Gerenciamento de Processos e Indicadores em uma empresa de serviços de manutenção de aeronaves...
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Gerenciamento de Processos e Indicadores em uma
empresa de serviços de manutenção de aeronaves
Felipe Castilhos de Araújo
Orientador: Cláudio José Müller
ENG 09027 – Trabalho de Diplomação
28 Junho 2007
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO E TRANSPORTES
Competitividade:
MANTER APRIMORAR DESENVOLVER CLIENTE
Antigos paradigmas da Organização do Trabalho:
“O tradicional modelo de organização está falido”
“A minha responsabilidade termina quando começa a do
outro”
Serviços participação do cliente qualidade;
Demanda por formas de gestão com foco no
consumidor.
Tema do trabalho:
Considerações Iniciais
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Gerenciamento de Processos DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
2INDICADORES
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
SERVIÇOS
Objetivos
Principal:
Estruturar um modelo de gestão para uma empresa de serviços
baseado nos princípios do Gerenciamento de Processos.
Específicos:
Possibilitar compreensão dos processos da empresa;
Observar as barreiras interdepartamentais;
Apresentar melhor alternativa de atender o cliente;
Demonstrar forma de flexibilizar as atividades com foco no cliente;
Destacar a possibilidade de maior controle por parte do
funcionários.
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O que não foi abordado:
Capacidade produtiva;
Retorno financeiro e sistemas de custo;
Análise plena do Planejamento Estratégico;
Sistema de Indicadores financeiros;
Procedimentos específicos da área de Materiais.
Delimitação
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Serviços
Características:
Simultaneidade de consumo e produção;
Participação do cliente (INPUT);
Intangibilidade.
Qualidade em Serviços =
Expectativas e satisfação do clienteFonte: Johnston e Clark (2002)
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EXPERIÊNCIASRESULTADOS +
Gerenciamento de Processos
Visão clássica versus Visão horizontal:
Foco no cliente:
“Pouco adianta se ter na empresa uma ilha de excelência (área
ou função) se outra área da empresa falhar...” (MÜLLER, 2003)
Atender aos objetivos globais da empresa;
Maior controle e melhoria contínua:
Indicadores de desempenho – Base do GP.
Fases de implementação.
Presidente
Area 3 Area 4Área 1
Diretoria 2
Area 2
Diretoria 1
Area 5 Area 6
Diretoria 3
Processos
Visão tradicional (vertical) versus visão por processos (horizontal) de uma organização
Fonte: Adaptado de Rummler e Brache (1992)
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OPORTUNIDADES DE MELHORIA
A Empresa
Setor de aeronaves executivas;
46 anos de mercado;
Aproximadamente 1000 funcionários;
6 unidades de negócio;
Foco do estudo:
Unidade de Manutenção;
Base de Belo Horizonte;
Clientes terceiros.
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Procedimentos Metodológicos
Estudo de caso explanatório;
Questões “Como” e “Por quê”;
Coleta de dados:
Observação direta;
Entrevistas abertas;
Questionário;
Análise de documentação e procedimentos existentes;
Participação em projetos e treinamentos.
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Procedimentos Metodológicos
Etapas para o desenvolvimento dos
objetivos:ETAPA 1 - ANÁLISE DA EMPRESA
ETAPA 2 – ESTUDO DO PROCESSO
ETAPA 3 - ANÁLISE DOS DADOS
ETAPA 4 – ESTRUTURAÇÃO DA METODOLOGIA
5 meses
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94 meses
Baixo número de Gerente de Carteiras
para realizar o contato com os clientes
Learjet e Raytheon
Atraso na entrega do Orçamento Inicial e
Orçamento Complementar
Problemas para fechamento de Os´s quando finalizados os
serviços
Prazo de Entrega não cumprido
INS
AT
ISF
AÇ
ÃO
DO
CL
IEN
TE
Atrasos para preparação da
aeronave para vôoProcessos operacionais e administrativos excessivamente
lentos, burocráticos e departamentalizados.
Atraso na compra de materiais
Materiais solicitados e comprados
desnecessariamente que "travam" a OS no
Sistema
Erro para fechamento dos serviços no Sistema -
Cliente sai do Hangar sem a nota e serviços
corrigidos
Itens sem cadastro no Sistema da Líder e
que não se consegue encontrar o preço no
mercado
Falta de Informações ao cliente
Atraso na Execução dos Serviços
Atraso no Fechamento de OS´s
Atraso na Abertura de OS´s
Atraso na aprovação da Requisição de
Compra
PROBLEMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PROBLEMAS DE SISTEMA
PROBLEMAS OPERACIONAIS
Dependência do Sistema de
Informação para realizar os processos
Turnover elevado de colaboradores
Planejamento Deficiente
Gestão deficiente (deficiência de supervisão e
padronização)
Falta de um programa de treinamento continuado
na operação e na formação dos funcionários.
