Gestão Empreendedora (17/09/2013)
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Transcript of Gestão Empreendedora (17/09/2013)
Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com 17/09/2013
2° Semestre de 2013
CCO-NA3
Ou, o gatilho do empreendedor!
Uma ideia! Execução!
Uma necessidade (minha ou de outra pessoa)
Incômodo com alguma situação
Ociosidade
Crises
Sofrimento
ONDE TUDO
COMEÇA:
Uma ideia! Execução!
Uma necessidade (minha ou de outra pessoa)
Incômodo com alguma situação
Ociosidade
Crises
Sofrimento
ONDE TUDO
COMEÇA:
Desenvolvendo uma ideia
Vocês são empreendedores em busca de uma nova oportunidade de negócio
Em grupos, realizem um brainstorming que busque soluções para um problema escolhido pelo grupo
Selecionem duas soluções e...
Descrevam a solução em uma frase objetiva, de fácil entendimento
O que é necessário para implementá-la?
Como o modelo de negócio será viabilizado?
Gerando novas ideias de modelos de negócios
Processo criativo para gerar um grande número de ideias e isolar as melhores
Possui duas fases principais...
1. Geração de Ideias: A quantidade é o que importa (brainstorming)!
2. Síntese: Onde as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas a um pequeno número de opções viáveis
GERAÇÃO SÍNTESE
Durante a ideação...
1. Ignorar o cenário atual pode trazer soluções promissoras
2. Não se concentre nos competidores e soluções disponíveis
3. Desafie as ortodoxias, não se prenda aos padrões
4. Sempre que possível, pense visualmente (cores e figuras ajudam a transmitir uma ideia)
Perigo!
Selecionando as ideias...
Cuidado para não selecionar uma ideia inovadora, mas que não é possível (ou,
muito difícil) executar
Nosso próximo
passo!
Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de
valor por parte de uma organização
Oferecer um grande número de produtos de nicho, cada um deles com vendas relativamente infrequentes
Agregar vendas de nicho pode ser tão lucrativo quanto o modelo tradicional, onde um pequeno número de produtos forma a maior parte da receita
Modelos de negócios de cauda longa requerem baixo custo de estoque e plataformas robustas para disponibilizar prontamente conteúdo segmentado para os compradores interessados
Volu
me d
e v
endas
Número de produtos
Top 20% Foco em um pequeno
número de produtos, cada
um dos quais vende
grandes quantidades
A CAUDA LONGA se concentra em um número maior de
produtos, cada um deles vendendo em menores quantidades
Neste modelo de negócios, pelo menos um segmento de cliente é capaz de se beneficiar continuamente de uma oferta livre de custos
Clientes não pagantes são financiados por outra parte do modelo de negócios ou por outro segmento de cliente
Pode ser utilizado por companhias para criar e capturar valor sistematicamente colaborando com parceiros externos
Isto pode acontecer de fora para dentro, explorando ideias externas dentro da empresa, ou de dentro para fora, fornecendo a grupos externos ideias e recursos externos
Documento onde o negócio é descrito nos detalhes pertinentes aos objetivos que visa cumprir e ao público a quem é apresentado
“objetivos que visa cumprir”...
desde um estudo da viabilidade da ideia até a obtenção de recursos para iniciar o empreendimento
Pode ser um documento complexo... Plano de Marketing
▪ Análise do mercado, dos concorrentes, dos fornecedores e dos clientes
Estratégia de Marketing ▪ Objetivos, produto, preço, distribuição, comunicação
Plano Financeiro ▪ Investimentos iniciais, apuração dos resultados, fluxo de caixa,
ponto de equilíbrio
Produção e Operações ▪ Equipamentos
Etc... ... e com dezenas de páginas
Talvez o modelo tradicional de Plano de Negócios fique
obsoleto...
Os nove componentes
1. Segmentos de Clientes 2. Proposta de Valor 3. Canais 4. Relações com os Clientes 5. Fontes de Receita 6. Principais Recursos 7. Principais Atividades 8. Principais Parceiros 9. Estrutura de Custos
Para quem estamos criando valor? Quem são nossos clientes mais importantes? Quais são os padrões de clientes?
