GESTIÓN DE CONFLICTOS 

Los conflictos forman parte natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta situación como natural o normal. Como seres humanos somos seres de relaciones en las cuales existen diferencias porque somos personas diferentes que vivimos en sociedad sobre la base de determinados consensos o acuerdos mínimos. Los conflictos requieren ser gestionados o manejados por las personas involucradas en los mismos, porque al ser elementos naturales se gestan, explotan o surgen y a veces se solucionan o también se transforman en nuevos conflictos. Pero en todos los casos es necesario manejar los conflictos y que los conflictos no manejen a las personas. Este trabajo es un aporte con el sencillo objetivo de compartir el aprendizaje diario del ejercicio profesional como abogado, y como todas las personas también vivo conflictos porque soy conflictivo. 

1. El conflicto como oportunidad 

Un conflicto es: “Una lucha expresada entre por lo menos dos partes quienes perciben sus metas incompatibles, una escasez de recursos e interferencia por el otro lado en el alcance de sus metas”(Hocker y Wilmot) El conflicto se entiende o percibe mayormente como algo negativo porque la suposición subyacente o las ideas muy cercanas son las que hacen ver al conflicto como algo negativo y potencialmente muy perjudicial y, por lo tanto, debe reducirse al mínimo o detenerse con rapidez. Pero es necesario ver al conflicto como una oportunidad y cambiar las ideas viendo al conflicto como algo potencialmente muy productivo pero que, para ello es preciso utilizarlo, manejarlo o gestionarlo con habilidad. 

Las ventajas del conflicto como oportunidad se explican porque: ▪ El conflicto impregna la vida dentro de una organización; ▪ Los conflictos mal manejados resultan muy costosos; ▪ Nadie gana cuando una pugna se acrecienta; ▪ Se necesitan dos para entrar en conflicto y también para salir de él; ▪ El antagonismo no es el problema, sino parte de la solución ▪ La diversidad de opiniones e información es indispensable para resolver los problemas; ▪ El conflicto concilia tensiones y direcciones opuestas convirtiéndolas en soluciones factibles. 

2. Tipos de conflictos 

Hay conflictos de tipo: ▪ Intrapersonal (en el interior de las personas) ▪ Interpersonal (entre las personas) 

Nuestra experiencia está limitada a los conflictos interpersonales los que pueden ser: ▪ Entre individuos ▪ Entre individuo y grupos ▪ Intragrupal ▪ Intergrupal 

El conflicto es algo natural y no necesariamente es positivo o negativo. Hay conflictos sin violencia. La violencia cambia la naturaleza del conflicto porque existe agresión. También existe el conflicto institucionalizado o el conflicto social que escapa al tema de análisis de este sencillo trabajo. 

3. Mapa del conflicto 

Una manera de gestionar un conflicto es construir un instrumento sencillo pero muy útil denominado mapa el conflicto, en el que hay tres elementos esenciales que se relacionan y afectan recíprocamente; las personas, los procesos y los problemas. Estos tres elementos (personas, proceso y problema) también se conocen como las tres “P” del conflicto, elementos necesarios de identificar para buscar gestionar y buscar soluciones a los conflictos interpersonales. Las personas: los seres humanos concretos con emociones, necesidades, percepciones, efectos y valores. El proceso: es el desarrollo o historia del conflicto, los procesos de comunicación, el lenguaje y las condiciones de las partes Los problemas: son las necesidades e intereses de cada parte, diferencias de fondo, de forma y de procedimiento. Construir el mapa y utilizarlo positivamente significa que debemos cambiar nuestros paradigmas viejos con relación a los conflictos. 

4. La autoestima y la gestión de conflictos 

La autoestima es una aptitud emocional resultado del autoconocimiento, la autorregulación y la motivación. Es la condición inicial para ser un buen negociador es la autoestima o valoración personal alta. Valorarse no significa jactarse o desestimar a la otra persona. Porque nuestra respuesta a un conflicto se basa en nuestra autoestima. Existe una relación directa entre los complejos de superioridad, de inferioridad y la respuesta a los conflictos porque “Para negociar hay que saber escuchar y empatizar” (Goleman) El complejo de superioridad es sobre-estimación o autoestima alta falsa, egoísta, jactanciosa, defensiva o agresiva. Personaliza el problema porque “la otra persona es el problema”. El complejo de inferioridad es autoestima baja, evita todo tipo de confrontación, provoca pasividad o agresividad sin razón. La persona se ve a sí misma como el problema. La autoestima alta es madurez, es tener personalidad definida, es aceptación de sí mismo y de las otras personas. Es aceptar nuestros sentimientos e independizar el problema de las personas recurriendo mental y rápidamente al mapa del conflicto en el que la persona se halla involucrada. 

