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GESTIÓN DE PROYECTOS: UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR

DOC. 5COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓNPROPUESTAS PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE FEBRERO 2017

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COLECCIÓN IDEAS DE GESTIÓN Gestión de proyectos: una herramienta para mejorar

// 2INTRODUCCIÓN //El documento “Gestión de proyectos: una herramienta para mejorar” es una nueva publicación de la colección Ideas de gestión, cuyo objetivo es contribuir a la mejora del gobierno de los pequeños y medianos despachos profesionales.

Desde hace unos años, las firmas de servicios profesionales, y en particular las firmas y despachos de auditoría, se han visto obligadas a encarar retos organizativos, deriva-dos de una normativa cambiante y exigente, que busca incrementar la transparencia y reforzar la objetividad del auditor. A lo que se añade un aumento de la complejidad del mercado, una competencia creciente y una demanda de servicios cada vez más di-versos y complejos por parte de los clientes. Por ello, los despachos profesionales han considerado oportuno analizar y mejorar los controles internos de sus organizaciones, destacando entre estos los referidos al control presupuestario.

Un correcto control presupuestario permite organizar adecuadamente las responsabi-lidades de gestión, anticiparse a las desviaciones, promover los cambios necesarios y estructurar convenientemente los recursos propios. Una de las herramientas fundamentales para la mejora de este control es el segui-miento de los proyectos a nivel interno. Para que la gestión por proyectos sea útil a un despacho no es necesario recurrir a un modelo o sistema de alta complejidad, sino procurarse aquel que responda a las necesidades del despacho y en el que estén comprometidos su dirección y sus profesionales. Para ello se requiere que sea de fácil manejo en su cumplimentación, que la obtención información sea igualmente sencilla y útil, y que aporte un valor añadido para la gestión.

“Gestión de proyectos: una herramienta para mejorar” cuenta con dos partes, la pri-mera recoge los principales fundamentos de la gestión por proyectos, que permite abordar los fundamentos básicos de esta disciplina, y la segunda desarrolla dos casos

prácticos que presentan situaciones relevantes de esos fundamentos y muestran los análisis que se pueden realizar, comparando el desarrollo real de los proyectos con las previsiones iniciales.

Esta iniciativa forma parte del Plan de Acción de Depymes y esperamos que resulte de interés para todos los miembros.

Mario Alonso AyalaPresidente del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de España

1ª ParteFUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS


// 4La Gestión de Proyectos es una disciplina operativa de las empresas que pone en re-

lación los conocimientos desarrollados, sus habilidades y sus medios técnicos para

organizar y administrar los recursos con el fin de ejecutar los proyectos de las em-

presas conforme al alcance,

tiempo, calidad y costes pla-

nificados.

Es una disciplina organiza-

tiva que se basa en la pla-

nificación, la organización,

la motivación y el control

de los recursos de las em-

presas, y constituye una

competencia directiva y es-

tratégica de las empresas,

que tiene como propósitos

fundamentales alcanzar uno

o varios objetivos empresa-

riales, mejorar la eficacia y eficiencia operativa y mejorar la posición competitiva de

las empresas en sus mercados.

La Gestión de Proyectos implica la organización de la operativa sobre la definición

de los objetivos que se pretenden con la actividad o proyecto, la planificación de las

actuaciones, la organización de los procesos, el seguimiento y supervisión de los

TE INTERESA SABER

Las empresas con controles econó-

micos débiles o mal organizados

tienen menores capacidades de de-

sarrollo y fuertes limitaciones com-

petitivas. La incorporación de proce-

sos de control económico y gestión

permiten ampliar los horizontes es-

tratégicos empresariales y mejorar

los resultados operativos.

CAPÍTULO I

LA GESTIÓN DE PROYECTOS, UNA DISCIPLINA PARA MEJORAR


// 5desarrollos, el control de los avances, los informes de todos los resultados y todos los

aspectos relevantes del desarrollo y el seguimiento para corrección de los asuntos

que pudieran diferir de los objetivos definidos.

El concepto de proyecto tiene diversidad de visiones, dependiendo de la naturaleza de

las empresas y de los procesos necesarios para la ejecución de los proyectos.

Unos proyectos se estructuran por actividades dirigidas a emprendimientos de perfecta

proyección temporal, con un inicio y un fin definidos, con seguimiento estricto de hitos

temporales, y con orientación clara y definitivamente dirigidos a la creación de asun-

tos nuevos y únicos. Este es el caso de proyectos de ingeniería, con gran aportación

de componentes físicos. Por otro lado, se encuentran proyectos de servicios o incluso

de investigación, donde la temporalidad es un parámetro más, pero no es definitivo y

excluyente, y puede convertirse en variable de análisis, y la orientación no es estric-

ta con la unicidad o novedad, pudiendo tratarse de actividades repetitivas. Este es el

caso habitual en proyectos de consultoría, en los que las repeticiones de un proyecto

o actividades comunes de proyectos similares pueden dar lugar a cambios positivos o

agregar valor a la empresa.

Son estos últimos, los proyectos de servicios, los que pueden configurar el modelo a se-

guir por las empresas de auditora, y por tanto en los que vamos a centrar este estudio.

Para terminar esta introducción, se quiere evidenciar la factibilidad de organizar los

procesos de trabajo de los servicios de auditoría bajo la concepción de proyectos, ya

que se trata de encontrar una técnica o herramienta de trabajo que permita dar res-

puestas a cuestiones prácticas habituales de los programas de gestión de proyectos,

que necesariamente deben formularse los responsables:

- ¿Están claras las instrucciones del proyecto?

- ¿Qué motiva el proyecto?

- ¿Qué resultados se esperan y qué expectativas se han trazado?

- ¿Quién hace cada labor o proceso?

- ¿Cuándo se termina el proyecto y por qué?

- ¿Con que presupuesto se cuenta?

- ¿Qué es más importante el tiempo o el coste?

- ¿Se logra eficacia y eficiencia?


// 6La auditoría de cuentas es una actividad organizada desarrollada por profesionales,

que incorporan en su ejercicio la ejecución de multitud de procesos relacionados.

La mayoría de los auditores

estructuran sus actividades

bajo formas organizativas

empresariales, firmas y des-

pachos de mayor o menor

tamaño, que han de aten-

der requerimientos ajenos y

propios de tipologías dispa-

res, desde los referidos a la

regulación y normativa, los mercantiles propios de la empresa, las relaciones laborales

de los empleados o la mera organización interna de las actividades diarias. Muchos

retos profesionales y muchas metas organizativas.

Las últimas décadas, han dado lugar a profundos cambios en las relaciones profesio-

nales del sector de auditoría, así como en las mantenidas con los sujetos auditados, a

la sazón clientes de los auditores:

1. Cambios en normativa, con un aumento muy relevante de la regulación y nor-

mativa mercantil, de auditoría y la contabilidad, además de mayor presión regu-

latoria para la realización de otro tipo de trabajos.

TE INTERESA SABER

Las empresas de auditoría necesitan

disponer de controles económicos

para atender las novedades operati-

vas y regulatorias.

CAPÍTULO II

AUDITORÍA:UN SECTOR EN PROFUNDO CAMBIO


// 72. Cambios en los actores directos o indirectos de las actividades auditoras:

- Los auditores: aumento del número de auditores y del tipo de despachos o

firmas que desarrollan diferentes estrategias empresariales, lo que ha con-

tribuido a una mayor competencia y complejidad del sector.

- Los clientes, que demandan encargos más complejos, que generalmente

requieren de elevada profesionalidad.

- Los usuarios de los informes de auditoría, que demandan mayor transparen-

cia en las informaciones financieras y mayor responsabilidad en las empre-

sas y sus gestores, así como en los auditores.

- Los reguladores, que han aumentado sensiblemente las exigencias y reque-

rimientos (ICAC, CNMV, Banco de España, Basilea II, Solvencia II y otros).

- El entorno general, muy sensibilizado por recientes acontecimientos, que

muestra una cierta inquietud ante la actividad de auditoría.

Todo lo anterior ha derivado en una mayor complejidad de las actividades que han de

realizar los auditores de cuentas, observado desde la óptica de la gestión empresarial.

Lo que se hace especialmente importante significativo para los auditores de pequeños

despachos y los individuales, más sensibles a los cambios estructurales.


