Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP
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GESTIÓN DE PROCESOS Y TRANSFORMACIÓN: GENERANDO VALOR
MEDIBLE CON TECNOLOGÍA SAP
Presentada por:
Ricardo Fisch – Grupo ASSAVicepresidente Región Sur - Chief Solution Officer
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2
Introducción / actualización
Creación de Valor y Gestión de Procesos
De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO
Oportunidades con Tecnologías Digitales
Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)
Casos de aplicación
Contenidos
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Introducción / Actualización de Grupo ASSA
3
Misión: Transformación de procesos de negocios de nuestros clientes, para incrementar el valor de su organización.
21 años de proyectos y servicios de Transformación de Procesos de negocios. Con plataformas SAP desde hace 14 años.
Proyectos y servicios a clientes regionales en 34 países, servicios AMS SAP y otros en 68 ciudades a más de 54.000 usuarios finales.
Participación en algunos de los mayores proyectos SAP de América Latina.
Proyectos y servicios SAP por 6,8 Millones de horas.
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4
Brevísima introducción
Creación de Valor y Gestión de Procesos
De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO
Oportunidades con Tecnologías Digitales
Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)
Casos de aplicación
Contenidos
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5
Estrategia de Negocios y Tecnología: alineamiento estratégico y gobierno
Valor y Gobierno
Tecnologías SAP
Aplicaciones SAP
Procesos / Organización
Estrategia de Negocio
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6
La Gestión de Procesos y su ciclo de vida
Estrategia de Mejora de Procesos
Plan y Diseño
Implementación
Monitoreo y Mejora
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7
Dimensiones y métricas en la Gestión de Procesos
Infraestructura
Aplicaciones
Proc
esos
de
Neg
ocio
sD
imen
sion
es
AlineamientoOperacional
TácticoEstratégico
Métricas y Monitoreo
CompetenciaCalidad
Riesgo
Capacidad
Costos
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8
Negocio 1 Negocio 2 Negocio x
Empresa 1.1 Empresa 1.2
Empresa 1.3 Empresa 1.n
Empresa 2.1 Empresa 2.2
Empresa 2.3 Empresa 2.n
Empresa m.1 Empresa m. 2
Empresa m.3 Empresa m.n
Geografía 1
Geografía 2
Negocio 3 Negocio 4 Negocio y
Governance
Business Process
MethodsStrategic Alignment
Information Technology People Culture
Risk QualityProductivity Competence Capacity
Pasos Detallados
Sub-proceso
Actividades
Procesos
Nivel 4• DesagregaciónPasos Nivel 3
Nivel 1Ej. Customer Care
Nivel 3Ej. • Ingresar Reclamo• Procesar Reclamo• Cerrar Reclamo
Nivel 2Ej. Reclamos
Unidades Organizacionales y Geográficas
Dimensiones de BPM
Profundidad delModelo de Procesos
Ejes de evolución de la gestión de procesos
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9
Es suficiente con gestionar los procesos?
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10
Introducción / actualización
Creación de Valor y Gestión de Procesos
De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO
Oportunidades con Tecnologías Digitales
Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)
Casos de aplicación
Contenidos
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La creación de Valor Económico requiere una transformación de negocios controlada.
No todo cambio genera el mismo valor.
Los cambios se deben alinear estratégicamente para maximizar el impacto.
Se requiere un método de ciclo de vida integrado para controlar el impacto concurrente en Procesos, Personas y Tecnología.