5. Estilos frente a un conflicto 

Para Thomas y Kilmann, desde la preocupación por uno mismo y la preocupación por la otra persona, existen cinco modos de comportarse

frente a un conflicto: ▪ Evitar (tortuga) ▪ Acomodarse (oso) ▪ Convenir (hormiga) ▪ Competir (tiburón- toro) ▪ Colaborar (búho) 

Cada persona tiene uno o más estilos preferidos, pero debe buscar dominar el estilo adecuado para cada conflicto. No se trata de dar valor absoluto a uno de los estilos sino que cada estilo tiene sus ventajas y desventajas que conviene reflexionar y reconocer para gestionar positivamente los conflictos. El buen negociador maneja o tiene capacidades de usas todos los estilos con naturalidad adecuadamente. 

a) ¿Cuándo evitar un conflicto? ▪ Lo que resulta perjudicial no es el conflicto en sí, sino evitarlo; ▪ Evitar el conflicto no hace que los problemas desaparezcan, sino que les permite permanecer y encontrarse, y después salir a la luz de forma más negativa; ▪ La evasión dificulta enfrentar de forma realista las frustraciones y los problemas inevitables ▪ Algo que no es significativo o no hay cuestiones más importantes; ▪ No es factible satisfacer sus intereses o usted tiene poco poder para cambiar la situación; ▪ El peligro de la confrontación supera los posibles beneficios de la solución del conflicto; ▪ A fin de calmarse, reducir tensiones o recuperar compostura; ▪ Obtener más información es más importante que tomar una decisión inmediata; ▪ Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto 

b) ¿Cuándo ceder frente a un conflicto? ▪ Ceder es comprender que está equivocado o cometió un error. Muestra que uno es razonable. ▪ Cuando el asunto es más importante para el otro que para usted y ceder satisface y mantiene la cooperación. ▪ Cuando es necesario transar o renunciar a parte de los posibles beneficios que tocan a cada parte ▪ Se recomienda ceder cuando obtener aceptación en asuntos posteriores es más importante para usted en el conflicto concreto; ▪ Ceder para obtener armonía y estabilidad como condiciones importantes para ganar-ganar; ▪ Para minimizar pérdidas cuando se está en minoría con relación a la otra parte en conflicto. ▪ Para que los subordinados aprendan de los errores de Usted. 

c) ¿Cuándo luchar o competir en un conflicto? ▪ Cuando es necesario una decisión rápida; ▪ Cuando hay cuestiones importantes y urgentes que resolver; ▪ En cuestiones vitales para la institución u organización y usted está seguro de que tiene razón; ▪ En casos de urgencia; ▪ Para hacer cumplir reglas o disciplinas poco populares. 

d) ¿Cuándo negociar un conflicto? ▪ Cuando hay oponentes de igual poder que desean obtener metas mutuamente excluyentes; ▪ Cuando las metas son moderadamente importantes; ▪ Para lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; ▪ Para lograr soluciones bajo presión de tiempo; La competencia y la colaboración no tienen éxito. ▪ Se debe negociar cuando hay condiciones entre las partes y equilibrio de poder. 

e) ¿Cuándo desarrollar un conflicto? ▪ Cuando los intereses de ambas partes son demasiado importantes; ▪ Cuando se requiere combinar criterios de personas con diferentes puntos de vista; ▪ Para resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado una relación; ▪ El objetivo es garantizar un acuerdo duradero; ▪ Para mejorar la moral; ▪ Para aumentar la motivación y productividad; ▪ Cuando se necesitan soluciones creativas. 

6. El conflicto destructivo 

El deterioro de un conflicto tiene como una de sus causas principales la ninguna, poca o mala comunicación entre partes. Un conflicto destructivo recorre mayormente este camino: ▪ Disminuye y hasta desaparece el diálogo y la escucha entre partes. ▪ Cada parte busca aliados para hablar “de la otra parte” pero no “con la otra parte”. ▪ Se rompe la comunicación y se personaliza el conflicto. ▪ Se generaliza a todos los aliados o se interpersonaliza el conflicto. ▪ Aumenta la confusión, la frustración, el temor y se rompen las relaciones. 

Bajo a estas condiciones el conflicto requiere la urgente intervención de una tercera parte como mediadora, conciliadora o árbitro. 

