"GENERACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO PARA EL PROCESO FUNDICIÓN DE CONCENTRADO DE COBRE...
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA “GENERACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO PARA EL PROCESO DE FUNDICIÓN DE CONCENTRADO DE COBRE EN CODELCO NORTE EN BASE AL MODELO SCOR” Memoria para optar al Título: “Ingeniero Civil Industrial, Mención Gestión” Alumno: Cristian Jiménez Carrasco Profesor Patrocinante: Raúl Zúñiga Arriaza Profesor Colaborador: Germán Aravena Flores CALAMA – CHILE 2014
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El presente trabajo analiza el modelo SCOR, como herramienta para la gestión en la cadena de suministro de la Gerencia Fundición de Chuquicamata, el cual identificó y generó indicadores claves de desempeño.
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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
“GENERACIÓN DE INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO PARA EL PROCESO DE FUNDICIÓN DE CONCENTRADO DE COBRE EN
CODELCO NORTE EN BASE AL MODELO SCOR”
Memoria para optar al Título: “Ingeniero Civil Industrial, Mención Gestión”
Alumno: Cristian Jiménez Carrasco
Profesor Patrocinante: Raúl Zúñiga Arriaza
Profesor Colaborador: Germán Aravena Flores
CALAMA – CHILE
2014
2
AGRADECIMIENTOS El autor Agradece esta memoria de título a:
A Dios … porque sustentado en él…. Todo lo puedo.
DEDICATORIA
El autor dedica esta memoria de título a:
Toda mi gran familia, a los que están, y a los que ya partieron… a todos aquellos…
Gracias.
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INDICE DE CONTENIDO
SUMARIO 06
CAPITULO 1 INTRODUCCION 07
1.1 Generalidades 08
1.2 Descripción de la Empresa 08
1.3 Descripción y Justificación del Tema 10
1.4 Objetivos 12
1.4.1 Objetivo General 12
1.4.2 Objetivos Específicos 12
1.5 Metodología 12
CAPITULO 2 FUNDICION DE CONCENTRADO CHUQUICAMATA 16
2.1 Introducción 17
2.2 Etapas del Proceso Fundición de Concentrado 21
2.2.1 Preparación de Carga 21
2.2.2 Secado de Concentrados 22
2.2.3 Fusión de Concentrado de Cobre 22
2.2.4 Horno Flash 24
2.2.5 Convertidor Teniente 25
2.2.6 Conversión de la Fase Sulfurada 27
2.2.7 Convertidor Pierce Smith 27
2.2.8 Horno Eléctrico de Tratamiento de Escoria 29
2.2.9 Pirorefinación del Cobre Blister 30
2.2.10 Hornos de Refino y Moldeo 31
2.2.11 Proceso de Embarque 33
2.3 Otras Unidades 34
4
2.4 Desafíos para la Fundición de Concentrado 36
CAPITULO 3 DESCRIPCION DEL MODELO SCOR 37
3.1 Introducción 38
3.2 Origen del SCOR 38
3.3 Descripción del Modelo SCOR 39
3.4 SCOR 10.0 Modelo de Referencia 42
3.5 Procesos del SCOR 44
3.6 Niveles del SCOR 46
3.6.1 Nivel Superior – Tipos de procesos. 48
3.6.2 Nivel de Configuración – Categorías de Procesos 50
3.6.3 Nivel de elementos de Proceso 53
3.6.4 Implantación 53
3.6.5 Configuración del Modelo SCOR 53
3.6.6 Metodología 54
CAPITULO 4 GENERACION DE INDICADORES DE DESEMPEÑO 56
4.1 Indicadores y Sistemas de Indicadores 57
4.2 Descripción del Mercado 58
4.3 Aplicación del Modelo SCOR 64
4.3.1 Situación actual de la Cadena de Suministro 64
4.3.2 Presentación del Estado AS-IS 65
4.3.2.1 Nivel Superior 65
4.3.2.2 Nivel de Configuración 70
4.3.2.3 Nivel de elementos de Proceso 78
5
4.4 Generación e Identificación de Métricas 79
4.4.1 Métricas Seleccionadas para Abastecimiento 80
4.4.2 Métricas Seleccionadas para Fabricación 82
4.4.2.1 Proceso: Preparación de Carga 82
4.4.2.2 Proceso: Fusión 90
4.4.2.3 Proceso: Conversión 96
4.4.2.4 Proceso: Refinación 103
CAPITULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 111
Conclusiones 113
Recomendaciones 115
BIBLIOGRAFIA 118
ANEXOS 119
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SUMARIO
Actualmente la industria del cobre de Chuquicamata está pasando una de sus
etapas más difíciles a lo largo de toda su historia, debido a la disminución de las leyes
de cobre. Es por eso, que la Fundición de Concentrado de cobre, como parte de esta
unidad de negocio, no puede estar ajena a esta situación, y se ve en la necesidad de
ser más competitiva, para permanecer en este mercado cada vez más exigente.
