Gestión de RRHH por Competencias 2012-I (Final)
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Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Dr. Jackson Buchelli Perales
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Objetivos Generales
• Comprender el rol del ejecutivo en la gestión del capital humano a su cargo.
• Brindar una orientación estratégica a cada proceso de la dirección de personas.
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Resultados Esperados
• Promover el capital humano de la empresa.
• Desarrollar las competencias de las personas dentro de la organización.
• Emplear herramientas de gestión para el logro de los objetivos de Recursos Humanos.
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Metodología
• Clases lectivas: – intercambio de ideas,
opiniones y experiencias en clase
• Lecturas y casos de negocios: – entrega de documentos de
trabajo individuales y presentaciones de casos grupales
• Examen final: – caso de negocios
integrador.
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Sistema de Evaluación
• Elaboración de documentos de trabajo (4) 20%
• Presentación de casos de negocio (4) 20%
• Participación en clase 30%
• Examen final 30%
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Recomendaciones Generales
• Revisar la Tabla de Actividades y la Guía para la Elaboración de documentos de trabajo y presentaciones de casos
• Preparar las lecturas correspondientes a cada día
• Entregar las asignaciones correspondientes a cada sesión.
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Reglas del Juego
Celular Fumar
Confidencialidad Participación
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« El mayor obstáculo para
aprender es creer que uno
ya lo sabe. »
Anónimo
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Estrategia y Competitividad. La Gerencia Estratégica
Sesión 1
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Interrogantes de la Estrategia
• ¿Es el ser humano un Estratega?
• ¿Cómo competir con recursos limitados?
• ¿Cómo sostener la Competitividad?
• ¿Cómo manejarse ante la Globalización?
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El Homo Stratega
• V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra:
• IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia:
• 1832 : Von Clausewitz y Von Kriege:
• 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios:
• 1912 : Mahan y las Guerras Modernas.
• 1935 : Sloan y la General Motors.
• 1981 : Welch y la General Electric.
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El Homo Stratega • V A.C. : Sun Tzu y el Arte de la Guerra:
– Competir sin competir
• IV A.C. : Alejandro Magno y Macedonia:
– Conocer al enemigo e innovar en la estrategia
• 1832 : Von Clausewitz y Von Kriege:
– Mantener la competitividad descubriendo las fortalezas y debilidades de la competencia.
• 1881 : Wharton y las Escuelas de Negocios:
– El conocimiento promueve el cambio y genera oportunidades.
• 1912 : Mahan y las Guerras Modernas.
– La SCM como estrategia Geopolítica.
• 1935 : Sloan y la General Motors. – Capacidad, creatividad e innovación con simplicidad.
• 1981 : Welch y la General Electric. – Visión de globalización y excelencia.
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El pensamiento estratégico militar
• Stratos = Ejército
• Strategon = Líder del Ejército
• Strategia = Arte de la Guerra
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El pensamiento estratégico en la empresa
• Misión – Sostenibilidad del
Negocio
• Objetivo – Conquistar el Mercado
• Recursos – Humanos, Financieros,
Materiales
• Modo – Formulación de
Estrategias
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El siglo XX y la Estrategia Empresarial
• 1952 Pensamiento Estratégico Drucker
• 1955 Estrategia Corporativa Ansoff
• 1965 Estrategia y Estructura Mintzberg
• 1980 Posicionamiento Competitivo Porter
• 1985 Globalización de los Mercados Ohmae
• 1990 Core Competence Hammel Prahalad
• 1995 Balanced Scorecard Kaplan y Norton
• 1996 Coopetencia Brandenburger Nalebuff
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Resumiendo
• La evolución de las civilizaciones es consecuencia del pensamiento estratégico
• La guerra así como los negocios tiene sus orígenes en el componente estratégico del ser humano.
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Recurso • Todo factor que
contribuye al proceso de generación de valor de la empresa y que está, en mayor o menor medida, bajo su control.
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Recursos Estratégicos
Humanos
Financieros
Materiales
Técnicos
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El Árbol del Valor en la Organización
Valor Total
Capital Financiero
Capital Intelectual
Capital Humano
Competencias Conductas
Capital Estructural
Organización Tecnología
Roos et al. (1997)
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El Capital Humano
Conjunto de recursos intangibles que poseen los miembros de la organización y que contribuyen a la generación de valor en la empresa.
Nick Bontis et al. (1999)
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Evolución del Capital Humano
Capital Humano en Formación
• Personal seleccionado que está en proceso de convertirse en Capital Humano Estratégico.
