Gestión por Procesos y Mejora Continua

Una mirada con desafíos

César Araya Quezada Profesor USACH

Consultor en Sistemas de Gestión

Indice 1.  La Gestión por Procesos

2.  Lecciones para Gerentes en la mejora de procesos

3.  Principales desafíos de la Gestión por Procesos

La Gestión por Procesos

Porqué Gestión por Procesos

  Las estructuras del pasado no son viables.   Una empresa con estructuras organizativas rígidas,

conlleva la ejecución de sus actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y hace que primen los intereses de las áreas o funciones de una forma aislada sobre los de la organización.

  En los tiempos actuales se necesita dinamismo y adaptación.

  La gestión por procesos dirige y controla una organización concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.

La satisfacción del cliente

  La forma en que una empresa está organizada es algo que a los clientes no les importa. El cliente satisfecho es aquel que ha recibido lo comprometido en el tiempo comprometido.

  Por tanto, las organizaciones deben orientarse al cliente; aquí nace la Gestión por Procesos.

  Los factores que inciden en el éxito de la gestión por procesos, cuando son gestionados, diferencian la percepción entre una gestión burocratizada y con un gasto injustificado a ser valorada como una inversión, un activo intangible.

Factores de la Gestión por Procesos

La Estrategia •  La adopción de la gestión por procesos debe ser parte de la

estrategia gerencial y por tanto una decisión de negocio que debe ser tomada de manera integral.

La Cultura •  El cambio debe existir, incluyendo la identificación de principios y

valores que deben estar presente en las personas, pero respetando la propia cultura organizacional.

La Estructura Organizacional •  Ella cambia, así como la responsabilidad y autoridad, el sistema

formal de comunicación, la división del trabajo y el control; inclusive afecta las jerarquías internas (normalmente opuestas al cambio), ya que con ello se busca cambiar a un modelo de creación de valor en sentido horizontal.

Factores de la Gestión por Procesos

Los procesos críticos •  La Gestión por Procesos implica identificar los procesos que

son críticos para el negocio y que afectan a los clientes y partes interesadas, buscando gestionarlos para que agreguen valor al producto o servicios proporcionado por al organización.

La creación de valor •  La gestión por procesos está centrada en el valor agregado y

por tanto debe ser diseñado un sistema de creación de valor medible con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y la rentabilidad del negocio) y de eficiencia (mejora de procesos y disminución de costos) para poder gestionar la organización en el marco de su planificación estratégica.

¿Que es un proceso?

“Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. ISO 9000:2005.

Determinación de Procesos

Redes de Procesos

Redes (Mapas) de Procesos

Redes (Mapas) de Procesos

Procesos y Cadena de Valor

Lecciones para Gerentes en la mejora de procesos (*)

* 10 Process Improvements Lessons for Leaders Robert A. Gardner. Quality Progress Magazine

El ciclo Deming para la mejora continua

Actuar

Planificar Hacer

Revisar

1.- No llegará a la mejora sin un fin en su mente

•  Desarrolle un mapa de procesos a nivel empresa para mostrar los procesos clave y sus interdependencias y relaciones para agregar valor

•  Establezca medidas de desempeño a nivel empresa para guiar la planificación y evaluación del progreso general

•  Determine y cuantifique los tópicos clave a nivel empresa que quieren ser alcanzados

•  Asegúrese que ud. y sus líderes comunican regularmente el propósito de la organización y sus objetivos.

Lecciones en la mejora de procesos

2.- La mejora de la competencia debe ser un crecimiento organizacional

•  Asegúrese de que sus personas tienen la necesaria competencia y soporte para resolver las problemáticas que les aplican.

•  Establezca plazos y objetivos de mejora realistas en términos de sus capacidades actuales.

•  De soporte continuamente, realce y reconozca a sus colaboradores activamente.

Lecciones en la mejora de procesos

3.- La mejora sustentable debe ser “autosustentable”

•  Reuna un motivo, una oportunidad y un significado para sus colaboradores.

•  Use a los procesos como las “palancas” para promover el cambio

•  Cuando planifique su programa de mejora, determine como va a lograr el compromiso de sus colaboradores.

•  Cuando esté tomando decisiones operacionales, considere como ellas afectan el compromiso de sus colaboradores.