Qual valor garantimos ao cliente? Quais problemas de nossos clientes estamos
ajudando a resolver? Quais pacotes de produtos e serviços
estamos oferecendo a cada segmento? Quais necessidades de clientes estamos
satisfazendo? Qual o produto mínimo viável?
Através de quais canais os segmentos de clientes visados querem ser abordados?
Como são abordados hoje por outras empresas?
Quais funcionam melhor? Quais têm a melhor relação custo-benefício? De que maneira estão sendo integrados a
rotinas de clientes?
Como conquistamos, mantemos e expandimos clientes?
Quais relações já estabelecemos com os clientes?
Como são integradas ao resto de nosso modelo de negócios?
Qual é o seu custo?
Por qual benefício (valor) nossos clientes realmente estão dispostos a pagar?
Por qual pagam atualmente? Qual é o modelo de precificação?
Quais são os principais recursos exigidos por nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com os clientes e fontes de receita?
Quais são as principais atividades exigidas por nossas propostas de valor, canais de distribuição, relacionamento com os clientes e fontes de receita?
Quem são nossos principais parceiros e fornecedores?
Quais recursos cruciais estamos adquirindo de nossos parceiros?
Quais atividades cruciais nossos parceiros executam?
Quais os custos mais importantes inerentes a nosso modelo de negócios?
Dentre os principais recursos, quais são os mais caros?
Dentre as principais atividades, quais são as mais caras?
Permite a visualização dos nove componentes de um negócio em uma única página
VALOR
EFICIÊNCIA
Construção colaborativa!
Equipe
Clientes
Parceiros / Fornecedores
Todos que puderem contribuir!
Permite uma visão clara e rápida do modelo de negócios
A construção do Quadro pode ser tão trabalhosa quanto a criação de um Plano de Negócios, mas o processo é menos burocrático...
E muito mais dinâmico e divertido!
Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/
Referência: http://www.businessmodelgeneration.com/
iPod e iTunes
Experiência musical
diferenciada
Marca desejada
Custo da mudança
Mercado de massa
Lojas de revenda
apple.com Lojas da Apple
iTunes
Receita substancial de
hardware
Receita marginal de
música Pessoas Produção
Marketing e vendas
Design de hardware
Marketing
Pessoas
Conteúdo e acordos
Hardware do iPod
Apple
Software do iTunes
Gravadoras
Fabricantes de componentes
Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/
Referências: http://bmgenbrasil.com/ e http://www.businessmodelgeneration.com/
Nespresso
Expresso de alto nível e qualidade de restaurante
em casa
Clube Nespresso
Residências
Nespresso Boutiques
nespresso.com Call Center
Revenda
Principais receitas: Cápsulas
Outras: Máquinas e Acessórios
Fabricação Marketing Distribuição & Canais
Marketing
Produção
Canais de distribuição
Fábricas Marcas
Patentes do sistema
Fabricantes de máquinas de
café
Produtores de café
Logística
Empresas
Pedido por correio
Células de Estudo (2014)
Promover a evolução cultural de crianças, jovens e adultos de comunidades carentes através da utilização de todos os recursos
tecnológicos e pedagógicos disponíveis
Adolescentes
Crianças Adultos
Famílias dos participantes do
projeto
Somente moradores de regiões periférias
(avaliar indicador: IDH?)
Escolas públicas (rede estadual)
ONGs da região?
Rede de empregos
Encontro anual das células
APLs e Cooperativas
Principal: Doações (PF
ou PJ)
Venda de material didático (preço de
custo) Material didático Ajuda de custo para
os voluntários
Criar material didático Promover os cursos
e eventos
Captação de recursos e voluntários
Marca Voluntários
Dinâmica inovadora
Escolas
Empresas
ONGs
Associações dos Bairros
[email protected] www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm www.slideshare.net/alessandroalmeida