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Fase II – Gestión de los recursos humanos del proyecto
Anyoli Tatiana Joven CubillosCódigo: 1077861251
Julián Eduardo Polania SánchezCódigo: 1075258770
Juan Pablo CortesCódigo: 1079177668
Andrea Katherine TovarCódigo: 1075269628
Diego Fernando CordobaCódigo: 1075286620
Director:Elva Nelly Rojas Araque.
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNADGestión de stakeholders
CEAD – Neiva2016
Introducción
La administración de RRHH en una empresa permite que las personas que hacen parte de los
equipos de trabajo de la misma favorezcan el desarrollo y cumplimiento de los objetivos
propuestos, pues el éxito o fracaso de un negocio se basa en el personal contratado, es por esto
que el recurso humano es el recurso más apreciado en cualquier proyecto que se desarrolle en
cualquier empresa.
Por lo general se busca que una empresa eleve sus indicadores de producción, al igual que la
calidad de sus productos y/o servicios, por esta razón los objetivos fijados en la administración
de recursos humanos deben ayudar al cumplimiento de dicho propósito. La gestión de RRHH
pretende brindar bienestar a los empleados, mejorar el rendimiento de ellos y explicar de manera
clara las tareas que deben ejercer.
Los objetivos propuestos por la gestión de recursos humanos en las empresas se deben al
cambio que la que experimenta dicha empresa en la temática personal y de RRHH, esta
evolución o cambio por lo general pasa por tres estados: orientación administrativa, énfasis en
las relaciones de trabajo y el enfoque estratégico.
Por lo anteriormente mencionado se hace necesario aprender a realizar una correcta gestión
de los recursos humanos, para lograr esto, en el trabajo encontraremos desarrollados los
siguientes puntos propuestos en la guía de actividades: plan de gestión de los recursos humanos,
desarrollo del equipo del proyecto y la dirección del equipo del proyecto.
Tabla de contenido
Justificación...............................................................................................................................................4
Objetivos....................................................................................................................................................5
Objetivo general.....................................................................................................................................5
Objetivos específicos...............................................................................................................................5
Plan de gestión de los recursos humanos “Distrito de Riego Tesalia – Paicol”....................................6
Desarrollar el equipo del proyecto...........................................................................................................21
Dirigir el equipo del proyecto...................................................................................................................41
Conclusiones............................................................................................................................................47
Referencias..............................................................................................................................................48
Justificación
El desarrollo de las actividades propuestas en la guía integrada de actividades académicas en
el presente documento se encuentra plenamente justificado por su carácter de índole académico,
social y económico.
Es de carácter académico pues a través de la elaboración de las actividades, nosotros como
estudiantes nos introducimos en la práctica y consolidación del conocimiento obtenido en el
aprendizaje teórico, esto nos permite realizar en nuestras vidas laborales un mejor desempeño en
las actividades que debamos realizar y nos muestra un nuevo conjunto de habilidades para
desarrollar nuestros propios proyectos.
Es de naturaleza social pues el proyecto elegido fue el diseño de un sistema de riego en los
municipios de Tesalia y Paicol, dicho sistema proporciona la cantidad necesaria de agua a los
sectores agropecuarios donde se encuentre instalado, esto mejora la producción y ayuda a
mejorar la calidad de vida de las personas que viven de las actividades agropecuarias, una
adecuada gestión de los recursos humanos permite que las personas contratadas para el
desarrollo del mencionado proyecto sea eficiente y que los objetivos propuestos se alcancen de
manera satisfactoria.
Y por último su carácter económico se justifica en la finalización del proyecto, pues esto
conlleva a una buena producción cultivos en cuanto a números y cantidad se refiere, el
movimiento de dinero de los productores será mayor mejorando así su sistema de comercio.
Objetivos
Objetivo general
Realizar una adecuada planificación de la gestión de los recursos humanos del proyecto
Distrito de riego a mediana escala Paicol – Tesalia en el departamento del Huila.
Objetivos específicos
Hacer el plan de gestión de los recursos humanos.
Realizar el desarrollo del equipo del proyecto.
Ejecutar la dirección del equipo del proyecto.
Utilizar las herramientas adecuadas para los procesos de gestión.
Plan de gestión de los recursos humanos “Distrito de Riego Tesalia – Paicol”
Adquisición del equipo de proyecto
Entradas.
1. Haga un plan de gestión de los recursos humanos:
El plan de gestión de los recursos humanos cuál debe proporcionar una guía sobre el modo
en que se deben identificar, adquirir, dirigir y eventualmente liberar los recursos humanos del
proyecto. (Roles y las responsabilidades que definen los cargos, las habilidades y las
competencias que requiere el proyecto, los organigramas del proyecto que indican la cantidad de
personas necesarias para el proyecto, y el plan para la administración de personal que define los
periodos de tiempo durante los cuales se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto, así
como otra información importante para la adquisición del equipo del proyecto).
Tabla 1. Asignaciones de responsabilidad, habilidades y competencias según rol
Rol Responsabilidad Habilidades Competencias No. de personas
por Puesto
Gerente del proyecto
Es la persona que tiene la responsabilidad total del planeamiento y la ejecución acertada del proyecto.
-Gestiona en el proyecto.-Direcciona los Equipos.-Controla los Costos-Controla el Proyecto.
Profesional capacitado y habilitado para sacar Adelante el proyecto.
1
Abogado
Es la persona que ejerce profesionalmente la defensa jurídica del proyecto.
-planea y organiza jurídicamente el proyecto.-Soluciona conflictos Jurídicos.-capacidad de trabajo en equipo.
Profesional capacitado y habilitado para solucionar problemas jurídicos y tener al día el proyecto ante el estado.
1
Es la persona encargada de Llevar un control y registro
-Encargado de Avalar demostrar al cliente y demás
Profesional capacitado u habilitado para
1
Director de Obra
documental del proceso constructivo por medio de una bitácora de obra.
interesados que la obra cumple con todos reglamentos y lineamientos aplicables.-
llevar el control del proceso constructivo de la obra.
Ingeniero Residente civil
Es el Representante Técnico del Ejecutor de la Obra (Contratista). Debe ser un Profesional de la Ingeniería civil.
-Capacidad de diferenciar las tareas o habilidades que tienen prioridad en la obra.-Posee autoridad y liderazgo y solución a problemas técnicos en obra.
Profesional capacitado y habilitado para cumplir con lo propuesto en el diseño de obra y dar soluciones en caso de que requiera.
3
Ingeniero ambiental
Es la persona encargada de Velar por el cuidado y protección del medio ambiente.
-proponer acciones necesarias en pro de mitigar o eliminar los impactos negativos al medio.
Profesional capacitado y habilitado para cumplir y respetar la licencia ambiental otorgada por la CAM.
1
Ingeniero HSEQ
-Es la persona encargada de velar por la seguridad del trabajador y de la obra.
-Realizar actividades dando confiabilidad y seguridad al sistema de gestión integral HSEQ de la empresa.
-velar por la seguridad y el cumplimiento de los trabajadores en la obra.
Profesional capacitado y habilitado para velar y generar consciencia en los trabajadores sobre el cuidado en el trabajo.
1
Especialista Estructural
Persona profesional en estructuras para obras civiles encargada de que se ejecute de la manera más adecuada las estructuras.
-Velar por seguir paso a paso la construcción de la obra en la parte estructural y dar solución si se requiere.