7. Gestionar los conflictos con ganar – ganar 

La gestión de conflictos requiere de un nuevo hábito denominado por Covey como “Ganar-ganar”, entendido como la vivencia del principio de

la abundancia, es decir convencerse de que en la realidad existen suficientes bienes para todas las personas, por lo cual se debe reducir a la mínima expresión el principio de la escasez que presume la falta de bienes, ante lo cual los individuos tienden a acaparar primero dando vigencia la paradigmas de ganar-perder. Pero ganar-ganar significa trabajar en el cambio de algunos paradigmas, buscando nuevas maneras de ver y actuar frente a los conflictos, porque: ▪ Estamos habituados a la competencia y nos parece natural que unos ganen y otros pierdan ▪ La resolución aparente de un conflicto puede darse aplicando el paradigma ganar-perder como resultado de la competencia o de la falsa imagen de ganar-ganar. ▪ La transformación de un conflicto es posible con el cambio de paradigma ganar-perder que fundamenta la competencia, por el paradigma ganar-ganar que es la base de la cooperación o beneficio mutuo. ▪ Un conflicto se transforma en una nueva oportunidad con el paradigma ganar-ganar porque supera el egoísmo. ▪ Ganar-ganar se fundamenta en el principio de la abundancia y no de la escasez. Ganar-ganar es el beneficio mutuo, la tercera alternativa y tal vez la única alternativa para transformar positivamente los conflictos, porque si no hay condiciones reales para ganar-ganar, es recomendable acordar que no hay trato (Covey). 

8. El manejo de conflictos es manejo de diferencias (Entender primero para ser entendido) 

Los conflictos como algo natural son reflejos o expresiones de las diferencias. Se requiere entonces gestionar o manejar las diferencias aunque parezcan irreconciliables o de soluciones imposibles, porque: ▪ Mientras no se expresen las diferencias las partes estarán defendiéndose o agrediéndose ▪ La relación de poder de las partes influye de manera determinante para el manejo de las diferencias 

El centro de negociaciones de Harvard sugiere: ✓ Serenarse, sintonizar y expresar sentimientos ✓ Practicar la escucha empática ✓ Expresión en lenguaje neutro y no de disputa. 

Estas son habilidades necesarias para gestionar o para resolver conflictos. Pero fundamentalmente se requiere practicar la comunicación empática o el entender primero para luego ser entendido. Fácil decirlo pero difícil practicarlo porque cada uno busca que primero lo entiendan antes de entender. Covey plantea que este hábito requiere superar las conductas típicas mas frecuentes como ser: ▪ Ignorar ▪ Simular escuchar ▪ Escuchar selectivo ▪ Escuchar activo 

Solamente después de superar estas formas o niveles de escucha se puede afirmar que llegamos a la escucha empática. El escuchar empático implica: ▪ Ponerse en los zapatos de la otra persona mostrando interés por la conducta no verbal ▪ Captar los hechos y los sentimientos sin opinar ni juzgar, sino parafrasear ▪ Aclarar si existe entendimiento recíproco ▪ Que sus ideas sean descubiertas por la otra persona 

La escucha empática produce confianza, porque desde sentirse escuchada, la otra parte se acerca, se arriesga y se expresa más. Pero si no hay condiciones o disponibilidad de escucha empática es mejor no engañarse. 

9. Estrategias para buscar acuerdos Recurriendo al mapa del conflicto se debe identificar los elementos y frente a ellos asumir una actitud diferenciada. Se puede identificar tres estrategias entre la que creemos que es la recomendable es la tercera 

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Para poder ser sensible con las personas, acordar como fue el proceso y ser duro con los problemas, como se describe en la opción 3, es fundamental: ▪ NO CONFUNDIR A LA PERSONA CON LOS PROBLEMAS ▪ TENER CONSIDERACION POR LA OTRA PERSONA ▪ PARTIR DE LOS INTERESES Y NECESIDADES Y NO DE LAS POSICIONES 

Sobre el proceso de y para la solución de los conflictos se debe buscar el acuerdo en PRINCIPIO, DE PROCEDIMIENTO Y FRACCIONADO 

El acuerdo en principio es definir en qué se está de acuerdo para buscar soluciones. Es un acuerdo general que se requiere para negociar. S el camino para negociar. El acuerdo de procedimiento es el cómo se negociará, las técnicas y procedimientos, el camino y los medios de negociación. Como parte del acuerdo de procedimiento se define si se requiere mediación, conciliación o arbitraje. ✓ ⇒ La mediación es una tercera parte aceptada por las partes como Facilitador o mediador 

✓ ⇒ La conciliación es una tercera parte que recibe poder de encontrar soluciones que las partes pueden o no aceptar 

✓ ⇒ El arbitraje es la intervención de una tercera parte con autoridad y poder conferido por las partes en conflicto, que debe buscar las soluciones que son obligatorias para las partes en conflicto. El acuerdo fraccionado permite dedicar esfuerzos a encontrar soluciones a partes o fracciones del problema o conflicto especialmente si es grande o complejo. 