Business Process Transformation: Generación de valor gestionando las 4 dimensiones de la transformación
1111
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Evolución del rol del CIO al CPIO
Proveedor de Servicios
focalizados en Tecnología
Consejero, asesor
Táctico
Fuera del “Core Business”
Líder focalizado en los negocios
Implementador de cambios
significativos
Estratégico
Parte del “Core Business”
Hoy
Fuente: Introducing the CPIO – David M. Fischer
Evolución
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13
Evolución al CBTO:Chief Business Transformation Officer
CIOCPIO
CBTO
Valor estratégico para el negocio
Complejidad del rol
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14
Necesidades del negocio:
Aumentar valor compañía: incrementar ventas, reducir costos, mejorar uso de activos y recursos, controlar riesgos
Necesidades de TI:
Rol más cercano al negocioGenerar beneficios demostrablesImplementar iniciativas que apoyen la estrategia de negociosMejorar la efectividad de aplicación del OPEX
Conclusiones:
Las organizaciones están pidiendo beneficios demostrables y generar diferenciación
El CIO además de gestionar tecnología y procesos tiene la oportunidad de ser agente de transformación e innovación
Conclusiones sobre la evolución del CIO y el rol de TI
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15
Componentes y ciclo de vida de un Programa de Transformación: como podemos colaborar en el camino CBTO
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
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Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Preparar el proyecto Tecnología hoy
Soportar, Mantener,
Evolucionar
Diseñar mañana Implementar
Cómo funciona hoy la empresa?
Qué hace más sentido
mejorar?
Monitorear y evolucionar
Diseñar la mejora
Implementar procesos
mejorados
Estrategia para Valor
KPIs hoyRelación con
Procesos
Monitorear y asegurar valor
Alinear diseño a Valor
Organizar para valor y
herramientas
Incluir a quienes deciden
Conocimiento del hoy Nuevas ideasDiseño del
mañanaAdopción del
Cambio
Las 4 dimensiones de la transformación en el ciclo de vida conjunto
Confidencial gA – Uso Interno..
16
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17
Introducción / actualización
Creación de Valor y Gestión de Procesos
De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO
Oportunidades con Tecnologías Digitales
Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)
Casos de aplicación
Contenidos
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18
Tecnologías Digitales en plataforma SAP: todo cambió, es hora de innovar
Sybase SUP- Afaria-Syclo-Fiori
HanaSuccess Factor - SAP en Cloud
Jam – EP - Ariba
BPM - PI
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19
Introducción / actualización
Creación de Valor y Gestión de Procesos
De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO
Oportunidades con Tecnologías Digitales
Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)
Casos de aplicación
Contenidos
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Transformación Digital alineada a valor
20
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Transformación Digital alineada a valor
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22
Programa de Transformación Digital
Confidencial gA – Uso Interno..
Logo secundario opcional
Programa de Transformación Digital
Referencias:
Estrategia Digital
RoadmapDigital
Gestión del Programa
Implementación de Iniciativas de
Transformación Digital
Monitoreo de ValorMonitoreo de
IniciativasDiseño y Control
Implementación y Gestión
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Generando y gestionando valor medible con las iniciativas de transformación
IE1
DE1KPI1
KPI1.1.
KPI1.2.
DEn
KPI2
KPIn
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Responsable yPlan de acción
Sistema 1 Datos 1
Sistema 2 Datos 2Modelo Analítico:
Tableros de Valor
y Modelo de Monitoreo
Modelo de Procesos
Modelo Estratégico Modelo Aplicativo y de Datos
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24
Framework y Portal dBT
Confidencial gA – Uso Interno..
