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Gestão de Recursos
Flávio Botana
CURSO
CURSO SUPERIOR DE
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
tecnologia gráfica
superior
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Apresentação (1)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
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Meta do Curso
FORMAÇÃO DE LÍDERES
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Meta da Disciplina
AMBIENTE
MUDANÇAS
cada vez mais rápidas e intensas
FUTURO
Incertezas
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Meta da Disciplina
ERA DA INFORMAÇÃO
Capital Intelectual
Thomas A. Stewart
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Meta da Disciplina
Gestão do Conhecimento
Os ativos intelectuais estão se sobrepondo aos ativos físicos
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Meta da Disciplina
CAPACITAÇÃO TÉCNICA
CAPACITAÇÃO GERENCIAL
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Meta da Disciplina
“Criar uma estrutura de conhecimento que permita que os alunos desenvolvam continuamente suas habilidades gerenciais num ambiente de negócios em constante mutação”.
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Minha Meta
Um Curso com qualidade
• Participação
• Questionamento
• Utilidade
Aluno = Cliente
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Pesquisa
Quem são os meus clientes
Onde e como quero estar daqui a 10, 20, 30 anos
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O mundo dos negócios (2)
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O mundo dos negócios
Competências:
Ter domínio sobre:
• Métodos de Planejamento
• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas
• Planejamento Estratégico
• Características de Mercado
• Tendências de Mercado
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O Ambiente
BUSINESS WORLD
• É uma das maiores dificuldades do estudante ou do inexperiente.
• O ambiente faz com que uma série de teorias certas não sejam aplicáveis e que uma série de conceitos errados ou antiquados produzam resultados
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Sua Empresa
Você faz parte de uma empresa que quer e precisa ter lucro.
Este lucro vai ser obtido através da diferença entre o valor de venda dos seus produtos e o valor necessário para produzi-los.
Esta empresa tem recursos, clientes, fornecedores, concorrentes
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Sua Empresa
Para maximizar o lucro, a empresa tenta pagar o mínimo possível para seus fornecedores, utilizar da forma mais produtiva e barata os seus recursos e vender seus produtos pelo maior preço possível aos seus clientes,
tentando faze-lo de forma mais eficaz que seus concorrentes
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As outras empresas
Dentro deste conceito, elas são exatamente iguais à sua.
Podem ser seus:
• Fornecedores
• Clientes
• Concorrentes
• Outros
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Conflito básico
Você é cliente de alguns, fornecedor de outros, concorrente de outros, etc.
Como todos querem aumentar o seu lucro através da redução do lucro dos outros, isso gera um conflito
Este conflito é natural! É assim que o mundo gira.
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Administração do Conflito
As organizações que melhor entenderem que este conflito é natural e que melhor souberem administra-lo terão mais sucesso.
Este conflito não é um problema, do qual as empresas devam querer se livrar. É um processo que deve ser vivido e no qual deve ser investido a capacitação da empresa
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A empresa que aprende
Mais do que “brigar” no mundo dos negócios, é necessário aprender com os problemas, desenvolver os seus recursos para otimizar os resultados e manter a atenção sempre no resultado final e no objetivo básico da empresa: o lucro.
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A Empresa (3)
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O mundo dos negócios
SITUAÇÃO PROBLEMA: Exercício do Chinês
Investidor chinês quer aplicar no mercado brasileiro, preferencialmente na indústria gráfica:
Quer uma análise de 3 hipóteses:
- Análise de empresas já existentes.
- Análise de ramos promissores na indústria gráfica
- Análise de ramos promissores fora da indústria gráfica
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Criação da Empresa
Meta: Lucro
Visão: “Como eu vou obter este lucro”
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Foco da Empresa
O que eu vou vender: Produtos e Serviços
Para quem eu vou vender: Clientes
DIFERENCIAL COMPETITIVO
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Ambiente Externo
Concorrentes
Fornecedores
Sindicatos
Governos
Instituições
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Ambiente Interno
Recursos Materiais
Prédio
Equipamentos
Infra estrutura
Recursos Humanos
Operação
Staff
Comando / Coordenação
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Composição da Empresa
Estratégia
Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão
Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão
Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Gestão do Conhecimento
Modelo de Gestão
Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Gestão do Conhecimento
Modelo de Gestão
Cultura e Liderança
Estrutura
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Composição da Empresa
Estratégia
Planejamento Estratégico
Competências / Conhecimentos
Gestão do Conhecimento
Modelo de Gestão
Cultura e Liderança
Estrutura
Processos / Organograma
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Gestão da Empresa
Ação
Verificação
Análise
Correção
CICLO PDCA
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Atividade 1: a Empresa
Análise de uma empresa gráfica existente
Empresa:
Estratégia
Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão
Estrutura
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Atividade 1: a Empresa
Que tipo de negócio eu abriria hoje
Negócio:
Estratégia
Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão
Estrutura
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Atividade 1: a Empresa
Que tipo de empresa no ramo gráfico eu abriria hoje..