Dentro de sus problemas, está la poca claridad del desempeño de la fundición,
así como el desempeño de su proveedor, la existencia de cuellos de botella dentro
del propio proceso, y la no existencia de KPI´s adecuados, que puedan medir el
desempeño de estos subprocesos, como una cadena de proceso integrado.
El objetivo principal del presente trabajo, es poder generar indicadores claves
de desempeño, para cada subproceso, (preparación de carga, fusión, conversión y
refinación) todo esto bajo la metodología SCOR.
La metodología necesaria para el logro del objetivo, considerará conocer y
desarrollar tres componentes principales del presente trabajo:
1. Fundición de Concentrado Chuquicamata.
2. Descripción del modelo SCOR
3. Generación de indicadores claves de desempeño.
El resultado de estos indicadores, permitirá analizar y generar conclusiones para cada
subproceso, mediante métricas que revelarán, la situación en que se encuentran cada
una de estas, así como también tener un punto de vista de una cadena integrada.
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CAPITULO 1
INTRODUCCION
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1.1 Generalidades Realizando un análisis del entorno global del ambiente de los negocios, se puede
visualizar con gran facilidad los enormes desafíos a los que se están enfrentando
las empresas productivas y de servicios en la actualidad, como lo son las nuevas
exigencias tanto técnicas como económicas, producto del incremento de la
participación de nuevos países en la competencia del mercado mundial.
Ahora bien, bajo este contexto, es necesario que toda empresa que desee
permanecer en este nuevo y desafiante ambiente de los negocios, realice un
esfuerzo por generar una posición de ventaja con respecto a sus competidores que
le garantice el éxito, es decir, generar una ventaja competitiva con respecto a sus
pares y que además esta sea permanente en el tiempo.
Codelco Norte, la División más grande y la de mayor aporte a la Corporación
Nacional del Cobre (Codelco Chile) -del orden de los MUS$ 11 mil- no escapa a
las estructuraciones organizacionales mencionadas anteriormente, siendo una
empresa que no pretende quedar fuera de este tipo de cambios.
1.2 Descripción de la Empresa
Codelco
Codelco es el primer productor de cobre del mundo y posee, además, cerca del
nueve por ciento de las reservas mundiales del metal rojo.
El nombre Codelco representa a la Corporación Nacional del Cobre de Chile, una
empresa autónoma propiedad del Estado chileno, cuyo negocio principal es la
exploración, desarrollo y explotación de recursos mineros de cobre y subproductos,
su procesamiento hasta convertirlos en cobre refinado, y su posterior
comercialización.