Profesional capacitado y habilitado para generar soluciones y velar en la obra por la debida construcción.
1
Especialista social y predial
Es la persona encargada de implementar la práctica y una disciplina social que promueve el cambio y el desarrollo social, la cohesión social, y los principios de la justicia social.
-Encargado de gestionar la compra del predio y solucionar las quejas presentadas por los usuarios beneficiados del proyecto.
Profesional capacitado y habilitado en gestionar y solucionar predios y problemas ante los clientes o usuarios afectados.
1
Contador
Persona encargada de llevar las cuentas de toda la obra.
-Llevar las cuentas sobre los gastos generados día a día en la obra.-se encarga de llevar al día la nómina del personal de la obra.
Profesional capacitado y con experiencia en las cuentas de la obra siendo así la persona que aporta soluciones económicas.
1
Laboratorista
Persona encargada de analizar materiales específicos en obras.
-Analizar las mezclas de concreto que se aplican en la elaboración de estructuras para la obra.- verificar que cumplan con las normas de calidad.
Profesional capacitado y con la experiencia para solucionar y verificar mezclas de concreto en caso de que no se cumpla con las normas requeridas.
1
Ingeniero auxiliar
Persona profesional en ingeniería civil o tecnólogo civil encargado de inspeccionar día a día la obra con las instrucciones debida de los ingenieros residentes.
-Inspeccionar el paso a paso de la construcción de la obra y avisar en caso de que se presentes falencias al ingeniero residente.
-Persona capacitada y experimentada en inspeccionar y solucionar si se requiere en la construcción de la obra.
3
Supervisor HSEQ
Encargado de inspeccionar o supervisar a los trabajadores brindándoles la seguridad necesaria.
-Inspeccionar el desarrollo de las actividades manteniendo un ambiente con seguridad y salud ocupacional a trabajadores.
Persona capacitada para solucionar y concientizar a los trabajadores de los riegos que generan al trabajar sin protección.
3
Encargado de - Transportar al -Persona con 5
Conductores
transportar al personal. personal del proyecto a donde sea necesario.- Capacidad de conducir, precaución, responsabilidad, puntualidad, comunicación efectiva con su superior.
experiencia en conducción y encargado de transportar al personal.
Maestro de Obra
Persona encargada de liderar y construir obras.
- Junto con el personal calificado son responsables de llevar a cabo la estructura física del proyecto.
- persona capacitada y experimentada en construcción de obras y brindar soluciones si se requiere alguna modificación.
3
Oficiales
Persona encargada después del maestro en la construcción de obra.
-construir de la manera más adecuada lo requerido por los superiores y liderando a los ayudantes de obra con las supervisión del maestro.
Persona experimentada en la construcción de obras y con la capacidad de aportar en soluciones si se requieren.
3
Ayudantes
Personas encargadas en la construcción de obras.
-Son responsables de cumplir lo dispuesto por el jefe inmediato de cada área.
Personas capacitadas en construir obras.
30
Topógrafos
Persona profesional en topografía encargado de las medidas en el proyecto.
Son los encargados de realizar la representación gráfica de la superficie terrestre, con sus formas y detalles; tanto naturales como artificiales del área del donde se desarrolla el proyectó.
Persona capacitada y experimentada en Conocimientos técnicos y operativos suficientes, compromiso, ética profesional, comunicación afectiva, criterio al momento de toma de
3
decisiones.
Vigilancia
Son responsables de la protección y el cuidado de los elementos (maquinara, insumos, herramientas, etc…) utilizados en la ejecución del proyecto.
-velar por la seguridad de las maquinarias y en dado caso del personal.
Persona capacitada en la seguridad de obras u empresas, con la capacidad de actuar en caso de que se requiera.
4
FUENTE: AUTOR.
Imagen 1. Organigrama del proyecto
FUENTE: AUTOR.
Tabla 2. Plan para la administración de personal que define los periodos de tiempo
Rol Horario de trabajo Tiempo requerido de trabajo en el proyecto.
Gerente del proyecto Horario Disponible por el 3 años
Abogado Horario disponible por el 3 añosDirector de obra 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero residente civil 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero ambiental 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero HSEQ 7:00 am – 6:00 pm 3 añosEspecialista estructural 7:00 am – 6:00 pm 2 añosEspecialista social y predial 7:00 am – 6:00 pm 3 añosContador 7:00 am – 6:00 pm 3 añosLaboratorista 7:00 am – 6:00 pm 3 añosIngeniero auxiliar 7:00 am – 6:00 pm 3 añosSupervisor HSEQ 7:00 am – 6:00 pm 3 añosConductores 6:00 am - 7:00 pm 3 añosMaestro de Obra 7:00 am – 6:00 pm 3 añosOficiales 7:00 am – 6:00 pm 3 añosAyudantes 7:00 am – 6:00 pm 3 añosTopógrafos 7:00 am – 6:00 pm 3 añosVigilancia 7:00 am – 6:00 pm y 6:00 pm
– 6:00 am3 años
FUENTE: AUTOR.
Herramientas y Técnicas
2. Asignación Previa: Cuando los miembros del equipo se seleccionan con anticipación.
Tabla 3. Personal del equipo seleccionado con anticipación
PERSONAL DEL EQUIPO SELECCIONADO CON ANTICIPACION.
Líder del proyecto. Director general. Director de talento humano.
Coordinador de trabajo social.
Asesor jurídico. Patrocinador.
Supervisor. Beneficiados Asesor técnico.
FUENTE: AUTOR.
3. Negociación: Cuando se requiere negociar a los miembros del equipo con gerentes
funcionales, con otros equipos de dirección del proyecto o con organizaciones externas,
proveedores, vendedores, contratistas, etc.
Tabla 4. Acta de negociación
Acta de Negociación.
Fecha: 12/10/2016 Hora: 02:00 pm Dónde: Tesalia, Huila
Asistentes
Invitados PresentesDirector general SíDirector Técnico de obra SíDirector de talento humano Síresidentes SíAsesor Jurídico SíIngenieros Auxiliares si
Motivo Negociar la reubicación de un ingeniero auxiliar y residente de obra de captación.
Agenda Saludo de bienvenida Presentación de los participantes. Lectura de motivos de reunión. Determinación de estrategias y Conclusiones Agradecimiento a participantes.
Contenido De La Negociación
Desarrollo de la negociación.
El Residente de obra de captación y el ingeniero auxiliar de captación toman la palabra para solicitar al director de obra, director general y jefe de talento humano la reubicación de sus actuales cargos ya que en proyectos anteriores han tenido la oportunidad de formar equipo de trabajo y los resultados han sido favorables pero en el área de conducción. Toma la palabra el director general para poner a consideración de los otros residentes de obra e ingenieros auxiliares (distribución) para conocer su opinión y saber si al realizar el cambio se interfiere o traumatizan los procesos que se están llevando a cabo. Toma la palabra el director de obra para interrogar al residente y auxiliar de conducción y conocer la capacidad de ejecución de las actividades en caso de realizar el cambio. Se concede la palabra a los residentes de obra e ingenieros auxiliares de conducción los cuales hacen saber que están en capacidad de aceptar los cambios y no entorpecer el normal funcionamiento del proyecto.
Acciones Tomadas: Se concede la reubicación del cargo a los peticionarios lo que incurre al movimiento o sustitución de los residentes e ingenieros auxiliares conducción por los de captación.