10. Negociación efectiva 

La negociación es la gestión a manejo del conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza. En toda negociación hay que tener en cuenta un conjunto de criterios básicos que deben conducir a un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al menos, no dañar la relación existente entre las partes. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se logran acuerdos ganarganar lo que disminuye las posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio. Además, el problema puede agravarse a medida que se incrementa el número de partes involucradas en la negociación. El modelo desarrollado por Harvard Business School nos presenta una alternativa de negociar basada en los méritos. Ello permite obtener un resultado certero y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos básicos que se desarrollan posteriormente a lo largo de su obra. 

1. La Gente. Es necesario separar a la gente del problema. Se debe atacar el asunto en su esencia. 2. Intereses. Céntrate en los intereses, no en las posiciones. Busca satisfacer los intereses subyacentes. 3. Opciones. Antes de tomar una decisión, baraja varias posibilidades con el fin de alcanzar un beneficio mutuo. 4. Criterios. Insiste en que el resultado final se base en algún estándar objetivo, que permita llegar a una solución lo más justa posible. 

Un conflicto es algo natural, pero al serlo parece que naturalmente se relaciona con paradigmas negativos o violentos. La gestión o el manejo del conflicto requiere de nuevos paradigmas, de condiciones de madurez emocional, madurez que no todas las personas tienen suficientemente consolidada, porque no hay crecimiento o madurez mientras no se haya sobrevivido a los fracasos, es decir a los conflictos no gestionados o inadecuadamente manejados. Una escuela de aprendizaje efectivo para el manejo de conflictos es la escuela de los errores cometidos. 

GESTION DE CONFLICTOS EN LOS TRABAJADORES 

Durante los conflictos es fácil oír sin escuchar. Personas involucradas en  rivalidades a menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser más fácil, desafortunadamente, no se enfrenta el problema directamente. Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra autoestima. Al encontrar a alguien que esté de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente. Para que nuestra autoestima esté construida sobre una fundación más firme, tendremos que aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tácticas para eludirla. Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, sólo logramos debilitar nuestras ya frágiles relaciones interpersonales. 

Estos "otros" (ej., colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No sólo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Después de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situación con ellos. Una vez que una persona se crea apoyada, más fácilmente se sentirá justificada en su conducta. Entonces aumentará la tendencia a no darle la debida atención a la resolución del conflicto. 

Toma más esfuerzo y habilidad enfrentar el desafío conjuntamente con la persona involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga, podremos vivir una vida que nos hará sentirnos más realizados y con menos tensión cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difíciles. Esto no significa que debemos solucionar cada choque interpersonal que enfrentemos por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse. 

 El tratar de solucionar conflictos, abordando directamente a la persona con quien estamos en desacuerdo, puede requerir: 

1. Exponernos al ridículo o rechazo 2. Reconocer nuestra contribución al problema y 3. Estar dispuesto a cambiar. 

Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solución mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad. Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la participación del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los trabajadores que deberían solucionar sus problemas por su cuenta, o ser más maduros, o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones. 

Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se reúnan con su superior para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. Ése es el papel de un mediador. En contraste, un árbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como supervisor, habrá casos que deberá ir más allá de ser un oyente y asesor y tendrá que tomar una decisión o hacer un juicio que favorece a una posición o a la otra. Su papel, entonces, cambiará a la de un árbitro. 

 Un mediador externo debe informarle a la organización que lo emplea, y a los individuos en el conflicto, que los asuntos traídos a la mediación serán tratados con confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un índole personal o involucrar temas delicados. Los empleados podrán hablar con más confianza cuando se sientan asegurados que el mediador mantendrá la confidencialidad. Que éste, realmente está presente para ayudar a los empleados a resolver la dificultad más que para decidir quién tiene la razón. 

La resolución del conflicto. Un ejemplo real es que exista un solo ordenador para trabajar dos personas y que en el mismo momento, ambos quieran utilizarlo; el primero para finalizar un informe de estimulación y el segundo para un proyecto que le solicitaron. La situación conflictiva se define por la existencia de un objetivo común: el uso del ordenador que es requerido por dos partes para objetivos diferentes y donde el cumplimiento del propósito de uno es incompatible con el del otro. En segundo lugar, debe existir la toma de conciencia de que la situación que están viviendo es conflictiva pues aunque objetivamente exista, las partes implicadas o alguna de ellas puede no tener la percepción de que existe tal conflicto. De acuerdo a “las particularidades que asuma esta toma de conciencia, el conflicto puede asumir diferentes formas” . Un conflicto auténtico: la situación conflictiva objetiva es percibida por ambas partes de forma precisa y homogénea. Un conflicto de atribución errónea: cada parte ofrece una interpretación diferente a la situación. Por ejemplo en el caso del ordenador, si uno de los compañeros asume que el otro quiere usar el ordenador en ese momento no porque lo necesite sino para fastidiarle. 