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Posee activos por US$ 31.645 millones, y un patrimonio que a fines de 2012
ascendía a US$ 12.178 millones. Codelco, en el 2012, produjo 1,75 millón de
toneladas métricas de cobre refinado (incluida su participación en el yacimiento
El Abra y en Anglo American Sur). Esta cifra equivale al 10% de la producción
mundial. Su principal producto comercial es el cátodo de cobre grado A
Visión Codelco
Es transferir excedentes crecientes al estado, lo cual implica una estrategia de
creación de valor, la que tiene tres palancas estratégicas:
Gestión de activos: Busca optimizar la explotación de recursos mineros, así como
de las instalaciones y equipos. ( programas para mejorar la gestión productiva y los
planes de inversión)
Desarrollo Humano: El mayor capital de la empresa está en sus trabajadores,
quienes son la clave de los logros alcanzados y de los resultados futuros.
(Capacitación, desarrollo de carreras, calidad de vida)
Sustentabilidad: Crecer de manera sustentable respetando el medio ambiente y las
comunidades cercanas a sus operaciones, produciendo con sus operaciones
riquezas para todos los chilenos.
Misión Codelco
La misión de Codelco es desplegar, en forma responsable y ágil, toda su capacidad
de negocios mineros y relacionados, con el propósito de maximizar en el largo
plazo su valor económico y su aporte al Estado de Chile.
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Chuquicamata
El complejo minero de Chuquicamata está ubicado a 1.650 kilómetros al norte de la
capital de Chile, a 2.870 metros sobre el nivel del mar. Cuenta con dos minas
donde el tipo de explotación es a rajo abierto, "Chuquicamata" y "Mina Sur".
Chuquicamata entró en operaciones en 1910, aunque sus propiedades mineras
también eran conocidas desde hace siglos por culturas prehispánicas.
La producción de Chuquicamata es de unas 528.377 toneladas de cátodos
electrorefinados y electroobtenidos con una pureza de 99,99 por ciento de cobre.
También produce unas 10.760 toneladas métricas de contenido fino de
molibdeno. Además, se obtienen otros subproductos, como barros anódicos y
ácido sulfúrico.
1.3 Descripción y Justificación del Tema.
El presente trabajo de titulación presentado, como parte de los requisitos para la
continuidad del proceso formal de titulación, analiza el modelo SCOR como
herramienta para la gestión de la cadena de suministro de la Gerencia Fundición,
del centro de trabajo Chuquicamata de Codelco Norte, el cual pretende generar
indicadores clave de desempeño para el proceso de fundición de concentrado de
cobre. Este estudio se subdivide en tres secciones que abarcan: El conocimiento
de la Fundición de Concentrado, la descripción del modelo SCOR, el análisis para
la generación y aplicación del mismo en el proceso de Fundición de concentrado
para la fabricación ánodos cobre de Codelco Norte, y sus respectivas conclusiones
con el modelo actual de información que mantiene la empresa. El trabajo se
desarrollará con información entregada por el profesor Raúl Zúñiga Arriaza, gran
conocedor del modelo SCOR, además de información entregada por la
universidad, páginas web, e información recopilada en las diversas áreas de los
subprocesos de producción pertenecientes a la Gerencia Fundición de Codelco
Norte.
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Fundición de Concentrado. Es fundamental para este estudio conocer el sector industrial en el cual se realizará
la siguiente investigación, por lo que estudiar las características de la cadena de
suministro, de los proveedores y clientes, que permitan proyectar el desarrollo de
este trabajo es primordial.
Para este proyecto, la información de campo se levantará en el centro de trabajo de
Chuquicamata, este centro perteneciente a una de las divisiones de Codelco Norte
está destinado a la producción de cobre, desde su explotación en la Mina, pasando
por las diversas etapas productivas de Concentración, Fundición (Proceso que será
investigado más a fondo en nuestro proyecto) y Refinación. Las razones por las
cuales será estudiado el proceso de suministros de la Fundición de Concentrado,
es con el fin de generar información fiable y útil, para el análisis de los procesos en
el manejo actual de la cadena de suministro y la identificación de las actividades
para su medición, a fin de generar un mejor análisis del proceso.
