GESTÃO ORÇAMENTÁRIA PARTICIPATIVA - inovarse.org · Analista Senior, Administrador, Técnico em...
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GESTÃO ORÇAMENTÁRIA PARTICIPATIVA – PROPOSTA
DE MELHORIA DA GESTÃO DO ORÇAMENTO DO INMETRO
MELO, Carlos José de Albuquerque
Analista Senior, Administrador, Técnico em Orçamento Público da Cplan do Inmetro Coordenação Geral de Planejamento
Mestrando do Curso de Pós-Graduação em Gestão pela Qualidade Total da UFF
Av. Nossa Senhora das Graças, 50, CEP 22.250-250, Rio de Janeiro, Brasil
[email protected] fone: 3867-0596
SANTOS, João Alberto Neves dos
DSc, Prof. Curso de Pós-Graduação em Gestão pela Qualidade Total da UFF
Rua Passos da Pátria, 156, CEP 45632-070, Niterói, Brasil
[email protected] fone: 2295-6721
ABSTRACT
This paper presents the methodologics procedures used to remake and implement the new
model Budget management to the National Institute of Metrology, Standardization and
Industrial Quality – Inmetro, in according to the Director Plan of the State Requirement and
the quality management system issues. In this aspect, it will be shown the aspects involving
the staff, the responsabilization, decentralization and the alignment of the Budget
2
management to the institutional strategic plan. The proposed model could be used as a
reference basis for others public institutions if the due adjustments are made to comply with
the peculiarities of each one of them.
Key words: Strategy, Plan and Management.
RESUMO Este artigo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados para a reestruturação e
implementação de um novo modelo da gestão orçamentária para o Instituto Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), de acordo com os requisitos do
Plano Diretor de Reforma do Estado e com os princípios da gestão da qualidade. Neste
sentido, serão abordados os aspectos relativos ao envolvimento do corpo funcional, a
responsabilização, a descentralização e ao alinhamento da gestão orçamentária ao
planejamento estratégico institucional. O modelo proposto poderá ser utilizado como
referência por outras instituições públicas, dependendo tão somente de ajustes quanto as
peculiaridades de cada uma delas.
Palavras-chave: Gestão Orçamentária, Qualidade e Participação.
1. INTRODUÇÃO
3
O Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Sinmetro), criado
através da Lei 5.966 de 12 de dezembro de 1973, passou a ter como seu órgão executivo
central o Inmetro, em substituição ao Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM).
Dessa forma, o universo de atuação do novo Instituto em relação ao antigo, foi
significativamente ampliado, abrangendo, além das atividades voltadas para a área da
metrologia, as do âmbito da normalização e da qualidade industrial.
No decorrer da década de 90, o Governo Federal passou a promover diversas ações no sentido
de modernizar a administração pública para adequar-se, inclusive, ao novo cenário que se
apresentava em função da globalização econômica. Essa década foi igualmente importante
para o Inmetro, marcando o início seu processo de modernização através do Programa de
Planejamento do Inmetro (Proplan).
Durante os quatro anos seguintes esse processo sofreu reformulações sistemáticas, sempre no
sentido de direcionar a Instituição, de acordo com a sua missão e em função das diretrizes
traçadas pelo Governo Federal. O Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP)
constituiu-se numa das ações implementadas pelo Governo Federal de grande importância
para o Inmetro, pois alavancou o processo de reestruturação do Sinmetro e, consequentemente
do Inmetro, seu órgão executivo central..
O Inmetro já havia implementado seu Sistema de Gestão pela Qualidade Total, quando surgiu
o Plano de Reforma do Aparelho do Estado, dando ênfase aos aspectos voltados para um
modelo de administração gerencial, descentralizado, com flexibilização de decisões, metas a
serem atingidas e desempenhos a serem avaliados. Enquadrando-se no perfil exigido pelo
Plano, a Instituição, inseriu-se efetivamente no contexto da modernização colocando-se em
sintonia com as diretrizes do Governo Federal para transformar a Administração Pública
Burocrática em Gerencial e promover o desenvolvimento sustentável das Instituições
Públicas. Neste sentido, firmou com o Ministério Supervisor seu Contrato de Gestão que a
qualificou como primeira Agência Executiva do Governo Federal. A partir desse fato, seus
produtos e serviços entraram num processo de melhoria contínua, para criar condições para o
efetivo atendimento das necessidades do Estado e da sociedade, seus clientes.
