Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.
-
Upload
antonietta-orsini -
Category
Documents
-
view
215 -
download
0
Transcript of Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.
![Page 1: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/1.jpg)
Gestione della fornitura e Scm
![Page 2: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/2.jpg)
Mappare e rappresentare la VC: good practices – il caso Patagonia
![Page 3: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/3.jpg)
Brembo
![Page 4: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/4.jpg)
Shimano
![Page 5: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/5.jpg)
Coasting Bikes (Shimano)
![Page 6: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/6.jpg)
Gore - Tex
![Page 7: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/7.jpg)
Queen Victoria: il ruolo delle Pmi nella GVC della crocieristica
![Page 8: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/8.jpg)
La value chain: Cunard
![Page 9: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/9.jpg)
Turn-key supplier: Fincantieri
![Page 10: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/10.jpg)
Pmi locali: indotto vs. fornitori strategici
![Page 11: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/11.jpg)
Locale/globale
• Nel caso della Queen Victoria– Fincantieri gioca il ruolo di impresa leader in grado di
interfacciarsi con il mercato e di farsi carico della costruzione secondo le specifiche del buyer
– L’indotto, lontano dalla logica del subappalto al fine di ridurre i costi, è composto di fornitori strategici, inteso come serbatoio di competenze sofisticate ed in grado di attivarsi sulle richieste della committenza
![Page 12: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/12.jpg)
L’internazionalizzazione in MSLV Il caso Atelier Speedy
Internazionalizzazione produttiva Filiale indiana: Les Ateliers de Pondicherry PVD LTD (Ponducherry) Contoterzisti italiani: - Terzista in provincia di Caserta prod.ne manifatturiera - Terzisti nella Riviera del Brenta per outsoucing fasi parallele
Internazionalizzazione commerciale Hub distributivo di Parigi Rete di negozi monomarca di proprietà LV (430 punti vendita)
![Page 13: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/13.jpg)
La Global Value Chaindella calzatura sportiva LV (2)
![Page 14: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/14.jpg)
Come gestire la complessità delle relazioni di filiera?
Quali sono le decisioni rilevanti per attivare rapporti di fornitura?
Come si valutano le prestazioni e le competenze dei supplier?
Come si identifica il fit tra supplier e fabbisogno dell’impresa?
Quale ruolo rivestono i fornitori nella generazione di valore?
![Page 15: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/15.jpg)
Aspetti chiave nella gestione della filiera
Make or buy?:
insourcing vs. outsourcing
Se “Buy”, da chi e in che modo?
Selezione dei fornitori
politiche di fornitura
![Page 16: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/16.jpg)
Make or buy?
• Aspetti chiave nella gestione delle relazioni di filiera: make or buy?– Numerosi fattori concorrono al posizionamento
dell’impresa nella propria filiera (il passato, il know-how, le valutazioni economiche, ecc.)
– Il posizionamento dell’impresa nella propria filiera è (o dovrebbe essere) una delle fonti del vantaggio competitivo
• Se buy, da chi?– IL criterio economico: valutazione basata sui costi di
fornitura– E’ un criterio sempre valido?
![Page 17: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/17.jpg)
Outsourcing: motivazioni e benefici
• Motivazioni aziendali generali– Incremento di efficacia in virtù della focalizzazione su ciò che si sa fare meglio– Aumento della flessibilità per adeguarsi al mercato– Trasformazione dell’organizzazione aziendale
• Il miglioramento– Migliora le prestazioni operative (qualità, produttività, tempi-ciclo)– Garantisce competenze abilità e tecnologie non reperibili facilmente– Migliora la gestione ed il controllo interni– Migliora la gestione del rischio– Permette di acquisire idee innovative
• Motivazioni finanziarie– Riduce investimenti in asset– Genera liquidità trasferendo asset al fornitore
• Incremento dei ricavi– Aumenta il potenziale di accesso a nuovi mercati attraverso la rete del fornitore– Accelera l’espansione grazie all’utilizzo di capacità “pronta”– Sfrutta competenze commerciali esistenti
• Costi– Riduzione dei costi (compressione costi fornitore)– Converte i costi fissi in variabili
![Page 18: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/18.jpg)
I costi di fornitura
• Costi di transazione: avvio della relazione, sostituzione del fornitore, coordinamento e negoziazione, …
• Costi di gestione delle scorte: costi di mantenimento a scorta, costo/opportunità delle immobilizzazioni, obsolescenza e deperimento,…
• Costo di qualità della fornitura: difettosità, livello tecnico, capacità innovativa, …
• Costi di competitività: ?