EvoluçãoImplementaçãoDesenho Integral
AlinhamentoEstratégico
Situação Atual Oportunidades Arquitetura deSolução
DesenhoDetalhado
Construção Preparação Final Lançamento eSoporte
Estratégia Desenho Transição Operação Encerramento deServiço
Preparação de Valor Alinhamento aValor Implementação de Valor Captura de Valor
Gestão de Programa
Gestão de Qualidade
Desenho domodelo devalor
Cenários deProjeto
Cenáriosde Serviço
Cenários dePrograma
Integrated Design Implementation Evolution
Strategic Alignment As Is Opportunities Solution
Architecture Detailed Design Buid Final Preparation
Go Live & Support
Service Strategy Service Design Transition Operation Closure
Value Preparation Value Design Value Alignment Value Implementation Value Capture
Program & Service Management
Quality Management
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Activities ,roles, inputs, outputs Artifacts
Artefactos de BPM
Descripción deroles y
responsabilidades para BPM
Modelo deAgenda paraAlineamientoestratégico
Contenido deBPM para
Kick-off inicial
Artefactos PEM
Guía parataller de
expectativas
Diseño deevento de
lanzamientode proyecto
Check listreunión
inicial PEM
Artefactos de PM
Check list deinformación de
preventa asolicitar
Checklist dereunión inicial
Minuta dereunión
Artefactos de JDE
Descripción deroles y
responsabilidades para JDE
Contenido deJDE para Kick-
off inicial
Modelos dereferenciade JDE
Actividad 1
Claves parael éxito yreducciónde riesgo
Descripción deroles y
responsabilidades para BPM
PEM
BPM
Check list deinformación de
preventa asolicitar
PM
Descripción deroles y
responsabilidades para JDE
JDE
Relationships
Framework dBT Nivel 4Actividades, Roles, Inputs, Outputs, Artefactos (templates, forms, contents, guidelines, best practices)
25
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26
Relación Arquitectura Empresarial según TOGAF con gA dBT
Basado en TOGAF 9.1. Enterprise EditionThe Open Group
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27
COBIT 5 – comparación con framework gA dBT
Logo secundario opcional
Basado en COBIT5© 2012 ISACA
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28
El “sencillo” mundo de los estándares y frameworks!
Logo secundario opcional
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29
Enfoque pragmático a la adopción de frameworks, basado en experiencias con clientes
Considerar necesidades centrales de negocios, procesos, TI, compliance
Evitar “parálisis del análisis”. Seleccionar y adaptar framework(s) definido(s)
Orientarse al cliente
Orientarse a Sustentabilidad integral (financiera, social, ambiental, interna)
Comenzar con iniciativas que generen valor demostrable en corto o medio plazo
Medir, aprender, mejorar, madurar continuamente
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30
Brevísima introducción
Creación de Valor y Gestión de Procesos
De Gestión de Procesos a Gestión de Transformación. Rol del CIO
Oportunidades de las Tecnologías Digitales
Creando valor medible con dBT (digital Business Transformation)
Casos de aplicación
Contenidos
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31
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Procesos Grupo Empresas Origen
Sistemas y Datos Grupo Empresas Origen
Organización Grupo Empresas Origen
Procesos Grupo Empresas Adquiridas
Sistemas y Datos Grupo Empresas Adquiridas
Organización Grupo Empresas Adquiridas
Diseño organización integrada. Preparación
del Cambio
Business Case
Modelo Unificado de los mejores Procesos
Análisis y rediseño de Landscape SAP e
integración
Implementación del Cambio
Implementación orientada a valor
Diseño detallado e implementación
orientada procesos
Implementación instancia SAP unificada
Transferencia conocimiento a AMS
Captura de valor
Evolución de Procesos
AMS SAP con evolutivos
Caso 1 BPT: Creación de un Modelo Global de Procesos, Sistemas y Organización en un grupo empresario de Cemento, Concreto, Transporte y Servicios. Integración de instancias SAP
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32
Resultados Caso 1
Logo secundario opcional
Modelo con las mejores prácticas de ambos grupos empresarios y estandarización de uso de SAP, preparado para expansión regional y global
Beneficios de negocios y reducción significativa de TCO consolidando operaciones
Implementación exitosa en ambos grupos, incluyendo todos los ciclos de negocios en SAP: Logística, Abastecimiento, Operación, Mantenimiento, Administración, Finanzas, Planeación y Gestión, Recursos Humanos, Nómina, BI, Integración con sistemas verticales
