho hàng xuất,chưa khai thác được sản lượng tiềm năng

hàng nhập khẩu về Việt Nam.

Với hạn chế trên, Interlogistics trong trường hợp này chỉ đóng vai trò là đại lý cho

hãng giao nhận nước ngoài. Tức Interlogistics được ủy thác, đại diện cho hãng giao nhận

nước ngoài là người tổ chức nghiệp vụ giao nhận Door to Door (người thầu vận chuyển trọn

gói), còn Interlogistics là người đại lý thực hiện công đoạn còn lại trong quy trình từ Port to

Door (Việt Nam).

Interlogistics còn phụ thuộc vào hãng vận tải, nên chưa thể hoàn toàn chủ động trong

việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Thị trường giao nhận cũng đang cạnh tranh hết sức gay gắt nên đội ngũ gắn bó với

với công ty theo đó cũng không được ổn định, nguồn nhân lực mới còn non trẻ và ít kinh

nghiệm trong việc chăm sóc khách hàng. Lực lượng nhân viên thay đổi liên tục nên công

71

việc vẫn hay bị gián đoạn. Thêm vào đó, 70% nhân viên kinh doanh chưa có kinh nghiệm

không quá 1 năm, còn non trẻ và ít kinh nghiệm trong công tác Sales.

Interlogistics mở rộng được chi nhánh đại lý trên nhiều quốc gia nhưng dường như sự

liên kết và hợp tác chưa được chặt chẽ, ảnh hưởng lớn đến chất lương dịch vụ công ty.

Các phòng ban còn tách rời, chưa có sự hợp tác, nhất quán trong công việc, chưa thật

sự chuyên nghiệp và vẫn còn một số quy trình mang tính chất thủ công, nhiều khi dẫn đến

trễ tiến độ với một số lô hàng. Hơn nữa,trong công ty vẫn thương hay xảy ra việc thay đổi vị

trí của một số nhân viên giữa các phòng ban gây ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ

giao nhận.

Hiện nay, khách hàng của công ty là những khách hàng quen, đã có những mối quan

hệ lâu dài với công ty, tuy tương đối cao nhưng chưa thực sự vững chắc vì nếu khách hàng

tìm đến những dịch vụ khác có độ chuyên nghiệp và giá cả cạnh tranh hơn.

Công ty chưa thực sự đầu tư vào hoạt động marketing. Điều này gây hạn chế trong

việc khách hàng mới biết và tìm đến dịch vụ của công ty.

Bên cạnh đó, công ty vẫn còn thiếu phòng tiếp khách hàng làm cho môi trường giao

dịch chưa thất sự thuận lợi.

Ngoài những khó khăn trên, vẫn còn tồn tại về chính sách pháp luật, bộ máy công

quyền của Việt Nam chưa thực sự minh bạch. Nạn “phép vua thua lệ lang” vẫn còn tồn

tại.Cụ thể nhiều công ty xuất nhập khẩu cũng như công ty giao nhận gặp phải rắc rối, phiền

hà ở chính nhân tố con người, như một số bộ phận cán bộ , nhân viên hải quan, trình độ

chuyên môn cũng nhưu ý thức trách nhiệm, lòng nhiệt tình, tận tâm của cán bộ công chức

còn hạn chế.

3.3. Rủi ro gặp phải trong hoạt động giao nhận bằng đường biển của công ty

interlogistics

Rủi ro trong quá trình vận chuyển đường biển:

- Trong quá trình vận chuyển đường biển có thể xảy ra các rủi ro do thiên tai, tai nạn

trên biển như: va đập, chìm tàu, cướp biển…đặc biệt yếu tố thời tiết là ruỉ ro không thể

72

lường trước được, do đó cần phải tìm hiểu kỹ về điều kiện cũng như dự báo thời tiết trên

tuyến hành trình để có nhứng biện pháp ứng phó cho thích hợp, hạn chế tổn thất, hư hại.

- Ngoài ra rủi ro gặp phải là do yếu tố chủ quan, cụ thể là các thủy thủ trên tàu không

kiểm tra kĩ lưỡng về chất lượng của các máy móc, thiết bị trên tàu, dẫn đến một số sự cố

trong quá trình vận chuyển.

Rủi ro trong quy trình nghiệp vụ:

- Rủi ro trong việc bấm seal: số lượng nhân viên hiện trường ít nên cúng lúc họ phải

đóng co nhiều lô hàng ở nhiều địa điểm khác nhau nên rất dễ xảy ra trường hợp bấm nhầm

seal của hãng tàu, dẫn đến giảm thời gian và làm gián đoạn trong hoạt động giao nhận.

- + Hai cont nhập về hai cảng khác nhau Hải Phòng và Cát Lại, nhân viên giao nhận

bấm nhầm 2 seal cho nhau, lô hàng về sai địa điểm, dẫn đến các vấn đề thủ tục hải quan,

giấy tờ nhận hàng không hợp lệ…..

- Rủi ro trong việc vào sổ tàu: đây là rủi ro khá nghiêm trọng vì nó kéo theo hàng loạt

những ruỉ ro khác.

- Bị rớt hàng, không kịp xuất hàng đi theo đúng thời gian dự kiến.

+ Trong quá trình gom hàng LCL, có thể do khách hàng đến ngày cắt máng mà vẫn chưa

chuẩn bị xong hàng để gửi hàng chưa tới nên bị rớt hàng lại.

+ Do hàng quá nhiều

+ Tàu bị delay nên hàng đi vào chuyến sau

- Phát sinh chi phí lưu kho, lưu bãi.

+ Đây là rủi ro khách hàng dễ gặp phải nhất do thay vì khi hàng về, khách hàng lấy lệnh ra

hải quan làm hàng nhưng khách hàng không có Bill gốc lấy hàng; shipper chưa tông thanh

toán phí Local Charge. Dẫn đến đại lý không làm điện giao hàng vì vậy hàng bị lưu kho.

+ Hay đối với trường hợp của công ty TNHH ngyễn huy hoàng, khách hàng vẫn lấy lệnh

được, ra khai báo hải quan, đã có tờ khai đầy đủ nhưng bên consignee không cung cấp đầy

73

đủ chứng từ (Invoice, Packing List, ….)dẫn đến hàng không được thông quan và bị lưu kho

lưu bãi

- Rủi ro do điều kiện cơ sở hạ tầng trong quá trình giao nhận.

Trong rủi ro này phải kể đến đó là hệ thống giao thông của thành phố, phức tạp, thường xảy

ra ùn tắc giao thông, đôi khi làm trễ thời gian đưa hàng tới nơi đóng hàng, trễ thời gian làm

hàng và đưa hàng lên tàu.

- Kho bãi dễ ẩm ướt do khi gặp điểu kiện thời tiết xấu, gây hư hỏng hàng hóa.

Rủi ro kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của quốc gia ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ gia tăng nhu cầu sử

dụng dịch vụ giao nhận, đặc biệt là trong năm 2012 vừa qua, tình hình kinh tế khó khăn,

doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể trụ vững trong khi đó, sự thay đổi về khối lượng hàng

hóa xuất nhập khẩu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty interlogistics nói

riêng và công ty giao nhận nói chung. Nếu khối lượng xuất nhập khẩu của những mặt hàng

thông thường như: máy móc thiết bị, sắt thép, nguyên liệu gia công..bị biến động sẽ ảnh

hưởng đến doanh thu của công ty. Vì đây là nguồn hàng chính của các loại dịch vụ mà

interlogistics đang cũng cấp.

Công ty có những dự án sử dụng vốn vay. Do đó, sự biến động về lãi suất ảnh hưởng rất lớn

đến kết quả kinh doanh của công ty.

Rủi ro pháp luật:

- Hoạt động giao nhận liên quan đến môi trường pháp luật của nhiều quốc gia và các tổ

chức trên thế giới. ở Việt Nam luật và các văn bản dưới luật trong lĩnh vực này đang trong

quá trình hoàn thiện, sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra, khi xảy ra thì sẽ ảnh

hưởng ít nhiều đến hoạt động giao nhận của công ty.

Ngoài ra, hoạt động này còn nhiều ảnh hưởng từ các chính sách của nhà nước như định

hướng phát triển ngành hàng hải và tác động khác như biến động xăng dầu…

74

- Hệ thống pháp luật nước ta hiện nay vẫn chưa hoàn chỉnh. Vẫn còn tồn tại nhiều quy

định phức tạp,chồng chéo trong lĩnh vực hành chính, nhất là những quy định liên quan đến

thủ tục xuất nhập khẩu. điều này ảnh hưởng đến họa động kinh doanh dịch vụ của công ty.

Rủi ro tài chính:

Sự biến động về lãi xuất sẽ ảnh hưởng đến hiệu qur kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra,

khi đầu tư vào tài sản cố định thì nhyu cầu vốn vay dai hạn sẽ cần thiết để tài trợ cho các dự

án. Việc dừng vay cá dự án đang triển khai, trong một số thời điểm, chính sách thắt chặt

cũng tiền có tác động rất lứn đến hoặt động giao nhận.

Rủi ro biến động giá:

- Chủ yếu là do sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong cùng ngành. Cạnh tranh tất

yếu sẽ dẫn đến giảm giá dịch vụ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ để giữ uy tín vơi

khách hàng.