Responsable.
*Residentes
*Ing. Auxiliares
Fecha Límite.
20/10/2016
NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMA NOMBRE Y FIRMADir. General Dir. Técnico de obra Dir. talento humano
FUENTE: AUTOR.
4. Adquisición: Cuando el equipo del proyecto no se encuentra en el personal interno de la
organización y se requiere de proveedores externos, ejemplo outsourcing.
Las ventajas de la tercerización se pueden ordenar de la siguiente manera: disminución de
costos, reajuste en la estructura de costos, rapidez, flexibilidad, y especialización.
En la disminución de costos por lo general, es el proveedor de servicios de outsourcing quien
se ve beneficiado, esto es debido a que, al suministrar el mismo servicio a una mayor cantidad de
usuarios, se ve el beneficio de economías de escala que permiten la reducción de costos y así
permite brindar los servicios a un precio más competitivo. El reajuste en la estructura de costos
hace posible la disposición de infraestructuras modernas y avanzadas, características que en
ciertas ocasiones una empresa sería incapaz de acceder al desarrollar esa tarea por sí misma. La
flexibilidad, rapidez y especialización benefician a las empresas que externalizan debido a que
omite los extensos procesos de selección y regulación de personal, lo que facilita la
adaptabilidad respecto a los cambios del contexto.
Tabla 5. Plantilla contratación de personal externo.
Política:Contratación de personal externo
Fecha de actualización:15 de septiembre de 2016
Objetivo Establecer las directrices a seguir en la contratación, administración y control de personal externo.
Alcance Todas las departamentos y áreas de la organización que requiera de servicios de externos.
Política 1. Se considera personal externo toda aquella persona que no posee una relación laboral directa con la empresa. Se exceptúa aquellos Asesores y/o Consultores especializados que se contraten en forma individual, en cuyo caso el Departamento o Área interesada podrá contratarlo con el conocimiento y asesoramiento de Recursos Humanos y Abastecimientos.
2. Antes de tramitar su solicitud de personal externo, el Gerente responsable del departamento debe agotar todas las posibilidades
para realizar el trabajo o función requerida con el personal actual que se tiene contratado actualmente.
3. La solicitud de personal externo debe incluir la justificación de porque se requiere personal externo.
4. Para la selección y contratación de las empresas de Administración de Personal se debe formar un equipo interdisciplinario conformado por Recursos Humanos y Abastecimientos.
5. Toda la contratación de personal externo se realizará a través de Recursos Humanos, quien deberá llevar un control estricto del número de personas externas que tiene contratada la empresa.
El proceso debe considerar lo siguiente:
Justificación Las razones por las que se debe recurrir a la contratación de personal externo son:
a) Para cubrir picos de demanda o estacionalidad de la operaciónb) Proyectos específicos de duración determinadac) Reemplazo temporal de personal de plantad) Cómo filtro previo a la asignación de una posición de plantae) Puestos de alta rotaciónf) Outsourcing de funciones no estratégicasg) Acceso a especialistas para tareas temporales o recurrentes
NOTA: Empresas extranjeras pueden adicionalmente decidir formar sus plantillas con personal externo, con el fin de que una firma local especializada sea la responsable del cumplimiento de toda la normatividad y relación laboral. Con esto logran mayor flexibilidad y enfoque a su objetivo de negocio.
Administración El departamento de Recursos Humanos debe ser el responsable de supervisar a el o los proveedores de éste servicio, ya que si de delega ésta función se corre el riesgo de perder el control sobre el número de personas que laboran dentro de la organización, exponerse a problemas de productividad, clima laboral, planes de carrera, legales, entre otros.
Recursos Humanos
Nombre y firma
Abastecimientos
Nombre y firma
Director General
Nombre y firma
FUENTE: http://www.caintra.org.mx/contigo/mejores/2011/BESAC_PersonalExterno.pdf
Las características que hay que tener en cuenta a la hora de realizar una tercerización en la
contratación de personal por lo general son: experiencia, flexibilidad, costo, herramientas
tecnológicas, antecedentes laborales y economía a escala, es decir que el proveedor ofrezca
mejores condiciones al incrementar el número de personal contratado.
5. Equipos Virtuales: Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un
objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles y que comparten poco o ningún tiempo
en reuniones presenciales.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas trabajando coordinadamente y
organizadamente para alcanzar un objetivo común, la adaptabilidad, la administración del tiempo
de trabajo y las retroalimentaciones (feedback) son características primordiales que el grupo
debe tener, así mismo cada miembro del grupo debe individualmente saber escuchar, colaborar y
trabajar de manera optimista para sacar el mejor provecho al trabajo en equipo. El
individualismo y la homogeneidad no son buenas prácticas a la hora de realizar un trabajo
conjunto.
Tabla 6. Características del trabajo en equipo
Trabajo en equipoAptitudes Adaptación
Administración de prioridades y compromisosDar y recibir retroalimentación (feedback)
Actitudes ColaboraciónOptimismoSaber escuchar
Fases 1. Formación2. Debate3. Organización4. Puesta en marcha el plan de acción
FUENTE: AUTOR.
Una vez que tenemos la idea general de equipo de trabajo, entramos a los equipos de trabajo
virtuales; estos se han posicionado en las organizaciones y son un estilo de trabajo relativamente
nuevo y son normalmente equipos de trabajo dispersos geográficamente (diversidad cultural), y
temporales, la comunicación de estos grupos de trabajo puede ser síncrona o asíncrona, es decir:
a través de correos electrónicos (e-mails), grupos o foros de discusión, videoconferencias, vídeos
o audios transmitidos en vivo o alojados en un servidor, etc. Una de las principales ventajas de
esta modalidad de trabajo es la eliminación del costo de los viajes, pues para compartir
información entre sus integrantes no se hace necesario verse en persona o trasladarse de un lugar
a otro. Resumiendo lo anteriormente dicho se denomina equipo virtual a un conjunto de
profesionales con múltiples funciones dispersos geográficamente, que trabajan para conseguir un
objetivo común, y se relacionan haciendo uso de las TIC’s. Las características generales que
comparten los equipos de trabajo virtual son:
Los integrantes tienen un objetivo en común y un protocolo para alcanzarlo
Las actividades se agrupan de acuerdo a sus competencias principales.
Aportan sus conocimientos a la cadena de valor del trabajo y objetivos.
La información es procesada y distribuida haciendo uso de las TIC’s, lo que permite una
rápida respuesta por sus integrantes.
Si se necesitan competencias o conocimientos que no existen en el equipo actual, nuevas
personas son agregadas a la red de trabajo.
Se hace necesario una mayor coordinación y planificación que en un equipo de trabajo
presencial.
Es necesario mantener la motivación constante en el equipo de trabajo.
Tienen una mayor efectividad que los equipos presenciales, pues eliminan los tiempos
muertos de trabajo.
Generalmente los integrantes son de distintos países y trabajan en distintas
organizaciones.
Tabla 7. Ventajas y desventajas de los equipos virtuales
Equipos virtualesVentajas Desventajas
Comunicaciones entre miembros y equipos a bajo costo, gracias a los recursos ofrecidos por las TIC’s.
Dificultad para motivar a los miembros del equipo y generar el sentido de pertenencia al grupo.
