gestion financiére (provision....)
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Partie 3
1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire1.2. Elaboration d’un « business plan »1.3. Influence des marchés financiers
La gestion budgétaire
Cette technique permet de « garder le cap » pour chaque subdivision de l’entreprise, en prévoyant les dépenses autorisées et en anticipant ainsi les ressources financières nécessaires.Elle nécessite :
la formulation d’une stratégie,une certaine indépendance des centres de responsabilité,la capacité de fixer des objectifs et d’allouer des moyens,d’opérer un contrôle a priori de l’engagement des
dépenses,de réaliser un suivi des dépenses engagées.
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1.1.1. Elaboration du budget selon un processus vertical
Le processus d’élaboration du budget est vertical, dans le sens où il attribue aux détenteurs d’un pouvoir hiérarchique une responsabilité de gestion d’une enveloppe financière prévue à l’avance sur une période déterminée et en rapport avec des projets déterminés.
1.1.1.Problématique
Le budget est-il imposé ou négocié ?
Dans une optique de négociation, la période d’élaboration du budget est propice aux échanges ; le budget permet d’allouer de façon réaliste des ressources aux responsables tout en exigeant en contrepartie l’atteinte de certains objectifs.
Risque principal : les responsables peuvent surestimer volontairement leurs besoins en ressources.
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1.1.1.Différentes phases de l’élaboration
La direction générale prévoit :Les objectifs d’activité (quantités vendues)
/conjoncture/concurrence
Les principales évolutions (salaires, taux d’intérêt, taux de change)
Les nouveaux projets (lancement d’un nouveau produit, attaque d’un nouveau marché)
1.1.1.Différentes phases de l’élaboration
Les responsables des centres de responsabilité fixent :
les plans d’actionactions concrètes permettant d’atteindre les objectifs
Ex : augmentation de 15% des ventes du produit A dans la région XEx : Réduction des coûts de déplacement des commerciaux
déterminent les budgets complémentaires nécessaires : ex : plan de formation nécessaire afin d’accroître la productivité des employésex : campagne de publicité afin d’accroître la notoriété des produits
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1.1.1.Différentes phases de l’élaboration
Validation et révision des plans par la direction générale
Budgets complémentaires supérieurs aux moyens disponiblesNécessité d’opérer des arbitrages
Navettes entre la DG et les responsables de centres
1.1.2. Elaboration du budget en tant que processus fonctionnel
Séquences du processusPrévision des ventes (qtés, prix, RRR)Prévisions des qtés à produire (/stocks)Prévisions des achats et investissementsPrévisions de la TVA à décaisserPrévisions de trésorerieRésultat et bilan prévisionnels
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1.1.2.Budget des ventes
Chiffrages en volume et en valeur des ventespar produit/ familles de produitspar zone géographique, canal de distributionpar période (mois)
Etude des relations statistiques : entre les ‘dépenses de publicité’ avec les ‘ventes’
Liens avec les actions à mener : Contacts téléphoniques, taux de succès, capacitésuffisante ?, recrutements à prévoir …
1.1.2.Budget production
Le niveau de production requis est-il supérieur ou inférieur aux capacités disponibles ?
consommations de matières à prévoirmain d’œuvre productive à prévoirdegré d’utilisation des équipements à anticiper
Capacités excédentaires : Recherche de nouveaux marchés, ou licenciements
Capacités insuffisantes : InvestissementRedéploiement
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1.1.2.Budget des approvisionnements
Achats = consommations prévues – stock initial + stock final
Le stock final est déterminé en fonction de la politique de gestion de stocks.Le budget des achats implique des prévisions en termes d’évolution des tarifs, et des remises des fournisseurs, voire des taux de change, s’il s’agit de fournisseurs situés hors zone euro.
1.1.2.Budget des frais administratifs
Il s’agit de déterminer le budget des services fonctionnels et de direction (services administratifs, informatique, comptable et financier, gestion du personnel, marketing …).
Ces services génèrent des charges indirectes, difficilement imputables aux produits, car généralement ils participent au soutien de la production dans son ensemble.
