Gestão de Ativos COMAU

8/18/2019 Gestão de Ativos COMAU

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Gestão de AtivosModismo ou Necessidade ?

Engº Lazaro Regonha


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A Comau;

Conceito de evolução;

Gestão de Ativos e a Norma ISO 55000;

Implantando a Gestão de Ativos;

Resultados e “cases”;

Conclusões.

Sumário


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RECEITA GRUPO

€ 87 BI

EMPREGADOS

226.000

UNIDADES

159

PAÍSES

40


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SERVICE

SYSTEMS

SERVIÇOS DE SUPORTE A PRODUÇÃO SERVIÇOS ESPECIALIZADOS GLOBAL SERVICE ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO ADEQUAÇÕES A NORMAS DE SEGURANÇA GESTÃO DE ATIVOS

BODY WELDING ROBOTICS POWERTRAIN

ADAPTIVE SOLUTIONS

UNIDADES DE NEGÓCIOProdutos:


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NÚMEROS DA COMAU:


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ATUAÇÃO COMAU LATAM:

Trabalhamos em 5 Segmentos com mais de 70

Centros de Negócio com contratos de longo prazo.

Fertilizantes

R$


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Influenciada muitas vezes por fatores externos, a evoluçãoexprime desenvolvimento, crescimento e aperfeiçoamentoconstante.

Evolução pode ser definida basicamente como umdesdobramento ou um processo de transformação.

Significado

Vantagem Competitiva

EVOLUÇÃO ?


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COMPORTAMENTO DA EVOLUÇÃO:

Geralmente pensamos queevolução é um processo lento de mudanças, acomodações e

adaptações.

No mundo globalizado, onde atecnologia e as informações se

transferem rapidamente, aevolução de processos se

torna mais rápida e passa a serum elemento chave para

alcançar o sucesso.

Em 2 anos, fomos capazes de gerar maisinformações que em toda história da

humanidade, desde a época das cavernas.

(*) BILHÕES DE GIGABYTES


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EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIAGESTÃO DA MANUTENÇÃO:

Ind. automotiva emite a SAE JA1011.

TPM e WCM expande na manufatura

O setor de defesa patrocina o RCM.Mudança Cultural nas empresas.

Nippon Denso cria a ManutençãoProdutiva Total ( TPM ).

Taiichi Ohno > sistema Toyoda deprodução.

Etapa Pós Guerra

Lançado PAS 55

1950 – Empresa japonesa com graves problemas de qualidade.

1960 – Assistência dos Eng. Deming e Juran ( PDCA )Princípios do TQM..

1970 – Empresas japonesas ganham mercado.Se cria a JIPM, TPM e o JIT .

1980 – Nasce o Seis Sigmas ecomeça-se a falar de RCM

2000 - Integração de

metodologias

2004 – Gestãode Ativos

Fatos2014 ISO 55000Padronização de gestão

Fonte: Adaptação apresentação Ricardo Pauro Congresso UTN BA


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Gestão deAtivos

Cuidar do ciclode vida

ManutençãoCorretiva

Corrige a Falha

ManutençãoPreventiva

Antecipa aFalha

Manutenção deMelhoria

Elimina a

possibilidadede Falha

A d m i n i s t r a o

v a l o r

A d m

i n i s t r a a

F

a l h a

Administra o ciclode vida

Sistematiza aanálise

Apenas Conserta Elimina Perdas

C o n f

i a b i l i d a d e

D i s p o n

i b i l i d a d e

O processo demanutenção passa pormudanças em função

do reconhecimento dosimpactos que poderá

provocar nasorganizações

Gestão de Ativos fazparte de um processo de

mudança de como osativos estão sendoconduzidos e gerenciadosnas organizações

EVOLUÇÃO DO ENFOQUE OU IMPORTANCIADA MANUTENÇÃO


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DEFINIÇÃO DEGESTÃO DE ATIVOS:

Conjunto de atividades sistemáticas e coordenadas,necessárias, para conseguirmos obter o máximo valor

gerado pelos ativos.

Gerenciamento ótimo e sustentável de desempenho, custos

e riscos.

Praticado durante todo ciclo de vida, visando atingir os

objetivos do planejamento estratégico organizacional.

É um método que traduz os objetivos das organizações emdecisões, planos e atividades capazes de assegurar que os

ativos gerem valor para as empresas.