Controle Técnico com os mapas incorretos
ANÁLISE DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS INTERNOS
Comunicação Externa e Interna Deficientes
Resultados
Principais problemas de estrutura organizacional, de sistemas de informação e operacionais
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Resultados
ANÁLISE DA MISSÃO DA EMPRESA:
“Superar as expectativas dos clientes
fornecendo soluções personalizadas em
manutenção e modernização de aeronaves,
com segurança, agilidade, qualidade e
lucratividade”.
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Resultados
Estrutura para aplicação do GP:Preparando o GPFASE 1
Entendendo a organizaçãoFASE 2
Entendendo os processosFASE 3
Descrevendo os processosFASE 4
Estabelecendo os indicadoresFASE 5
Padronizando os processosFASE 6
Gerenciando e aperfeiçoando continuamente os processos
FASE 7
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Resultados
Capacitação dos funcionários;
Definição dos responsáveis pelo projeto;
Elaboração de cronograma:
Apêndice C.
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Preparando o GPFASE 1
Resultados
Revisou-se o Organograma;
Identificaram-se as atividades de cada área;
Identificaram-se as relações inter-
departamentais;
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Entendendo a organizaçãoFASE 2
Apêndice D
Resultados
Identificou-se o macroprocesso da empresa;
Caracterizou-se cada processo quanto aos
principais elementos;
Identificaram-se os setores responsáveis;
Definiram-se os processos críticos;
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Entendendo os processosFASE 3
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Gerenciamento de Processos
Resultados
Macroprocesso de manutenção de aeronaves proposto
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Entendendo os processosFASE 3
Apêndice E
Processos Críticos
Resultados
PROCESSOS-CHAVES
PROCESSOS DE APOIO
RECURSOS DE
ENTRADA
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
SAÍDASÁREAS
ENVOLVIDASFUNCIONÁRIOS
ENVOLVIDOSENVOLVIMENTO COM O CLIENTE
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Entendendo os processosFASE 3
Apêndice F
Elementos dos processos
Resultados
Detalharam-se os processos em atividades;
Mapearam-se os processos críticos;
Verificaram-se melhorias;
Definiram-se as possibilidades de donos de
processos;
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Descrevendo os processosFASE 4
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Gerenciamento de Processos
Resultados
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Descrevendo os processosFASE 4
Sistema informar automaticamente
Descentralizar a aprovação da Requisição de
Compra
Aguarda aprovação de RC para material faltantes
Existem OS’s que foram abertas pelo CTM e que não foram escolhidas pelo
Gerente de Vendas?
Resultados
Padronizar os processos em formato de Procedimento Operacional
Padrão;
Estruturar as equipes das aeronaves:
Funcionários de diferentes processos;
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Padronizando os processosFASE 5
Resultados
Estabeleceram-se os objetivos dos processos
críticos;
Definiram-se os indicadores com os objetivos
de:
Melhorar a comunicação entre os funcionários;
Atender o prazo de entrega;
Melhorar a satisfação do cliente.
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Estabelecendo os IndicadoresFASE 6
Resultados
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Estabelecendo os IndicadoresFASE 6
Resultados
ESTRATÉGIA GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PROCESSOS-CHAVE
MISSÃO DA EMPRESA
INDICADORES
INFORMAÇÕES AO CLIENTE
PRAZO DE ENTREGA
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
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Gerenciamento de Processos
Relacionamento do sistema de indicadores
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Estabelecendo os IndicadoresFASE 6
Resultados
Estruturaram-se as reuniões de
aperfeiçoamento contínuo;
Avaliar os indicadores e metas;
Aplicar as ferramentas para melhoria em
processos;
Redefinir os processos.
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Gerenciando e aperfeiçoando continuamente os processos
FASE 7
Considerações Finais
O sistema de informação deve adaptar-se à
abordagem;
Atingiu-se os objetivos propostos:
Análise crítica da organização;
Inserção do cliente dentro dos processos;
Definição de nova forma de gerir as atividades.
Participação da alta direção.