- Mặt khác, chi phí hoạt động này còn phụ thuộc rất lớn vào giá cả nhiên liệu như xăng

dầu.

- Hoạt động của Interlogistcs gắn chặt với hoạt động của hãng tàu, các công ty thuê

tàu, các công ty đại lý vận tải …. Mà công ty có quan hệ đối tác. Do đó sự biến động giá của

thị trường vận tải thế giới nói chung và biến động giá của các hãng này sẽ làm ành hưởng

đến hoạt động kinh doanh của công ty.

3.4. Đánh giá hoạt động giao nhận door to door của công ty Interlogistics với các

công ty Logistics khác trong nước.

Khó khăn, lo ngại nhất khi sử dụng dịch vụ door to door

CHỈ TIÊU JUPITER SDB INTERLOGISTICS

Trình độ nhân viên Chủ yếu là đại học

và cao đẳng

Chủ yếu là đại học

và cao đẳng

Đh + CĐ , có một vài

nhân viên 15 năm

kinh nghiệm, nhân

viêc sales thì chủ yếu

mới vào nghề, ít kinh

75

nghiệm

Cơ sở vật chất Thiếu kho Thiếu đội xe . kho

bãi

Có cả 2

Khách hàng chủ

yếu

Nhật Bản Ý, Trung Quốc,

Singapore.

Trung Quốc, Đài

Loan. Thái Lan,

Singapore, Malaysia,

……

Nguồn khách hàng + Đa số là khách

hàng chỉ định.

+ 1 số ít là khách

hàng tự kiếm

Đa số là khách

hàng tự kiếm được

Khách hàng gồm cả

chỉ định và tự tìm

kiếm

Marketing Không có Không có Có nhưng vẫn còn

yếu

Hệ thống đại lý Phân bố rộng khắp

trên thế giới

Khoảng gần 60 đại

lý trên thế giới

Khoảng 130 đại lý

trên thế giới

Lịch sử hoạt động 1970 Từ năm 1986 Hoạt động từ năm

2002

Nguồn tổng hợp thông tin nội bộ từ ba công ty Jupiter, SBD và Interlogistics

Theo trao đổi từ ba sinh viên thực tập tại ba công ty Logistics: Jupiter, SDB,

Interlogisticsthì :

Khách hàng sử dụng dịch vụ Door to Door lo ngại :

Giá dịch vụ cao

Dịch vụ hải quan gặp nhiều trục trặc

Thời gian giao nhận không đảm bảo

Thông qua nhiều thủ tục tắc rối

Thương hiệu công ty giao nhận chưa có tên tuổi

76

Trong khi đó:

- SDB: Thiếu cơ sỏ vật chất là kho bãi và không chủ động trong đội xe nhưng bù lại, công ty

SDB lại có đội ngũ nhân viên Sales rất đông và mạnh, với 20 nhân viên Sales và có kinh

nghiệm đã mang lại doanh thu hàng chục tỷ đồng hàng năm cho SDB.

- Jupiter : Thiếu dịch vụ kho bãi và đội Sales của Jupiter rất yếu ( chỉ có 1 nhân viên Sales)

nhưng do hệ thống đại lý phủ rộng khắp thế giới, công thêm lâu năm trong nghề nên số

lượng khách hàng chỉ định của công ty là rất lớn, mang lại doanh thu không nhỏ, Nhưng

cũng phải cân nhắc vì khách hàng chủ yếu của Jupiter là Nhật bản – một đất nước nổi tiếng

với thên tai động đất và sóng thần, gây ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu của các

công ty trong nước, vì vậy rủi ro của công ty Jupiter khá cao ví dụ như trong vụ động đất và

sóng thần Tohoku năm 2011.

- Còn công ty Interlogistics có điều kiên cơ sở vật chất nhưng kinh nghiệm và lịch sử hoạt

động không bằng 2 công ty trên, đội Sales còn yếu, nhân viên có kinh nghiệm thì ra đi, nhân

viên Sales mới thì chưa đầy đủ kinh nghiệm, khách hàng còn ít. Hơn nữa, Interlogistics còn

thiếu chi nhánh ở nước ngoài nên dịch vụ door to door vẫn còn bị hạn chế tại đầu bên

kia……..

Tham khảo thêm một công ty hàng đầu trong lĩnh vực Logistics, đặc biệt là dịch vụ logistics

của Công ty APL, ta thấy:

77

Nguồn : Website APL logistics Việt Nam

Với cơ sở hạ tầng :

- Về hệ thống kho bãi, công ty APL logistics Việt Nam hiện nay đang điều hành và

quản lý bốn kho bãi với tổng diện tích 40,000 m2 và đang có định hướng mở rộng ra

miền trung.

- Về thiết bị xe tải và dầu kéo container, thay vào đầu tư vào một lượng tài sản lớn là

đầu kéo và xe tải, APL thực hiện chương trình đối tác chiến lược đối với những nhà

cung cấp vận chuyển nội địa lớn của Việt Nam bằng cách thuê ngoài. Điều này đã hỗ

trợ rất nhiều trong việc cũng cấp dịch vụ logistics trọn gói.

- Về hệ thống thông tin : APL đã rất thông minh khi xác định công nghệ thông tin là

một trong những yếu tố quan trọng trong kinh doanh – đây là điều mà Interlogistics

và các doanh nghiệp logistics khác trong nước ít chú trọng đến.

Ta có thể tham khảo hệ thống thông tin của APL Logistics Việt Nam ở bên dưới đây:

78

Nguồn : Website công ty APL Việt Nam

Tùy vào từng dịch vụ công ty cung cấp cho khách hàng mà APL có các hệ thống thông

tin khác nhau hỗ trợ:

- APL có rất nhiều dịch vụ, riêng đối với các dịch vụ như công ty Interlogistics : gom

hàng, tách hàng lẻ, kho bãi, phân phối, quản lý hàng tồn kho, quản lý vận chuyển

hàng hóa, APL sử dụng các hệ thống như ACS123 ( american consolidation service

123 ), ASN123 ( advance shipping notice 123), WMS123/TMS123 ( Warehouse

Management System 123/ Transportation Management System 123).Đây là các hệ

thống mà APL thiết kế hoặc bên thứ 3 xây dựng nên.

- Trong dịch vụ vận chuyển quốc tế, đường biển, đường không, đường bộ; hoặc dịch

vụ hàng FCL,LCL, APL sử dụng các hệ thống như GFF (Global Freight Forwarding),

TMS123 và ILMS ( International Logistics Management Service).

Như vậy ta có thể thấy thay vì đầu tư vào những tài sản cố định nhằm tạo cơ sở vật

chất kĩ thuật cho hoạt động, công ty APL logistics Việt Nam chọn hình thức liên doanh, liên

79

kết và thuê ngoài các nhà cũng cấp vận chuyển nội địa và kho bãi lớn Việt Nam. Hơn thế,

APL lại đầu tư lớn vào hệ thống công nghệ thông tin để nâng cao hoạt động kinh doanh và

đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Từ những học hỏi, nghiên cứu và tham khảo các công ty Logistics khác nhau, tôi xin

đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao dịch vụ giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển

theo điều kiện door to door ( hay trọn gói) cho công ty Interlogistics như sau:

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO DỊCH VỤ GIAO

NHẬN HÀNG NHẬP KHẨU THEO ĐIỀU KIỆN DOOR TO DOOR

BẰNG ĐƯỜNG BIỂN CỦA CÔNG TY INTERLOGISTICS

80

Qua phân tích ở chương 3 ta biết được rõ hơn về:

- Quy trình giao nhận hàng nhập khẩu theo phương thức thức Door to Door bằng

đường biển của Interlogistics

- Biết được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong việc đáp ứng cho việc thực

hiện quy trình giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển, đáp ứng được phần nào

dịch vụ vận chuyển theo phương thức Door to Door.

- Các rủi ro có thể gặp phải trong quá trình vận chuyển

- Điểm mạnh, yếu so với một vài công ty khác trong ngành giao vận.

Nhờ học hỏi, nghiên cứu và rút kinh nghiệm để đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng

cao dịch vụ giao nhận hàng nhập khẩu theo phương thức Door to Door bằng đường biển cho

công ty Interlogistics với:

4.1. Mục đích xây dựng giải pháp:

- Đưa Interlogistics đi đúngtheo định hướng ban đầu là trở thành nhà cung cấp dịch vụ

hậu cần – tiếp vận (Logistics) chuyên nghiệp và đúng nghĩa theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Hoàn thiện và cải tiến quy trình vận chuyển hàng nhập bằng đường biển, khắc phục

điểm yếu do thiếu chi nhánh ở nước ngoài, không chủ động trong phương tiện vận tải

để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh, đạt lợi nhuận cao.

- Để Interlogistics có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh gay gắt cả trong nước

lẫn quốc tế; giữ vưng và phát triển thị phần cho riêng mình, vươn tầm với thế giới.

- Nâng cao chất lượng toàn diện trong “sợi mắt xích” giao nhận Door to Door.

- Đảm bảo yêu cầu giao hàng đúng thời hạn và yêu cầu của khách; an toàn, mà giảm

thiểu chi phí cho các bên liên quan.

