7/21/2019 Gestion de Cartera de Inversiones

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GESTION DE CARTERA DE INVERSIONES

En qu consiste esta prctica y cul es su grado de efectividad?

Toda gran organizacin utiliza la gestin de la cartera de inversiones de una u

otra forma para hacer seguimiento y optimizar su cartera de proyectos deinversin. Sin emargo! pocos escudri"an correctamente sus carteras deproyectos! y un n#mero de ellas a#n menor hacen seguimiento de la marcha delos proyectos y emprenden acciones para me$orar su rendimiento.

%ocas compa"&as tienen el control de sus carteras de inversiones! las cualespueden incluir cientos de iniciativas con un coste acumulado de millones dedlares! %ocas han definido con claridad los procesos de revisin de laspropuestas de proyectos.

'os malos proyectos e(pulsan a los uenos! y hay poca visiilidad o

transparencia en toda la organizacin. )n informe de*+, ,esearch sostieneque hasta un - por ciento de las organizaciones de T/ supervisanescasamente sus carteras de proyectos y emplean procesos de planificacinno estandarizados y caticos.

'a gestin de la cartera comienza con la recogida de un inventario detallado detodos los proyectos de la compa"&a! idealmente en una sola ase de datos!donde se incluye nomre! e(tensin! costes estimados! o$etivo de negocio!rendimiento de la inversin y eneficios para la empresa.*lgunas organizaciones estn empleando la 0teor&a de opciones0! que lesotorga ms fle(iilidad para la toma de decisiones a$o condiciones de riesgo e

incertidumre.

1ohn 2ro3ne! antiguo 4E5 de 2%! cre&a en la adquisicin de las opcionescorrectas 0que nos ayudarn a competir en el futuro! que nos darn el derechoa $ugar si decidimos hacerlo cuando sea ms claro de qu va 6el $uego0.7Seg#n el autor Steve +orlidge! merece la pena e(plorar los principios quesustentan esta teor&a! porque demuestran con precisin la razn de que unenfoque ms fle(ilea la gestin no solamente es atractivo desde un punto devista intuitivo sino tamin necesario para el o$etivo de ma(imizar la creacinde valor.

Si se tratara simplemente de comprar uno u otro valor! proalementeoptar&amos por * porque no hay recompensa e(tra por el riesgo adicional quecorrer&amos si adquiriramos 2. Sin emargo! si * y 2 fueran opciones decompro de acciones, y los dems aspectos permanecieran igual! optar&amosporEl motivo en que una opcin es un derechopero no -uiia obligaci/l. En estecaso! es el derecho a participar de la recompensa de un rendimiento porencima del esperado pero no la oligacin de participar de los costes delfracaso. Slo e$ercitamos las opciones siel precio de e$ecucin es menor quee8 precio de mercado de8 t&tulo suyacente0.

En efecto! para un inversor en una opcin! el perfil de riesgo de la opcin 2 seha desplazado a la derecha! porque los percentiles ms a$os de la curva de

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distriucin se han eliminado. 'a teor&a de opciones 9la famosa frmula 2lac:9Scholes9tasa este camio. El valor de una opcin es una funcin de dos cosas.'aprimera es nuestra capacidad para conseguir informacin valiosa sore lanaturalezadel riesgo en los mercados de capital en los que la historia es unagu&a razonale.

'a segunda es nuestra capacidad de reaccin ante esta nueva informacin! esdecir! el nivel de fle(iilidad que tenemos para e$ercitar la opcin. En losmercados de capital esto se representa por la cantidad de tiempo de que sedispone antes de quese tenga que e$ercitar la opcin. ;o ostante! la teor&a deopciones puede ser complicadaen la prctica e incluso peligrosa.Seg#n indica +orlidge! la consecuencia ms importante procede de8,econocimiento de que la mayor&a de las decisiones de negocio se parecenms a las opciones que a la simple compra de acciones. im4lar: aconse$an llevar a cao ocho pasos para la gestin de la cartera deproyectos! en el mito del desarrollo de nuevos productos 'os mismos

principios pueden aplicarse a otros proyectos de negocio ms generales0@efinir los tipos de proyecto como de innovacin! plataforma! AB@ o encolaoracin.C /dentificar los proyectos e(istentes y clasificados por tipo de proyecto.C Estimar el plazo medio y los recursos necesarios para cada tipo de proyectoen ase a la e(periencia anterior.C /dentificar la capacidad de recursos anual.C @eterminar la cominacin de proyectos deseada.Estimar el n#mero de proyectos que los recursos e(istentes pueden S5portarC Traa$ar para me$orar las competencias de desarrollo0

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'a revisin del rendimiento trata sicamente de la reaccin anteinformaciones at&picas o e(cepcionales. Est descarrilando el proyecto?4ul es la causa?%uede corregirse haciendo peque"os a$ustes o ien las asuncionesfundamentales sore las que se as la estrategia se han vuelto ahora

insostenile.

