Gestion des Ressources Humaines Massachussetts Financial Services Les politiques de rémunération...
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Gestion des Ressources Humaines
Massachussetts Financial ServicesLes politiques de rémunération
Chain – Ferluc – Gaillard – Nordman – Vallet (IAE-CAAE 703)
22 Janvier 2003
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La rémunération
Hiérarchisation des salaires basée sur la classification des emplois (grille de classification) ;
Réponse à deux types d’enjeux : Des enjeux individuels (syndicats) ; Des enjeux organisationnels (employeurs) ;
Volonté actuelle de tenir compte de la compétence des personnes (grilles mixtes).
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La rémunération
Contraintes de la politique salariale : Économiques (limiter le taux d’évolution de la masse
salariale) ; Sociales (équité interne).
Choix stratégiques de la politique salariale ;
Arbitrages de la politique salariale : Salaire fixe ; Salaire individualisé ; Développement de divers périphériques.
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Le recrutement
La conduite d’un acte de recrutement n’est que très partiellement liée aux caractéristiques techniques des outils de sélection choisies par l’entreprise ;
La sélection ne se fait pas uniquement par le canal des outils de sélection classique ;
Le recrutement n’est pas seulement un acte de sélection.
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L’appréciation Les 5 composantes du processus d’appréciation :
La ou les visées ; L’objet ; Les acteurs ; La procédure ; Le référentiel ;
Les influences des théories managériales : La préoccupation de l’objectivité ; Le souci de l’authenticité ; L’exigence d’articulation avec les décisions de GRH ;
L’appréciation ou le chantier éternellement inachevé …
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Question 1
Explicitez les raisons pour lesquelles MFS est attaché à la stabilité de la relation d ’emploi et à la promotion du travail en équipe.
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La recherche des nouvelles
opportunités d ’investissement se fait
en équipe
Les informations sont partagées
L’expérience joue un grand rôle
Les méthodes MFS
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L’anti-Star-système : « Mercenaires,
passez votre chemin … »
La fidélité comme première source des
viviers de compétence.
Une vue à Long Terme
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Les produits proposés par MFS correspondent
à une certaine vision de la gestion de
portefeuille
L ’image sociale de MFS concorde avec cette
vision
MFS est crédible dans son image
Image de marque MFS
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La Culture MFSUne clé du succès
Une entreprise où il fait bon travailler :
des programmes sociaux attractifs
Des employés suivis, parrainés et
encouragés à transmettre ce qu ’ils ont
reçu
Des perspectives d ’évolution
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Question 2
Quelles sont les grandes lignes de la politique de rémunération chez MFS, comment s’articule-t-elle autour de la stratégie menée et de la culture d’entreprise ?
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Gestion des rémunérations
Organisée autour de 3 principes :
1) cohérence avec les pratiques externes à l’entreprise
2) équité interne3) ressources financières
Objectif = équilibre entre ces 3 données
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Salaire moins élevé que dans les sociétés équivalentes
Formation et promotion interne
Augm moins rapide
Débutant = analyste
Tous les PM = anciens analystes
Rémunérations et recrutement
motivation uniquement salaire
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Physiologiques > de sécurité > sociaux > d’estime > de réalisation de soi
Ici : salaires + élevés et suffisants ailleurs donc besoins : (Physiologiques, de sécurité) sociaux sont
à priori remplis Culture de l’entreprise doit remplir les
autre besoins et fédérer les énergies
Pyramide des besoins de MASLOW
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satisfaits Non satisfaits
Facteurs intrinsèques (travail bien
fait)
Motivants Non motivants
Facteurs extrinsèques
(salaire)
Non motivants
Démotivants
Facteurs de motivation (HERZBERG)
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Revenu total = fixe + bonus + parts en action (stock options)
Fixe celui pratiqué à la concurrence
Bonus = 50% à 20 fois montant du fixe
Parts en actions (« equity ») = répartition équitable en actions
Structure des salaires
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Revente : Après départ anticipé prix de vente =
prix d’achat À LT (fin de carrière) encaissement
des PV
Stratégie et « equity »
Incitation à la fidélité
à l’entreprise
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Stratégie et montant du bonus (1)
Détermination du montant en fonction de :
Performance objective : fond géré en propre par le PM récompense des performances individuelles
Performance subjective :
Contribution au processus d’investissement : succès de l’équipe
Contribution à MFS en général
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Stratégie et montant du bonus (2)
Conséquences :
- pas de coup d’éclat = « culture anti-star »
- consultation autour de soi = « pas d’ego surdimensionné »
- pas de décision prise par un seul PM sans s’assurer d’un avis favorable de ses pairs
Mode de travail conservateur
Importance du travail d’équipe
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Évaluation objective = résultat du fond
Évaluation subjective : par le 360° 60 rapports écrits Signés par tous les rapporteurs Lus et évalués par le top-management
(seniors) en interaction avec la direction
Décision de l’attribution du bonus
Moyens d’évaluation (1)
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Conséquences :
1) cohérence du groupe
2) incitation à la collaboration et à la communication dans et en dehors du service (analystes)
3) relation de confiance obligatoire avec le top-management et reconnaissance de leur honnêteté à travers les décisions rendues
Moyens d’évaluation (2)
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Moyens d’évaluation (3)
Relations de confiance avec letop-management et l’ensemble dessalariés qui « jouent le jeu »
Prise en compte de la globalité deséquipes pour l’évaluation de laperformance de chacun
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Conclusion
Incitation à la fidélité
Salaire n’est pas une motivation essentielle dès le recrutement
Mode de travail conservateur
Promotion du travail de groupe
Honnêteté de chacun = principe de base pour la détermination d’une partie du salaire
Promotion interne
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Question 3
Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?