- Hiện đại hóa hệ thông quản lý của toàn công ty về nhân sự, dịch vụ bằng công nghệ

thông tin; ứng dụng các phần mềm mới nhất ……..

4.2. Căn cứ xây dựng giải pháp.

81

Xu hướng thế giới:

Một xu thế tất yếu của thời đại ngày nay là toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Bất kỳ

một quốc gia hay ngành nghề nào, không phân biệt lớn hay nhỏ, mới hay cũ, muốn tồn tại và

phát triển thì phải chấp nhận và tích cực tham gia vào xu thế mới này. Toàn cầu hoá làm cho

giao thương giữa các quốc gia, các khu vực trên thế giới phát triển mạnh mẽ và đương nhiên

sẽ kéo theo những nhu cầu mới về vận tải, kho bãi, các dịch vụ phụ trợ… Xu thế mới của

thời đại sẽ dẫn đến bước phát triển tất yếu của Logistics - Logistics toàn cầu (Global

Logistics). Theo dự báo, trong vài thập niên đầu thế kỷ 21 Logistics sẽ phát triển theo một

số xu hướng chính sau:

- Ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử ngày càng phổ biến và sâu rộng

hơn trong các lĩnh vực của Logistics, như: hệ thống thông tin quản trị dây truyền

cung ứng toàn cầu, công nghệ nhận dạng bằng tần số vô tuyến,... vì thông tin được

truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống Logistics càng hiệu

quả.

- Phát triển sự liên kết hợp tác trong quá trình thực hiện dịch vụ logistics toàn cầu.

Ngày nay xu hướng liên kết để phối hợp các hoạt động logistics trên toàn cầu ngày

càng phát triển mạnh mẽ. Sự hợp tác này sẽ giúp các nhà cung cấp dịch vụ logistics

toàn cầu chia sẻ các nguồn lực logistics chung ở các địa điểm khác nhau như các dịch

vụ kho hàng, dịch vụ vận tải, v.v… Sự liên kết này tạo ra những chuỗi cung ứng hoàn

hảo đồng thời mang đến lợi ích cho các bên về mặt thời gian và tiết giảm chi phí.

- Sự xuất hiện của các Logistics bên thứ tư và bên thứ năm (4 PL và 5 PL). 4PL là

người tích hợp (Integrator), chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển Logistics,

cung cấp giải pháp dây chuyền cung ứng, hoạch định, tư vấn Logistics, quản trị vận

tải,… 4 PL hướng đến quản trị cả quá trình Logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất,

làm thủ tục xuất, nhập khẩu, đưa hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng. Với sự phát triển

của thương mại điện tử, người ta đã nói đến khái niệm Logistics bên thứ năm (5 PL).

5 PL phát triển nhằm phục vụ cho thương mại điện tử, các nhà cung cấp dịch vụ 5 PL

là các 3 PL và 4 PL, đứng ra quản lý toàn chuỗi phân phối trên nền tảng thương mại

điện tử.

82

Xu hướng tại Việt Nam

Theo số liệu thống kê chưa đầy đủ, tại VN hiện đã có khoảng từ 800 DN hoạt động

trong lĩnh vực cung cấp logistics. Có một hiện tượng đang nổi lên là “nhà nhà làm logistics

và người người làm logistics”… cách làm đại trà như vậy là đúng nhưng thực chất các đơn

vị này chỉ là đơn vị cung cấp dịch vụ logistics thứ hai, nghĩa là chỉ làm thuê cho các DN

nước ngoài và cung cấp các dịch vụ logistics cơ bản như khai quan, vận tải,…

Một số ít DN lớn cũng mới chỉ đạt đến mức độ đơn vị cung cấp dịch vụ logistics thứ

3, tức cung cấp dịch vụ làm cầu nối giữa nhà cung cấp và người sử dụng. Nói cách khác,

chúng ta còn thiếu những nhà cung cấp dịch vụ logistics trọn gói “Door to Door” (dịch vụ

logistics thứ 4 – thứ bậc cao nhất) cho hàng hóa xuất nhập khẩu. Nguồn lợi lớn từ dịch vụ

logistic hiện không nằm trong tay các DN Việt Nam mà đang chảy về túi các công ty dịch

vụ logistics nước ngoài. Một nguồn lợi lớn trên sân nhà chưa được các DN Việt Nam tận

dụng mà họ đang là những người làm thuê cho các tập đoàn nước ngoài.

Các DN Việt Nam mới chỉ có một phần rất nhỏ trong miếng bánh khổng lồ và đang

ngày càng phình to của thị trường dịch vụ logistics. Theo tính toán mới nhất của Cục Hàng

hải Việt Nam, lĩnh vực quan trọng nhất trong logistics là vận tải biển thì DN trong nước mới

chỉ đáp ứng chuyên chở được trên 23% tổng lượng hàng hóa xuất nhập khẩu, phần còn lại

đang bị chi phối bởi các DN nước ngoài. Điều này thực sự là một thua thiệt lớn cho DN Việt

Nam khi có đến 90% hàng hóa xuất nhập khẩu được vận chuyển bằng đường biển.

Tại công ty Interlogistics:

Interlogistics cũng không ngoại lệ, dù rất cố gắng phát triển để có thể đứng vững trên

nền kinh tế thị trường nhưng muốn dịch vụ logistics trọn gói “Door to Door” (dịch vụ

logistics thứ 4 – thứ bậc cao nhất). Để có bước đầu phát triển thì Interlogistics cần phải khắc

phục những tồn tại sau:

Tồn tại thứ 1 : Hiện tại interlogistics chưa có chi nhánh tại nước ngoài, hoạt động

giao nhận trên phạm vi quốc tế, nhất là nghiệp vụ giao nhận Door to Door phải thông qua

đại lý ở nước ngoài. Cho nên Interlogistics phải mất thêm một khoản thu ngoại tệ đáng kể,

83

đồng thời không kiểm soát được quá trình vận chuyển hàng từ Port đến kho riêng của người

nhận hàng ở nước nhập, cũng như diễn biến về chi phí trong tình hình cạnh tranh mà

Interlogítics không biết được.

Đa phần hoạt động giao nhận Door to Door là nhân danh hãng giao nhận nước ngoài,

cho nên hạn chế tính chủ động trong việc khai thác thị trường hàng nước ngoài khi hàng hóa

nhập về Việt Nam. Vì thế không thể đảm nhận sự ủy thác hay giành quyền chuyên chở từ

kho đến kho đối với hàng nhập, và thường thì từ Port đến Door.

Tồn tại thứ 2: Chất lượng trong “sợi mắt xích” giao nhận Door to Door vẫn chưa toàn

diện.

- Cơ sở hạ tầng về vận tải, kho bãi còn yếu kém, vẫn còn phải sử dụng dịch vụ thuê

ngoài, không chủ động hay kiểm soát được hết việc chuyên chở; hạn chế trong quy

trình giao nhận Door to Door dẫn đến hàng không đúng tiến độ thời gian, địa điểm,

rủi ro với chị phí cao.

- Hơn nữa Interlogistics còn sử dụng hệ thống thông tin truyền thống (điện thoại, fax,

email) để trao đổi thông tin, gửi và nhận chứng từ mà chưa có phần mềm hay hệ

thống thông tin kết nối với các đối tác của riêng mình.

- Nguồn nhân lực còn hạn chế, nhất là đối với phòng kinh doanh.

Tồn tại thứ 3: Cơ sở hạ tầng còn yếu kém.

- Công ngệ thông tin vẫn chưa bắt kịp với các công ty nước ngoài, nhất là trong khâu

quản lý (kho, đội xe, hàng hóa….)

- Vẫn còn thiếu phòng thiếu tiếp khách hàng.

- Vẫn còn một số máy móc, thiêt bị đã lạc hậu cần phải nâng cấp hoặc thay thế.

Tồn tại thứ 4: Hiện tại Interlogistics chưa có phòng Marketingketing chức

năng riêng biệt phục vụ cho hoạt động toàn công ty mà chỉ có 2-3 người hoạt động chính,

phục vụ công tác tiếp thị ở mỗi phòng nghiệp vụ riêng biệt.

84

Đang thiếu hẳn một chiến lược Marketingketing toàn diện; hoạt động tiếp thị giao

nhận còn mang tính thụ động là chỉ dựa vào đại lý là chính, chưa chủ động tìm kiếm, khai

thác thị trường.

Tồn tại thứ 5 : Làm sao để đa dạng hóa loại hình dịch vụ và nâng cao chất lượng

dịch vụ đến cho khách hàng.

- Hiện tại dịch vụ hàng SEA vẫn là chính của công ty, cần nâng cao hoạt động để thu

hút và tăng khách hàng về hàng AIR và nội địa.

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng vẫn chưa được chú tâm.

4.3. Giải pháp nhằm nâng cao dịch vụ giao nhận hàng nhập khẩu theo phương thức

Door to Door tại công ty Interlogistics

4.3.1. Gải pháp thứ 1: Lập chi nhánh nước ngoài ở những nước có quan hệ mậu dịch

thương mại mạnh với Việt Nam.