// 8Resulta relevante observar la organización de la

actividad de los auditores desde varias ópticas:

a) La gestión de la firma o despacho profesional.

b) La de las actividades necesarias para dar

cumplimiento a los servicios.

c) La del cumplimiento de requerimientos regu-

latorios.

d) La del posicionamiento de mercado.

e) La del reporting a la red, habitual en el caso

de pertenencia o representación de firmas mul-

tinacionales.

a) Óptica como gestión de la firma o despa-

cho profesional

Como se apuntaba, el auditor ha de estructurar

su organización para dar cobertura a las activi-

dades empresariales propias de un despacho

profesional, que conlleva la necesidad de conocer y controlar procesos internos tales

como la administración contable, organización de personal, conformación del equipo,

gestión de recursos y costes, formación, gestión de clientes y facturación, gestión de

calidad de los servicios prestados, tesorería, legalidad, fiscalidad, asuntos laborales,

blanqueo de capitales, marketing, gestión presupuestaria, control de gestión, etc. En fin,

toda una suerte de actividades típicas de cualquier empresa de servicios profesionales.

TE INTERESA SABER

Desde hace unos años

se tiende a una mayor

profesionalización de

las empresas de audi-

toría. Sólo cuando se

tiene una visión amplia

de la gestión eficiente

de la firma o despacho,

se pone de manifiesto

la necesidad de incor-

porar modernos proce-

sos internos de control

de gestión.

CAPÍTULO III

VISIÓN DE LA OPERATIVA DE GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS AUDITORES


// 9b) Óptica de las actividades necesarias para dar cumplimiento a los servicios

Las labores de auditoría de cuentas están dotadas de una especial complejidad,

fruto de la naturaleza de las tareas y de los requisitos impuestos por la práctica

profesional.

La normativa de la actividad de auditoría incluye, en general, tres fases importantes en el de-

sarrollo de una auditoría, a saber, planificación, ejecución y emisión del informe. Pero esto es

una simplificación básica que no muestra todo lo que en realidad ha de contemplar un trabajo

de auditoría, que incluye muchos objetivos y tareas, como se muestra en el gráfico siguiente.

ACEPTACIÓN PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

ORGANIZACIÓN DE UNA AUDITORÍAObjetivos del auditor

• Conocer cliente / encargo• Determinar rentabilidad• Evaluar aceptabilidad

• Indagaciones• Investigación• Análisis• Evaluación• Inicio Matriz de Riesgos• DECISIÓN

• Plan estratégico de auditoría• Conocimiento del entorno• Indagaciones - directivos y empleados• Investigaciones• Análisis• Conocimiento y evaluación de riesgos y controles• Inspección de documentos e informes• Walk-throuhgs• Identificar RIESGOS Y CONTROLES RELEVANTES• Completar Matriz de Riesgos• Plan Detallado de Auditoría• Definir los programas de trabajo

• Pruebas: • Sustantivas • De procedimientos• Confirmación de las asunciones de planificación• Si se precisa, re-definir la planificación• Valoración final de los riesgos relevantes observados• Confirmación y verificación de la validez del control interno• CONCLUSIONES DE AUDITORÍA

• Conocer riesgos del cliente / encargo• Conocer organización de la empresa• Evaluar riesgos del cliente / encargo• Determinar el alcance del trabajo• Establecer los programas de trabajo

• Contrastar las asunciones de riesgos• Desarrollar los programas adecuadamente• Verificar la validez de los EEFF• Concluir sobre los EEFF

FIRM

A

REDUCIR RIESGO DE AUDITORÍA A UN NIVEL ACEPTABLE


// 10Es necesario observar la conveniencia de que todos estos procesos estén adecuada-

mente controlados, seguidos y supervisados desde un punto de vista técnico y de ges-

tión, pues las desviaciones en unas tareas afectan, necesariamente a las siguientes. Y

afectan de forma directa a la consecución de los objetivos del auditor, tanto desde su

visión técnica profesional como empresarial.

c) Óptica del cumplimiento de requerimientos normativos

La actividad de auditoría de cuentas en España está sujeta a la Ley 22/2015, de 20 de

julio, de Auditoría de Cuentas (LAC), la normativa que la desarrolla, las normas técnicas de

auditoría (NIA-ES) aprobadas mediante Resolución del Instituto de Contabilidad y Auditoría

de Cuentas (ICAC) de 15 de octubre de 2013, de ética e independencia y de control de ca-

lidad interno (NCCI) aprobada mediante Resolución del ICAC de 26 de octubre de 2011.

En dicha normativa se hacen diversas referencias a la planificación y gestión de los

recursos necesarios para realizar la actividad de auditoría de cuentas, entre ellas:

- LAC artículo 28 de “Organización interna”, en el que se establece que los audi-

tores de cuentas deben disponer de procedimientos administrativos y contables

fiables, de procedimientos de valoración de riesgo eficaces, de mecanismos

operativos que permitan asegurar el control y la protección de sus sistemas

informáticos, así como de los mecanismos internos de control de calidad, que

garanticen el cumplimiento de las decisiones y procedimientos en el seno de la

estructura funcional del auditor de cuentas y en todos los niveles de la sociedad

de auditoría. En esencia, está exigiendo la incorporación de unos procesos de

gestión orientados al seguimiento de la calidad de los servicios prestados, me-

diante la existencia de un adecuado sistema de control de calidad interno que

garantice la calidad de la auditoría de cuentas.

- LAC artículo 29 sobre “Organización del trabajo”, en el que se establece que

el auditor principal responsable dedicará el tiempo y dispondrá de los recursos

suficientes para el trabajo de auditoría asignado.

- NIA-ES 220 “Control de calidad de la auditoría de estados financieros”, como

parte de los procedimientos de aceptación y continuidad de las relaciones con

clientes y de encargos de auditoría.

- NIA-ES 300 “Planificación de la auditoría de estados financieros”, como parte

de las actividades de planificación.

- NCCI apartado 26 sobre la evaluación de la capacidad (tiempo y recursos) para

realizar el encargo.

- NCCI apartado 29 que hace referencia a cuestiones de personal relacionadas

con las políticas y los procedimientos de recursos humanos.

- NCCI apartado 30 sobre asignación de equipos a los encargos.

- NCCI apartado 32 referido a la suficiencia de recursos para la supervisión de los encargos.


// 11- Real Decreto 1517/2011, de 31 de octubre, por el que se aprueba el Reglamen-

to que desarrolla el texto refundido de la Ley de Auditoría de Cuentas (RLAC),

artículo 79, relativo a la información a remitir por los auditores de cuentas y

sociedades de auditoría, para lo cual se aprobó la Resolución de 29 de junio de

2012 del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, por la que se aprue-

ban los modelos 02 y 03, de información a remitir por auditores de cuentas

ejercientes y sociedades de auditoría, respectivamente, modificada mediante

Resoluciones de 25 de junio de 2014 y 31 de octubre de 2016.

d) Óptica del posicionamiento de mercado

Todas las empresas, ya sean grandes o pequeñas, han de observar y hacer segui-

miento de la posición relativa que ostentan en sus respectivos mercados. Esta es una

constante indiscutida entre los expertos en estrategia y desarrollo empresarial.

El posicionamiento de mercado de una empresa guarda una relación directa con as-

pectos fundamentales de su estrategia, tales como las características de los produc-

tos o servicios que ofrece, el comportamiento observado, la calidad de sus asistencias

y soluciones, las necesidades cubiertas, la originalidad o innovación, las garantías

aportadas y la estrategia de precios.

Podemos convenir que los servicios de auditoría de cuentas tienen escasa diferencia-

ción, pero también que cada auditora se distingue en la forma que desarrolla el ejer-

cicio de los servicios y sus metodologías. Y este factor diferencial supone un motivo

muy relevante de posicionamiento.

Otro asunto relevante de posicionamiento se refiere a las estrategias de integración

de despachos, como medio para ganar masa crítica de negocio en un entorno alta-

mente competitivo. Pues bien, resulta evidente que ante la posibilidad de integra-

ciones, las empresas se refuerzan y detentan mejor estrategia de posicionamiento si

disponen de profundos conocimientos de las actividades y los recursos empleados

en sus operaciones.

Sin lugar a dudas, la Gestión de Proyectos sirve de apoyo a la captura de la informa-

ción necesaria para identificar y medir adecuadamente los factores que motivan el

posicionamiento de mercado.

e) Óptica del reporting a la red

Las empresas auditoras y despachos profesionales, que actúan integradas en una red,

en ocasiones multinacionales, han de contemplar, además, la necesidad de aportar

información de gestión a su red.