4
Neste contexto, o Inmetro, com uma gestão focada em resultados, com maior flexibilidade
para implementar suas ações, porém, com metas previamente estabelecidas no Contrato de
Gestão, passou a promover diversas ações voltadas para o atendimento dos anseios da
sociedade. Iniciou pela conscientização do consumidor, no sentido de que este exigisse maior
qualidade dos produtos e serviços que utilizasse. Desse modo, o Instituto, em consonância
com as atuais políticas de governo: competitividade da indústria nacional; concorrência justa;
desenvolvimento tecnológico do país; comércio exterior e defesa da cidadania, passou a
prestar relevantes contribuições para o desenvolvimento do país e para o bem-estar da
sociedade brasileira.
O Inmetro, qualificado como Agência Executiva, passou a ter como uma de suas metas
estratégicas, o desenvolvimento sustentável. Para que esta fosse alcançada, promoveu-se a
revisão dos seus custos e a busca por novas fontes de receita. Estes aspectos sinalizavam para
a necessidade de se elaborar um novo modelo de planejamento e gestão orçamentária, cuja
metodologia constitui-se no tema central deste trabalho.
2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS PARA A REESTRUTURAÇÃO DA
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
Um dos aspectos importantes e especificamente observado antes do início da reestruturação,
foi quanto a forma de gerenciamento das atividades da Instituição. Por uma questão cultural, o
gerenciamento através de Processos não está ainda sedimentado no setor público. Permanece
em vigor a estrutura organizacional tradicional, de forma verticalizada. Dessa forma, o
gerenciamento das atividades através de Processos, uma das cláusulas do Contrato de Gestão,
segue em paralelo com a forma tradicional de gestão.
Como a Gestão Orçamentária constitui-se num Processo Operacional, a figura a seguir
representa a estrutura de Processos do Inmetro:
5
Figura 01 – Representação gráfica da estrutura de Processos do Inmetro
Fonte – Inmetro/Cplan
Constatando-se que, as deficiências e insuficiências apresentadas pelo modelo anterior
tendiam a se agravar ainda mais na medida em que o planejamento estratégico avançava,
concluiu-se pela necessidade de se construir um sistema ágil e efetivo de informações em
Rede. Dessa forma, inseriu-se no processo de implementação do novo modelo o
desenvolvimento de um sistema informatizado para dar suporte operacional especificamente à
Gestão Orçamentária.
Esse sistema, denominado: Sistema de Planejamento e Acompanhamento Orçamentário
(Siplan), ficou totalmente integrado ao processo, confundindo-se com a própria Gestão
Orçamentária, não havendo razão de ser, considerá-lo separadamente.
Projeto Estratégico
Planejamento Estratégico
Macro Processo
Processo Específico
Processo Operacional (n)
Processo Operacional (a)
Etapa (a) Etapa (n)
Sub etapa (a) Sub etapa (n)
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3. ESTRUTURAÇÃO DO NOVO MODELO
O novo modelo de Gestão Orçamentária foi delineado considerando-se os seguintes aspectos:
vinculação do orçamento ao planejamento; capacidade de viabilizar o planejamento, a
formulação de propostas, o acompanhamento e a execução orçamentárias de forma
participativa, descentralizada e racional e condição de “permitir o gerenciamento dos recursos
de modo efetivo e transparente em todos os níveis hierárquicos, sempre focado no
planejamento estratégico institucional e no Sistema de Orçamento do Governo Federal.”
OLIVEIRA (1999).
Constatando-se que os conceitos de participação, descentralização, transparência,
responsabilidade fiscal e foco em resultados, se faziam presentes na concepção do modelo,
traçaram-se as diretrizes deste.
