Geschäftsmodelle im Wandel:Von der Produkt- zur Dienstleistungsperspektive

PD Dr. Heiko Gebauer

Cirus – Center for Innovation Research in Utility SectorsEawag: Swiss Federal Institute of Aquatic Science and Technology

Universität St.Gallen

Karlstad Universität (Schweden)

Agenda

Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen Geschäftsmodellen?

Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?

Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?

Warum braucht es eine Dienstleistungsperspektive bei neuen Geschäftsmodellen?

Grenzen von produktorientierten Geschäftsmodellen

Unternehmenssicht Kürzere Produktlebenszyklen Sinkende Grenzerträge der F&E

Investitionen Druck auf Produktmargen

Kundensicht Komplexere Bedürfnisse

Marktsicht Neue Wettbewerber Konvergenz von Märkten IT

$

Lebenszyklus

F&E Investitionen

Gewinn

Umsatz

Service-Clouds eröffnen interessante Märkte

Produkte als Ausgangspunkt für

Dienstleistungen

Veränderte Rolle von Dienstleistungen in Unternehmen

Preis für eine Tasse Kaffee in CHF

Wertbeitrag der Dienstleistungen

Kaffee im Supermarkt

1

2

3

4

5

Kaffee in einem Café

Service x52

Nespresso

Bequemlichkeit x6

Starbucks

Erlebnis x80

IkeaVom Möbelhaus zur Erlebniswelt

Quellen: Ikea Company & Facts

1996 1999 2003 2007 20110

5

10

15

20

25

30

4.47.7

10.4

17.3

24.7

Mrd. Euro

Self-Services

Kinderbetreuung

Kundenkarte

Restaurant

Einrichtungsplaner

Selbst-Checkout

Hilti - Von der Bohrmaschine zum Lösungsanbieter für den Profi am Bau

Quellen: Hilti Jahresberichte

1999 2002 2005 2008 20110

1

2

3

4

5

2.8 3.0

3.6

4.7

4.0

Umsatz Mrd. sFrNettogewinn

Mio sFr

400

500

300

200

100

0

Reparaturen

Flottenmanagement

Finanzierung

Diebstahlsicherung

AustauschprogrammWartung

Rolls-Royce Von der Flugzeugturbine zur Power-by-the-hour

Quellen: Economist, Rolls Royce Group, Credit Suisse

1981 1991 2001 2007 20110%

10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

81% 72%61%

45% 47%

19% 28%39%

55% 53%

Umsatz (Produkt) Umsatz (Service)

Reparaturen

Finanzierung Forschung & Entwicklung

Wartung

Technische Beratung

Power-by-the-hour

Riskomanagement

Argumente für eine stärkere Dienstleistungsperspektive auf Geschäftsmodelle

Argumente aus der Marketingsicht– Mehrverkauf der eigentlichen Kernleistung (Produkte oder Dienstleistungen)– Kundenbindung durch hohe Interaktionsrate– Steigerung der Abhängigkeit von Kunde zu Lieferant– Langzeitbindung erhöht Profitabilität (Margen sind in stabilen Partnerschaften höher)

Strategische Argumente– Differenzierung durch Services– Vergleichbarkeit sinkt– Gemeinsam von Kunden und Lieferanten entwickelte Services sind massive

Eintrittsbarriere für Wettbewerber– Services sind Ressourcen-intensiv und schwerer zu imitieren

Finanzielle Argumente– Höhere Margen (Produkt: -1%; Service: ≈10%) – Stabilere Nachfrage– Hohe installierte Basis– Grösserer Markt (Servicemarkt 2 bis 10x > Produktmarkt)

Wie setzen Unternehmen Dienstleistungsorientierung richtig um?

Für welche Produkte sollen Dienstleistungen angeboten werden?

Wertschöpfungskette / -netzwerk

Eigene Produkt

Konkurrenz-produkte

Konkurrenz-produkte

… Fremd-produkte

…

… Fremd-produkte

…

Vertikal

Horizontal

Beispiele:• Eigene Produkte: VW-

Vertragswerkstatt

• Eigene und Konkurrenzprodukte: ThyssenKrupp Aufzüge

• Verschiedene Produkte: Voith Industrial Service

Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden?

Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potentiale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotentiale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Verkaufs-phase

Vor-Verkaufs-

phase

Nutzungsphase

Service-Opportunitäts-Matrix

Inkrementell oder radikal?