En general, este tipo de información tiene naturaleza financiera, se utiliza para

analizar el desarrollo y evolución de la actividad del auditor y es frecuente que

se requiera el reporte de datos de gestión, tales como: rentabilidad, evolución de

eficiencia, variaciones de negocios por tipos de servicios, tiempos empleados,

tiempos no cargables a clientes, dedicación a control de calidad, desarrollos de

innovación, dedicación a investigación, participaciones en foros externos, tiempos

de dedicación acción comercial, dedicación compartida con otros despachos de

la red, etc.


// 12Como se decía anteriormen-

te, la gestión de proyectos

facilita a las organizaciones

empresariales una herra-

mienta para mejorar las ac-

tividades operativas.

Así pues, las mejoras que

se pueden identificar en los

aspectos de gestión están

ligadas con las actividades

propias del trabajo auditor:

1. En las actividades preliminares de la auditoría:

• Permite que puedan entregarse a los clientes o potenciales clientes unas

propuestas de honorarios adecuadas, habiendo considerado las principales

variables que influyen en la ejecución de un encargo.

• Permite una mejor asignación de los recursos en base a las necesidades y los ries-

gos del encargo, así como la experiencia necesaria de los miembros del equipo.

• Permite facilitar la asignación de las responsabilidades en el equipo, adecuan-

do el dimensionamiento temporal de tareas y profesionales según los riesgos

CAPÍTULO IV

VENTAJAS DE LLEVAR UNA ADECUADA GESTIÓN PRESUPUESTARIA

TE INTERESA SABER

La gestión presupuestaria permite

a los auditores mejorar su operati-

va, acomodar sus recursos y ser más

competitivos, así como anticipar los

efectos de potenciales desvíos ope-

rativos, permitiendo la adopción de

medidas correctoras tempranamen-

te para asegurar el logro de los obje-

tivos fijados previamente.


// 132. En la ejecución del encargo:

• Evita la dedicación excesiva de tareas correctivas, por deficiencias en plani-

ficación o labores de ejecución.

• Permite conocer el grado de avance del trabajo y facilita la evaluación tem-

prana de desviaciones, lo que permite correcciones antes de la finalización.

• Para evitar o minorar efectos de situaciones imprevistas en los procesos del

encargo.

• Para facilitar la acción temprana, en caso de desviaciones, ya que se faculta

el análisis de forma permanente de asuntos inadecuados y los motivos por

los que se están produciendo, por ejemplo problemas con el cliente, falta de

recepción de la información, problemas o riesgos inicialmente no detectados y

que van aflorando, incapacidades o ineficiencias del equipo del encargo, etc.

• Para disponer de capacidad para abordar medidas correctoras cuando se

conoce la posibilidad de desvíos importantes.

• Permite disponer de una información financiera actualizada.

• Para facilitar la determinación adecuada de la cifra de ingresos en función

del grado de avance del proyecto.

3. En el análisis posterior de firma para valorar los encargos realizadas y evaluar

las estrategias de encargos futuros:

• Para disponer de capacidad para corregir actuaciones con desvíos importan-

tes en proyectos futuros.

• Facilita el análisis posterior a la realización del encargo y la evaluación de

las razones de una desviación del coste real respecto del presupuesto inicial:

facturación inadecuada, ineficiencia de horas (por causa del auditor y/o del

cliente), inadecuada evaluación de riesgos en la planificación, ejecución des-

acertada o con deficiencias de tareas, excesivas modificaciones de enfoque

o alcance en las tareas, incorreción en la composición del equipo, labores

realizadas innecesariamente, coste elevado de otros expertos, demora exce-

siva en los procesos de cierre, entre otras.

• Como herramienta para el análisis de márgenes globales, por líneas de acti-

vidad, clientes y tipología de encargos, lo que facilita establecer estrategias

futuras de gestión de la firma o despacho:

- Para la determinación de los precios horarios a considerar en los con-

tratos de auditoría.

- Como indicador adicional del riesgo a considerar en el análisis de con-

tinuidad de un cliente.


// 14• Para facilitar la organización de los recursos humanos (NCCI 29).

• Para trabajar de forma más orientada hacia los clientes y los encargos.

En esencia, porque la reali-

zación de cualquier tarea de

ejecución, sin la adecuada

reflexión previa y control

permanente, aumenta la po-

sibilidad de que se produz-

can situaciones indeseadas.

La planificación operativa y el con-

trol permanente de las actividades

permiten anticipar y cumplir requeri-

mientos, además de corregir desvíos

tempranamente.


// 15Se ha descrito la relevancia,

la importancia y los benefi-

cios de la incorporación en

las empresas de sistemas

operativos basados en la

Gestión de Proyectos. Pero

es necesario abordar otra

reflexión, la necesidad de

que la empresa estructu-

re su organización en un

ambiente de control presu-

puestario y control de ges-

tión, de aceptación de las políticas propias de estas disciplinas y la introducción de

la cultura organizacional y operativa precisas para que los profesionales ordenen sus

trabajos bajo el ámbito de control de gestión. Esta organización forma parte de la cul-

tura empresarial propia, que define e identifica a la empresa.

El control presupuestario es un conjunto de procedimientos y recursos operativos que sirven

a los gestores de una empresa para planear, coordinar y controlar, por medio de presupues-

tos, las funciones y operaciones de la empresa con el fin que obtener el máximo rendimiento

con el mínimo esfuerzo. Permite que las actividades de la empresa sean planificadas con

antelación y referidas a un período de tiempo determinado y que se pueda monitorizar su

desarrollo sobre las bases ideales de los objetivos de la empresa. Constituye la base funda-

mental para la introducción del concepto de control de gestión y la Gestión de Proyectos.

CAPÍTULO V

EL CONTROL PRESUPUESTARIO Y EL CONTROL DE GESTIÓN. VENTAJAS OPERATIVAS

TE INTERESA SABER

La incorporación de procesos de

control presupuestario y control de

gestión aporta una alta capacidad

para seguir los avances de activida-

des y proyectos, lo que ofrece im-

portantes ventajas operativas que

hacen mejorar profundamente los

resultados de las actividades.


// 16

El control presupuestario es un sistema integrado de control que aporta alta capa-

cidad de seguimiento a los avances de las actividades y proyectos, soportado en los

siguientes enfoques:

- Determinación de presupuestos detallados de los proyectos, basados en los

objetivos empresariales y los planes anuales.

- Seguimiento de los datos reales con los objetivos fijados: Los resultados de las acti-

vidades de las empresas se han de comparar con los objetivos preestablecidos, para

poner de manifiesto las desviaciones existentes entre resultados reales y previstos.

- Cuantificar e interpretar las posibles diferencias: Las desviaciones deben pre-

sentarse de forma cuantificable, de forma que su evaluación pueda realizarse

de forma objetiva, y deberán analizarse las causas y los responsables de las

mismas, para su posterior subsanación.

- Adoptar las medidas correctoras oportunas: Es necesario establecer las ac-

ciones correctoras, reordenando las actividades para lograr los objetivos es-

tablecidos.

- Seguimiento y control de la implantación de las medidas correctoras: El segui-

miento de las correcciones resulta fundamental para mejorar la organización,

pero también para transmitir a los profesionales un mensaje de utilidad de todo

el proceso.

La actividad permanente

bajo procesos de control

presupuestario requie-

re de un seguimiento por

responsables oportunos,

que debe hacerse con cierta periodicidad, que siempre dependerá de la línea

de negocio de cada empresa, y está orientado a proporcionar una información

suficientemente detallada, para controlar los ingresos, costes y resultados de las

distintas actividades, clientes, mercados, productos, servicios y departamentos

de la empresa.

Una cultura empresarial basada en

principios de control presupuestario

y de gestión fortalece a la empresa.

NECESIDAD DE CAMBIO ORGANIZATIVO

PARA MEJORAR LA OPERATIVA Y FAVORECER EL

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

HERRAMIENTA ORGANIZACIONAL OPERATIVA PARA

FAVORECER CUMPLIMIENTODE OBJETIVOS

MEJORA DE LOS PROCESOS DE CONTROL CON

SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN

CONTROL DEGESTIÓN

CONTROL PRESUPUESTARIO

GESTIÓN DE PROYECTOS


// 17Todo sistema de control presupuestario ha de cumplir una serie de requisitos, que

debe integrarse en la cultura empresarial:

- La dirección y el personal de la firma o despacho deben estar comprometidos con el

sistema de control presupuestario y actuar consecuentemente con este principio.

- Debe adaptarse a la estructura organizativa de la empresa.

- Se soportará en un sistema de información eficaz, ágil y de fácil acceso para los

usuarios que proporcione datos e informaciones fiables y oportunas.

- Debe basarse en el análisis de desviaciones y el seguimiento de las acciones

correctoras.