Facilidad de globalización organizacional, gracias a las tecnologías de telecomunicación se puede negociar y trabajar de manera multinacional y global en poco tiempo.
La falta de gestos y expresiones que hacen una comunicación entre individuos más agradable y amena.
Una startup (empresa emergente), un individuo, o una gran organización puede realizar operaciones internacionales solo con una computadora y acceso a internet.
La incertidumbre y desconfianza generados cuando un individuo no recibe respuesta a sus dudas en el tiempo estipulado.
Desarrollo y mejora de las áreas de conocimiento de un individuo o equipo.
Poca confianza en cuanto a la evaluación del desempeño de los integrantes del equipo, debido a que no se conocen personalmente. NOTA: Con la creación de estándares y
procesos de gestión correctos se puede lograr el proceso de evaluación de desempeño.
El trabajo se puede realizar en distintas zonas horarias.El equipo puede ser integrado por miembros de distintas organizaciones que tienen un objetivo común.
FUENTE: AUTOR
Los equipos de trabajo virtual se pueden clasificar en: co-situados, co-situados trans-
organizacionales, distribuidos, distribuidos trans-organizacionales. El primero de ellos lo
componen individuos que se encuentran en el mismo lugar y organización, el segundo es
compuesto por personas que pertenecen a organizaciones diferentes, pero laboran en el mismo
lugar; los equipos de trabajo distribuidos pertenecen a la misma organización, pero trabajan en
lugares diferentes, la última clasificación se compone de personas que trabajan en diferentes
lugares y pertenecen a distintas organizaciones.
Las pautas generales a tener en cuenta para crear un equipo de trabajo son1:
Creación de reuniones de lanzamiento (cara a cara) o la creación de una sesión si el
equipo se construye alrededor de un seminario o proyecto mayor.
Crear un sentido común sobre el trabajo virtual a través de los miembros del equipo y
asegurarse que todos sepan cómo utilizar la herramienta elegida para trabajar.
Definir un calendario de reuniones regulares cara a cara o conferencias telefónicas que
complementen el trabajo de los equipos virtuales.
Asegurarse que todos los miembros del equipo sepan que información debe o no debe ser
compartida – esto es algo típicamente distinto del trabajo de equipos no virtuales. Es
necesario educar a las personas sobre el valor de los aspectos ‘virtuales’ y dar
indicaciones acerca del grado de reacción.
Fomentar la necesidad de que los miembros del equipo deban colaborar virtualmente en
el equipo y deban crear una relación de confianza entre los miembros.
1 Tomado de: http://www.geocities.ws/yamelisquivera/e1/T2.htm
Asignar un líder de equipo – si es que él/ella no existe todavía – y estudiar las “reglas de
participación” incluyendo cómo promover y facilitar el concepto de trabajo de equipo
virtual.
Valorar los equipos de éxito.
6. Análisis de decisiones multicriterio: El uso de una herramienta de análisis de decisiones
multicriterio permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar a los miembros
potenciales del equipo del proyecto. Los criterios se ponderan de acuerdo con la importancia
relativa de las necesidades dentro del equipo (disponibilidad, costo, experiencia, conocimiento,
etc.
Método del Scoring (puntaje)
Este método es ágil y simple, y con él se puede identificar las opciones prioritarias cuando se
trata de un problema de decisión multicriterio.
Las etapas que conforman el método son 2:
1. Identificar la meta general del problema
2. Identificar las alternativas
3. Listar los criterios a emplear en la toma de decisión
4. Asignar una ponderación para cada uno de los criterios
5. Establecer en cuan satisface cada alternativa a nivel de cada uno de los criterios
6. Calcular el score para cada una de las alternativas
7. Ordenar las alternativas en función del score. La alternativa con el score más alto
representa la alternativa a recomendar
La fórmula utilizada o modelo para calcular el puntaje (score) es:
S j=∑i
❑
w ir ij
Dónde:
2 Tomado de: http://www.ccee.edu.uy/ensenian/catmetad/material/MdA-Scoring-AHP.pdf
rij = rating de la alternativa j en función del criterio i
wi = ponderación para cada criterio i
Sj = Puntaje (score) para la alternativa j
Análisis multicriterio: Modelo proceso analítico jerárquico (AHP)
Este modelo es un modelo de fácil aplicación práctica, a problemas reales, pues lista un
número reducido de alternativas que han de ser analizadas teniendo en cuenta un número
reducido de criterios. Se puede definir como “un procedimiento que trata de cuantificar juicios y
opiniones de la gerencia sobre la importancia relativa de cada uno de los criterios empleados en
el proceso de toma de decisión”3
Una buena práctica en la gestión de recursos humanos en una organización consiste en no
contratar al mejor profesional que se ofrezca en el mercado laboral, sino en contratar al
profesional que mejor se adecue de acuerdo a sus habilidades al puesto laboral ofertado,
brindando un mayor nivel de acoplamiento entre el individuo a contratar y el puesto ofertado, y
viceversa. Al tener criterios para la contratación y candidatos que apliquen a cada criterio, el
problema se podría representar de la siguiente manera:
Imagen 2. Representación gráfica problema método AHP
FUENTE: http://2.bp.blogspot.com/-1VcCxjYWReg/Uqn_UKsPmKI/AAAAAAAAAGY/ArLtkS9XrGc/s1600/
Ejemplo+AHP-1.jpg
3 Métodos cuantitativos aplicados a la administración. Material de apoyo ANALISIS MULTICRITERIO. 2005. Prof. Hugo Roche & Constantino Vejo.
Luego de realizar la representación gráfica del problema se procede a realizar la evaluación
de los criterios de valoración, que dependen según las necesidades y habilidades requeridas para
el puesto de trabajo ofertado. Esto se realiza a través de:
La matriz de comparación por criterios
La matriz de comparación de criterios normalizada
Matriz de pesos relativos
Razón de inconsistencia obtenida
Por último, se jerarquizan las alternativas (candidatos) para saber cuál es el más idóneo de
acuerdo a las reglas establecidas.
Salidas
7. Asignaciones de personal al proyecto: Se considera que el proyecto está dotado de personal
cuando se han asignado al equipo las personas adecuadas.
El conjunto de documentos que se obtiene al realizar la asignación puede contener:
Directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo, la inclusión de sus
nombres en otros documentos o partes del plan de gestión del proyecto (organigramas y
cronogramas). A continuación, se muestra un ejemplo de plantilla para el directorio del equipo
del proyecto, los datos que no se encuentran diligenciados como datos personales y de contacto,
es porque no se cuentan con ellos, la plantilla es diligenciada luego de los procesos de selección
y contratación de personal:
Tabla 8. Plantilla directorio del equipo del proyecto
Control de versionesVersión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 17/10/2016 Asignación de personal
Nombre del proyecto Siglas del proyectoDistrito de riego a mediana escala Paicol-Tesalia, departamento del Huila.
N/A
ROL/PERSONA Datos personales Datos de empresaRol 1 Nombres y
apellidosNombre
Dirección ÁreaTeléfono CargoCelular Teléfono/FaxCorreo personal Correo empresa
FUENTE: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=7599
Desarrollar el equipo del proyecto
Entradas
8. Calendarios de recursos: Los calendarios de recursos documentan los periodos de tiempo
durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el
proyecto.
Tabla 9. Calendario de recursos
Nombre del Recurso
Tipo de contrato Materiales y equipos
Fecha de inicio en el proyecto
Fecha de finalización
en el proyecto
Gerente del proyecto
Término indefinido
Computador, video Beam, cámara fotográfica.
