Gestion de Projet Et MsProject

7/31/2019 Gestion de Projet Et MsProject

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Licence Sciences et Technique Informatique et Gestion Industrielle

[GESTION DE PROJET ET MS PROJECT]Ce Document est un complment de cours il prsente un certain nombre daspects de la gestion de projet

en plus dune formation en MS Project


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Chapitre 1 : Gestion de projet ............................................................................................................. 1Introduction ...................................................................................................................................... 2Gestion de projet .............................................................................................................................. 2Chef de projet et formation de lquipe de projet ............................................................................ 2quipe du projet ............................................................................................................................... 3

Rencontres dquipe ........................................................................................................................ 4Cycle de vie dun projet ................................................................................................................... 5Identification du projet .................................................................................................................... 6Planification du projet ...................................................................................................................... 7Mise en oeuvre informatise du projet ............................................................................................ 8Pilotage informatis du projet .......................................................................................................... 8Terminaison du projet .................................................................................................................... 10Rsum .......................................................................................................................................... 10

Chapitre 2 : Identification et planification du projet ........................................................................ 11Introduction .................................................................................................................................... 121- Identification dun projet........................................................................................................... 12

Problmatique ............................................................................................................................ 12Description du projet ................................................................................................................. 12Identification et analyse des options .......................................................................................... 13Estimation des intrants et extrants ............................................................................................. 13valuation des risques ............................................................................................................... 13Stratgie de ralisation ............................................................................................................... 14

2- Dimensions de lenvironnement................................................................................................ 143- Planification du projet ............................................................................................................... 14

Structure de fractionnement de travail ....................................................................................... 15Estimation des ressources .......................................................................................................... 17Prparation de lchancier........................................................................................................ 17Dpendance entre les tches ...................................................................................................... 18Prparation de lchancier matre ............................................................................................ 18Techniques dordonnancement .................................................................................................. 19Diagramme de Gantt .................................................................................................................. 20Technique de Pert ...................................................................................................................... 20Mthode du chemin critique ...................................................................................................... 20

Rsum .......................................................................................................................................... 22Chapitre3 : Cration dun projet simple avec Microsoft Project ....................................................... 24

Introduction .................................................................................................................................... 25Dmarrage de Microsoft Project .................................................................................................... 25

Environnement de Microsoft Project ............................................................................................. 27Aide sur Microsoft Project ............................................................................................................. 31Manipulation de l'application ........................................................................................................ 34

Chapitre 4 : Mise en place informatise du projet ............................................................................ 35Introduction .................................................................................................................................... 36Mise en place du projet avec Microsoft Project ............................................................................ 36Saisie des informations gnrales sur le projet .............................................................................. 36Dfinition dun environnement sur mesure ................................................................................... 37Dfinition du calendrier de base .................................................................................................... 37Entre des tches et de leur dure .................................................................................................. 38Manipulation des tches ................................................................................................................ 40

Entre des dures ........................................................................................................................... 41Organisation des tches en mode Plan ........................................................................................... 42


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Modification du calendrier spcifique du projet ............................................................................ 43Liaison des tches .......................................................................................................................... 44Superposition ou retard des tches ................................................................................................ 45Contrainte temporelle .................................................................................................................... 46Priorit parmi les tches ................................................................................................................. 47

Entre des ressources ..................................................................................................................... 47Ajout de personnes et dquipements votre projet ...................................................................... 48Affectation dun calendrier une ressource .................................................................................. 49Disponibilit dune ressource ........................................................................................................ 49Affectation des ressources humaines aux tches ........................................................................... 50Affectation dun cot fixe une tche ........................................................................................... 51Contrle de laffectation des cots ................................................................................................ 52Visualisation du cot et travail du projet ....................................................................................... 52Rvision du projet .......................................................................................................................... 53Correction automatique ................................................................................................................. 54Automatisation du travail .............................................................................................................. 54

Cration dune macro .................................................................................................................... 55Excution et arrt dune macro ...................................................................................................... 57Suppression dune macro ............................................................................................................... 58Rsum .......................................................................................................................................... 58Mots cls ........................................................................................................................................ 58

Chapitre 5 ........................................................................................................................................... 59I- Evaluation et ajustement de vos prvisions ............................................................................... 60II- Les relations entre les tches et le chemin critique ................................................................... 61

II-1 Les contraintes imposes aux tches .................................................................................. 61II-2 Rduction de la dure du projet .......................................................................................... 63

III- Contrle des ressources ........................................................................................................... 64III-1 Modification dune affectation .......................................................................................... 64III-2 Modification du type de tche ........................................................................................... 65III-3 Modification du travail ...................................................................................................... 65

IV-Contrle des cots .................................................................................................................... 65IV-1 Rduction des cots par remplacement dune ressource................................................... 66IV-2 Rduction des cots par suppression de tches ................................................................. 66IV-3 Modification du cot dune ressource............................................................................... 67

V- Suivi de l'avancement du projet ................................................................................................ 67V-1 Dfinition dune planification initiale ................................................................................ 67V-2 Mise jour priodique des ralisations .............................................................................. 68

V-3 Identification des variations .............................................................................................. 69VI- Audit des ressources ................................................................................................................ 69Chapitre 6 ........................................................................................................................................... 71

I- Introduction ................................................................................................................................ 72II- Utilisation des tables ................................................................................................................. 72

II-1 Cration dune nouvelle table ............................................................................................. 72II-2 Tri des informations dans une table .................................................................................... 74

III- Utilisation des filtres ............................................................................................................... 75IV- Affichage des informations ..................................................................................................... 76V- Prparation des rapports ........................................................................................................... 77


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Chapitre 1 : Gestion de Projet 1

Objectifs de comptence atteindre la fin de ce chapitre, vous devriez tre en mesure de:

* Comprendre lapproche de la gestion de projet

* Dcrire le rle de chef de projet et la faon de former une quipe de projet

* Acqurir les notions de base du cycle de vie dun projet

* Distinguer les principales phases de gestion informatise de projet

* numrer les facteurs cls de succs dun projet

* Dcrire le modle de contrle de rtroaction


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quipe du projet

Chaque quipe volue en passant par plusieurs tapes de dveloppement. Les chefsdu projet doivent prendre conscience des tapes rencontrer pour dvelopper une

quipe effective et cohsive. Ces tapes sont montres dans la figure 1.2

Figure 1.2 Les tapes de dveloppement dune quipe

Expliquons ces tapes :

Formation du groupe (Forming): Le chef du projet du projet doit fournir desdirections et de lordre. Le chef du projet doit aussi crer une vision de russite

lgard du projet. Les contraintes concernant ltendue du travail, niveau de qualit,budget, et lhoraire doivent dbuter. Le chef du projet doit aussi discuter duprocessus de formation dquipe; les raisons expliquant la slection des membres delquipe, leurs niveaux de comptences, leurs domaines de connaissances, et le rlede chaque personne dans laccomplissement des objectifs. le chef du projet doit aussitablir des structures pendant cette phase. Ceci inclus, dfinir le procd et lesprocdures initiales pour le fonctionnement de lquipe et traiter des rseaux decommunication, approbation et paperasse.Il importe aussi de faire travailler lquipe sur des tches initiales. Cest ici que le chefdu projet de projet parvient faire participer lquipe au dveloppement des plans duprojet.

Mise en conflit du groupe (Storming): Elle est gnralement difficile pour tous lesmembres, mais il faut absolument passer travers. Il est impossible dviter cettetape de formation. Les membres commencent exercer leurs connaissances enaccomplissant les tches qui leurs ont ts dsignes. Cest cette tape que lesattentes formules dans ltape de formation et la ralit se croisent. Cela produit dessentiments de tension et des conflits. Pendant ltape de mise en conflit, il y abeaucoup de frustration, dhostilit et de tension donc cest important de former desmthodes pour rsoudre les conflits. Le chef du projet doit diriger mais moins quenltape de formation.

Drivation des normes (Norming): En gnral, le niveau de conflits devrait treinfrieur quil tait dans ltape de Mise en conflit du groupe car les attentespersonnelles salignent avec la ralit de la situation. La cohsion commence alors

1. Formation du groupe

2. Mise en conflit du groupe

3. Drivation des normes

4. Performance du groupe


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se dvelopper. Les informations, ides, et sentiments sont mieux partags se quiaugmente la coopration. Un sentiment de camaraderie apparat au fur que lquipepasse travers le processus de socialisation. Pendant ltape Drivation de normesle chef du projet rduit son rle de directeur et adopte un rle de soutien. Laperformance de travail sactive et la productivit augmente.

Performance du groupe (Performing): Lquipe est dvoue et devient impatiente atteindre lobjectif du projet.Il y a un grand degr dinterdpendance, les membrescollaborent frquemment et veulent sentraider. Le chef du projet dlgueentirement les responsabilits et lautorit. Il se concentre sur la performance duprojet en ce qui concerne le budget, le temps de ralisation, le plan et la porte. Sonrle est principalement dimplanter les actions correctives si le progrs actuel prenddu retard.