El control de gestión es un

proceso que mide el apro-

vechamiento eficaz y per-

manente de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos establecidos

por la Dirección. Su introducción en las empresas permite:

- Reducir los riesgos y contingencias del negocio.

- Anticipar situaciones futuras inmediatas y prevenir ocurrencias a largo plazo, lo

que apoya la planificación estratégica.

- Dirigir por objetivos

asignados a los diferentes

responsables y controlar el

grado de cumplimiento.

- Adaptar y modificar la estructura y dimensión de la empresa en función de los

resultados obtenidos.

- Adaptar y modificar los objetivos a largo plazo en función de los resultados ob-

tenidos y esperados.

Las ventajas del establecimiento en las empresas de un sistema de control presu-

puestario y de gestión son numerosas. A título enunciativo destacan las siguientes:

I. Estratégicas: Mayor capacidad de respuesta a desvíos de objetivos y aumento

de la capacidad de adaptación a cambios.

II. Organizativas: El control aumenta la eficacia y eficiencia operativa y permite

estructurar mejor las responsabilidades de gestión. Los directivos pueden cen-

trarse en las tareas de coordinación, seguimiento y supervisión, lo que permite

mayor actuación de estos en acciones de carácter estratégico.

III. Operacionales: Incentiva y motiva al personal para comprometerse con la firma,

permite estructurar mejor los recursos y facilita la evaluación del desempeño.

Las empresas con controles operati-

vos fuertes favorecen sus resultados.

La gestión de proyectos mejora los

resultados empresariales y reduce el

riesgo de auditoría


// 18Ya desde la década de los 80 algunas firmas de auditoría tenían en sus procesos

internos sistemas desarrollados para la planificación de sus actuaciones. Esta ta-

rea implicaba el establecimiento de ciertas pautas presupuestarias, aún en modelos

sencillos, que permitían la elaboración de presupuestos, el posterior seguimiento y la

evaluación de resultados fi-

nales, una vez culminadas

las actuaciones.

Se trataba entonces de los

conocidos sistemas de los

Time Reports, que se decla-

raban, gestionaban y con-

trolaban mediante sistemas

manuales, a modo de con-

trol de los tiempos invertidos

por los profesionales. Eran

informes que cada profesio-

nal entregaba a los servicios administrativos con carácter periódico. Su propósito, en

general, era conocer la dedicación de cada profesional en cada cliente y auditoría,

para calcular al término de la auditoría la rentabilidad del encargo, como un proyecto

individual. Se basaba en la determinación de una valoración de las horas incurridas,

según importes horarios unitarios para cada categoría profesional. Esto permitía, por

acumulación, conocer la dedicación horaria completa del proyecto y estimar la valora-

ción estándar de esa dedicación. Este reporte mensual se acumulaba en un informe de

CAPÍTULO VI

MODELOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS

TE INTERESA SABER

Existen modelos de sistemas de con-

trol y gestión de proyectos que, por

su sencillez y simplicidad de operati-

va, se adaptan fácilmente a las nece-

sidades concretas de los gestores de

las empresas de auditoría. La clave

es encontrar una opción sencilla para

garantizar su utilización.


// 19gestión que hacía las veces

de Work In Progress, que

sin embargo no se refería a

costes reales incurridos sino

a valoración de ingresos potenciales según unas tarifas estándar o también conocidos

como standard fees, por categorías.

La comparación de la valoración total de las horas incurridas con los honorarios con-

tratados para la auditoría permitía conocer la “rentabilidad” obtenida. En realidad, lo

que se determinaba con este método era un parámetro de la proporcionalidad de los

ingresos obtenidos respecto de los potenciales obtenibles en función de las tarifas

estándar, lo que se conocía como % de realización o también % de descuento, depen-

diendo de si se analizaba lo logrado o lo perdido de la valoración total potencial.

Este modelo de organización del trabajo se ha considerado insuficiente para aportar a los

gestores las informaciones precisas, y en general se ha avanzado hacia sistemas más ela-

borados y sofisticados. Obviamente cada auditor tiene sus propios modelos, pero en general

van evolucionando hacia sistemas que incorporen modelos de control a la gestión.

Los cambios que las firmas o despachos han ido introduciendo en los procedimientos

internos son las bases de la Gestión de Proyectos:

1. Implantación de cultura sistemática permanente definiendo los encargos en

base a sus características funcionales y sus riesgos.

2. Cada encargo de auditoría recoge un número de proyecto y un presupuesto asociado.

3. Implantación de una cultura de reporte sistemático de horas y gastos incurridos

durante la realización del encargo y para las principales fases del mismo (plani-

ficación, ejecución y cierre).

4. Determinación de tarifas horarias estándar por categoría profesional a partir del

gasto real de personal, que deberán actualizarse de forma periódica.

5. Seguimiento sistemático y permanente de las desviaciones entre el presupuesto y

los datos reales (tiempos y gastos) y evaluación de los motivos de desviaciones.

6. Control de gastos reales incurridos, que permita identificar cuáles son imputa-

bles a los proyectos y cuáles de estos son, además, repercutibles a los clientes

7. Modelización de imputación de costes indirectos a los proyectos, por razón de

los gastos de estructura y generales incurridos por la empresa y cuáles de estos

son repercutibles a los clientes

Las fases típicas de la Gestión de Proyectos son:

1. Planificación.

2. Programación.

3. Ejecución.

4. Control.

La gestión de proyectos es la herra-

mienta para materializar el control

presupuestario


// 20El siguiente esquema muestra con mayor detalle las consideraciones generales de cada fase.

ORGANIZACIÓN TÍPICA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

1. PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO- Establecer los objetivos.- Definir el proyecto.- Establecer necesidades previstas.- Organizar el equipo y otros recursos.

- Estimaciones tiempos y costes.- Aprobar presupuestos, ingresos, costes y rentabilidad esperada.- Determinar disponibilidades de recursos personales y materiales.

4. CONTROL DEL PROYECTO- Vigilar recursos, costes, calidad, presupuestos y rentabilidad.- Revisar y cambiar planes.- Variar recursos por desvíos.

- Informes de seguimiento: · Presupuestos. · Actividades retrasadas. · Desvíos de programación.

3. EJECUCIÓN DEL PROYECTO- Según planificación.- Evaluación de progreso.

- Desarrollo según necesidades de cada proyecto.- Seguimiento permanente.

2. PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO- Asignar recursos a actividades específicas.- Relacionar actividades entre sí.- Establecer necesidades previstas.- Revisar y actualizar regularmente.

- Estructuración metodológica de ciertas actividades operativas.- Uso de diferentes sistemas de representación para las tareas y procesos.


// 21A modo práctico, se destacan como aspectos diferenciales relevantes para que res-

ponda a los fines pretendidos:

• Modelización del presupuesto: horas y gastos que se esperan incurrir en el

proyecto por categorías profesionales.

• Establecimiento de un procedimiento ágil basado en la información de las horas

y gastos reales incurridos por cada profesional en cada proyecto, que requiere

de una presentación periódica no superior al mes.

• Valoración del tiempo incurrido a coste estándar, que puede ser indicativo de

uno de los dos siguientes fundamentos:

- de coste, para lo cual se debería basar en los costes reales incurridos.

- de ingreso potencial, que respondería a la proporcionalidad de ingresos ob-

tenidos frente a los previstos.

• Disponer de un sistema informático robusto que permita:

- el repositorio de la información presentada y su gestión y valoración.

- el uso de la información procesada y las valoraciones en tiempo real por los responsables de

los proyectos, de modo que puedan conocer en todo momento el avance de cada proyecto.

- la comparación con los datos presupuestados, de manera que se pueda cono-

cer el cumplimiento o la desviación en horas reales incurridas y en valoración.

• Establecer un procedimiento de análisis para:

- Conocer la rentabilidad final del proyecto.

- Agrupar los proyectos por

familias de análisis: clientes,

grupos empresariales, división

de la empresa, sector, oficinas,

áreas geográficas, profesiona-

les responsables (socios y gerentes), centros de costes, actividades, etc.

- Analizar las desviaciones, identificando los motivos para su seguimiento.

- Identificar las horas y gastos no cargables a clientes, separando: actividades

no imputables, dedicaciones comerciales con clientes no imputables a pro-

yectos, acciones en proyectos de clientes no facturables.

El sistema que se adopte, debe estar lo adecuadamente diseñado para responder a las ne-

cesidades y objetivos del auditor. En principio, sería preferible una herramienta sencilla y fácil

de cumplimentar, que permita a los auditores procesar la información obteniendo suficiente

detalle para conocer, al menos, los conceptos que se presentan en los cuadros siguientes.