Negócio:
Estratégia
Competências / Conhecimentos
Modelo de Gestão
Estrutura
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Atividade 1: o Exercício do Chinês
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Cultura Organizacional e Liderança (5/6)
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Cultura Organizacional e Liderança
Competências:
Ter domínio sobre:
• Métodos de Planejamento
• Organização, Sistemas e Métodos de Empresas
• Planejamento Estratégico
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Cultura Organizacional e Liderança
SITUAÇÃO PROBLEMA:
Você foi contratado para dirigir uma empresa gráfica de médio porte altamente centralizadora com sérios problemas financeiros, estruturais e motivacionais:
Quero um plano de recuperação:
- Curto Prazo. (3 meses)
- Médio Prazo (1 ano)
- Longo Prazo (3 anos)
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Fonte de Consulta
Organizational Culture and Leadership
Edgar H. Schein
Jossey-Bass Publishers
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Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas
A análise da cultura consegue explicar problemas graves na empresa (problemas de comunicação, falta de espírito de equipe, etc.)
A análise da cultura é necessária para entender como as novas tecnologias afetam e são afetadas pelas organizações
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Cultura Organizacional
Porque precisamos entender as culturas
A análise da cultura é necessária no gerenciamento de empresas em vários países, regiões de características diferentes
O aprendizado, o desenvolvimento e as mudanças planejadas de uma empresa não podem ser entendidas sem considerar a cultura como a principal fonte de resistências às mudanças.
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Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura:
Comportamentos regulares na relação entre as pessoas
Linguagem, tradições e rituais
Normas do Grupo
Valores adotados
Filosofia formal
Regras do jogo
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Cultura Organizacional
Aspectos relacionados com cultura:
Ambiente
Layout, interação com clientes, fornecedores, colegas
Modos de pensar, modelos mentais e paradigmas
Modos de lidar com problemas
“Símbolos”: como as pessoas se descrevem
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Cultura Organizacional
“CULTURA” é um padrão de pressupostos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu na medida em que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna, que
funcionou suficientemente bem para ser considerado válido e portanto para ser
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com
relação a esses problemas.
Edgar Schein
Organizational Culture & Leadership
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Cultura Organizacional
Criação da Cultura
Pressuposto básico do líder é assumido pelo grupo e passa a ser um pressuposto básico compartilhado.
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Cultura Organizacional
Sobrevivendo e se adaptando ao ambiente externo
Pressupostos básicos compartilhados sobre:
Missão e estratégia
Metas
Meios para se atingir as metas
Medições
Correções
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Cultura Organizacional
Gerenciando a integração interna
Criação de uma linguagem comum. Comunicação
Definindo “castas” e critérios de inclusão e exclusão
Distribuindo poder e status
Desenvolvendo normas de intimidade, amizade e amor
Definindo prêmios e punições
Explicando o inexplicável: ideologia e religião
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Cultura e Liderança
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Cultura e Liderança
Cultura e Liderança são duas faces da mesma moeda: os líderes primeiramente criam uma cultura quando criam a organização. Uma vez existente, a cultura determina os critérios de liderança e então determina quem irá ou não ser líder na organização
O ponto crítico para os líderes é que se eles não tiverem consciência da cultura na qual eles estão envolvidos, a cultura os gerenciará. Entender cultura é bom para todos mas é ferramenta básica para líderes que efetivamente desejam exercer bem o seu papel.
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Cultura e Liderança
A diferença entre líderes e administradores / gerentes é que os líderes criam ou alteram culturas.
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Cultura e Liderança
De onde vêm as culturas
• Dos credos, valores e pressupostos dos fundadores
• Do aprendizado conseguido com as experiências ocorridas durante a evolução da organização
• Novos credos, valores e pressupostos trazidos por novos membros ou líderes do grupo
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Cultura e Liderança
Como o líder transmite a cultura
• O que o líder presta atenção, mede e controla.
• Como o líder reage nas crises e problemas.