Abogado Término indefinido
Computador.
Director de Obra De obra o labor
Computador.
Ingeniero Residente civil
Término fijo Computador, video Beam, cámara fotográfica.
Ingeniero ambiental
De obra o labor
Computador, video Beam, cámara fotográfica, GPS.
Ingeniero Hseq Término fijo Computador, cámara fotográfica,
Especialista Estructural
Término fijo Computador, Video Beam, cámara fotográfica,
Especialista social y predial
Término fijo Computador, Video Beam, cámara fotográfica, papelería.
Contador Término fijo Computador
Laboratorista Prestación de servicios
Materiales de laboratorio, cámara fotográfica, computador.
Ingeniero auxiliar
De obra o labor
Computador, cámara fotográfica, GPS.
Supervisor Hseq Término fijo Computador, cámara fotográfica.
Conductores De obra o labor
Cámara fotográfica.
Maestro de Obra Término fijo Cámara fotográfica.
Oficiales De obra o labor
Cámara fotográfica.
Ayudantes De obra o labor
Elementos de construcción.
Topógrafos Prestación de servicios
Elementos de topografía, computador,
cámara fotográfica.Vigilancia Término fijo Radio, cámara
fotográfica, elementos de vigilancia.
FUENTE: AUTOR.
Herramientas y Técnicas
9. Habilidades interpersonales: Se refiere a las "habilidades blandas" como: influencia,
empatía, creatividad, entre otros.
Tabla 10. Habilidades interpersonales.
ROL (LIDERES) HABILIDADES INTERPERSONALESGerente del proyecto -Hace preguntas apropiadas para así generar
ideas por parte del personal a laborar.Director de Obra -Escucha con atención las ideas y
preocupaciones por parte de los empleados o líderes de los diferentes grupos.
Ingeniero Residente civil -Hace que los miembros de los diferentes equipos o su equipo a cargo participen en el establecimiento de metas.
Ingeniero HSEQ -Celebrar el logro de puntos clave y otras realizaciones del equipo.
Especialista social y predial -Maneja las discusiones de los grupos y plantea la mejor solución.
Ingeniero auxiliar Emplea el método del consenso para llegar a decisiones sobre problemas clave del equipo.
Maestro de Obra Emplea el reconocimiento, asignación de tareas y otras técnicas para motivar a los miembros del equipo.
Topógrafos Fomenta el respeto entre los miembros para que cada cual sepa que sus contribuciones son tomadas en cuenta.
Estos roles son las personas que son líderes en sus diferentes equipo o para toda la obra.
FUENTE: AUTOR
10. Capacitación: Permite mejorar las capacidades del equipo de proyecto. Puede ser formal o
informal, presencial o virtual, con recursos al interior de la organización o con proveedores
externos.
Tabla 11. Plantilla capacitaciones
Capacitaciones en la Unión Temporal Tesalia 2014
Proyecto Distrito de riego Tesalia
1. Capacitaciones labores (Depende del puesto que
valla a ejercer)
2. Capacitación en salud Ocupacional
- Primeros auxilios
- Copaso
- Normatividad básica en salud ocupacional
- Ergonomía en la oficina- Hábitos y ejercicios para columna- Prevención del dolor lumbar- Quemaduras
3. Capacitaciones Ambientales.
-Educación Ambiental
-Manejo de Residuos
-Manejo en tala de arboles
4. Capacitaciones en Recursos Humanos.
-Políticas para la capacitación y desarrollo del personal.
-Selección del Personal.
FUENTE: AUTOR.
11. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo: Son actividades que se realizan con los
miembros del equipo con el fin de mejorar la interacción y el trabajo en equipo.
Imagen 3. Modelo de Tuckman.
FUENTE: Tuckman, 1965.
Teniendo en cuenta la escalera de Bruce Tuckman, en el proyecto se implementaran cada una
de las fases del diagrama anterior, es compromiso de todo el personal con subalternos a cargo
velar por la adecuada socialización e implementación de estas fases en conjunto con el personal
de la parte social, talento humano, director técnico de obra, director administrativo, líder del
proyecto y gerente del proyecto.
Mod
elo
de T
uckm
an.
"Des
arro
llo d
e un
bue
n eq
uipo
" DISOLUCIÓN. En la fase de disolución, el equipo completa el trabajo y se desliga del proyecto. Esto
sucede normalmente cuando se libera al personal del proyecto, al estar completos los entregables o como
parte de la ejecución del proceso Cerrar el Proyecto o Fase.
DESEMPEÑO. Los equipos que alcanzan la etapa de desempeño funcionan como una unidad bien
organizada. Son interdependientes y afrontan los problemas con eficacia y sin complicaciones.
NORMALIZACIÓN. En la fase de normalización, los miembros del equipo comienzan a trabajar
conjuntamente y a ajustar sus hábitos y comportamientos para apoyar al equipo. Los
miembros del equipo comienzan a confiar unos en otros.
TURBULENCIA. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones
técnicas y el enfoque de dirección del proyecto. Si los miembros del equipo no colaboran ni se muestran
abiertos a ideas y perspectivas diferentes, el ambiente puede tornarse contraproducente.
FORMACIÓN: Esta es la fase en que se reúne el equipo y se informa acerca del proyecto y de cuáles son sus roles y responsabilidades formales. En esta fase, los miembros del equipo tienden a actuar de
manera independiente y no demasiado abierta.
En el proyecto se tendrá en cuenta actividades mensuales que tengan como objetivo hacer
exaltación y reconocimiento al equipo del mes, que consiste en la elección de un equipo de
trabajo que por cumplimiento de objetivos, metas y buen clima laboral sea premiado con algún
incentivo que puede ser un mensaje de felicitación y motivacional por el líder del proyecto
sumado a un documento escrito. Por otro lado, se promueve el buen desarrollo de las
actividades individuales con beneficios grupales, mejoramiento de habilidades interpersonales,
inculca la competitividad sana y el debido desarrollo de las actividades del proyecto.
Imagen 4. Seguimiento del rendimiento del equipo
FUENTE: AUTOR.
12. Reglas básicas: Son reglas que se establecen para determinar el comportamiento aceptable
de los miembros del equipo.
El siguiente diagrama se realiza y difunde en capacitación, inducción y demás espacios
frecuentados por el personal del proyecto con el fin de definir las pautas claras acerca del
comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso
con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad.
Imagen 5. Desarrollo del equipo de trabajo
Asignacion de objetivos
y metas.
Supervision y seguimiento.
obtencion del galardon (Equipo del
mes.)
FUENTE: AUTOR.
13. Coubicación: Consiste en ubicar a los miembros principales del equipo en una sola
ubicación física con el fin de mejorar su capacidad de desempeñarse en equipo.
14. Reconocimiento y recompensas: De acuerdo a la evaluación realizada por el director de
proyecto, éste entrega reconocimientos y recompensas apropiadas para los miembros del equipo.
Cuando las organizaciones alcanzan los objetivos propuestos logran obtener exitosos
ingresos, es por esta razón que el crecimiento exige mayor complejidad en los recursos
necesarios para satisfacer las necesidades el producto, bien o servicio ofrecido por esta razón la
exigencia aumenta de tal razón que las herramientas , útiles o procedimientos deben de
mejorarse para tener las habilidades y destrezas adecuadas para sostenerse en el mercado y ser
un grupo de competencia obteniendo o buscando la sostenibilidad económica , comercial ,
humana , operativa o financiera para su crecimiento , no obstante Las personas que trabajan en
Desarrollo del equipo
de trabajo.