Hay que crear un modelo de presupuesto,

contar con un sistema informático robusto

y diseñar una cumplimentación sencilla


// 22El primero muestra detalles de las dedicaciones de los empleados, para identificar

la naturaleza facturable o no a clientes, y en este último caso distinguiendo diversas

tipologías dependiendo de otras actividades que normalmente realizan los auditores

en su día a día.

DETALLES DE CADA EMPLEADO

Horas de actividad- Actividades de auditoría

• Tiempo real dedicado a tareas integrantes de la auditoría

• Otras tareas relacionadas con la auditoría

- Actividades distintas de la auditoríaHoras no cargables a clientes- Acciones comerciales- Formación

• Formación según LAC art 40• Otras actividades formativas

- Investigación y metodología- Control de calidad- Administración internaHoras festivasVacacionesHoras disponibles

Facturables a clientesConforme se describe en el art 1 LACResolución de 30 de marzo de 2016 del ICAC sobre acreditación e información de la formación a efectos del ROAC, modificada mediente resolución del ICAC de 10 de octubre de 2016 Resolución de 30 de marzo de 2016 del ICAC sobre acreditación e información de la formación a efectos del ROAC, modificada mediente resolución del ICAC de 10 de octubre de 2016A proyectos distintos art 1 LACDedicación a asuntos no imputablesPara atención y posicionamientoTiempo dedicado a formaciónActividades de formación continuada LACFormación en otras materiasDesarrollo de métodos y técnicasLabores de control interno de calidadDedicación a labores administrativasPor días festivos oficialesVacaciones oficiales del personalTiempo no asignado a tareas concretas


// 23El segundo presenta informaciones adicionales que se recopilan por las dedicaciones

en cada proyecto, donde el aspecto fundamental es el detalle de los presupuestos de

los tiempos a dedicar, según las estimaciones que el auditor haya realizado para cada

proyecto. Normalmente estas estimaciones coincidirán con aquellas que haya realizado

en el proceso para presentar sus propuestas de servicios. Además, se incluyen infor-

maciones que corresponden al análisis de desviaciones entre tiempos, costes e ingre-

sos reales con los presupuestados. Esta información supone, de hecho, el fundamento

para el análisis de gestión.

DETALLES DE CADA PROYECTO

CONCEPTO

Horas presupuestadas

Horas cargables reales incurridas

Valoración del tiempo presupuestado

Valoración de tiempo real incurrido

Análisis de cargabilidad

Análisis de dedicación

Presupuestos de ingresos

Importes facturados

Valoración de ingresos del tiempo invertido

Valoración de facturación del tiempo

Análisis de rentabilidad

Análisis de desvios real / planificado

DESCRIPCIÓN

Estimación de horas por categorías y separando por fases: planificación, ejecución y conclusiones

Datos reales de cada profesional

Costes del tiempo, según valor estándar

Coste del tiempo, según valor estándar

Comparación del tiempo real con posible

Ratios de tiempo dedicado y posible

Datos estimados de ingreso del proyecto

Datos de facturación real por el proyecto

Valor del tiempo según tarifas estándar por número de horas incurridas

Valor del tiempo según precios facturados

Ratios real frente estándar y facturado

Detalle de motivos de los desvíos de horas, costes, ingresos potenciales, facturación y rentabilidad


// 24En todo caso, un presupuesto puede tener varios enfoques, y dependiendo del que se

elija la forma de estructurar la información a recopilar difiere.

Varios enfoques, según que la preocupación del gestor se oriente más a uno u otro de

los siguientes:

a) Conocimiento de los costes incurridos, los presupuestos y reportes periódicos

incluirán horas y costes estándar, para informar de la totalidad de costes.

b) Conocimiento de los costes y márgenes, los presupuestos y reportes periódicos

incluirán horas y costes estándar, además de ingresos reales, de manera que se

pueda obtener los márgenes obtenidos.

c) Conocimiento de la rentabilidad de proyecto, los presupuestos y reportes perió-

dicos incluirán horas e ingresos potenciales sobre tarifas estándar, de manera

que se pueda obtener los márgenes estándar obtenidos.

Otro asunto que merece una

reflexión es el modo en que

se determinan los costes y

tarifas estándar. Las defini-

ciones tradicionales identifi-

can varios niveles de seguimiento de los márgenes de una empresa, y estos son los

que van a aportar los parámetros para determinar los costes y tarifas estándar:

- Margen de contribución.

- Margen operativo.

- Margen de explotación.

- Margen neto total.

La diferencia entre uno y otro nivel será la naturaleza de los conceptos de costes que

se incorporan en el cálculo de los costes y tarifas estándar:

- Sólo los costes directos de personal profesional.

- Gastos indirectos de personal profesional.

- Gastos de estructura (dirección, equipos de supervisión, etc.).

- Otros gastos de operación (arrendamientos, suministros, informática, equipo de

soporte directo, seguros profesionales, etc..).

- Gastos de soporte de metodología, calidad y riesgos.

- Gastos de contribución de red.

- Gastos administrativos (personal de administración y contabilidad).

- Otros gastos de explotación (actividad comercial, gastos generales de edificios,

gastos financieros, etc.).

Es habitual también identificar la magnitud de costes variables y fijos, de manera que

sirva de instrumento de análisis de las potencialidades de expansión sobre la masa

crítica de negocio. De modo que la tipología de gastos as considerar en la definición

de los estándares podría obedecer a estos parámetros.

El presupuesto debe ser útil para el en-

foque de gestión deseado


// 25En cualquier caso, hay que entender que los análisis que se realicen tienen que obser-

var siempre las fórmulas clásicas:

La comparación de ingresos del proyecto con los gastos acumulados dará la medida

de los márgenes obtenidos en cada proyecto. Y este análisis, simple en su formula-

ción, es el que permitirá el seguimiento de gestión del proyecto, cuya complejidad

dependerá del alcance que se desee obtener.

En este sentido, es importante destacar que hay dos niveles de gestión de la información:

• La que procesan los empleados, que suele ser una aplicación informática sen-

cilla de reporte individual, que incluye:

- Sus horas reales, ya que las horas presupuestadas les vienen dadas en el

presupuesto por los directivos del proyecto (socio y gerente).

- Sus gastos reales incurridos, distinguiendo repercutibles a clientes o no.

- Se imputan a las aplicaciones informáticas con la periodicidad que se desee

(semanal, quincenal o mensual).

• La que gestionan los directivos del proyecto, que generalmente se realiza con otra apli-

cación informática diferente, que se nutre de varias vías informativas de la empresa, y

que incluye: Los datos anteriores, empleado a empleado y acumulado del proyecto.

- La información de gastos indirectos, identificando los repercutibles a clien-

tes y los que no.

FORMULACIONES PRESUPUESTARIAS

Márgenes = Ingresos - Gastos

Ingresos = Pueden ser reales de proyecto o potenciales según tarifas estándar

Gastos = Pueden ser reales o estándar

Ingresos reales = Los que proceden de los contratos de cada proyecto

Ingresos potenciales = ∑por categorías Horas x tarifas unitarias estándar

Gastos estándar = ∑por empleado Horas x coste unitario estándar

+ costes indirectos + Gastos incurridos no imputables

Gastos reales = ∑por empleado Gastos de nóminas y otros gastos del personal

x horas

reales de proyecto + costes indirectos + Gastos incurridos no imputablesHoras totales anuales( )


// 26- Los ingresos reales de proyecto.

- Se accede a esta información generalmente con periodicidad quincenal o

mensual.

- Análisis de situación de avance del presupuesto, con los hitos que se deseen

incluir.

- Análisis de desviaciones parciales que se vayan produciendo, mientras el

proyecto está en curso.

- Análisis de desviaciones finales, cuando el proyecto se termina y cierra

Además de la gestión proyecto a proyecto, la empresa tiene la capacidad de acumular

los datos de los proyectos para:

• Hacer estudios y seguimientos a distintos niveles: total nacional, por oficina,

por división, a nivel de provincia, por socio, por gerente, etc.

Los análisis acumulados permiten conocer puntualmente los avances del ne-

gocio, las rentabilidades, para poder actuar temprano en caso de desviaciones

importantes y para sentar las bases para preparar los presupuestos de períodos

siguientes, lo que resulta especialmente importante para la determinación de

los recursos de plantillas y otros que se precisarán.

Y permiten obtener información relevante de gestión referida a la aportación a la

rentabilidad y márgenes de la empresa de sus profesionales y las líneas de ne-

gocio, lo que permite una mejor evaluación de los logros de los profesionales.