Hiện tại việc thiết lập chi nhánh ở nước ngoài quả thật là khó khăn đối với

Interlogistics cũng như đối với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Nhưng chiến lược lâu

dài đòi hỏi buộc phải thiết lập mạng lưới chi nhánh ở nước ngoài, có thế mới đứng vững trên

thị trường giao nhận quốc tế trước xu thế toàn cầu hóa đối với lĩnh vực này.

1. Mục đích:

Khai thác thị trường nước ngoài có tiềm năng khai thác vận tải giao nhận và khả năng

cạnh tranh.

Nâng cao tầm kiểm soát hàng hóa khi thực hiện cung đoạn giao nhận vận chuyển ở

nước ngoài.

2. Nội dung giải pháp

- Thành lập chi nhánh ở những nước có quan hệ kinh tế đối ngoại mạnh với Việt Nam.

- Khi thành lập chi nhánh ở nước ngoài cần nghiên cứu, định lượng được tiềm năng

tăng trưởng đối với hoạt động giao nhận vận chuyển ở nước đó. Tức xác định được

85

sản lượng hàng hóa trao đổi buôn bán giữa hai bên và dự báo lượng tăng trong tương

lai; đồng thời xác định mức độ cạnh tranh trong ngành dịch vụ ở thị trường đó.

- Chúng ta lấy tổng thể các nước có quan hệ mậu dịch thương mại với Việt Nam, rồi

xác định thị trường xuất khẩu và nhập khẩu chủ yếu của nước ta, xác định sản lượng

hàng hóa được container hóa hay phải Consol trong vận chuyển ngoại thương của

từng thị trường và có thể đưa ra thị trường cần thâm nhập cần mở chi nhánh.

- Ngoài ra còn xác định chiều hướng hợp tác ngoại giao song phương giữa hai bên hay

nhiều bên có ảnh hưởng lớn đến tăng giảm sản lượng hay kim ngạch nhập khẩu ở

nước ta. Vì thế có thể xác định được khả năng phát triển sản lượng giao nhận trong

tương lai, từ đó thành lập chi nhánh tại nước ngoài, phát huy hiệu lực, khai thác được

thị trường giao nhận rộng lớn ở nước ngoài. Bên cạnh đó nhân tố quan trọng ảnh

hưởng rất lớn đến sản lượng giao nhận, đó là cần tập trung khảo sát các nước có vốn

đầu tư nước ngoài lớn vào Việt Nam; đặc biệt là luồng đầu tư lớn vào các khu chế

xuất.

- Dựa vào kim ngạch xuất nhập khẩu và những diễn biến quan trọng về quan hệ kinh tế

đôi ngoại giữa Việt Nam và các nước trong khu vực và trên thế giới, đồng thời cùng

với khả năng của công ty Interlogistics có thể đề xuất những nước có tiềm năng rất

lớn để thành lập chi nhánh tại đây:

+ Thứ nhất, thị trường trong khu vực Đông Nam Á sẽ có chuyển biến tích cực trong những

năm tới ( năm 2013), khi mà tự do thưng mại khu vực sẽ diến ra, đẩy khối lượng luân

chuyển, vận chuyển hàng hóa giữa các nước trong khu vực tăng cao. Đồng thời Việt Nam là

thành viên của khối Asian, gia nhập WTO… là môi trường thuận lợi trong việc quan hệ hợp

tác làm ăn lâu dài và bền vững. Trong đó Trung quốc là thị trường có nề kinh tế rất phát

triển, theo dự báo trong vòng 3 năm tới có thể vượt qua Mỹ; nó là thị trường tiềm năng nhất

đối với lĩnh vực giao nhận và hiện tại Interlogistics cũng là đại lý cho các hãng tàu của

Trung quốc như Pacific Star Int'l Logistics (China) Co.,Ltd, TAIZHOU LOGISTICS,

HONESTY CARGO (HK) LIMITED ….. 

Hơn nữa:

86

Theo báo cáo tổng hợp của phòng kinh doanh nhập ( bảng 2.11), Interlogistics cảu năm

2012 có tất cả 24 lô hàng sử dụng dịch vụ Door to Door. Tìm hiểu rõ hơn về nguồn gốc

nhập khẩu của các lô hàng đó ta thấy:

Theo thống kê nguồn gốc hàng nhập Door to Door của công ty Interlogistics năm 2012:

SỐ LƯỢNG %

Ngu

ồn g

ốc h

àng

nh

ập

EU 5 20.83

Trung Quốc 10 41.67

Bắc Mỹ 0 0

Asian 6 25

Khác 3 12.5

Tổng cộng 24 100

Nguồn: Thông tin nội bộ phòng kinh doanh nhập interlogistics.

Qua bảng thống kê ta có thể thấy được tần số về khu vực địa lý mà các khách hàng của

công ty nhập hàng về đó là Trung Quốc.

Sơ đồ 4.1: Theo thống kê của hải quan Việt Nam: Diễn biến xuất nhập khẩu trong tháng và

từ đầu năm tới tháng báo cáo.

87

Nguồn : Tổng cục hải quan

Vì vậy thiết lập chi nhánh tại thị trường Trung Quốc là triển vọng nhất.

Thứ hai, Việt Nam hiện là thành viên chính thức diễn đàn kinh tế Châu Á – Thái

Bình Dương. Cơ hội phát triển ngoại thương ở thị trường này đối với nước ta đầy hứa hẹn

và đồng thời nguồn vốn đầu tư nước ngoài từ khu vực này vào Việt Nam chiếm rất cao. Đây

là thị trường rất lớn đối với ngành giao nhận vận tải nước ta; chẳng hạn như nhu cầu về giao

nhận cho các dự án đầu tư trong việc chuyển giao công nghệ, trao đổi mua bán giữa các tập

đoàn, các công ty đa quốc gia với đại lý, chi nhánh, công ty con tại Việt Nam,… Có thể

đánh giá Hàn Quốc có lợi thế tiềm năng thứ hai sau Trung Quốc để Interlogistis thiết lập chi

nhánh tại đây. Bởi hiện tại hàn quốc đang chiếm tỷ trọng cao 15,3 % tỷ trọng nhập khẩu của

Việt Nam gần đây. Và hiện tại Interlogistics cũng là đại lý cho các hãng tàu của Hàn quốc

như: WAN HAI LINES HOCHIMINH ,AGS EURASIA LINE CO., LTD.;

WELLFREIGHT INTERNATIONAL CO.,LTD.

Vì vậy thiết lập chi nhánh tại thị trường Hàn Quốc là phương án Interlogistics nên cân

nhắc tiếp theo sau Trung Quốc.

Phương án lập chi nhánh ở nước ngoài có 2 phương án như sau:

+ Phương án thứ nhất: Đầu tư 100% vốn của Interlogistics.

+ Phương án thứ hai: Hình thức liên doanh với hãng giao nhận hoặc hãng tàu ở nước sở tại.

Interlogistics là công ty cổ phần, vì vậy sẽ thuận lợi hơn trong việc huy động vốn để

đầu tư lập chi nhánh nước ngoài. Có thể phát hành thêm chứng khoán để huy động được

nguồn vốn trong nước lẫn nước ngoài. Hoặc Interlogistics sẽ liên doanh với các hãng giao

nhận, vận tải nổi tiếng ở những nươc đó hoặc những đối tác đã từng hoặc đang có quan hệ

làm ăn, uy tín, bền vững.

3. Điều kiện thực hiện:

Khi đóng vai trò là người ủy thác giao nhận Door to Door, việc lựa chọn đại lý ở nước ngoài

là rất cần thiết,cần xem xét tìm hiểu đối tượng để có thể tin tưởng, ủy thác cho họ thay mình

thực hiện giao nhận hàng. Công ty nên chọn những hãng giao nhận nổi tiếng, uy tín làm đại

88

lý để đảm bảo cho toàn bộ nghiệp vụ diễn ra hiệu quả. Nếu thành lập chi nhánh nước ngoài

đòi hỏi phải thực sự phục vụ tốt toàn bộ các hoạt động kinh doanh của công ty.

Bảng 4.2 : SO SÁNH HAI PHƯƠNG ÁN THÀNH LẬP CHI NHÁNH NƯỚC NGOÀI

SO SÁNH ĐẦU TƯ 100% VỐN LIÊN DOANH

KHÓ KHĂN - Vốn

- Khách hàng

- Nhân sự

- Pháp luật, văn hóa

- Kinh nghiệm kinh doanh

- Lợi nhuận

- Điều hành hoạt động

THUẬN LỢI - Lợi nhuận

- Tự chủ trong điều hành

hoạt động

- Vốn

- Khách hàng

- Nhân sự

- Pháp luật, văn hóa

- Kinh nghiệm kinh doanh

Như vậy trong hai phương án, phương án nào cũng có những thuận lợi cũng như khó khăn.

Nhưng xét riếng cho Interlogistics hiện nay thì phương ánliên doanh thích hợp nhất. Để

thành công khi mở rộng điều hành kinh doanh ra thị trường quốc tế, Interlogistics ngay bây

giờ phải có chiến lược đào tạo nhân sự trong công ty, thích nghi với áp lực công việc kinh

doanh quốc tế, tích lũy quỹ dự trữ đầu tư phát triển của công ty để chuẩn bị tiềm lực tài

chính sau này.