Rencontres dquipe

Le chef du projet doit organiser les rencontres dquipes pour stimuler les relationsinterpersonnelles dune quipe et pour renforcer les prvisions, les rles, et lesobligations des membres de lquipe en considrant les objectifs du projet. Ce seraitun choix judicieux de suivre une routine constante pendant les rencontres pourmaximiser ces effets. Il est conseill de considrer les facteurs suivants avant que larencontre prenne place:

Dterminer si la rencontre est absolument ncessaire Dterminer le but de la rencontre Dterminer les participants de la rencontre Distribuer un agenda de la rencontre au moins une semaine lavance

Prparer les mdia (les actates, les prospectus, etc) Faire les arrangements pour la salle de rencontre

Pendant la rencontre il faut essayer de suivre les suggestions suivantes:

Commencer la rencontre lheure Nommer un membre de lquipe pour prendre des notes de la rencontre Rviser le programme et les objectifs de la rencontre Faciliter la rencontre sans la dominer Rsumer les rsultats de la rencontre Essayer de terminer la rencontre lheure

valuer le droulement de la rencontre Publier les rsultats de la rencontre dans les 24 heures qui suit la rencontre. Ledocument sommaire devrait tre concis et ne devrait pas dpasser une page.

Il est aussi suggr de fournir un code de conduite lors de la rencontre de lquipepour que tout le monde comprenne les comportements acceptables. La figure 1.3montre un exemple dun code de conduite utilise par les chefs du projet.


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Figure 1.3 Le code de conduite lors de runion dquipe de projet

RENCONTRE DQUIPECorporation Nouveau Genre

CODE DE CONDUITE Sen tenir au sujet abord. Arriver temps et terminer temps. Une personne prend la parole la fois. Tous ont la responsabilit darriver temps et de participer. Soyez

prpars. Soyez francs, honntes et sincres. liminez les commentaires sarcastiques et cyniques. Le ton gnral de la rencontre sera positif. liminez les penses ngatives. Faites de la critique constructive Portez attention. Essayez de comprendre, puis faites vous comprendre. Pas de rumeurs. Les ides appartiennent au groupe et non lindividu. Lquipe parle avec une voix aprs que la dcision est faite. Lunit est trs

importante. Renforcez le comportement positif. Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez tord, personne dautre.

Cycle de vie dun projet

Les organisations qui excutent les projets divisent ceux-ci en plusieurs phases afinden permettre une meilleure gestion et un contrle adquat: identification,planification, ralisation et terminaison. Ces phases sont mieux connues sous le nomde cycle de vie de projet. La figure 1.4 illustre les phases du cycle de vie de projet.

Figure 1.4 Le cycle de vie de projet


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La plupart des projets possdent 4 ou 5 phases et quelques-uns jusqu' 9,particulirement dans le domaine de l'informatique. Pour la gestion informatise deprojet qui nous concerne, nous vous proposons le modle prsent la figure 1.5comprenant cinq phases, nomms : l'identification, la planification, la mise en placeinformatis, le pilotage informatis et la terminaison.

Figure 1.5 La gestion informatise de projet

Identification du projet

Cette phase est l'une des plus importantes. Dans cette phase, il faut utiliser des outilsqui nous aident bien identifier le projet :

- La mthode d'identification dun projet (MIP) prsente au chapitre 2- Les facteurs externes et internes pouvant affecter le projet.

Tableau 1.6 Les facteurs cls de succs dun projet


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Planification du projet

Cela consiste tablir les tches effectuer, identifier les excutants et dterminer le temps et le cot de ralisation.

Figure 1.7 Le processus de planification dtaille dun projet

Au dbut de cette phase, nous aurons aussi complt les diffrentes tudes defaisabilits: march, temporelle, technique, conomique et financire qui sont lecoeur du projet (figure 1.8.) Ce sont elles qui dicteront la viabilit relle du projet.Ces tudes, permettront de dcider si on continue ou si on abandonne le projet.

Figure 1.8 Les tudes de faisabilits du projet

Une fois prise la dcision daller de lavant, on commence la planification dtaille duprojet. Celle-ci permettra de dterminer les tches, destimer les ressources etd'valuer la dure du projet.

Il est noter que c'est prcisment ce moment que l'utilisation d'un logicield'ordonnancement prend toute son importance. ce stade de la planification, nous


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sommes en mesure de bien saisir toutes les tches ainsi que toutes les ressourcesncessaires leur excution.Mise en oeuvre informatise du projet

Cela consiste se familiariser avec le logiciel de gestion de projet, crer un fichier

projet, saisir et manipuler les tches entourant le projet en tenant compte de leurdure, et hirarchiser les tches sous forme de phases. De plus, il faut rpartir lesunits de ressources humaines et matrielles entre les tches relies au projet, enplus de saisir les cots des ressources sur ordinateur.

Pilotage informatis du projet

Grce la phase de planification et au logiciel de gestion de projet, le chef du projetsera en mesure de grer son projet de faon proactive en appliquant les rgles degestion de projet. Cette phase est galement appele tape de contrle et suivi.Plusieurs activits sont au centre de cette phase:

Recueil des informations sur le droulement rel du projet pour contrler ladure des tches, le volume des ressources affectes celles-ci, etc.

valuation des rsultats recueillis et diagnostic Dcisions correctives en fonction du diagnostic Information de lensemble des acteurs concerns des corrections effectues

En fonction des trois catgories dobjectifs dfinis pour un projet, trois procdures decontrle et suivi peuvent tre mises en place:

Contrle et suivi de la programmation (suivi des dates) Contrle et suivi des cots Contrle et suivi de la qualit ou des performances techniques

Le diagramme de Gantt, permet de corriger ou de justifier les carts pouvant seproduire tout au long du projet. Pour que la phase de pilotage soit efficace, il fauttablir des lignes de conduite quon doit suivre:

Mettre sur pied une quipe de projet multidisciplinaire, sil y a lieu Rpter continuellement les objectifs par rapport au projet et au produit Dfinir et grer un plan bien document Dfinir clairement les attentes du projet Grer dune faon efficace les chanciers Crer une base de donnes pour le projet Faire un audit sur une base priodique aprs chaque phase, sil y a lieu Encourager lquipe utiliser des outils informatiques pour la gestion, la

coordination et le contrle du projet. Autres (rencontres, rapports sur les ressources et les tches, etc.)

La figure 1.9 montre un modle de contrle rtroaction. Prenons, par exemple, unprojet o il nexiste aucun cart entre les cots budgtiss et les cots rels, mais olon retrouve une diffrence entre le temps dachvement probable et le tempsdachvement rel dune tche du projet.


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La figure 1.10 illustre la dmarche du processus de contrle du projet. Une priode derapportage doit tre tablie pour la comparaison du progrs actuel avec le progrsplanifi. Dans le cas de changement, il est conseill de produire une nouvelleplanification initiale. Le processus de contrle de projet continue pendant ledroulement du cycle de vie du projet.

Figure 1.9 Un modle de contrle rtroaction

Figure 1.10 Le processus de contrle de projet


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Les outils dvaluation des rsultats du projet sont prsents au tableau 1.11.

Tableau 1.11 Les outils dvaluation du projet Rapports dcarts (prvisions vs rels) Diagramme de tches de Gantt (dures, cots, etc.) Rapport davancement du projet Rapport sur les ressources affectes aux tches lies au projet Charge de travail du projet et affectations Rsum sur les tches priodiques Graphique sur les ressources sur utilises Autres (Pert et Gantt, chancier,)

Terminaison du projet

La phase finale est une phase d'acceptation, par le client du produit et/ou du service.Elle consiste utiliser un document intitul rapport de clture.

Ce rapport renferme les bonnes et les mauvaises expriences relatives au projet quisont consignes dans sa base de donnes. C'est aussi durant cette phase qu'il fautrelocaliser son personnel.

Voici les questions auxquelles on essaie de rpondre durant la phase de terminaisondu projet:

A-t-on respect lchancier prvu? A-t-on rencontr le budget prvu? A-t-on utilis les ressources dune faon efficace et efficiente? Quel est le degr datteinte des buts et objectifs?

Souvent, les dirigeants effectuent aussi une vrification du projet afin d'obtenir uneopinion objective sur l'atteinte des objectifs.

Rsum

Nous venons de dresser un tableau sommaire sur la gestion de projet. Nous avonsdcrit le cycle de vie d'un projet type et dissqu ses diffrentes phases ainsi que lesdivers outils relatifs celles-ci. Nous avons ensuite comment les facteurs cls dusuccs inhrent une saine gestion de projet. Tout cela afin de mettre en lumirel'extraordinaire capacit de cette approche de gestion et, surtout sa trs grandeflexibilit.

Nous avons aussi examin le mcanisme de contrle rtroaction, qui sert valuerles carts entre les prvisions et les rsultats obtenus. Il faut tablir des lignes deconduite quon doit essayer de suivre pour assurer le pilotage efficace du projet. Legrant de projet doit tre un motivateur hors pair et manifester un leadership

honnte pour bien utiliser les ressources humaines sous sa supervision.


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Chapitre 2 : Identification et planification du projet 11


Comprendre la mthode d'identification dun projet

Saisir l'importance des dimensions de l'environnement

Appliquer ces outils l'laboration d'un petit projet

Btir une structure de fractionnement des tches (SFT)

Prparer lchancier matre

Comprendre le diagramme de Gantt

Expliquer la technique de Pert

Dterminer le chemin critique


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IntroductionLobjectif de ce chapitre consiste donc examiner lidentification du projet et en btir la planificationafin de savoir quelle tche doit tre effectue, par qui, quand, pour combien de temps et quel cot. Nousatteindrons cet objectif en laborant un petit projet, en l'occurrence l'amnagement d'un endroit de travail

la maison.