3.1 Diretrizes
a. Introduzir uma gestão efetiva de recursos (Receitas e Despesas), envolvendo todos
os níveis hierárquicos, tanto nos Projetos, quanto nos Processos;
b. Induzir uma prática gerencial segundo os princípios da responsabilidade fiscal,
vinculando à realização de Despesa a existência prévia de Receita que a financie;
c. Promover a integração entre o Planejamento (Estratégico e Operacional) e o
processo orçamentário do Inmetro, transformando efetivamente o orçamento na
dimensão financeira dos planos;
d. Permitir a consistência e a interatividade do processo orçamentário do Inmetro com
o Sistema de Administração Financeira Federal (SIAFI), através do Siplan;
Obs: o SIAFI constitui-se no sistema oficial, através do qual são realizadas todas as operações
orçamentárias e financeiras das Instituições do Governo Federal.
e. Implementar uma gestão orçamentária descentralizada, permitindo que cada gerente
da Instituição formule sua própria proposta e promova diretamente a execução
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orçamentária dos seus projetos e atividades, continuando, porém, submetido às leis
e regras que regem a Administração Pública Federal;
f. Viabilizar uma prática orçamentária ágil, transparente e confiável, disponibilizando
diariamente, em todos os níveis de consulta, informações atualizadas, referentes ao
processo de execução orçamentária de todo o Inmetro, através do Siplan;
g. Informatizar e colocar em Rede local todo o processo orçamentário do Inmetro,
conferindo-lhe elevados níveis de agilidade e interatividade, permitindo a
elaboração e o acompanhamento orçamentário de forma global.
3.2 Estruturação do Sistema de Planejamento e Acompanhamento Orçamentário
(Siplan)
De acordo com as premissas de descentralização da Gestão Orçamentária, o Sistema de
Planejamento e Acompanhamento Orçamentário (Siplan) foi estruturado para disseminar
informações no modo ON LINE, REAL TIME E EM REDE, ou seja, disponibilizando o acesso
às informações das atividades orçamentárias de todo e para todo o Inmetro, em rede local e
em tempo real a partir do acesso aos módulos descritos a seguir:
a. Receita;
b. Despesa;
c. Planos Anuais;
d. Fluxo de Caixa;
e. Relatórios de Acompanhamento Orçamentário;
f. Pré – Proposta Orçamentária;
g. Proposta Orçamentária;
h. Manual de Orientação;
i. Execução Orçamentária;
j. Saldo Corrente.
Considerando-se ainda esses princípios, o novo modelo foi delineado de maneira que as
propostas orçamentárias fossem elaboradas a partir da menor célula ou Unidade
Organizacional (UO) e dos processos operacionais. Portanto, todos os módulos do Siplan
foram construídos observando-se esses princípios.
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a) O módulo da Receita, vincula a proposta orçamentária ao planejamento estratégico
institucional ligando, desse modo, o processo orçamentário às perspectivas de
futuro da Instituição. Viabiliza, portanto, a construção de propostas orçamentária de
acordo com o programa de trabalho e de forma descentralizada, ampliando
consequentemente, o grau de envolvimento de gerentes e técnicos.
Figura 02 – Fluxo da formação da Receita
Fonte – O Autor UP = Unidade Principal ou Diretoria; UO = Unidade Organizacional ou Divisão Lab = Laboratório
De acordo com a figura acima, a proposta orçamentária de Receita da Unidade
Principal (UP), é construída a partir dos seus Laboratórios. A Receita gerada é
conseqüência dos serviços prestados por estes à sociedade.
Ressalta-se ainda que, além das UP’s, o Inmetro tem a Rede Brasileira de Metrologia
Legal e Qualidade (RBMLQ) como geradora de Receita. Constituída por Órgãos
estaduais conveniados, estes são os responsáveis pela execução dos serviços
metrológicos em todo o país. No processo orçamentário, estes Órgãos são
considerados como se fossem várias UP’s.
b) O módulo da Despesa é utilizado de acordo com os mesmos princípios do anterior.