4. Dự đoán hiệu quả mang lại:

- Tăng doanh thu hàng nhập khẩu về Việt Nam đi theo phương thức Door to Door mà

Interlog là người chuyên chở.

- Có thị phần giao nhận ở nước ngoài, có thể nhận ủy thác vận chuyển hàng hóa của

khách hàng nước sở tại đi các nước khác.

89

- Tăng thu ngoại tệ cho Interlogistics từ Door to Door mang lại do không phải trả phí

hoa hồng cho đại lý hay lợi nhuận thu được. Khẳng định uy tín của Interlogistics trên môi

trường cạnh tranh quốc tế.

4.3.2. Giải pháp thứ 2: Nâng cao chất lượng toàn diện trong “sợi mắt xích” giao nhận

Door to Door.

Trong quy trình giao nhận hàng hóa nhập khẩu có thể trải qua nhiều phương tiện vận

tải và nhiều khâu tủ tục, công việc khác nhau như: đóng gói, kí mã hiệu, lưu kho, khai báo

hải quan, kiểm định…..đặc biệt trong phương thức giao nhận Door to Door, các yếu tố liên

quan còn diễn ra nhiều nơi, nhiều nước khác nhau và luật lệ, văn hóa cũng khác nhau. Cho

nên đòi hỏi trình độ người giao nhận (Fowarder) phải có trình độ tổ chức và am hiểu về

chuyên môn nhất định mới đảm nhận được quy trình giao nhận Door to Door diễn ra đúng

tiến độ thời gian, đúng địa điểm, hàng hóa an toàn với chị phí thấp. Đó là yếu tố cạnh tranh

trong cơ chế thị trường hiện nay của dịch vụ giao nhận vận tải quốc tế tại nước ta.

1. Mục đích của giải pháp

- Đảm bảo yêu cầu giao hàng đúng với thời gian yêu cầu của khách hàng.

- Đảm bảo tính an toàn, hạn chế thấp nhất tình trạng mất mát, hư hỏng xảy ra.

2. Nội dung của giải pháp

- Để đáp ứng yêu cầu an toàn – nhanh chóng – chính xác đòi hỏi người tổ chức giao

nhận vận tải phải gắn với tinh thần trách nhiệm cao; đảm bảo các khâu, công đoạn trong quy

trình được phối hợp nhịp nhàng, giảm khoảng cách thời gian gián đoạn giữa hai khâu thực

hiện. hạn chế gặp trục trặc trong vấn đề chứng từ, vận chuyển. Nêu không thì nó sẽ ảnh

hưởng đến các công đoạn tiếp theo hay toàn bộ quá trình giao nhận Door to Door bị đình trệ,

chậm trễ.

- Vì vậy khi tổ chức giao nhận nói chúng hay tổ chức giao nhận Door to Door nói

riêng, phải xem xét quy trình giao nhận đó như một hệ thống hoàn chỉnh khép kín (hình bên

dưới) và các yếu tố liên quan phải hoàn thiện và sẵn sàng đáp ứng.

Hình 4.1:

90

Nguồn: Phòng kinh doanh nhập công ty Interlogistics

Muốn xây dựng hệ thống giao nhận Door to Door thành công thì công ty phải đẩy

mạnh, quyết tâm hơn nữa hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008; đồng thời phải giải quyết một số vướng mắc hiện nay:

Mô hình 4.2:

91

ISO 9001:2008

Nguồn : ISO 9001:2008

Thứ nhất: Hoàn thiện yếu tố con người:

Thực tế hiện nay như đã đề cập thì đội ngũ sale của Interlogistics đang còn khá yếu so

với các công ty khác, ít cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy:

- Không ngừng đào tạo, nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên giao nhận, giúp họ

nâng cao năng lực nghệp vụ, đồng thời tạo cho họ tiếp cận, cập nhật thông tin mới để vận

dụng vào công việc đạt chất lượng cao. Và có thể đảm bảo các dịch vụ hậu cần như: mua

bảo hiểm hàng hóa, hàng hóa thâm nhạp nước ngoài, tham gia triển lãm nước ngoài, giải

quyết tranh chấp…

- Tuyển chọn, đầu tư ngay vào các sinh viện đang theo học các chuyên ngành ngoại

thương; thương mại, vận tải biển; quản trị kinh doanh tại các trường: Đại Học Kinh Tế

TP.HCM. ĐH Ngoại Thương; ĐH Giao Thông Vận Tải… thông qua các sự kiện như: Liên

kết với Câu lạc bộ, Liên chi hội trường để tỏ chức các buổi tham quan thục tế tại công ty,

giúp các bạn có cái nh®n và niềm đam mê ngay từ đầu với ngành logistics, Tuyển thực tập để

có thể tuyển được các nhân viên tiềm năng cho công ty.

Thứ hai: Đẩy mạnh đầu tư mua trang thiết bị phục vụ cho chuyên chở và bốc xếp một

cách khoa học nhưng vẫn kết hợp với chính sách thuê ngoài khi cần thiết và hàng quá

tải.

Thực trạng hiện nay Interlogistics còn đang thiếu về phương tiện vận chuyển và nâng

hạ, phát sinh những khoản chi phí lớn cho việc thuê ngoài đồng thời năng lực hoạt động

không cao. Chẳng hạn như năm 2012, tính trung bình một ngày hàng FCL khoảng 12 TEU,

cả năm khoảng 3500 TEU, trong khi Interlogistics chỉ có 3 xe chở Container, 4 xe nâng,

không thể đáp ứng hết được nhu cầu cho khách hàng.92

Nhưng rút kinh nghiệm từ APL và các công ty giao nhận khác; chi phí để mua đầu

kéo container là rất lớn, với năng lực tài chính hiện tại thì không thể hoàn toàn mua mới hết

dàn xe kéo mà Interlogistics chỉ nên đầu tư mua thêm khoảng 7 đầu xe kéo container, mặt

khác vẫn giữ mối quan hệ với các hãng xe bên ngoài nhằm cho dịch vụ mới có thể đáp ứng

nhu cầu vận chuyển ngày nay. Đồng thời hiện đại hóa trang thiết bị hệ thống bốc dỡ, kho

bãi, kho ngoại quan là những nhân tố quan trọng đảm nhận dịch vụ hậu cần cho quá trình

giao nhận nếu hàng hóa gặp những vướng mắc trong thủ tục chứng từ, tránh chịu phạt

những chi phí lưu kho quá hạn tại cảng.

3. Điều kiện thực hiên:

Để có thể thực hiện giải pháp thứ 3 không phải ngày một ngày hai Interlogistics có thể thực

hiện được. Để thực hiện được nó đòi hỏi công ty phải có:

- Theo như tìm hiểu thông tin trên thị trường và hỏi những chuyên gia trong đội xe của

công ty thì được biết:

Theo bác Cao Hoài Anh - Đội trưởng đội xe của công ty Interlogistics nói :“ Về đầu kéo

nên mua đầu Mỹ vì giá hiện đang rất phải chăng. Phụ tùng thay thế thực ra cũng không khó

kiếm, trừ máy Mercedes. Ngoài ra xe International máy Cummins 2 cam (ISX) nghe nói rất

khó sửa. Những người trong nghề chủ yếu xài Detroit hoặc Caterpillar. Ưu điểm của xe Mỹ

so với xe Hàn, Nhật là mạnh mẽ, bền bỉ hơn nhưng lại tiết kiệm nhiên liệu, kinh tế hơn. Vì

vậy tỷ lệ người sử dụng xe Mỹ ngày càng tăng. Còn xe Hàn, Nhật thích hợp cho những nơi

có địa hình xấu, lầy lội hơn vì gầm cao, xác nặng lại xài nhíp”

Với nguồn thông tin trên tôi xin đưa ra đề nghị cho công ty nên mua xe đầu kéo Detroit của

Mỹ; với giá hiện tại trên thị trường là 650,000,000 VNĐ thấp hơn chiếc Caterpillar khoảng

50,000,000 VNĐ.

Chi phí cho 7 chiếc xe Detroit công ty cần chi trả là :

7 x 650,000,000 = 4.55 (tỷ đồng)

- Nguồn nhân lực có kinh nghiệm và chuyên môn vững vàng, yêu và có tâm huyết với nghề.

- Cần một chuyên gia tư vấn trong vấn đề quy trình quản lý hiệu quả ISO 9001:2008

93

- Hệ thống pháp lý, thủ tục của nhà nước phải đơn giản và hiện đại hóa bằng công nghệ

thông tin, liên kết chặt chẽ và nhanh chóng giữa các ban ngành.

4. Dự đoán hiệu quả mang lại:

Như vậy dịch vụ giao nhận Door to Door đối với từng khâu trong sợi mắt xích của

quy trình: lưu kho, vận tải, giao nhận, thủ tục hải quan, dịch vụ hậu cần không được gián

đoạn. mà các khâu phải chuẩn bị khéo léo, phối hợp một cách nhịp nhàng và xem quy trình

như một hệ thống. hiệu quả thiết thực là sẽ mang lại lợi nhuận , nâng cao khả năng cạnh

tranh so với các đơn vị cùng ngành khác. Đồng thời tạo được niềm tin và thu hút đối với các

nhà xuất nhập khẩu trong nước đối với dịch vụ mà Interlogistics cung ứng, nhất là giao nhận

trọn gói Door to Door.