Un pseudoconflicto: No se presencia una situación conflictiva objetiva de manera evidente. Las partes vivencian el conflicto sin embargo, nosotros desde fuera no somos capaces de percibirlo. Por ejemplo si se comprara un ordenador para cada trabajador pero continúa la discusión porque ambos quieren trabajar en el viejo. 

El conflicto en este caso está en las particularidades del vínculo interpersonal, los elementos afectivo-emocionales hacen emerger conflictos donde los elementos racionales no justifican su existencia. La mezcla de conflictos: simultáneamente se mezclan los diversos tipos de conflictos. Existe un conflicto latente de base y se van insertando progresivamente nuevos conflictos en sus diversas formas. El tercer objetivo, una vez definida la situación conflictiva y haber tomado conciencia plena de su existencia, es la conducta derivada de los pasos anteriores. Se pueden manifestar disímiles comportamientos, como por ejemplo, discusiones, hostilidad, agresividad, retraimiento todos las cuales están matizados por una elevada carga emocional. 

Se impone entonces resolver la situación antes que sus consecuencias alcancen magnitudes más severas. Un conflicto puede ser resuelto de manera total o parcial. Si la solución es parcial, puede aparecer nuevamente en el futuro o convertirse en un conflicto latente pues se logra disminuir o eliminar la conducta conflictiva pero el resto de los componentes permanecen intactos. En la solución total, se abren todos los frentes simultáneamente, es decir, que al mismo tiempo se actúa sobre la conducta conflictiva, sobre la toma de conciencia y sobre la situación objetiva. La estrategia utilizada es de especial atención pues pueden quedar huellas que dañen relaciones y que incluso trasciendan el límite interpersonal para influir negativamente en los equipos de trabajo y en la organización en su totalidad. Por tales razones, la resolución de conflictos es un delicado tema que ha pasado “felizmente” a las manos de científicos y expertos, y que en este pequeño trabajo solo pretendemos ofrecer una mirada general que jamás alcanzaría todas las aristas de tan complejo proceso. No obstante insistimos en que los directivos asuman como filosofía de accionar cotidiano, la solución constructiva del conflicto independientemente del nivel al que este se de pues cada día los sorprenderán un sinnúmero de situaciones de carácter indiscutiblemente conflictivo. 

El carácter constructivo o destructivo de un conflicto está en función de la perspectiva cooperativa o competitiva que le ofrezcan las partes participantes. La fuerza relativa de los intereses cooperativos o constructivos entre las partes y la forma en que estos intereses sufran alguna modificación en el decursar de la situación conflictiva, determinará la naturaleza del conflicto y nos acercará hacia una solución constructiva o destructiva. La solución constructiva del problema puede requerir en ocasiones la presencia de un mediador que cuente con un sistema de relaciones efectivas con cada una de las partes en conflicto a manera que provoque confianza y facilite la comunicación. 

Para este tipo de solución constructiva, se necesita además la estimulación de actitudes colaborativas, la toma de decisiones grupales que faciliten ampliar al diapasón de alternativas de solución y el conocimiento de los asuntos en los cuales el conflicto se basa para que las soluciones sean realistas.  Un enfoque constructivo asume que existe la incompatibilidad pero que es superable y que las soluciones existen y que bajo determinadas circunstancias incluso, un conflicto puede ayudar a desarrollar la creatividad y la valoración de alternativas novedosas hasta ese entonces no tenidas en cuenta. 

GESTION DE CONFLICTOS CON PROVEEDORES 

Analizar y evaluar el proceso de abastecimiento permite detectar los errores o amenazas existentes en el proceso, lo cual ocasionaría desequilibrio en el desarrollo de la Empresa no logrando alcanzar su máximo rendimiento y generando altos niveles de costo; permite además detectar si se está recibiendo un servicio adecuado por parte de los proveedores en cuanto a calidad, rapidez de entrega y eficiencia del servicio. Todo ello, necesario para poder brindar un servicio competitivo, eficiente y de total calidad para lograr satisfacer las exigencias de los clientes. – COMPRAR MATERIA PRIMA DE CALIDAD – TENER UN PROCESO DE ABASTECIMIENTO RÁPIDO – TENER UN PROVEEDOR IDENTIFICADO CON LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los proveedores, son vitales para el éxito de la empresa. Los materiales en bruto determinarán la calidad del producto final y el precio. Por su parte, la empresa es un cliente del proveedor y es por tanto vital para el éxito y supervivencia del proveedor. Cuando la empresa trata a los proveedores como un miembro valioso más que como simplemente una fuente de materiales, el proveedor responderá cuando la empresa lo necesite. En este sentido, podríamos hablar de esa necesidad mutua (reciprocidad de obligaciones), pues los proveedores y la empresa pueden mejorar o caer los dos juntos. Por supuesto, la relación particular con el proveedor dependerá de un número de variables tales como el número de proveedores, y si suministran bienes acabados o materias primas. 