Respeto
Responsabilidad
solidaridad
Lealtad
trabajo en equipo
Confianza
Comunicacion Afectiva y Efectiva
Tolerancia
Compromiso
Liderazgo
las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados , algunas logran sus
objetivos usando todas las herramientas del caso posible es por esto que una organización logra
el éxito con personal que dedique sus esfuerzos en los objetivos de la compañía en otras palabras
es de gran importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el
compromiso de las personas en la organización.
Desde luego los efectos están relacionados con la producción u ingresos de la compañía, las
recompensas deberán ser acordes a las necesidades del personal para lograr que el incentivo se
vuelva un motivo de mejorar continuamente el rendimiento adicional a esto se encuentra las
siguientes ventajas de la eficiencia o eficacia desarrolladas con un buen plan de incentivos:
1. Cooperación entre el grupo de trabajo y la compañía para su mejoramiento continuo.
2. Influyen los buenos comportamientos en el trabajo.
3. Logran la eficiencia en las labores a realizar.
4. Mejoramiento en los conductos regulares de la organización.
También existe teorías como la de Maslow que refuerza sobre las necesidades humanas que
se manifiestan en el siguiente gráfico:
Imagen 6. Teoría de las necesidades de Maslow.
FUENTE: Compartiendo Conocimiento, en línea: < http://compartiendo-conocimiento.com/> (consultada 12 de
Octubre del 2016).
Desde luego existe también la teoría Z de William Ouchi público su teoría en 1981, que
compara el éxito de grandes compañías logrando enfocar el lado humano, su reconocimiento y
estabilidad como estrategia por lo cual se representa en el siguiente gráfico:
Diagrama 1: Diagrama de la Teoría Z
Crecimiento financiero Clientes satisfechos
Mejoramiento en procesos Formación y crecimiento
FUENTE: AUTOR.
Este proceso se evidencia la confianza como poder primordial del crecimiento comercial,
también en un eje temático importante como lo es las relaciones humanas en el campo de
trabajo. Por esta razón se establece un plan de incentivos y un de reconocimientos de esta
manera:
Plan de incentivos:
Imagen 6. Diagrama plan de incentivos.
FUENTE:
Implementación de un sistema de recompensas:
Diagrama 2: Diagrama de sistema de recompensas
FUENTE: AUTOR.
Recompensas informales: El Gerente o directivo del proyecto visualiza la base del desempeño
de su empleado por esta razón el resultado obtenido en su producción por eso el mejor empleado
es premiado con algo de su escogencia que satisface las necesidades del empleado, siendo un
incentivo de gran motivación para que su rendimiento siga creciendo.
Recompensas por acciones y logros específicos. Es un tipo de reconocimiento puede basarse
en diversos criterios por parte del directivo puede aplicar a cualquier tipo de recompensa en sus
diversos orígenes normalmente se encarga de reconocer al trabajador del mes, por un tema
comercial, ventas o cumplimiento de objetivos.
Recompensas Formales: Estrategia propia designada por la gerencia para él agradecimiento o
un elogio de carácter público y de agradecimiento a una persona, su premiación puede hacerse
pública y se designa en Publico el nombramiento del premio siendo una estrategia motivadora.
Satisfacción del empleado
Mejoramiento continuo – rendimiento en la eficiencia laboral
RECOMPENSAS POR ACCION Y LOGROS ESPECIFICOS
RECOMPENSAS INFORMALES
RECOMPENSAS FORMALES RECOMPENSAS INDIRECTAS
Compensación Indirecta. La organización tomara cuenta un incentivo en las obligaciones
carácter social, organizativo y de desarrollo personal de los empleados. Tratará que las
prestaciones sólo abordan un mínimo porcentaje de los recursos de las organizaciones.
Imagen 7: Imagen de sistema de recompensación.
FUENTE: <Capitalhumano.wke.es> (Consultada el 15 Octubre 2016).
La empresa deberá organizar sus esfuerzos porque es de gran importancia el tipo de
recompensas mencionadas para la satisfacción laboral, es decir, el desempeño y rendimiento
laboral. Dichas recompensas deberá enfocarse en cubrir necesidades humanas del empleado para
mejorar el agrado y las ganas de obtener una recompensa por sus esfuerzos. Se deberá ejecutar
un programa que mejore las condiciones del ámbito laboral, que motive e incentive el personal a
cumplir lo propuesto.
15. Herramientas para la evaluación del personal: proporcionan al director y al equipo del
proyecto un conocimiento sobre las áreas de fortaleza y de debilidad.
La importancia de implementar un programa para la evaluación del desempeño es
fundamental en una organización, para evaluar el desempeño individual la organización deberá:
Diagrama 3: Diagrama para la evaluación del desempeño.
FUENTE: AUTOR.
La implementación de un programa de evaluación de desempeño planificado, coordinado y
desarrollado tendrá beneficios como los siguientes:
Beneficios para la Gerencia para observar de manera subjetiva las variables de
comportamientos y necesidades.
Evalúa las fortalezas y debilidades de la organización
Beneficio para la organización para evaluar el potencial humano y su desarrollo
Método a utilizar: METODO DE ESCALA GRAFICA
El presente método a utilizar evalúa el desempeño del trabajador mediante factores ya
definidos, se utilizara un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales
representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido
vertical) representan los grados de variación de tales factores, para este presente evaluación
deberá la organización deberá tener en cuenta:
Evitar la subjetividad en los empleados.
Evitar el prejuzgamiento del evaluador.
Características del método a utilizar:
En esta se evaluara las cualidades de cada empleado por medio de una descripción sumaria,
simple y objetiva, para evitar distorsiones. Este permite conocer el nivel de insatisfactorio hasta
VALOR DE LAS RECOMPESAS
PROBABILIDADES SOBRE LOS ESFUERZOS
CAPACIDADES INDIVIDUALES
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
PERCEPCION DE DESEMPEÑO DEL
ROL
ESFUERZO INDIVIDUAL
el óptimo o el muy satisfactorio del trabajador, su proceso de clasificación de la información se
dará de la siguiente manera:
Escalas gráficas continuas;
Escalas Gráficas semicontinuas
Escalas Gráficas discontinuas.
Los resultados se ponderan de la siguiente manera dando a conocer:
Tabla 12: Resultados
Técnica Ventajas Limitaciones
Escalas Gráficas
Clara, eficiente y Fácil
de discutir.
mayor amplitud
Poca facilidad para
distorsionarse,
multidimensional
Sujeta a
distorsiones como
tendencia central, efecto
de halo, falsedad. Como
las escalas gráficas,
Dedicación de tiempo.
FUENTE: AUTOR
Tabla 13: Formulario de evaluación de desempeño.
Nombre del Funcionario ____________________ Fecha:_dd_/mm_/_aa__
Sección_____________________Cargo:_______
Desempeño en la función: considere sólo el desempeño actual del empleado en su función.
óptimo Bueno Regular Mediocre Débil
Producción
Volumen y
cantidad de
trabajo
ejecutados
normalmente.
Sobrepasa siempre las
exigencias muy rápido.