1- Identification dun projetLa premire phase, soit celle de l'identification, permet de conceptualiser le projet par une dmarchelogique qui nous amne bien la matriser, tout en considrant les dimensions de l'environnement quiinteragit sur celle-ci.Parlons dabord de la mthode d'identification de projet (MIP) en l'appliquant notre projet de rnovation.Il sagit de bien identifier notre projet pour qu'il rponde clairement nos attentes. L'tape laboration dela MIP consiste en premier lieu comprendre la problmatique et les besoins qui gnrent ce projet, et structurer le concept ou l'ide par une approche mthodique d'identification.La figure 2.A, la fin de ce chapitre, prsente le document MIP que vous pouvez utiliser lors delidentification de votre projet. Examinons brivement ses principales composantes.La page titre se veut une photographie des divers intervenants dcisionnels impliqus dans le projet.Celle-ci doit contenir :Le titre du projetLe responsable de llaboration (grant de projet)Le promoteur (organisation/division/dpartement) du projetLe mandataire (qui donne le mandat)La date dlaboration de la MIPLe sommaire excutif se veut la radiographie du projet. En une seule page, vous devez expliquer auxautorits comptentes le bien-fond de votre projet afin d'obtenir l'approbation ncessaire pour poursuivrela planification de ce dernier. Celui devrait comprendre principalement le but, les objectifs, loptionhoisie, le budget prliminaire, les grands jalons ainsi que les biens livrables.

ProblmatiqueLa problmatique et / ou les besoins est le motif pour lequel on labore le projet.La problmatique dans notre projet de rnovation est la suivante: convertir une partie du sous-sol en unbureau de travail pour satisfaire nos besoins de travailleur autonome.Cette ide est gnre par les inconvnients entourant labsence d'une pice rserve uniquement autravail la maison (les enfants qui crient pendant un tlphone d'affaires, la comptabilit faite sur la tablede cuisine, les enfants qui jouent sur l'ordinateur, la difficult de recevoir des clients en priv, etc.).

Description du projetVient alors l'tape de l'laboration du but du projet afin de rpondre adquatement la problmatique quenous venons didentifier. Pour bien illustrer la diffrence entre un but et les objectifs du projet, nous avonspens bon de vous les dfinir afin d'liminer ds le dbut toute ambigut dans les dfinitions. Le but, c'estla finalit du projet, ce que, concrtement, on veut obtenir la fin du projet. Il n'y a qu'un seul but parprojet et un seul projet par but.Le but, dans notre cas, sera de crer un espace de tltravail au sous-sol.Une fois la problmatique et le but dtermins, il est essentiel de considrer les objectifs que nous voulonsatteindre; se sont les rsultats dsirs une fois le but atteint.Les objectifs de notre projet sont :1. avoir un espace priv de travail


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2. qu'il soit multifonctionnel (rangement, clair, priv, etc.)3. un endroit non sujet au va-et-vient normal de la famille4. un endroit permettant de recevoir convenablement la clientle5. un espace de bureau pouvant contenir tout l'appareillage ncessaire au tltravailUne fois le but et les objectifs dfinis, nous sommes donc rendus l'laboration des contraintes que nousdevons considrer dans la phase d'identification du projet ; se sont les obstacles majeurs que nous

identifions ce stade-ci, et qui peuvent faire achopper le projet dans son ensemble.Les contraintes pour notre projet sont:1. le cot de rnovation de ce local ne doit pas dpasser 5 000 $2. le local doit respecter l'amnagement intrieur dj existant3. les travaux devront s'effectuer sur une priode n'excdant pas 6 semaines

Identification et analyse des optionsSe sont les divers scnarios que nous pouvons considrer et qui nous permettront d'atteindre le but fix.Les options, dans notre cas, sont:1. tout faire le projet soi-mme2. faire excuter les travaux par un entrepreneur gnral

3. tre soi-mme l'entrepreneur et engager les diffrents corps de mtierAprs avoir tudi les avantages et les dsavantages de chaque option, il faut choisir la meilleure, cellerpondant le plus adquatement notre but et nos objectifs.Pour notre exemple, nous avons choisi l'option 3, cest--dire: effectuer soi-mme les tches d'un entrepreneur (coordination,administration, budget et contrle de qualit) et engager les diffrents corpsde mtier.

Estimation des intrants et extrantsLes extrants reprsentent le rsultat espr la fin du projet quoi ressemblera le produit fini?.Dans notre exemple, les extrants sont:

1. conception (concevoir le plan)2. mnage (nettoyer le sous-sol pour recevoir ce bureau)3. achats (acheter le matriel de construction)4. construction (coordonner lactivit de construction)5. amnagement intrieur (peinturer et poser les rideaux)Les intrants constituent les ressources humaines, matrielles et financires ncessaires l'laboration desextrants (biens livrables).Dans notre exemple, les intrants sont:1. en ressources humaines: un menuisier, un plombier, un lectricien, un tireur de joints, un peintre, undcorateur, un poseur de tapis, un technicien d'une compagnie de tlphone.2. en ressources matrielles: selon les besoins de chaque corps de mtier (bois, fils lectriques, peinturetapis, etc.).

3. en ressources financires: disponibilit de 5000 $.

valuation des risquesTous les grants de projet vous diront l'importance de bien identifier les risques ds la phasedidentification afin de prendre les mesures qui simposent pour prvenir ou corriger les problmes.Dans notre exemple , les risques que nous avons identifis sont:

- ne pas obtenir un permis de rnovation de notre ville- l es corps de mtier non disponibles aux dates dsires


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- ne pas disposer de l'argent ncessaire aux rnovations- les spcifications du projet tant complexes, on risque de se tromper

Stratgie de ralisationPar stratgie, nous entendons le phasing du projet tel que les grandes tapes ou jalons qui nouspermettront d'atteindre le but et les objectifs du projet.

Avec la stratgie de ralisation se termine l'laboration de la mthode d'identification duprojet (MIP). En suivant ce document, nous avons identifi et articul logiquement etdune manire analytique notre ide.

2- Dimensions de lenvironnementTous les projets sont assujettis aux influences externes et internes de l'environnement. Il est donc vital, ce stade-ci du projet, den valuer les impacts sur votre projet. Nous en dnombrons sept typesdinfluences environnemental :La premire dimension considrer est laspect physique.Si nous reprenons notre exemple d'amnagement d'un espace de travail la maison comme lespacedisponible, la dimension de la pice, etc. sont des facteurs considrer.La deuxime dimension est celle de la technologie.Dans notre cas, mme si le projet est peu complexe, il faudra tout de mme considrer lvolution desoutils automatiss de construction comme des robots peintres, des outils techniques de fabrication trs

perfectionnes, etc.La troisime variable de l'environnement est tout l'aspect socioculturel: Plus vident dans des projetsoutre-mer o l'adaptation une nouvelle culture et dautres faons de faire est primordial au succs duprojet.La quatrime dimension est organisationnelle: il faut respecter les procdures administratives dj enplace dans les organisations.Le cinquime aspect est politico-lgal: quelles lois et quels rglements pourraient avoir un impact sur leprojet.Pour l'exemple qui nous concerne, l'acquisition d'un permis de rnovation de la ville est obligatoire avantl'excution de tels travaux ainsi que le respect du code de construction.L'avant-dernire dimension considrer traite des aspects conomiques tel que les taux d'intrt, le tauxde change, les impts, etc.

La dernire dimension est l'infrastructure, surtout considrer dans des projets loigns comme celui deLG2 la Baie James. Une fois cette grille complte, il devient possible de bien considrer les facteursenvironnementaux pouvant affecter notre projet.Ars avoir obtenu une bonne comprhension du projet grce au MIP et valu les dimensions delenvironnement, nous sommes maintenant prt dbuter la phase de planification aprs avoir reu lavalde continuer le projetbas sur linformation retenue.

3- Planification du projet


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Grce aux diffrents outils que nous avons dcrits dans la dernire section, nous pouvons dbuter la phaseplanification. Celle-ci consiste principalement dissquer le but en ses principales composantes,dterminer plus facilement les diffrentes tches que nous devrons excuter afin de mener bien notreprojet. Cette opration vitale nous permettra de btir une saine planification, que nous examinerons dunefaon dtaille dans cette section.

Structure de fractionnement de travailUn des lments cls de toute planification dun projet est sans aucun doute la structure defractionnement de travail (SFT). Cette charpente consiste dcouper le projet en lots de tches dunefaon logique, selon une dmarche descendante.Le grant du projet devrait le dcomposer en une structure comme celle suggre la figure 2.1:1. le projet en entier se dcoupe en un sous-ensemble de lots;2. les lots se dcomposent en des tches simples ou activits;3. les tches simples forment un bloc de travail dont un membre de lquipe de projetest responsable.Cette approche permet de mesurer plus facilement les tches en termes de ressources(financires, matrielles, humaines). Chaque tche du projet est ainsi planifie,coordonne et contrle:localisation gographique et temporelleaffectation des ressourcesfonctions (service de facturation, production; etc.)responsabilit

Figure 2.1 La dcomposition du projet en une structure.