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Gestion stratégique des rémunérations
3 éléments essentiels à prendre en compte:
- l’impact éco du système de rémunération
- le comportement des salariés
- l’équilibre de l’organisation
Porteuse d’enjeux économiques et sociaux
Réaliser un équilibre entre objectifs et contraintes
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Gestion stratégique des rémunérations
Environnement concurrentiel et institutionnel
Stratégies
- internes
- externes
Politique de rémunération
Comportement des salariés
Equilibre entre exigences économique et sociales
=
Performance économique durable
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Gestion stratégique des rémunérations
Impact sur les stratégies externes :
- marché financier
- marché des produits
- marché de l’emploi
Importance des stratégies internes
- garantir l’équilibre de l’organisation
- non démotivation des salariés
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MFS
Quelles sont les tensions qui pèsent sur la politique de rémunération de l’entreprise en interne et en externe ?
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MFS: tensions internes
Incompréhension de certains salariés sur la performance subjective – contestations
méthode d’évaluation remise en cause
basée sur la confiance des gens qui évaluent
calcul préalable du salarié – génère des attentes – position par rapport aux autres
part variable inférieure à celle du marché
évaluation 360°: calcul stratégique possible entre salariés
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MFS: tensions externes
nouveaux types de fonds : hedges funds
salaires supérieurs – débauchage possible
culture de l’entreprise – pas de recrue de golden boy en externe
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Question 4
Comment peut-on imaginer le lancement d’une activité de gestion de fonds de couverture chez MFS ?
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Un peu de finance …
Gestion financière traditionnelle fondée sur la hausse des marchés en actions et obligations ;
Gestion alternative fondée sur d’autres paramètres : Baisse des marchés, … Hedge funds ou fonds de couverture ;
Fonds de couverture : spéculer pour obtenir une rentabilité élevée, déconnectée en général des résultats du marché.
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Gestion financière chez MFS
Gestion financière traditionnelle, à partir d’une analyse sur le long terme des investissements ;
Développement de fonds de couverture en interne pour rentabiliser au mieux les placements d’actifs ;
Mais pas de fonds de couverture disponibles pour la gestion financière des clients, malgré la demande en augmentation.
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Les acteurs et leurs enjeux La Direction est favorable à l’évolution :
Garder et gagner des clients ; Faire plus de bénéfices.
Communication sur : la nécessité due à la pression extérieure ; l’augmentation des salaires grâce aux nouveaux bénéfices ; L’engagement de la Direction à respecter la culture de la
société.
Mais la moitié des employés reste contre : Va à l’encontre de la culture de MFS ; Ne correspond pas aux compétences ; Création de deux standards en matière de salaire.
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Lancer une nouvelle activité
Organisation actuelle de MFS : Objectifs : investissements rentables à partir d’une
stratégie basée sur le long terme ; Structures : travail réalisé en équipe (gestionnaire très
proche des analystes) ; Techniques : gestion des RH adaptée (rémunération,
recrutement, évaluation) ; Culture : travail réalisé en équipe, sans starisation du
gestionnaire en interne et en externe.
Organisation appelée à évoluer.
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Solutions proposées
Respecter la culture de MFS : Faire évoluer la rémunération au niveau du plan
d’actions, en adoptant une convention de blocage plus restrictive ;
Sélectionner un gestionnaire qui adhère complètement à la culture de MFS.
Ne pas respecter la culture de MFS : Annoncer clairement que les conditions de rétribution
de la gestion du fond de couverture seront directement liées aux résultats ;
Envisager de créer une filiale avec système de facturation interne pour les prestations des analystes.
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Question 5
Question: MFS aurait-elle développé les mêmes activités et aurait-elle réussi davantage à prendre le virage des fonds de couverture si elle avait choisi un mode de rémunération basé sur une formule figée?
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Question 5
MFS = société d’investissement à long terme
Fond de couverture = investissement à court terme.
CONTRADICTION AVEC LA CULTURE DE MFS.
La réponse est mitigée.
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Si la rémunération était basée sur une formule figée, la culture de MFS aurait été modifiée: de culture anti-star on passe à une culture du mérite. Cette culture du mérite est celle que l'on retrouve dans toutes les entreprises gérant ce type d'activité : peut limiter le risque de "fuite des cerveaux". Les activités auraient été les mêmes qu'avec le système actuel de rémunération.
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•Les personnes responsables du fond de couverture seront systématiquement les plus brillantes.
Le problème est que cette culture va à l'encontre de ce qui fait la réussite de MFS : MFS est reconnue pour ses qualités humaines mêmes chez ses concurrents directs : ce changement risquerait de ne pas lui être bénéfique.
![Page 41: Gestion des Ressources Humaines Massachussetts Financial Services Les politiques de rémunération Chain – Ferluc – Gaillard – Nordman – Vallet (IAE-CAAE.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022081602/551d9db4497959293b8d916d/html5/thumbnails/41.jpg)
•La philosophie de MFS n'est pas celle de la rémunération à la performance.
•Les employés sont attachés à cette culture.
•Une rémunération à la performance pourait provoquer une démotivation des autres gérants de portefeuille.
![Page 42: Gestion des Ressources Humaines Massachussetts Financial Services Les politiques de rémunération Chain – Ferluc – Gaillard – Nordman – Vallet (IAE-CAAE.](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022081602/551d9db4497959293b8d916d/html5/thumbnails/42.jpg)
•On peut considérer que l'échec du virage des fonds de couverture est dû :
- rémunération trop subjective aux yeux des gérants de portefeuille.
- l'état d'esprit des gérants de portefeuille concernant les fonds de couverture n'est pas celui de MFS.
•L’actuel système de MFS continuera à attirer des analystes et des professionnels externes, qui se retrouvent dans l’état d’esprit de l’entreprise et son système anti-star.