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GESTÃO DE ATIVOS EGESTÃO DA MANUTENÇÃO:

Identificaçãode Requisitos

Design eSeleção

Aquisição eConstruçãoOperação e

Manutenção

Gestão doCiclo de

Vida dosAtivos

Renovação/Descarte

Estratégia

Planejamento

Controle

Execução

Monitoramento

Melhoria

Gestão daManutenção

NECESSIDADES DO

NEGÓCIO

Gestão de Ativos NÃO é um novonome para um processo de

manutenção

Fonte: Adaptação material didático TWPL


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PRINCÍPIOS BÁSICOS PARAGESTÃO DE ATIVOS:

O ativo existe para proporcionar valor à organização;

Objetivos organizacionais são traduzidos em decisões técnicas e financeiras quenorteiam planejamentos;

O desempenho dos ativos são mensuráveis e rastreáveis;

Gerenciamento de risco de forma transparente;

Liderança e cultura são determinantes na realização do valor;

Melhorias contínuas em todos os estágios do ciclo de vida;

O ciclo de vida dos ativos é considerado nas perspectivas organizacionais;

Os setores das organizações estão voltados e integrados à assegurar

que os ativos atinjam os objetivos estratégicos.


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Ações Top Down e Bottom Up

CulturaAtitude

Motivação

Liderança

Confiabilidade Operacional & Ferramentas de DesempenhoRCM, RCA, EAM, TPM, Kaizen ...

Organização

Projetos

Procedimentos

Treinamento

Comunicação

Gestão de Ativos

Gerenciamento dos AtivosDireção, Alinhamento, KPI´s , Avaliações críticas de melhoria

• C• A

• D• P

Aquisição Operação

ManutençãoDisposição

A T I V O

INGREDIENTES PARAGESTÃO DE ATIVOS:


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Imprescindível um robusto “EAM” (Enterprise Asset Management) para que asinformações importantes de cada setor possam ser compartilhadas em todos os

níveis da organização, agilizando ações e decisões que assegurem o ótimodesempenho dos ativos.

Planejamento

Projetos eEngenharia

Compras

Fabricação

Preparação

Operação

Manutenção

Inspeção eExpedição

Diretoria

Gerência

Fonte: Adaptação apresentação EAM SAP

SISTEMA DE COMUNICAÇÃOINTEGRADO:


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SISTEMAS DE GESTÃO:

Software

específico paragestão doprocesso de

manutenção dafábrica

Novos sistemasque buscam

agregar fatoreshumanos,

portabilidade,e-learning,requisitos

habilitadorespara gestão de

ativos e etc

Sistema queintegra a gestão

da manutençãocom o controledo ciclo de vida

dos ativos

Conhece econtrola a

relação entre osativos e a

rentabilidade dasoperações e

valoriza aconfiabilidade

CMMS

EAM APM ???

ComputadorizedMaintenanceManagement

System

EnterpriseAssetManagement

AssetPerformanceManagement

Controle Manualpor anotações,

relatórios, tabelas,planilhas e etc.

OS

Sistemas Manuais deordem de serviço

Evolução forçada pela necessidade


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Gestão da Organização

Gestão de Ativos

Sistema deGestão de Ativos

Inventáriode Ativos

Ativos que fazem parte doescopo do sistema de

gestão

Conjunto de elementos quese interagem para

estabelecer a política degestão de ativos, seus

objetivos e os processospara alcançarem, estes

objetivos

Atividade coordenada daorganização para realizar o

valor através dos ativos

Alinhamento de processos ,

obrigações eresponsabilidades na

organização

Otimização deatividades doCiclo de Vida

Desempenho dosistema,

otimização docusto e risco

Otimização doinvestimento e

planejamento dasustentabilidade

Metasestratégicas e

organizacionais

FOCO

Fonte: Adaptação ABNT NBR ISO 55000

NÍVEIS DE GESTÃO DE ATIVOSE TERMOS APLICADOS:


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POR QUE GESTÃO DE ATIVOS ?

Minimizar riscos de impactos ambientais e prejuízos econômicos;

Melhorar a eficiência produtiva;

Vantagem competitiva promovida pelo incentivo a melhoria contínua;

Assegurar a qualidade e satisfação dos clientes, preservando a imagem;

Eliminar o conflito de objetivos internos, com inovação do estilo de gestão.