Relación con los proveedores 

Las relaciones con los proveedores se caracterizarán por la objetividad e imparcialidad. En el estudio de las ofertas o propuestas realizadas, se optará siempre por aquellas que tanto a nivel cualitativo como cuantitativo, sean más favorables para los intereses de la empresa, exigiéndose siempre la aportación de los estándares de calidad más elevados posibles. 

Entre las dificultades que se debe tener presente en la relación de la empresa con los proveedores, de lo contrario se podrá generar ciertos conflictos, está lo siguiente: 

- Recibir materia prima y servicio de calidad, mediante la evaluación y selección adecuada de los proveedores. - Proveedor identificado con los objetivos de la empresa, a través de la comunicación constante de los objetivos y estrategias con los proveedores. 

- Obtener productos y servicio de calidad: si la empresa recibe materia prima y servicio de calidad estará en la capacidad de ofrecer productos de calidad y un mejor servicio. - Reducir costos de producción: si recibe la materia prima adecuada a un tiempo adecuado entonces se reduce el costo de producción, en cuanto ahorro de tiempo, tramite de devoluciones, solución de contratiempos de entrega, etc. Las empresas únicamente emprenden acciones que tienen como objetivo prevenir y gestionar positivamente los conflictos, afrontándolos, analizándolos, detectando sus causas, calculando sus consecuencias y buscando soluciones para el conflicto en cuestión y proponiendo procesos y recursos activos para su resolución en el futuro, cuando se han observado las oportunidades que conllevan tanto a nivel económico como social y especialmente vinculadas a la calidad de la gestión, que se materializa en la mejora de los productos, de los servicios, de los procesos de trabajo, de los climas laborales y del buen gobierno corporativo y de su reputación social. 

Los proveedores deben ser tratados con justicia, equidad, integridad y no-discriminación. En principio esta relación debe ser considerada como sostenible en el largo plazo, considerando que el proveedor –como el cliente– debe poder prosperar conjuntamente con la empresa. Hay, como mínimo, cuatro condiciones que una empresa ética debería cumplir respeto a sus proveedores: 

- No pude exigir que sus proveedores (o clientes) renuncien a hacer negocios con otras empresas de la competencia. 

- No puede exigir a sus proveedores que, a su vez, compren productos de la empresa (“reciprocal dealing”) 

- Evitará toda presión que pueda dificultar la toma de decisiones autónoma por las diversas partes, para lograr un trato de favor 

- Evitará que antiguos empleados de la compañía actúen como proveedores o representantes de proveedores, durante un tiempo prudencial –mínimo un año. 

Evidentemente los regalos cuyo valor sea poco razonable (o los que consistan en alcohol, drogas, fiestas particulares, etc.) son de carácter no-ético tanto en las relaciones con proveedores como en las relaciones con clientes. 