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1.1.2.Budget de TVA
TVA à décaisser du mois m =TVA collectée sur ventes du mois m- TVA déductible sur achats et charges du mois m- TVA déductible sur achats d’immobilisations du mois m
TVA à décaisser du mois m est à payer en m+1
1.1.3. Documents de synthèseBudget de trésorerie
Prévisions mensuellesEncaissements calculés à partir du délai moyen de règlement des clients
Estimation à partir du bilan de clôture : (créances clients / chiffre d’affaires annuel) * 360
Attention: l’objectif d’augmentation des ventes peut nécessiter un allongement des délais de paiement des clients.
Décaissements Charges de personnel, charges sociales, impôtsCharges d’exploitation (approvisionnements et consommables décaissés avec un délai)
(dettes fournisseurs / total des achats) * 360
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Hypothèses sur les créances de clients
Exemple : 40% à 30j ; 40% à 60j ; 20% à 90j
200
1
2040+40
80+40
80Encais-sement
100Vente
12111098765432
Hypothèses sur les dettes fournisseurs
Exemple : 60% à 30j ; 40% à 60j.
100
1
8040+120
60Décais-sement
200Achat
12111098765432
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1.1.3. Documents de synthèse
Compte de résultat prévisionnelBilan prévisionnel
Prévision de la structure financière de l’entreprise en fin d’exercice.
Révision des prévisionsBudgets révisés en cours d’annéeBudgets glissants
Partie 3
1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire1.2. Elaboration d’un « business plan »1.3. Influence des marchés financiers
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1.2.1. Le « Business Plan »
Définition : le business plan est un document servant non seulement de présentation du projet de création d’entreprise aux différents partenaires (financeurs, clients, fournisseurs, etc), mais aussi de fil conducteur lors de la réalisation du projet.
Commentaire : il s’agit d’un outil à la fois de communication et de pilotage du projet.
Structure générale du « Business Plan »
Résumé (2/4 pages)Présentation concise du projet (4/5 pages)L’environnement (3/4 pages)Le marché (5/6 pages)Le produit ou le service (5/6 pages)Objectifs visés (5 pages)Ressources de la société (4 pages)Plan opérationnel (R&D, production, mkg) (… pages)Partie financière (6 pages)Risques et opportunités (4 pages)Annexes et références
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1.2.2. Structure des charges à placer en compte de résultat prévisionnel
Charges diverses :Recrutement, formationSalaires (calculs incluant les primes liées aux ventes)Loyers, déplacementsMarketing (publicité, expositions)Consommations diverses (eau, énergie, communications)Sous-traitanceRecherche fondamentaleAssurances, entretien
Charges financières (coût de la dette : intérêts, découverts : agios)Amortissements
poste dépendant des immobilisations prévues et de leur durée de vie estimée
1.2.3. Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels
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Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels (2)
EBE
L’excédent brut d’exploitation représente le financement généré par l’exploitation, car tous les produits et charges d’exploitation en amont de ce solde sont encaissables ou décaissables.
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Soldes intermédiaires de gestion prévisionnels (3)
1.2.4. Trésorerie prévisionnelle
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1.2.5. Seuil de rentabilité
La meilleure façon de prévoir le CA et les charges est de tenir compte de tous les inducteurs ou facteurs qui ont une incidence sur le CA et les charges.Le modèle élémentaire ne retient qu’un seul inducteur :
Pour le CA, les quantités vendues ou produites.Pour les charges, les quantités vendues ou produites.
De fait, par hypothèse, toute variation du niveau de CA ou de charges ne peut provenir que des variations des quantités.
Notations
Total des charges = charges variables + charges fixesRésultat d’exploitation = Chiffre d’affaires – Total des charges d’exploitationRésultat net simplifié = Résultat d’exploitation – ISP = prix de venteCV = coût unitaire variableMCV = marge sur coût variableCF = charges fixesQ = quantités vendues ou produitesRE = Résultat d’exploitation ; RN = Résultat net
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Hypothèses
1. Les charges peuvent être divisées en deux parties (fixes et variables).2. Le CA et le total des charges sont des fonctions affines des quantités vendues ou produites.3. Le prix de vente, le coût unitaire variable, et les charges fixes sont supposés connus.4. Le modèle ne concerne qu’un seul bien ou service.5. Il n’y a pas d’autre variations du CA et des charges que celles qui sont dues aux quantités.