Nous allons maintenant laborer les tapes logiques suivre afin de btir une SFT reprsentant toutes lestches effectuer dans le cadre de notre projet ou, si vous voulez, le quoi faire? du projet.tape 1: Il s'agit ici de dresser la liste de toutes les tches que l'on se doit d'effectuer dans un projet. Danslesprit de notre projet de rnovation, voici la liste des tches que l'on pourrait considrer:- obtenir un permis de la ville- faire ou faire faire un plan d'amnagement (architecte ou designer dintrieur)- engager les corps de mtier- acheter les matriaux- choisir les accessoires- obtenir un prt financier- payer les factures- dsencombrer l'endroit o l'on dsire faire la rnovation (s'il y a lieu)- dplacer le rservoir d'eau chaude- dresser la liste des matriaux ncessaires pour chaque corps de mtier- faire livrer les matriaux- entreposer le matriel- monter la charpente


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- passer les fils lectriques- dcider de l'emplacement des lumires, des interrupteurs, des prises et descalorifres- faire poser le gypse- faire tirer les joints- faire brancher les prises, les lumires, les interrupteurs et les calorifres

- peinturer, tapisser- enlever et dplacer un poteau de soutien- rparer le ciment- faire poser les portes, les cadrages et les plinthes- faire poser le tapis- choisir l'ameublement- faire poser les rideaux- faire poser une ligne tlphonique- faire poser un fusible indpendant dans la pice pour prvenir le survoltage- faire poser des tablettes de rangement- dcorer la pice- valuer les besoins (architecte ou designer)

- faire faire une esquisse- accepter un plan d'amnagement- valuer les besoins de dcoration- choisir esquisses et chantillons (dcorateur)- prparer le plan de dcoration- accepter le plan de dcoration- obtenir des estimations des corps professionnelstape 2 : Une fois que l'on a dtermin toutes les tches effectuer pourmener bien notre projet, il s'agit maintenant de regrouper celles quiont des points communs. Ces regroupements, qui s'appellent deslots, forment le niveau 2 de la structure de fractionnement. Dansnotre exemple, nous avons regroup nos tches en 5 lots principaux

que voici:Lot architecture- faire ou faire faire un plan d'amnagement (architecte ou designer dintrieur)- valuer les besoins (architecte ou designer)- faire faire une esquisse- accepter le plan d'amnagement

Lot logistique- dsencombrer l'endroit o l'on dsire faire la rnovation (s'il y a lieu)- dresser la liste des matriaux ncessaires pour chaque corps de mtier- faire livrer les matriaux- entreposer le matriel

Lot construction- acheter les matriaux- monter la charpente- passer les fils lectriques- dcider de l'emplacement des lumires, des interrupteurs, des prises et descalorifres- faire poser le gypse


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- faire tirer les joints- faire brancher les prises, les lumires, les interrupteurs et les calorifres- peinturer, tapisser- enlever et dplacer un poteau de soutien- rparer le ciment- faire poser les portes, les cadrages et les plinthes

- faire poser le tapis- faire poser une ligne tlphonique- faire poser des tablettes de rangement- dplacer le rservoir eau chaude- faire poser un fusible indpendant pour prvenir le survoltage

Lot dcoration et finition- valuer les besoins (dcoration)- choisir les esquisses et les chantillons- prparer le plan final de dcoration- accepter le plan final de dcoration- choisir l'ameublement

- choisir les accessoires- dcorer la pice- faire poser les rideaux

Lot gestion de projet- obtenir un permis de la ville- engager les corps de mtier- obtenir un prt financier- payer les factures- obtenir des estimations des corps professionnels

tape 3 : Cette tape consiste mettre dans un ordre logique et squentiel, les lots que nous venonsd'tablir. Elle permet ainsi de btir la structure de fractionnement de travail (SFT)tape 4 : Afin de rendre notre structure de fractionnement de travail compatible avec le logiciel de gestionde projet, il faut y juxtaposer un systme de codification qui permettra l'ordinateur dereconnatre chaque lot de travail. Quoiqu'il existe plusieurs types de codification, par exemplealphabtique, numrique et symbolique.

Estimation des ressourcesEn gestion de projet, il existe un outil qu'on appelle la fiche de lot qui permet, une fois la SFTcomplte, d'estimer chacune des tches au meilleur de notre connaissance et de simplement en fairel'addition. Ce total nous permettra d'obtenir une estimation pour le lot en entier et le projet dans sonensemble.

La fiche de lot permet de rassembler toutes les donnes relatives chacune des tches que nous avonslabores l'aide de la structure de fractionnement du travail (SFT). Il s'agit ici de prendre une tche lafois, d'en estimer la dure, les besoins en ressources humaines et matrielles, et d'en dterminer leresponsable.Une fois ces informations compiles, nous sommes en mesure d'estimer le cot global pour chacun deslots. Il nous est alors facile de regrouper les totaux de chacun des lots, et ainsi en arriver au budget final duprojet.

Prparation de lchancier


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Le calendrier du projet est probablement l'outil le plus important et le plus utile dont dispose legestionnaire. Le simple fait de l'tablir permet de mieux comprendre les besoins relatifs au projet et lerapport entre les outils. C'est une partie essentielle du plan du projet servant mesurer les progrs et contrler les rsultats. Toutefois, son utilit dpend de son adquation aux besoins.tablir un calendrier, c'est ordonnancer les lots de faon en arriver une date dexcution dfinitive. Unbon systme d'tablissement de calendrier devrait:

permettre le contrle et l'examen par les cadres de tous les niveaux qui participent auprojet ou en sont responsables;comporter une prsentation graphique facile comprendre, soit- un rapport visuel avec le calendrier civil- un nombre minimum de symboles, pour des raisons de simplicit, mais suffisamment pour bien montrerles relations entre les lots.Grce aux fiches de lot, on peut obtenir l'estimation du cot de chacune des tches, de chacun des lots et,finalement, celle du projet dans son ensemble. Maintenant, nous utiliserons ces estimations de faonlogique et squentielle, en respectant les prcdentes, afin d'obtenir un chancier prliminaire pourchacun des lots, et ensuite pour le projet dans son ensemble.

Dpendance entre les tchesLa premire tape dans l'laboration d'un calendrier ou d'un chancier des activits est la suivante, ils'agit de dterminer la dpendance qui existe entre chacune des tches d'un mme lot. Par dpendance,nous entendons la relation qui doit exister entre deux tches, Par exemple, la charpente de la maisondoit tre complte avant dentreprendre le toit.

Prparation de lchancier matreVous tes maintenant en mesure de btir l'chancier matre. Celui-ci se veut unoutil graphique qui permettra de voir, sur une mme page, le code de la tche, sadescription, les dlais, la dpendance entre les tches, ainsi que la dure totale du lot.En utilisant notre exemple, en voici la dmonstration aux tableaux suivants


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Techniques dordonnancementLordonnancement du projet est une programmation effective des tches et des ressources ncessaires leur excution. Cette programmation doit respecter les contraintes du projet, tenir compte de ladisponibilit des ressources et atteindre les objectifs de dlais, cots et qualit prdfinis.


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Dans cette section, nous examinerons brivement un exemple du diagramme de Gantt, de la mthode Pert(Program Evaluation and Review Technique) et de la mthode du chemin critique, qui sont implants dansla plupart des logiciels de gestion de projet.

Diagramme de GanttLa figure en dessous montre un exemple dun diagramme simple de Gantt. Les tapes numres prcdemment peuvent tre inscrites dans la premire colonne du diagramme. Cette colonne reprsente lesunits temporelles en semaines. P signifie la dure prvue et C la dure relle dune tche. Daprs lediagramme, ltude de faisabilit devrait tre ralisedans les quatre premires semaines du mois de janvier (). Au fur et mesure que cette tape du projet estralise, un est insr sur la ligne C. Microsoft Project prsente ainsi sa faon de prsenter les tchesdu projet avec leur dure dans un diagramme de Gantt.

Figure 2.2 Le diagramme de Gantt

Technique de Pert

Le PERT est un outil de gestion qui consiste reprsenter un projet sous forme de rseau. Il permetdidentifier la liste des activits susceptibles de rsulter en un goulot dtranglement qui pourrait menacerle respect des dlais prvus. Cet outil de gestion permet de coordonner et de contrler les activits durseau.La premire tape consiste tablir un diagramme du problme en question comme le montre la figure2.3. Chaque sommet reprsente un vnement tandis que chaque arc reprsente une activit, cest--direune des tches requises par le projet. Un vnement est donc la ralisation de toutes les activitsconduisant au sommet ou nodule correspondant et il doit prcder les activits lies aux arcs sortant de cesommet.