Capital Humano Estratégico
• Los directivos, ejecutivos y técnicos que sostienen el éxito actual y futuro de la empresa.
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El Capital Humano en la Empresa
Capital Humano
Potencial
Logros
Carrera
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El Capital Humano en la Empresa
Capital Humano
Potencial
Logros
Carrera
Compensación Formación Desempeño Evaluación
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El Capital Humano en la Empresa
Capital Humano
Potencial
Logros
Carrera
Compensación Formación Desempeño Evaluación
360º Feedback Coaching Competencias
directrices Competencias
funcionales
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Resumiendo
• El activo más importante de la organización es su Capital Humano
• El Capital Humano debe gestionarse desde una perspectiva de sistemas.
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Estrategia y Competitividad. La Gerencia Estratégica
Sesión 2
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Evolución de la Gerencia de Recursos Humanos Periodo Foco Actividad
antes 1910 •Técnicas industriales. •Sistemas disciplinarios.
1910s •Bienestar del trabajador. •Programas de seguridad y salud.
1920s •Diseño de tareas. •Estudios de tiempos y movimientos.
1930s •Sindicatos y nuevas leyes laborales. •Campañas anti-sindicatos, RRHH como staff.
1940s •Compensaciones y beneficios. •Incrementos salariales, planes de salud y pensiones.
1950s •Funciones especializadas de Recursos Humanos.
•Capacitación y desarrollo, división de tareas de RRHH.
1960s •Participación de trabajadores. •Involucramiento, gerencia por objetivos, círculos de calidad.
1970s •Intervención del gobierno. •Derechos de trabajadores e igualdad de oportunidades.
1980s •Reconocimiento a trabajadores. •Rotación del empleo, equipos integrados, outplacement.
1990s •Cambios demográficos, laborales y tecnológicos.
•Programas de diversidad, tecnología de información
2000 hoy •Gestión estratégica de Recursos Humanos.
•Socio estratégico, comunicador de doble vía, agente de cambio, experto administrativo.
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Evolución de las Actividades de Recursos Humanos A
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ea)
Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental. So
po
rte
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(St
aff)
Actividades que se plantean con el explícito propósito de apoyar con el cumplimiento de las metas estratégicas.
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Cambio de Paradigmas en Recursos Humanos
Antiguo Paradigma
• Cualquiera puede trabajar en RRHH
• El trabajo de RRHH se centra en temas de Personal
• RRHH trabaja de manera operativa y empírica.
Nuevo Paradigma
• Trabajar en RRHH exige competencias específicas.
• RRHH se orienta a la gestión del capital humano
• La labor de RRHH requiere de herramientas de gestión.
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Empleo del tiempo en Recursos Humanos
25%
15%
60%
50%
25%
25%
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Tareas de la Gerencia de Recursos Humanos
• Planificación
• Competencias
• Capital humano
Gestión Estratégica
• Socio
• Experto
• Comunicador
Roles Esenciales
• Selección
• Evaluación
• Formación
Procesos Operativos
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Tipos de Gerencia de Recursos Humanos
Propia
• La organización crea sus propios centros especializados de Gestión de Recursos Humanos.
Tercerizada
• La organización compra servicios externos para la Gestión de Recursos Humanos.
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Gerencia Tercerizada - Ejemplos
• Programas de formación a la medida.
• Asesoría en planificación de carrera.
• Supervisión de procesos de cambio.
• Procesos de evaluación de personal.
• Sistemas de administración de remuneraciones.
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El Desafío de la Gerencia de Recursos Humanos
• La Gerencia de Recursos Humanos ya no puede desempeñar sólo las funciones operativas y administrativas
• Tiene que prestar atención tanto al hardware (estructuras y sistemas) como al software (planificación y comunicación)
• Algunas de estas funciones pueden tercerizarse, pero sólo con una adecuada supervisión.
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El Futuro de la Gerencia de Recursos Humanos
• Usará la tecnología para enriquecer la información sobre el personal
• Se integrará cada vez más al equipo de Planeamiento Estratégico.
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« Los trabajadores de hoy
son el capital. Lo que
diferencia a las compañías
de éxito es la productividad
de su capital. »
Peter Drucker
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Estrategia y Competitividad. La competitividad empresarial
Sesión 3
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Dimensiones de la Competitividad
Productividad:
• Hacer más con lo óptimo
Innovación:
• Hacerlo de manera diferente
Estrategia:
• Hacerlo con visión de largo plazo.