• Critérios de alocação de recursos escassos
• Como ele desempenha o papel de treinador e professor
• Critérios de alocação de prêmios e status
• Critérios de recrutamento, seleção, promoção, punição e demissão
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Mudanças (7/8)
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Bibliografia
• Gerenciando as Mudanças - Ichak Adizes
• Ciclo de Vida das Organizações - Ichak Adizes
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Mudanças
O que causa a Mudança?
• Novo ambiente
• Novas pessoas
• Novos fatos
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Mudança x Cultura
• Não se muda sem respeitar a Cultura.
• Mudar a empresa é mudar sua cultura
• Por isso todas as mudanças são lentas e graduais.
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Mudança de Cultura
A dinâmica da mudança
Os Sistemas Humanos
3 Fases
Descongelamento
Reestruturação Cognitiva
Congelamento
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Sistemas Humanos
Todos os sistemas humanos procuram manter o seu equilíbrio e procuram maximizar sua autonomia perante o meio ambiente.
A segurança, o crescimento e a sobrevivência de todos é conseguida através da manutenção da integridade do sistema face as mudanças de ambiente que constantemente causam vários graus de desequilíbrio.
A função das estruturas cognitivas como os conceitos, credos, atitudes, valores e pressupostos é organizar a massa de estímulos vindos do ambiente, dar lógica a eles e prover então aos membros do grupo um senso de sentido e previsibilidade aos membros do grupo.
O conjunto de pressupostos compartilhados por um grupo ou organização tem esta função de dar estabilidade e de dar sentido às coisas.
A evolução da cultura é portanto um dos meios nos quais o grupo ou organização preserva sua integridade e autonomia, se diferencia do ambiente e de outros grupos e portanto dá ao grupo uma identidade.
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Mudança de Cultura
Descongelamento
Maus resultados (desequilíbrio)
Conexão dos maus resultados com metas e objetivos (Ansiedade / Culpa)
Segurança psicológica de que podemos melhorar os resultados sem perder a identidade ou integridade
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Mudança de Cultura
Reestruturação Cognitiva
Tentativa e erro
Redefinição de conceitos – “Gerência de Mudanças”
Lento e Gradual
Mudança de comportamento
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Mudança de Cultura
Congelamento
Bons resultados
Relacionamento entre os novos comportamentos e conceitos com os resultados obtidos
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Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança
Empresa jovem
Mudanças incrementais através da evolução
Mudança provocada por terapia organizacional
Mudança através da promoção de híbridos
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Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança
Empresa adulta
Mudança através de promoções sistemáticas de subculturas específicas
Mudança planejada através do desenvolvimento de novos projetos e a criação de estruturas paralelas de aprendizado
Descongelamento e mudança através de sedução tecnológica
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Mudança de Cultura
Mecanismos de Mudança
Empresa Madura ou em Declínio
Mudança através de inserção de elementos de fora do ambiente
Descongelamento através de escândalos ou derrubada de mitos
Mudança através de Viradas de Mesa
Mudança através de persuasão forçada
Destruição e renascimento
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Gerência para a Mudança
Gerência é o processo de solucionar os problemas surgidos devido às mudanças
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Boa Gerência
• Boa Gerência = Decisões com Qualidade
• Decisões sobre:
Como resolver os problemas gerados com as mudanças
Como implementar estas soluções com eficiência
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Equipe Complementar
• Para se ter boas decisões, precisamos ter uma equipe complementar PAEI
Paei = Produtor
pAei = Administrador
paEi = Empreendedor
paeI = Integrador
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Implementação
• Para implementar é preciso “capi”
• capi = comunhão de interesses entre autoridade, poder e influência.
• Esta comunhão só faz sentido se for a longo prazo
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Conflito
• Mesmo uma boa equipe complementar tem conflitos pois “se comunica mal”.
• A comunhão de interesses não é ocorrência comum
• O CONFLITO É PARTE NATURAL DO PROCESSO DE GERENCIAR. MOSTRE-ME MUDANÇA E EU LHE MOSTAREI CONFLITO
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Gerenciar com Conflito
• Gerenciar bem as mudanças é transformar o conflito destrutivo em construtivo
• O conflito é construtivo e sinérgico quando pessoas diferentes entre si aprendem com suas diferenças
• É necessário para isso comunicação e respeito mútuos
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Gerenciar com Conflito
• Se houver a percepção de um clima favorável a todos, pelo menos a longo prazo, e se confiarmos uns nos outros, nós iremos cooperar e os conflitos de interesses poderão ser canalizados para se tornarem construtivos
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Boa Gerência
• Boa Gerência é trabalho em equipe baseado em confiança e respeito mútuos, em cooperação e comunicação
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Como ter uma gerência de sucesso
• Regras de Conduta que estimulem o respeito e a confiança no processo de tomada de decisões
• Pessoas maduras e equilibradas
• Estrutura organizacional corretamente projetada
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Prova (9)
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Gestão Integrada / Mapeamento de Processos (11/13)
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Gestão Integrada / Mapeamento de Processos (11/13)
Fonte de Consulta:
Administração de Processos – Conceitos / Metodologias / Práticas
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Editora Atlas
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Mudanças
• Temos que mudar....