4on un eficaz sistema de gestin de proyectos online! los managers puedencontrolar continuamente el progreso y a$ustar los planes de acuerdo con losacontecimientos y las acciones de la competencia que se den en la realidad.En otras palaras! un sistema de este tipo puede sacar provecho de lo que4hris *rgyrisdenomina 0aprendiza$e organizacional de dole ucle0! es decir! elfeedac: que enlaza causa y efecto y que puede dar lugar a una accinefectiva a travs de unproceso de aprendiza$e.

Cul es el potencial de rendimiento de esta prctica?

Mejorar la toma de decisiones y la responsabilidad. El propsito es reducir losdespilfarros mediante el alineamiento de las inversiones con la estrategia yhacer que los equipos se hagan responsales de sus resultados. Asignar fondos a las mejores oportunidades actuales. El propsito eslierarse del presupuesto anual y posiilitar que los fondos para inversin sedestinen a las me$ores oportunidades actuales en cualquier rea de laempresa. "Hacer seguimientodel rendimiento de las inersionesreasignar los fondoamedida !ue sea necesario. 4uando se hace seguimiento de los proyectosindividualesy de la cartera en su con$unto! los altos directivos pueden controlarel rendimiento y reasignar los fondos con el o$etivo de optimizar eriesgo y larentailidad seg#n convenga.

Qu medidas se de!en adoptar para ma"imi#ar el potencial de estaprctica?

ACCIONES A EVITARTener cuidado con la complejidad de la teora de opciones.*unque lateor&a es uena! presenta muchos prolemas en la prctica. 'a teor&a deopcioneses complicada y amigua. +ientras en una encuesta el D- por cientode un total de cuatro mil directores generales financieros manifestaan que

utilizaan0alg#n tipo de planteamiento de opciones0! otra encuesta realizada entre Aaltos directivos que ha&an ensayado el autntico enfoque de opcionesconclu&a que por lo menos h tercera parte de ellos ha&an renunciado a suutilizacin en el mismo a"o.'o que tal vez sea ms grave es guela mayor&a delos tenedores de opciones sore acciones no act#an de formaptima. 4omoindican Tom 4opeland y %eter Tufano! 0a veces los tenedores sontremendamente impacientes y e$ercitan sus opciones demasiado prontoF enotras ocasiones! estn en la luna. Si los tenedores de opciones financieras nose comportan siempre de forma ptima! dif&cilmente podemos esperar quelostenedores de unas opciones reales ms comple$as se comporten me$or0

ACCIONES A E$%RENDER

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Crear un equipo con las competencias necesarias. 'as organizacionesl&deres gestionan las iniciativas seleccionadas no slo a nivel individual sinotamincomo parte de una cartera integrada. %ara lograrlo! crean un eguipomultifuncional que tenga las competencias apropiadas. %odr&a ser el propiocomit de direccin o ien un equipo especializado.*s& pues! es proale que

haya dos niveles de equipo 9el equipo de la cartera de proyectos y elequipo delproyecto individual9 y amos tienen que nomrar un l&der que pueda dirigir losasuntos de acuerdo con las normas de participacin acordadas.'os equipos de los proyectos individuales tienen que acordar o$etivosespec&ficos! plazos de tiempo! medidas de hitos o puntos de verificacin delproyecto! y frecuencia de comunicacin Gy quin forma parte del circuito decomunicacinH. El sistema de informacin y la red a travs de la cualse difundetamin tienen que ser acordados. El equipo de la cartera deproyectos tieneque garantizar que se pondr fin a los proyectos que no funcionenadecuadamente! lierndose de ese modo recursos para otrosproyectos quecumplan los criterios actuales.