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¿Cuál es la fuente de Competitividad?
El Capital Humano
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¿Cómo sostener la Competitividad?
• Selectividad en la contratación a todo nivel
• Flexibilidad en las condiciones de trabajo
• Uso de equipos auto dirigidos
• Evaluación a profundidad
• Retención de ejecutivos clave
• Agregar valor en las negociaciones laborales.
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¿Cómo compiten las empresas?
• Calidad, costos de producción, tiempo de llegada e innovación
• El mercado no tolera el mal desempeño en ninguna categoría
• Economía global, mercados laborales sin fronteras, libre flujo de capitales e inversiones.
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Ventajas Competitivas Sostenibles
1. Tamaño en el mercado meta
2. Acceso privilegiado a recursos
3. Innovación permanente de procesos y productos
4. Desarrollo de capital humano propio
5. Dominio sobre los competidores.
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1. Tamaño en el Mercado Meta
• Economías de escala (scale economies).
• Curva de experiencia (experience effects).
• Economías de alcance (scope economies).
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2. Acceso ventajoso a Recursos o Clientes
• Know how (propiedad de tecnologías).
• Insumos (materias primas).
• Mercados (marcas).
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3. Opciones para restringir a los Competidores
• Política gubernamental (patente, concesión).
• Defensas (competidor restringido).
• Incapacidad de respuesta del competidor.
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Resumiendo
• Sólo la personas pueden crear ventaja competitiva sostenible en el tiempo
• Las políticas competitivas son de importancia capital para el progreso de las empresas y de las regiones.
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Enfoques de Competitividad
• Estrategias Corporativas -Igor Ansoff
• Estrategias Genéricas – Michael Porter
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Enfoques de Competitividad
• Estrategias Corporativas -Igor Ansoff
• Estrategias Genéricas – Michael Porter
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Estrategia y Competitividad. La competitividad empresarial
Sesión 4
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Estrategias Corporativas
AZÚCAR
Integración Vertical
Diversificación
Horizontal
Diversificación
Concéntrica
Distribución
mayorista
Tiendas
minoristas
Genética
de caña
Cultivos
propios de
caña
Nuevas líneas
Diferentes aplicaciones
Papel Combustible
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Estrategias Genéricas
Ventaja estratégica
Exclusividad percibida por el
cliente
Posición de bajo costo
Todo un sector industrial
Diferenciación
Rolex
Líder en costos
Casio
Un sector industrial
Enfoque de Diferenciación
Swatch
Enfoque de Costos
Q&Q
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Posicionamiento Competitivo
• ¿Cómo competir de modo que el mercado prefiera mis productos (bienes o servicios) frente a los de mis competidores?
• ¿Cómo evitar el enfrentamiento directo, siendo distintos en nuestra propuesta al cliente?
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Estrategia de Compra del Cliente Compradores
por valor
Compradores
por precio + Posición relativa de costos -
-Dife
rencia
ció
n p
rod
ucto
s +
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Paradoja de la Estrategia Intermedia
+ Posición relativa de costos -
-Dife
rencia
ció
n p
rod
ucto
s +
Alta Alta
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Resumiendo
• Cada Unidad de Negocio determina su posicionamiento para competir dentro de un sector de la Industria
• Una Corporación aprovecha las sinergias disponibles entre sus Unidades de Negocio para crecer.
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La Gerencia Competitiva de Recursos Humanos
Largo plazo estratégico
Procesos
Gerencia de recursos humanos
estratégicos
Gerencia de la transformación y el
cambio
Gente
Gerencia de la infraestructura de
la empresa
Gerencia de la contribución de los
empleados
Día a día operativo Dave Ulrich (1998)
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Roles de la Gerencia Competitiva de Recursos Humanos
Largo plazo estratégico
Procesos
1. Socio estratégico
4. Agente de cambio
Gente
2. Experto administrativo
3. Adalid de los empleados
Día a día operativo Dave Ulrich (1998)
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1. Rol de Socio Estratégico • Traducir la estrategia empresarial en
planes de acción concretos
• Diseñar prácticas de Recursos Humanos alineadas con la estrategia empresarial
• Medir el impacto de la gestión Recursos Humanos en los resultados del negocio
• Manejar herramientas de gestión.
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2. Rol de Experto Administrativo
• Asegurar los procesos que crean valor.
• Examinar y mejorar continuamente los procedimientos.
• Construir una infraestructura organizacional eficiente.
• Brindar servicios de calidad al cliente interno.