Alta dependência dos ativos físicos , parahonrarem o negócio;

Satisfazer aspectos legais e de requisitos paraminimização de apólice de seguros ;

Otimização de custos Capex e Opex;


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ELEMENTOS DOVALOR DO ATIVO:

QualidadePercepção

do cliente

Custos operacionais

Desempenho de

produção

Custo de capital

Expectativa

de vida

Confiabilidade

Exposição a

riscos

Segurança

Regulamentar

Ambiental

Aspecto Social

Valor

do

Ativo

Objetivos eDesempenhos

Fonte: Adaptação material didático TWPL


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A PAS 55 é um conjunto de padrões internacionalmente

reconhecido e contém os mais avançados princípios para

o gerenciamento sustentável e otimizado dos ativos físicos

(2004 / 2008).

Estabelece a estrutura e linguagem comum para a Gestão

dos Ativos.

Possibilita compartilhar experiências, fazer benchmarking

entre indústrias e identificar as melhores práticas

É fundamentada na experiência real para :

OTIMIZAR CUSTOS

REDUZIR RISCOS

MELHOR DESEMPENHO DOS ATIVOS

GERAR RESULTADOS

ORIGEM DA ISO 55000:


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ISO 5500XCRONOLOGIA:

Jan 2014

CD1Comentários

Month 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36

Stage Working Drafts Cttee Drafts DIS Comments

Resolution FDIS

Abr 2013Jun 2012Fev 2012Out 2011Mar 2011

Mai 2011

DistribuiçãoWD2

Set 2011

WD2Comentários

RCVD

CD2Para votação

DIS

Percurso para normatização dos requisitos para Gestão de Ativos

PAS 55

Meses

Estágios

2004

A ISO 5500X baseia-se na premissade que o valor de um ativo é definidopelo quanto contribui para o alcance

dos objetivos organizacionais.

ISO 55000

55000 - Visão, princípios e terminologias

55001 - Requisitos

55002 - Aplicação

Disponível

para edição


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ISO 55000PRINCIPAIS TEMAS:

Organ ização e prep aração

das pessoas

( 7.2 )

Gestão de Ativos

Ativ idades p ara

assegu rar aperformance

( 9.1 )

Aspectos in ternos

e externos d o

negócio

( 4.1.2 )

Planejamento e

estratégia para Gestão

de Ativos ( 8.1)

Tomada de decisões

( 5 )

Impacto do

prolongamento dociclo de vida

( 10 )

Identificaçãoavaliação e controle

de riscos

( 6.1 )

Consideração dos requisitosoperacionais, técnicos,

financeiros e gerenciais( 7.1 )

Otimização de custo, risco

e desempenho

( 10.3 )

Gerenciamento de

informações e

conhecimento

( 7.4 )


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PADRONIZAÇÃO ESUAS EXIGÊNCIAS:

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Os padrões ISO 55000 criam novos desafios para os gerentes de ativos:

Como lidar com diferentes empresas, diferentes necessidades, ativos diferentes e

diferentes sistemas, do mais simples ao mais complexo?

Como irão os governantes, orgãos regulatórios e proprietários dos ativos

interpretarem diferentes abordagens por diferentes indústrias e segmentos?

ISO 55001 possui 111 obrigações que devem ser cumpridas de forma completa.

Como implementá-las de forma estruturada e organizada?

Integração com outras normas do sistema ISO como ISO 9000, 14000, 18000, 31000

e etc.

Exercício do PDCA no alinhamentos de objetivos e estratégias.

Certificação ou apenas adoção?

Gestores irão aceitar novas obrigações?

