Gestion de Portefeuille de Marques
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Introduction
Pendant des décennies, l’homme du Marketing était
confronté à un grand nombre de décisions complexes : il fallait
déterminer les caractéristiques du produit, élaborer une
politique de services, fixer les prix, choisir les circuits de
distribution, gérer la force de vente et répartir les budgets
promotionnels.
Depuis le milieu des années 80, Les entreprises ont pris
conscience de l’importance stratégique de leurs marques
comme facteur de croissance à long terme.
Celles-ci sont aujourd’hui considérées comme de
véritables actifs que l’on inscrit au bilan au même titre que les
autres richesses de l’entreprise.
Le rôle des brand managers est non seulement d’assurer la
pérennité de leur(s) marque(s) à long terme, mais également
d’en garantir la rentabilité à court terme. Afin d’atteindre ces
objectifs, ils peuvent agir sur l’un des 4 P du marketing-mix
(Produit, Prix, Promotion, Place Distribution) ou entreprendre
des actions stratégiques plus importantes, telles que
l’acquisition ou l’abandon d’une marque, l’extension de marque
ou l’alliance de marques (co-branding).
Et c’est à travers ce rapport que nous tenterons de
donner une réponse à une problématique qui a préoccupé
d’ores et déjà les responsables et nous aussi actuellement :
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Quelles stratégies adopter pour développer ses marques ?
Comment mesurer à posteriori son efficacité ? Et quelle
politique adopter pour gérer son portefeuille de marque ?
Sur cette optique, il nous parait juste de soulever un tas
de questions quant au terme « marque », dont : notre marque
est une force que nous gérons, il nous semble, à bon escient,
mais est ce que notre croissance se fera sous ses marques
existantes en développant leur champ d’action ou bien
nécessitera de nouvelles marques. Ainsi, une véritable gestion
de la marque commence par la stratégie.
Et c’est à travers ce dit rapport que nous tenterons de
donner une réponse à une problématique qui a préoccupé
d’ores et déjà les responsables et nous aussi actuellement :
Quelles stratégies adopter pour développer ses marques ?
Comment mesurer à posteriori son efficacité ? Et quelle
politique adopter pour gérer son portefeuille de marque ?
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Partie
première :
Les
stratégies
de marquesENCG SETTAT 2005-20063
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Cette première partie traitera les différentes stratégies
permettant à l’entreprise d’élargir son portefeuille. Il y en a
quatre qu’on peut qualifier de principales
Il s’agit de :
Extension de gamme
Extension de marque
Marques multiples
Nouvelles marques
Catég
orie de
Produit
Marque
Existante Nouvelle
Existante Extension de
gamme
Extension de
marque
Nouvelle Marques multiples Nouvelles marques
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D’autres stratégies peuvent être appliquées, il s’agit de :
Stratégie de repositionnement de marque
Stratégie de Cobranding
Stratégie de Multibranding
I- L’extension de gammeI- L’extension de gamme ::L’extension de gamme est une étape nécessaire de
l’évolution de la marque dans le temps. A l’instar des espèces
vivantes qui ne survivent qu’en s’adaptant aux évolutions de
l’environnement et qui cherchent à étendre leur champ
écologique, la marque, historiquement, désignateur d’un
produit unique se ramifie en sous espèces.
1-Comment peut on donc définir une extension de gamme ?
2-Quelles sont ses différentes formes ?
3- À quelle mutation répond-elle ?
A.A. DéfinitionDéfinition ::
L’extension de gamme consiste à introduire de nouvelles
variantes dans la même catégorie de produits sous le nom de
marque actuel.
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B.B. Les différentes formes de l’extensionLes différentes formes de l’extension
de gammede gamme ::
Multiplication des formats, des tailles (cas de
l’automobile et des
soft drinks.
Multiplications des variétés de goût, de parfum.
Multiplication des types d’ingrédients (cas des cola :
avec sucre ou sans, avec ou sans caféine) (cas de
l’automobile : type de motorisation, cylindrée).
Multiplication des formes galéniques pour les
médicaments.
Multiplication des modalités physiques (Ariel : en
poudre, liquide ou en formule micro granulé).
Multiplication des produits complémentaires sous un
même nom, correspondant au même besoin (ce que
l’on appelle extension de ligne). Ainsi, Basic Homme
de Vichy propose une ligne pour toilette incorporant
la mousse à raser, le baume apaisant et énergique, le
déodorant, le gel douche, etc.
La multiplication des versions adaptées à un usage
spécifique. Par exemple, Johnson a transformé son
spray dépoussiérant à succès Pliz longtemps mono
produit en marque gamme avec le Pliz classic et des
Pliz spécialisés selon le type de surface. Ce faisant,
elle en profita pour réduire son portefeuille marque.
Favor, marque faible, devint Pliz à la cire d’abeille,
spécialisée pour le bois. Les marques de shampooing
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multiplient les versions selon le type de cheveux, cuir
chevelu, de pellicules etc.
C.C. A quelle mutation répond-elleA quelle mutation répond-elle ??
L’extension de gamme s’inscrit tout naturellement dans la
logique du marketing et de la segmentation toujours plus pour
mieux adapter l’offre aux besoins spécifiques des
consommateurs, besoins qui ne cessent d’évoluer. Au départ,
rappelons le, la marque est un produit unique, au deux sens du
terme : il est différent et il se présente sous une unique forme.
Ce fut par exemple la fameuse petite bouteille de Coca-cola ou
d’orangina. Avec le temps, la marque devient moins intégriste
elle reconnaît l’existence d’attentes différenciées et décide d’y
répondre.
Grâce à l’extension de marque, la marque fait preuve
d’énergie et sensibilité. Elle suit l’évolution des
consommateurs, les accompagne dans leur changement. Le
club méditerranée a su ainsi élargir son offre au delà de la
simple case Robinsonnienne pour conserver ou attirer les
familles puis les quadras en recherche de plus de confort et
enfin, les seniors, les enfants du baby-boom. L’extension de
gamme témoigne donc de caractère attentif et attentionné de
la marque. Elle la rend de ce fait intéressante, sympathique et
maintient par ces mini-lancements successifs une forte
visibilité
II- L’extension de marqueII- L’extension de marque ::
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La stratégie d’extension de marques est l’une des
stratégies les plus développées à travers le monde. C’est une
pratique croissante qui ne cesse d’attirer l’attention des
managers et des chercheurs académiques dans la mesure où
elle est devenue un moyen de construction de l’histoire de la
marque.
1-Comment peut on donc définir l’extension de marque ?
2- Quand et comment peut on la mettre en œuvre ?
3-Quels sont les avantages de l’extension de marque ?
4-Quels sont les différents types d’extensions de marque ?
5-Quelles sont les erreurs classiques à éviter ?
6-Quels sont les limites de l’extension de marque?
A.A. DéfinitionDéfinition ::
L’extension de marque est l’utilisation d’un non de marque
déjà connu sur un produit qui présente une différence de
nature (caractéristiques physiques) et de fonction (valeur
d’usage, bénéfices consommateurs) significatives par rapport
aux produits d’origine.
« Cegarra
et Merunka »
Il existe bien entendu, plusieurs définitions de l’extension
de marque, mais celle de Merunka et Cegarra a le privilège de
préciser les critères de différenciation entre l’extension et les
produits originels de la marque.
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D.D. La mise en oeuvreLa mise en oeuvre ::
a- Quant est ce qu’on peut étendre une marquea- Quant est ce qu’on peut étendre une marque ??
Le produit est mortel. Cependant, bien gérée, la marque
peut être éternelle. Néanmoins, cette différence radicale
n’empêche pas l’existence d’une relation entre le cycle de vie
de la marque et celui du produit. En effet, les marques qui
survivent sont celles qui suivent les tendances.
Trois temps scandent le cycle de vie d’une marque. Au temps
de l’héroïsme, la marque s’impose par sa différence. Au temps
de la sagesse, elle obtient la confiance. Au temps du mythe,
elle acquiert une conscience. Analysons chacune des ces
étapes :
Héroïsme : Une marque est condamnée à végéter puis à
décliner si elle ne devient pas héroïque à un moment ou à un
autre de son cycle de vie. Le public a tendance à s’identifier
aux marques qui lui permettent de se dépasser et d’accéder à
son rêve d’immortalité. La marque héroïque bouscule les
habitudes du marché et impose ses vues.
Sagesse : Une marque doit consolider ses acquis et conquérir
son espace définitif. Elle doit donc adopter une attitude «
socratique » : pratiquer la « juste mesure » et le
questionnement perpétuel (maïeutique). La marque qui fait
preuve de sagesse fait fructifier son capital de notoriété et de
sympathie auprès du public sans jamais le lasser ni le braquer.
Mythe : C’est le stade ultime ; la troisième génération. La
marque a désormais prouvé sa légitimité, il ne lui reste plus
qu’à s’adapter aux évolutions. S’ouvre alors pour elle une porte
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vers l’éternité. La marque mythique est universelle, invariable
et démiurgique, en ce sens qu’elle fonde ou redimensionne sa
catégorie de produits
L’extension de marque peut être mise en œuvre lors de la
deuxième étape de la marque à savoir la sagesse.
b- Comment peut on mettre en œuvre uneb- Comment peut on mettre en œuvre une
extension de marqueextension de marque ??
La mise en œuvre d’une extension de marque suppose
d’une part, des enquêtes quantitatives pour pouvoir identifier
l’image et mesurer sa popularité, d’autre part des enquêtes
qualitatives auprès des publics cibles. La simple énumération à
plat des traits d’image ne donne pas la dynamique de la
marque, sa source d’inspiration. Le repérage de son prisme
d’identité et de son ressort nécessite une investigation
qualitative.
Ces enquêtes permettront de répondre à plusieurs questions :
Quels sont les attributs de la marque ?
Quelle est sa personnalité ?
De quel contrat est-elle porteuse vis à vis des
acheteurs et utilisateurs ?
Quelles sont ses potentialités latentes ?
E.E. Les avantages d’une extension de laLes avantages d’une extension de la
marquemarque ::
L’extension permet à la marque de vivre et de prouver sa
mission. C’est par l’innovation que la marque reste
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actuelle et démontre son souci permanent de détecter et
répondre aux évolutions profondes des goûts et attentes
des acheteurs. C’est aussi à travers l’extension que la
marque défend sa pérennité surtout si elle est menacée.
L’extension permet la diminution du coût de la publicité
et de communication produit. Elle permet aussi d’amortir
les coûts d’investissement
L’extension permet de tirer parti d’un capital image
accumulé. Une partie des prix élevés atteints lors des OPA
sur des entreprises à marque, s’explique par le fait que
l’acheteur potentiel pensait pouvoir immédiatement tirer
des profits de cette marque en la concédant dans d’autres
secteurs et en touchant des royalties. Il est vrai que les
attributs de maintes marques sont pertinents dans
d’autres catégories de produit que celle d’origine. Une
indication précieuse du potentiel d’une marque à
s’étendre se trouve dans les études de notoriété.
Beaucoup de marques apparaissent en notoriété
spontanée dans des catégories de produit dont elles sont
absentes.
F.F. Les différents types d’extension deLes différents types d’extension de
marquemarque
La finalité de l’extension de marque est, en bénéficiant de
la notoriété et du capital de la marque, d’assurer une plus
grande visibilité de la marque. Pour étendre son territoire, une
marque dispose de nombreuses solutions, à adapter en
fonction de sa notoriété, de son positionnement, de sa gamme
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actuelle… L’extension de marque peut se retrouver sous quatre
formes différentes :
Les extensions par voisinage ou extensions de
continuité : il s’agit ici du développement de
nouveaux univers de produits. L’extension de produit
signifie que la marque élargit son offre produit ou
service. Une marque de bougies automobiles peut
s’étendre par voisinage aux autres accessoires
automobiles. Une marque maîtrisant l’optique peut
s’étendre à la photocopie : c’est le cas de Canon,
Minolta, Kodak, Alfa.
Les extensions discontinues : elles suppriment les
synergies technologiques, les ponts physiques entre
les produits, ce sont de réelles diversifications. Par
exemple Yamaha signe des motos et des pianos
réputés.
L’extension géographique ; l’internationalisation de
la marque : C’est l’élargissement de la présence de
la marque dans le monde, la conquête de nouveaux
marchés étrangers. C’est l’occasion pour la marque
de renforcer sa présence, son identité, d’acquérir de
nouveaux éléments de légitimité, de crédibilité. Dans
la grande distribution, Auchan a suivi les traces de
Carrefour au Mexique. La marque s’internationalise
depuis plus d’une dizaine d’années, et ouvre
périodiquement des hypermarchés en Espagne et en
Amérique du Sud, sous l’enseigne Al Campo. Le
consommateur voyage et il aime retrouver des
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repères partout et accorde du crédit à la marque
pouvant le sécuriser ici et ailleurs. Cette forme
d’extension permet à la marque d’accroître sa
présence, sa distribution numérique sur un marché
étranger.
L’extension de cible : elle consiste à élargir le public
de la marque, à l’aide d’un produit ou d’un service
destiné à séduire une cible plus étendue. Devenir
une grande marque nécessite de toucher non
seulement plusieurs classes d’âge, mais aussi
plusieurs catégories sociales.
Néanmoins, l’internationalisation et l’extension de marque
peuvent représenter un danger pour la marque si elle en
abuse. Elles peuvent en effet mener à une perte de sens, à une
perte de repère pour le public et à une perte de cible réelle. La
marque doit toujours se souvenir qu’elle a un cœur de cible,
une activité et un rôle précis. Elle n’est pas extensible à l’infini.
La marque construit son histoire jour après jour. Le capital
sens de la marque se construit donc, continuellement, tout au
long de son cycle de vie. La marque, pour plaire, doit se
différencier de la concurrence, mais attention aux égarements.
G.G. Les erreurs classiques à éviterLes erreurs classiques à éviter ::
L’extension de marque est un acte générique. Il engage
l’avenir et le capital marque. Il existe un certain nombre de
craintes tout le long du chemin de l’extension, dont les
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appels sont aussi forts que périlleux ; Voici les plus
importants ;
Une vision limitative de la marque : Maintes
entreprises ont une vision réduite de leur marque.
Elles prennent celle-ci pour des noms descriptifs. Le
programme génétique de la marque se limite à
quelques variantes du produit ainsi désigné. On se
rappelle que c’est cette conception qui avait
empêché Lesieur de recouvrir de son nom
immédiatement, la vague montante du tournesol.
Attachée à une conception nominaliste ou
arachide=Lesieur donc Lesieur=arachide, la marque
s’enferma dans une logique de graine et ne put pas
nourrir son capital image de toutes les vertus de
l’imaginaire de l’huile Tournesol. Elle en souffre
toujours.
L’enfermement de la marque : Il ne faut jamais
enfermer la marque et lui attribuer une image figée.
L’exemple le plus illustrant est celui de Magi qui a
cultivé une image vieillotte. Pour sauver alors la
marque, on compte sur la publicité et l’adoption des
codes à la mode.