Mise en équation
CA – charges variables – charges fixes = RESoit : P*Q – (CV*Q) – CF = RE
Si l’on connaît P, CV et CF, on peut alors en déduire la valeur de Q* pour RE=0.
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Marge sur coût variable
Sachant que MCV = CA – CVSi : P*Q – (CV*Q) – CF = RE alors on a : (P– CV)*Q – CF = RE ou encore MCVu *Q – CF = RE
Soit encore pour RE= 0 : Q* = CF / MCVu
Graphique
Q2*Q
CF, CV, CA, CT CA=P2*Q
CF
CV
CT = CV + CF
CA=P1*Q
Q1*P1>P2
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Seuil de rentabilité ou point mort
Au-delà de la quantité Q*, l’entreprise génère un bénéfice.
Il est également possible de présenter le moment oùle point mort est atteint. Il s’agit alors de la date àlaquelle la quantité produite atteint Q*.
Partie 3
1. Prévisions financières 1.1. Gestion budgétaire1.2. Elaboration d’un « business plan »1.3. Influence des marchés financiers
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Distinction entre les sociétés cotées et non cotées
Sociétés non cotées en création{business plan}
Capital-risqueur(s) Banque(s)
Sociétés cotées {prévisions financières}
Analyste(s) financier(s)Agence(s) de ratingActionnaire(s)
1.3.1. Analystes financiers
Consensus des analystesMoyenne des prévisions du résultat par action attenduCes prévisions sont-elles influencées par les déclarations des dirigeants ?
Moyennes et comparaisons sectoriellesRatios divers (croissance, endettement)
Critique des stratégies financièresDiversification / recentrage sur le métier de base
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1.3.2. Agences de rating
Notation du risque de défaillance des entreprisesAgences
Standard & Poor’s ; Moody’s ; Fitch Ibca
Analyse des risquesà court termeà long terme
Une dégradation de la note peut se traduire :une augmentation du coût de la dette,par une baisse immédiate des cours de bourse.
1.3.3. Actionnaires
Les actionnaires attendent une rentabilité minimale de leur placement :
soit en dividendessoit en valorisation de leurs actions
Typologie des actionnaires, et horizon de placement.A l’instant t, les cours sont supposés refléter toute l’information disponible.
Recommandations des analystes financiers.Les sociétés qui offrent à leur actionnaires une meilleure rémunération deviennent plus attractives, et peuvent plus facilement procéder à des augmentations de capital.
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Partie 3
2. Rentabilité d’un projet2.1. Valeur actuelle nette2.2. Taux interne de rentabilité2.3. Coût du capital
Valeur actuelle nette
Valeur actuelle des flux nets de trésorerie dégagés par un projet.
Principe d’actualisation :Taux d’intérêt annuel : 10%Valeur actuelle de 100 reçu dans un an = 100 / (1+0,1) = 90,91Ce qui revient à dire : 90,91 placés aujourd’hui àun taux de 10% donneront dans un an : 100
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Valeur actuelle nette d’un projet
Formule de la VAN
VAN = -I + ΣCFi.(1+a)-i
i=1
avec I investissement initialCF = cash flows générés (+ ou -)a=taux d’actualisation
n
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Explication des calculs sous Excel
VAN corrigée
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Dans Excel
Partie 3
2. Rentabilité d’un projet2.1. Valeur actuelle nette2.2. Taux interne de rentabilité2.3. Coût du capital
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TRI (taux de rendement interne)
TRI = taux d’intérêt / VAN = 0
TRI (taux de rendement interne)
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Partie 3
2. Rentabilité d’un projet2.1. Valeur actuelle nette2.2. Taux interne de rentabilité2.3. Coût du capital
Coût moyen pondéré du capital
Deux sources principales de financement : CapitalDette
Le coût moyen pondéré du capitalCMPC = Ce * [E /(E+D)] + Cd *[D/(E+D)]
où Ce représente le coût des fonds propres ; Cd représente le coût des dettes financières; E représente les fonds propres de la société ; D représente le montant de la dette.