Mthode du chemin critiqueLe chemin critique reprsente la dure maximale prvue du projet dans des conditions normales. Il existe

diffrentes mthodes pour dterminer le chemin critique. Examinons en une. Il suffit de calculer le tempsdachvement au plut tt (ATO) et le temps dachvement au plus tard (ATA). Le temps dachvementau plus tt est gal la somme de la valeur maximale parmi les ATO ou temps de dbut au plus tt(DTO) des activits prcdentes et la dure probable (te) de lactivit considre: ATO = DTO + te (2.1)Par exemple, le temps dachvement au plus tt pour lactivit C (vnement 5) est: ATO = 8 + 10 = 18Le temps dachvement au plus tard (ATA) correspond la diffrence de la valeur maximale parmi lesATA des activits ultrieures et la dure probable de lactivit considre. Par exemple, le temps probable


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dachvement au plus tard pour lvnement 7 est gal la diffrence entre le temps dachvement au plustard de lvnement 8 (sa valeur est 24) et la dure de lactivit A (sa valeur est 7). Do:ATA = 24 - 7 = 17 (2.2)La formule 2.2 peut tre utilise pour calculer les ATA de tous les vnements du rseau, sauf pourlvnement du dbut et celui de la fin. Pour le dernier vnement du projet, on admet que le tempsdachvement au plus tard est gal au temps probable dachvement au plus tt. Pour le premier

vnement du rseau (vnement 1), le temps dachvementau plus tard est gal la diffrence de la valeur minimale parmi les ATA des activits ultrieures et ladure de lactivit considre: ATA = 8 - 8 = 0On calcule les ATO et les ATA afin de dterminer la marge totale ou variable dcart en temps. La margetotale permet de mesurer le surplus de temps en jours, semaines, etc., pour lexcution dune activit, sansque soit modifi le temps du dbut au plus tt des activits situes sur le chemin critique. Ainsi, la margetotale est gale la diffrence entre le temps dachvement au plus tard et le temps dachvement au plustt: M = ATA - ATO (2.3)Par exemple, la marge totale pour lvnement 4 est: M = 13 - 7 = 6Les marges totales des autres vnements sont illustres la figure 2.3. La marge libre est le dlai donton peut retarder lexcution dune tche sans retarder aucune autre des tches subsquentes.

Figure 2.3 La mthode du chemin critique


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Par consquent, les tches pour lesquelles le temps probable dachvement au plus tt (ATO) est gal autemps probable dachvement au plus tard (ATA) sont des tches critiques. Ce sont les tches pourlesquelles la marge dcart en temps est nulle. Tout retard pris sur une de ces tches entrane donc unretard du projet (impact sur la date de fin du projet). Ces tches forment le chemin critique et dterminentla dure totale du projet. Dans notre exemple, la dure totale espre ou normale pour la ralisation de ceprojet (dveloppement de systme informatise) est de 24 semaines. Dans ce cas-ci, le chemin critique

(activits critiques) est 1-3-4-8, ce qui correspond aux activits A, C, E.

RsumNous avons vu dans ce chapitre limportance de bien identifier notre projet. Nous avons bti notreexemple suivant la mthode d'identification de projet (MIP). Le fait de bien saisir l'envergure de notreprojet nous permet den dbuter la planification dtaille.Nous avons aussi examin la planification dtaille de notre projet. Pour ce faire, nous avons bti lastructure de fractionnement du travail, qui reflte, de faon synthse, le quoi faire du projet. Celareprsente la charpente du projet puisqu'on en illustre la structure sur une seule page. De plus, nous avonsaussi examin laide de l'outil des fiches de lot, comment estimer la dure pour chaque tche, les unitsde ressources humaines, matrielles et financires par lots et pour le projet. Grce la SFT et aux fiches

de lot, nous savons maintenant les dures des tches et les cots associs celles-ci, de mme que lesressources ncessaires.Grce aux techniques dordonnancement, nous pouvons reprsenter les tches et leur dure sur undiagramme de Gantt ou un rseau Pert. La mthode du chemin critique permet de dterminer la durenormale du projet.


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Chapitre 3 : Cration dun projet simple avec Microsoft Project 24


* Connatre lenvironnement de Microsoft Project

* Crer un projet* Utiliser la fonction daide

* Sauvegarder un projet

* Dimprimer un projet

* Manipuler lapplication Microsoft Project

* Quitter Microsoft Project


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IntroductionMicrosoft Project est un logiciel dordonnancement avec lequel on peut crer un projet, lditer etl'amliorer l'aide des diffrents outils disponibles.Ce chapitre a donc pour objectif d'expliquer brivement lenvironnement de MicrosoftProject et de crer un projet simple.

Dmarrage de Microsoft ProjectPour dmarrer Microsoft Project, cliquez sur le menu dmarrer puis tous les programmes. ChoisissezMicrosoft Project. Une bote de dialogue similaire celle montre la figure 3.1 apparat, permettant decrer votre premier projet. Premirement, vous avez trois options : apprendre en travaillant, regarderlaperu rapide ou naviguer avec une carte.

.

Dfinissons brivement les options prsentes dans la figure 3.1:

Apprendre en travaillant: Si vous choisissez cette option, vous passerez lcran affich lafigure 3.2. Cela vous permettra de suivre un apprentissage comprhensif sur lutilisation deMicrosoft Project. Aprs avoir lu linformation donne la figure 3.2, vous pouvez cliquer sur

licne Suivant pour passer une liste des leons disponibles. Il y a douze leons de Quanddmarre votre projet? Comment respecter les delais? Un choix judicieux seraitdutiliser cette option la premire fois que vous crez un projet dans Microsoft Project.

Regarder laperu rapide: Laperu rapide comprend douze fiches qui explique dune faongnrale les options disponibles dans Microsoft Project de gestion du budget laffichage de votreplanification avec la prsentation voulue. Vous pouvez passer entre les fiches en utilisant lesicnes Prcdent et Suivant. La premire fiche est montre la figure 3.3.


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Lcran daccueil apparat chaque fois que vous ouvrez lapplication Microsoft Project.

Figure 3.3 Loption Aperu rapide

Naviguer avec une carte: Si vous choisissez cette option, vous allez voir la carte montre lafigure 3.4. Cette carte vous prsente une visualisation de lensemble de toutes les tapes de lacration dun projet. Vous pouvez slectionner nimporte quelle tape et voir une dfinition ouune dmonstration de cette tape. Cette carte est utile pour le gestionnaire expriment et dbutant


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galement. Vous pouvez avoir accs cette carte partir de nimporte quel menu daide enchoisissant loption Carte.

Lcran daccueil apparat chaque fois que vous ouvrez lapplication Microsoft Project.

Environnement de Microsoft Project

Fentre de travail

L'cran de Microsoft Project comprend dix parties, comme le montre la figure 3.5:

1. La barre de titre affiche le nom du programme et le nom du projet.3. La barre de menus affiche les principales commandes du programme.4. Barres doutils affichent des boutons raccourcis permettant de raliser les oprations

courantes du projet.8. La zone de travail du projet.9. La barre daffichage.10.Labarre dtat en bas de la fentre comprend une zone de message et dinformations.


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dune slection

Figure 3.9 Les barres doutils Standard et Mise en Forme

18- Ajoute une remarque la tche / ressource slectionne 19- Affecte les ressources aux tchesslectionnes 20- Agrandit lchelle de laffichage 21- Rduit lchelle de laffichage 22- Affiche la barredu Gantt pour la tche slectionne 23- Copie les lments slectionns en tant quimage 24- Facilite lamise en forme dun graphique par rapport Gantt 25- Affiche le Compagnon Office 26- Hausse les tchesslectionnes 27- Abaisse les tches slectionnes 28- Affiche les tches subordonnes sous les tchesslectionnes 29- Masque les tches subordonnes sous les tches slectionnes 30- Masque lesaffectations 31- Affiche toutes les tches masques 32- Affiche la police de caractres de la barre doutilsFormat 33- Donne la taille de la police de la barre doutils Format 34- Met la slection en gras 35- Met laslection en italique 36- Souligne la slection 37- Aligne gauche le texte dans la colonne 38- Centre letexte dans la colonne 39- Aligne la colonne sur la droite 40- Filtre sur la barre doutils Format 41- Filtre

automatique

Barre dAffichage

A cause de la grande quantit dinformation que Microsoft Project contient, cest impossible de laffichersimultanment. Pour cette raison, Microsoft Project utilise des affichages dans diffrents formats pourmieux visualiser les besoins de lutilisateur. Pour faciliter la transition entre les affichages, MicrosoftProject offre une Barre dAffichage qui apparaisse sur le ct gauche de la fentre et que vous pouvezutilisez pour modifier des affichages. Pour slectionner un affichage, cliquez sur licne correspondante.Si vous ne voulez pas lafficher, ou vous voulez un peu plus despace dans la fentre Microsoft Project,cliquer dans le menu Affichage sur Barre Affichage pour la dsactiver.

Expliquons les diffrents affichages :


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Expliquons les options de la fonction dAide dune faon plus dtaille:

Aide sur Microsoft ProjectSi vous choisissez cette option, vous pouvez effectuer une recherche en tapant une question dans une botede dialogue comme indique sur la figure 3.12. Quand vous cliquez sur Rechercher, Compagnon Officeprpare une liste de sujets et vous pouvez choisir lequel rpond le mieux votre question.

Sommaire et index

Si vous choisissez cette option, vous pourrez effectuer des recherches dtailles en utilisant des

mots cls. Comme exemple, cliquez surdans la barre de menus. Slectionnez loption Sommaireet index. Vous obtenez la fentre daide de Microsoft Project affiche sur la figure 3.13.Slectionnez longlet Index et entrez Imprimer sur la premire ligne. Choisissez le boutonAfficher. Les renseignements sur limpression seront affichs.