Quand le passé décide du futur : Une autre source de
limitation excessive de la marque est la focalisation
sur des décisions passées. Or on ne conduit pas la
marque en regardant dans un rétroviseur. Il est vrai
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que la marque est la mémoire des produits : Au fil du
temps, elle acquiert et développe un sens propre :
elle a son identité. Cela ne signifie pas que le futur
doit être l’extrapolation du passé. La marque se
conduit : elle a son énergie propre et son inertie,
mais sa direction à long terme est une décision
stratégique.
L’extension destructive : Certaines tendances du
marché poussent l’entreprise à étendre son activité
dans des domaines qui peuvent nuire à leur image de
marque.
La complémentarité n’est pas une garantie : Le
cimetière des extensions de marque est plein de faux
amis. En fait, ce ne sont pas les produits qui
déterminent la possibilité d’extension mais le respect
du principe central de la marque.
H.H. Les limites de l’extension de laLes limites de l’extension de la
marquemarque ::
Les extensions de marque sont devenus une mode ; par
conséquent il arrive souvent que l’on choisisse l’extension par
conformisme ou paresse. En réalité, il eut mieux valu lancer
une autre marque. Certes, cela est plus risqué, plus coûteux,
demande plus d’efforts, de travail et d’énergie. Mais l’avenir de
l’entreprise repose sur son portefeuille de marques fortes. Il y
a un coût d’opportunité non mesuré, non chiffré dans
l’extension de la marque ? C’est celui de la marque forte que
l’on n’a pas lancée et qui eut permis de mieux couvrir le
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marché ou de pénétrer plus facilement des marchés nouveaux,
jeunes, émergents, porteurs de croissance pour l’entreprise.
Ainsi on peut se demander si le fait de faire passer Gervais
sous la marque Danone est une bonne décision à long terme.
En nichant Gervais sous Danone on perd d’un seul coup une
carte essentielle, à l’actif de marque encore vivace, dans le
rapport à la distribution. A l’ère du trade marketing, pour aider
les enseignes à se différencier, on imagine tout ce que Gervais
aurait permis de faire, tout en ne touchant pas à Danone.
III- III- Stratégie de marque multipleStratégie de marque multiple ::Les besoins des consommateurs sont totalement différents
et très liés à la personnalité de chaque un, un seul produit ne
peut prétendre, à lui seul, satisfaire cette demande très
diversifiée. Pour ce, certaines entreprises recourent à la
stratégie des marques multiples. C’est le cas de plusieurs
multinationales, piliers de l’économie mondiale : Procter &
Gamble, L'Oréal, Unilever, Nestlé, Johnson & Johnson, Danone,
Cadburry et bien d’autres.
A.A. DéfinitionDéfinition
Cette stratégie a la particularité de mettre en
concurrence deux ou plusieurs marques du même fabricant,
ceci fait bénéficier ce dernier de plusieurs avantages :
Le profit d’un linéaire plus important au détriment de la
concurrence et donc d’une grande chance que l’un de ses
produits finisse dans le caddie d’un consommateur.
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La protection de la marque phare de l’entreprise, dans la
mesure où elle constitue, grâce aux autres marques du même
segment, une sorte de barrières à l’entrée. En effet c’est le cas
de Danone dont les marques phares pour les produits
laitiers : Activia, Actimel et Vitalinea représentent 15 % des
ventes et assurent la moitié de la progression.
Les marques développées au niveau des autres segments
permettent, à leur tour, de limiter l’extension des concurrents
qui se trouvent sur le périmètre de la marque phare.
Des marques différentes permettent aussi de préserver le
capital marque de l’entreprise et d’écarter le risque de
cannibalisation des marques. Ce fut le cas de Philips qui, pour
grader son positionnement intact, a créé la marque Radiola
visant le segment du bas de gamme.
Dans un but d’optimisation des différents circuits de
distribution, l’entreprise peut adapter ses marques selon les
caractéristiques et exigences de ces derniers ; ainsi L’Oréal
dispose de vichy et la roche posay vendus en pharmacie ,
l’oréal professionnel pour les professionnels et Garnier
disponible un peu partout.
Finalement, Marriott offre un bon exemple de marques
multiples : Fairfield Inn, Courtyard, Residence Inn, Marriott,
Ritz-Carlton, etc. Chacune de ces marques vise une clientèle
précise et segmentée. Les marques couvrent non seulement
toutes les gammes de prix, mais aussi tous les segments
démographiques discernables : les jeunes, les personnes âgées,
les gens d’affaires, les voyageurs d’agrément, les adeptes de
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courts ou de longs séjours et toutes les combinaisons possibles
de ces segments.
Certes, jusqu'à présent on a cité que les éléments
positives se rapportant à cette stratégie, mais on se rend
compte que plusieurs entreprises aux marques multiples
diminuent le nombre de ces dernières, en conséquence, les
groupes n'exercent plus qu'un ou deux métiers : les marques
les plus faibles sont éliminées ; Unilever est ainsi passé de 1
600 à 400 marques en quatre ans.
Toutefois, pour la réussite de cette stratégie, il faut que
chaque marque soit rentable et ait son propre territoire, mais
le plus important est qu’elle doive répondre à un besoin
spécifique d’un segment donné de la population visée.
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IVIV Stratégie de marque nouvelleStratégie de marque nouvelle ::Cette approche consiste à créer de nouvelles marques
pour les nouveaux produits.
Lorsqu’une société investit une nouvelle catégorie de
produit, elle peut estimer qu’aucune de ses marques actuelles
n’est adaptée .Par exemple si Timex se lançait dans les brosses
à dents,elle ne les appellerait pas les brosses à dents Timex.
Cela pourrait affecter son image sans aider aucunement le
nouveau produit. De même lorsque Toyota ou Nissan ont voulu
pénétrer le marché des voitures de luxe,ils l’ont fait à travers
de nouvelles marques (Lexus et Infiniti respectivement).
En termes de création de marques,la leçon à tirer est
simple et unique :si la nouvelle marque n’est pas porteuse de
valeurs dés sa création ,dés son lancement,il est peu probable
qu’elle réussira rapidement à s’établir comme une grande
marque .
Lancer une nouvelle marque oblige à se comporter dés le
départ comme une vrai marque, et non comme le nom du
produit dont la publicité parle.
Lancer une nouvelle marque conduit à ne pas attendre qu’avec
le temps, dans le long terme le nom de produit devienne –peut
être signe de marque, doté d’un sens qui va bien au-delà des
produits.
Le management moderne doit produire des résultats plutôt. La
nouvelle marque doit être pensée dès le départ dans sa
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Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
totalité, c’est-à-dire dans les valeurs fonctionnelles et non
fonctionnelles qu’elle porte en elle.
La création d’une marque commence donc par l’écriture de la
plate forme de la marque, base invisible de son identité à long
terme, tremplin de son énergie.
La plate forme de marqueLa plate forme de marque : définition du: définition du
programme de la marqueprogramme de la marque
1-Pourquoi cette marque doit-elle exister ?
Que manquerait –il aux consommateurs si la marque n’existait
pas ?
2- Point de vue
Quel est le point de vue d’où la marque s’exprime ?
3-Vision
Quelle vision la marque a -t-elle sur la catégorie de produit ?
4-Valeurs
Quelles valeurs nous animent ?
5-Mission
Quelle mission la marque se donne-t-elle dans son marché ?
6-Savoir-faire
Quel est le Know-how spécifique de la marque ?
7-Territoire
ENCG SETTAT 2005-200620
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Où la marque est-elle légitime pour accomplir cette
mission,dans quelles catégories de produits ?
8-Produits ou actes typiques
Quels produits ou quels actes incarnent le mieux ces valeurs et
cette vision ,en sont les meilleurs exemples ?
9-Style et langage
Quels éléments de style sont typiques de la marque ?
10-Reflet
A quel destinataire nous adressons –nous ?
Quelle image veut-on donner du client lui-même ?
La définition préalable de l’identité de marque ne se pose
pas dans les mêmes termes pour les marques entreprises et les
marques déconnectées de l’entreprise.
Aujourd’hui en effet maintes entreprises font marque .Alcatel
est entreprise et marque. Siemens aussi,comme
Schneider,Legrand, ELF,IBM…
En revanche,Technal est une des marques d’Alcan,Mir est une
des marques d’Henkel,Ariel de Procter et Gamble…
Sur le plan opérationnel,la création d’une marque disjointe de
l’entreprise offre plus de degrés de liberté :tout est possible,ce
qui ne veut pas dire que tout est pertinent,ou plus facile pour
autant. Mais on peut créer de toutes pièces l’identité de la
marque.
Dans le cas de marques-entreprises, la marque devient le
porte-parole public le plus visible de l’entreprise. Il doit donc y
avoir une relation entre l’identité de marque et l’identité
ENCG SETTAT 2005-200621
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
d’entreprise. Cette relation est que les marques-entreprises
ont la même culture que les entreprises dont elles émanent.
Après avoir définie le programme de la marque, une démarche
s’impose consistant à produire trois ou quatre projets ou
scénarios, et pouvant être source de la démarche volontariste.
Ces scénarios seront évalués tant en interne qu’en externe.
Le lancement d’un produit nouveau sous un nouveau nom a
pour conséquence immédiate un élargissement du portefeuille
de marques de l’entreprise.
Il est primordial, dans le cadre de la gestion d’un portefeuille,
de définir au préalable la structure d’identité du produit qui
pourra être :
Soit de forme simple (nom unique) auquel cas le
nouveau nom portera seul l’ensemble des valeurs
que l’on souhaite associer au produit.
Soit de forme complexe (nom + caution). Cette
solution présente un double avantage. Tout d’abord,
elle permet de faire bénéficier le produit du capital
de la marque – caution et elle permet également de
préjuger et de préparer les décisions futures
relatives aux nouvelles identités crées (la figure en
présente les possibilités d’évolution), ainsi que
d’appellation le degré de souplesse du système
d’appellation mis en place par l’entreprise.
Les possibilités d’évolution des nouvellesLes possibilités d’évolution des nouvelles
identitésidentités
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Dans le cas d’une identité de forme simple, c’est-à-dire
composée de la seule marque-produit, les évolutions
ultérieures envisageables sont les suivantes :
Modifier le nom du produit
Cautionner le produit
Procéder à une extension de la marque
Lorsque la structure choisie est de forme complexe (marque-
produit + marque-caution) les possibilités sont les suivantes :
modifier l’un des éléments de l’identité. Il peut s’agir
du remplacement de la marque-produit ou de celui
de la marque-caution.
Réaliser une extension de l’identité .
Procéder à une simplification, en supprimant l’un des
éléments de l’identité : soit la marque-produit, soit la
marque-caution.
L’utilisation d’identités de forme complexe pour la
commercialisation de produits nouveaux présente davantage
de souplesse que toute autre forme de dénomination. Elle
nécessite cependant une approche spécifique et rigoureuse de
la gestion des marques qui doit être effectuée sous la forme
d’une analyse du portefeuille d’identités.
ENCG SETTAT 2005-200623
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
V- Stratégie de repositionnement deV- Stratégie de repositionnement de
la marquela marqueUn bon positionnement affilie clairement la marque à une
catégorie de produits que le consommateur identifie
immédiatement, tout en la différenciant des autres produits à
l'intérieur de cette même catégorie. Mais, pour que son succès
ne s'arrête pas là, la marque doit également être clairement
rattachée aux objectifs de l'acheteur. Quatre règles doivent
être respectées pour trouver le bon positionnement : définir
clairement ce qu'est la marque ; la différencier nettement des
produits similaires de la même catégorie ; développer
intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur
et défendre avec méthode son positionnement face aux
réactions de la concurrence et à l'évolution des exigences des
clients. Ce sont les « 4 D » du positionnement.
Cependant, une marque vit, et évolue, tout comme
l’entreprise qu’elle représente et parfois il peut être nécessaire
de repositionner une marque.
Tel un bel exemple, celui du repositionnement d’Audi,
marque très allemande et de moyenne de gamme, sur le
créneau du haut de gamme "sportif & innovant". Au fil des ans,
cette marque auparavant synonyme d'une gamme étroite avec
peu de variantes et un style "très carré", et peu présente en
hors d'Europe a étoffé sa gamme produits et réussi sa mutation
au point d'être désormais très prisée aux Etats-Unis et en
ENCG SETTAT 2005-200624
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Chine. Une mutation d'autant plus remarquable que ce
repositionnement concerne l'ensemble de la marque et non une
partie de sa gamme seulement. Ce qui aurait troublé les
consommateurs.
Les occasions d’un repositionnement de la marque sont
présentes lorsque :
Il y a un changement de stratégie de l’entreprise :
nouvelles opportunités à saisir, ciblage de nouveaux
clients, nouveaux atouts à mettre en valeur,
nouveaux marchés à conquérir.
Une nouvelle dynamique concurrentielle se met en
place sur le marché ou une partie du marché que
dessert l’entreprise.
Une nouvelle personnalité se dégage de l’entreprise
par un changement de la haute direction, une fusion,
un redéploiement stratégique, etc.
L’image et le positionnement de la marque sont
devenus moins clairs et que leur signification est
floue.
Il y a une redécouverte de certaines valeurs qui
étaient au cœur de l’entreprise et qui se sont
estompées avec le temps.
L’image actuelle de la marque est dépassée ou
devenue terne avec le temps.
Cas MarsCas Mars ::
Renouant, au cours des années 1990, avec son célèbre
slogan"Un coup de barre ? Mars, et ça repart", Mars le
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raccourcit en "Mars et ça repart". Mars, ce n’est plus
seulement l’énergie au sens physique du terme mais l’énergie
pour la vie.
Changement de discours en 2002 : les nouvelles tendances de
consommation fondées sur la recherche du plaisir,
d’authenticité et de goût conduisent Mars, jusqu’alors barre
énergétique, à se repositionner sur le produit plaisir
assimilable à un remontant émotionnel.
Doté d’un nouveau logo - une typographie plus ronde, un rouge
plus lumineux et le doré plus présent toujours sur un fond
noir-, Mars adopte le slogan "Que du bonheur". Avec pour cible
prioritaire les 15-34 ans, Mars abandonne le tout télé pour une
stratégie multimedia : à chaque magazine et lieu de
consommation, un type de message spécifique.
Cas BadoitCas Badoit :
Il manquait à Danone une eau minérale à grosses bulles,
l’équivalent du Perrier de son concurrent Nestlé. Une eau
susceptible d’être bue à table ou en rafraîchissement hors des
repas. C’était au printemps 2004, période choisie par Coca-
Cola pour lancer son eau globale Dasani en France.
L’histoire ne dit pas si Danone a voulu frapper fort pour
ne pas laisser l’eau de Coca occuper seule le devant de la
scène. Coca-Cola a finalement renoncé à lancer Dasani alors
que Danone a bien créé à la surprise générale, la première eau
minérale en bouteille rouge, la couleur emblématique du Coca.
La raison officielle de cet écart notable avec le code couleur
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habituel des eaux minérales est la volonté d’être visible et de
donner une image plus énergique d’une marque assez
ancienne.
Cela faisait plus de cinquante ans que les couleurs
officielles des eaux en bouteille étaient le bleu, le vert, voire le
rose. Le packaging constituait aussi une véritable innovation
en soi, très résistant et très étanche ce matériau a été mis au
point pour assurer la teneur en gaz carbonique.