4.3.3. Giải pháp thứ 3: Cải thiện cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin

Cơ sở hạ tầng là điều kiện thiết yếu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp, nhất là

trong lĩnh vực giao nhận mà công ty đang hoạt động.

1. Nội dung giải pháp:

Thứ nhất: Công ty Interlogistics nên sử dụng công nghệ thông tin vào hệ thống quản

lý phương tiện vận tải, kho hàng.

Tôi xin gợi ý hệ thống: Hệ thống quản lý phương tiện vận tải - ESys

94

Hình ảnh :

Hệ thống Esys có những đặc tính sau:

- Giám sát liên tục, cung cấp thông tin thời gian thực một cách chính xác về người điều

khiển, vị trí hiện thời, tốc độ di chuyển cùng các trạng thái của phương tiện cho nhà

quản lý doanh nghiệp

- Đưa ra các cảnh báo kịp thời cho người điều khiển phương tiện và người giám sát

vận hành tại trung tâm điều khiển trong các trường hợp vượt quá tốc độ cho phép, mở

cửa xe khi đang chạy, xe bị cướp/ăn trộm, ...

- Người vận hành, người quản lý có thể truy cập thông tin mọi lúc, mọi nơi bằng điện

thoại di động, máy tính cá nhân

Nếu có hệ thống Esys, Interlogistics có thể an tâm và control được hệ thống vận tải

của công ty;giảm thiểu được rất nhiều rủi ro trong việc chuyên chở, thể hiện sự chuyên môn

hóa với công nghệ cao, nâng tầm với các Forwarder trong nước và trên thế giới.

95

Thứ hai : Đối với kho bãi nên sử dụng Mã Vạch - RFID Và Hệ Thống Quản Lý Kho

Hàng

Kho hệ thống quản lý thường sử dụng công nghệ Auto ID Data Capture (AIDC),

chẳng hạn như máy quét mã vạch , máy tính di động ( máy kiểm kho ), mạng LAN không

dây và có khả năng nhận dạng tần số vô tuyến (RFID) để theo dõi hiệu quả dòng chảy của

sản phẩm. 

Kho hệ thống quản lý có thể được đứng một mình trong hệ thống, hoặc các module

của một hệ thống ERP hệ thống hoặc thực hiện chuỗi cung ứng bộ. Mục đích chính của một

WMS là kiểm soát sự chuyển động và lưu trữ các tài liệu trong một nhà kho.

Thứ ba :Sử dụng phần mềm Item Tracking – Theo dõi hàng hóa và bưu kiện

Theo dõi hàng hóa và bưu kiện trong các quá trình giao nhận nội bộ và quốc tế, được

ứng dụng trong các nghành bưu điện, vận chuyển hàng hóa Container đường biển, vận tải

nội địa, vận tải quốc tế, trong các công ty chuyển phát nhanh toàn cầu, mã vạch cho phép

người sử dụng dịch vụ kiểm tra xem xét hiện tại các bưu kiện họ gửi đang được xử lý ra sao,

đã đến địa điểm nào.

Thứ tư :Nâng cấp thiết bị văn phòng và xây dựng thêm một phòng tiếp khách

- Hiện nay Interlogistics vẫn còn thiếu phòng thiếu tiếp khách hàng, thiếu phòng

được dành riêng cho khách hàng ngồi chờ trong thời gian nhận chứng từ.

- Trang bị thêm một số máy móc, thiêt bị thay thế những loại đã lạc hậu nhằm đảm

bảo điều kiện cho nhân viên văn phòng làm việc một cách tốt nhất và môi trường

làm việc tốt nhất. công ty cũng nên đầu tư mua sắm máy vi tính có tốc độ xử lý

cao, kết nối mạng internet mạnh để tránh tình trạng rớt mạng khi đang giao dịch

với khách hàng, trang bị điện thoại không dây để tiện liên lạc với các phòng ban

trong công ty.

2. Điều kiện thực hiện:

- Chi phí mua các phần mềm thì không quá cao.

96

- Cần một tổ chuyên viên kĩ thuật công ty của riêng công ty.

- Hướng dẫn cho nhân viên sử dụng các hệ thống thành thục.

- Đồng bộ hóa giữa hải quan, doanh nghiệp…..

3. Dự đoán hiệu quả mang lại:

- Dễ dàng kiếm soát hơn trong khâu vận chuyển và kho bãi.

- Đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh, cung cấp thông tin để giải quyết kịp thời, hạn chế

được rủi ro

- Tăng hiệu quả kinh doanh của công ty.

- Đưa công ty bắt nhịp được với quốc tế.

4.3.4. Giải pháp thứ 4: Đẩy mạnh hoạt động Marketingketing, thu hút khách hàng.

Với xu hướng hội nhập khu vực và thế giới sẽ diễn ra trong tương lai thì hàng rào bảo

hộ dịch vụ giao nhận vận tải ở nước ta sẽ bị ohas vỡ. Các hãng giao nhận vận tải nổi tiếng

nước ngoài sẽ nhảy vào thị trường Việt Nam làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng thêm

ác liệt hơn và thị phần sẽ bị phân chia trở lại theo hướng tiêu cực cho các công ty giao nhận

vận tải Việt Nam. Để interlogistics có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh khủng khiếp

đó, dịch vụ Marketing là không thể thiếu.

1. Mục đích

- Đẩy mạnh hoạt động của tất cả các lĩnh vực kinh doanh, phát huy thế mạnh dịch vụ

giao nhận hàng hóa nhập khẩu.

- Phát triển thị phần, tạo lượng khách hàng ổn định, giảm tính phụ thuộc vào quan hệ

đại lý trong hoạt động giao nhận.

- Phát triển loại hình kinh doanh thầu chuyên chở trọn gói từ cửa đến cửa.

2. Nội dung của giải pháp:

97

Hình thành phòng Marketingketing riêng biệt

Với chức năng và quyền hạn rõ ràng, đồng thời khẳng dịnh vai trò và vị trí của nó đang

ngang tầm với các phòng ban khác và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của ban giám đốc. Có thể đề

nghị bộ máy tổ chức của phòng Marketingketing như sau:

Sơ đồ 4.1: Tổ chức phòng Marketing:

Nh

u

cầu

nhân sự: khi hình thành phòng này tất yếu sẽ phát sinh nhu cầu về nhân sựu ðảm trách cho

công việc, có thể ðýa ra kiến nghị nhý sau:

Thuyên chuyển nhân sự từ các phòng nghiệp vụ:

Tức bổ nhiệm cán bộ và nhân viên từ các phòng nghiệp vụ trong công ty đã kinh qua công

tác trực tiếp hoặc đang đảm trách nhiệm vụ Sale vè phòng Marketing. Đây là một nguồn lực

sẵn có và rất am hiểu về các hoạt động dịch vụ tại công ty.

Tuyển thêm nhân sự:

Tuyển thêm từ thị trường bên ngoài, liên kết với các trường đại học : Đại học Kinh tế

TP.HCM, ĐH ngoại thương, ĐH giao thông vận tải chuyên ngành Marketingketing, Ngoại

thương; vận tải, hay thông qua quá trình thực tập để giữ lại các bạn sinh viên có năng lực

hay tiềm năng trong nghề.

Chức năng của phòng Marketing

Phải đảm bảo phục vụ cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty, nâng cao hơn

nữa vai trò của hoạt động giao nhận đối với công ty, đặc biệt phải đưa ra chiến lược đẩy

98

mạnh hoạt động giao nhận Door to Door trong thời gian tới phù hợp với xu hướng thế giới,

khẳng định tầm vóc công ty.

Nghiên cứu, định lượng lại thì trường trong nước, đặc biệt thị trường giao nhận vận

tải trên địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh. Đồng thời cũng nghiên cứu khảo sát thị trường

nước ngoài về dung lượng, tiềm năng tăng trưởng và mức độ cạnh tranh ở những nước có

tiềm năng mậu dịch cao để xam nhập và khai thác.

Thu hút, tìm kiếm hợp đồng phục vụ cho hoạt động ở các phòng nghiệp vụ.

Các bộ phận thuộc phòng Marketing có trách nhiệm chuyên trách về lĩnh vực mình như

nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, xây dựng chính sách hoạt động cho riêng

mình…. Đặc biệt bộ phận tư vấn đảm nhận nhiệm vụ hỗ trợ các phong khác và khách hàng

như: mua bảo hiểm, giải quyết khiếu nại.

Xậy dựng chiến lược Marketing – mix:

Chính sách sản phẩm dịch vụ:

Giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu: Nghiên cứu hoàn thiện hơn nữa chất lượng

của từng nghiệp vụ , nhất là nghiệp vụ chủ lực PORT – Door, Door to Door, nghiên cứu

những nhu cầu mới của người xuất nhập khẩu để đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới.

Đại lý tàu biển: chính sách tiếp thị phải nêu lên thế mạnh rằng Interlogistics có

khoảng hơn 130 đại lý trên thế giới, phân khúc những thị trường có hàng nhập về Việt Nam.