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3. Rol de Adalid de los Empleados
• Ayudar a los empleados a priorizar sus requerimientos
• Encontrar el equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos de la empresa
• Crear canales recíprocos de comunicación interna
• Asegurar que la posición de cada miembro de la organización sea escuchada.
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4. Rol de Agente de Cambio
• Identificar e implementar los procesos de cambio.
• Facilitar la administración del cambio a través de:
– Conocimiento de la naturaleza del cambio.
– Creación de compromisos personales con el proceso de cambio.
– Comunicación efectiva de los resultados esperados.
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Lineamientos para la Administración del Cambio
• Haga sólo cambios necesarios y útiles
• Cambie a través de la evolución, no de la revolución
• Involucre a los empleados para así reducir la resistencia
• Comparta con los empleados los beneficios del cambio
• Conciba el cambio como un proceso extenso y continuo.
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Resistencia al Cambio
Objeciones lógicas y racionales
• Tiempo requerido por ajuste.
• Esfuerzo extra de re-aprendizaje
• Dudas de factibilidad.
Actitudes psicológicas y emocionales
• Temor a lo desconocido.
• Escasa tolerancia al cambio.
• Necesidad de seguridad.
Factores sociológicos e intereses grupales
• Coaliciones.
• Oposición de valores grupales.
• Deseo de conservar amistades.
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Obstáculos al Cambio
• No está ligado a la estrategia
• Las realidades políticas conspiran en su contra
• Expectativas grandiosas frente a éxitos sencillos
• Falta de liderazgo
• Falta de resultados mensurables y tangibles
• Miedo a lo desconocido.
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Globalización
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Resumiendo
• Las organizaciones deben formular sus planteamientos estratégicos considerando tanto las oportunidades como las amenazas representadas por la globalización
• Nuestro mercado interno es muy reducido y para crecer debemos competir en los grandes mercados externos.
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«Muchas empresas buscan
ganar la carrera tratando de
hacer las cosas mejor que
las otras.
Eso sólo puede llevar a la
excelencia operativa.
Lo que importa es que uno
escoja su propia carrera, la
carrera que le conviene
correr. »
Michael Porter
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Gestionar el Capital Humano. Competencias en la organización
Sesión 5
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« Los responsables de
Recursos Humanos deben
saber que las Competencias
desarrolladas por la
empresa en Capital
Humano representan el
recurso que garantiza su
Competitividad.
Paul Sparrow
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Etimología
• Incumbencia
• Idoneidad
• Correspondencia
• Disputa
• Contienda
• Rivalidad
Cumpĕtere:
cum: con
petere: ir o atacar
Competens:
ir a la par de otro
Competentia:
atacar a otro
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Fundamentos Teóricos
McClelland (1973) “Testing for Competence rather than for Intelligence”
Hamel & Prahalad (1990) “The Core Competence of the Corporation”
Goleman (1995) “Emotional Intelligence”
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Competencias
• Son todas aquellas características personales requeridas para desempeñar un conjunto de actividades claves en el más alto nivel de rendimiento.
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Componentes de la Definición
1. Características personales:
– conocimientos, habilidades, actitudes, etc.
2. Actividades claves: – aquellas que conducen al
logro de resultados de impacto.
3. Alto nivel de rendimiento:
– desempeñar la actividad del modo más favorable para la organización.
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1. Características Personales
Conductas (hacer)
Conocimientos (saber)
Actitudes (saber estar)
Personalidad (ser)
Habilidades (saber hacer)
Motivaciones (querer hacer)
Aptitudes (poder hacer)
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Aptitudes y habilidades
Rasgos de personabilidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Motivos
Comportamientos Observables
COMPETENCIAS
El Modelo del
Iceberg
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Conocimientos
• Entendimiento de conceptos y procesos que determina un contenido sistemático para actuar:
– Producción
– Marketing y ventas
– Finanzas
– Logística
– Recursos Humanos.
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Habilidades
• Conductas laborales adquiridas a través de la práctica para la ejecución de alguna tarea específica.
– Uso de equipos
– Calibración de máquinas
– Elaboración de reportes
– Manejo de software
– Inspección de productos
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Actitudes
• Predisposiciones aprendidas de carácter racional y emocional hacia algo o alguien, que mueven a la acción.
• Actitudes hacia: – El trabajo
– La familia
– El país
– Los amigos
– El dinero
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Personalidad
• Patrones de la conducta, únicos y relativamente estables, propios de una persona.