• Mas, mudar para onde????
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O Ambiente da Renovação
• Gestão em constante Evolução -> Novos Conceitos.
• Questões estratégicas e organizacionais são a parte propulsora da implementação dos novos conceitos
• “READMINISTRAÇÃO PARA A COMPETITIVIDADE”
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Evolução das Organizações
• Taylor
• Pós Taylorismo
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Organização Pós Taylorista
• Abordagem Comportamental das Organizações
A administração está baseada em indivíduos
Informações
Decisão
Ação
Avaliação
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Conhecimento
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Organização Pós Taylorista
• Gestão Integrada
Instrumentos, Sistemas e Processos devem estar perfeitamente interligados
• Processos Interligados
• Qualidade
• Marketing
• Produtividade
• Planejamento
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Organização Pós Taylorista
• Gestão Sistêmica
O Processo sustentado por metodologias, técnicas e processos faz com que a interligação das partes seja mais lógica e evidenciada
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Organização Pós Taylorista
• Departamentalização
Decomposição dos Sistemas e Processos procurando atender clientes externos e internos
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Evolução do Mercado
• Qualidade é obrigação
• Evolução tecnológica acelerada
• Ciclo de Vida dos produtos mais curto
• Menores desperdícios
• Poder caminha para o consumidor final
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Evolução do Mercado
• Maior Concorrência
• Maior x Melhor
• Globalização
• Responsabilidade Ambiental
• Responsabilidade Social
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Novas Necessidades
• Os clientes demandam:
Profissionais altamente capacitados
Estruturas enxutas
Decisões ágeis
Decisões com Qualidade
• As empresas demandam:
Comprometimento com os Resultados
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Qual o caminho
• ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
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Processo
• Processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que apresentam lógica entre si, com a finalidade de atender ou suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos
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Processos
• Processo Orientado para o Cliente
• Processo de Suporte
• Processo de Gestão
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Processos
• Processo Orientado para o Cliente
• Vendas
• Engenharia (Orçamentos)
• PCP
• Produção
• Entrega
• Cobrança
• Assistência Técnica
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Mapeamento de Processos
• Metodologia
• Como é?
• Como tem que ser?
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Mapeamento -> OK!
Diagnóstico -> OK!
É a hora da análise e solução do problema
Preciso aplicar a FERRAMENTA correta.
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Estratégia
Ferramentas:
• Missão / Visão
• Competências Essenciais
• Alianças Estratégicas
• Planejamento Estratégico
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Estratégia
Ferramentas:
• Planejamento para Contingências
• Estratégia de Crescimento
• Gerenciamento da Mudança
• Avaliação do Meio Ambiente
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Gestão de Recursos Humanos
Ferramentas:
• Gestão do Conhecimento
• Gestão de Equipes
• Networking
• Remuneração por Desempenho
• Códigos de Ética Corporativa
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Gestão Comercial
Ferramentas:
• Análise de Mercado
• Benchmarking
• Pesquisas com Clientes
• CRM
• Gestão de Portfólio
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Gestão Comercial (Desenvolvimento de Produtos)
Ferramentas:
• Análise de Patentes
• Gestão dos direitos de propriedade intelectual e industrial
• Criatividade
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Gestão Industrial
Ferramentas:
• Gestão da Qualidade Total
• Gestão Enxuta
• Kaisen
• Reengenharia
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Problema: Gestão Industrial
Ferramentas:
• Balanced Scorecard
• Terceirização ou Outsourcing
• Gestão de Projetos
• Integração Logística
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Problema: Gestão Industrial (Desenvolvimento de Processos)
Ferramentas:
• Auditoria Tecnológica
• Prospecção Tecnológica
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Ferramentas de Gestão / Sistemas Integrados
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Problema: Gestão de Custos
Ferramentas:
• Análise de Valor
• Gestão baseada em Atividades
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