• Hacer análisis de evaluación de personal y de necesidades de plantilla:

Para lo cual resulta rele-

vante resaltar la enorme

importancia del control real

de la cargabilidad real de

forma que se carguen a los

sistemas las horas reales dedicadas, evitando realizar cargos de horas esti-

madas o estandarizadas por tareas, pues esto supone resúmenes que restan

eficacia a las herramientas de control.

Como se decía, la información que se procesa se estructura por categorías

profesionales, dando equivalencia entre los datos de planificación y control de

personal con los de gestión. Esto facilita el análisis posterior de los logros obte-

nidos para cada nivel profesional, lo que facilita la organización de los recursos

humanos según las necesidades de plantilla que se ponga de manifiesto en

función de los encargos logrados o por lograr.

Esto último es especialmente importante en las empresas de auditoría, habida cuenta

de la relevancia que tiene en este sector la alta rotación de las plantillas.

El seguimiento presupuestario sirve para

anticipar la toma de decisiones


// 27Y de la acumulación de la información obtenida en cada uno de los proyectos, se pue-

den deducir acciones generales y globales para la empresa, como ya se comentaba

anteriormente, que lleven a mejorar los enfoque de los trabajos en planificación, y su

ejecución, así como la organización de la estructura y recursos que se precisan para

futuras actuaciones.

Las mejoras se fundamentarán, como resulta obvio, en la mayor capacidad de antici-

pación en la organización de la empresa, la capacidad de respuesta ante desvíos y la

visión de gestión que incorporan los profesionales de la empresa, que sin duda harán

suyos los logros de proyecto.


// 28La gestión presupuestaria y

el control de gestión resul-

tan de especial importancia

para conocer los avances y

el nivel de cumplimiento de

los objetivos, corregir desvíos y organizar las actividades futuras, y suponen herra-

mientas de alta utilidad estratégica y operativa a:

- Todo el personal, para conocer si sus actuaciones se adaptan adecuadamente a

los tiempos presupuestados y planificados para los proyectos.

- Los gerentes y directores, para evaluar si gestionan adecuadamente los encargos.

- Los socios, para conocer si los servicios se prestan conforme a las políticas de

firma de calidad y precios, si las horas empleadas son o no suficientes, si los

precios aplicados a las ofertas son adecuados y conformes con los tiempos

dedicados, si existen ineficiencias en los proyectos, y otras motivaciones.

- La empresa auditora, para conocer su cumplimiento de objetivos, mejorar su

eficiencia y planificar su posicionamiento futuro.

La gestión de proyectos es una herramienta organizativa que resulta imprescindible para los des-

pachos profesionales y las firmas de auditoría, para poder llevar una adecuada gestión operativa.

La nueva regulación refuerza esta necesidad, para poder cumplir con los requerimientos.

CAPÍTULO VII

REFLEXIONES FINALES

El control y gestión presupuestarios

permite anticipar hechos y corregir

sus efectos para favorecer el logro

de los objetivos empresariales

2ª ParteEJEMPLOS PRÁCTICOS ILUSTRATIVOS


// 30Analizados los fundamentos del control de gestión resulta interesante estudiar ejem-

plos prácticos que permitan visualizar su naturaleza provechosa y aportar ideas posi-

tivas para la organización de los procesos internos de las empresas.

Se desarrolla a continuación dos casos que muestran ejemplos de información agre-

gada resumen de dos proyectos, y ofrecen ideas de posibles análisis que pueden rea-

lizarse sobre la realidad de los proyectos y las expectativas que se presupuestaron.

Los dos ejercicios tienen formas diferentes de abordar el cálculo de los costes están-

dar por categorías de empleados y los honorarios objetivo. El Ejercicio 1 se fundamen-

ta en los costes reales tales de la empresa extraídos de la contabilidad. El Ejercicio 2

se fundamenta en los costes promedios de cada categoría. Extraídos también de las

la contabilidad.

Resulta obvio que, siendo la base de información básica la misma, la contabilidad,

los resultados han de ser iguales. Pero es interesante observar formas distintas de

calcular los valores estándar que se pretender determinar.

INTRODUCCIÓN


// 31Este ejercicio se sustenta en las siguientes bases:

- Se trata de valorar un proyecto real seleccionado entre los diversos que tiene la

empresa.

- Se pretende estimar los honorarios estándar objetivo que corresponden al pro-

yecto, conforme a las características de la propia empresa, es decir se aplican

honorarios estándar propios.

- Se debe disponer de un cálculo de honorarios estándar propios, que deben

obedecer a la estructura real de costes de la empresa.

- Con la información generada se dispondrá un “Cuadro de Mandos”, herramien-

ta de gestión que incorpora ciertos ratios y/o índices que mejor acomodan a los

gestores para interpretar los resultados de los proyectos.

- Se extenderá y agregará el resultado de todos y cada uno de los proyectos de

forma acumulada, para poder obtener una visión total de la empresa o una vi-

sión parcial de ciertas partes de la empresa (división, sector, provincia, oficina,

socio, gerente, etc.).

EJERCICIO 1


// 32Se parte de ciertas informaciones previas, que ha de disponer la empresa de forma

natural:

- Horas planificadas de un encargo, horas reales incurridas a partir del reporte

de tiempos y gastos y comparativa de desviación entre horas presupuesta-

das y reales.

- Cuenta de pérdidas y ganancias, con el suficiente detalle para extraer los gastos

específicos para el cálculo de honorarios estándar.

- Hipótesis y criterios de imputación de gastos indirectos y de estructura a cada

una de las categorías de personal.

- Nivel de horas de trabajo imputables a cada proyecto, con agregados a nivel

total de la empresa y de las partes de la empresa que se desee hacer segui-

miento.

- La empresa deberá decidir el nivel de costes desde los que quiere calcular los

honorarios estándar, ya sea a nivel de costes directos, costes de producción o

costes totales. El ejemplo se presenta a nivel de costes totales.

A partir de estas informaciones, en un primer paso determinará los honorarios es-

tándar u honorarios objetivo, que han de cubrir los costes a incurrir por lo proyectos,

proporcionado el margen objetivo del despacho.


// 33

HORAS REALES IMPUTABLES

COSTES PRODUCTIVOS DIRECTOSGastos de personalGastos de locomociónGastos de manutención

COSTE PRODUCTIVOS INDIRECTOSAlquileresSuministrosGastos de OficinaEstructura administrativaConsumo de materialesComunicacionesInformáticaServicios exteriores

COSTES INDIRECTOS DE ESTRUCTURACostes de DirecciónCostes de formaciónCostes comercialesAmortizaciones de equiposGastos financierosImpuestos

TOTAL COSTES

% Margen objetivo sobre costesMargen a obtener

HONORARIOS A OBTENER

HONORARIOS ESTÁNDAR PROMEDIO HORARIO

8.000

1.600.000

200

200.000

10.250.000

51

SE DETALLARÁN LOS GASTOS REALES QUE SE EXTRAIGAN DE LA CONTABILIDAD PARA CADA CATEGORÍA DEL PERSONAL

SE REPARTIRÁN LOS COSTES INDIRECTOS Y DE ESTRUCTURA REALES POR CATEGORÍAS SEGÚN HIPÓTESIS Y CRITERIOS DE IMPUTACIÓN A

DEFINIR POR LA EMPRESA

SE D

ETAL

LARÁ

N LO

S IM

PORT

ES R

EALE

S TO

TALE

S QU

E SE

EXT

RAIG

AN D

E LA

CO

NTAB

ILID

AD P

ARA

CADA

TIP

O DE

GAS

TO

DETALLAR LOS % E IMPORTES DE MÁRGENES O RENTABILIDAD OBJETIVO DE LA EMPRESA A OBTENER SOBRE COSTES TOTALES

8.000

800.000

100

18.000

1.350.000

75

20.000

1.200.000

60

60.000

2.400.000

40

80.000

2.000.000

25

6.000

900.000

150

Los datos que se presentan son ficticios, por tanto no se

corresponden con ningún caso real.

TotalEmpresa

Socio SeniorManager

SupervisorDirector Gerente Senior Auditor

DETERMINACIÓN DE HONORARIOS ESTÁNDAR


// 34La base fundamental de este proceso es la determinación de unos presupuestos deta-

llados de las tareas a realizar, con el detalle que cada auditor considere oportuno para

su organización. Seguidamente se realizará un seguimiento del desarrollo real del

proyecto, con seguimiento pormenorizado de las horas reales invertidas. Y, finalmente,

se realizará un análisis comparativo de las horas reales frente a las presupuestadas,

para cada profesional, que permitirá identificar las desviaciones ocurridas.