A partir das propostas de Receitas e considerando-se as prioridades estabelecidas
no planejamento institucional, utiliza-se este módulo para o estabelecimento dos
limites orçamentários de despesas das UP’s.
UP (a)
UO (a) UO (b) UO ( c )
Lab (a) Lab (b) Lab (c)
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c) Através do módulo dos Planos Anuais pode-se viabilizar o acompanhamento e a
operacionalização dos processos corporativos como os de Compras, Serviços, etc.
O elenco dos Planos Anuais será mostrado mais à frente.
d) O módulo do Fluxo de Caixa viabiliza o dimensionamento da execução do
orçamento programado.
Este Módulo tornou-se importante por dois motivos: primeiro, por viabilizar o
dimensionamento dos gastos da Instituição de acordo com o fluxo da Receita; em
segundo lugar, pelas limitações de gastos mensais impostas pelos Órgãos Superiores
às Instituições Públicas, nos últimos anos, mesmo para as que têm Receita Própria
como é o caso do Inmetro e de terem seus orçamentos aprovados na íntegra. Por estes
motivos faz-se necessário, o dimensionamento dos gastos mensais, de acordo com os
limites pré estabelecidos.
Através dos relatórios de Receita e Despesa, disponibilizados nesse módulo pode-se
efetuar o dimensionamento, de modo ágil e preciso, do que se programou para o
exercício.
e) O módulo dos Relatórios de Acompanhamento Orçamentário, permitem o
acompanhamento de todas as operações orçamentárias efetuadas pela Instituição
em seus diversos níveis e formatos.
f) A apresentação de uma Pré - Proposta Orçamentária permite a negociação prévia
com o Governo Federal, tendo como base os grandes balizamentos do planejamento
do Instituto. Possibilita desse modo, a adoção de uma sistemática mais consistente
para a negociação dos recursos orçamentários globais, fugindo do procedimento
tradicional caracterizado pela definição dos montantes do orçamento futuro com
base exclusivamente nos valores do orçamento corrente.
g) Através do módulo da Proposta Orçamentária são alocados todos os recursos
necessários para a manutenção das atividades de cada uma das UP’s e para cada um
dos Projetos e Processos da Instituição. Este procedimento é efetivado a partir do
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momento em que a Instituição tem o seu Orçamento aprovado pelos Órgão
Superiores.
h) O módulo do Manual de Orientação, contêm informações sobre padrões,
especificações, preços e momentos ideais de aquisição de insumos, para que os
gerentes possam formular diretamente as propostas orçamentárias para suas
Unidades. Exibe ainda parâmetros que permitem a racionalização das compras do
Instituto. As informações prestadas de acordo com essas instruções permitem a
elaboração dos Planos Anuais.
i) O módulo da Execução Orçamentária viabiliza o relacionamento entre o Sistema de
Administração Financeira Federal (SIAFI) e o Sistema de Planejamento e
Acompanhamento Orçamentário do Inmetro (Siplan), possibilitando a extração dos
dados do SIAFI para a respectiva compatibilização. Permite ainda aos gerentes a
execução dos recursos liberados, sem necessidade de autorização prévia, e as
informações sobre os saldos Em resumo, permite que a gestão e o monitoramento
orçamentários sejam exercidos efetivamente pelos próprios gerentes, respeitadas
naturalmente as regras gerais da administração orçamentária do Governo.
j) O módulo do Saldo Corrente permite que, imediatamente após uma decisão
gerencial de efetuar um determinado gasto, o bloqueio dos recursos
correspondentes sejam efetuados, enquanto o processo ainda segue seu trâmite
administrativo. Dessa forma, o gerente recebe informações sobre os gastos já
iniciados, mas ainda não processados pelo SIAFI.