Objetivos

Políticas

Estratégias

Processos


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ELEMENTOS DAGESTÃO DE ATIVOS:

6 PLANEJAMENTO6.1 Ações para tratar os riscos e oportunidadespara o SGA6.2 Objetivos do SGA e planos para alcançá-los

P

7 SUPORTE OU APOIO

7.1 Recursos7.2 Competências7.3 Conscientização

7.4 Comunicação7.5 Requisitos de Informação7.6 Informação documentada

8 OPERAÇÃO8.1 Planejamento operacional e controle

8.2 Gestão de mudança8.3 Terceirização

D

9 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO9.1 Medição, monit., análise e avaliação

9.2 Auditoria interna9.3 Análise crítica para direção

C

10 MELHORIA10.1 Não conformidade e ação corretiva10.2 Ação preventiva10.3 Melhoria contínua

A

4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO4.1 Entendimento da organização4.2 Requisitos das partes interessadas4.3 Determinação do escopo do SGA4.4 Sistema de Gestão de Ativos

5 LIDERANÇA5.1 Liderança e comprometimento5.2 Política5.3 Autoridades e responsabilidades

Preparação


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IMPLANTAÇÃO DAGESTÃO DE ATIVOS:

Fase 1Educação e aculturamento da empresaElaboração da Gestão de Mudança

Fase 2

Fase 4

Fase 3

Diagnósticos e avaliações da situação atualMacro planejamento das açõesElaboração do projeto

Definição do executivo sponsorIdentificação do time de liderançaFormação de grupos de trabalho focadosElaboração de cronogramasAlocação dos recursosFerramentas de suporteExecução do projeto

Rastreabilidade dos benefíciosRetorno do investimentoAuditoriaCertificação


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Gestão de Ativos de Alta Performance = Vontade de Superação :

Pensamento departamental “Silos” e Especialistas funcionais;

Falta de Permeabilidade para Novas Idéias;

Debilidade para Quebra de Paradigmas;

Inércia e Resistência a Mudança

Erros na Avaliação e Gestão de Riscos e Oportunidades

PRINCIPAIS BARREIRAS:


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SUCESSO NAGESTÃO DE ATIVOS:

O fator de sucesso de um Sistema de Gestão de Ativos está na habilidade de

integrar processos, atividades e dados de todos os setores ou funções daorganização, abordando aspectos de:

Liderança com participação ativa;

Política que assegure o alinhamento entre o plano estratégico e os objetivos;

Organização de responsabilidades e autoridades;

Planejamento de atividades com metas e planos para alcançá-los;

Elementos de suporte como: recursos, competências, consciência da importância

do ativo, comunicação, sistema unificado de informação e documentação;

Plano de ”funcionamento” com controle de riscos e oportunidades;

Gestão das mudanças;

Controle das atividades terceirizadas;Avaliação rotineira da performance;

Sustentabilidade, através de auditorias e revisões periódicas;

Melhoria contínua, incluindo ações preventivas.


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Aumento da DisponibilidadeMinimização das paradas planejadas e não planejadasIncremento da confiabilidade e capacidade de vendas

Redução do custo de TrabalhoRedução de ContrataçõesRedução do Turn Over

Redução do custo de MateriaisRedução do consumoRedução de inventários

Melhoria do atendimento aexigências legais

Segurança e meio ambienteMinimização de taxas de seguros

Redução custos manutençãoSatisfação dos clientes

Planejamento e procedimentos de trabalhoMinimização de emergências

Anulação de projetos de capitalAmpliação de vida útil de ativos

Menores ações de substituições

Integração da força de trabalhoEnvolvimento e compromisso de todos para comobjetivos comuns

Cultura de mudançasustentável

Confiabilidade nas próprias operaçõesConceito institucionalizado

RETORNO DOINVESTIMENTO:

ATIVIDADE RESULTADO

Á


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SEGMENTOS QUE JÁ APLICAMGESTÃO DE ATIVOS:

Ásia:

Ferrovia, Eletric. T&D,Gás T&D, Geração deEnergia, Petróleo eGás, Mineração

Austrália:Ferrovia, Elec. T&D,Geração de Energia,

Mineração e Água

Oriente Médio:Elec. T&D, Geraçãode Energia, Gás

Europa:Ferrovia, Elec. T&D,Energia, Água, GásT&D, Geração deEnergia

Américas:Transporte, Elec.T&D, Gás T&D, Água,Geração de Energia,Petróleo e Gás

Inglaterra:Ferrovia, Eletric. T&D, Gás

T&D, Geração de Energia,Água, Petróleo e Gás,Alimentos e Bebidas,Gestão de Facilities

Brasil:Geração deEnergia


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A maioria das pequenas e médias empresas estãoposicionadas na base da pirâmide de maturidade.

Uma boa parte das médias e grandes empresasentenderam o papel da manutenção e aplicamferramentas e métodos que promovem uma gestãoda manutenção.