Vous pouvez slectionner les onglets Index, Rechercher et Sommaire de lindex pour avoir plus derenseignements sur un sujet de Microsoft Project. La figure 3.14 montre les options de longletRechercher.

Exprimentez avec la fonction daide en faisant une recherche rapide sur des fonctions de MicrosoftProject comme Crer un projet, Enregistrer un projet, etc. Quittez la fonction daide lorsque vous aveztermin.


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Figure 3.14 Longlet Rechercher de la fonction d'Aide de Microsoft Project

Pour vous aider grer vos projets efficacement, Microsoft Project offre quatre tudes de cas qui


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dcrivent les situations dautres gestionnaires de projet. Pour y accder ces projets, dans la bote dedialogue Sommaire et index, choisissez longlet Sommaire de laide. Double-cliquez sur RfrenceMicrosoft Project, sur tude de cas, puis sur un des quatre tudes qui vous intresse.

Quest-ce que cest.

Le pointeur de la souris est affich avec un point dinterrogation indiquant que vous tes en mode AideVous pouvez slectionner une commande d'un menu propos duquel vous recherchez de l'aide etles renseignements sur cette commande seront affichs. Comme exemple, slectionnez lacommande Imprimer du menu Fichier.

Vous pouvez galement cliquer sur le point d'interrogation de la barre des outils

Mise en route

Figure 3.15Le menu Mise en Route

En choisissant cette option, vous obtenez le menu affich sur la figure 3.15. Les options Aperu rapide et

Cration de projet sont identiques celles offertes dans la fentre dAccueil que vous avez rencontre audbut de Microsoft Project. LAperu rapide prsente un sommaire complet des fonctionnalits deMicrosoft Project et offre un accs ces fonctionnalits trs pratiques. Cration de projet est undidacticiel de dmarrage qui vous aide complter votre premier projet. Loption Notions fondamentalesde Microsoft Project est un autre didacticiel qui explique les concepts montrs la figure3.16. Les six questions correspondent aux questions les plus frquemment poses sur Microsoft Project.Ils fournissent les informations de base pour crer un projet en utilisant le logiciel Microsoft Project.


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Microsoft sur le Web

Vous pouvez connecter directement des informations Microsoft Project montres la figure 3.17 enchoisissant loption Microsoft sur le Web.

Manipulation de l'applicationLorsque Microsoft Project est lanc, vous retrouvez deux niveaux de fentres, comme le montre la figure3.5: la fentre de l'application (dans notre cas, le programme Microsoft Project) et celle du projet. Cesfentres prsentent leur propre menu contrle: celui propre au fonctionnement de Microsoft Project etcelui propre au projet. Examinons chaque menu.

Pour accder au menu contrle du systme de Microsoft Project, dplacez la souris sur l'icne au coinsuprieur gauche de la fentre de Microsoft Project et cliquez le bouton gauche du mcanisme (ou pressezAlt+barre d'espacement). Un menu apparaisse (voir la figure 3.18).


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Chapitre 4 : Mise en place informatise du projet 35


* Entrer et supprimer une tche

* Entrer et supprimer une ressource

* Entrer, supprimer et changer les cots

* Entrer une dure

* Hirarchiser les tches

* Automatiser le travail


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IntroductionAprs avoir identifi les diverses composantes du projet, il faut maintenant en faire la mise en oeuvreinformatise. Nous regarderons la faon de crer un projet, de manipuler les tches, les ressources, lescots, les dures et de hirarchiser les tches.

Mise en place du projet avec Microsoft ProjectDcrivons brivement les tapes suivre1. Dfinition du calendrier: journe standard, semaine standard ou jours fris.2. Saisie des informations gnrales sur le projet: date de dbut, fin du projet, nom du projet, responsable,socit, etc.3. Entre des tches et des dures: ensemble des tches relatives au projet (nom, dure, date de dbut, etc.)et liens entre les tches. Le diagramme de Gantt et le rseau Pert peuvent tre prpars ici.On retrouve notamment des tches rcapitulatives, composes de tches subordonnes qui rsument ladure, le cot et dautres informations. Une tche subordonne fait partie dune tche rcapitulative..Une tche jalon en est une dont la dure est gale zro (0 h ou 0 j). Les tches jalons sont utilises pourindiquer le dbut ou la fin dune phase. On peut les utiliser pour suivre le progrs des objectifs

intermdiaires. Microsoft Project affiche le symbole du jalon dans le diagramme de Gantt au dbut decette heure ou journe. Il faut attribuer une valeur de zro dans le champ Dure pour cette tche.4. Entre des ressources: ensemble des ressources disponibles pour le projet (nom, cot, disponibilit,etc.).Cette tape permet de contrler lutilisation des ressources.5. Planification initiale du projet: une image de dpart du projet pour effectuer des comparaisonsultrieures, comme lanalyse des carts.6. Coordination et suivi du projet: contrle des ressources, des cots, etc., et affichage de divers tableauxdinformation sur le projet pour en faire le suivi.7. Audit du projet: rsolution des problmes de sur utilisation des ressources.8. valuation du projet: valuation du droulement du projet laide des tableaux et filtres dinformationaxs sur les ressources, analyse des carts ou des variations, etc.

Lorsque vous crez les prvisions concernant un projet, vous devez planifier certains dtails et dterminerce qui doit tre accompli. Posez-vous ds le dpart les questions suivantes pour faciliter la prparation devos prvisions:Identifiez les tches de votre projet. Quest-ce qui doit tre fait?Combien de temps faudra-t-il pour achever chaque tche? Dterminez la dure des tches.Dans quel ordre les tches doivent-elles tre excutes? Dterminez les relations entre les tches.Qui ou quoi excutera chaque tche ou en sera responsable? Identifiez les ressources que vousutiliserez pour achever le projet.Dmarrez un nouveau projet a laide de la commande Nouveau du menu Fichier.

Saisie des informations gnrales sur le projetFigure 1 Les informations gnrales sur le projet


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Dfinition dun environnement sur mesure

La commande Options du menu Outils affiche La plupart des paramtres gnraux de Microsoft ProjectFigure 2 Les paramtres par dfaut

Dfinition du calendrier de baseLa mise en place du projet ncessite un calendrier qui aide en dterminer la dure totale ; LongletCalendrier affiche la figure 3.


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Les dures des tches sont dfinies partir du calendrier standard

La commande Informations sur le projet du menu Projet permet de modifier la date de dbut ou ladate de fin de votre projet tout moment

Tableau 1 : Exemple de PROJET (Amnagement d'un bureau)

Code TcheNom des

ressourceshumaines

DureRessourceshumaines

Ressourcesmatriels

LesCotsfixes

Total Prdcesseur(s)

4.1 valuer les besoins(dcoration) Dcor 2000 2 h

40 $/h0 0 80 $

aucun

4.2 Choisir les esquisses

et les chantillons

Dcor 2000 2 h40 $/h

0 0 80 $ 4.1

4.3 Prparer le plan dedcoration

Dcor 2000et Jeanine 1 h

40 $/h0 0 40 $

4.2

4.4Accepter le plan de

dcorationDcor 2000 et

Jeanine 1 h40 $/h

0 0 40 $ 4.3

4.5Choisir l'ameublement

Robert 3 h50 $/h

0 200 $ 350 $ 4.4

4.6 Choisir les accessoires Jeanine 4 h 0 0 500 $ 500 $4.4

4.7Dcorer la pice

Robert 2 h50 $/h

0 0 100 $4.5, 4.6

4.8Faire poser les rideaux

Dcor 2000 1 h40 $/h

150 $ 0 190 $4.7

Total16 h 150 $ 700 $ 1380 $

Entre des tches et de leur dureMicrosoft Project tablit les prvisions dune tche en considrant les facteurssuivants:Liaison entre la tche et son prdcesseur


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Dure saisie pour la tcheHeures chmes et ouvres dune ressourceUnits de ressource affectes une tche

Le menu Affichage, offre les divers affichages possibles au cours de la planification, de la coordination etdu suivi du projet.

La cration des tches peut se faire partir de plusieurs affichages:Entre des tchesTableau des tchesDtail des tchesRseau PertDiagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt, laffichage le plus couramment utilis et laffichage par dfaut. Il comprenddeux parties spares par une barre de fractionnement que vous pouvez dplacer. La partie de gauche dudiagramme de Gantt sappelle la table dinformation ou table des tches, alors que la partie droitecorrespond au graphique. Pour afficher le diagramme de Gantt, slectionnez la commande Diagramme deGantt du menu Affichage.Une autre option est dutiliser la Barre Affichagepour slectionner laffichage prfre.

Pour notre exemple, saisissons les tches du lot Dcoration et finition montr au tableau 1. Pour entrer unetche, faites les tapes suivantes:1. Choisissez Diagramme de Gantt du menu Affichage, sil y a lieu.2. Dans le champ Nom de la tche, entrez le nom des tches relatives notre projet.Pour notre exemple, Dbut de la phase. Il faut une tche Dbut de la phase et une tche Fin de la phasepour adapter notre exemple Microsoft Project.3. Appuyez sur .4. Rptez les tapes 1 3 pour entrer les autres tches du tableau 1.Le rsultat de la saisie des tches est montr la figure 4. Sauvegardez le projet sous le nom DECORATI laide de la commande Enregistrer sous du menu Fichier.