Além das situações operacionais possíveis e descritas acima, Oliveira (2002; p. 19), enfatizou
que o novo modelo “resultou em uma gestão orçamentária profundamente distinta das práticas
até então vigentes, como demonstra a descrição seguinte, através da abordagem de alguns dos
pontos básicos do processo instalado:
a) Subordinação clara dos meios aos fins, pela precedência do planejamento
operacional (formulação de metas e indicação de serviços, materiais, equipamentos,
instalações, etc. requeridas) sobre a programação orçamentária, com o orçamento
passando a constituir-se efetivamente na tradução financeira das decisões
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programadas:
• Envolvimento real e direto dos gerentes e técnicos de todas as áreas no processo
de planejamento e acompanhamento orçamentário, através de sua participação
nas fases básicas como:
• Na programação operacional e financeira de seus Processos e Projetos,
quantificando física e financeiramente os insumos necessários;
• Na execução orçamentária, através do manejo e apropriação, sem necessidade de
autorização prévia, dos recursos liberados e da obtenção direta de informações
sobre saldos orçamentários e sobre as despesas realizadas mas ainda não
processadas pelo SIAFI.
b) Participação efetiva das áreas e funções corporativas de apoio (compra,
treinamento, informática, etc.) no processo orçamentário, através do fornecimento
de orientações para o orçamento de aquisição dos diferentes setores do Inmetro, da
discussão conjunta com as áreas sobre suas demandas de insumos e, finalmente, do
gerenciamento dos diversos Planos Anuais, constituindo-se numa atitude pró ativa e
não apenas reativa, das funções corporativas;
c) Conseqüente, adoção por cada Área Meio de um novo e mais ativo papel no
processo de gestão orçamentária do Inmetro, com o estabelecimento de um efetivo
diálogo com as Áreas Finalísticas;
d) Adoção de medidas concretas para o estreitamento do diálogo entre as Áreas (que
terminou extrapolando inclusive os limites da gestão orçamentária), principalmente
através da criação e implementação das seguintes instâncias organizacionais:
e) Grupos de trabalhos especializados, compostos de representantes das Funções
Corporativas de apoio e Finalísticas envolvidas, tendo em vista aprimorar suas
formas de atuação e de relacionamento e privilegiando o planejamento;
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• Comitê de Gestores dos Planos Anuais, compostos por coordenadores dos
grupos de trabalho mencionados, visando a troca de experiência e a discussão
das boas práticas de gestão, inclusive orçamentária.
f) Criação no corpo gerencial, técnico e administrativo de um compromisso efetivo
com o gerenciamento de recursos, devido à ampla difusão na Instituição da
imprescindível vinculação e dependência entre o gasto e a sua fonte de
financiamento, introduzindo, assim, no dia a dia do Inmetro, a prática da
responsabilidade fiscal;
g) Implantação efetiva de uma gestão de caixa no Inmetro, através do estabelecimento
de um fluxo de caixa planejado de Receitas e Despesas, geral e setorial, e de seu
acompanhamento mês a mês.”
A partir da implementação do modelo proposto, o fluxo orçamentário do Inmetro ficou
estruturado de acordo com a figura a seguir:
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Figura 03 – Fluxo da formação e da execução do Orçamento do Inmetro.
Fonte – O Autor
Em síntese, o orçamento do Inmetro passou a ser formulado a partir das subdivisões das UP’s,
dos Processos Operacionais, dos Sub-Projetos e de cada Órgão que constitui a RBMLQ.
Ressalta-se que a execução orçamentária é operacionalizada através dos Sistemas oficiais do
Consolidação do Orçamento
Despesa e Receita Seplo/Cplan / Inmetro
Orçamento das UP’s
Orçamento da RBMLQ
Siplan Sistema de Custos
SIG Confin
Execução da Despesa e Receita
SIAFI
Acompanhamento da Receita SIDOR
Centro de Informações SIAFI
Banco de Dados Inmetro
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Governo Federal: Sistema Integrado de Administração Financeira (SIAFI) e do Sistema
Integrado de Detalhamento Orçamentário (SIDOR). Os dados armazenados no Centro de
Informações (CI) do SIAFI são extraídos e transferidos para o Banco de Dados do Inmetro, e
utilizados para alimentar os demais sistemas da Instituição, mostrados na Figura acima.
A análise, o gerenciamento e consolidação dos dados, ficaram sob a responsabilidade do
Cplan/Seplo.