Mais pour frapper un grand coup et rajeunir au passage
l’image vieillissante de Badoit, décision est prise au plus haut
niveau de la branche boisson du groupe de lancer Badoit
Rouge. Une véritable rupture des codes couleurs qui rappelle
celle opérée en son temps par les yaourts de la marque Bio, les
premiers à oser la couleur verte sur leur emballage.
Victoire symbolique derrière la victoire commerciale :
Badoit Rouge est passée devant l’Eau de Perrier, l’innovation à
petites bulles de Nestlé.
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VI- la stratégie du Co-brandingVI- la stratégie du Co-branding
A.A. PrésentationPrésentation
Récemment, cette stratégie a pris de l ’importance.Il
s’agit de l’alliance de marques, ou co-branding, qui consiste en
l’association de deux ou plusieurs marques dans un contexte
commercial. Les alliances pour le lancement d’un nouveau
produit sont particulièrement intéressantes, car elles peuvent
avoir des implications importantes pour les marques
partenaires. Bien que moins fréquents que les alliances de
promotion, qui sont plus faciles à mettre en oeuvre, les co-
brandings de produits sont nombreux. Coca-Cola fut L’une des
premières marques à créer une alliance, avec la marque
NutraSweet au milieu des années 80, afin de lancer le « Diet
Coke » et répondre ainsi au besoin d’un segment spécifique de
consommateurs.
De son coté, le fabricant de crèmes glaces Haagen Dasz
s’est allié avec différents partenaires tels que Bailey ’s et
Malibu pour créer de nouvelles saveurs. Parmi les nombreux
co-brandings sur le marché des voitures, nous pouvons citer
Renault Clio et MTV, ou Peugeot et K-Way. Dernier exemple,
Philips et Nivea ont conclu un partenariat Pour commercialiser
conjointement le rasoir électrique « Coolshave ».
D’une façon générale, le co-branding est supposé faciliter
l’acceptation d’un produit sur le marché et le doter d’une
image spécifique, tout en améliorant l’image des marques
partenaires. Mais les objectifs, différents selon les partenaires,
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peuvent aussi être de développer la notoriété de la marque
ou, plus simplement, de rentabiliser la Marque en la
« prêtant » à une entreprise partenaire, moyennant une
compensation financière. En outre, une alliance pour la
commercialisation d’un nouveau produit permet de réduire les
investissements, p uisque les partenaires se partagent les
coûts liés au lancement du produit.
Une alliance est rarement équilibrée, l’une des marques est
perçue généralement comme principale l’autre comme
secondaire
NutraSweet n’est qu’un ingredient du Diet Coke (Coca-Cola
Étant la marque principale), tandis que MTV n’apporte qu’une
image particulière à la voiture Renault Clio. La mise en oeuvre
d’une alliance s’avère difficile, puisque deux marques
partenaires doivent s’entendre et être convaincues du bien-
fondé d’une collaboration. Les résultats des études semblent
indiquer qu’une alliance de marque pour le lancement d’un
produit n’offre que des avantages limités. Il s’agit en outre
d’une stratégie complexe et difficile à mettre en oeuvre, qui
décourage certainement souvent les responsables de marques.
Sauf cas particuliers, ceux-ci lui préféreront plutôt l’extension
de marque, ou se limiteront à des alliances promotionnelles
occasionnelles, moins risquées et plus simples à réaliser.
B.B. Les risques du Co-brandingLes risques du Co-branding ::
1-La dilution de l'image de marque1-La dilution de l'image de marque
A travers une opération de co-branding, une marque
s'associe non seulement avec une autre marque mais épouse
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également ses valeurs et son image : le consommateur voit
donc une nouvelle dimension se dessiner autour des
marques en question et risque de perdre ses repères.
C'est la raison pour laquelle l'alliance doit impérativement
être mûrement réfléchie et le partenaire soigneusement
choisi pour éviter de polluer les identités des marques.
En bref, il faudra veiller à ce que le consommateur
comprenne le mariage de sa marque avec une autre.
Pire encore, le co-branding peut remettre en question la
cohésion d'une gamme de produits. Il est donc indispensable
de penser aux risques de cannibalisation d'un produit co-
brandé avec une autre référence de son portefeuille de
marques.
Ce risque de confusion dans l'esprit du consommateur semé
par une action de co-branding, Bacardi en a fait
l'expérience. Cette marque de rhum est la seule au monde à
avoir acquis le droit de se marier au géant Coca-Cola.
Bacardi a financé à 100% ce partenariat publicitaire qui
incitait à consommer ensemble les deux boissons. Mais
beaucoup ont cru que Coca-Cola lançait une nouvelle
boisson et n'ont pas vu le mariage entre les marques.
2- La frustration du personnel2- La frustration du personnel
Il arrive fréquemment que l'alliance paraisse
déséquilibrée aux yeux des employés de l'une des parties. Si
l'une des marques a un poids décisionnaire plus grand, les
salariés peuvent vivre le co-branding avec un sentiment de
frustration et d'injustice, ce qui bien sûr ne favorisera pas le
travail avec l'équipe partenaire.
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De telles tensions peuvent aussi apparaître lorsqu'une des
marques est en charge de la fabrication d'un produit co-
brandé. Les employés peuvent avoir l'impression que leur
entreprise participe financièrement plus que leur partenaire,
en clair que l'associé bénéficie beaucoup trop de l'alliance
par rapport aux fonds engagés.
3- La restriction de la liberté des parties3- La restriction de la liberté des parties ::
Le troisième handicap stratégique généré par le co-
branding est la restriction de la liberté d'action des parties.
Avant de décider d'une campagne de publicité par exemple,
les marques devront tomber d'accord sur le slogan,
l'utilisation des logos respectifs, le choix des créatifs, etc.…
Une machine souvent lourde à gérer.
4- Les risques de secrets professionnels4- Les risques de secrets professionnels
Les clés d'un partenariat réussi résident en partie dans
le dialogue entre les deux associés et la confiance mutuelle.
Ce qui sous-entend que les parties seront probablement
amenées à dévoiler des informations stratégiques relatives à
leurs ententes avec d'autres partenaires, à leur
fonctionnement, à leurs méthodes de production, à leurs
tarifs négociés avec les différents organes de presse, à leur
politique d'innovation produit, etc…
Donc le co-branding entraîne un risque de perte de
confidentialité qui pourra à long terme nuire à l'entreprise
une fois le contrat d'union expiré. Comment prévoir
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l'attitude de son partenaire lorsqu'il sera redevenu
concurrent ou quand il nouera un contrat avec un de vos
concurrents ?
5- Problème d’adaptation5- Problème d’adaptation ::
S'associer avec une autre marque pour monter
conjointement une opération promotionnelle ou élaborer un
produit signifie aussi travailler avec des équipes issues d'une
autre entreprise, avec une mentalité et des méthodes de
travail différentes. Or s'adapter à la culture d'entreprise du
partenaire est l'une des principales difficultés auxquelles se
heurtent les salariés des deux entreprises.
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VII - Stratégie VII - Stratégie du multibrandingdu multibranding ::
A. PrésentationA. Présentation
Le multibranding C’est l’action de création d’une marque
ombrelle servant les attentes d’une communauté identifiée et
qui fait l’objet de créations de produits sur mesure par de
nombreuses marques déjà reconnues dans leur domaine. La clé
du multibranding est de ne penser la marque qu’au service
d’une communauté. Sa modernité, c’est sa posture
communautaire.
Entre ce phénomène de multibranding et la concentration
grandissante des marques, tout indique qu’à terme nul ne
pourra se payer le luxe de continuer à tout vouloir faire tout
seul. C’est le principe vertueux de ces nouveaux jeux
d’alliances provisoires. Jeux dans lesquels Internet tient le rôle
de propagateur et d’accélérateur. Après la phase où le
fabricant maîtrisait son client, puis celle où le distributeur
maîtrisait le lieu, donc était maître du jeu, voici peut-être venu
le temps où le maître du jeu est le “ maître du lien ”.
B. Les principes de la communautéB. Les principes de la communauté
Ce sont pratiquement les mêmes principes que le
cobranding, mais poussés simplement beaucoup plus loin.
1. Une création de marque.1. Une création de marque.
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A la différence du simple cobranding, les partenaires de la
communauté décident ici de créer une marque. Et de la créer à
plusieurs, en ayant l’humilité de reconnaître que chacun
d’entre eux n’a pas la compétence de le faire tout seul.
De ce point de vue, Smart est le premier exemple lourd et
visible de multibranding. Mercedes et Swatch se sont associées
pour mettre au point la marque Smart: le produit issu de ce
mariage est véritablement nouveau, et chaque marque se voit
enrichie de valeurs complémentaires. La créativité accessibilité
de Swatch a modernisé Mercedes, qui a apporté sa haute
technologie et sa puissance financière. Le fait que Swatch se
soit par la suite désengagée s’explique par la rupture avec
certains principes auxquels Nicolas Hayek, inventeur du
concept, tenait, notamment un prix plus accessible et un
moteur non polluant. Cela n’entame en rien le fait qu’il s’agisse
bel et bien de multibranding puisque ni la marque Mercedes ni
Swatch n’apparaissent sur le véhicule.
2. Une posture d’humilité. 2. Une posture d’humilité.
Le principe du multibranding suppose d’accepter de ne
donner à sa marque – pour la renforcer – qu’un rôle de caution,
“ soumis ” au label ombrelle de la marque nouvellement créée.
Ainsi, la marque Panasonic n’apparaît pas en façade de
l’ordinateur qu’elle a mis au point pour WiLL. Il en est de
même pour la VI, l’automobile fabriquée par Toyota pour WiLL
ou encore pour Asahi et sa bière WiLL
3. Des produits spécifiques.3. Des produits spécifiques.
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Pour “ toucher ” non plus des marchés, mais des
communautés ciblées, un groupe de marques constitué accepte
de partager des savoir-faire complémentaires et d’effectuer un
exercice imposé de création de produits spécifiques, qu’aucun
des partenaires ne commercialisait en tant que tel dans sa
gamme auparavant. Pour qu’il s’agisse de multibranding, il
convient de lancer d’emblée toute une gamme de produits et
d’initiatives.
4. Un “ pool ” de partenaires en évolution4. Un “ pool ” de partenaires en évolution
permanente.permanente. Afin de fédérer progressivement de nouvelles entreprises
autour de la philosophie commune et d’élargir ainsi la visibilité
du multibranding, chaque partenaire devient en quelque sorte
un apôtre de la propagation et du devenir de l’ensemble. Dans
un rapport donnant-donnant/gagnant-gagnant enrichissant la
communauté.
5. Une marque temporaire.5. Une marque temporaire.
Inimaginable à cette époque de fonctionnalité et de
rentabilité à tous crins : l’expérience est limitée dans le temps.
Quoi qu’il arrive, que le succès dépasse les prévisions les plus
optimistes ou que l’échec atteigne certains des produits,
l’initiative ne durera que trois ans pour WiLL. Les partenaires
la “ résilieront ” (même racine que le terme résilience) pour en
inventer une autre et surprendre encore leur communauté.
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Cas pratiqueCas pratique : La marque WiLL des leaders: La marque WiLL des leaders
japonaisjaponaisHumilité, partage, gagnant/gagnant : le meilleur exemple que
nous connaissions est japonais, il s’appelle WiLL.
Les fondamentaux de WiLL reposent sur un constat plutôt
difficile à accepter pour cinq marques leaders : Asahi, sur le
marché de la bière, Toyota, dans l’automobile,
Panasonic/National, dans l’électronique grand public, Kao,
dans la distribution… toutes rencontrent, sur leurs marchés
respectifs, une réelle difficulté à séduire la cible des jeunes
Japonais. Plutôt que de réagir chacune de son côté, ces
mégamarques se sont regroupées. Elles ont créé une nouvelle
marque dédiée exclusivement aux jeunes, avec un nom qui
exprime une philosophie en affinité avec leurs envies et leurs
comportements : “ WiLL ”, pour “ volonté ”, avec un i
minuscule, pour “ moi ”. Une espèce de “ Just do it ” façon
troisième millénaire. Avec une charte graphique dépouillée et
forte qui rappelle celle d’Orange dans la téléphonie.
Dans le cas de WiLL, le système “ multibrandé ” dispose d’un
lieu vitrine réel, situé sur Omotesando, une rue du quartier
commerçant de Tokyo, dont la présence est amplifiée par un
site – équivalent virtuel – en ligne
Les nouveaux produits sont réservés exclusivement à la gamme
WiLL : Toyota a développé la VI, une automobile en aluminium
au “ look ” acéré, Asahi a mis au point deux nouvelles bières
dont une brune, Panasonic, un nouveau PC, une gamme de
minidisques et un petit vélo urbain, National un réfrigérateur
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au design rétro arrondi, et Kao, une gamme de produits
ménagers et de parfums d’ambiance… Les produits sont
réellement très innovants, en particulier le vélo et le
minidisque de Panasonic, et la VI de Toyota.
Ils sont tous commercialisés sous la marque WiLL dans les
réseaux traditionnels des différents partenaires : les
concessions Toyota et le Toyota Show d’Odaïba, le réseau des
konbinis – ces petits drugstores ouverts 24 heures sur 24,
7 jours sur 7 qui pullulent au Japon – pour les produits
alimentaires, ou les magasins de Kao.
Six mois ont suffi pour que la volonté des premiers
partenaires à l’origine de WiLL prenne une forme concrète. Et
depuis, premier signe que l’association est sur la bonne voie,
plusieurs nouveaux partenaires ont rejoint l’alliance WiLL :
Glico (chocolatier), Nippon Tour (un tour-opérateur), Kokuyo
(leader de la papeterie et des fournitures de bureau)…
Dans les mesures d’impact publicitaires, la marque WiLL
bénéficie déjà d’un niveau de 79 % de notoriété assistée auprès
des jeunes Japonais, et 69 % aimeraient voir son principe
élargi à d’autres catégories. Enfin un concept car a été lancé
par WiLL, visible sur willconceptcar.com.
C. À quelles conditions faire duC. À quelles conditions faire du
multibranding ?multibranding ? Le multibranding ne doit pas être envisagé comme une
simple juxtaposition opportuniste de marques. C’était le défaut
principal du cobranding mal compris. A titre d’exemple, on
peut se demander si l’association de Peugeot, Fiat, Lancia et
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Citroën pour mettre au point un concurrent de l’Espace a été
suffisamment créative. Les véhicules se ressemblaient trop
pour que l’on parle d’une offre véritablement différenciée et, à
ce jour, seule la 806 a vraiment tiré son épingle du jeu en
France.
Le multibranding prend le problème à rebours. Si, par
exemple, il s’avère que viser la communauté-gay-à-fort-pouvoir-
d’achat a un sens, alors le multibranding construit une marque
“ à partir de zéro ” avec sa vision, sa mission et ses valeurs
propres. Puis, sur cette base, le multibranding sélectionne les
marques les plus aptes à concevoir, grâce à leur savoir-faire,
un produit innovant et exclusif.