Con
frecuenc
ia
sobrepas
a las
exigenci
as.
Satisface las
exigencias.
A veces
está por
debajo de
las
exigencias.
Siempre
inferior
a las
exigencia
s, muy
lento.
Calidad
Exactitud,
esmero y
orden en el
trabajo
ejecutado.
Siempre superior,
Excepcionalmente
exacto en el trabajo.
A veces
es
superior,
es
bastante
cuidados
o en el
trabajo.
Siempre es
satisfactorio.
Su
cumplimient
o es regular.
Es
parcialmen
te
satisfactori
o, a veces
comete
errores.
Nunca
es
satisfactor
io comete
numeroso
errores.
Conocimient
o del trabajo
Grado de
conocimiento
del trabajo.
Conoce todo lo
necesario y aumenta
siempre sus
conocimientos
Conoce
lo
necesari
o.
Tiene
suficiente
conocimiento
del trabajo.
Conoce
parcialmen
te el
trabajo.
Necesita
Entrenamie
nto.
Tiene
escaso
conocimi
ento del
trabajo.
Cooperación
Actitud hacia
la empresa, la
jefatura y los
compañeros
de trabajo.
Posee excelente espíritu
de colaboración.
Es decidido.
Se
desempe
ña
bien en e
l trabajo
de
equipo.
Procura
Colabor
ar.
A menudo
colabora en
el trabajo de
equipo.
No
demuestra
buena
voluntad.
Sólo
colabora
cuando es
muy
necesario.
Se
muestra
renuente
a
colaborar.
FUENTE: AUTOR.
Tabal 14: Evaluación del empleado.
Nombre Completo_____________________ Fecha:___/___/___
Sección:____________________________ Cargo:___________
Cada factor se divide en número de grados de aplicación. Considere independientemente cada
uno de ellos y asigne sólo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en la columna
derecha.
Factores de
evaluación
Grado P
u
n
t
o
s
1. Producción Evalué
la producción del
trabajo o la cantidad
de servicios hechos de
acuerdo con la
naturaleza y con las
condiciones de
servicios.
1-2-3
Producción
inadecuada.
4-5-6
Producción
apenas
aceptable.
7-8-9 su
Producción
satisface,
pero no
tiene nada
de
especial.
10-11-12
Mantiene
siempre
una buena
producció
n.
13-14-15
Siempre
da cuenta
de un
volumen
de
servicios
realmente
inusual.
2. Calidad
Evalué la exactitud, la
frecuencia de errores,
la presentación, el
orden y el esmero que
caracterizan el servicio
del empleado
1-2-3
Comete
demasiados
errores y el
servicio
demuestra
desinterés y
descuido.
4-5-6
Generalme
nte
satisface,
aunque a
veces
deja que
desear.
7-8-9
Generalme
nte trabaja
con
cuidado.
10-11-12
Siempre
hace bien
su trabajo.
13-14-15
Su trabajo
demuestra
siempre
un
cuidado
excepcion
al.
3.
Responsabilidad Eval
ué como el emplea se
dedica al trabajo y
efectúa el servicio
siempre dentro del
plazo estipulado.
Considere cuanta
fiscalización.
1-2-3
Es
imposible
confiar en
u servicio,
por lo cual
requiere
vigilancia
permanente.
4-5-6
No siempr
e produce
los
resultados
deseados,
sin mucha
fiscalizació
n.
7-8-9
Puede
confiarse e
n el si se
ejerce una
fiscalizació
n normal.
10-11-12
Se
dedica
apropiada
mente, y
es
suficiente
una breve
instrucció
n.
13-14-15
Merece la
máxima
confianza.
No
requiere
fiscalizaci
ón.
4. Cooperación-
actitud.
Mida la intención de
cooperar, la ayuda que
presta a los
compañeros, la manera
como acata órdenes.
1-2-3
siempre
está poco
dispuesto a
cooperar, y
constanteme
nte
demuestra
falta de
educación
4-5-6
A veces
es difícil
de tratar.
Carece de
entusiasmo
.
7-8-9
Por lo
general
cumple
con buena
voluntad lo
que se le
encarga.
Está
satisfecho
con su
trabajo
10-11-12
Esta
dispuesto
siempre a
colaborar
y ayudar a
sus
compañer
os
13-14-15
Colabora
al
máximo.
Se
esfuerza
por ayudar
a sus
compañer
os.
5. Buen sentido e
iniciativa
Tome en
consideración la
1-2-3
Siempre
toma
decisiones
4-5-6
Con
frecuencia
se
7-8-9
Demuestra
razonable
sensatez en
circunstanc
10-11-12
Resuelve
los
problemas
normalme
13-14-15
Piensa
rápida y
lógicamen
sensatez de las
decisiones del
empleado cuando no
ha recibido
instrucciones
detalladas o ante
situaciones
excepcionales.
incorrectas. equivoca y
hay que
darle
siempre
instruccion
es
detalladas.
ia s
normales.
nte con un
alto grado
de
sensatez.
te en todas
las
situacione
s.
Se puede
confiar
siempre
en sus
decisiones
.
6. presentación
personal.
Considere la impresión
causada a los demás
por la presentación
personal del
empleado, su manera
de vestir, de actuar,
su cabello, su barba,
etc.
1-2
Negligencia
descuidado.
3-4
A veces
descuida
su
apariencia.
5-6
A menudo
está bien
presentado.
7-8
Es
cuidadoso
en su
manera de
vestir y de
presentars
e.
9-10
Es
sumament
e bien
cuidadoso
y
presentabl
e.
SUBTOTAL DE PUNTOS
FUENTE: AUTOR.
Con el resultado obtenido de las encuestas realizadas a las personas sobre el diligenciamiento de
los formatos se recopila y tabulan para completar y realizar las respectivas acciones correctivas
del caso.
Salidas
16. Evaluaciones del desempeño del equipo: Luego de los esfuerzos aplicados a los miembros
del equipo en cuanto a capacitación, desarrollo del espíritu de equipo y reubicación, se hacen
evaluaciones para determinar qué tan efectivas fueron estas estrategias para el mejoramiento del
desempeño y el éxito del proyecto.
La evaluación del desempeño en equipo es de gran importancia para proyectar las metas a
conseguir por esta razón la siguiente metodología que se implementara para la evaluación es tipo
encuesta que se le realizara a los integrantes del equipo:
Tabla 15. Encuesta
FUENTE: AUTOR.
La encuesta tiene 5 fases o ítems a evaluar que hacen referencia en lo siguiente para su
respectivo análisis del trabajo o desempeño del equipo:
1. Entendimiento temático: El equipo conoce sobre la normatividad correspondiente,
políticas y su desempeño es acorde a lo requerido por la empresa, sus resultados son
demostrables, su comportamiento es adecuado en el grupo de trabajo.
2. Cooperación: El equipo trabaja en conjunto, sus acciones están encaminadas en el mismo
objetivo, conocen el objetivo y rol de trabajo que están desempeñando y sus acciones
grupales son las necesarias para cumplir los objetivos de la empresa.
3. Tolerancia y esfuerzo: El equipo sabe dialogar las necesidades encontradas, sus esfuerzos
son los necesarios para cumplir las metas, asume las cosas con madures y toma los
consejos con la seriedad correspondiente para mejorar.
4. Aprendizaje e innovación: El equipo fomenta estrategias para mejorar, reúne ideas y
argumenta novedades ocurridas, adicionalmente ofrece unas bases solidad en el equipo
de trabajo.
5. Acompañamiento por superior: El equipo se siente respaldado por su líder, tiene las
características de ser claro y apoya en la solución de problemas ocurridos.
La escala de valores producto de las encuestas se clasificarán de la siguiente manera:
Tabla 16. Resultados
FUENTE: AUTOR.
Los análisis de la evaluación del desempeño del equipo se realizarán con base a la encuesta y
las medidas que asuma la gerencia correspondiente.
Dirigir el equipo del proyecto
Entradas
17. Asignaciones de personal al proyecto: Las asignaciones de personal al proyecto
proporcionan documentación, la cual incluye la lista de los miembros del equipo del proyecto.
Tabla 17. Cuadro de asignación de personal al proyecto.
CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL
Proyecto: Distrito de riego Tesalia – Paicol
Área de trabajo Cargo Clase de mano de obra
Número de personas
AdministrativaGerente del proyecto Calificada 1
Contador Calificada 1
Jurídica Abogado Calificada 1
Ambiental
Ingeniero ambiental Calificada 1
Ingeniero auxiliar Calificada 3
Laboratorista Calificada 1
Salud OcupacionalIngeniero HSEQ Calificada 1
Supervisor HSEQ Calificada 3
Gestión socialEspecialista social y predial
Calificada 1
Gestión Técnica
Director de Obra Calificada 1
Especialista Estructural
Calificada 1
Ingeniero Residente civil
Calificada 3
Maestro de Obra Calificada 3
Oficiales Calificada 3
Ayudantes No calificada 30
Topógrafos Calificada 3
Vigilancia Vigilancia Calificada 4
Trasporte Conductores No calificada 5
Total de personas 66
FUENTE: AUTOR.
Herramientas y Técnicas
18. Observación y conversación: Se utiliza para mantenerse informado respecto a las labores
del proyecto y las actitudes de los miembros del equipo.
Tabla 18. Guía de observación
GUÍA DE OBSERVACIÓN
Empleado: Área de trabajo: Fecha:
Instrucciones:
Aspectos a considerar en el desempeño del empleado durante sus actividades laborales.
Marque con una X en la escala, atendiendo los siguiente parámetros:
Excelente: Se desempeña de una manera superior a lo esperado.
Muy bien: Se desempeña de la manera esperada.
Bien: Se desempeña de una manera inferior a la esperada.
Mejorable: Se inicia en el logro del rasgo.
Sin realizar: No se observo el rasgo o tuvo dificultades para lograrlo.
Indicador Rasgos E Mb B M SR
Cumplimiento
Llega a tiempo a realizar sus labores
diarias.
Entrega los informes cumplidamente.
Responsabilidad
Realiza su trabajo de forma responsable.
Maneja adecuadamente los materiales y
equipos de la empresa
Conocimiento Realiza su trabajo de forma idónea.
Compañerismo
Realiza trabajo en equipo.
Comparte conocimientos con sus
compañeros de trabajo.
Solución de
problemas.
Aporta a la solución de problemas
laborales.
Interfiere positivamente en las polémicas
interpersonales.
OBSERVACIONES:
Evaluador: Firma: Fecha:
FUENTE: Marco Oscar Nieto Mesa (Instrumentos de evaluación por competencias).
Salidas
19. Solicitudes de cambio: Durante la ejecución del proyecto se puede requerir la realización de
solicitudes de cambio de personal, ya sea cambiando las actividades que estos realizan, trayendo
nuevos recursos de la organización o de algún ente externo.
Para realizar una solicitud de cambio se puede hacer uso de la siguiente plantilla obtenida de:
http://www.pmoinformatica.com/2015/05/solicitud-de-cambios-en-proyectos.html, la cual según
la metodología sugerida por el PMI, una solicitud de cambio comprende una propuesta educada
y prudente de reformas a la constitución del equipo de proyecto, documentos o línea base.
Solicitud de cambio[Distrito de riego a mediana escala Paicol-Tesalia, departamento del Huila.] [001]
Fecha: [18/10/2016]
Datos de la solicitud de cambio
Nro control de solicitud de cambio 1Solicitante del cambio Gerente del proyectoÁrea del solicitante GerenciaLugar Oficinas de gerentciaPatrocinador del proyectoGerente del proyecto
Categoría de cambio
Marcar todas las que apliquen:
Causa / origen del cambio
Alcance Cronograma Costos Calidad
Recursos
Procedimientos Documentación Otro
Descripción de la propuesta de cambio
Se hace necesario realizar una acción correctiva sobre una mala práctica generada por el director de obra.
Justificación de la propuesta de cambio
Retraso en la construcción del módulo 1, debido a la negligencia del director de obra.
Impacto del cambio en la línea base
Alcance: N/A
Cronograma: Atraso de 1 mes en la entrega de la obra.
Costo: No evaluado.
Calidad: La calidad del avance es baja.
Implicaciones de recursos (materiales y capital humano)
Es necesario cambiar el actual Director de obra, para lograr una mejora en el rendimiento y cumplimiento del cronograma propuesto.
Implicaciones para los interesados
Demora en los resultados esperados.
Implicaciones en la documentación del proyecto
Ajuste de cronograma.
Riesgos
No evaluados.
Comentarios
N/A
Aprobación
El presente documento se encuentra aprobado por el gerente del proyecto, quien firma al final del presente documento.
Solicitud de cliente Reparación de defecto
Acción correctivaAcción
preventivaActualización / Modificación de documento
Otros
Firmas del comité de cambios
Nombre Rol / Cargo Firma
Conclusiones
Al referirnos al tema de gestión de recursos humanos, hacemos referencia a la administración
de los individuos que hacen parte de una organización, las personas que trabajan en el desarrollo
de los objetivos que busca alcanzar una empresa es el recurso principal que estas tienen para
conservar y avanzar en sus procesos competitivos.
El recurso humano se hace cada vez más importante y valioso, debido a que el contexto
empresarial actual cambia de manera rápida los mercados, productos y tecnologías; por esta
razón la innovación y el acercamiento al cliente son los dos principales componentes estratégicos
con que cuentan las empresas actualmente. Y la innovación en productos y servicios, y el
acercamiento benéfico o no hacia el cliente son las personas que trabajan para la empresa
quienes lo logran.
Por esto se hace necesaria una adecuada gestión de recursos humanos en una empresa, a la
hora de crear el equipo de trabajo es imprescindible que los cargos sean ocupados por personas
que se ajusten a los requisitos del mismo, pues no es el mejor profesional que a fin de cuentas se
elige, se elige a quien cumpla las condiciones que el cargo requiera.
Referencias
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http://www.adeccooutsourcing.com/SiteCollectionDocuments/Outsourcing%20Las
%20claves%20diferenciadoras%20del%20Outsourcing.pdf
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Bogotá: APC Colombia.
BESAC. (2016). caintra.org.mx. Obtenido de
http://www.caintra.org.mx/contigo/mejores/2011/BESAC_PersonalExterno.pdf
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(guía del PMBOK®) 5a ed. Newtown Square: PMI Publications.
psicologiayempresa.com. (16 de 09 de 2010). psicologiayempresa.com. Obtenido de
http://psicologiayempresa.com/la-gestion-de-recursos-humanosimportancia-y-
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