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4. METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DO NOVO MODELO A implementação do Modelo de Gestão Orçamentária Participativa está composta por
diversas fases que serão descritas, passo a passo, a partir deste tópico e de acordo com a
Figura, a seguir:
Figura 04 – Diagrama das fases de implementação do Novo Modelo de Gestão Orçamentária
Fonte – O Autor
Fase 8 – Análise Crítica da Gestão Orçamentária
Fase 7 – Operacionalização da Programação Orçamentária
Fase 1 – Disseminação da Nova Cultura pelo Grupo de Multiplicadores
Fase 2 – Criação de Comitês
Fase 3 – Elaboração de Planos Anuais
Fase 4 – Criação de Equipe de Gestores Orçamentários da
Cplan/Seplo
Fase 5 – Elaboração de Procedimentos para Alocação dos Recursos
Orçamentários
Fase 6 – Elaboração de Programa de Treinamento para os Gestores
Orçamentários das UP’s
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A partir do momento em que a Instituição adotou, efetivamente, o novo modelo de
Planejamento e Gestão Orçamentária, promoveram-se diversas ações no sentido de
sedimentar os novos conceitos por toda a Instituição, descritos nos tópicos a seguir:
4.1 Disseminação da Nova Cultura pelo Grupo de Multiplicadores
A disseminação da nova cultura de Planejamento e Orçamento ficou, inicialmente, a cargo do
Grupo de Multiplicadores. Os novos conceitos foram gradativamente repassados para os
funcionários, tanto da área meio quanto da finalística que, de algum modo lidavam com o
processo de planejamento e orçamento.
4.2 Criação de Comitês Como o objetivo de orientar e otimizar a gestão dos recursos orçamentários das Unidades
Principais (UP), foram criados os Comitês de Planejamento e Orçamento e o de Planejamento
Operacional que permitiram um relacionamento horizontalizado na Instituição.
O Comitê de Planejamento e Orçamento, constituído pelo Coordenador de Planejamento, seu
líder e pelos membros representantes das UP’s do Inmetro, tem caráter permanente e
consultivo e a função de assessorar o Colegiado da Instituição (formado pelos Diretores das
UP’s) nas questões relativas a planejamento e orçamento.
O Comitê de Planejamento Operacional, constituído pelos representantes das UP’s e liderado
pelo Gerente do Serviço de Planejamento Orçamentário (Seplo), tem caráter permanente e
executivo e a função de viabilizar a implantação e a disseminação da metodologia
orçamentária Institucional.
4.3 Elaboração de Planos Anuais
A elaboração desses Planos tem como objetivo otimizar os processos corporativos
institucionais como, por exemplo, Compras, Serviços e Obras. Inicialmente, foram criados 10
Planos Anuais estruturados por Categorias (Informática, Obras de Engenharia, etc.). Para cada
Categoria foi nomeado um Gestor com a função de orientar, supervisionar e operacionalizar
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essas ações corporativas de apoio (não finalistas) que impactavam nas atividades de toda a
Instituição. Com essa descentralização tornou-se mais fácil a comunicação com o usuário e
mais ágil a resolução de problemas. A operacionalidade desse Planos ocorre a partir da construção das propostas orçamentárias da
UP’s. Cada Gerente, seguindo as orientações constantes do Manual de Orientações do Siplan,
informam suas necessidades de compras, serviços, diárias e passagens, etc. O próprio Sistema
se encarrega de fazer a seleção dos dados por Plano Anual e por Categoria, ficando a cargo do
Gestor de cada Plano Anual o gerenciamento dos dados e viabilização do Processo. Considerando-se o processo de melhoria contínua dos Planos Anuais destaca-se que, do
momento da sua criação aos dias atuais, esses Planos foram reduzidos de 10 para 6, e
demonstrado no Quadro a seguir:
Quadro 01 – Os Planos Anuais e suas Categorias (Ciclo 2004)
Planos Anuais Categorias
1. Compras, Serviços e Obras Importação/Exportação; Informática; Contratação de Serviços; Aquisição de Materiais e Equipamentos; Aquisição de Materiais Bibliográficos; Contribuições a Organismos Internacionais; Obras de Engenharia.