Le principe de multibranding fonctionne de façon optimale :
a) si, ces marques n’ont pas d’intérêt à offrir le produit ou le
service concerné sous leur marque directe (Asahi ajoute deux
produits à sa gamme de bière grâce à WiLL);
b) si leur marque ne peut pas être aussi séduisante que la
marque créée par le multibranding. Une marque trop
généraliste comme Toyota – qui couvre la moitié du marché
automobile japonais – est incapable de se singulariser
suffisamment pour séduire la communauté des jeunes. Elle
conçoit son WiLL VI et le tour est joué :
4 500 véhicules vendus en janvier 2000 pour un objectif de 1
500 ;
c) si les partenaires de l’alliance “ multibrandée ” ont le souci
de renouveler très régulièrement leurs offres pour animer et
étonner en permanence. Condition essentielle pour tenir en
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haleine la cible particulièrement “ zappeuse ” que représentent
les jeunes.
D. Eléments d’une recette innovanteD. Eléments d’une recette innovante
Un préalable essentiel : trouver une vraie vision, une vraie
mission qui parle à une communauté de clients cible constituée
relativement homogène.
Déterminer ensuite le groupe de clients qui partagent les
mêmes problèmes (et qui acceptent d’en parler, ce qui est loin
d’être évident dans cette époque paranoïaque !) ou les mêmes
envies. Au minimum, les mêmes valeurs. Multibranding et
compatibilité renvoient au même concept : ce qui est vrai pour
deux technologies – qu’il faut combiner, fusionner – l’est
également pour deux entreprises – dont les cultures doivent
s’interpénétrer pour “ accoucher ” d’un bébé cohérent.
Exemple : le super audio compact disc (SACD), fruit de
l’association entre Sony et Philips. Il utilise un système de
codage numérique inédit qui permet le stockage d’un plus
grand nombre d’informations sur le disque et une meilleure
définition sonore. Chacun des partenaires aurait pu avoir la
tentation de le développer seul. Et le succès de la démarche ne
réside pas tant dans l’aspect technologique que dans la
compatibilité des deux entreprises.
Puis définir le contenu – la sacro-sainte valeur ajoutée
indispensable. Sinon, à quoi bon s’associer ? C’est sur ce point
que le multibranding montre son intérêt principal : il est plus
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facile de mettre au point une offre vraiment nouvelle et
différente en associant plusieurs compétences plutôt qu’en
tentant de la développer seul.
Envisager de créer une marque sur mesure : ce n’est pas
une obligation, étant donné en particulier le nombre
gigantesque de marques existant déjà. Mais cela peut faciliter
l’appropriation par la cible et créer davantage l’étonnement.
L‘exemple de WiLL évoqué précédemment en est la meilleure
démonstration.
Enfin, mettre au point une charte de multibranding
extrêmement fine, qui précisera non seulement la charte
graphique (garante de la cohérence de l’ensemble), mais
surtout les caractéristiques des partenaires (profil qualitatif,
champs d’expertise respectif…) et les règles de fonctionnement
et de bonne entente. Exemple : le programme Fréquence Plus
piloté par Air France fait l’objet de ce type de charte, qui
permet à l’ensemble des filiales du transporteur aérien de
diagnostiquer de façon simple et autonome si le partenariat
qu’elle s’apprête à lancer est fidèle à l’esprit général ou s’il
dérape.
Le multibranding représente la forme la plus avancée du
marketing de l’innovation. Il ne cherche pas à se substituer aux
grandes marques, il les fait prospérer, les réveille et les
respecte ; il les mutualise. Le multibranding est un nouvel
instrument de marketing viral : à la façon d’un virus, il ne se
reproduit qu’en “ parasitant ” au sens positif du terme des
marques généralistes prestigieuses. Il est, en quelque sorte, la
réplique off-line du principe de portail on-line.
ENCG SETTAT 2005-200640
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Exemple off-line : Sony et NTT DoCoMo se sont alliées pour
mettre la Playstation 2 du premier sur les téléphones i-Mode
du second. Leurs utilisateurs peuvent ainsi accéder à l’Internet
mobile via une console Playstation, et aux jeux de la console
via un mobile. Belle illustration de la quasi parfaite
complémentarité des deux métiers des partenaires, qui se
feront accompagner sur ce développement par KPN Mobile,
Telecom Italia, ATT Wireless, Hutchinson Company UK et KG
Telephone, tous partenaires de DoCoMo pour son invasion
européenne. Pour ne pas être en reste, Vodaphone a également
annoncé une alliance avec le même Sony qui permettra aux 70
millions d’abonnés du premier d’accéder aux jeux du second.
On parle même de
codéveloppement de jeux lors de l’arrivée de l’UMTS et de ses
écrans larges.
Exemple on-line : Online Portal Travel, agence de voyages
virtuelle “ multibrandée ” issue de l’alliance de United Airlines,
Continental Airlines et Delta Airlines, qui permettra au client
de réserver en un seul lieu virtuel des billets d’avion, des
chambres d’hôtel ou des voitures de location.
Qui possède la marque multibrandée ? Elle peut naturellement
appartenir à des distributeurs ou à des sociétés comme la
Segece, créateurs et gestionnaires de centre commerciaux.
Elle pourrait appartenir à AIDS dans le cas de la communauté
gay. Plus généralement, elle pourrait être propriété de fonds
de pension américains.
Dans le cas de WiLL, c’est le VVC, un “ think tank ” de
Toyota, qui en a eu l’initiative, laquelle a été relayée par le
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Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
tout-puissant groupe de communication et de presse Dentsu.
Dans tous les cas, il est opportun de songer à un intermédiaire
qui tienne le rôle de gardien du temple, garant de l’esprit et de
la lettre de la marque.
E. Les avantages du Multibranding:E. Les avantages du Multibranding:
Tout d’abord, le multibranding ouvre la voie à une
extension du domaine de l’expertise : porter la vision-mission
des marques partenaires sur de nouveaux territoires. Ainsi,
plus encore que le cobranding “ classique ”, le multibranding
doit être véritablement un acte de création, et répondre à des
objectifs complémentaires pour les partenaires. Il doit par
ailleurs impérativement être simple à mettre en œuvre et à
promouvoir auprès du consommateur, et être mesuré
spécifiquement sur son apport supplémentaire à l’identité des
marques. Enfin, un verrouillage juridique et financier est
essentiel pour que chaque partenaire y trouve son compte, ce
qui est d’ailleurs souvent assez long à mettre au point. En
revanche, l’avantage de ce nouveau type d’association est qu’il
permet de réduire le temps de pénétration d’un nouveau
produit ou du nouveau service – du fait du partage des
compétences techniques en matière de conceptualisation, de
fabrication, et de commercialisation – et, par conséquent,
procure un avantage concurrentiel déterminant – les
concurrents mettront a priori du temps à élaborer une “
réponse ” isolée. L’important, ici, est d’être le premier sur un
créneau de marché.
Le multibranding peut également permettre de réduire les
ENCG SETTAT 2005-200642
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coûts de mise au point d’un nouveau produit, avantage qui
s’avère déterminant notamment dans le cas de PME aux
moyens de recherche et développement plus limités que ceux
des multinationales.
Par ailleurs, et c’est un avantage incalculable à l’aube du “
one to one ” et du marketing sur mesure de masse, le
multibranding préfigure peut-être une autre voie pour la
customisation : en se regroupant, il est plus facile à la fois de
répondre aux envies de personnalisation des clients et de
partager les coûts colossaux que cela représente.
Enfin, ultime avantage à l’ère de la montée en puissance
du service : le multibranding permet à plusieurs partenaires de
mieux maîtriser l’ensemble des maillons de la chaîne “ hi-fi ”
que représente la relation avec le client final, depuis la
conception d’un produit/service jusqu’au service après-vente,
véritable talon d’Achille actuellement, en passant par la
logistique, nerf de la guerre de l’e-commerce.
Bref, nous sommes passés d’une segmentation par
expertise, où chaque acteur intervient successivement, à une
fédération neuronale, où les différents acteurs mutualisent le
résultat final, pour arriver à ce que nous pourrions appeler une
marguerite communautaire (voir figure ci-dessous). Dans cette
dernière, plusieurs acteurs acceptent de ne plus être “
propriétaires ” de l’idée, partagent des valeurs communes
qu’ils décident d’incarner dans la création d’une marque ex
nihilo qui amènera chaque marque partenaire sur de nouveaux
territoires en s’appuyant sur les autres. Un univers expansé en
quelque sorte.
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Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Deuxième
partie :
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Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Gestion de
portefeuille
de marques
I- GénéralitéI- Généralité : Le portefeuille de: Le portefeuille de
marquesmarquesLes typologies classiques d’architecture de marque ne
distinguent pas explicitement le cas de figure de la relation
non subordonnée des marques entre elles. Cet aspect essentiel
de la relation de marque demande à être approfondi : c’est
celui de l’organisation de la relation des marques entre elles au
sein d’une même entreprise non pas sous l’angle d’une relation
hiérarchique déterminant un degré de subordination mais sous
ENCG SETTAT 2005-200645
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
l’angle de l’organisation des territoires respectifs des marques.
Cette problématique pose la question d’une méta-dimension de
la marque: le portefeuille de marques.
Jusqu’à présent de nombreux travaux ont analysé la
relation de marque à marque mais celle-ci est étudiée
principalement soit sous l’angle concurrentiel, c’est-à-dire
deux marques appartenant à deux entreprises différentes et
s’opposant, ou s’alliant soit sous l’angle de l’architecture de
marque, c'est-à-dire d’une relation hiérarchique d’une marque
à l’autre au sein d’une même entreprise. Et, même dans ce cas,
les différences résident essentiellement dans le nombre de
niveaux d’éloignement de la marque au produit, et la relation
inter-marques lorsqu’elle est abordée n’est analysée que sous
l’angle de relations de subordination (cas de la marque-
caution).
Or, aujourd’hui, les entreprises ne se préoccupent plus
seulement de la gestion de la marque en soi mais aussi de la
définition des rapports entre marques au sein de l’entreprise et
l’organisation de ces rapports. Cette évolution conduit au
développement de portefeuilles de marques et à la gestion de
la relation entre ces marques, ainsi qu’à la recherche de
l’équilibre du portefeuille de marques.
La relation entre les marques au sein d’une même entreprise
s’affranchit et dépasse les modèles classiques pour s’orienter
au sein des grandes compagnies vers la coexistence, au sein de
portefeuilles, de marques puissantes dont les relations doivent
ou devront être régulées.
ENCG SETTAT 2005-200646
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Une définition opérationnelle du concept s’impose: « Un
portefeuille de marques représente la phase supérieure de
l’agrégation de marques au sein d’une firme, et correspond à
une gestion active des relations de marque à marque au sein
de cette firme ».
Ce concept de portefeuille de marques est au coeur de la
réflexion actuelle des plus grands dirigeants mondiaux
d’entreprises. Lindsay Owen-Jones, PDG de L’Oréal indique :
«Nous avons un portefeuille de marques assez complet,
équilibré. Les éventuelles acquisitions seront plutôt
des sociétés qui compléteront notre portefeuille sur
des niches ou qui compléteront notre dispositif
international ».
De nombreuses entreprises comprennent l’importance de
l’exploitation de plusieurs marques dans une même catégorie
de produits, et c’est de cette exploitation raisonnée et
organisée qu’elles retirent un avantage compétitif.
L’organisation de ces agrégations de marques peut donc
représenter un avantage compétitif durable et soutenable
orienté sur les ressources et compétences de l’entreprise.
En effet, le management de la marque déplace l’objet du
marketing vers le niveau stratégique de la décision, et il est
possible de suggérer que la gestion d’agrégations de marques
relève également d’une double dimension à la fois marketing
mais aussi stratégique, car le portefeuille de marques implique
implicitement que la gestion organisée du tout soit supérieure
à la gestion autonome des unités individuelles que sont les
marques. Dimension marketing puisqu’il s’agit de déterminer
ENCG SETTAT 2005-200647
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
les variables de différenciation des marques entre elles au sein
d’une même entreprise et également face au consommateur.
Dimension stratégique car il s’agit d’allouer des moyens
humains et financiers,des ressources et des compétences entre
les différentes marques mais surtout de déterminer des aires
d’influence respective des marques, avec des arbitrages. Pour
de nombreuses entreprises la combinaison de marques au sein
d’un portefeuille de marques représente un facteur essentiel
de leur développement ou de leur croissance. Il s’agit d’une
étape clé dans la compréhension de l’avantage concurrentiel
de nombreuses entreprises et du marketing stratégique.
Le portefeuille de marques permet ainsi de dépasser la
question concurrentielle au niveau de la marque et d’y
substituer une méta-dimension susceptible de créer un
avantage concurrentiel durable et soutenable. C’est en
déplaçant les sources d’avantage concurrentiel à un niveau
supérieur que cet avantage devient plus difficile à comprendre
et à imiter.
II- La gestion du portefeuille deII- La gestion du portefeuille de
marquesmarques ::
Combien faut-il de marques pour porter l’offreCombien faut-il de marques pour porter l’offre
aux consommateursaux consommateurs dans une catégorie dedans une catégorie de
produits donnéeproduits donnée ??
ENCG SETTAT 2005-200648
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Ainsi peut se résumer la problématique actuelle du
portefeuille de marques dans les entreprises. Cette question
est au centre de toutes les réflexions actuelles des entreprises
confrontées à l’internationalisation de leurs activités,donc à la
concurrence totale provenant d’autres entreprises
internationales,mais aussi d’acteurs locaux bien
implantés,d’importations asiatiques à bas prix et des marques
de distributeurs.
Régulièrement,les grands groupes font des effets
d’annonce tel Unilever qui clama en septembre 1999 son désir
de supprimer 1000 de ses marques pour ne plus en garder que
400.La pression est assurément à la baisse,actionnaires et
distribution obligent .
Dans le cas d’Unilever, lorsque l’on sait que ces 1000
noms représentaient 8% du CA, on imagine les coûts de
complexité inutiles liés à l’entretien à tout prix de ces
marques ! Ces effets d’annonce ont le mérite de donner un cap
précis à l’ensemble de l’entreprise et de fixer des échéances.
L’optimisation du portefeuille de marques est une question
stratégique car la réponse donnée aura des effets durables et
profonds. De plus, l’organisation des marques concerne
plusieurs fonctions de l’entreprise hors du marketing : la
production, la finance,l’organisation. Elle est stratégique enfin
en ce sens que la réponse donnée permet ou non d’acquérir un
avantage concurrentiel durable. Elle devient complexe dés lors
que l’on cherche à obtenir une réponse homogène pour
l’ensemble des pays dans tous les continents, ce qui devient la
norme aujourd’hui.
ENCG SETTAT 2005-200649
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
En fait,l a question du nombre de marques n’est que la
conséquence des rôles dévolus à chaque marque dans la
couverture des besoins des consommateurs et de la capacité
du portefeuille,dans son ensemble,à mieux répondre aux
attentes des circuits de distribution que les offres globales
concurrentes .
Combien de marques retenir donc dans unCombien de marques retenir donc dans un
portefeuilleportefeuille ??