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Cd Coût de la dette
Résultat avant impôt = ( RE – Charges fi)
Résultat net = Résultat avant impôt – impôt
Résultat net = Résultat avant impôt * (1- 0,33)
Cd = IR (1-t)Cd est le coût des dettes financières ; IR correspond aux intérêts effectifs des dettes financières de l’entreprise; t est le taux d’imposition.
Taux d’actualisation
Dans le cadre des calculs de VAN, on retient généralement le CMPC des capitaux mobilisés pour le projet.
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L’effet de levier
L’arbitrage dette/fonds propres peut améliorer ou dégrader la performance économique.
Exemple : Soit un investissement de 100K€ envisagé au 01/01/N procurant un résultat après impôt de 20.L’entreprise hésite entre deux modes de financement : Hypothèse 1) un financement total par fonds propresHypothèse 2) un financement de 60 par fonds propres et de 40 par emprunt au taux de 10%
Résolution de l’exemple
Hypothèse 1 : Rentabilité financière = Résultat net / FP = 20/100Rfi = 20%
Hypothèse 2 : Résultat net = 20 – (10%.40.0,67)=17,32Rfi = 17,32/60 = 29%L’entreprise améliore sa rentabilité en s’endettant.
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Explication
Résultat après IS = (EBE – charges financières)*(1-t)= (EBE – iD)*(1-t)= (Réco*Actif – iD)*(1-t)= [Réco*(CP+D) – iD]*(1-t)= [Réco*(CP)+(Réco - i)*D]*(1-t)
Rfi = [Réco*(CP/CP)+(Réco - i)*D/CP]*(1-t)Rfi = [Réco + (Réco - i) * D/CP ] * (1-t)
Le levier financier est d’autant plus élevé que :1) le différentiel (Réco – i) est élevé2) le bras du levier D/CP est élevé
Partie 3
3. Evaluation de la performance de l’entreprise
3.1. Diversité des méthodes d’évaluation3.2. Elargissement du concept de performance3.3. Management interne de la performance
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Partie 3
3. Evaluation de la performance de l’entreprise
3.1. Diversité des méthodes d’évaluation3.2. Elargissement du concept de performance3.3. Management interne de la performance
Méthodes de valorisation
Cf. Dessertine p. 158 et suivantes
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Valeur boursière
Cf. loi de l’offre et la demandeAutres notions fondamentales :
Flottant / structure de l’actionnariatDegré de liquidité du titreVolatilité / degré d’asymétrie informationnelleDécôte des sociétés holdingEfficience du marché ?
Informations privées …
Capitalisation boursière = valeur d’une action * nombre d’actions
Valorisation financière via les dividendes
Actualisation des dividendes futursDividende estimé à 4 euros pour les cinq prochaines annéesValeur de revente estimée du titre dans cinq ans de 45 euros
600 000 actions4*(1+0,1)^-1+ 4*(1+0,1)^-2 + 4*(1+0,1)^-3+ 4*(1+0,1)^-4+ 4*(1+0,1)^-5+ 45*(1+0,1)^-5=43,1Valeur financière estimée de l’entreprise = 600 000*43,1= 25 860 000
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Actualisation d’un flux de dividendes infini
Val. d’une action = Div / taux d’actualisation
Reprise de l’exemple précédent : 4/0,1 = 40 euros
Approche patrimoniale
Actif réel = ActifsMOINS actifs fictifs
Actifs fictifs =actifs non cessibles, sans aucune valeur
PLUS réévaluation des actifs réelsPlus ou moins values potentielles
Valeur patrimoniale = Actif réel - dettes
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Partie 3
3. Evaluation de la performance de l’entreprise
3.1. Diversité des méthodes d’évaluation3.2. Elargissement du concept de performance3.3. Management interne de la performance
Performance globale
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Développement durable
“ un développement qui répond aux besoins du présentsans compromettre la capacité des générations futuresà répondre aux leurs ”.