Hacer un inventario de proyectos. 4uando ,od >ifer se incorpor a @

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iniciativa recursos en otras unidades funcionales? 4uesta ms de II.IIIdlares?Se tarda ms de tres meses en implernentarla? Slo aquellas iniciativas quereciieron una respuesta afirmativa a cualquiera de las tres preguntassuperar&a este proceso de filtrado y se incorporar&a al modelo de clasificacin

de iniciativas. @e la lista total de ms de cien iniciativas! slo oncesorevivieron a los dos primeros filtrados. En esta fase! se ped&a a losproponentes de cada uno de los proyectos que prepararan un documento$ustificativo de la inversin en el proyecto ms detallado0.Priorizar los proyectos a travs de puntuacione s y c lasificaciones.@espus de evaluar los proyectos! la mayor&a de las compa"&as seguirnteniendo ms de los que son capaces de financiar. 'o onito de la gestin deproyectos es que en #ltima instancia el proceso de priorizacin permitirfinanciar los proyectos que estn ms estrechamente alineados con loso$etivos estratgicos de la compa"&a.istinguir entre inversi!n en crecimiento e inversi!n en mantenimiento.

4uando se e(aminan los gastos de capital! es importante distinguir entre elelemento que respalda 0el mantenimiento de activos0 del elemento querespalda el 0crecimiento0. %or e$emplo! una unidad de negocio con grancrecimientopodr&a dedicar su flu$o de ca$a a e(pansionarse! mienrr.is que otralodedicar&a a su actividad normal. @eer&a e(istir alg#n modo de distinguirunacompa"&a cementera que no tiene liquidez disponile porque la consumetodaen la sustitucin de maquinaria gastada! de un comercio minoristaque destinatoda su liquidez a nuevos puntos de venta. Seg#n indica 1ac: Lage! no hay unmtodo ideal para hacer esto! porque las compa"&as no informan y a menudono saen9 qu porte de sus gastos de capital genera crecimiento y qu ntogasto de capital tiene que ver con el crecimiento0!se"ala Lage9! analizamos elcrecimiento de los ingresos y la relacin histricaentre ingresos y activos fi$os.Si A dlar de propiedades! planta de produccin y equipo financia 7 dlares deingresos! entonces 7II millones dedlares adicionales de ingresos requierenAII millones de dlares adicionales en concepto de planta! propiedades yequipo. Esta parte de gastos de capital es de crecimiento. Todo lo demsGsuponemosH es gasto de capital de mantenimiento.%ara llegar a la cifra del 6flu$o de ca$a lire a$ustado6 slo hoy que restar el gastode capital de mantenimiento del flu$o de ca$a."estionar la cartera deproyectos de forma activa. 'a esencia de la gestinde la cartera de proyectos es revisar continuamente la alanza de riesgos. Esta

gestin activa garantiza que siguen adelante los proyectos que merecen lapena. 'ierar recursos que estn encerrados en proyectos de porerendimiento es una parte fundamental de este proceso de revisin. 'asorganizaciones con capacidad de adaptacin suelen disponer de un equipo derevisin de alto nivel que se re#ne mensual o trimestralmente paro llevar acao esta tarea! como es el caso de *merican E(press. )n proceso deevaluacin y priorizacin de primer&sima categor&a queda rpidamenteinvalidado si la cartera no se gestiona activamente a continuacin de laautorizacin de la lista de proyectos. Esto conlleva el control frecuente de losproyectos! por lo menos trimestralmente. En 2lue 4ross Shield of+assachusetts! un departamento de gestin de proyectos asume dicha

responsailidad. )na o dosveces al mes! la oficina otiene de los l&deres deproyecto las actualizacionesde la perspectiva econmica y del avance de los

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traa$os. Esa informacin se introduce en una ase de datos! y el directorgeneral de sistemas de informacin comunica mensualmente a toda lacompa"&a el inventario de proyectos y su estatus. 4alifica el estatus delproyecto 9verde GuenoH! amarillo GprecaucinH! ro$o GayudaH9 e incluye unae(plicacin del factor clave queprovoca una calificacin de amarillo o ro$o. El

comit de direccin de T/ sere#ne una vez al mes para tomar decisiones sorecontinuar o parar proyectos! evaluar niveles de financiacin y resolvercuestiones de asignacin derecursos.

Conclusiones'a mayor&a de las organizaciones estn osesionadas por la negociacin ycumplimiento de los presupuestos. %restan menos atencin a la calidad delgasto y a si realmente a"ade valor. 'a gestin eficaz de la cartera deinversiones deer&a serGpero raramente esH prioritaria en la agenda de gestin.'a gestin de la cartera no es dif&cil! si ien en las grandes organizaciones!donde hay cientos de iniciativas! unos sistemas ien dise"ados son de gran

ayuda.