LOGISTICA AERONAUTICA

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GESTION EN LA CADENA DE

ABASTECIMIENTOS TEMA 6

MIGUEL FRANCISCO PATIÑO

SONIA ISABEL GONZALEZ MESA

1. GESTIO EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

Incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes y productos,

desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final.

La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes áreas:

red de logística

almacenaje

gerencia del inventario

compras

alianzas estratégicas

Desarrollo en la gestión de la cadena de abastecimiento

Se han identificado cinco factores como los detonantes para colocar a la gestión de la cadena de

abastecimiento en el centro de atención de las empresas:

El rápido desarrollo de los flujos de información, también conocido como la revolución de

la información, apoyado en las nuevas tecnologías.

La aparición del comercio electrónico, tanto entre empresas como entre empresas y

consumidores finales.

La empoderación de los clientes debido a las nuevas tecnologías y a la gran cantidad de

empresas que producen para él. El cliente se ha vuelto más exigente en términos de calidad

de los productos, tiempos de entrega, comodidad, servicio, etc.

La gran movilidad de los capitales impulsada por la internacionalización de la economía y

la desregulación a los flujos de capitales.

La posibilidad de establecer nuevas relaciones entre empresas competidoras traducida en la

consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los procesos, tanto en gestión de

compras o entregas como otros procesos claves y generadores de altos costos

Lo nuevo del concepto es que integra dichos procesos a los objetivos y a la estrategia corporativa, lo

que anteriormente se manejaba de forma aislada por el departamento de compras o por el de

distribución ahora confluye en un mismo sistema que permite aprovechar sinergias en pro de

disminuciones de costos y mayor eficiencia frente a los clientes.

Beneficios

Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos

productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio, tiempo de

entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente

ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando

de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes,

aunque han obtenido mayor poder en los últimos años debido a las nuevas tecnologías y a

que pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para ellos, tienen

tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta movilidad les

representa costos, ya sea en términos económicos o en términos de tiempo y desgaste.

Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se

tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Esta

competencia no solo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de

exportación sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados

domésticos.

Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad

de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el

cliente el que define a los líderes.

Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la coompetencia y

las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado.

2. MODELO SCM (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Este concepto de administración de la cadena de suministros (SCM) nace en los años ochenta en

Chrysler Corporation por el Director de Compras Thomas Stallkamp, quien visualizó la necesidad

de convertir el desastre financiero en que se encontraba Chrysler en un modelo de éxito. Lo que el

propuso, y por lo que en la actualidad se rigen los SCM, fue establecer relaciones a largo plazo con

los proveedores que fueran parte esencial del diseño y desarrollo de los productos. Para Stallkamp,

la relación con los proveedores era básica. Los proveedores diseñaron el Bíper, automóvil que desde

su primer modelo fue altamente exitoso, debido a que Chrysler Corporation prácticamente no tenía

dinero para invertir en investigación y desarrollo.

Debido al crecimiento en la demanda por proveedores altamente puntuales y eficientes, el concepto

de la cadena de suministros continuó desarrollándose. En la actualidad, cuando hablamos de SCM

nos referimos al proceso que involucra el diseño y desarrollo de productos, el intercambio de

información a través de toda una red de distribuidores y proveedores, la manufactura y la

distribución de los productos para que lleguen a tiempo al cliente, que es el destino final.

El proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro

con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La

gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas,

el correspondiente inventario que resulta del proceso, y las mercancías acabadas desde el punto de

origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar

todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción.

Este modelo SCM ha abierto nuevos caminos, en la actualidad cada vez son más las empresas que

se ponen en la búsqueda de ventajas competitivas para poder posicionarse de manera más sólida en

el mercado. Dentro de esta búsqueda están implicados ciertos factores como lo son la reducción de

inventarios, mayor eficiencia en los canales de distribución, mejores tiempos de entrega, así como

mejorar costos y precios de los productos, el principal objetivo de la administración de la cadena de

suministros es el integrar de una manera eficiente el proceso que involucra a los proveedores,

distribuidores y clientes.

Al lograr esto se desarrolla una ventaja competitiva dentro del mercado. Una manera de ver a la

cadena de suministros es como un grupo de entidades que comparten objetivos en común, y que

están ligados mediante procesos, tales como el abastecimiento o la logística, para de esa manera

proveer bienes o servicios. Para administrar la cadena de suministros, y de esa manera hacerla más

eficiente, se deben reducir tiempos de entrega y costos. Es importante lograr así una ventaja

competitiva sobre los competidores y brindando un valor agregado para el cliente.