Mặt khác hạn chế bỏ tuyến, giảm lượng hàng, giảm rủi ro rớt hàng bằng cách duy trì đại lý

cho các hãng tàu, lập mối quan hệ tốt với các doanh nghiệp cũng ngành, các hãng vận tải.

Kinh doanh kho bãi: chất lượng, giá cả thuận lợi đó là lợi thế cạnh tranh trong lĩnh

vực này hiện nay, hoạt động tiếp thị phải xây dựng chương trình cho hoạt động kho bãi để

khách hàng biết đến.

Chính sách giá dịch vụ:

Yếu tố giá là yếu tố quyết định sức cạnh tranh của các công ty trong ngành. Do đó định giá

cho các hoạt động dịch vụ là hết sức quan trọng trong việc thu hút và giữ khách.

99

Có thể nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ sở cho khách hàng nhưng phải đảm bảo

được chi phí bỏ ra. Thông thường giá cả công ty ngành này thường bí mật, do đó có thể

tham khảo qua khách hàng, từ đó có chính sách giá thấp hơn đối thủ. Việc nghiên cứu giá

đối thủ rất có ích trong việc giữ lại khách hàng quen thuộc, làm ăn lớn và lâu dài để

Interlogistics có thể kịp thời hạ giá phù hợp với xu thế cạnh tranh.

Chính sách phân phối:

Đẩy mạnh hợp tác với các hãng giao nhận nước ngoài để phủ rộng mạng lưới ở nước ngoài.

Nâng cao sự chỉ định các đại lý ở các thị trường giao nhận mới có tiềm năng phát triển như

Mỹ, Châu Âu, Trung Đông….

Chính sách xúc tiến:

- Sử dụng Google AdWords mua từ FPT để khi khách hàng search những keyword như

là “ giao nhận”, “ logistics”, “ vận chuyển”, thì website của Interlogistics sẽ hiện ra trong top

20 các Website kết quả tìm kiếm của Google. Điều này tạo lợi tế rất lớn cho Interlogistics vì

xác suất truy cập vào website rất cao. Bên cạnh đó còn gây ấn tượng tốt cho khách hàng về

một thương hiệu giao nhận có uy tín. Đặc biệt, website phải được thiết kế để đẩy bật thế

mạnh vận chuyển hàng của công ty.

- Sử dụng các Forum có liên quan đến cá chủ đề mang nội dung gián tiếp về quảng cáo

thương hiệu, dịch vụ giao nhận,… của Interlogistics như Forum của hiệp hội các công ty

giao nhận, Vietship…. (đưa thông tin về công ty, các dịch vụ, các tuyến mạnh của công

ty…)

- Ngoài ra, Interlogistics có thể dùng Email Marketing để trực tiếp gửi thư quảng cáo

dịch vụ giao nhận của mình cho các đối tượng. Tuy giải pháp này không đảm bảo có thể

kiểm soát và đánh giá hiệu quả quá trình gửi và nhận Email Marketingketing nhưng vẫn có

thể đem lại những hiệu ứng nhất định nếu đúng đối tượng và đúng vào thời điểm hơn nữa

còn mang tính gợi nhớ tốt cho khách hàng.

- Giải pháp teleMarketing hiện đang được sử dụng cho thấy phát huy được hiệu quả

khi ngày càng có nhiều khách hàng biết đến và sử dụng dịch vụ của công ty qua hình thức

này. Thời gian tới, cần tiếp tục triển khai cách tiếp cận này dựa vào nguồn dữ liệu mua được

100

từ hải quan và từ nguồn thu thập được thông qua các website khu công nghiệp, internet, tạp

chí, quảng cáo, hội chợ…….

Note: Trong quá trình tiến hành các giải pháp Marketingketing cần chú trọng truyền

đi thông điệp Interlogistics như là một thương hiệu cung cấp cung cấp dịch vụ logistics (đặc

biệt là vận chuyển theo điều kiện door to door) với giá cả cạnh tranh, uy tín và chất lượng.

Thuận lợi khi có phòng Marketingketing

Chưa có phòng Marketingketing chuyên

biệt

Có phòng Marketingketing chuyên biệt

Chỉ phục vụ cho hoạt động đại lý tàu biển. Phục vụ: giao nhận, đại lý tàu biển, kho

bãi

Không mang tính chuyên môn cao Mang tính chuyên môn cao

Không đủ khả năng đánh giá tiềm năng

tăng trưởng của thị trường

Nghiên cứu, thẩm định thị trường khoa

học chính xác; có thể đánh giá tiềm năng

tăng trưởng thị trường mới để đề xuất

những chiến lược thâm nhập thị trường

hiệu quả.

3. Điều kiện thực hiện

- Nguồn nhân lực đáp ứng được yêu càu, chức năng nêu trên

- Hợp tác giữa các phòng ban.

- Nguồn tài chính nằm trong tầm kiểm soát được của Interlogistics.

Với điều kiện của Interlogistics hiện nay thì giải pháp thứ 4 có thể thực hiện được.

4. Dự đoán hiệu quả mang lại:

- Tăng thị phần của công ty trên cả ba lĩnh vực: giao nhận, kho bãi, và vận tải.

101

- Bảo đảm doanh thu và sản lượng giao nhận ổn định, hạn chế tình trạng giảm sản

lượng trong những năm qua mà công ty gặp phải.

- Có thể gia tăng sản lượng thầu chuyên chở trọn gói, nâng cao vị thế cạnh tranh so với

các đối thủ.

4.3.5. Gải pháp thứ 5: Đa dạng hóa các loại hình dịch vụ và nâng cao dịch vụ chăm sóc

khách hàng.

1. Nội dung giải pháp:

Thứ nhất: đa dạng hóa các loại hình dịch vụ:

Vơi tình hình kinh tế như hiện nay, nhu cầu về dịch vụ logistics ngày càng nhiều, nên

việc mở rộng, tạo sự chuyên nghiệp trong các hình thức giao nhận cũng là điều quan trọng

để thu hút và đa dạng hóa đối tượng khách hàng.

Ở Interlogistics, đa số phục vụ giao nhận hàng hóa bằng đương biển. Do đó, công ty

cũng nên đầu tư và đẩy mạnh dịch vụ bằng đường hàng không, đường sắt, đường bộ, làm

cho những loại hình dịch vụ này cũng trở thành thế mạnh của công ty.

Xây dựng đại lý vận tải Air và kho hàng Air

Loại hình dịch vụ bằng đường sắt tuy còn khá mới mẻ nhưng lại cần thiết cho việc giao

nhận trong thị trường giao nhận nội địa và vận tải quốc tế đối với những quốc gia không tiếp

giáp biển hoặc tiếp giáp với Việt Nam : Lào, Campuchia, Trung Quốc….

Xây dựng phòng đại lý đường bộ giúp cho chúng ta có thể thu gom hàng hóa từ nhiều

nơi khác nhau, chủ động gia tăng khối lượng hàng hóa phục vụ cho mục đích giao nhận

Với việc đa dạng hóa loại hình dịch vụ như vậy, Interlogistics sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu

của khách hàng, khai thác triệt để khách hàng tiềm năng và giúp công ty có một vị thế vững

chắc trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Thứ hai: Nâng cao chât lượng, dịch vụ và chăm sóc khách hàng:

102

Như đã đề cập ở giải pháp về cơ sở hạ tầng, việc cấp thiết là công ty phải xậy dựng

một khu vực riêng để tiếp khách hàng.

Đa số khách hàng của công ty đều chưa hiểu rõ về lĩnh vực giao nhận, do đó nhân

viên chăm sóc khách hàng nên tư vấn cho họ biết đầy đủ thông tin về việc lựa chọn hãng

tàu, phương thức vận tải giúp tiết kiệm chi phí, thời gian vận chuyển nhanh….để cho khách

hàng có sự lựa chọn tốt nhất.

Đối với bộ phận chăm sóc khách hàng mỗi nhân viên phải có ý thức làm việc, thể hiện

được sự nhiệt tình, chu đáo, phong cách làm việc chuyên nghiệp,lịch sự, gần gũi với khách

hàng. Sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc, lắng nghe ư kiến của khách hàng. Có như vậy khách

hàng mới cảm thấy yên tâm và thỏa mãn khi sử dụng dịch vụ của công ty.

2. Điều kiện thực hiện

Interlogistics có thể thực hiện được giải pháp này dễ dàng với:

- Mối quan hệ với các đại lý để liên kết, mở đại lý đường bộ

- Đào tạo nguồn lực, training về các lớp dịch vụ, quan tâm khách hàng.

- Phát triển văn hóa trong công ty

3. Dự báo hiệu quả đem lại

- Đáp ứng đưuọc nhu cầu ngày càng lớn của khách hàng, tạo được thương hiệu trên thị

trường.

- Tăng doanh thu, lợi nhuận cho công ty

- Giúp công ty có chỗ đứng vững trên thị trường

4.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC.

4.4.1. Hoàn thiện hệ thống chính sách, cơ chế quản lý của Nhà nước về giao nhận, thiết

lập khung pháp lý phù hợp với điều kiện giao nhận tại Việt Nam.