2. Treinamento Treinamento e Desenvolvimento
3. Viagens Viagens Nacionais e Internacionais
4. Captação de Recursos Humanos Contratação de Serviço de Mão de Obra Temporária; Contratação de Estagiários; Ressarcimento de Pessoal Requisitado
5. Remuneração de Pessoal Remuneração de Servidores Ativos; Inativos e Pensionistas
6. Promoção e Organização de Eventos Institucionais
Eventos Institucionais; Ações de Comunicação
Fonte: Manual de Orientação do Siplan
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4.3.1 Compras, Serviços e Obras Neste Plano estão previstas as operações corporativas relativa a aquisição de bens e de
prestação de serviços comuns a toda a Instituição, classificados de acordo com as suas
Categorias, como pode ser observado no Quadro acima.
O Objetivo principal deste Plano é a racionalização dessas atividades que deixaram de ser
setoriais. Com isto, a Instituição passou a reduzir custos e melhorar as condições de aquisição
e de contratação de serviços em função do maior volume destes.
Pode-se exemplificar este fato com a Categoria “Informática”. Anteriormente, cada UP
realizava as suas operações de compra desses equipamentos. Ocorria que, os equipamentos
nem sempre atendiam às necessidades do usuário. A elaboração de Plano Anuais, permitiu a
padronização dos equipamentos necessários à Instituição e melhores condições de aquisição
em função do volume desta.
4.3.2 Treinamento
Este Plano concentra todas as necessidades de treinamento e desenvolvimento dos recursos
humanos institucionais previstos pelos Gerentes em suas propostas. Desse modo, o processo
de contratação de entidades de ensino ou mesmo de pessoa física (professor, por exemplo),
tornou-se mais racional e mais objetivo. Além desses aspectos, criaram-se condições para
desenvolver treinamentos com o envolvimento de instrutores da própria Instituição.
4.3.3 Viagens
O Plano - Viagens, gerido pelo Setor de Diárias e Passagens do Inmetro, tem a finalidade de
elaborar o planejamento de gastos com viagens e com isso buscar melhores condições de
preço de passagens junto às companhias.
4.3.4 Captação de Recursos Humanos
O Gestor de Recursos Humanos fica responsável pelo gerenciamento desse Plano. Tem a
responsabilidade de promover ações no sentido de adequar, o perfil funcional às necessidades
19
da Instituição.
4.3.5 Remuneração de Pessoal
Este Plano trata especificamente das ações inerentes à remuneração dos servidores públicos
ativos, inativos e pensionistas.
4.3.6 Promoção e Organização de Eventos Institucionais
Todos os eventos e as ações de comunicação institucionais previstos, são operacionalizados a
partir deste Plano. É importante ressaltar a considerável redução de custos que a Instituição
passou a ter, do momento em que inseriu-se no manual de orientação de dados do Siplan os
custos dessas atividades. Com a descentralização e responsabilização da gestão orçamentária
esses custos passaram a ser de responsabilidade da UP requisitante. Muitos eventos, antes
realizados fora da Instituição passaram a ser realizados internamente por iniciativa do próprio
promotor do evento.
4.4 Definição da Equipe de Gestores Orçamentários da Cplan/Seplo
Esta Equipe, constituída pelos técnicos do Serviço de Planejamento e Orçamentário (Seplo)
uma Divisão da Cplan, tem como objetivo dar suporte à Unidades Principais (UP), quanto aos
aspectos orçamentários e a operacionalização dos dados no Siplan. Com isto, as atividades do
Seplo foram descentralizadas e cada membro da Equipe tornou-se responsável direto pela
supervisão e acompanhamento da elaboração e execução das atividades orçamentárias
(Receita e Despesa) de uma determinada UP.