A ce stade il est évident qu’il n’existe pas de formule
magique ni de nombre miracle. En effet, la question du nombre
de marques est indissociable de celle du rôle stratégique et du
statut de ces marques. Ne garder qu’une seule marque c’est de
facto considérer qu’une politique de marque ombrelle est
possible voire pertinente dans le marché considéré .Or la
marque Philips qui couvrit pendant des décennies les produits
bruns et les produits blancs s’est dessaisie de ces derniers en
les vendant à l’américain Whirlpool en 1989. Au contraire
multiplier les marques c’est privilégier une stratégie de
marques –produits voire de marques-gammes .Le nombre de
marques à retenir est donc en partie la conséquence d’une
analyse des fonctions de la marque dans le marché étudié. Car
tout marché donne lieu à segmentation : par produit, par
bénéfice ou qualité recherchée par les acheteurs,par type de
clientèle. Néanmoins, la division du marché, par exemple en 6
segments,ne signifie pas pour autant qu’il faille 6 marques (a-t-
on besoin de marques –cautions,ombrelles,mères ou de
marques-produits ?)
ENCG SETTAT 2005-200650
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Cela dépend aussi des objectifs à long terme de la société
et du degré d’intensité de la concurrence .La définition du
nombre de marques ne peut que suivre une procédure multi-
étapes et multi-critères, dans laquelle plusieurs scénarios sont
simulés et évalués.
III- Logiques globales de portefeuilleIII- Logiques globales de portefeuille
de marquesde marques ::
Depuis quelques années, en même temps qu’ils étendent
le périmètre des produits de certaines de leurs marques,les
grands groupes mènent une politique dynamique d’étoffement
de leur portefeuille de marques,par le biais d’alliances. Nestlé
est devenue l’entreprise n°1 dans le monde en ce qui concerne
les produits alimentaires grâce entre autres à l’acquisition de
carnation et Stouffer aux Etats-Unis, de Rowntree en Grande-
Bretagne, de Buitoni-Perugina en Italie, de Perrier en France,
Philip Morris n’est pas en reste : sa division alimentaire
comporte Kraft (les fromages), General Foods (café, corn
flakes, confiserie, chocolat), Jacobs-Suchard (café, chocolat).
Au niveau d’un même marché,celui de l’eau
minérale,outre Evian et Badoit, feu BSN possède désormais
Volvic, a racheté une source d’eau minérale gazeuse (La
Salvetat) et développera sa présence en eaux dites de
ENCG SETTAT 2005-200651
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
source .Kraft General Foods possède trois marques clés de
chocolat :Milka, Suchard et Côte d’Or. L’entreprise Aoste
(Justin Bridou) est le numéro 1 de la salaison sèche, grâce au
rachat des marques Cochonou et Calixte.
Cette course à la taille vise à tirer parti des leviers liés aux
synergies entre activités : Recherche et développement,
Logistique, fabrication, distribution, vente. La concurrence
étant devenue mondiale, le niveau des moyens financiers et
humains à mobiliser explique aussi cela .Enfin, il s’agit
d’acquérir des positions dominantes et ainsi verrouiller les
marchés, en duopoles ou oligopoles. Face à la grande
distribution qui elle-même se concentre pour peser encore plus
sur les fabricants, cela permet enfin de résister.
Au –delà de cet aspect quantitatif, la notion de portefeuille
implique une idée de vision globale de la concurrence dans un
marché ou une catégorie. De plus, il conduit à envisager le rôle
d’une marque en relation avec les autres marques du
portefeuille. L’idée force étant que la valeur d’une marque
peut être accrue si elle fait partie d’un portefeuille plus large.
Ceci conduit à analyser le portefeuille selon le type de mission
allouée à chaque marque. Plusieurs grilles de lecture y
concourent. L’une désormais est celle du Boston Consulting
Group .Ainsi, le groupe Pernod-Ricard distingue les relais de
croissance (Clan Campbell,par exemple),les contributeurs
(Ricard,Pastis 51,Orangina)et les fameuses « vaches à lait ».A
cela s’ajoute le concept de marque stratégique :ainsi Pacific
n’est peut être pas financièrement intéressant mais est vital
dans une prospective à long terme car,non alcoolisé,il habitue
ENCG SETTAT 2005-200652
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
au goût de l’anis. Unisabi(Mars)contrôle la moitié du marché
des aliments pour chats grâce à un portefeuille de plusieurs
marques :Ronron, KitKat,Whiskas,et Sheba.On peut classer
celle-ci en marques stratégiques,valeur ou tactiques.Whiskas
est stratégique :son but est d’être la marque incontournable du
marché,grâce à une gamme la plus large,un bénéfice lui-même
large,central(la meilleure nutrition)et les plus forts
investissements publicitaires .
Sheba est une marque-valeur : sa part de marché en
valeur est trois fois supérieure à sa part de marché en volume.
Produit très qualitatif, Sheba vise les possesseurs les plus
impliqués .Ronron est une marque tampon,tactique visant à
protéger les contributeurs en répondant aux attaques des
marques de distributeur ,par un prix bas et un soutien minimal
en publicité.Chez Heineken Brasseries,on distingue aussi les
marques stratégiques des marques niches ou tactiques.
IV-Les Marques De DistributeurIV-Les Marques De Distributeur
(MDD)(MDD)La notion de portefeuille de marque prend chez le
distributeur un sens spécifique qui justifie un traitement
particulier. Aujourd’hui la question n’est plus d’avoir ou non
une marque de distributeur, mais quelle importance lui
donner.
Pour le distributeur la marque est un moyen, ce n’est pas une
fin. C’est pourquoi il serait impensable d’analyser les
configurations de marques de distributeurs observées chez
ENCG SETTAT 2005-200653
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
différentes enseignes, sans au préalable comprendre la
fonction des marques de distributeurs. Or suivant les
enseignes et suivants les types de distributeurs ces fonctions
ne sont pas les mêmes, d’où une approche très différenciée du
phénomène MDD à l’intérieur d’un même secteur.
A.A. La politique de marque duLa politique de marque du
distributeurdistributeur ::
a- les MDD portant le nom de l’enseigne a- les MDD portant le nom de l’enseigne
Le nom de l’enseigne est très fréquemment utilisé en
distribution spécialisée. Ce nom permet de renforcer la
crédibilité du produit en lui donnant la garantie de l’enseigne.
Le nom de la marque enseigne permet de réaliser des
économies sur les coûts de marketing. Le produit bénéficie
alors de la communication globale de l’enseigne. Les enseignes
qui privilégient cette stratégie sont celles qui ont un concept
homogène est une image forte
b-les MDD optant pour une marque non liéeb-les MDD optant pour une marque non liée
à l’enseigneà l’enseigne ::
Une autre stratégie consiste à adopter une marque non
liée à l’enseigne. Cette option permet de limiter le risque
d’image pour l‘enseigne (assimiliation du produit défaillant et
de l’enseigne).
c-c-la marque ombrelle pour les MDDla marque ombrelle pour les MDD ::
ENCG SETTAT 2005-200654
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Face au choix entre marque ombrelle et marque
spécifique par catégorie de produit, les enseignes optent le
plus souvent pour une marque ombrelle. Comme pour la
marque enseigne, cette stratégie permet de limiter les coûts
marketing. Là aussi, le succès de cette stratégie repose
essentiellement sur l’homogénéité de la gamme de produits
proposés et des valeurs transmises par l’enseigne.
La marque par catégorie de produits permet, elle, de
spécialiser le discours et de segmenter efficacement une offre
de produits hétérogènes.
Des stratégies mixtes permettent à la fois d’utiliser une
marque ombrelle au nom de l’enseigne, et une marque
spécifique pour spécialiser le discours marketing.
Définissant bien les MDD et les marques enseignes et les
différentes raisons et moyens qu’ils choisissent pour gérer
leurs marques et produits et faire face à la concurrence des
marques de fabricants.
I.I. Les marques de distributeur Les marques de distributeur
ENCG SETTAT 2005-200655
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Les marques de distributeur (MDD), ou marques propres,
sont les marques appartenant aux détaillants. La plupart des
chaînes de magasins possèdent différents niveaux de marque.
Elles se distinguent des marques génériques, qui désignent
des produits sans nom, présentés souvent dans des emballages
quelconques en noir et blanc. Lancées au début des années 70,
ces marques génériques n'ont jamais constitué une véritable
menace pour les marques nationales car elles étaient perçues
par les consommateurs comme des produits de qualité
inférieure avec un emballage médiocre. En revanche, les MDD
ont remporté beaucoup plus de succès.
En règle générale, les MDD sont plus rentables pour le
distributeur car leur taux de marge excède de 20 à 30 % celui
des marques nationales. De plus, elles contribuent à fidéliser
les clients : tout le monde peut commercialiser des produits
Procter & Gamble, mais seul A&P peut vendre ses propres
marques. Enfin, les MDD sont les seules que l'on retrouve
partout dans le magasin sur de multiples catégories de
produits. Elles bénéficient souvent d'un emplacement privilégié
en linéaire, et la distribution dans tous les points de vente de la
chaîne est garantie.
Les marques de distributeur sont de plus en plus
populaires aux Etats-Unis, où elles ont généré 14 % du chiffre
d'affaires total des supermarchés sur ces dix dernières années
et 18 % des ventes unitaires. En Europe, elles ont parcouru
encore plus de chemin : elles représentent aujourd'hui 32 %
ENCG SETTAT 2005-200656
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
des ventes en supermarché en Grande-Bretagne et 24 % en
France. De la même façon, elles atteignent 25 % des ventes au
Canada.
Si la part de marché des marques de distributeur est plus
élevée en Europe et au Canada qu'aux états Unis, c'est
notamment en raison du caractère national des grandes
chaînes de supermarchés européennes et canadiennes.
Plusieurs études ont essayé d'identifier les facteurs
contribuant au succès des marques de distributeur dans une
catégorie de produits. L'une d'elles, basée sur des données
magasins agrégées pour 180 catégories, montre que leur
réussite est toujours liée à deux facteurs :
le niveau de qualité attribué à ces marques par les
consommateurs
le niveau d'activité des distributeurs et des
fabricants.
Les marques de distributeur semblent plus performantes
dans les catégories où leur qualité est objectivement meilleure
et relativement constante.
Cette étude aboutit à une autre conclusion intéressante :
Le prix avantageux des marques de distributeur
par rapport aux marques nationales n'est pas un
élément significatif pour le consommateur, pas plus
que l'intensité de l'activité promotionnelle.
Le succès des marques de distributeur est
également lié aux aspects logistiques. En effet, les
ENCG SETTAT 2005-200657
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
distributeurs devant assurer la promotion,
l'étiquetage et la production de ces marques, il est
évident qu'ils seront moins tentés de prendre en
charge ces coûts supplémentaires dans les
catégories de produits où les prévisions de
rentabilité sont plus faibles. Ils auront tendance à
développer leurs marques uniquement dans les
grandes catégories de produits offrant un fort
potentiel de profit.
La présence des fabricants de marque nationale
entre aussi en ligne de compte : dans les
catégories de produits où ceux-ci soutiennent
leurs marques à grands renforts de publicité et où
il existe une forte compétition sur les prix, les
chances de succès pour les marques de
distributeur sont faibles. Par contre, en cas de
rivalité sur les prix entre marques nationales et
marques de distributeur, ces dernières auront
probablement l'avantage.
Une expérience réalisée auprès de 1.500 consommateurs
a permis de mettre en évidence l'une des raisons pour
lesquelles les marques nationales conservent leur supériorité
sur les MDD :
Le consommateur a tendance à évaluer la marque sur des
signes externes (tels que le prix, le nom et l'emballage) et non
sur ses caractéristiques intrinsèques (comme les ingrédients
ou le goût). Dans cette expérience, les consommateurs
ENCG SETTAT 2005-200658
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
devaient tester différents produits identifiés comme des
articles de marque nationale ou de marque de distributeur. Ce
qu'ils ignoraient, c'est que la moitié des produits de marque de
distributeur avaient été étiquetés comme des marques
nationales et vice versa. Les résultats ont montré sans
équivoque que les consommateurs attribuaient une qualité
inférieure aux produits de marque de distributeur, même
lorsqu'il s'agissait en réalité de produits de marque nationale
déguisés et inversement.
Il résulte de cette expérience que les choix sont effectués
sur la base de critères externes. Parce que les marques de
distributeur ont des prix plus bas et n'ont pas le statut de
marques nationales, les consommateurs en déduisent qu'elles
sont de qualité inférieure. Cette étude révèle en outre que les
consommateurs sont globalement plus intéressés par la
qualité que par le rapport qualité-prix.
Par conséquent, les marques de distributeur pourraient
renforcer leurs performances si elles se positionnaient sur la
qualité plutôt que sur le prix, et elles sont aujourd'hui en
mesure de le faire. Les MDD sont de qualité comparable, si ce
n'est supérieure de celle des fabricants. Et de nombreux
supermarchés tentent aujourd'hui de capitaliser sur la haute
qualité de certaines de leurs marques.
J.J. la marque enseignela marque enseigne ::
ENCG SETTAT 2005-200659
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
De toutes les marques de distributeur, la marque-
enseigne est la plus typique. En elle se conjuguent trois valeurs
: celle du lieu, du bien et du lien.
Une des fonctions clés des marques-enseignes est de
mettre en avant le nom de l'enseigne sur la plus vaste palette
de produits. Elle est une réponse transversale aux attentes des
consommateurs alors que le monde industriel, lui, est organisé
par filières et spécialisations verticales. Même Nestlé, qui, en
tant que marque, signe du lait en poudre à l'eau purifiée, n'a
pas la même transversalité que la marque Auchan ou
Carrefour. Il est vrai que le client qui promène son Caddie d'un
rayon à l'autre est aussi en partie transverse dans ses
attentes : par exemple celles de santé, de sécurité, de forme,
de praticité, de simplification de la vie quotidienne. La
présence d'une marque transversale a donc le bénéfice de
clarifier l'offre et de fournir un repère bien pratique à un client
cherchant à simplifier sa démarche de choix.
Par la confiance dont elle a éventuellement réussi à se
doter à travers le temps, la marque-enseigne encourage le
client à se déprogrammer, et à explorer des zones de prix plus
basses. En cela la marque-enseigne aide à démocratiser les
marchés et les familles de produits. Toutes les marques-
enseignes n'ont pas le statut requis pour cela, mais, à force de
constance et de volonté, certaines y sont parvenues. D'une
certaine façon, Décathlon libère le désir de sport ou d'une vie
qu'on imagine sportive : il fournit la qualité et le prix via des
ENCG SETTAT 2005-200660
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
produits à son nom, défiant toute concurrence en rapport
qualité-prix.
Dans de nombreuses catégories de produits, la confiance
et l'aiguillon du prix bas qui relâche les contraintes du porte-
monnaie sont donc les points forts des marques de distributeur
persévérantes. Dans certaines catégories de produits, le fait de
remplacer une marque propre par le nom Carrefour double la
demande des consommateurs, face à un leader pourtant
reconnu.
Comme il y a des menaces, les MDD apportent des
solutions et présentent des avantages pour elles autant pour
les marques des fabricants :
a- Les avantages de développer sa marque poura- Les avantages de développer sa marque pour
le distributeurle distributeur ::
L'enseigne fidélise le consommateur client de sa marque
(ou de ses marques)
La marque de distributeurs permet d'instaurer
une relation de confiance avec la clientèle.
La marque de distributeurs est une sorte de porte-
parole de l'enseigne et de son engagement auprès
des consommateurs, en termes de qualité,
d'hygiène, de respect de l'environnement...