Partie 3
3. Evaluation de la performance de l’entreprise
3.1. Diversité des méthodes d’évaluation3.2. Elargissement du concept de performance3.3. Management interne de la performance
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Cartographiestratégique
Axe financier
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Axe client
Stratégies « client »
1. Supériorité produitDélai livraison, fonctionnalité, image
2. Intimité clientService et relation au client, image
3. Excellence opérationnelleDélai livraison, rapport qualité/prix, fonctionnalité
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Axe interne
Axe apprentissage et développement
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Cartographiestratégique
Axe financier
Axe client
Axe interne
Axe d'apprentis-sage et de dévelop-pement
Améliorer la valeur pour l'actionnaire
Stratégie de croissance du chiffre d'affaires
Stratégie de productivité
Créer la franchise
Accroître la valeur pour le client
Optimiser l'utili- sation des actifs
Améliorer la structure de coût
Nouvelles sources de revenu
Rentabilité client Coût par unité Utilisation des actifs
Supériorité du produit
Intimité client
Excellence opérationnelle
Prix Qualité Délai Fonctionnalité Service Relation Marque
Attributs du produit/service Relations Image
Proposition de valeur pour le client
Satisfaction client
"Créer la franchise" (Processus d'innovation)
"Accroître la valeur pour le client" (Processus de gestion client)
"Parvenir à l'excellence opérationnelle" (Processus opérationnels)
"Se comporter en entreprise citoyenne" (Processus réglementaire et écologique)
Compétences stratégiques Technologies stratégiques Ambiance favorable à l'action
Un personnel motivé et préparé
Identifier les processus d’activité stratégiques internes
Processus d’innovation
Processus de gestion du client
Processus opérationnel
•Innovation•Mise au point des produits•Rapidité
•Mise au point de solutions•Gestion de la relation, conseils
•Logistique•Coût, qualité, délai•Capacité product°
Stratégie
1. supérioritéproduit
2. intimitéclient
3. excellenceopérationnelle
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L’arbre de valeur
Navigateur Skandia
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Partie 3
4. Evaluation de la performance de l’entreprise
4.1. Gestion des actifs et des passifs
4.2. GRH liée aux logiques financières4.3. Transparence financière
Partie 3
4. Evaluation de la performance de l’entreprise
4.1. Gestion des actifs et des passifs
4.2. GRH liée aux logiques financières4.3. Transparence des comptes
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Gestion des actifs
HAUT DE BILANInvestissements/désinvestissement
/ capitaux mobilisablesCession partielle d’actifsRemarque : une entreprise distribuant trop de dividendes manque-t-elle d’opportunités d’investissement ?
ACTIF CIRCULANTStockage/déstockageAllongement/raccourcissement des délais de paiement des clients
Gestion des passifs
HAUT DE BILANFinancements par capitaux propres/dettes
/ OPRA (Offre publique de rachat d’actions)Financements hybrides (obligations convertibles)
PASSIF CIRCULANTGestion des délais de paiement des fournisseurs
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Opérations financières
Fusions/acquisitionsImpact sur les actifs/passifs
OPA (Offre publique d’achat)Opportunité d’acquérir des actifs à un prix attractif
Partie 3
4. Evaluation de la performance de l’entreprise
4.1. Gestion des actifs et des passifs
4.2. GRH liée aux logiques financières4.3. Transparence des comptes
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Rémunération des dirigeants
Stock-optionsLien entre la valeur boursière et la rémunération du dirigeantLe dirigeant peut alors être tenté de manipuler les comptes (cf. cas Enron, Worldcom, …)
Une part de la émunération variable est également liée à certaines variables comptables (résultat, EBE, CA)
Actionnariat salarié
Formation du personnel et explicitation de la chaîne causale :
Motivation – productivité – comptabilité – valeur La rémunération à partir de la valeur boursière contribue à diminuer les conflits d’intérêt entre actionnaires et salariés
Problématique :Les entreprises dotées d’un actionnariat salariésont-elles plus performantes financièrement ?
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Partie 3
4. Evaluation de la performance de l’entreprise
4.1. Gestion des actifs et des passifs
4.2. GRH liée aux logiques financières4.3. Transparence des comptes
Transparence des comptes
Les comptes n’intègre qu’une partie de la réalité économique,
Cf. capital humain, données sectorielles partielleset ne permettent pas de mesurer les externalités négatives
Cf. développement durable
Détail des annexesQualité des précisions apportéesEx : rémunération des dirigeants