Figure 4 La saisie des tches

La commande Insrer une tche rptitive du menu Insertion permet de dfinir une tche rptitiveafin quelle se produise de faon quotidienne, hebdomadaire, mensuelle ou annuelle. La tche Inspectiondu travail sur lamnagement du bureau en est un exemple. Cette dernire pourrait tre prvue tous lesquatre heures.


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Manipulation des tchesLe menu dition, prsente les commandes pour supprimer, copier, lier ou encore dplacer des tches dansla liste des tches. Aprs la saisie de plusieurs tches, vous pouvez rechercher ou atteindre rapidement unetche spcifique. La commande Insrer une tche du menu Insertion insre une nouvelle tche.Prenons lexemple de la liste des tches de la figure 4 et exprimentons avec celles-ci.

Pour supprimer une tche:1. Slectionnez la tche Choisir les esquisses et les chantillons, titre dexemple.2. Choisissez Supprimer la tche du menu dition. La figure 5 montre le rsultat de cette opration.Figure 5 La suppression dune tche

Aprs la suppression dune tche, Microsoft Project renumrote automatiquement celles qui restent dansla table de Gantt.

Pour dplacer une tche:

1. Slectionnez la ligne de la tche valuer les besoins, titre dexemple.2. Cliquez sur le bouton Couper de la barre doutils Standard3. Slectionnez la ligne dans laquelle vous voulez insrer la ligne coupe. Pour notre exemple,slectionnez la ligne sous la tche Fin de la phase4. Cliquez sur le bouton Coller de la barre doutils Standard.La tche est maintenant place sous la ligne Fin de la phase comme le montre la figure 6.Figure 6 Le dplacement dune tche

Pour inverser laction de la dernire modification que vous avez apporte, cliquez sur licne Annuler dela barre doutils ou choisissez la commande Annuler du menu dition.Pour insrer une tche:

1. Slectionnez la tche Choisir lameublement.2. Choisissez Insrer une tche du menu Insertion.Remarquez que la tche Choisir lameublement sest dplace vers le bas pour faire place celle quonva insrer.


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Vous pouvez aussi Glisser-dplacer une tche dans une position dsire de la liste des tches. Commeexercice, slectionnez la tche Faire poser les rideaux, en plaant le pointeur dans la marge de gauche;cliquez, maintenez la pression sur la souris pendant que vous dplacez le pointeur vers lendroit o vousvoulez quelle soit insre. Relchez la pression lorsque la tche est place la position dsire.Avant de passer la section suivante, laide de la commande Fermer du menu Fichier, fermez le projeten cours sans enregistrer les nouvelles modifications.

Entre des duresUne fois les tches entres, vous tes prt leur attribuer une dure dans le champ Dure. Une dure estle temps ncessaire laccomplissement dune tche (ou dun projet), cest --dire lintervalle de tempsentre le dbut et la fin de celle-ci.Il faut entrer les dures en utilisant un nombre suivi dune lettre pour indiquer lunit de mesure. La durepar dfaut est dun jour (1j). Les autres dures disponibles sont les semaines (s), les heures (h) et lesminutes (m).Microsoft Project prend en considration les fins de semaine et les jours de cong au moment de lacration de vos prvisions. Si la tche peut seffectuer en dehors de tout calendrier, 24 h sur 24, il estpossible dexprimer sa dure en temps coul. Cela peut sappliquer une tche sans ressource, ce qui

permettrait, par exemple, de matrialiser le temps de laisser scher la peinture:me pour minute coule.he pour heure coule.je pour jour coul.se pour semaine coule.

Poursuivons avec lexemple prsent au tableau 1. Ouvrez de nouveau DECORATI en le slectionnantdans la partie infrieure du menu Fichier.

Pour entrer une dure:

1. Slectionnez Plus daffichages du menu Affichage. Choisissez Entre des tches dans la caseAffichage. Choisissez le bouton Appliquer. Le tableau montr la figure 7 est affich.

Figure 7 Le tableau des dures des tches

2. Choisissez Supprimer le fractionnement du menu Fentre.3. Slectionnez le champ Dure vis--vis de cette tche. Comme exercice, prenez la tche Dbut de laphase.4. Entrez un nombre reprsentant la dure, suivi de labrviation de lunit de dure souhaite. Pour notreexemple, entrez 0 h, car elle reprsente le dbut de notre projet.


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5. Appuyez sur .6. Rptez les dernires oprations pour entrer les autres dures.7. Fermez le projet tout en sauvegardant les nouvelles modifications nincluant pas la planification.

Organisation des tches en mode PlanLa mise en mode Plan prsente une faon dafficher la structure de votre projet. Vous pouvez mettre lesdiverses tches en mode Plan les tches et les organiser en phases importantes et logiques, comme laplanification, la coordination, etc. La mise en mode Plan ne modifie pas les dates de dbut des tches. Lemode Plan permet dafficher jusqu 10 niveaux de mise en retrait de tches dans votre liste de tches.Lorsque vous crez un mode Plan, vous abaissez des tches sous dautres tches. Une tche abaissedevient une tche subordonne, et la tche situe au niveau suprieur suivant devient une tchercapitulative. Vous pouvez crer des rapports montrant soit les tches subordonnes, soit les tchesrcapitulatives, soit les deux. La figure 8 montre la liste des tches en mode Plan.

Figure 8 La structure du projet

Ouvrez de nouveau le projet DECORATI.

Pour abaisser les tches:

1. Slectionnez Options du menu Outils, et ensuite longlet Affichage. Insrez un crochet dans la caseAfficher le No hirarchique, sil y a lieu. Fermez cette bote de dialogue.2. Slectionnez la premire tche de la liste. titre dexemple, slectionnez Dbut de la phase.3. Slectionnez Insrer une tche du menu Insertion.4. Entrez Phase - Dcoration et finition.

Symbole de jalonDure totale du projetTche rcapitulative

Dcomposition structure duprojet

Tches subordonnes


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5. Slectionnez la tche abaisser. Pour notre projet, slectionnez toutes les tches sous Phase -Dcoration et finition.6. Slectionnez Mode plan du menu Outils, et ensuite la commande Abaisser. La figure 8 montre lersultat de ces oprations.Pour hausser une tche, procdez de la mme faon.

Modification du calendrier spcifique du projetLa commande Modifier le temps de travail du menu Outils affiche une fentre permettant de dfinir lespriodes chmes, des jours de cong exceptionnels tels que les congs particuliers lentreprise. Pourmodifier la dfinition de certains jours, tels que les jours fris lgaux, slectionnez le ou les jourschms dans les cases carres, puis cliquez dans la case gauche de Chm.

Figure 9 La dtermination des jours ouvrs et chms

Pour notre projet, nous avons dfini un calendrier en fonction dune journe de travail de 8 heures, soit de

8 heures 12 heures et de 13 heures 17 heures, et une semaine de travail de 40 heures, soit du lundi auvendredi, samedi et dimanche tant des jours de cong.

La slection du bouton Options et longlet Calendrier permet de spcifier les paramtres suivants:


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Liaison des tchesNous navons encore dfini aucune liaison entre les tches. Celles-ci sont lies quand une relation entreleur date de dbut et de fin est dfinie. Par exemple, la tche Dcorer la pice doit finir avant le dbut dela tche Faire poser les rideaux. Il existe quatre types de relations entre les tches dans Microsoft Project.Elles sont montres ci-dessous.

Types de relations entre les tchesLenchanement des tches permet de visualiser rapidement les rpercussions entranes par lamodification de la date de dbut, de la date de fin ou de la dure dune tche sur les tches qui lui sontassocies. Par exemple, il est possible quune tche ne puisse commencer avant quune autre soit termineou que plusieurs commencent en mme temps.Fin dbut (FD): La tche (B) ne peut dbuter avant la fin d'une autre tche (A).Dbut dbut (DD): La tche (B) ne peut dbuter avant le dbut d'une autre tche (A).Fin fin (FF): La tche (B) ne peut finir avant la fin d'une autre tche (A).Dbut fin (DF): La tche (B) ne peut finir avant le dbut d'une autre tche (A).Si une tche commence lorsque la prcdente se termine, la relation qui existe entre elles est appele unerelation de fin dbut. Une tche qui doit commencer ou finir avant quune autre tche puisse commencerest appele une tche prdcesseur. Une tche qui dpend du dbut ou de la fin dune tche prcdente

est appele une tche successeur.

Nous utiliserons la commande Lier les tches du menu dition pour tablir des liens de type FD parmiles tches du projet montres au tableau 2:1. Slectionnez les tches lier dans le diagramme de Gantt laide de la touche Ctrl et de la souris. Pournotre exemple, slectionnez les tches 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.6, 1.8, 1.9 et 1.10.2. Cliquez sur le bouton Lier les tches de la barre doutils Standard, ou choisissez Lier les tches dumenu dition.3. Slectionnez les tches 1.5, 1.7 et 1.8.4. Cliquez sur le bouton Lier les tches de la barre doutils Standard, ou choisissez Lier les tches dumenu dition. La figure 10 montre le rsultat de ces oprations.