Certains produits sous marques de distributeurs
montrent un engagement qualité qui plaît au
client, notamment grâce à des associations avec
ENCG SETTAT 2005-200661
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
de grands chefs cuisiniers (Carrefour avec le chef
Senderens, par exemple).
Augmentation des débouchés, des opportunités
Produire sous MDD permet donc de vendre sans
investir commercialement.
Un contrat avec une enseigne permet de préparer
son plan de charge pour les trois années à venir
(c'est en général la durée des contrats).
L'écoulement de la production se fait de façon
régulière, ce qui entraîne a priori une
augmentation de l'utilisation de l'outil de
production, donc sa rentabilisation.
Produire pour les marques d'enseignes permet de
faire des tests et de bien positionner ses propres
produits.
b- Avantages des distributeursb- Avantages des distributeurs ::
Rechercher des approvisionnements réguliers, maintenir
la qualité, gérer des stocks, investir en promotion et surtout
rentrer dans une guerre de prix avec les marques des
fabricants. Quel avantage pour les détaillants ?
Le profit réalisé : le fait que les produits à
marques de distributeurs augmentent les marges
des enseignes est réfuté par de nombreux
analystes, avancé par d'autres. Elles
dégageraient en moyenne une marge brute de
23%... alors que leurs concurrentes marques
ENCG SETTAT 2005-200662
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
nationales ne leur en apporteraient que moitié
moins (12 %). Puisque le distributeur peut
acheter et vendre ses produits à des prix
inférieurs aux marques de fabricant, du fait qu'il
n'a pas à supporter les mêmes dépenses
promotionnelles. Il a donc la possibilité de
répercuter une partie des économies ainsi
réalisées auprès du consommateur, tout en
gardant une marge bénéficiaire confortable.
Le fait de disposer de sa marque donne
également au distributeur un plus grand contrôle
sur ses prix et une certaine emprise sur le
producteur, qu'il peut menacer d'abandonner.
Les enseignes considèrent les PME comme plus
souples - notamment pour les négociations
commerciales - que les grands groupes. Ces
négociations semblent mieux se passer avec elles
qu'avec des marques nationales.
Le linéaire est limité
les marques de distributeurs sont offertes à un
prix inférieur aux marques de fabricant, ce qui
est apprécié par les ménagères soucieuses
d'économie. Mais les distributeurs s'attachent
également à maintenir la qualité des produits
vendus sous leur marque, suscitant ainsi la
confiance du consommateur.
ENCG SETTAT 2005-200663
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Les distributeurs accordent enfin une meilleure
présentation à leurs marques sur le lieu de vente et s'assurent
d'avoir des stocks en quantité suffisante.
K.K. Les MDD, menace pour les marquesLes MDD, menace pour les marques
nationalesnationales : :
A l'origine, les clients achetaient les marques de
distributeur pour des raisons économiques. Les grands
distributeurs ont néanmoins constaté qu'ils achètent désormais
ces produits parce qu'ils estiment que leur qualité est
comparable à celle des marques nationales. En outre, les prix
des MDD sont généralement inférieurs de 10 à 30 % à ceux des
marques nationales.
a- Quelle stratégie les marques nationalesa- Quelle stratégie les marques nationales
peuvent-elles adopter pour leur résister ?peuvent-elles adopter pour leur résister ?
Par le passé, les marques nationales avaient tendance à se
focaliser sur le consommateur et à négliger le distributeur.
Leurs responsables ont désormais compris que le succès d'un
produit dépend non seulement du fabricant, mais aussi du
consommateur et du distributeur. Les distributeurs et les
fabricants de produits de marque nationale s'efforcent
désormais de travailler en collaboration tout en se faisant
concurrence.
b- Qualité et prix b- Qualité et prix
ENCG SETTAT 2005-200664
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
C'est la combinaison du prix et de la qualité qui fait la
différence entre les marques de distributeur et les marques
nationales.
Les marques nationales ont toujours fait de la qualité leur
cheval de bataille. La qualité comprend deux composantes :
1- le niveau moyen de qualité d'un produit comparé à un autre
2-la constance de la qualité d'un produit dans le temps.
Les méthodes de fabrication jouent un rôle déterminant dans la
qualité d'un produit.
Initialement, les marques nationales étaient légèrement
supérieures sur le plan de la constance de la qualité des
produits dans le temps. Or, de plus en plus, les fabricants de
marques de distributeur peuvent égaler voire dépasser la
qualité des produits des marques nationales et garantir une
qualité constante pour l'ensemble de leur gamme. De ce fait,
les MDD deviennent une réelle menace pour les marques
nationales dont elles deviennent les véritables rivales.
c- Un nécessaire partenariatc- Un nécessaire partenariat
Un des problèmes majeurs, pour les distributeurs, se pose
lorsqu'ils doivent accorder une place restreinte en rayon aux
produits de leur enseigne. Les marques nationales fournissent
aux distributeurs le matériel publicitaire et des opérations de
marketing sous la forme de bons de réduction ou d'autres
promotions, alors que les distributeurs doivent assurer eux-
mêmes la promotion de leur marque. Lorsque ces derniers
disposent de programmes efficaces de commercialisation de
leurs produits, ils se servent souvent de cet argument pour
ENCG SETTAT 2005-200665
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
obtenir des marques nationales de meilleures conditions, de
meilleurs prix ou un meilleur approvisionnement. Les MDD
permettant aux distributeurs de dégager des marges brutes
plus importantes, les marques nationales doivent offrir d'autres
avantages pour garder leur place en rayon.
Les marques nationales ont leurs propres moyens de
pression. Elles fournissent généralement une aide et
contribuent à l'expansion du marché, deux choses que les
distributeurs ne peuvent pas se permettre de faire pour leurs
propres produits. Les distributeurs qui ont leurs propres
marques doivent assumer des responsabilités qui sont
généralement prises en charge par les fabricants de marques
nationales. Ils doivent ainsi investir dans des stocks, des
emballages, des présentoirs, des opérations de promotion
spéciales, et en publicité.
Les magasins d'alimentation commercialisent des
dizaines de milliers d'articles différents ; de ce fait, il leur est
impossible de gérer un programme de commercialisation pour
chaque produit ou pour chaque catégorie de produits de MDD.
Ils doivent, par conséquent, concentrer leurs efforts sur les
produits qui leur garantissent à la fois un chiffre d'affaires et
des marges brutes conséquents. Les fabricants de marques
nationales peuvent rivaliser de manière agressive en
renforçant leurs efforts publicitaires et promotionnels et en
améliorant la qualité de leurs produits.
ENCG SETTAT 2005-200666
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Les marques de distributeur ont tendance à avoir moins
de succès lorsqu'elles sont en concurrence avec beaucoup
d'autres marques. Plus la variété est grande et plus il est
difficile pour une marque de distributeur de s'emparer d'une
part importante de marché.
Les distributeurs consacrent beaucoup de temps et
d'argent à fidéliser les clients de leur magasin. Les fabricants
de produits de marques peuvent non seulement apporter une
aide précieuse au distributeur en matière de marketing en
projetant une image de qualité, mais aussi s'assurer que leurs
produits sont vendus à des prix compétitifs, ce qui permet au
distributeur de dégager une marge honorable.
Les distributeurs peuvent tirer profit des promotions
organisées par des marques nationales pour pousser leur
propre marque. Ils ont aussi un contrôle total sur la mise en
rayon et la promotion des produits.
Les distributeurs utilisent fréquemment les marques
nationales dans leur publicité pour attirer les clients dans leurs
magasins.
les distributeurs qui emploient ce genre de stratégie
commercialisent davantage de produits de marques nationales,
offrent un plus grand assortiment et vendent généralement
moins cher que leurs concurrents. Ces stratégies, bien
évidemment, portent préjudice aux MDD. Ceci montre à quel
point il est difficile pour un distributeur de trouver un juste
équilibre pour maximiser ses recettes et sa marge brute sur
chaque catégorie de produits.
ENCG SETTAT 2005-200667
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Tant qu'il sera possible d'externaliser, les marques de
distributeur continueront de progresser au détriment des
marques nationales. Le consommateur n'est pas toujours fidèle
à une marque et la tentation est forte d'en essayer d'autres.
Les fabricants de produits de marques nationales
semblent, toutefois, disposer des ressources nécessaires pour
créer de nouveaux produits ou améliorer ceux qui existent
beaucoup plus rapidement que ne peuvent le faire les
fabricants de produits sous marques de distributeur. La
plupart des marques nationales disposent de grands
départements de recherche, très sophistiqués, ainsi que
d'importants services de publicité et de marketing, ce qui
constitue un avantage considérable.
Le prix n'est pas l'élément déterminant du succès - ou de
l'échec - des marques de distributeur. La force de la marque
est le principal obstacle à surmonter. Les marques nationales
s'efforcent de démontrer leur qualité aux consommateurs ; les
MDD n'ont jamais eu cette possibilité. Un sondage Gallup
effectué en 1990 a révélé que 85 % des consommateurs
considéraient la qualité comme « très importante » dans leurs
décisions d'achat, tandis que 73 % considéraient le prix comme
« très important ». Il ressort de ce sondage que la qualité est le
seul critère d'achat vraiment déterminant pour la majorité des
acheteurs. Les marques nationales doivent donc concentrer
leurs efforts sur leur image de qualité, même si leurs prix
deviennent plus compétitifs.
ENCG SETTAT 2005-200668
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
La meilleure stratégie de prix pour les distributeurs est de
maintenir un écart de prix moyen entre les marques nationales
et les marques de distributeur. Si l'écart est trop important, les
ventes de produits de marques nationales à marge élevée en
souffrent et le distributeur renonce à dégager trop de marge
sur les marques de distributeur, sans parvenir à en augmenter
suffisamment les ventes pour compenser le déséquilibre. En
outre, le distributeur ne gagne pas grand-chose en termes de
meilleure image de prix puisque celle-ci est véhiculée
davantage par les marques nationales que par les marques de
distributeur.
Si l'écart est trop petit, les ventes de produits de marques
nationales augmentent, tandis que celles des marques de
distributeur diminuent au point de ne plus dégager aucune
marge.
Donc, en guise de conclusion, on pourrait dire que :
les fabricants et les distributeurs : doivent
dépenser moins d’énergie à rivaliser sur les prix.
Les marques nationales : devraient mettre en
place une stratégie reposant sur l’innovation à
grand renfort de campagnes publicitaires et
d'opérations de marketing afin de soutenir leurs
produits
Les distributeurs : devraient s'efforcer de mieux
gérer leurs magasins et de conserver leurs clients
fidèles.
ENCG SETTAT 2005-200669
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
L.L. Quelle nouvelle mission ? Quelle nouvelle mission ?
L'analyse fonctionnelle révèle comment les marques créent
de la valeur. Mais désormais cette valeur peut aussi être
apportée par des marques de distributeur performantes, en
particulier les marques de distributeur dites du troisième type.
Les fonctions où les marques de distributeur se posent en
challenger de la suprématie des marques de fabricant. Les
trois premières fonctions de base de la marque ne suffisent
plus à défendre les marques de fabricant. Face aux marques de
distributeur innovantes qui s'imposent désormais sur les
rayons, le risque est que les marques de fabricant se voient
confinées dans le segment du seul haut de gamme, c'est-à-dire
celui dont on n'a pas besoin tous les jours. Ce serait très grave
pour leur survie économique.
Au-delà de la consommation, l'individu-citoyen puise dans
la marque à la fois des satisfactions tangibles et des bénéfices
plus immatériels. Par rapport à la marque-enseigne qui
massifie (il suffit de voir l'omniprésence de la marque
Décathlon dans tous les terrains de sport pour sentir les limites
de la marque-enseigne devenue dominante), la marque en
segmentant les marchés est un instrument d'identité : elle
démassifie la masse. D'où l'importance de renforçer toujours
ENCG SETTAT 2005-200670
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plus le lien émotionnel qui relie les marques aux clients grâce
à l'arme exclusive qu'est la communication.
La mission devra désormais aussi être en permanence
rappelé voire redéfini pour les marques leaders elles-mêmes.
Car elles sont devenues challengers des marques de
distributeurs ou ont intérêt à se mentaliser ainsi et à ne
recruter que des managers ayant l'esprit de combat. Car le
pouvoir des consommateurs allant croissant grâce à l'Internet,
comme celui des distributeurs, il faudra plus pour exister que
la simple ré-assurance.
V- Changement de noms et fusion deV- Changement de noms et fusion de marquesmarques ::
Une des facettes les plus spectaculaires du management
des marques, mais aussi une des plus risquées est le
changement de marque. On peut citer quelques expériences :
le cas de Philips & whirlpool, AXA & UAP, Raider & Twix,
Dastun & Nissan, Chrysler & Talbot, Arthur Martin &
Electrolux, CGE & Vivendi,…
La réorganisation et la réduction des portefeuilles de marque
crée l’obligation d’affecter les produits des marques qui vont
disparaître aux marques sur lesquelles l’entreprise va
capitaliser. Il en va de même des sociétés. Cette démarche est
naturellement risquée : l’abandon d’une marque signifie que le
marché va perdre un de ses repères, si ce n’est un de ses choix
ENCG SETTAT 2005-200671
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quand ce n’est pas un chois préférentiel pour les clients
fidèles. Les risques de perte de part de marché sont élevés.
C’est pourquoi le transfert de marque est une décision
stratégique, longuement mûrie et préparée.
Les types de transferts de marquesLes types de transferts de marques ::
La marque est un multi - signe que l’on ne saurait réduire
à la seule composante nominale. Lorsque l’on sait que la
couleur est le premier repère d’une marque pour un
consommateur en libre service, on mesure les dangers
encourus lors de telles modifications. La forme de packaging
est le second facteur de reconnaissance visuelle. Enfin, les
transferts de marques peuvent s’accompagner ou non de
changements du logotype ou bloc - marque, et des symboles
visuels. Remplacer Groquik par un lapin pour des raisons de
coordination internationale, c’est toucher à la relation des
enfants à Nesquik. La question peut être étendue à toute
modification forte de personnages de marque. Il faut gérer
l’après personnage pour ne pas perdre le lien affectif.
Enfin depuis que les slogans et phrases musicales sont
déposables, on a pris conscience de l’importance de ces
mémoires sonores.
Les raisons des transferts de marquesLes raisons des transferts de marques ::
Les raisons à l’origine de ces changements sont multiples :
ENCG SETTAT 2005-200672
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1- faire disparaître et de conférer leur activité à une autre
marque
2- la conséquence des cessions d’activités : le rachat de
Wirlpool de l’activité blanc de Philips impliquait un usage
du nom Philips qui ne pouvait être que provisoire.
Cherchant à se recentrer sur les seuls produits bruns et le
petit électroménager, Philips ne concéda que de façon
temporaire l’usage de sa marque à Wirlpool. Cette société
acheta l’activité blanc pour la part de marché européenne
immédiate que cela lui conférait, ainsi que le statut du
numéro 1 mondial de l’électroménager.