Por otro lado, la gestión de relaciones con los proveedores hace referencia al uso de tecnologías por parte de una empresa para mejorar los mecanismos de suministro de sus proveedores. El propósito es permitir que la empresa mejore la comunicación con sus distintos proveedores, comparta con ellos una metodología, términos comerciales e información y mejore la familiaridad entre ellos con el fin de optimizar el proceso de suministro. De esta manera, la empresa debe buscar confianza en sus trabajadores, proveedores y clientes, de lo contrario se pueden generar conflictos. El conflicto en una empresa, traerá consecuencias negativas en la gestión de un gerente que no este preparado para afrontar conflictos, viendo mermada su autoridad y su capacidad de liderazgo. Selección de proveedores El objetivo es seleccionar el mejor proveedor de un grupo que suministre el mismo producto o servicio, mediante una toma de decisiones multi–criterio, teniendo en cuenta la subjetividad de los juicios emitidos en este tipo de decisiones y facilitando el manejo de diferentes criterios, necesarios para evaluar un proveedor de acuerdo con la criticidad de la compra. Criterios de Selección. La aplicación de la metodología AHP difuso debe estar soportada por un estándar de criterios que permita al grupo decisor hacer las comparaciones requeridas por la metodología; a continuación se presenta una propuesta para la valoración de los criterios: • Criterio de situación de la empresa • Criterio de desempeño de producto • Criterio de desempeño de servicio • Criterio de costo En este sentido, la metodología es muy flexible y permite tomar como referencia tantos criterios como se consideren necesarios para garantizar la decisión. Definición de características de calidad Esta definición debe ser el soporte para la etapa de evaluación de desempeño, debido a que es en esta etapa donde se definen las características de los productos que se le van a comprar al proveedor; estas características se deben definir en común acuerdo entre empresa cliente y empresa proveedora, para homologar lo que una quiere y lo que la otra está en capacidad de ofrecer, respectivamente. El objetivo de este punto es brindar una base de criterios dentro de los cuales puedan clasificarse las diferentes características de los productos o servicios ofrecidos por los proveedores de la empresa, para que luego puedan ser calificados en el proceso de evaluación de desempeño. Además de la definición de los criterios se debe plantear una escala de calificación para cada criterio que permita otorgar a la empresa puntajes cuando el desempeño del proveedor en un criterio de evaluación es bueno, regular o malo. Evaluación del sistema de gestión de calidad del proveedor La empresa debe hacer un acompañamiento al proveedor y exigirle resultados en un periodo, como condición para continuar con los contratos; esto obliga al proveedor a mejorar si quiere continuar en el negocio, y esto implica desarrollo. La clasificación propuesta es la siguiente: • Proveedores Clase A: Son proveedores confiables que tienen un sistema de calidad reconocido, que pueden desarrollar productos o servicios u ofrecer otra clase de servicios sin ninguna restricción. •Proveedores Clase B: Es un proveedor apto, pero con un plan de mejoramiento a verificar en un periodo determinado (máximo un año). • Proveedores Clase C: Es un proveedor con un sistema de calidad en proceso de desarrollo, donde el plan de mejoramiento debe cumplirse en un corto plazo (máximo seis meses). • Proveedores Clase D: Es un proveedor en situación crítica, donde su plan de mejoramiento es URGENTE, con necesidad de ayuda y apoyo fuerte. 

Un conflicto entre proveedores de Internet afecta a los usuarios (cabase) 

Miles de usuarios argentinos de Internet se ven afectados en su acceso a la Red como consecuencia de un conflicto entre empresas proveedoras de este servicio. 

Cuatro empresas redujeron el ancho de banda de conexión con el NAP de Cabase en la Argentina lo que generó problemas para navegar en la Red; las negociaciones para llegar a un acuerdo podrían perjudicar a algunas compañías y a sus clientes. Miles de usuarios argentinos de Internet se ven afectados en su acceso a la Red como consecuencia de un conflicto entre empresas proveedoras de este servicio. El problema se generó hace aproximadamente tres meses cuando compañías como Telecom, Telefónica, Prima e Impsat comenzaron a reducir el ancho de banda de su conexión con el NAP (National Access Point) de Cabase (Cámara Argentina de Bases de Datos y Servicios en Línea). Este punto de acceso fue creado hace seis años para interconectar a todos los proveedores de Internet en la Argentina y de esa manera lograr una mayor velocidad de navegación para los usuarios a nivel nacional. Como consecuencia de esta decisión, los usuarios que no son clientes de estas empresas presentan serios inconvenientes en la agilidad de acceso a las páginas web que se encuentran albergadas en ellas y lo mismo ocurre de manera inversa. El titular de Cabase, Sebastián Bellagamba, señaló que, si bien esta acción se debe a una decisión comercial que afecta el bien general de todos los proveedores, es un tema que "excede a la cámara", ya que se aprovechó un vacío legal. Desprotección. El conflicto generado entre los proveedores de Internet deja en evidencia la desprotección tanto de los usuarios particulares como de las compañías más pequeñas. Así lo manifestó Usuaria, una asociación civil sin fines de lucro que se ocupa de defender los intereses de las empresas que utilizan la tecnología informática y de comunicaciones. Según explicó el presidente de la entidad, Hernán Huergo, a LA NACION LINE debería existir una regulación adecuada con intervención de la Secretaría de Comunicación y de la Comisión Nacional de Comunicaciones para evitar que ocurran situaciones de este tipo. La preocupación de Usuaria es que la decisión de algunas empresas proveedoras de Internet de reducir el ancho de banda de conexión con el NAP de Cabase se convierta en una presión para las compañías más pequeñas para realizar acuerdos que puedan llegar a ocasionar mayores costos, lo que se traduciría en un aumento de precios y la consecuente pérdida de clientes. "Esto puede significar que una iniciativa beneficiosa como es el NAP de Cabase quede destruida por la actitud de algunos actores de peso. Si los proveedores más chicos se ven obligados a hacer acuerdos a la par, este NAP pierde su razón de ser", agregó Huergo. Para llegar a una solución a este conflicto, Usuaria considera que se deben respetar algunos principios: que no se resienta la calidad del servicio, que no afecte a las empresas proveedoras menores y que la tecnología pueda ser aprovechada por la sociedad en general. Pese a los esfuerzos de la entidad, Huergo no ve una solución en el corto plazo. "Al contrario, el conflicto continúa agudizándose", señalo 