SCM es una cadena en la cual se desarrollan diferentes procesos para culminar con la entrega de

productos o servicios a los proveedores y clientes, y para el buen desarrollo de la misma es

necesario que dichos procesos se lleven a cabo de la mejor manera, ya que como son procesos

interdependientes, el buen desempeño de uno beneficia al otro y viceversa.

La optimización de la cadena de suministros toma más importancia dado el incremento en

competencia y la alta orientación hacia los clientes. Es necesario poder cooperar con los diferentes

elementos de la cadena de suministros y así poder intercambiar información, buscar relaciones de

ganar entre los diferentes elementos de la cadena de suministros, aunque en ocasiones se vuelve casi

imposible debido a la falta de información y el temor al cambio que existe en las empresas.

Implementación:

Para implementar un SCM, lo primero que se necesita es realizar un análisis de las operaciones y de

la prontitud y disponibilidad. Los resultados obtenidos ayudarán a diseñar un plan para coordinar el

enfoque en el SCM. La implementación de este sistema implica riesgos, los cuales incrementan al

incluir la comunicación que se debe realizar entre la empresa, los consumidores y los proveedores.

Por otro lado, la implementación de un sistema de Administración de la Cadena de Suministros

provee ahorros significativos en costos y una ventaja competitiva.

Tal análisis debe ser honesto en cuanto a los procesos de negocio que se manejen, los sistemas de

información, el personal, la prontitud y disponibilidad de los consumidores yo proveedores de

participar en la mejora de la cadena de suministros.

En la siguiente imagen se muestra el proceso de la administración de la cadena de suministro

Este plan estratégico de SCM define las metas y objetivos de la organización. Además, identifica y

prioriza las oportunidades de mejora definidas por la compañía, la secuencia, los tiempos y la

asignación de responsabilidades.

El análisis termina con la organización de un equipo formado por representantes administrativos,

clientes y proveedores, con el fin de maximizar los esfuerzos colaborativos que se requieren en un

Sistema de Administración de la Cadena de Suministros.

Se busca que al final se logre incrementar la satisfacción de los clientes para crear una lealtad,

incrementar las ventas así como las ganancias con el fin de aumentar el margen para la empresa,

para crear una ventaja competitiva en el sector.

Sin embargo, existe una serie de obstáculos o barreras que impiden para una empresa un desarrollo

exitoso y una mejora continua de su cadena de suministros. Es por esto que no es recomendable

para todas las empresas el implementar un SCM cuando no cumplen con los requisitos necesarios,

ya que se pueden cometer algunos errores antes y durante el proceso de implementación, los

principales errores que se cometen son:

Al momento de implementar un SCM el poco conocimiento, control y comunicación que

existe con sus vendedores, proveedores y clientes. Si antes de implementar un SCM no se

tiene control y organización sobre los diferentes proveedores será en vano los esfuerzos por

hacerlo funcionar una vez implementado.

Un grave problema es que la empresa no tiene una buena administración de sus

proveedores, es decir a administrarlos colectivamente en grupos a manera de obtener

beneficios del proceso.

No saber lo que es un SCM, esto debido a la competencia y a los diferentes puntos de vista

que existen. No se podrá implementar y evaluar las soluciones que te brinda SCM cuando

no se puede definir los beneficios que logrará para la empresa.

Los altos ejecutivos de las empresas pueden no comprender la funcionalidad y los

beneficios de SCM, y como resultado, no alcanzan a tener una clara apreciación sobre la

verdadera relevancia que tiene en la organización su implementación.

Se debe superar mayor reto para implementar SCM, que es entablar diálogos abiertos,

relaciones de confianza entre la empresa y sus proveedores, el acceso a información

representa mayores oportunidades de crecimiento, pero al mismo tiempo mayores retos que

vencer.

Implementar SCM es una tarea ambiciosa, rodeada de promesas y posibilidades. Sin

embargo, es necesario que la empresa maneje de una manera proactiva los diferentes

obstáculos que se vayan presentando.