3- La recherche de la taille critique, le Groupe Mars, par
exemple, a abandonné ses deux marques européennes :
Treets et Bonitos pour les fusionner sous la marque
mondiale M&M’s. pour lutter contre Mc Donald’s, Quik
acquit Free Time et réalisa un transfert d’enseignes.
4- Une stratégie d’implantation à l’étranger de type « cheval
de Troie » (acs l’oréal)
5- L’homogénéisation internationale, les sociétés favorables
aux marques globales remplacement toutes leurs marques
locales par la marque mondiale.
6- Pour capitaliser sur quelques marques fortes et cesser
d’investir sur une kyrielle de petites marques les sociétés
ont tendance à supprimer ces dernières et à regrouper
leurs produits sous une ou deux marques fortes.
7- Le recul de l’hyper – segmentation, handicapée par
l’absence d’économies d’échelles ? c’est ainsi que le
ENCG SETTAT 2005-200673
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Groupe Accor supprima sa marque d’hôtels de 2 étoiles
Urbis pour la fondre en Ibis.
8- Dans le même ordre d’idées, la défense ou la
consolidation de marques stratégiques les conduit à
entrer dans des marchés dont elles étaient absentes et sur
lesquels on avait développé une marque spécialisée.
9- Avec le temps, un nom peut devenir un handicap pour
l’activité de la marque, soit que celle-ci veuille s’étendre à
de nouvelles activités. Soit qu’elle souhaite
s’internationaliser, soit qu’elle cherche à se rajeunir. Ainsi
le Groupe Général des Eaux décida de s’appeler Vivendi
en 1998. son nom étant peu compatible avec l’activité
multimédia et télécommunication du Groupe. Pour
faciliter le relancement du parc, Eurodisney décida de
s’appeler Disney Land Paris à partir de 1994.
10- Les transferts de marques sont parfois, tout
simplement, le résultat de combats juridiques perdus.
Yves Saint Laurent dû remplacer son nom de parfum
Champagne par celui d’Ivresse.
Quelle marque retenir en cas de fusionQuelle marque retenir en cas de fusion ::
Les réductions de portefeuille de marques sont souvent à
l’origine de programme de transferts de marques. Dès lors
qu’on a diagnostiqué qu’une marque est faible il va de soi que
ses produits phares seront transférés aux marques fortes du
portefeuille. Lorsqu’une entreprise cède une partie de ses
activités à une autre, c’est naturellement la marque de cette
ENCG SETTAT 2005-200674
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dernière qui hérite des produits de la première. On l’a vu dans
le cas de Philips & Whirlpool.
Une illustration de la démarche méthodologique à suivre
dans de tels cas nous est fournie par le rachat de Pullman par
le Groupe Accor. S’inscrivant dans une logique de recherche
de la taille critique, ce Groupe se trouva alors disposer de deux
chaînes d’hôtels de prestige internationales : Sofitel et
Pullman. Capitalisation oblige, il fallait ne retenir qu’une
enseigne, mais laquelle ? pour choisir, on compara les deux
enseignes sur douze critères jugés importants pour la décision.
Ces critères étaient :
le degré de notoriété spontanée de chaque marque,
auprès d’un public de cadres supérieurs en Europe
et aux Etats-Unis.
La préférence des clients de chaque marque. Pour la
connaître on demanda aux clients de l’une ou l’autre
chaîne, s’ils préféraient que l’ensemble s’appelât
Sofitel ou bien Pullman.
Le niveau de satisfaction du client par rapport à la
prestation de chaque hôtel. Cela fût mesuré par une
question de type « au total, Pullman (Sofitel) est une
marque qui correspond bien à mes besoins ».
La tolérance des clients par rapport à l’autre marque
en cas de changement. Or interrogés sur leurs
préférences hôtelières en cas de disparition de leur
enseigne, après le Hilton, les clients Pullman
ENCG SETTAT 2005-200675
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préféreraient Sofitel, alors que les clients Sofitel
préféreraient aller au Novotel.
La préférence des clients par rapport au niveau de
prestation associé à une marque. Celle-ci fût cernée
par la question « souhaitez-vous que la marque issue
des deux chaînes soit du même niveau que Pullman
ou de même niveau que Sofitel ?
Le décalage entre le nom et la réalité du produit.
Le positionnement perçu de chaque marque par
rapport à la notion de luxe.
La dimension plaisir perçue par le client.
L’attachement des équipes à leurs marques.
Le diagnostic des investissements découlant du choix
de l’une ou de l’autre marque et de la nécessité de
construire un réseau homogène au niveau requis par
le positionnement.
Les contraintes contractuelles selon les enseignes,
où l’on prévoit une renégociation difficile.
Les risques que le changement ferait courir au profit,
certains hôtels étant plus sensibles que d’autres au
changement de leur enseignes.
Cette analyse conduisit à l’abandon de l’enseigne Pullman,
ses hôtels étant, suivant les villes et leur niveau de prestation,
transférés soit à Sofitel, soit à Mercure, soit cédés.
Gérer les résistancesGérer les résistances ::
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C’est un fait, les changements de marque suscitent des
résistances qui font courir un réel danger à la part de marché.
Les sources de résistance se trouvent chez les consommateurs,
les distributeurs et aussi en interne. Pour les clients, le
changement de marque n’est pas un acte superficiel : on
touche à l’identité même du produit. Il y a donc un risque
perçu d’altération du contrat implicite. Cela est
particulièrement ressenti dans le domaine des services. Faute
d’éléments tangibles la marque est un des pivots de la relation
contractuelle. On a vu par ailleurs que l’extension d’une
marque à une nouvelle catégorie de produits devait être
perçue comme légitime.
Le simple exposé des raisons stratégiques conduisant
l’entreprise à remplacer la marque X par la marque Y ne suffit
guère, même si les produits sont équivalents. Il faut apporter
une compensation. Il en va tout autrement de la grande
distribution beaucoup moins investie dans les marques, sauf
quand il s’agit de ses marques propres.
Pour finir, certains changements de noms sont en réalité des
changements de produit perçu, donc de prix perçu par le
consommateur. Les risques de perte de clientèle sont donc
élevés.
Il faut ajouter que l’une des difficultés liées aux entreprises
est le fait qu’elles ont souvent des usines locales. Celles-ci sont
enracinées et donnent une assise locale. Une changement de
nom le plus souvent au profit d’une marque globale est vécu
comme un abandon de la force nationale de la marque et
comme un risque de fermeture de l’usine.
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VI- Déclin, vieillissement etVI- Déclin, vieillissement et
revitalisationrevitalisation
Aucune marque n'est à l'abri du déclin et du
vieillissement ! Mal identifié, négligé, mal géré, ce
vieillissement peut aisément et rapidement causer la mort de
la marque. Pourtant cette marque est aujourd'hui devenue
l'atout le plus précieux du marketing. Celui qui permet, de
manière incontestable et incomparable, d'être connu, reconnu
et de se différencier objectivement des concurrents. La marque
mérite donc une protection efficace contre les assauts du
temps, et la mise en place de stratégies de rajeunissement et
de revitalisation pour compenser ses attaques permanentes.
Pour arriver à cette fin, rien de plus important que de définir
les facteurs de déclin ainsi qu’une bonne précision des
symptômes de vieillissement.
A.A. Les facteurs de déclinLes facteurs de déclin ::
ENCG SETTAT 2005-200678
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Le premier et le plus sur chemin du déclin
est l’altération dans le mauvais sens de qualité des
produits. La marque cesse d’être de qualité.
Economies obligent, l’entreprise rogne de façon
chaque fois mineure, mais hélas de façon répétitive
sur la qualité. C’est ainsi que lorsque L’Oréal racheta
Lanvin, Arpège ,son parfum vedette, n’était que
l’ombre de lui même. Le jus d’autrefois à base
d’essences naturelles faisait désormais la part belle
aux essences artificielles. Le flacon avait même
perdu sa rotondité. Partout dans le monde les
consommateurs avaient conscience qu’on ne les
respectait plus tant Arpège avait été maltraité.
D’ailleurs, le premier travail entrepris par l’Oréal fut
de redonner à ce parfum l’écrin, le flacon et le jus du
niveau de qualité qui était le sien. Ce travail, non
spectaculaire et coûteux est indispensable. Il permet
de recréer le lien avec les consommateurs délaissés
et de rebâtir les fondations acceptables pour la
marque.
Le deuxième facteur de déclin est de refuser de
suivre immédiatement une vague durable.
La politique de prix peut accélérer le chemin de
déclin d’une marque. Certes en lui faisant quitter le
cœur du marché, mais aussi en provoquant d’une
ENCG SETTAT 2005-200679
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façon prématurée l’arrivée des marques de
distributeurs.
La relation au canal de distribution peut être
facteur de déclin si la marque ne parvient pas à
s’adapter à ses nouvelles attentes. Ce qui va de soi
dès lors qu’il s’agit de grande distribution est aussi
vrai pour le circuit pharmaceutique par exemple.
Dans la mesure ou des sociétés comme l’Oréal
développent des marques performantes en grande
distribution telles sue Plénitude et Vichy.
La communication peut enfin accélérer le déclin
des marques. Au delà de l’évidence liée au fait que
cesser de communiquer c’est cesser d’exister sur le
marché, d’en être un acteur clé, la saine gestion de
la communication consiste à moderniser les signes
mais à conserver le fond.
L’excès de vedettarisation des marques filles peut
aussi faire écran à la marque-mère et donner
l’impression que cette dernière est sur une pente
déclinante.
M.M. Le vieillissement des marquesLe vieillissement des marques ::
Il est fréquent d’entendre dire qu’une marque vieillit ou
donne des signes de vieillissement, ou paraît vieillie. Ce
ENCG SETTAT 2005-200680
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sentiment peut émaner des clients, des non-clients, des
fournisseurs, des distributeurs ou des employés eux même
constatant un décalage par rapport à la concurrence.
Le concept de vieillissement revoie en réalité à deux
acceptations différentes :
Un premier sens large évoque en fait un syndrome
de déclin lent mais systématique sur une longue
période. La marque n’est pas soumise à une fin
rapide mais semble devoir s’effacer à terme. Le
symptôme en est l’écart grandissant entre la
notoriété spontanée et la notoriété assistée. Elle
évoque certes une résonance en nous mais n’est
plus de celles qui animent le marché.
Le deuxième sens revoie au reflet de la marque.
Tout laisse penser que son client type est de plus
en plus âgé. Or même si l’on est une entreprise
ayant délibérément choisi comme cible marketing
les seniors, les enfants du baby room, il n’est
jamais souhaitable que l’image de la marque, elle,
soit trop associée à une clientèle âgée.
Quels facteurs produisent ces impressions de
vieillissement, le plus souvent fondées ? D’une part, la marque
ne semble plus de son temps, d’autre part, elle ne paraît plus
mue par une énergie intérieure.
Bien des marques se laissent associer à des produits d’une
autre époque. Avec l’accélération du temps, la notion d’autre
époque renvoie désormais à un hier proche. Dans tous les
ENCG SETTAT 2005-200681
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marchés ou la technologie mène la danse, l’obsolescence peut
venir très vite.
On peut avoir 18 ans et être une marque menacée de
vieillissement . Le challenge de l’eau de toilette eau jeune ,
lancée en 1977 par l’Oréal dans la grande distribution est
précisément d’apparaître toujours bien comme l’eau jeune, aux
générations de 15-25 ans qui se suivent mais ne se
ressemblent pas. Si cette marque était restée mono produit,
elle aurait disparu. Ce qui était symbole de jeune en 1977 ne
l’est plus en 2000 .
La non-évolution des signes extérieurs de la marque
témoigne de son désintérêt pour la séduction du client, pour la
période présente. La marque paraît arrêtée. Ainsi, fort de son
succès imprévu avec la fabuleuse 205 sur toute la gamme des
voitures futures, jusqu’à la 605. Le problème est qu’entre
temps, la 205 avait décliné et symbolisait les années 80 .
Manquant le nouveau modèle porteur, Peugeot semblait arrêté
net dans son dynamisme. Au moment ou Renault multipliait les
innovations de forme( la twingo, la safrane …), la répétition
monotone du même design chez Peugeot semblait signer un
retour aux valeurs passées de la marque( voiture sur pour
notable sans joie).
Sur le plan de la clientèle, la perte de contact avec les
jeunes est le plus sur symptôme du vieillissement. C’est donc
désormais aux marques elles même de veiller à ce que ce lien
s’opère. Elles doivent retrouver légitimité auprès de chaque
nouvelle génération, la tradition étant devenue une marque
repoussoir. Cette reconquête permanente des consommateurs
ENCG SETTAT 2005-200682
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de demain est difficile car elle va bien au delà de la simple mis
au goût du jour des publicités. Il faut s’adapter aux nouveaux
usages de jeunes, à leur mode de consommation, à leurs lieux.
Sans aller jusqu’à devoir plaire aux jeunes de 20-25 ans, la
marque doit être toujours attractive pour ses consommateurs
de demain. Les quadras d’aujourd’hui modifieront leurs
attentes fonctionnelles en accédant à la cinquantaine. En
revanche, ils voudront signer que rien ne change en
conservant leurs marques. Ils refuseront les marques ghettos
qui signalent l’entrée dans le troisième âge.
N.N. Stratégies de revitalisationStratégies de revitalisation ::
La prise de conscience de la valeur d’un capital de marque
a conduit les entreprises à réexaminer leur portefeuille de
marques faibles, nom plus pour les faire disparaître mais pour
leur donner une seconde vie. Les coûts de lancement
d’une marque nouvelle sont tels que les économies apportées
par une vielle marque certes faible, voire parfois disparue,
mais encore en mémoire et surtout déposée juridiquement
justifient cette démarche. C’est ainsi que l’on vu renaître des
marques ayant disparu du marché telles que Bugatti et
Sunsilk. Néanmoins le concept de revitalisation va au delà de
ces cas ou par opportunisme tactique, et souci gestionnaire on
prélève des noms déjà propriété de l’entreprise pour lancer
une nouvelle activité ou nouvelle marque.
ENCG SETTAT 2005-200683
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
La notion de revitalisation recouvre un spectre très large de
cas sont les principaux sont les suivants ;
L’arrêt de la chute brutale des ventes d’une
marque-leader et la remise sur pied d’une
entreprise au bord de la faillite.
L’arrêt de la baisse lente mais systématique des
vente d’une marque leader dans son marché .
L’arrêt de la baisse des ventes d’une marque
vieillissante, ayant peu à peu perdu le contact
avec les couches leader d’opinion et les jeunes
générations.
Le relancement de marques devenues marginales
en part de marché mais disposent d’un « good
will » dans le public.
Le relancement de marques marginales ayant
encore une notoriété mais dont le « good will » a
disparu voire même a été remplacé par un bad will
auprès des distributeurs des leaders d’opinion, des
médias.
A ces cas on doit ajouter la possibilité pour le détenteur
de marques disparues de les concéder sous licence.
Peut-on énoncer des règles émanant de situations aussi
variées, qui ne soient pas trop générales pour avoir un réel
intérêt opérationnel ? Le fait est que l’on ne saurait envisager
avec le même optimisme les problèmes de revitalisation selon
selon que l’on est ou no en présence des paramètres suivants :
ENCG SETTAT 2005-200684
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La marque dispose-elle encore d’un good will
auprès de la distribution ou du public ?