Poucas grandes empresas de base, já perceberam aimportância estratégica da manutenção em seusresultados e iniciaram a preparação para Gestão de

Ativos.Gestão

de Ativos

Gestão daManutenção

Manutenção Tradicional

MATURIDADE EMGESTÃO DE ATIVOS NO BRASIL:


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• ÓLEO e GÁS

•Benefícios de US$ 253 Milhões/ano em

confiabilidade, manutenção e custos de ciclo de vida.

•US$ 150 Milhões de melhoria em custo/riscocom decisões sobre sobressalentes críticos.

•400 projetos de investimento priorizados em

3 semanas. £ 2,5 Milhões economizados.

• MANUFATURA

•Redução anual de 50% em paradas planejadas

•Revisão dos ciclos de paradas de anuais para a

cada 4 anos

CASOS DE SUCESSO EMGESTÃO DE ATIVOS:

CASOS DE SUCESSO EM

http://www.sabic.com/http://www.pirelli.com/tyre/br/pt/homepage.htmlhttp://www.shell.com/home/content/bra/http://www.bp.com/home.do?categoryId=1&contentId=2006973


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• TRANSPORTE PÚBLICO UK

•Extensão do ciclo de vida de trilhos. Melhoria de 20 a 30% na

manutenção e disponibilidade de escadas rolantes

• ELETRICIDADE

• UK National Grid : Redução de 28% em

desligamentos planejados

• Yorkshire Electricity: Economia de 75% em atividades

de testes de segurança

• DISTRIBUIÇÃO E TRATAMENTO DE ÁGUA

• Economia anual de 30% em manutenção de sistemas de cloração

e filtração de esgotos

CASOS DE SUCESSO EM


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Scottish Power

O projeto da Scottish Power para obter a Certificação do PAS55 fez

parte de um grande Programa de Transformação Operacional que por

mais de 2 anos testemunhou o alcance dos seguintes benefícios: –US$ 2.000.000 na redução em bonificações dos seguros,

–20% redução de custos em operação e manutenção,

–22% aumento na disponibilidade na planta e;

–25% redução na taxa de paradas forçadas.



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“Eu liderei a jornada da Wessex Water para obter a certificação do PAS 55

em 2008 e posso afirmar que os benefícios alcançados desde então

incluíram uma adesão de alto nível aos sistemas de gestão de ativosestruturados, uma maior consciência sobre os riscos de cada nível da gestão

de ativos (estratégico, tático e operacional) e uma habildade em demonstrar

aos reguladores que temos sistemas estruturados adequadamente e meios

para obter vigilância externa e monitoramento além das abordagens internasutilizando o PDCA”.

Steve Arthur

Asset Manager

Wessex Water

DEPOIMENTO:

Õ


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Um projeto de Gestão de Ativos deve ter um compromisso de todos os níveis daorganização, permitindo alcançar os resultados pretendidos, sem risco de tender a

enfoques de melhorias tradicionais de curto prazo.

A Gestão de Ativos não pode e nem deve ser responsabilidade de apenas um setor. A

comunicação integrada é fundamental para tomada de decisões ágeis e certeiras.

Um sistema de Gestão de Ativos baseado na ISO 55000, pode resultar em uma

melhora drástica nas atividades das empresas, porém para alcançá-la é necessário

uma mudança de cultura em todos os níveis da organização.

A busca contínua da eficácia catalisa a evolução dos processos.

42

CONCLUSÕES:

Ã


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REFLEXÃO:

“Se não inovarmos, perderemos participação no mercado e nossos concorrentes

assumirão a nossa fatia. Nas corporações perderemos clientes e lucros.

Muitas organizações hoje sabem que devem se tornar mais inovadoras a fim de

sobreviver e crescer. Não podemos mais olhar para o passado para prever o

futuro. Não podemos mais melhorar nossos produtos e serviços e esperarmos que

esta seja a verdadeira inovação”.

Resistência a inovação é inútil ...

Michael Stanleigh ,

CEO da Business Improvement Architects

Í


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E DAÍ ?:

“Modismo”

ou

“Necessidade” de cunhoevolutivo, demandada porum mercado cada vez mais

competitivo.”

E então... Obter o Máximo dos Ativos é um


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