Es importante destacar que el seguimiento y comparación de los desarrollo reales

frente al presupuesto debe hacerse de forma continuada a lo largo de la ejecución, de

forma que se conozcan tempranamente las desviaciones, con el objetivo de intervenir

y corregir, en lugar de esperar a conocer los resultados finales una vez terminado el

proyecto. En todo caso, el análisis final de las desviaciones con los hechos motivantes

servirá de elemento fundamental para próximos proyectos.

A continuación se muestra un análisis presupuestario del proyecto, según la dedi-

cación prevista por cada profesional en los diferentes componentes de los estados

financieros y tareas básicas de la labor auditora.

DESARROLLO DEL ENCARGO

HORAS DEL ENCARGO

PRESUPUESTO

CLIENTE:PROYECTO:AUDITORÍA-FECHA CIERREOTROS-FECHA ENTREGA

Sociedad AAuditoría de Cuentas Anuales31/12/16Establecer fecha

SocioFélix Sánchez

DirectorPedro Ramírez

Sen ManagerMiguel Pérez

GerenteAna Hernández

SeniorRaquel Suárez

AuditorAntonio Martínez

TotalesSupervisorJosé de Andrés

PLANIFICACIÓNACTIVOPASIVOOTRAS ÁREASTOTALESEJECUCIÓNACTIVOPASIVOOTRAS ÁREASTOTALESINFORMETOTALESTOTALES ENCARGO

0022

0033

27

0000

0000

00

0000

0000

00

0077

019

10

623

0000

0000

00

433

10

73

1525

540

844

16

32181363

180

127

1635

392240

101

14150


// 35El seguimiento de las horas reales se muestra a continuación:


HORAS DEL ENCARGO

DESARROLLO REAL









TotalesSupervisorJosé de Andrés

PLANIFICACIÓNACTIVO

PASIVO

OTRAS ÁREAS

TOTALES

EJECUCIÓNACTIVO

PASIVO

OTRAS ÁREAS

TOTALES

INFORMETOTALES

TOTALES ENCARGO

0

0

1

1

0

0

1

1

1

3

0

0

2

2

0

0

2

2

1

5

0

0

3

3

0

0

2

2

2

7

0

0

5

5

0

1

5

6

4

15

2

0

3

5

2

1

8

11

4

20

5

4

4

13

7

7

14

28

9

50

10

15

17

42

43

20

14

77

1

120

17

19

35

71

52

29

46

127

22

220


// 36El detalle de los desvíos ocurridos se muestra a continuación:


HORAS DEL ENCARGO

DESVÍOS PRESUPUESTO / REAL









Totales % DesvíoSupervisorJosé de Andrés

PLANIFICACIÓNACTIVOPASIVOOTRAS ÁREASTOTALES

EJECUCIÓNACTIVOPASIVOOTRAS ÁREASTOTALES

INFORMETOTALES

TOTALES ENCARGO

% DESVIO

00

-1-1

00

-2-2

-1

-4

-57,1%

0022

0022

1

5

100,0%

0033

0022

2

7

100,0%

00

-2-2

00

-4-4

-2

-8

-34,8%

2035

218

11

4

20

100,0%

1113

04

-13

4

10

25,0%

2111326

1121

14

0

40

50,0%

5121936

1376

26

8

70

46,7%

41,7%171,4%118,8%102,9%

33,3%31,8%15,0%25,7%

57,1%

46,7%


// 37El análisis de gestión total del proyecto, que incorpora las informaciones anteriores resumidas, se presenta a continuación:

ANÁLISIS DE GESTIÓN DEL PROYECTO

Félix SánchezPedro RamírezMiguel PérezAna HernándezJosé de AndrésRaquel SuárezAntonio MartínezTOTALES

SocioDirectorSenior ManagerGerenteSupervisorSeniorAuditor

600750700

1.1251.2002.0003.0009.375

700

230

4080

150

-557

-820104070

4,7%0,0%0,0%

15,3%0,0%

26,7%53,3%

100,0%

-57,1%100,0%100,0%-34,8%100,0%25,0%50,0%46,7%

-57,1%100,0%100,0%-34,8%100,0%25,0%50,0%39,4%

20015010075604025

-800750700

-6001.200

4001.0002.650

1.40000

1.7250

1.6002.0006.725



Valoraciónpresupuesto

FEEhorario

Horaspresupuesto

Desviohoras

% Desviohoras

Desviovaloración

% Desviovaloración

%Nombres

357

152050

120220

Horasreales

Categoría Valoraciónreal

HONORARIOS APROBADOSHONORARIO MEDIO APROBADOREALIZACIÓN PREVISTAFEE HORARIO POTENCIAL MEDIO PRESUPUESTOFEE HORARIO POTENCIAL MEDIO OBJETIVO EMPRESAREALIZACIÓN LOGRADA (VALORACIÓN)FEE HORARIO MEDIO POTENCIAL REAL

5.50037

81,8%4551

58,7%43


// 38CONCLUSIONES //

Puede observarse en el ejemplo, que nos muestra el resultado final de un proyecto, los efectos

de los desvíos de horas empleadas en el desarrollo del trabajo respecto al presupuesto, que

han afectado directamente a la rentabilidad del proyecto. Y el análisis permitirá identificar los

motivos de este desvío. Pero la mejor ventaja resulta del análisis que se ha de realizar de forma

periódica y regular durante el desarrollo del proyecto, de forma que se anticipen los efectos y

se puedan ordenar acciones correctivas, antes de que se produzcan los desvíos finales.

En el ejemplo, se destacan los siguientes asuntos relevantes del proyecto, que apor-

tarán informaciones relevantes para la gestión posterior:

- Se trata de la información de un proyecto terminado.

- La información se refiere a horas reales e ingresos potenciales mediante tarifas

estándares.

- Se había previsto dedicar 150 horas lo que aportaba un honorario promedio

de 37 euros/hora, por todas las horas a dedicar.

- Valorado el proyecto según las tarifas estándares, se presupuestó una realiza-

ción de los ingresos reales del 81,8%, lo que dejaba la los ingresos potenciales

que deberían haberse conseguido por las tarifas promedio estimados en

45 euros/hora, pero sólo se conseguirían los 37 euros/hora, que sale de

forma lineal respecto a los ingresos según contrato aprobado. Esto es debido

a la composición de las horas por categorías profesionales, lo que resulta muy

significativo a la hora de componer los equipos.

- La realidad final muestra que en lugar de 150 horas se han dedicado 220, lo

que implica un desvío en tiempo del 46,7%.

- Se puede observar también que las horas invertidas por cada profesional han

diferido a las previstas. En unos casos han sido superiores y en otras menores,

pero incluso han aparecido profesionales no previstos.

- El efecto de las diferentes horas reales y con dedicaciones diferentes por cate-

gorías respecto a lo presupuestado, ha motivado que la valoración del proyecto

haya sido un 39,4% más alto, lo que ha motivado una realización de los ingre-

sos reales sobre los potenciales aún menor de lo previsto, el 58,7%.

Con estos resultados podrían plantearse varias preguntas de gestión:

- ¿Se había presupuestado bien el trabajo en fase de oferta?

- ¿Se había planificado adecuadamente el trabajo? Se observa que se presu-

puestaron 150 horas y se han dedicado 220.

- Las horas adicionales ¿Se han de entender necesarias o resultan de ineficien-

cias en la ejecución?


// 39- ¿Por qué se han cambiado las personas del equipo?. ¿Era necesario o se ha de-

bido a tensiones de plantilla en “planning”?. ¿Era previsible?. ¿Se ha mantenido

los objetivos de planificación del trabajo con estos cambios?. ¿Era inadecuada

la planificación inicial del equipo?

- De haberse identificado antes el desvío que se estaba produciendo se podría

haber corregido?

- ¿Pueden ser debidas las desviaciones a causas imputables al cliente?

- ¿Pueden haberse imputado al proyecto acciones fuera del alcance del proyec-

to? Por ejemplo, servicios adicionales o bien alcances excedidos innecesarios.

- ¿Qué instrucciones se dejan para el próximo ejercicio de este proyecto, tanto en

aspectos de ingresos como de planificación y alcances del trabajo?

- ¿Es preciso dar instrucciones a los responsables de asignación de personas a

“planning”?

- ¿Está la firma satisfecha con la realización, costes y rentabilidad obtenidos en

el proyecto?