103

Hiện thủ tục hải quan tại Việt Nam hầu hết vẫn được thực hiện theo hình thức

thủ công và mang nặng tính giấy tờ. Chính điều này dẫn đến thời gian thực hiện họat động

hải quan kéo dài, ảnh hưởng đến lưu thông hàng hóa quốc tế. Chính vì thế chi phí "ngầm"

trong họat động hải quan rất cao làm giảm đi tính cạnh tranh của dịch vụ logistics cũng như

của hàng hóa Việt Nam. Mặt khác, tàu ra vào cảng phải qua quá nhiều "cửa", từ bộ đội biên

phòng, kiểm tra liên ngành, hoa tiêu, cảng vụ, hải quan, kiểm dịch y tế. Thủ tục khai báo lại

phức tạp, các loại giấy tờ xuất trình và nộp còn quá nhiều và trùng lặp về nội dung . Trong

khi đó, địa điểm làm thủ tục còn phân tán, thời hạn làm thủ tục không thống nhất mà theo

quy định riêng của từng cơ quan. Sau khi nghị định về cải cách thủ tục hành chính tại các

cảng biển được ban hành (Nghị định số 160/2003/NĐ-CP về quản lý hoạt động hàng hải tại

cảng biển và khu vực hàng hải của Việt Nam, ban hành ngày 18/12/2003) thì thủ tục hành

chính tại các cảng biển cũng chỉ giảm đi được một phần, thực sự chưa đáp ứng được sự kỳ

vọng của các khách hàng, hãng tàu. Cụ thể khi tàu vào cảng, chỉ còn phải nộp 9 loại giấy tờ

và trình 11 loại giấy tờ tại một nơi duy nhất (một cửa), thời gian làm thủ tục cho tàu đến

cảng và rời khỏi cảng đã giảm từ 2 giờ xuống còn 30 phút. Trong khi đó tại các cảng biển

trong khu vực, các chủ tàu chỉ mất từ 3-5 phút để làm cùng một công việc tương tự. Như

vậy, những hạn chế này đã làm giảm đi tính cạnh tranh của các cảng biển Việt Nam nói

chung và dịch vụ logistics nói riêng.

Vì thế, nhà nước cần phải nhanh chóng hoàn thiện các hệ thống thủ tục hành chính đặc

biệt là khâu thủ tục hải quan, đổi mới hơn nữa hệ thống quản lý giữa các ban ngành liên

quan xuất nhập khẩu nhằm giảm bớt các phụ phí đi kèm và giúp các doanh nghiệp làm thủ

tục hải quan nhanh chóng, tiết kiệm được chi phí và thời gian như:

- Hoàn thiện biểu thuế xuất nhập khẩu, hạn chế khó khăn trong quá trình áp mã số thuế

bằng cách xây dựng biểu thuế chỉ căn cứ vào tính chất của hàng hóa thay cho biểu thuế

của hiện nay là vừa dựa vào tính chất, vừa theo mục đích sử dụng.

- Vi tính hóa, nối mạng liên các ban ngành; đặc biệt là xây dựng ứng dụng hệ thống

mạng vi tính giữaNgân Hàng – Kho Bạc – Hải Quan. Đây là phương án hiệu quả nhất

nâng cao trình độ quản lý của các ban ngành đuổi kịp trình độ phát triển của các nước trong

khu vực và trên thế giới, đồng thời giải quyết được yêu cầu của các doanh nghiệp. Mặt khác,

104

ngành hải quan cần nhanh chóng xây dựng trang web nhằm đảm bảo nguồn cung cấp thông

tin quý giá cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước.

- Quyết tâm làm trong sạch bộ máy nhân sự của ngành hải quan không gây phiền hà,

rắc rối đối với các doanh nghiệp, không làm cản trở quá trình lưu thông hàng hóa xuất nhập

khẩu.

Bên cạnh đó, nước ta đang trong quá trình hội nhập vào kinh tế khu vực và trên thế

giới. Tất yếu chúng ta cũng phải có nghĩa vụ là tham gia vào các tổ chức chuyên ngành,

tham gia vào các công ước, các hiệp định của tổ chức đặt ra. Hiệp định về vận tả đa phương

thức giữa các nước ASEAN sẽ xảy ra, đây là thời cơ mới cho việc phát triển và mở rộng cho

hoạt động của ngành giao vận tải nước ta. Chính vì vậy nhu cầu cấp thiết nhất hiện nay phải

tiến hành nhanh chóng đơn giản hóa thủ tục hải quan, cải tiến thủ tục quản lý hàng hóa xuất

nhập khẩu phù hợp với thông lệ, các công ước quốc tế. Đó là công tác chuẩn bị hết sức có

ý nghĩa cho lộ trình hội nhập sau này.

Nhà nước cần phải hoàn thiện hơn về bộ Luật Hàng hải như sửa các điều

khoản cho phù hợp với tình hình giao nhận hiện nay và trên thế giới, nhằm giúp ngành giao

nhận vận tải cũng như các công ty giao nhận bảo vệ được quyền lợi của họ khi ngày càng

các doanh nghiệp nước ngoài cũng như các hãng tàu nước ngoài ngày càng đầu tư mạnh

vào Việt Nam.

4.4.2. Đầu tư, xây dựng, nâng cấp và phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho

công tác giao nhận.

Thứ nhất: cần phải đẩy mạnh đầu tư, xây dựng và nâng cấp các cảng tại Việt Nam. Nhà

nước cần phải xây dựng nhiều cảng biển có quy mô trọng điểm chính ở các tỉnh có lượng

hàng hóa lưu chuyển nhiều hơn. Nhằm tránh tình trạng mất cân bằng cảng hàng nhiều và

cảng hàng ít dẫn đến quá tải và xuống cấp như cảng ở TPHCM. Nhìn vào thực tiễn cho thấy

thì nước ta hiện có 39 cảng biển được chia thành 6 nhóm. Theo Hiệp hội Cảng biển Việt

Nam, tốc độ tăng trưởng hàng hóa và đặc biệt là hàng hóa container vận chuyển bằng đường

biển đang tăng trưởng với tốc độ cực kỳ cao, trên 20%/năm từ 2001-2008, nhưng phân bố

lượng hàng qua các cảng là không đều, tập trung chủ yếu ở khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh

và TP.HCM. Trong khi đó, các cảng ở khu vực khác đang hoạt động dưới công suất do thiếu

105

nguồn hàng hóa bốc xếp. Thêm vào đó, tốc độ nâng cấp xây mới các cảng chính lại không

theo kịp tốc độ phát triển hàng hóa, dẫn đến tình trạng quá tải trầm trọng đối với các cảng

biển.

Thứ hai: Đầu tư, ứng dụng, nâng cấp và phát triển các phương tiện vận tải trong ngành

giao nhận tại các cảng.

Ứng dụng công nghệ thông tin và và trao đổi dữ liệu điện tử (EDI): việc ứng dụng công

nghệ thông tin và hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) trong lĩnh vực hàng hải, đặc biệt là

trong quản lý và khai thác cảng biển được xem là yếu tố sống còn cho các doanh nghiệp vận

tải ở Việt Nam. Các hệ thống này chính là "phần mềm" của cảng biển. Ưu điểm của các hệ

thống này là hạn chế tối đa những sai sót của con người, tiết kiệm thời gian cũng như chi

phí, đơn giản hóa thủ tục giấy tờ, nâng cao năng suất xếp dỡ của cảng biển và công suất của

kho, bãi. Hơn thế nữa IT và EDI còn là những yếu tố cơ bản đặt nền móng cho các cảng biển

tiến tới việc ứng dụng thương mại điện tử.

Tóm lại, việc ứng dụng IT và EDI trong quản lý và khai thác conatiner tại các cảng biển

Việt Nam (ngọai trừ VICT) hầu như chỉ dừng lại ở mức độ nhận thức. Vì thế cần mau sớm

kiến nghị nhà nước có những giải pháp cũng như cách thực hiện nhanh chóng để các doanh

nghiệp vận tải biển sớm ứng dụng và phát huy được khả năng của mình không những trên

sân nhà lẫn quốc tế.

4.4.3. Đẩy mạnh cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước kinh doanh dịch vụ giao

nhận vận tải:

Mặc dù các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này, phần lớn hoạt động có hiệu quả

nhưng tất cả đều gặp phải khó khăn về vốn để mở rộng đầu tư phương tiện vận chuyển, mở

rộng phạm vi kinh doanh, thành lập chi nhánh nước ngoài…..

Cổ phần hóa là một giải pháp hữu hiệu đối với các doanh nghiệp nhà nước, bởi thị trường tài

chính nước ta hiện nay có kênh huy động vốn rất hấp dẫn; đó là sự ra đời của thị trường

chứng khoán. Giải pháp cổ phần hóa không những tăng thêm hiệu quả hoạt động kinh doanh

của các doanh nghiệp mà còn thu hút được một lượng vốn lớn để đầu tư phát triển phạm vi

kinh doanh. Tăng thêm sức mạnh cạnh tranh trước diễn biến của hội nhập và xu hướng toàn

cầu hóa của các hãng giao nhận nước ngoài khi ngành giao nhận vận tải không còn bảo hộ

nữa.

106

Bên cạnh đó, cổ phần hóa chính là bước tiến đổi mới về tư duy kinh doanh lẫn phương thức

quản lý. Nó phù hợp với bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kì hiện đại hóa đất

nước.

107