El presente trabajo abordará un análisis y desarrollo de la cadena de suministro
en base al modelo SCOR, a objeto de establecer una estrategia de negocio que
direccione la gestión de la relación proveedor – cliente bajo un modelo estándar
predefinido en la fundición de Codelco Norte, lugar en donde bajo un proceso de
fundición de concentrado de cobre, se obtienen los ánodos de cobre para su
posterior electrorefinación, en donde se obtendrán cátodos comerciales en
refinería para su posterior venta.
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1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General.
Generar los indicadores claves de desempeño para el proceso de Fundición de
Concentrado de cobre en Codelco Norte en base al modelo SCOR.
1.4.2 Objetivos específicos.
Representar los procesos de Preparación de Carga, Fusión, Conversión,
Refinación y Moldeo, utilizando los procesos estándar del modelo SCOR.
Identificar los indicadores clave de desempeño del modelo SCOR que son más
apropiados para medir el desempeño del proceso de Fundición.
Comparar estos indicadores del modelo SCOR con los indicadores de los
modelos existentes en la empresa minera.
Generar los indicadores apropiados para medir el desempeño del proceso de
fundición.
1.5 Metodología
Para el logro del objetivo planteado y el desarrollo ordenado de todos los conceptos
que se quieren incorporar en este trabajo, serán considerados componentes
principales del presente trabajo de título los siguientes.
Fundición de Concentrado de Chuquicamata.
Descripción del Modelo SCOR.
Generación de indicadores claves de desempeño.
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Fundición de Concentrado
Es parte fundamental del presente trabajo, el lugar físico industrial donde se
desarrollará la investigación, generación de datos, aplicación y posibilidades de
mejoras a la cadena de suministro, comenzando por conocer algo de su historia,
presente, y próximos desafíos, descripción del proceso, y la situación actual de su
cadena de suministro. Para ello serán analizadas las características de
funcionamiento de cliente y proveedores, a partir de información entregada por las
diversas áreas de abastecimiento de los distintos procesos productivos, para poder
generar los indicadores previos y relacionarlos con el modelo SCOR.
Descripción del Modelo SCOR
Es indispensable para comenzar a impregnarse de la metodología SCOR, comenzar
a describirlo desde sus orígenes, saber por qué es una herramienta para
representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro (CS), cuando se creó y por
quienes. Una descripción del modelo nos proporcionará un marco en el cual
podremos entender por qué es empleado por importantes empresas de clase
mundial, que buscan unir los Procesos de Negocio, Indicadores de Desempeño,
Mejores Prácticas y Tecnología en una estructura unificada, capaz de apoyar la
comunicación entre los socios de la CS y mejorar la gestión de la Cadena de
Suministro (GCS).
Generar Indicadores Claves de Desempeño.
La metodología propuesta, objetivo principal del presente proyecto de titulación, se
compone de 3 etapas fundamentadas en los niveles de la estructura del modelo
SCOR (en realidad son 4 etapas, pero como la última etapa consiste en el proceso
de aplicación, la cual no es parte del objetivo de esta investigación. No será
considerara en esta oportunidad):
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Nivel superior.- Tipos de procesos.
Definición y evaluación del alcance y de los procesos básicos de la SC.
En este primer nivel se definirán las bases de competición y los objetivos de
rendimiento que se desean medir en la cadena de suministro.
Generar las métricas Standard de todo nivel 1 de SCOR y seleccionar las más
apropiadas para medir el desempeño de la Cadena de Suministro del proceso de
Fundición de Concentrado.
Nivel de configuración.-Categorías de proceso.
Definición y evaluación de las categorías de procesos.
Para definir cada una de las categorías de los diversos procesos debemos
necesariamente conocer la estrategia de aprovisionamiento de materia prima de
cada subproceso. La estrategia de operaciones y funcionamiento de la Cadena de
Suministro puede implementarse por medio de la configuración que ella elija, este
planteamiento está basado en las opciones que tenga cada cadena de suministro.
Nivel de elementos de proceso- Descomposición de procesos.
Definición de los elementos de proceso o descomposición de procesos.