![Page 19: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/19.jpg)
Il costo nelle relazioni di filiera
• Si tratta di una dimensione molto importante, ma…– Non sempre è la principale o più importante– Che cosa sono i costi? Come definirli più
compiutamente?– Non sempre il minor costo è coerente con gli obiettivi
strategici dell’impresa
![Page 20: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/20.jpg)
Due prospettive sulle relazioni di filiera
• Due domande diverse riflettono due diversi orientamenti verso il tema della gestione dei rapporti di filiera: – 1. Che tipo di relazioni con i fornitori è più conveniente
per l’impresa? (Politiche di fornitura in ottica tradizionale)
– 2. Che tipo di relazioni con i fornitori genera maggior valore per l’impresa e la filiera? (politiche di fornitura in ottica di SCM)
• Dalla filiera alla Catena del valore
![Page 21: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/21.jpg)
Catena del valore
• Ciascuna impresa si specializza in base alle proprie competenze distintive
• Per trarre le massime potenzialità dalla propria specializzazione occorre relazionarsi efficacemente con le imprese a monte e a valle della filiera
• La capacità di un’impresa della filiera di creare valore si ripercuote sull’intera filiera
• Questa visione orientata al valore (alla sua creazione vs. “costo”) cambia l’ottica con la quale le imprese si relazionano con le imprese della propria filiera
![Page 22: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/22.jpg)
Casi
![Page 23: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/23.jpg)
Il caso Dell
![Page 24: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/24.jpg)
Il modello di business
• Vendita diretta (web+telefono)• Velocità e riduzione dei prezzi• Technology selector• Virtual integration
– Orchestrazione di una complessa rete di fornitori e condivisione di informazioni sulle dinamiche della domanda
– Riduzione delle scorte, riduzione del lead time
![Page 25: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/25.jpg)
La “caduta”
• Fiducia eccessiva nella single formula: – Vendere Computer custom e venderli a prezzi bassi– Focus sul mercato Business (70%) mentre i segmenti a
maggior crescita sono stati laptop (e il consumer market in generale) e mercati emergenti
– Applicazione del modello di business ad altri prodotti in cui la customizzazione non è un fattore rilevante (TV, stampanti)
– Scarsa attenzione ai nuovi driver di crescita nel mercato dell’informatica: design, servizio, try and buy
![Page 26: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/26.jpg)
Le relazioni di fornitura: Win-lose
![Page 27: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/27.jpg)
Le relazioni di fornitura: Win-Win
![Page 28: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/28.jpg)
Gestione della filiera in ottica tradizionale
• Decisioni make or buy: in base a know-how ed efficienza relativa
• Valutazione del rapporto: in base all’economicità della singola transazione
• Relazione di filiera: gioco a somma zero• Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento al
contratto ed alle condizioni dello scambio
![Page 29: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/29.jpg)
Vantaggi e limiti dell’ottica tradizionale
• Vantaggi: – Riduzione dell’incertezza– Efficace per relazioni “semplici” (low tech, bassa
competitività)
• Limiti: – Non considera le implicazioni strategiche delle scelte
make or buy– Non considera le implicazioni strategiche delle
interdipendenze tra le diverse fasi produttive della filiera
![Page 30: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/30.jpg)
Supply chain management: una risposta alla complessità
• Complessità dell’ambiente competitivo– Dinamismo della tecnologia e dei mercati (in questo
quadro le decisioni make or buy divengono strategiche)– Interdipendenza crescente delle fasi produttive (è
necessario un elevato grado di coordinamento)– Difficoltà tecnico-organizzative per l’integrazione
verticale (nuovi modelli di coordinamento)
![Page 31: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/31.jpg)
SCM: criteri e valutazioni
• Decisioni make or buy: in base alle capacità di coordinamento
• Valutazione del rapporto: in base a valutazioni di medio-lungo termine
• Relazioni di filiera: gioco a somma positiva• Regolazione dei rapporti di filiera: orientamento
ad obiettivi comuni
![Page 32: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/32.jpg)
Prospettive a confronto
![Page 33: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/33.jpg)
Variabili rilevanti per le scelte di negoziazione
• Costi di avvio e di gestione della relazione• Grado di personalizzazione della fornitura• Complessità del prodotto ed ibridazione
tecnologica• Criticità della fornitura• Reperibilità della fornitura sul mercato• Obiettivi fornitore vs. obiettivi cliente
![Page 34: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/34.jpg)
Variabili rilevanti
• Costi di avvio e di gestione della relazione
• Minimizzare la somma dei costi, non la singola voce
• Contratti aperti vs. contratti chiusi (risk sharing)
-Costi di transazione-Costi di gestione degli approvvigionamenti-Costi legati alla qualità della fornitura
![Page 35: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/35.jpg)
Supply contracts: risk e revenue sharing
• I contratti di fornitura consentono una gestione delle scorte nella quale l’ottimizzazione sequenziale lascia il posto ad una ottimizzazione globale (a livello di S.C.)