Un sistema de cadena de suministros SCM cuenta con diversas características, las cuales, no todas

son positivas, también encontramos ciertas desventajas, analizando los diferentes agentes externos

que pueden representar una ayuda o una barrera en la implementación y funcionamiento del sistema

de administración de la cadena de suministros.

3. SCOR: MODELO DE REFERENCIA PARA EL DIAGNÓSTICO Y LA MEJORA DE

LOS PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Modelo SCOR (Supply-Chain Operations Reference Model)

Este modelo se desarrolló en 1996 por Supply Chain Council, a partir del empuje e inquietud de

69 empresas que voluntariamente acuerdan desarrollar un estándar aplicable a los procesos

operativos de negocio y les permitiera obtener una mejora en la eficiencia y productividad. En la

actualidad SCC es una corporación independiente, sin ánimo de lucro, compuesta por cerca de 1000

socios en todo el mundo, profesionales de todo tipo de sectores, empresas fabricantes,

distribuidores, transportistas, desarrolladores y proveedores de soluciones de SW y HW, empresas

de consultoría, escuelas de negocios y asociaciones gubernamentales.

Beneficios modelo SCOR

Permite realimentar, corregir y redefinir los objetivos estratégicos definidos para las

áreas operativas, en base al análisis cuantitativo, alineando las iniciativas estratégicas con

los proyectos de mejora a implantar en estas áreas. Ayuda a ejecutar la estrategia y a

conseguir las metas que se proponen.

Proporciona un lenguaje común a adoptar por las organizaciones, abarcando todos los

procesos clave: Planificación, Aprovisionamiento/Compras, Producción, Distribución y

Logística Inversa, incluyendo también a Proveedores y a Clientes (Supply Chain

Extendida).

Permite obtener la visibilidad interna y externa sobre el comportamiento del negocio y

el establecimiento de los objetivos de mejora.

Su facilidad de uso y rapidez de implementación,

Su Flexibilidad. Se adapta perfectamente a cualquier sector y complejidad de la Cadena

(simples o complejas).

No es necesario certificarse ni auditarse para usarlo.

Optimizar y reducir rápidamente los costes en la Cadena.

Implantar la gestión por procesos, trabajando en equipo integrando distintas áreas de la

empresa, así como integrando el resto de socios (proveedores y clientes).

Aumentar la competitividad.

Mejorar la calidad, la eficiencia y el nivel de servicio ofrecido.

Controlar, normalizar y estandarizar los procesos.

Orientación en el cliente.

Implantar un modelo para la mejora continua, que permita mejorar con acciones cortas y

específicas la eficiencia en los procesos.

4. EL OUTSOURCING O LA TERCERIZACIÓN

El Outsourcing es el proceso en el cual una empresa identifica una porción de su proceso de

negocio que podría ser desempeñada más eficientemente o más efectivamente por otra corporación,

la cual es contratada para desarrollar esa porción de negocio. Esto libera a la primera organización

para enfocarse en la parte o función central de su negocio.

Antes de dar una parte de la operación de la compañía en outsourcing se debe adelantar un estudio

concienzudo que cuente con la suficiente información en todas las áreas, costos, recursos humanos,

management, entorno económico, proveedores, entre otros.

Todas las aéreas de la empresa se pueden tercerizar, excepto la parte fundamental a la cual se dedica

la compañía, las aéreas más comunes que lo hacen son: el manejo de la nómina, la cobranza de

cuentas de difícil recuperación y en general los asuntos legales, algunos proceso productivos,

investigación de mercados o campañas promocionales y los servicios generales de aseo, comedor o

vigilancia.

Se realiza principalmente este proceso para hacer una organización más competitiva, para lograr la

reducción y eficiencia de los costos, acceder a recursos y actividades especiales, y estimular el

espíritu emprendedor en organizaciones pequeñas.

Las principales ventajas que genera el outsourcing se presentan en la reducción de costos y en el

aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia.

Debido a la importancia que toma el tercero en el desarrollo del negocio, se debe buscar que el

acuerdo de outsourcing traspase las fronteras de la simple subcontratación para entrar en el campo

de las alianzas, con ello se asegura un mayor compromiso por parte del contratista, la

confidencialidad debe ser un punto clave de la tercerización, ya que se le está dando información

clave del negocio al tercero.

Otros beneficios potenciales son:

Renovar el enfoque en el negocio base.