– Estabilidad emocional
– Introversión
– Socialización
– Persistencia
– Tolerancia
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Motivaciones
• Necesidades subyacentes que seleccionan y orientan la conducta hacia el logro de metas.
– Orientación al logro
– Búsqueda de poder
– Búsqueda de reconocimiento
– Enfoque en la carrera
– Servicio a los demás
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Aptitudes
• Potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas.
– Fuerza física
– Aptitud verbal
– Creatividad
– Percepción sensorial
– Razonamiento inductivo
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Valores
• Los valores son competencias transversales, es decir, toda actividad o puesto los requiere.
• No son parte de los perfiles de competencias. – Justicia
– Honestidad
– Responsabilidad
– Solidaridad
– Respeto
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2. Actividades Claves
20
%
80
%
80
%
20
%
Causas Resultados
Ley
de
Pareto
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3. Alto nivel de rendimiento
• El rendimiento se mide con los indicadores de gestión
• Son la evidencia de que las actividades se están desarrollando de un modo favorable para los objetivos de la organización.
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Modelo de Competencias
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Personalidad
Motivaciones
Aptitudes
Actividades
Clave
Indicadores
de Gestión
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Gestionar el Capital Humano. Competencias en la organización
Sesión 6
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Core Competence de la Organización
Capacidad distintiva para
crear productos a partir del
dominio de conocimientos,
habilidades y actitudes.
C.K. Prahalad & Gary Hamel
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Características de las Core Competences
• Permiten un acceso potencial a una gran variedad de mercados
• Representan una contribución positiva para el consumidor
• Son difíciles de imitar.
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Core Competences de la Organización -Ejemplos
• Enfoque en la calidad del producto entregado
• Satisfacer las necesidades presentes y futuras de los clientes
• Buscar permanentemente la innovación de los procesos
• Liderar los cambios en el entorno empresarial.
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¿Dónde residen las Core Competences?
• Fuerza laboral
• Procesos internos
• Cultura organizacional
• Estructura organizacional
• Directivos.
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Core Competence del Directivo
• Competencias consistentes en un comportamiento habitual, cuya naturaleza lo mantiene capaz de decidir y liderar acertadamente, sosteniendo el core competence de la organización.
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Core Competences del Directivo
• Estratégicas.
• Intratégicas.
• De Eficacia Personal.
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Core Competence del Directivo -Estratégicas
• Capacidad de percibir con realismo las condiciones competitivas del entorno para dar opinión en equipo y decidir con visión sistémica.
– Visión de largo plazo.
– Solución de problemas.
– Orientación al cliente.
– Red de contactos.
– Capacidad de negociación
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Core Competence del Directivo -Intratégicas
• Capacidad de percibir con realismo las condiciones internas de la organización y de su equipo, así como de liderar y colaborar con plena eficacia. – Empatía
– Comunicación
– Planificación
– Empowerment
– Trabajo en equipo
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Core Competence del Directivo -De Eficacia Personal
• Hábitos del ejecutivo, orientados a la excelencia en su desempeño personal.
– Liderazgo
– Proactividad
– Auto control
– Auto confianza
– Adaptabilidad
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Competencia Emocional
Capacidad adquirida basada
en la inteligencia emocional
que da lugar a un
desempeño laboral
sobresaliente.
Daniel Goleman
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Competencias Emocionales
Competencias Personales
• Determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.
Competencias Sociales
• Determinan el modo en que nos relacionamos con los demás.
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Competencias Personales
Autoconciencia
• Conciencia emocional.
• Autoevaluación.
• Autoconfianza.
Autogestión
• Autocontrol.
• Confiabilidad.
• Concienciación.
• Adaptabilidad.
• Orientación al logro.
• Iniciativa.
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Competencias Sociales
Conciencia social
• Empatía.
• Conciencia organizacional.
• Orientación al servicio.
Habilidad social
• Liderazgo visionario.
• Comunicación.
• Catalización del cambio.
• Gestión de conflictos.
• Construcción de vínculos.
• Trabajo en equipo.