• Strumento: Risk sharing, tramite contratti di BuyBack o Revenue Sharing– Contratti che incoraggiano il buyer a comprare maggiori
quantità di merce accrescendo la quantità di prodotto disponibile
– Il fornitore, a sua volta, condivide parte dell’incertezza e del rischio che gravano sul buyer
![Page 36: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/36.jpg)
Supply contracts: il caso Blockbuster
![Page 37: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/37.jpg)
Il complicato mondo dei film
• La domanda (noleggio) per un titolo appena pubblicato tipicamente parte da livelli molto alti per decrescere rapidamente– Peak demand di circa 10 settimane
• Tradizionalmente Blockbuster acquistava una copia del titolo dalle major a 65 $ per noleggiarla a 3$– Break-even a 22 noleggi per copia
• Difficile per un franchisee blockbuster acquistare abbastanza copie per coprire la peak demand– Dati di Blockbuster del 1998 evidenziano che il 20% dei
clienti non trovava il film desiderato
![Page 38: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/38.jpg)
Supply contract
• Dal 98 Blockbuster ha avviato un accordo di revenue sharing con le major– 8$ per copia– Blockbuster paga il 30-45% degli introiti da noleggio alle
major
• Breakeven:– Ridotto a 6 noleggi per copia
• Conseguenze: – Maggior numero di copie nei negozi, meno clienti
insoddisfatti– Aumento del 75% dei noleggi nei test markets– Incremento della quota di mercato (dal 25% al 31%)
![Page 39: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/39.jpg)
E ora?
• Blockbuster in Chapter 11!
![Page 40: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/40.jpg)
Variabili rilevanti
• Grado di personalizzazione della fornitura
![Page 41: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/41.jpg)
Variabili rilevanti
• Complessità del prodotto e ibridazione tecnologica
![Page 42: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/42.jpg)
Variabili rilevanti
• Criticità della fornitura• I criteri:
– Contributo al valore, surrogabilità, …
• Reperibilità della fornitura sul mercato– Reperibilità diffusa vs. Diffusione localizzata
![Page 43: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/43.jpg)
Obiettivi: cliente e fornitore
• Obiettivi del fornitore vs. obiettivi del cliente
![Page 44: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/44.jpg)
Logiche di negoziazione
![Page 45: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/45.jpg)
Logiche di negoziazione (2)
![Page 46: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/46.jpg)
Logiche di negoziazione (3)
![Page 47: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/47.jpg)
Le politiche di fornitura: uno schema
![Page 48: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/48.jpg)
Come possono essere i fornitori?
• Fornitori di merci standard che forniscono prodotti e componenti attraverso relazioni di mercato
• Fornitori captive, forniscono merci non standard e/o producono per un buyer con macchinari e tecnologie specializzate
• Fornitori turn-key, una tecnologia per più clienti (rimpiazzabili)
![Page 49: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/49.jpg)
Evoluzione delle forme di organizzazione della SC
• Smart sourcing• Outsorcing + organizzazione per livelli• Progettazione per moduli e piattaforme• Coordinamento ed integrazione informativa
![Page 50: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/50.jpg)
Smart sourcing
• Problema: definire il numero ed il tipo di rapporto per ciascun codice in base a specifiche opportunità e/o esigenze– Sole sourcing– Multiple Sourcing– Parallel sourcing
![Page 51: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/51.jpg)
Sole sourcing
![Page 52: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/52.jpg)
Multiple sourcing
![Page 53: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/53.jpg)
Parallel sourcing
![Page 54: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/54.jpg)
Outsourcing + org. Per livelli
• Delegare i business e le attività che sono non-core (value-chain principle)
• Razionalizzare la struttura delle relazioni
![Page 55: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/55.jpg)
L’esito
![Page 56: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/56.jpg)
Progettazione per moduli e piattaforme
• Razionalizzazione progettuale e produttiva
![Page 57: Gestione della fornitura e Scm Prospettive a confronto.](https://reader036.fdocument.pub/reader036/viewer/2022062701/5542eb5d497959361e8cb7cd/html5/thumbnails/57.jpg)
I principi della modularità
• Si parla di modularità se ogni componente funziona individualmente ed autonomamente contribuendo, tuttavia, al funzionamento di un sistema complesso (the whole)– Strong inner connection– Loose connection to other parts
• Prodotti: forma e funzione– Allocare ogni funzione ad uno specifico componente
• Architetture: – Integrali vs. modulari
• Nearly-decomposable systems (Simon)– Scomponibilità dei sistemi (o dei problemi) in sub-sistemi e moduli le
cui relazioni reciproche sono limitate• Transfer vs. transaction (Baldwin and Clark)
– Una transazione è più di un transfer nella misura in cui è (i) counted (quantificabile) (ii) standardized (iii) compensated
• Interfaccia standard (interfaccia materiale ed informativa)