En el tercer nivel de SCOR, se representarán algunos de los procesos de la cadena
de Suministro de manera más detallada, descomponiendo las categorías de
procesos configuradas en el nivel 2, en sus elementos de procesos
correspondientes.
Se representará los subprocesos de fundición de concentrado, utilizando las
herramientas estándar del modelo SCOR.
Se identificará los indicadores claves de desempeño más apropiados, para medir el
desempeño del proceso fundición de concentrado.
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Se realizará la recolección de datos disponibles para la construcción de KPI´s del
modelo SCOR.
Calcular los KPI´s del modelo SCOR, y se compararán con los KPI´s existentes en la
empresa.
Análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones.
La figura siguiente, representa esquemáticamente la relación durante el desarrollo
de la metodología, el conocimiento de SCOR y la generación de indicadores claves
de desempeño para los diferentes subprocesos de la Fundición de Concentrado.
Figura 1.1 Desarrollo Metodológico del Trabajo de Título.
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CAPITULO 2
FUNDICION DE CONCENTRADO DE CHUQUICAMATA
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2.1 Introducción.
El 5 de Noviembre de 1952 a raíz del termino de mineral de oxido y la aparición de
sulfuros del yacimiento de Chuquicamata, comienzan las operaciones de la fundición de
concentrado. La cual tiene por propósito, el procesamiento de concentrado y
generación de otros subproductos. El principal abastecimiento a la planta proviene
desde la Subgerencia Concentradora, el que abastece de concentrado de cobre a
nuestros procesos. Y nuestro principal cliente es la refinería de cátodos de cobre, la
que mediante proceso electrolítico, transforma los ánodos de cobre, en cátodos
comerciales. Los cuales serán distribuidos alrededor del mundo para múltiples fines.
Aproximadamente el 90% del cobre es extraído de minerales sulfurados, estos
minerales por ser difíciles de tratar por medio de la hidrometalurgia, como lo son los
óxidos, se deben tratar en su mayoría por medio del método piro metalúrgico a partir de
concentrados.
Figura 2.1 Fundición de Concentrado de Chuquicamata.
18
Proceso Fundición
El proceso comienza con una etapa de reducción de tamaño en la Planta de Chancado,
para luego, mediante molienda húmeda, obtener un producto apto para alimentar la
etapa posterior de flotación. En el proceso de flotación, después de varias etapas de
concentración, se obtiene un concentrado de 30 a 36 % de cobre y 1% de molibdeno. El
producto final del proceso representa un nivel de producción, en términos de cobre fino
de aproximadamente 1400 kg/día.
Debido a que las unidades autógenas de fusión deben trabajar con concentrados bajos
en porcentajes de humedad, se requiere de Secadores Rotatorios, los que permiten
obtener un concentrado con 0.2 % de humedad.
El concentrado seco es alimentado a las unidades de Fusión, del que se obtienen las
fases líquidas ricas en cobre como son el eje (Horno Flash 62% de Cobre) y el metal
blanco (Convertidores Teniente 72% de Cobre). Además, se obtiene una fase oxidada
llamada escoria y una fase gaseosa rica en SO2. La escoria obtenida en el Horno
Flash, dependiendo de su composición química, es llevada a botaderos o a la Planta de
Flotación de Escorias, para la recuperación de cobre contenido en ellas. La escoria del
Convertidor Teniente es tratada en el Horno Eléctrico de Limpieza de escorias, del que
se obtiene un Metal Blanco, la escoria de éste horno pasa a una planta de granalla,
generando un granallado con bajos contenidos de cobre.
El Eje y el Metal Blanco se envían hacia la nave de “Convertidores Pierce Smith” en
ollas de gran capacidad (9 y 11 m3). En estos convertidores se obtiene un metal de 96-
98 % de Cobre llamado “Blister”, el cual es procesado en las Unidades de Refino a
Fuego, donde se eliminan los restos de azufre, arsénico y se ajustan las cantidades de
oxígeno. El Cobre Anódico de 99.6% de pureza es moldeado en forma de ánodos para
luego ser transportado en tren de carga y procesado en la Refinería Electrolítica.