Tableau 2 La relation entre les tchesNo NOM DE LA TACHE PRDCESSEUR(S)1.1 Dbut de la phase Aucune

1.2 valuer les besoins (dcoration) 1.1

1.3 Choisir les esquisses et leschantillons

1.2

1.4 Prparer le plan de dcoration 1.3

1.5 Accepter le plan de dcoration 1.4

1.6 Choisir lameublement 1.5

1.7 Choisir les accessoires 1.51.8 Dcorer la pice 1.6, 1.7

1.9 Faire poser les rideaux 1.81.10 Fin de la phase 1.9


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Figure 10 Le lien entre les tches

Pour supprimer une relation entre les tches:1. Slectionnez les tches dont vous souhaitez supprimer la liaison dans le diagramme de Gantt.2. Cliquez sur le bouton Suppression du lien des tches de la barre doutils Standard ou choisissezSupprimer lier les tches du menu dition.

Superposition ou retard des tchesDans tous les types de relation, il est possible de crer un temps davance (chevauchement partiel des

tches) ou un temps de retard (dlai entre les tches). Les temps davance ou de retard sexpriment enminutes, en jours, en semaines ou encore en pourcentage de la dure du prdcesseur. Voici des exemples:2 DD + 1 = La tche lie peut dbuter 1 heure aprs le dbut de la tche 2.3 FD + 3 = La tche lie peut dmarrer au plus tt 3 heures aprs la fin de la tche 3.2 FD - 50% = La tche lie peut dmarrer au milieu de la ralisation de la tche 2. titre dexemple, si la tche Faire poser les rideaux peut dmarrer ds que 95 % de la tche Dcorationde la pice est faite:

Figure 11 La superposition dune tche

Date de dbut de la phase

Marqueur indiquantla liaison entre lestaches

Date de la finde la phase


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1. Slectionnez la tche Faire poser les rideaux dans le tableau de Gantt.2. Slectionnez Plus daffichages dans le menu Affichage, et ensuite Fiche dtaille de tche dans lasection Affichages. Cliquez sur le bouton Appliquer.3. Dans la zone Type, choisissez FD si ncessaire.4. Dans la zone Retard, entrez: -5%. Cliquez sur OK.Aprs avoir entr les tches et leur dure, vous pouvez visualiser et imprimer le plan initial. Slectionnez

Diagramme de Gantt du menu Affichage. Dplacez la barre de fractionnement vers la droite pourafficher les informations comme le montre la figure 12. Noubliez pas de sauvegarder votre travail sousDECORATI avant de passer la section suivante. Enregistrez sans planification.

Figure 12 Laffichage de la planification initiale

Contrainte temporelleMicrosoft Project attribue automatiquement une date de dbut de chaque tche en fonction de la date dedbut, de la dure de la tche et des liens dfinis. Il est toutefois possible dinsrer des contraintes, commedmarrer avant une certaine date.Pour dterminer rapidement une contrainte, slectionnez la tche valuer les besoins, par exemple, etcliquez deux fois sur celle-ci. La bote de dialogue montre la figure 12 saffiche. Cliquez sur longletConfirm, ouvrez la case Type en cliquant sur dans la section Contrainte sur la tche.

Figure 12 Les contraintes temporelles

Vous pouvez slectionner les autres onglets de cette bote de dialogue pour modifier les paramtres debase sur les tches. Par exemple, cliquez sur longlet Remarques et entrez la remarque montre la figure


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13. Slectionnez OK lorsque vous avez termin. Le symbole suivant apparat gauche du chiffre de latche slectionne dans le Diagramme de Gantt lorsquune remarque est saisie.

Figure 13 Une remarque sur une tche du projet

Priorit parmi les tchesUn niveau de priorit peut tre attribu chaque tche lors de la slection de longlet Gnral de la botede dialogue montre la figure 13 ; Ouvrez la case Priorit. Une des priorits suivantes, selon votrechoix, sera utilise par la fonction de lissage des ressources pour dterminer les tches dplacer:Fermez la bote de dialogue affiche lcran, sil y a lieu.

Entre des ressourcesUne ressource peut correspondre une personne, une pice dquipement ou mme une salle. Ladeuxime grande tape dans la mise en place dun projet consiste dfinir et ensuite affecter lesressources aux tches relatives au projet, ce que nous examinerons dans cette section.En rgle gnrale, un ensemble de ressources reprsente plusieurs ressources qui ont les mmes

caractristiques et que vous pouvez affecter des tches similaires. Par exemple, supposez quil y a troispersonnes: Andr, Grgoire et Julie, qui travaillent pour un magasin nomm Dcor 2000. Vous pouvezcrer lensemble Dcor 2000 et affecter cet ensemble chacune des tches au lieu daffecter les troispersonnes sparment trois diffrentes tches:(voir ci dessous)

Au lieu deNettoyer le bureau

Dcor 2000 Acheter le peinturePeindre les murs

-Andr-Grgoire

-Julie

Andr Nettoyer le bureauGrgoire Acheter le peintureJulie Peindre les murs


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Vous crez un ensemble de ressources en tapant le nombre correspondant dans le champ Capacit maxdans la table Entre de laffichage Tableau des ressources. Cela reprsente x fois 100%, x tant gal aunombre de ressources de lensemble.

Ajout de personnes et dquipements votre projet

Vous devez crer une liste de toutes les ressources disponibles. Examinons la faon de procder. Pourajouter des informations relatives une ressource:1. Slectionnez Tableau des ressources du menu Affichage. Dfinissons les champs du tableau montr lafigure 14.

Nom de la ressource Initiales du nom de la ressource Groupe: permet de faire des tris pour regrouper des ressources Capacit maximum: Nombre dunits disponibles Cot standard: les taux de salaire de chaque ressource Cot/Utilisation (ou fixe dutilisation): un montant forfaitaire indpendant de la dure dutilisation de laressource

Le cot fixe est imput chaque fois quune unit de la ressource est affecte une tche.Vous pouvez modifier le taux standard ou le taux des heures supplmentaires par dfaut avant dentrer denouvelles ressources. Choisissez la commande Options du menu Outils, puis slectionnez longletGnralits. Modifiez le taux figurant dans les zones Taux standard par dfaut et Taux heures sup. pardfaut. Tarif des heures supplmentaires de la ressource Allocation: la base dimputation de cette ressource:

Dbut: imputation de la totalit du cot ds le dbut de la tcheFin: imputation de la totalit du cot lorsque celle-ci est termineProportion: rpartition uniforme du cot de la tche sur chaque priode dtermine durant laquellela tche est excute

Calendrier de base: calendrier indiquant le temps travaill et les priodes chmes dune ressource

Figure 14 La saisie des ressources

2. Entrez les ressources montres la figure 14.3. Cliquez deux fois sur la premire ressource, Dcor 2000. Une autre bote de dialogue, montre lafigure 15, est affiche. Vous pouvez slectionner les autres onglets de cette bote de dialogue pourmodifier les paramtres de base sur les ressources.4. Choisissez OK lorsque vous avez termin. Les informations relatives la ressource que vous avezentres sont prsentes dans laffichage Tableau des ressources.5. Lorsque vous avez termin de visualiser la liste des ressources, choisissez Diagramme de Gantt dumenu Affichage.Dfinissons les autres champs dans longlet Gnral : Ressource disponible : permet de modifier lhoraire ou la disponibilit de la ressource pendant le projet. Groupe: permet de faire des tris pour regrouper des ressources. Code: permet daffecter des codes comptables aux diffrentes ressources pour la comptabilisation.


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Groupe de travail: permet de choisir trois types de messages pour communiquer avec les autres membresde lquipe. Les options sont : systme de messagerie lectronique, un rseau Intranet ou le World WideWeb.

Figure 15 Le tableau sommaire dune ressource particulire

Un groupe de travail est un groupe de personnes qui travaille sur le mme projet et qui utilise un systmecommun de communication pour changer des informations concernant le projet. Les membres dungroupe de travail reoivent et rpondent aux messages de groupe de travail du responsable du projet. Ilspeuvent utiliser un systme de messagerie lectronique de lentreprise ou leur navigateur Web pourtrouver leurs messages dans une bote de rception dquipe. Il y a trois types de messages de groupede travail auxquels les membres peuvent rpondre: Affectation quipe: message daffectation des tches aux membres du groupe de travail Mise Jour quipe: message des changements ou modifications des tches dans les prvisions tat quipe: message qui demande aux membres du groupe de travail dinformer le responsable de leprogrs actuel des tches

Affectation dun calendrier une ressource

Lorsque vous crez un calendrier de base utilis par plusieurs ressources, vous devez laffecter chacunedentre elles pour que Microsoft Project utilise ces informations lors de la prvision de leur travail.

Pour affecter un calendrier une ressource:

1. Choisissez Tableau des ressources du menu Affichage.2. Slectionnez la ressource laquelle vous voulez affecter un calendrier. Pour notre exemple, Jeanine3. Cliquez sur le bouton Informations de la barre doutils Standard, ou choisissez Informations sur laressource du menu Projet.

4. Cliquez sur longlet Temps travaill et trouvez la zone Calendrier de base. Slectionnez le calendrierque vous souhaitez utiliser pour la ressource. Pour notre exemple, Standard.5. Choisissez OK lorsque vous avez termin. Sauvegardez de nouveau le projet.

Disponibilit dune

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