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Considerações Finais
Trabalhos futuros:
Vincular a uma análise do Planejamento
Estratégico;
Desenvolvimento do BSC;
Implementar um sistema de custeio ABC;
Analisar os procedimentos da área de
Materiais.
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Obrigado!
Gerenciamento de Processos e Indicadores em uma
empresa de serviços de manutenção de aeronaves
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SLIDES DE APOIO
DELIMITAÇÃO
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MAPA 2 MAPA 3 MAPA 4 MAPA 5
DONOS POPEQUIPE
AERONAVESWOT GRAFICO
ESTRUTURA REUNIÕES
REUNIÕES MELHORIA
CRONOGRAMA QUESTIONÁRIO AUXILIO AO GP
MELHORIA CONTINUA
INÍCIO RESULTADOS FIM
ÁREAS PROC X SET PROC X PROB
MAPA 1
PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
Não tem como objetivo analisar a capacidade produtiva da
empresa e os impactos desta análise no GP;
A definição de um sistema de custos e a análise do retorno
financeiro para a organização também não são focos do trabalho;
A análise da estratégia da organização, bem como do
desdobramento do PE, não é realizada;
Focar a análise nos indicadores dos processos, os quais são
fundamentais para a implementação de um GP;
Os procedimentos específicos da área de Materiais não serão
abordados.
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PROCESSO DE MANUTENÇÃO
VENDAS
PLANEJA-MENTO
CONTROLE TÉCNICO
COMER-CIAL
PRODU-ÇÃO
INSPETO-RIA
EXPEDI -ÇÃO
ALMOXA-RIFADO
ENGE-NHARIA
BIBLI-TECA
GESTÃO
1
1
OFICINAS
Interação das áreas diretamente ligadas ao processo de manutenção e às áreas de apoio
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SETORES DA EMPRESA
PROCESSOS DONO
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JAM
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Processo de Vendas Definir com a empresa 9 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Processo de Atendimento ao cliente Definir com a empresa 1 3 0 9 3 3 0 0 0 0 0 0
Processo de Manutenção da Aeronave Definir com a empresa 1 3 1 3 3 9 1 1 1 1 0 0
Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de Serviço
Definir com a empresa 0 1 9 1 3 3 0 1 1 0 0 0
Pro
cess
os-C
have
s
Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento dos Serviços
Definir com a empresa 3 0 3 9 0 3 0 0 0 0 0 0
Processo de Controle de itens de manutenção
Definir com a empresa 1 0 3 0 0 0 3 0 0 3 9 0
Processo de Planejamento de recursos Definir com a empresa 1 9 0 0 0 3 3 1 0 0 3 0
Processo de Entrega e envio dos materiais Definir com a empresa 0 1 0 1 0 3 0 9 9 3 0 0
Processos de Inspeção Definir com a empresa 0 0 3 1 9 3 3 0 0 3 0 0
Pro
cess
os d
e A
poio
Processo de Oficinas Definir com a empresa 1 3 1 3 0 3 0 1 1 9 0 0
Legenda: 9 - RESPONSABILIDADE ; 3 - CO-RESPONSABILIDADE ; 1 - PARTICIPAÇÃO ; 0 - SEM PARTICIPAÇÃO
PROCESSOS VERSUS SETORES
Fase 3 – Entendendo os processos:
Processos versus Setores
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PROCESSOS VERSUS PROBLEMAS
Fase 3 – Entendendo os processos:Principais problemas operacionais da empresa SUB
TOTAL Fatores críticos
SUB TOTAL
TOTAL
PROCESSOS
Atr
aso
na a
ber
tura
de
OS
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Atr
aso
na c
ompr
a d
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ater
iais
Atr
aso
na a
prov
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da
requ
isiç
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a
Mat
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olic
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ção
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serv
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Atr
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OS
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repa
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praz
o de
ent
reg
a
Fal
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e In
form
ação
Insa
tisfa
ção
do c
lient
e
Processo de Vendas 9 9 9 9 3 1 1 9 50 3 9 9 21 71
Processo de Atendimento ao cliente 9 3 3 3 3 3 9 9 42 9 9 9 27 69
Processo de Manutenção da Aeronave 9 9 9 9 9 9 9 3 66 9 9 9 27 93
Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de Serviço 0 0 0 0 0 9 9 9 27 9 3 3 15 42
Pro
cess
os-C
have
s
Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento dos Serviços 0 0 0 0 0 9 9 9 27 9 9 3 21 48
Processo de Controle de itens de manutenção 1 0 0 3 0 0 0 0 4 0 0 0 0 4
Processos de Planejamento de recursos 0 1 0 1 0 0 0 0 2 1 0 0 1 3
Processos de Entrega e envio dos materiais 0 0 0 0 9 3 3 3 18 3 0 3 6 24
Processos de Inspeção 0 1 0 0 3 9 3 0 16 3 0 1 4 20
Pro
cess
os d
e A
poio
Processos de Oficinas 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 9 33
Legenda: 9 - RESPONSABILIDADE ; 3 - CO-RESPONSABILIDADE ; 1 - PARTICIPAÇÃO ; 0 - SEM PARTICIPAÇÃO
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Matriz de relação de processos versus principais problemas operacionais e fatores críticos
MAPEAMENTO DOS PROCESSOS (P2)
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS (P3)
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS (P4)
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MAPEAMENTO DOS PROCESSOS (P5)
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PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS
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DONOS DE PROCESSO
PROCESSO PRIMEIRA OPÇÃO SEGUNDA OPÇÃO TERCEIRA OPÇÃO
Processo de Vendas Gerente de Vendas Auxiliar do Gerente de
Vendas Planejador
Processo de Atendimento ao cliente Supervisor Comercial Auxiliar Comercial Controller
Processo de Manutenção da Aeronave
Supervisor da Produção Líder de Equipe Inspetor
Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de Serviço
Controlador Técnico Auxiliar de CTM Auxiliar Comercial
Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento dos Serviços
Responsável pelo faturamento
Auxiliar Comercial Supervisor Comercial
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Procedimento Operacional Padrão
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Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Processo 5
PROCESSOS versus EQUIPES DE AERONAVE
VDA CTM INSP PLAN PROD COM
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ANÁLISE SWOT
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OBJETIVOS DOS PROCESSOS
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PROCESSOS OBJETIVOS
Processo de Vendas “Elaborar o Orçamento Inicial com todos os materiais necessários dos itens de controle obrigatórios com o planejamento dos serviços atendendo ao prazo estipulado com o cliente”.
Processo de atendimento ao cliente
“Receber a aeronave junto ao cliente, observando suas primeiras necessidades e controlando as informações necessárias para a Produção desenvolver seu trabalho”.
Processo de Manutenção da Aeronave
“Executar os serviços definidos em todos os orçamentos negociados com o cliente, dentro da programação, respondendo todas as Ordens de Serviço de acordo com os prazos do processo”.
Processo de Fechamento de Pacote de Ordens de
Serviço
“Preparar toda a documentação do cliente de acordo com todos os regulamentos que regem a aviação civil, entregando-a no prazo previsto ao processo subseqüente”.
Processo de Entrega da Aeronave e Faturamento
dos Serviços
“Preparar o faturamento de todos os serviços realizados na aeronave do cliente, a partir das informações contidas nos orçamentos. Entregar todos os documentos e pertences do cliente”.
GRÁFICO UTILIZADO PELA EMPRESA
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ESTRUTURA DAS REUNIÕES
TIPO DE REUNIÃO RESPONSÁVEL PARTICIPANTES PERIODICIDADE TEMPO DE DURAÇÃO
Melhoria contínua do Processo de Vendas
Dono do Processo
Gerente de Vendas, Controlador Técnico, Planejador e Controller
A cada término de manutenção
30 a 45 min
Melhoria contínua do Processo de Atendimento ao
Cliente
Dono do Processo
Auxiliar Comercial, Líder de equipe, Inspetor, Planejador e Controller
A cada término de manutenção
30 a 45 min
Melhoria contínua do Processo de Manutenção da
Aeronave
Dono do Processo
Auxiliar Comercial, Líder de equipe e Inspetor.
A cada término de manutenção
30 a 45 min
Melhoria contínua do Processo de Fechamento do
Pacote de Serviços
Dono do Processo
Auxiliar de Controle Técnico, Controlador Técnico, Auxiliar Comercial e Supervisor de CTM
A cada término de manutenção
30 a 45 min
Melhoria contínua do Processo de Entrega e
Faturamento da Aeronave
Dono do Processo
Auxiliar Comercial, Responsável de Faturamento e Líder de equipe
A cada término de manutenção
30 a 45 min
Melhoria contínua do macroprocesso
Gerente de Manutenção
Donos de cada processo e Gerente de Manutenção
Mensal 60 min
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REUNIÕES PARA MELHORIA
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CRONOGRAMA
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QUESTIONÁRIO
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TABELA DE AUXÍLIO AO GP
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MELHORIA CONTÍNUA - AUXÍLIO
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