Reducción de riesgos al dejar los demás aspectos a personal especializado en el tema.

Mejorar la satisfacción del cliente.

Mejoramiento del nivel de servicio.

Mejoramiento de las habilidades y proyectos de la compañía.

Absorción de nuevas tecnologías.

Contabilidad de los costos más eficientes.

Evita la inversión del capital.

5. ALIANZAS ESTRATEGICAS

Son movimientos defensivos u ofensivos para reaccionar ante condiciones cambiantes en los

mercados. Las alianzas estratégicas son estructuras de negocios de una significación estratégica

muy importante, pero no tan contundente como los de las fusiones y adquisiciones.

Las alianzas estratégicas en su más amplia acepción pueden realizarse con muchos socios

alternativos, y es posible concebir alianzas entre empresas competidoras. De este último ha surgido

la palabra coopetencia para describir la colaboración entre competidores, quienes sin dejar de serlo,

comparten ciertos elementos de la cadena de producción, comercialización o financiación.

Muchas son las razones que se aducen para preferir las alianzas estratégicas en lugar de las

fusiones, son, entre ellas, la velocidad de implementación, el costo generalmente inferior, la

facilidad de menores permisos y trámites legales.

Las alianzas se originan por la necesidad de acceder a nuevos mercados o aumentar la participación

en los actuales, reducir costos, mejorar el tiempo de llegada al mercado de un producto, acceder a

nuevas tecnologías o conocimientos, compartir inversiones etc.

Etapas para el desarrollo de una alianza

1. definir el negocio de una alianza: esto significa definir con exactitud qué se pretende lograr y cuál

es el beneficio que obtendrá cada una de las partes. Esta etapa es delicada y constituye el punto de

partida del proceso de negociación. En general puede decirse que suelen ser benéficas las alianzas

estratégicas que aplacan los logros que cada empresa podría obtener por sí misma, los cuales que se

realizaran con mayores ventajas a través de la alianza.

2. establecer metas de largo y corto plazo: el desarrollo de la alianza suele ser por etapas, lo cual

exige definir con claridad qué es primero, qué segundo, que tercero, etc. Para ello hay que tener

claros los criterios de éxito, los factores críticos, los elementos financieros, legales y técnicos, el

examen de las alternativas disponibles. Etc., de tal manera que puedan establecerse las prioridades y

la secuencia de actividades. Uno de los elementos más delicados de las alianzas es el de los

contratos legales, los cuales deben interpretar y representar cabalmente los intereses de las partes.

3. la implementación de la alianza estratégica: básicamente es el desarrollo en sí mismo de la

alianza negociada, con el objetivo de volverla realidad y hacerla crecer. En esta etapa son

fundamentales los elementos de comunicación y motivación a los empleados participantes para que

apliquen todos sus conocimientos y habilidades al desarrollo efectivo de la alianza.

4. proceso de ajuste al cambio: como consecuencia de las alianzas estratégicas suelen presentarse

cambios en las estructuras de organización, en el funcionamiento, en el intercambio con las

personas del socio estratégico, etc..., que producen un impacto en la cultura de la organización.

Muchas alianzas han fallado por el choque a la cultura, no por el diseño de las mismas.

5. evaluación de los efectos de la alianza: como todo proyecto humano, las alianzas requieren

seguimiento y evaluación, y con frecuencia rectificación. No es fácil armonizar los intereses de las

partes de un solo golpe, suele ser necesario un proceso de revisión y renegociación sucesivo, hasta

afinar los términos de alianza.

6. MODELOS 2PL, 3PL, 4PL

El origen de las siglas PL viene de su aplicación en el inglés party logistic, que traduce parte

logística, en español se usan las siglas PSL, prestador de servicios logísticos.

El PL se divide por categorías, según el alcance, reflejan el grado de subcontratación de servicios y

el nivel de integración de servicios ofrecidos a la cadena de abastecimiento.

Se considera 1PL a la firma que presta únicamente un servicio logístico, generalmente asociado a la

logística física y de manejo de materiales, en esta categoría se encuentran firmas con servicios

basados en activos como transporte, y servicios basados en conocimiento como de planeación y de

inventarios. Típicamente su gradeo de contratación es muy bajo, pues tienen un servicio de nicho y

más bien es a ellos a quienes otros PL´s de mayor cobertura contratan.