Lecciones en la mejora de procesos

4.- El óptimo local no siempre es igual al óptimo del sistema

•  Tenga un conocimiento básico de su sistema total antes del lanzamiento de mejoras.

•  Seleccione iniciativas de mejora en tópicos de desempeño a nivel sistema.

•  Evalúe la mejora en términos de medición a nivel empresa (sistema).

Lecciones en la mejora de procesos

5.- Actividad no se traduce en resultados

•  Identifique las medidas de desempeño que requiren mejora así como las iniciativas asociadas.

•  Use indicadores de desempeño a nivel sistémico cuando sea posible.

•  Reconozca las actividades desempeñadas pero recompense los resultados.

Lecciones en la mejora de procesos

6.- Se pondrá peor antes de mejorar •  No evite lo esencial. La mejora no es un requisito

inmediato, por tanto los resultados rápidos tampoco lo son.

•  Evite las expectativas excesivas o prematuras en etapas iniciales. Desde los objetivos iniciales deben ser establecidos considerando compromiso y competencia, recompensa a los esfuerzos y crecimiento de la competencia son buenos resultados por igual.

•  Garantice la integridad de todos los resultados. Proclamaciones falsas minan la cultura que está buscando establecer.

Lecciones en la mejora de procesos

7.- No todo es tan simple como un clavo •  Maslow dijo una vez “el que es bueno con un martillo

piensa que todo es un clavo”. •  Cuando utilice iniciativas de mejora de un área, sea

cuidadoso en articular el tipo y la magnitud de las mejoras que está buscando. Considere por ejemplo, reducciones de tiempos de ciclo, mejoras de la productividad o reducción de defectos afectan a varios procesos de la organización.

•  Sea cuidadoso en la selección de las herramientas para la mejora que utilizará.

Lecciones en la mejora de procesos

8.- Cuanto dure depende de lo que quiera lograr

•  Use la gráfica “Improvement Half-Life” para asegurar que los plazos del proyecto de mejora son apropiados al desafío.

•  Cuando el alcance de los proyectos de mejora esté en un nivel subsistema, asegúrese que ellos están alineados y son medidos conforme al nivel empresa.

Lecciones en la mejora de procesos

Gráfico “Improvement Half Life”

9.- Sin responsabilidades claras, no existe la responsabilidad

•  Establezca objetivos de procesos y métricas de desempeño relacionadas para cada proceso clave de negocio. Asegúrese que estos objetivos reflejan las necesidades actuales del negocio y las estrategias de largo plazo.

•  Establezca estos objetivos horizontalmente a las unidades organizacionales que participan en el proceso. Institucionalice un sistema de gestión de desempeño que establezca claras responsabilidades para la conformidad, el establecimiento de prácticas así como los resultados del desempeño.

•  Establezca el rol de dueño del proceso para asegurar que los procesos son gestionados como tales.

Lecciones en la mejora de procesos

10.- Cruzar la meta final no siempre significa anotación

•  Prepare planes de implementación comprehensivos para todos los proyectos de mejora.

•  Establezca claras responsabilidades para la implementación de la mejora y la gestión por procesos continua.

•  Institucionalice un sistema de auditorías post implementación para garantizar el cumplimiento continuo y la efectividad de las mejoras.

Lecciones en la mejora de procesos

Concluyendo

  La gestión por procesos y la mejora continua se apoyan en el ciclo de Deming, lo que se deduce incluso en las lecciones indicadas anteriormente.

  El énfasis de la planificación como principal aspecto se hace presente.

  Lo vital es evitar las caídas al comienzo, para lograr que la mejora sea continua y no un impacto en la organización.

Principales aspectos desafío en la Gestión por Procesos

Principales Aspectos Desafío

Gestión por

Procesos

Definiciones Estratégicas

Negocio (BPM)

Orientación a la mejora

Alineamiento de Personas

Taller Grupal   ¿Cuáles son las problemáticas respecto al aspecto

tratado que se han presentado en su organización?   Gestión por Procesos y Definiciones Estratégicas   Gestión por Procesos y Alineamiento de Personas   Gestión por Procesos y el Negocio (BPM)

  Gestión por Procesos y la orientación a la mejora

  ¿Cómo se han enfrentado estas problemáticas?

  La idea es llegar a un consenso grupal sobre las mejores formas para enfrentarlo.

Lecciones en la mejora de procesos

Gracias

César Araya Quezada cesar.araya@usach.cl