- ¿Se pueden extraer mensajes para aplicar correcciones inmediatas dentro del

despacho o firma?

- ¿Deberían pasarse instrucciones o mensajes sobre procesos de oferta?

- De cuanto resulte en el análisis de gestión, se podrán deducir evaluaciones del

personal, a todo los niveles.

Con la información obtenida la empresa puede establecer un “Cuadro de Mandos”,

una herramienta consistente en un conjunto de ratios e índices, que cada empresa ha

de determinar según sus propias necesidades, que permiten realizar comparaciones

para evaluar los logros alcanzados o las desviaciones experimentadas frente a las

expectativas y objetivos. Los cálculos pueden realizarse para contrastar los objetivos

de proyecto, o ara comparar con los logros a nivel total de empresa, de la división, de

la oficina o para cada socio.


// 40Un ejemplo de Cuadro de Mandos podría ser el que se muestra a continuación, pero es relevante resaltar la importancia de que cada empresa defina sus propios índices.

CUADRO DE MANDOS

Honorario medio aprobado

Realización prevista

FEE horario potencial medio presupuesto

Realización lograda (valoración)

FEE horario medio potencial real

Horas cargadas en proyectos a clientes

Horas personales cargadas por socio

Desvio horas reales frente a presupuesto

37

81,78%

45

58,67%

43

220

3

46,67

45

85%

51

70%

50

200.000

8.000

30%

38

85%

48

65%

47

120.000

4.800

35%

39

85%

40

60%

41

24.000

700

42%

A nivel de proyecto

Empresa Ejercicio Completo

DivisiónEjercicioCompleto

SocioEjercicioCompleto

A partir de la información

anterior la empresa puede

disponer de elementos de

juicio para evaluar sus lo-

gros o para investigar acerca

de los desvíos, pero también

para tomar decisiones para

determinar sus objetivos y

estrategias.


// 41Las bases y fundamentos del Ejercicio 2 son similares al anterior, pero cambia la forma

de calcular los costes estándar, que se determinan desde costes reales promedio. En

lugar de determinar los honorarios o tarifas estándar objetivo, en este caso se preten-

de conocer los costes estándar previsibles, para que sirvan de base para determinar

las tarifas a aplicar a cada proyecto.

Los costes estándar calculados para cada categoría se utilizan para determinar los

costes estándar de cada proyecto, y con esta información poder componer la estrate-

gia de precios de cada proyecto.

El seguimiento de los proyectos, tanto durante la ejecución como cuando se finaliza,

así como los agregados que se deseen, se puede realizar de forma idéntica que el

caso anterior.

En un primer paso se calculan los costes estándar del despacho:

EJERCICIO 2


// 42

DETERMINACIÓN DE HONORARIOS ESTÁNDAR EN BASE A COSTES MEDIOS REALES

Horas totales disponibles

Horas imputables a encargos (todos, sin distinguir entre LAC o No LAC)% normal de horas imputables, según experienciaHoras imputables por categoríasResto de horas no imputables proyecto

COSTES PRODUCTIVOS DIRECTOS MEDIOS POR PERSONAGastos de personalSueldos y salariosSeguridad SocialGastos de locomociónGastos de manutenciónTotal costes directos productivos

Coste horario directo personal (€/hora)

COSTES PRODUCTIVOS INDIRECTOSAlquileresSuministrosGastos de oficinaEstructura administrativaConsumo de materialesComunicacionesInformáticaServicios exterioresReparto por categoría en función de horas

COSTES INDIRECTOS DE ESTRUCTURAHabría que fijar una política para repartir cada

TOTAL COSTES

COSTE HORARIO TOTAL POR CATEGORÍA PROFESIONAL

Socio Gerente Senior Junior

1.800

70%1.260

540

70.00021.000

5.0008.000

104.000

83

10.3593.728

828414

3.1071.6575.1782.485

27.751

5.000

136.751

109

1.800

80%1.440

360

40.00012.000

4.0004.000

50.000

42

11.8344.260

947473

3.5501.8935.9172.840

31.716

2.000

93.716

65

1.800

90%1.620

180

25.0007.5004.5003.000

40.000

25

13.3144.7931.065

5333.9942.1306.6573.195

35.680

2.000

77.680

48

1.800

98%1.764

36

15.0004.5001.0003.000

23.500

13

14.4975.2151.160

5804.3452.3207.2493.479

38.852

1.000

63.352

36

TOTAL50.00018.000

4.0002.000

15.0008.000

25.00012.000

134.000

10.000

(*) Los datos del ejemplo sólo tienen finalidad didáctica y no pretenden representar importes reales de sociedades de auditoría ni criterios de reparto.

Se obtienen a partir de: a) información procedente de años anteriores sobre dedicación horaria, ver si la cartera es similar o b) de una planificación a “priori” de los encargos en función de la experiencia previa o en función de la información estimada.

Para tareas no imputables a clientes.

Se calcula el coste horario de las horas imputables, sobre el total de costes. De esta manera el valor de coste horario estimado hace recuperar las horas no imputables.

Se deberán establecer hipótesis y criterios de imputación de los costes indirectos y de estructura, por categorías.

Los costes se deben identificar por categoría profesional. Si el sistema contable no permite esta distinción deberá configurarse para que se pueda obtener.


// 43Asimismo, se establecerán los objetivos generales de coste horario, honorarios de las horas facturables y margen objetivo:

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DE COSTE HORARIO Y MARGEN DE DESPACHO

Presupuesto objetivo

Horas facturables

Horas no imputables a proyectos

% horas no imputables sobre imputables

Precio hora facturable

Coste hora facturable por categoría y total

Totales costes estimados de proyecto

Margen objetivo del despacho sobre ventas

% Margen objetivo del despacho

1.260

540

109

136.751

Socio

1.440

360

165

93.716

Gerente

1.620

180

48

77.680

Senior

1.764

36

36

63.352

Junior

450.000

6.084

1.116

18,3%

74

61

371.500

78.500

17%

TOTAL

Este precio de horas factu-rables compensa las horas no facturables.


// 44Esta información se usará para determinar los presupuestos del proyecto y hacer el seguimiento de los datos reales obtenidos:

DETERMINACIÓN DE PRESUPUESTO Y SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO

Socio

Gerente

Senior

Auditor

Categoría

Félix

Ana

Raquel

Antonio

TOTAL PROYECTO

Nombres

Coste presupuestado hora del proyecto

Ingreso hora oferta realizada

Margen previsto en presupuesto

Coste real hora del proyecto finalizado

Desvío en costes

Margen objetivo del despacho

Margen real

El coste real ha ascendido sobre el presupuestado por superarse las horas de dedicación real del equipo

ANALIZAR LOS RESULTADOS DEL PROYECTO

920

1.813

2.323

3.915

8.972

Ofertaidónea

109

65

48

36

46

Costehorario

3

15

75

120

213

Horasreales

326

976

3.596

4.310

9.208

Costereal

7

23

40

90

160

HorasPpto.

8.000

Ofertareal

-4

-8

35

30

53

Desvío

760

1.497

1.918

3.232

7.407

CostePpto.

109

65

48

36

257

Costecate

-434

-521

1.678

1.077

1.801

Desvío decostes

46

50

7%

58

15%

17%

-15%


// 45CONCLUSIONES //

Se puede observar en este caso los siguientes asuntos relevantes:

- El despacho tiene un objetivo de precio de hora facturable de 74 euros.

- Este precio objetivo permite obtener un margen del 17% sobre las ventas.

- El proyecto se ofertó con un honorario promedio de 50 euros, lo que representa

un esfuerzo comercial importante.

- El coste horario estándar del presupuesto era de 46 euros, lo que permitía tener un

margen sobre ventas del 7%, menor que el objetivo pero positivo, en todo caso.

- El desarrollo del proyecto ha arrojado un desvío importantes en las horas de

ejecución, de 160 a 213 horas, lo que ha producido un aumento importante

de los costes del proyecto (+15%), haciendo que estos superen a los ingresos

facturados.

- Como resultado de esta ejecución, el proyecto ha arrojado pérdidas de mar-

gen del 15%, en lugar de ganancias del 17%.

- Se hace preciso realizar un análisis profundo de los motivos de estas desviacio-

nes de horas dedicadas y costes, de manera que se puedan adoptar medidas

correctoras en futuros proyectos.

Y como idea final, se pueden plantear preguntas de gestión similares a las presenta-

das en el ejercicio anterior.

Paseo de la Habana, 1 // 28036 - Madrid Tel.: 91 446 03 54 // Fax: 91 447 11 62

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