4.5 Elaboração de Procedimentos para Alocação dos Recursos Orçamentários
De acordo com os princípios do novo modelo de gestão, os recursos orçamentários aprovados
para o Inmetro, são repassados para cada uma das Unidades Principais (UP), de acordo com
os limites pré-estabelecidos e aprovados em reunião dos Gestores com o Presidente da
Instituição.
Nesta ocasião também ficam estabelecidos os valores destinados à Reserva de Contingência
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para fazer face à despesas eventuais não programadas ou para efetuar-se alguns ajustes.
A partir daí, os recursos destinados às UP, ficariam disponibilizados no Siplan e sua
operacionalização segue os procedimentos estabelecidos através de Normas Internas Gerais
da Cplan (NIG-Cplan).
4.6 Elaboração de Programa de Treinamento
Denominado “Gestão Orçamentária do Inmetro”, Este Programa faz parte do processo de
sedimentação da nova cultura de planejamento e orçamento. Foi estruturado pelos técnicos da
Cplan/Seplo com o apoio do Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos (Seder) e
destinado a todos os funcionários das diversas UP’s da Instituição, inclusive Gerentes.
A proposta desse Programa é fazer com que o treinando tenha uma visão geral do processo de
planejamento e orçamento da Instituição e de como operacionalizar os dados no Siplan.
Neste sentido, o Programa de Treinamento foi estruturado em três Etapas:
Primeira etapa - demonstração dos conceitos básicos do Orçamento Público;
Segunda etapa - metodologia de elaboração das Propostas Orçamentárias;
Terceira etapa - visão geral da estrutura do orçamento institucional, dos procedimentos para a
sua operacionalização no Siplan e a interface do Siplan com o SIAFI seguido de exercício
simulado.
4.7 Análise Crítica da Gestão Orçamentária
De acordo com o novo modelo, o processo de análise da Gestão Orçamentária tornou-se um
procedimento obrigatório que tem seu início a partir do momento em que as propostas
orçamentárias são construídas.
Os dados de execução do exercício anterior são avaliados e comparados com as propostas
apresentadas pelas respectivas UP’s e, posteriormente, discutidos com a Presidência, com os
Gerentes da Cplan/Seplo e com os das UP’s. Além disso, são sistematicamente analisados os
valores orçamentários aprovados para a Instituição, assim como o Programa de Treinamento
implementado, a partir das avaliações dos treinandos, visando a promoção de melhoria
contínua para toda a gestão orçamentária.
21
Vale destacar finalmente que, desde a implementação do novo modelo de gestão
orçamentária, em 1999, tem-se adotado o método do Ciclo PDCA para controle de Processos
para a efetivação da melhoria contínua deste.
5. CONCLUSÕES
Este artigo permeou uma ação de modernização de uma das Instituições Governamentais que
tem suas atividades voltadas para a satisfação dos anseios da sociedade e para um dos grandes
desafios do Governo Federal que é a modernização administrativa do Estado. Nesses
aspectos, o Inmetro, certamente, ascendeu qualitativamente e, a partir de uma visão futurista
encontrou soluções inovadoras de atuação, tanto em relação ao ambiente interno, quanto ao
externo conquistando elevados índices de credibilidade junto à sociedade e a condição de
referência dentre as Instituições Públicas do Governo Federal.
Ressalta-se ainda que, em função de todas as ações de modernização promovidas a partir da
última década, o Inmetro conquistou o Prêmio Prata do Plano Nacional da Qualidade (PNQ),
em 1998 e o Prêmio Ouro do Programa Qualidade na Gestão Federal, em 2000 e. Atualmente,
detém junto à sociedade um índice de credibilidade de cerca de 90%.
Ainda, em função dos aspectos citados, a Instituição tornou-se a pioneira no sentido de
adequar-se ao modelo gerencial estabelecido pelo Plano de Reforma do Estado para as
organizações públicas que desenvolvem atividades exclusivas de Estado, qualificando-se
como a primeira Agência Executiva do Governo Federal.
Fica evidenciado que, o modelo de gestão implementado pelo Inmetro pode servir como
referência para outras instituições públicas, fazendo-se necessário apenas, adaptações em
função das peculiaridade de cada uma delas.
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