GESTIÓN DE CONFLICTOS EN LA EMPRESA 

Cada vez que se produce alguna incidencia en la empresa donde trabajamos con jefes, compañeros, subordinados, etc, se tendrá una situación potencial en la cual un conflicto puede crearse y generar dificultades en el desarrollo de nuestras actividades diarias. Es muy corriente, sin embargo, para la mayoría de nosotros, tratar por igual lo que entendemos por un problema y lo que en realidad es un conflicto, por eso, es normal no saber solucionarlos adecuadamente. Son dos cosas totalmente distintas y requieren un tratamiento diferenciado. 

Cuando una persona tiene un problema, lo tiene con “algo”, no con “alguien”. Por ejemplo, cuando se nos avería el auto tenemos un problema con el coche, no un conflicto. Este último tiene que ver con personas no con cosas,  si estamos en el trabajo y el jefe nos ha hecho un comentario poco apropiado, tenemos un conflicto con el jefe, no un problema. En el caso de no llevarnos bien con el compañero, también tenemos un conflicto. 

La forma de tratar un problema es muy distinta a la de gestionar un conflicto. Por ejemplo, el responsable de marketing de la empresa donde laboramos tiene que construir y diseñar las características de un producto clave para que la empresa obtenga un beneficio económico como de expansión en la cuota de mercado. Para ello, todos los empleados de la empresa estarán pendientes de que el trabajo del responsable de marketing sea bueno, ya que los demás, sobre todo el departamento comercial, dependen de la bondad del producto. Puede ocurrir que el jefe de marketing no sea capaz de dar con las claves para hacer que el producto se venda. En ese momento se tiene un serio problema: no sabe diseñar las características del producto. Es decir, se tiene un problema con “algo”. 

Lo que ocurrirá sucederá si no es capaz de solucionar ese “algo”, el jefe del departamento comercial se enfadará, ya que el problema del jefe de marketing, provocará otro problema al jefe de los comerciales, pues al no venderse el producto, se desmotivaran los encargados de hacer esto, se creara un mal ambiente, etc. Normalmente los problemas se resuelven invirtiendo dinero y tiempo, como en el caso de la avería del coche e incluso con el jefe de marketing, que puede buscar apoyo subcontratando a una empresa de publicidad. Lo contrario sucede con los conflictos, ya que no siempre sucede así. Si tenemos a los comerciales desmotivados, darles mas dinero no es la solución para que se motiven y vendan más, solo solucionando el conflicto existente volveremos a encauzar la situación en nuestra empresa. 

CONCLUSIONES 

• De acuerdo para resolver ciertas diferencias en las organizaciones entonces, las formas eficientes de manejo de conflictos, estarán brindadas a ambas partes en conjunto, y con la asistencia de un tercero (mediador o árbitro) • Para el manejo de un conflicto cada parte deberá entonces ser cuestionada mientras las otras escuchan, haciendo preguntas para una aclaración. Pudiendo luego discutir una definición mutua y entendible hacia el problema. • Ambas partes deben admitir cierta parte de responsabilidad del problema. Esto requiere un buen entendimiento, mantener bajas las defensas y una habilidad para permanecer en un modo de problema resuelto. • Un contorno de las sugerencias para el uso en conflicto de manejo dentro y entre de grupos de trabajadores dentro de una organización se presentan debajo, debiendo tener como base "El reconocer y el reconocimiento que El Conflicto, existe" • Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas y analizar el comportamiento de los miembros implicados. Para lograr un mejor resultado debe aumentar la comunicación. Abrir las líneas para la libre discusión e implicar a todos los miembros o animar a la comunicación y retroalimentación para las negociaciones dependerá de una buena comunicación. Permitiendo las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos. • La gestión exitosa de cualquier Organización se dará necesariamente ; a través del talento Humano y en armonía con el medio ambiente en la que opera y se desarrolla • Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos éstos actúan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeñen sus funciones. 

• Los conflictos que se presenten entre los trabajadores de las organizaciones, serán de gran utilidad para éstas, siempre y cuando se apliquen "Formas eficientes de manejo de conflictos, de tal manera se obtendrán beneficiosos resultados, generando así entre cada miembro de la organización la confianza y la seguridad de ser comprendidos, frente a algún hecho o "conflicto" que pueda obstruir y retrasar su capacidad de entrega laboral, a beneficio de la persona, de la organización y de cada miembro que conforma ésta..