Los 2PL´s son firmas que prestan servicios logísticos con algún tipo de integración y sinergia entre

ellos. Prestan de manera casi exclusiva servicios de almacenamiento y transporte.

Se conocen como 3PL´s a aquellos que integran un portafolio de servicios basados en activos y

basados en conocimiento, con un componente importante en tecnología.

Los 4PL´s son aquellos no basados en activos que coordinan la cadena de abastecimiento, pero

prácticamente subcontratan todos los servicios específicos que ofrecen a sus clientes.

La prestación de los servicios logísticos se presenta entre dos participantes, la empresa de operación

logística y la empresa usuaria de los servicios logísticos con el propósito de realizar prestación los

servicios logísticos PL.

7. MODELO CPFR

De sus siglas en inglés collaborative Planning Forecasting and Replenishment, que traducen

planeación colaborativa, pronostico y reabastecimiento, es una gestión colaborativa que permite a

los socios de la Cadena de Suministro (o Supply Chain), que tienen objetivos distintos, tener una

visibilidad de la demanda prevista con el fin de poder satisfacer la demanda futura.

Esto se obtiene con un proceso de compartir la información sobre las previsiones de las ventas y la

planificación de los suministros.

Este reparto de informaciones ayuda a sincronizar los planes de acción de los socios de la cadena de

suministro. Permite así la reducción de las existencias y el mejoramiento de las tasas de servicio y

de disponibilidad de los productos.

El CPFR se aplica todos los sectores de actividades. Un comprador y un vendedor trabajan juntos

para satisfacer la demanda de un cliente final, en el centro del modelo con el fin de beneficiar de

todas las ventajas del CPFR, es necesario compartir entre socios estrategias de tipo "win-win" que

aseguran la coordinación y el reparto de informaciones.

Su objetivo principal es mejorar la integración de la cadena de suministros, busca la gestión

cooperativa del inventario a través de la visibilidad y la reposición de productos a lo largo de la

cadena. Estas prácticas permiten la continua actualización del inventario y futuras necesidades

haciendo que el proceso de extremo a extremo de la cadena sea más eficiente, eficiencia que se

logra a través de la disminución de los gastos de comercialización, el inventario, la logística y el

transporte a través de todos los socios.

Pasos a seguir en el proceso

En la estrategia y planeación el acuerdo participativo es el proceso de fijar metas de negocio,

definiendo el alcance de colaboración y la asignación de roles, responsabilidades, puntos de control

y procedimientos para obtener mayores compromisos, luego se realiza un plan de unificación de

negocios que identifica los acontecimientos que afectan el abastecimiento y la demanda.

La administración de la demanda está dividida en el pronóstico de ventas que proyecta la demanda

del consumidor en los puntos de venta, y en la planeación de pedidos que determina los requisitos y

despachos de productos futuros.

La ejecución consiste en la generación de la orden que confirma los pronósticos de demanda, es

decir el proceso de producir, transportar, entregar y almacenar los productos para que estén listos

para el momento de la compra por parte del consumidor final.

Las tareas de análisis incluyen la gestión de las excepciones, la supervisión de la planeación y la

determinación del desempeño, para evaluar el logro de las metas del negocio, para descubrir

tendencias o desarrollar estrategias alternativas.

Beneficios:

Facilita la construcción de relaciones y colaboración más profunda.

Disminuye los niveles de inventario.

Disminuye los costos de almacenaje y financiamiento.

Mayor eficiencia con las promociones.

Aumento de las ventas por un mejor servicio al cliente.

Mejora la exactitud del pronóstico de ventas.

Administración de pedidos, compras, control de inventarios, mano de obra.

Administración estratégica de fletes.

Consolidación de pedidos menores a un camión o contenedor.

Optimización de la capacidad de carga.

SERVICIO AL CLIENTE

El concepto "cliente" podría ser mejor entendido si utilizamos el concepto informático del mismo.

Este modelo dice que hay computadores (servidores) que "sirven" las necesidades de otros, en todo

momento y sin restricción de ninguna clase. No hay dudas, vacilaciones o dudas para servir total y

completamente al cliente. El "servidor" está conectado al "cliente" y mientras esta relación existe,

obedece ciegamente sus designios.