Les facteurs de déclin sont-ils dus à la marque elle
même ou à l’entreprise ?
Le produit de la marque correspond-il aux attentes
du marché ?
Existe-il des freins au changement de la société
elle même ?
Existe-il encore une cohorte d’acheteurs fidèles,
offrant des potentialités de croissance pour
demain ?
L’entreprise a-t-elle une volonté à long terme ou
attend-elle des résultats rapides ?
O.O. Les facteurs de succèsLes facteurs de succès ::
Malgré la diversité des situations et des paramètres, il
ressort plusieurs facteurs directeurs des revitalisations
couronnées de succès. Nous les analyserons tour à tour.
1- Malgré le vocable employé, une revitalisation de marque
s’accompagne le plus souvent d’un changement d’un produit.
Elle est un lancement d’un produit nouveau, répondant aux
attentes d’un segment de clientèle et apportant un vrai plus
par rapport à la concurrence. La marque doit d’une part
redevenir un modèle de qualité mais aussi témoigner
concrètement d’un changement significatif à la rencontre des
clientèles d’aujourd’hui, déjà largement sollicitées par une
pléthore de marques très satisfaisantes.
ENCG SETTAT 2005-200685
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
2- Même très ancienne la marque laisse en mémoire un
humus dont il ne faut pas s’écarter pour la relancer ? Cet
humus limite le territoire de légitimité et d’évolution maximale
acceptable. A fortiori lorsque la marque est encore vivante, le
changement nécessaire doit respecter l’identité de marque.
L’analyse des potentialités latentes, non exploités à ce jour est
une étape préalable indispensable à toute démarche de
relancement.
3- La revitalisation d’une marque commande parfois de
changer de marché.
4- Il existe une grande différence entre respecter ses racines
et cultiver le passé. La revitalisation suppose une remise à jour
de l’offre globale de la marque, au sein de son territoire
identitaire.
VI- Internationalisation duVI- Internationalisation du
portefeuilleportefeuille :: Certaines marques se prêtent plus facilement à une
mondialisation que d'autres. En Europe, l'unification de
marques locales acquises à l'occasion de rachats d'entreprises
est la méthode d'internationalisation le plus couramment
utilisée.
C'est dans les années 80 qu'a été lancé le débat théorique
entre partisans de la mondialisation des marques et avocats de
ENCG SETTAT 2005-200686
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leur adaptation aux marchés locaux.
Jamais plus on ne pourra construire des empires comme
ceux de Marlboro ou de Coca-cola ; ces entreprises ont
bénéficié de facteurs historiques bien particuliers. L'expansion
internationale de Coca-cola trouve en grande partie son origine
dans la Seconde Guerre mondiale. Il a fallu trente-cinq ans à
Marlboro pour conquérir le monde et vingt-deux ans à
MacDonald’S.
Or ces modèles ne sont pas d'une grande utilité pour un
géant de l'agroalimentaire comme Danone. Danone n'est pas
une marque-produit (comme le sont Marlboro ou Coca-cola),
mais une marque ombrelle, voire une marque mère. L'image de
sa marque varie d'un pays à l'autre parce que ses produits les
plus typiques n'y sont pas les mêmes : desserts crémeux en
Allemagne, yaourts nature en France, yaourts aux fruits
ailleurs... Quand on sait que les produits typiques d'une
marque sont le premier vecteur de son image, on mesure la
difficulté de la globalisation des marques ombrelles.
Comment créer une image homogène reposant, par
exemple, sur le concept de la santé quand la marque n'est pas
présente dans tous les pays avec le même produit ? Or c'est
justement la réalité des marques européennes aujourd'hui.
Danone est porté par l'ultra frais en Europe, par la biscuiterie
en Asie, et sera porté demain par l'eau minérale en Chine.
Dix ans après le début des débats théoriques, les
entreprises ont tiré les enseignements de leurs tâtonnements.
ENCG SETTAT 2005-200687
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Elles reconnaissent désormais autant les difficultés que la
nécessité de poser le problème avec pragmatisme : la
mondialisation des marques va-t-elle augmenter leur
rentabilité ?
Nul ne conteste la nécessité économique de viser
l'expansion géographique d'un produit : c'est une source
d'économies d'échelle, d'amortissement des coûts croissants de
la recherche-développement et d'avantage concurrentiel sur
les marchés locaux. Mais jusqu'où aller dans la
mondialisation ? Faut-il mondialiser le positionnement, les
concepts créatifs, voire les produits eux-mêmes ? En premier
lieu, il s'agit d'être précis quant aux termes utilisés.
Mars, par exemple, n'est pas une marque mondiale à 100
%. La fameuse barre chocolatée est présentée comme snack
nutritif complet en Grande-Bretagne et comme une barre
énergétique dans le reste de l'Europe (deux concepts et deux
positionnements différents pour le même produit). Nestlé
adapte le goût de ses marques aux attentes des
consommateurs locaux. La composition de Nescafé n'est pas la
même partout.
Le concept de marketing global renvoie à une volonté
d'étendre un marketing mix unique à une région (Europe ou
Asie par exemple), voire au monde entier. Il exprime aussi une
situation dans laquelle la position concurrentielle d'une firme
dans un pays peut être affectée de façon significative par sa
ENCG SETTAT 2005-200688
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position dans d'autres pays. Dans le cadre d'une stratégie
mondiale, le rôle des pays pris individuellement ne constitue
qu'une partie d'une stratégie concurrentielle plus vaste.
La maximisation des ventes n'est pas le but ultime pour
l'entreprise : la globalisation du marketing doit être source de
profitabilité.
En premier lieu, elle supprime la duplication des efforts.
Par exemple, au lieu de faire réaliser des films publicitaires
dans chaque pays, l'entreprise adopte un film unique pour la
région considérée. L'agence McCann-Erickson s'enorgueillit
d'avoir fait économiser 90 millions de dollars en frais de
production à Coca-Cola au cours des vingt dernières années
grâce à la réalisation de films mondiaux.
En pratiquant le lancement d'un produit dans plusieurs
pays de façon simultanée, on supprime le problème des
lancements différés et décalés dans le temps d'un pays à
l'autre. Ce décalage a l'inconvénient de laisser le temps à la
concurrence de préempter localement certaines idées vues
ailleurs. Vu que la mondialisation permet d'exploiter les
bonnes idées d'où qu'elles viennent.
Certaines situations rendent plus aisée une politique de
marque et de communication mondiales. Elles sont liées au
produit, aux marchés, à la force de l'identité de la marque et à
l'organisation des entreprises.
ENCG SETTAT 2005-200689
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Les changements sociaux et culturels fournissent un terrain
propice aux marques mondiales. Dans ces circonstances, une
partie du marché ne se reconnaît plus dans les valeurs héritées
et locales et cherche de nouveaux modèles pour affirmer son
identité. Ce segment est ouvert aux influences de l'étranger.
A travers Coca-Cola, on consomme du mythe américain, c'est-
à-dire une représentation collective d'une Amérique fraîche,
ouverte, pétillante, jeune et dynamique.
Les jeunes constituent une cible particulière en recherche
d'identité. Cherchant à se démarquer, ils puisent dans les
modèles culturels médiatisés, leurs sources d'identification.
Les jeans Levis sont liés à une mythologie de rupture, de
solitaire sur la route, mi-Dean, mi-Kerouac, teintée d'eldorado
nord-américain. Nike invite les jeunes à se surpasser, à
transcender les limites nationales de race et de culture.
Les secteurs vierges, neufs, n'héritent pas, par définition,
de systèmes de valeurs. Tout est à créer, et c'est à la marque
de le faire. Rien ne s'oppose au marketing mondial des
marques hi-tech, dans les secteurs de l'informatique, de la
photographie, des télécommunications ou des services. La
culture technique standardise le monde. Ses produits ne sont
plus issus de cultures locales, mais appartiennent à notre
époque. Ils sont le fruit de la science et du temps. Ils
échappent donc aux contingences culturelles locales, qui
freinent la communication mondiale.
ENCG SETTAT 2005-200690
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
La mondialisation concerne aussi les services. Hertz,
Avis et Europcar ont mondialisé leurs campagnes en
représentant des stéréotypes d'hommes d'affaires pressés. De
toute façon, un homme d'affaires italien veut avant tout
s'identifier à un homme d'affaires plutôt qu'à un Italien.
D'une façon générale, la mondialisation est possible,
voire même souhaitable, dans tous les marchés tournant
autour de la valeur de mobilité. C'est le cas des
télécommunications, de l'hôtellerie, de la location de voitures,
des compagnies aériennes, mais aussi du transfert d'images et
de sons. Quand une marque est perçue comme internationale,
son autorité et sa compétence sont automatiquement
acceptées.
Paradoxalement, la mondialisation d'une marque est plus
facile quand elle s'inscrit totalement dans un stéréotype
culturel. AEG, Bosch, Siemens, Mercedes et BMW se sentent
dans le « made in Germany », qui leur ouvre le marché mondial
parce que ce stéréotype dépasse les frontières du pays.
Partout, il signifie solidité et performance. Le nom de Barilla
évoque un autre stéréotype : il décline les codes classiques de
l'italianité, un stéréotype fait de sauces à la tomate, de pâtes,
d'amour de la vie, de chansons et de soleil. Volvo, Ericsson et
Saab incarnent la Suède, certaines marques incarnent des
archétypes : Marlboro concentre en lui l'archétype
rousseauiste de l'homme seul et préservé que les westerns ont
modernisé et popularisé dans le monde entier. Comme
ENCG SETTAT 2005-200691
Marketing approfondi Gestion de portefeuille de marque
Lancôme exprime la femme française.
Un autre facteur lié à l'organisation est celui du mode
d'expansion choisi dès le départ par les entreprises
américaines en Europe. Beaucoup ont établi des sièges
européens, le plus souvent à Bruxelles ou à Londres. Les
structures des différents pays devaient rendre compte de leurs
performances financières à ces centres. Vus des Etats-Unis, ils
ont très tôt constitué des centres pour les « opérations
européennes ». L'Europe était considérée comme une zone
unique et homogène.
Enfin, l'existence d'un centre unique de production en
Europe constitue également un facteur puissant de
mondialisation, du moins pour les produits. Procter & Gamble
centralise sa production de lessives pour l'Europe dans son
usine d'Amiens. Ce qui maximise la normalisation du produit et
permet de diffuser immédiatement les innovations sur tous les
marchés de la région.
VII- Portefeuille de marques: QuelleVII- Portefeuille de marques: Quelle
globalisationglobalisation ??
Les entreprises comprennent désormais que, au sein de
leur portefeuille, certaines de leurs marques sont susceptibles
ENCG SETTAT 2005-200692
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de séduire des consommateurs ou des entreprises au-delà de
leurs frontières et que les facteurs de réussite locaux peuvent
être étendus à d'autres pays ou régions, même si cela doit
passer par des acquisitions, des alliances ou des accords de
licence.
Le retour d'information induit par l'internationalisation de
la marque la renforce. Elle entre dans le club exclusif des
acteurs mondiaux présents sur les linéaires des grands
distributeurs, qui eux-mêmes ont une stature mondiale. Au
niveau des échanges interentreprises, les marques mondiales
sont les seules à pouvoir figurer sur les listes prises en compte
par les services chargés de l'approvisionnement.
Quelles sont les principales stratégies deQuelles sont les principales stratégies de
mondialisation d'une marque ?mondialisation d'une marque ?
La première stratégie de mondialisation consiste à
reproduire progressivement et dans tous les pays les
facteurs qui ont fait la réussite d'une stratégie locale.
Une telle approche est nécessairement prudente et procède
pays par pays, région par région. On apporte quelques
adaptations mineures quand c'est nécessaire, mais
globalement c'est une grande homogénéité qui prévaut.
Il va de soi qu'il faut prendre des précautions juridiques
pour empêcher les concurrents locaux de devancer la marque
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avant son arrivée et pour garantir sa validité. Pour
contraignantes qu'elles soient, ces mesures permettent de
gagner un temps précieux. Paradoxalement, cette stratégie
s'énonce « think local, act global»!
C'est la stratégie adoptée par Coca-Cola, par Orangina ou
par McDonald's.
la deuxième stratégie de mondialisation consiste à
lancer la marque dans plusieurs pays simultanément.
C'est la stratégie des grandes multinationales qui créent des
marques entièrement nouvelles en ciblant d'emblée un marché
international. Toute adaptation locale du produit ou de la
stratégie publicitaire est prise en compte au moment du
développement du produit, pour réduire au minimum les coûts
inutiles de la complexité.
Les lancements de Gillette G2, de Sensor ou de la Ford
Mondeo ont suivi ce schéma. C'est également la stratégie
généralement adoptée par les produits de luxe. C'est une
stratégie de type « think global, act global as much as possible
».
La troisième stratégie de mondialisation est la plus
couramment utilisée en Europe. Elle consiste à unifier des
marques locales acquises à l'occasion de rachats d'entreprises.
L'histoire montre que les grands groupes choisissent souvent
une stratégie de croissance externe au travers du rachat de
marques locales fortes. En achetant ces marques à la
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réputation bien établie, ils acquièrent une connaissance et une
influence locale significatives. C'est une pratique
particulièrement répandue dans les secteurs industriels, ainsi
que dans les produits de grande consommation.
Face à une situation disparate due à un portefeuille de
marques peu homogène, les entreprises regroupent les
marques autour d'un même positionnement. Cette approche
peut revêtir deux formes :
Dans la première, l'entreprise change le nom de la
marque locale en lui substituant celui de sa propre
marque. Pour lancer Laboratoires Garnier en
Allemagne, L'Oréal a racheté une marque locale
renommée, Dralle, qui distribuait un produit appelé
Beauty. En 1995, cette gamme a été relancée sous le
nom d'Ultra-Beauty de Dralle, avec la signature des
Laboratoires Garnier en petits caractères sur
l'emballage. Il a ensuite été aisé de faire entrer « en
douce » sur ce marché Ultra-Doux ou Ultra-Rich,
célèbres produits Garnier, suivis ensuite de toute la
gamme des produits Ultra. A terme, Dralle était
appelé à disparaître complètement. De même,
actuellement, le groupe Bel transfère la marque
allemande Adler (symbolisée par un aigle) en Vache
qui Rit.
Avec la deuxième stratégie, l'entreprise conserve les
actifs de la marque locale liés à son nom. Ainsi les
unités de production de General Motors s'appellent-
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elles Vauxhall en Grande-Bretagne et Opel dans le
reste de l'Europe.
Conclusion
Après avoir fait le tour des différentes stratégies
permettant de construire un portefeuille de marques par une
entreprise, et après avoir analysé comment cette dernière
pourra le gérer en fonction de sa nature,
Il faut dire que la gestion du portefeuille de marques
d’une entreprise doit être envisagée sous l’angle de l’analyse
du portefeuille d’identités. Seul cette dernière approche
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permet d’apprécier simultanément et de manière globale et
cohérente :
Les modifications relatives aux identités des produits
existants.
Les décisions concernant l’identification des produits
nouveaux.
Indissociables, sont la question du nombre de marques et
celle du rôle stratégique et du statut de ces marques, ainsi que
leurs fonctions dans le marché ciblé.
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