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Competencias del Gerente peruano exitoso
Orientación a logro
Capacidad y velocidad
de respuesta
Enfoque por resultados
Comportamiento
ante los fracasos
Serenidad, prudencia
y fortaleza
Perseverancia
Influencia e impacto
Capacidad de influencia
Capacidad de
comprometer a los
demás
Desarrollo de personas
Privilegia la capacitación del
personal
Búsqueda del desarrollo
personal y profesional
Entendimiento
interpersonal
Empatía
Escucha activa
Iniciativa
Proactivo
Permanente búsqueda
de oportunidades
Confianza en sí
mismo
Permanente búsqueda
de nuevos retos
Actitud de confianza en
sus decisiones
Autocontrol
Inteligencia emocional
Busca armonía en sus
equipos de trabajo
Dirección de equipos de
trabajo
Delega autonomía y
responsabilidad
Trabajo en equipo
(Barreto, Bértoli, Chirinos y Bernal, 2007)
jglbb 2012©
“ Resulta paradójico
constatar que los dirigentes
dediquen tantos esfuerzos a
los problemas financieros y
no lleven a cabo un proceso
similar que afecte a las
cualidades individuales que
constituyen las Core
Competences de la
organización. ”
C.K. Prahalad & Gary Hamel
jglbb 2012©
Gestionar el Capital Humano. Gestión por competencias
Sesión 7
jglbb 2012©
Premisas para la Gestión por Competencias
• La Competencias del Capital Humano determinan la productividad y competitividad de la empresa
• La Gestión por Competencias no es una nueva forma de dirección sino una estrategia de Recursos Humanos para crear Valor en la organización.
jglbb 2012©
Proceso de Dirección Estratégica de Recursos Humanos
Estrategia empresaria
Competencias individuales y
organizacionales
Estrategias de personal
Políticas de personal,
programas y prácticas
jglbb 2012©
Principios para crear Valor en la Gestión de Recursos Humanos
• Alinearse con la estrategia empresarial
• Defender los intereses de los empleados
• Anticiparse al cambio
• Mantener la neutralidad
• Promover el desarrollo de Competencias.
jglbb 2012©
Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Competencias
Seleccionar
Evaluar
Desarrollar
Conservar
Promover
Compensar
jglbb 2012©
Métodos para identificar Competencias
Flexible:
De Evaluación:
Sistémico:
Sistémico acelerado:
• a través de un panel de expertos.
• descripción escrita de los incidentes laborales.
• se identifican competencias de importancia presenta y futura.
• se determinan las competencias involucradas en la generación de resultados tangibles.
jglbb 2012©
Knowledge Management
Proceso formal que
configura el conocimiento
de valía estratégica
disponible en la
organización, de modo que
se distribuya fácilmente, ya
que al estar a disposición de
otros, favorece
sustancialmente el logro de
los objetivos
organizacionales.
jglbb 2012©
Modelo de Knowledge Management
Knowledge
Cultura Empresarial:
Crear condiciones favorables para el conocimiento.
Promoción de la innovación y las buenas prácticas.
Práctica Gerencial:
Designar un equipo responsable.
Focalizarse en el conocimiento del cliente.
Valorizar los resultados
Uso de la Tecnología:
Usar bases de datos e intranet.
Usar técnicas de flujo de trabajo y comunicación.
Gian Bonani (2002)
jglbb 2012©
Knowledge Management y Gestión por Competencias
Elaboración de contenidos en Intranet que estimulen el desarrollo de competencias.
Incentivar el aprendizaje de conocimientos que produzcan las competencias deseadas.
Alinear los requerimientos de competencias en la organización con la promoción de actividades laborales
y extra laborales.
jglbb 2012©
Matriz de Conocimiento y Competencias
USO DEL CONOCIMIENTO Bajo Alto
VA
LOR
DEL
CO
NO
CIM
IEN
TO
Alt
o
B
ajo
Competencia no utilizada
USAR
Competencia que da impulso
DESARROLLAR
Competencia sin valor
SUB CONTRATAR
Competencia fundamental
RETENER
Probst, Raub & Romhardt (2001)
jglbb 2012©
Balance Scorecard
Herramienta de gestión que
permite que las empresas
trasladen su visión y
estrategias a la acción sobre
la base de indicadores que
monitorean el desempeño
de toda la organización.
jglbb 2012©
Ciclo Virtuoso del Balance Scorecard
RESULTANTES
Resultados Financieros
Satisfacción del Cliente
Gestión de los Procesos del Negocio
Aprendizaje y Crecimiento
CAUSANTES
jglbb 2012©
Balance Scorecard y Gestión por Competencias
Valor para el accionista
Valor para el cliente
Evaluación- Brechas -Formación
Competencias
Resultados Financieros
Clientes
Procesos
Aprendizaje y Crecimiento
jglbb 2012©
“ La Gestión de Recursos
Humanos agrega valor
cuando ayuda a la gente a
mejorar constantemente
sus niveles de rendimiento
y resultados.
Spencer & Spencer