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33
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBTCaso 2 dBT: Transformación Digital de Cadena de Distribución en un Laboratorio de Productos Farmacológico
Procesos de relación con Distribuidores no
controlado
Sistemas no integrados con los distribuidores
Falta de contacto con el cliente y Punto de Venta
. Preparación del cambio
Rediseño hacia valor
Reformulación completa del proceso
Movilidad, APO avanzado, PI,
integración Cloud
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34
Resultados caso 2
Logo secundario opcional
Completa reformulación de la llegada al mercado, mejorando ocupación en góndolas y homogeneizando precio al público
Completa reformulación de la red de distribución, concentrando de más 20 distribuidores no especializados en 3 con contratos especiales
Mejora de la Planificación, aumentando cobertura en distribuidores y evitando stock outs y vencimientos de lotes
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35
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Tipo: Diagrama de cadena del valor añadido
Último cambio: 14/06/2013 18:25:19
Nombre: 0.1. Ciclos del Programa dBT
Procesos desintegrados
Sistemas legados heterogéneos
Organización por silos. Resistencia a Cambios
Rediseño de roles. Preparación del cambio
Modelo de Valor
Modelo Unificado de los mejores Procesos
Análisis y rediseño de Landscape SAP e
integración
People Management Office
Value Management Office
Business Process Office
Implementación SAP Retail, BI, PI, HCM
Programa de Adopción
Captura de valor
Evolución de Procesos
Transferencia a soporte
Caso 3: Programa de Transformación integral de Retailer Departamental, completamente orientado a Valor.Creación de la BPTO
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36
Resultados caso 3
Logo secundario opcional Beneficios de negocios en todas las áreas, con beneficios de 2.7 veces la inversión inicial
Mejora en la integración en todo el ciclo de Mercaderías, minimizando inmovilización, mejorando Abastecimiento y Distribución
Reducción significativa del costo inmobiliario en nuevas sucurales
Optimización de operaciones en finanzas y RH
Creación y despliegue de una BPTO (Business Process Transformation Office) para todos los proyectos de la organización
![Page 37: Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062418/553af6484a79591a7b8b4616/html5/thumbnails/37.jpg)
37
Para ir cerrando: estadísticas de madurez en Gestión de Procesos en empresas medias y grandes
Confidencial gA – Uso Interno.
![Page 38: Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062418/553af6484a79591a7b8b4616/html5/thumbnails/38.jpg)
38
Elementos de menor scoring:Incorporar dueños de procesosGestionar integralmente cambios en procesosRediseño continuo de procesosCapacitar integrantes de la organización
Elementos de mayor scoring:Elaborar mapa de procesosModelar procesosElaborar procedimientosComprender necesidad de modelarIncorporar Gestión de Procesos en la estructuraOrientar procesos al cliente
Análisis de estadísticas de madurez de BPM
![Page 39: Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062418/553af6484a79591a7b8b4616/html5/thumbnails/39.jpg)
39
Promedio y desvíos por categoría:
Variaciones de hasta 38,2% según equipo dedicado a BPM
Variaciones de hasta 42,6% con más de 3 años de evolución en BPM
Análisis de estadísticas de madurez de BPM
![Page 40: Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062418/553af6484a79591a7b8b4616/html5/thumbnails/40.jpg)
40
Conocer madurez propia y comparativa es base necesaria para la mejora
Invitación a participar, bajo acuerdo de confidencialidad, de una autoevaluación guiada de niveles de madurez
Productos: Informe personalizado comparando por atributo y categoría la posición relativa a las empresas participantes, posición respecto a media, máxima y mínimaInforme no nominativo del conjuntoComparación con ASUG Colombia
Formulario disponible para participar o para recibir mayor información para decidir
Número mínimo de participantes para realizar la evaluación
Invitación a miembros ASUG: Evaluación de Madurez de Gestión de Procesos
![Page 41: Gestión de Procesos y Transformación: generando valor medible con tecnología SAP](https://reader035.fdocument.pub/reader035/viewer/2022062418/553af6484a79591a7b8b4616/html5/thumbnails/41.jpg)
Christian Aguilar
Gerente de Negocios([email protected])
LOGOde la
EMPRESA
Contacto, consultas, participación en encuesta de madurez: