Gerência de Projetos de Software - Aula 2
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Tempo - PMBOK ®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
6.1 Definir as Atividades
6.6 Controlar o Cronograma
6.2 Sequênciar as AtividadesAtividades
6.3 Estimar os Recursos da Atividade
6.4 Estimar a Duração das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
Gerenciamento do Tempo
Garantia de que o trabalho aconteça na ordem certa, seja feito pelas pessoas ordem certa, seja feito pelas pessoas
certas e não gaste muito tempo
Relação entre as atividades
• Uma forma de visualizar a maneira como as atividades se relacionam é criando um diagrama de rede
• As atividades e suas relações podem ser • As atividades e suas relações podem ser mostradas através do Método do Diagrama de Precedência (MDP) – Precedence Diagramming Method (PDM)
Diagramando a relação entre as atividades
Início
Arrumar um calígrafo
Endereçar os convites
Enviar os Não possuem predecessores
A seta representa uma relação de precedência
Diagrama de rede
Início
Arrumar uma gráfica
Design dos convites
Imprimir os convites
Enviar os convites
Fim
Este diagrama também é chamado de Atividade no
Nó (AON – Activity on Node)
predecessoresA impressão
depende do design
Imprimir os menus
Relações de precedência• Término-para-Início (FS – Finish to Start)
• Início-para-Início (SS – Start to Start)
Imprimir os convites
Endereçar os convites
Relações de Precedência
• Início-para-Início (SS – Start to Start)
• Término-para-Término (FF – Finish to Finish)
Fornecer torradas
Servir bolo
Tocar “Lá vem a noiva”
Noiva desce a escada
Começam ao mesmo tempo
Terminam ao mesmo tempo
Estimando o esforço
• Estimativa análoga: quando se olha atividades de projetos passados, similares às que se está fazendo agora, e avalia quanto tempo foi gasto.
• Estimativa paramétrica: significa alimentar uma fórmula para calcular uma estimativa baseada em informações de para calcular uma estimativa baseada em informações de durações reais de atividades de projetos passados.
• Estimativas de três pontos: determinação de três números: uma estimativa realista (provável de ocorrer), uma otimista (melhor caso) e pessimista (pior caso). A estimativa final é a média das três.
Qual técnica usar?
• Kathleen faz três estimativas (uma para quando tudo der errado, outra para quando algumas coisas derem errado e uma para quando nada der errado) para imprimir convites, e tira a média delas para obter um número final
_________________________________
• Existirão duas empresas de buffet diferentes no casamento.
Estimativa de três pontosEstimativa de três pontos
• Existirão duas empresas de buffet diferentes no casamento. Kathleen solicita ao chef de cada uma delas que dêem uma estimativa de quanto tempo vai levar para que cada um realize o trabalho.
_________________________________Estimativa AnálogaEstimativa Análoga
Qual técnica usar?
• Existe uma planilha que Kathleen sempre usa para determinar quanto tempo leva para que os convidados confirmem a presença. Ela cadastra o número de convidados e seus CEPs, e uma estimativa é calculada para ela.
_________________________________Estimativa ParamétricaEstimativa Paramétrica_________________________________
• Kathleen realizou quatro casamentos muito parecidos com o de Rob e Rebecca e, nos quatro, levou exatamente o mesmo tempo para que os buffets montassem o salão de recepção.
_________________________________
Estimativa ParamétricaEstimativa Paramétrica
Estimativa AnálogaEstimativa Análoga
Caminho Crítico
• O caminho crítico é a seqüência de atividades que atrasarão todo o projeto se qualquer uma delas atrasar
• Sabendo que uma atividade não está no caminho crítico, sabe-se que um atraso caminho crítico, sabe-se que um atraso nesta atividade não vai necessariamenteatrasar o projeto
• Se precisar adiantar o projeto, acrescentar recursos no caminho crítico será muito mais efetivo do que adicioná-los em outro caminho
Caminho Crítico
• Comece com um diagrama de rede da atividade:
Atividade A
Atividade C4
7
2Duração da atividade
Início
Atividade D
Atividade B
Atividade E
Término
Cada ramo indica um novo caminho
Procure por caminhos iniciando aqui e se
movendo para a direita
3
7
5
Caminho Crítico
• Encontre todos os caminhos do diagrama:
Início � Atividade A -> Atividade C � Término
Início � Atividade A -> Atividade B � Término
Início � Atividade D -> Atividade E � Término
Caminho Crítico
• Encontre a duração de cada caminho somando as durações de cada uma de suas atividades:
Início � Atividade A -> Atividade C � Término
Início � Atividade A -> Atividade B � Término
Início � Atividade D -> Atividade E � Término
4 + 2 = 6
4 + 7 = 11
3 + 5 = 8
O caminho crítico é o de duração mais longa!
Encontrando a folga
• Comece com um diagrama de rede da atividade:
Atividade A Atividade C
3
3
7Atividade B
1
Início
Atividade F
Atividade E
Atividade G
Término
2
3
2
Atividade D
4
Início � A -> B � C � Término = 11
Início � D -> E � Término = 7
Início � D -> F � G � Término = 8
Encontrando a folga
• A folga para qualquer atividade no caminho crítico é zero:
Atividade A Atividade C
3 7Atividade B
1
Folga = 0Folga = 0
Início Término
Folga = 0Folga = 0
Encontrando a folga
• Encontre o segundo caminho mais crítico e subtraia sua duração da duração do caminho crítico:
4
Início
Atividade F
Atividade G
Término
2
2
Atividade D
4
Duração do caminho é 8 e do caminho crítico é 11. Então a folga é 11 – 8 = 3
Folga = 3
Folga = 3
Folga = 3
Pode-se usar este método para calcular a folga para cada
atividade num diagrama de rede. Outra palavra para folga é
flutuação
• Diagrama de barras, representando a duração e o sequenciamento das atividades
• Possibilita uma visão global do planejamento e execução das atividades ao longo do tempo
Gráfico de Gantt
- Exercício #3Exercício #3 -
Elabore o Cronograma do Projeto
Riscos - PMBOK ®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
11.1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos
11.6 Monitorar e Controlar os Riscos
11.2 Identificar os RiscosRiscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar as Respostas aos Riscos
Riscos ??
A qualquer momento alguma coisa pode ocorrer no projeto e mudar o resultado de ocorrer no projeto e mudar o resultado de
uma atividade
Riscos !!
Um risco é um evento ou condição incertosque podem afetar o projeto [de forma que podem afetar o projeto [de forma
positiva ou negativa].
Como lidar com os riscos
• Evitar ou prevenir: impedindo que um risco aconteça fará com que ele não cause danos ao projeto
• Mitigar: tomar alguma atitude de modo que o risco cause o menor dano possível ao projeto
• Transferir: atribuir a responsabilidade para outras pessoas
• Aceitar: última alternativa ...
Exercitando...
• Um clima chuvoso e com ventos poderia causar condições muito perigosas, então você monta uma tenda e usa sapatos antiderrapantes para evitar quedas– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Você compra um filtro de linha para ter certeza que um relâmpago não queimará todo o seu equipamento.
• Você compra um filtro de linha para ter certeza que um relâmpago não queimará todo o seu equipamento.– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Uma enchente poderia causar sérios danos ao seu equipamento, então você compra uma apólice de seguro que cobre danos por enchente– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
Exercitando...
• Um desfiladeiro enlameado seria muito prejudicial ao seu projeto, mas não há nada que você possa fazer– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Um membro da equipe descobre regulamentos na região que poderiam encarecer o local que você planejou usar. Você trabalha com uma equipe de pesquisa para encontrar Você trabalha com uma equipe de pesquisa para encontrar um novo local– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
• Características geológicas do loca poderiam interferir em seu equipamento de comunicações, então você traz um sinalizador e uma bóia salva-vidas em caso de falhas– [ ] Evitado [ ] Mitigado [ ] Transferido [ ] Aceito
Riscos Identificados
Respostas Potenciais
Causas Raiz
Ventos fortes podem causar desastre no
precipício
Reforçar as estacas das tendas; providenciar equipamento à prova
d’água
O serviço nacional de meteorologia prevê 35%
de chance de ventos fortes
Aluguel de caminhão está Pagar por equipamento Demanda maior do que a
Identificação dos Riscos
Aluguel de caminhão está indisponível
Pagar por equipamento reserva em uma segunda
empresa
Demanda maior do que a esperada por equipamento
na área nesta época
Falha de equipamento durante projeto
Nenhuma resposta foi encontrada pela equipe
Um relatório da indústria recente cita taxas de
falhas maiores do que as esperadas para
equipamentos críticos
Formas de Identificar Riscos
• Brainstorming: reuniões para extração de ideias, com ajuda de um facilitador
• Entrevistas: perguntas aos membros do projeto [Cliente e equipe poderão ter opiniões diferentes]
Técnica Delphi: Questionários a especialistas • Técnica Delphi: Questionários a especialistas [anônimos] para identificação dos riscos importantes
• Identificação da causa raiz: Analisar cada risco e descobrir o que há por trás [Dois riscos podem ter a mesma causa]
Riscos Identificados
Respostas Potenciais
Causas Raiz Categoria Prioridade Urgência
1. Ventos fortes podem causar desastre no precipício
Reforçar as estacas das tendas; providenciar
equipamento à prova d’água
O serviço nacional de meteorologia prevê 35% de chance de
ventos fortes
Natural Alta Alta
Examinando cada risco...
2. Aluguel de caminhão está indisponível
Pagar por equipamento
reserva em uma segunda empresa
Demanda maior do que a esperada por
equipamento na área nesta época
Equipamento Média Média
3. Falha de equipamento
durante projeto
Nenhuma resposta foi encontrada pela
equipe
Um relatório da indústria recente cita
taxas de falhas maiores do que as
esperadas para equipamentos críticos
Equipamento Baixa Baixa
Baseado na Matriz de Probabilidade e Impacto, define-se a prioridade
Riscos Identificados Probabilidade Impacto
1. Ventos fortes podem causar desastre no precipício
0,7 0,5
2. Aluguel de caminhão está indisponível
0,5 0,3
3. Falha de equipamento durante projeto
0,3 0,1
Examinando cada risco...
Probabilidade P&I
0,7 0,07 0,21 0,35
0,5 0,05 0,15 0,25
0,3 0,03 0,09 0,15
Impacto 0,1 0,3 0,5
- Exercício #4Exercício #4 -
Identifique e Analise os Riscos do seu Projeto
Comunicação- PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
10.1 Identificar as Partes
10.2 Planejar as Comunicações
10.3 Distribuir Informações
10.5 Relatar DesempenhoPartes
InteressadasComunicações Informações Desempenho
10.4 Gerenciar as expectativas das Partes Interessadas
Quem não se comunica, se trumbica
90%90% do tempo de um gestor de projetos é gasto com COMUNICAÇÃO
Análise dos Stakeholders
Relatando o Progresso
• Definir os meios de coleta, formatação, distribuição, armazenamento e recuperação das informações do projeto
• Enviar aos interessados, periodicamente, relatórios sobre o progresso do projeto
• Comunicar os problemas, mudanças, riscos, pendências, ações corretivas ou preventivas que aconteceram ou foram ações corretivas ou preventivas que aconteceram ou foram realizadas no período
Canais de Comunicação
Gerenciando os Recursos Humanos
Definir os processos, ferramentas e técnicas para desenvolver, mobilizar e gerenciar a equipe de projeto
O Gerente de Projeto deve garantir que a equipe de projeto cresça durante o projeto, caso contrário, o projeto não será um sucesso
sob este aspecto
Recursos Humanos - PMBOK®
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle
Encerramento
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
9.2 Mobilizar a Equipe de Projeto
9.3 Desenvolver a Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe do Projeto
Fases para Desenvolvimento de um Time
Gerenciando conflitos...
• Um gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta em aumento da produtividade e melhoria nas relações de produtividade
• Diferenças negativas devem ser tratadas inicialmente pela própria equipe
• Conflitos devem ser resolvidos o mais rápido possível de forma privativa, direta e colaborativaforma privativa, direta e colaborativa
Sete Fontes de Conflitos
Técnicas de Resolução de Conflitos
• Problem Solving (Resolver o Problema)
– Enfrentar e resolver o problema imediantamente
• Compromising (Ceder, abrir mão)
– Encontrar uma solução que agrade as duas partes
• Withdrawal (Recuo)
– Postergar a solução do problema– Postergar a solução do problema
• Smoothing (Amenização)
– Enfatizar um acordo em detrimento a diferentes opiniões
• Collaborating (Colaboração)
– Incorporar diversos pontos de vista e opiniões de diferentes perspectivas
• Forcing (Imposição)
– Forçar um ponto de vista em detrimento de outro
Teorias da Motivação
• Hierarquia das necessidades de Maslow
– Pessoas não trabalham somente por segurança e dinheiro
– Pessoas trabalham para contribuir e utilizar suas habilidades
Teorias da Motivação
• Teoria Motivacional X e Y de McGregor
Teoria X Teoria Y
Não gostam do trabalho e tentam evitá-lo
Assumem o trabalho de forma natural
Não têm ambição e não gostam de responsabilidades
Gostam de aceitar responsabilidades e estão preocupadas com o seu crescimento e
aprendizado
Desejam ser dirigidas ao invés de comandar
Podem conduzir seu próprio trabalho sem necessidade de supervisão
Resistem a mudanças Compensações podem motivá-las se forem direcionadas aos níveis mais altos da pirâmide
de satisfação de Maslow