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potentiale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotentiale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

RadikalEntdeckung des neuen

InkrementellAusschöpfung des bekannten

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Radikal - Entdeckung des neuen (Exploration)Beispiel - Hilti

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Ausschöpfung des bekannten (Exploitation)

RadikalEntdeckung des neuen

Parameter Exploration

Beispiel

Organisatorische Veränderung

Radikal

Voraussetzungen Dynamische Fähigkeiten

WertkonstellationSchaffung einer neuen

Wertkonstellation

WertbeitragKurzfristig, signifikant

steigender Dienstleistungsumsatz

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Customer process:Construction operations

1. Das Kundenproblem verstehen!

Delivery

Training

Maintenance

Use / Operate

Locate

Purchase

Contracting

Customer process:Construction operations

Delivery

Training

Maintenance

Use / Operate

Owner / Architect

… mit all dessen Komplexität

Supplier building materialsSupplierheavy equipmentSupplier construction toolsConstruction logistics

Bank

General Contractor

Supplier small & standard parts

Contracting

Locate

Purchase

Customer process:Construction operations

2. Komplexität in eigene Dienstleistung übernehmen und damit Kundennutzen erhöhen

Hilti Delivery

Training

Maintenance

Use / Operate

Contracting

Locate

Purchase

Customer process:Construction operations

3. Eigene Komplexität gemeinsam mit Lieferanten orchestrieren

Hilti Delivery

Training

Maintenance

Use / Operate

Locate

Purchase

Contracting

Owner / Architect

Supplier building materialsSupplierheavy equipmentSupplier construction toolsConstruction logistics

Bank

General Contractor

Supplier small & standard parts

Ausschöpfung des bekannten Beispiel – Bosch Packaging

Fischer, Gebauer, Ren, Gregory & Fleisch, 2010

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie entstehen Wachstums-potenziale?)

Primäre Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende Kundenaktivitäten

Entdeckung des neuen(Exploration)

Ausschöpfung des bekannten

Parameter Exploration

Beispiel

Organisatorische Veränderung

Inkrementell

Voraussetzungen Operative Fähigkeiten

WertkonstellationAusbau bestehender

Wertkonstellation

Wertbeitrag

Langfristig, kontinuierlich steigender

Dienstleistungsumsatz (10 auf 30% in 10 Jahren)

Dienstleistungsorientierung als Umsatztreiber und Konkurrenz zum Kunden

Von Produkt zur Lösung Umsatzverteilung

- Ersatz- und Verschleiss-teile, Feldservice und Modernisierungen

- Service Level Agreements, erweiterte Garantie und Ersatzteilpakete

- Dienstleistungen für Wettbewerbsprodukte, Betreiben kompletter Verpackungslinien

Dienstleistungen

Umsatz Marktanteil Dienstleistungen

Kunden

Piraten

45%

30%

25%

Maschinen- und Systeme

66%

34%

Quelle: Hänggi, 2006

Welche Werkzeuge stärken die Dienstleistungsorientierung?

Werkzeuge und Methoden

Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-Utility-Maps)

Modularisierung von Dienstleistungen

Kunden-Kontaktpunkt-Analyse

Kommerzialisierung von Dienstleistungen

Fehler: Viele Dienstleistungen sichern die Wettbewerbsdifferenzierung

Viele Dienstleistungen ...

... mindern den Erfolg

... machen Firmen verwundbar

Verschiedene Nischen sichern Differenzierung

Umfang des Dienstleistungsangebots

Differenzierungs-potential

Nutzenlandkarten

Kunden-Kontaktpunkt-Analyse

Schritt 1:Identifizierung desKundenpfads des

BetretenGeschäftsräume

Counter AnsichtMietwagen

Fahr-erlebnis

Rückgabe

Counter

TelefonischeReservierung

AussenansichtVermietungsstation

Schritt 2:Frequenz-Relevanz-Analyse

Re

leva

nz

Frequenz

hoch

gering

gering

hoch

Lange Wartezeitbei Auftragsannahme

Auftragserledigungnicht beim ersten Male

Termingerechte Ausführungdes Auftrags

UnfreundlicheBedienung

Schritt 3:Lösungsfindung

• Verbesserung der Termineinhaltungsquote

• Erhöhung der Durchlaufzeiten• Bearbeitungsdauer eines Auftrags• Verringerung der Anzahl

Telefonklingelzeichen vor Beantwortung des Anrufs

• ...

Vorgehensweise zur Modularisierung von Dienstleistungen

Kommerzialisierung von Dienstleistungen

1. Analyse des IST-Standes bei der Verrechnung

2. Ableiten der Zielsetzung für die Verrechnung

4. Erarbeiten von Lösungen für die Einflussfaktoren

3. Identifikation von Einflussfaktoren für die Verrechung

Lessons Learned

Produktorientierte Geschäftsmodelle kommen zunehmend an ihre Grenzen

Erhöhung der Dienstleistungsorientierung eröffnet strategische und finanzielle Potenziale und ermöglicht neue Geschäftsmodelle

Ausformulierung einer Dienstleistungsstrategie erfordert (i) Identifikation von Wachstumspotenzialen und (ii) Fokussierung auf radikale oder inkrementelle Ansätze

Angemessene Werkzeuge vereinfachen die Umsetzung: Analyse von Kundenprozessen und –bedürfnissen durch Nutzenlandkarten (Buyer-Utility-Maps), Modularisierung von Dienstleistungen, Kunden-Kontaktpunkt-Analyse und Kommerzialisierung von Dienstleistungen

Thank you very much for your attention