El computador "cliente" por su parte es un dictador mientras desempeña su papel. Dictador total y

completo. Se limita a dar órdenes y las cuales deben ser obedecidas. De lo contrario el sistema no

funcionará, colapsará y entrará en el más completo caos. (Todos lo conocemos porque es lo que

sucede cuando los sistemas de cómputo se "caen")

Lo más notable del concepto "cliente servidor" es que los papeles pueden cambiar en cualquier

momento. Esto es el "servidor" pasa a ser "cliente" y viceversa, dependiendo de las circunstancias.

Existe una interdependencia permanente para que el "sistema" se mantenga sano y eficiente.

De acuerdo a nuestros patrones culturales tener "sirvientes" es considerado de un "nivel superior"

de desarrollo. El llegar a ser "jefe" o "gerente" es considerado por muchos alcanzar ese ansiado

nivel. Como tal el ese personaje se transforma y se convierte en un "dictador" prepotente y

terriblemente desagradable.

El concepto de cliente interno

En el modelo informático "cliente - servidor", que hemos mencionado, los papeles o roles que

genera el servicio son ambivalentes. Un momento se es "servidor", y en el instante siguiente se es

"cliente". De verdad, la única forma de poder conseguir dentro de una empresa mejorar el servicio

al cliente es hacer comprender al dueño, gerentes, supervisores y al personal de todo nivel, en

primer lugar el concepto de "cliente - servidor" y en segundo lugar el de "cliente interno". Esto no

puede conseguirse como por milagro de la noche a la mañana y constituye parte del proceso de

"capacitación permanente".

Este proceso de enseñar a "servir" debió iniciarse en los hogares, cuando el niño comenzó a

caminar. Lamentablemente nuestra permisiva cultura nos enseñó otra cosa. Para introducir el

concepto de servicio en forma rápida en una empresa ha mostrado ser eficiente iniciar explicando el

concepto de "cliente interno". He tenido experiencias positivas en este sentido. Parto señalando que

la empresa es una red, formada por diversos elementos, en la cual todos están ellos conectados. Que

esos vínculos internos, se conectas con los elementos fuera de la empresa que pueden ser "clientes

externos" o proveedores.

La parte más difícil siempre, es hacer entender a los gerentes, supervisores y ejecutivos que ellos

son servidores de su personal ("su cliente interno") en gran cantidad ocasiones durante la jornada de

trabajo. No solo eso, es difícil hacen entender a los ejecutivos en general, que el "cliente externo" es

el que paga los salarios, incluido el del dueño del negocio.

Servicio al cliente como estrategia

El servicio al cliente ha sido una de las herramientas más usadas por las empresas para diferenciarse

de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente. Suena

extraño que la estrategia de servicio al cliente esté ligada al producto pero así es, y muy

directamente.

La estrategia de servicio al cliente hace parte de un todo que es el producto, existen unos productos

que son tangibles puros, como la sal, que no requieren ser acompañados de ningún servicio, pero

existen otros que sí lo requieren, como los electrodomésticos o los servicios bancarios, vamos a

concentrarnos en ellos.

Al desarrollar una estrategia de servicio al cliente se deben enfrentar tres decisiones básicas,

1. Que servicios se ofrecerán

Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas

periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer

la importancia que le da el consumidor a cada uno.

Asimismo, se debe estar consciente de que aunque nuestros servicios sean de excelente calidad, si

son los mismos y del mismo nivel que los de la competencia, nunca crearemos ventaja competitiva,

por ello, al aplicar encuestas tendientes a mejorar los servicios, debemos tratar de compararnos con

nuestros competidores más cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos

y ser los mejores.

2. Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad

que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos:

Compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, número

800 y sistemas de quejas y reclamos.

Los dos últimos elementos son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los

niveles de satisfacción y en qué se está fallando.

3. Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios

Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier fabricante de

PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos,

puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado período de tiempo, podría vender

aparte del equipo como un servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún servicio

de este tipo; respecto al suministro podría tener su propio personal técnico para mantenimiento y

reparaciones y ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría acordar con

sus distribuidores para que estos proporcionaran el servicio o dejar que firmas externas lo

suministren.

Además de las decisiones sobre los aspectos antes referidos, una estrategia de servicio al cliente

integral debe involucrar a todos los miembros de la organización y tener un fuerte componente de

selección de personal que permita trabajar con personas a las que les agrade brindar un excelente

servicio y no se sientan serviles.