Los gases de los Hornos Convertidores Teniente, Flash y Pierce Smith se limpian en los
precipitadores electrostáticos para luego ser utilizados en las plantas de ácido sulfúrico
para la producción de éste producto.
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20
Algunos datos importantes de la fundición de concentrado están representados en la
siguiente tabla:
Tabla 1.1 Proceso, Equipos, Productos.
PROCESO EQUIPOS PRODUCTO
Preparación de Carga 2 Hornos secadores
Rotatorios
Concentrado de Cu con
0,2% de H2O
Fusión 1 Horno Flash
1 Convertidor Teniente
Eje 60% de Cu
Metal Blanco 72% de Cu
Tratamiento de Escoria 1 Horno eléctrico para
tratamiento de escoria
Metal Blanco 70% de Cu
Conversión 5 Convertidores Pierce
Smith
Cu Blister 97% de Cu
Refinación 8 Hornos de Refinación
3 Ruedas de Moldeo
Ánodos de 99.7% de Cu
21
2.2 Etapas del Proceso de Fundición de Concentrado.
2.2.1 Preparación de carga.
En la etapa de preparación de carga, el concentrado que proveniente de la Planta
Concentradora de Chuquicamata, se almacena en canchas con capacidad de 50.000
toneladas, desde donde se obtienen muestras que son sometidas a análisis de
laboratorio para determinar los contenidos de cobre, hierro, azufre, sílice y la humedad,
información que es fundamental para iniciar el proceso de fusión.
El contenido máximo de humedad en el concentrado es 8%. El concentrado es secado
en dos secadores rotatorios de concentrado hasta 0,2 % de humedad, etapa que se
detallará más adelante.
De acuerdo con los resultados de los contenidos de cobre, el material se clasifica y
almacena en silos, desde donde se despacha a los hornos de fusión, de acuerdo a las
mezclas que se determinen.
Figura 2.3 Camas de Concentrado.
22
2.2.2 Secado de Concentrados.
Para la etapa de secado es muy importante alcanzar la humedad requerida por los
reactores, en el caso del convertidor Flash Outokumpu y Convertidor Teniente, precisan
un grado de humedad en el concentrado de un índice menor al 0,2% para poder operar
correctamente.
Para este proceso la fundición posee 2 Secadores Rotatorios, los que trabajan con
flujos paralelos, con una temperatura de salida de materiales de 100ºC, los que son
enviados por medio de un sistema de transporte neumático hacia las unidades de
fusión.
Figura 2.4 Hornos Secadores del Tipo Rotatorio.
2.2.3 Fusión de Concentrado de Cobre.
Las cargas que se alimentan a las etapas de fusión están formadas por una variedad de
materiales sólidos con contenidos de cobre muy variables, siendo los concentrados de
cobre los componentes más importantes. Adicionalmente se agregan materiales en
estado líquido, cargas frías, escorias y restos de Ejes o Metales Blancos. Junto a estos
materiales se añaden componentes auríferos como piritas y cuarzos, además de
fundentes silíceos, siendo la carga más importante la de concentrado con una ley entre
28 y 32%.
23
A partir del conocimiento de las composiciones de los concentrados, es posible, a
través de balances de masa apoyados en relaciones derivadas de las características
deseadas para la escoria a conseguir (viscosidad, contenido de cobre, punto de fusión,
etc.), obtener las razones de mezcla de concentrado requeridas, junto con la cantidad
óptima de fundente a suministrar.
Las dos soluciones de interés que se producen durante la fusión, dejando de lado la
fase gaseosa y las fases sólidas presentes en los materiales refractarios, se describen a
continuación:
Eje o Metal Blanco: Básicamente es una solución de sulfuros de cobre (Cu2S) y de
fierro (FeS) presente en proporciones muy variables, en la cual se disuelven otros
sulfuros metálicos en base Ni, Co, Bi, Pb y Zn (Ni3S2, Co3S2, PbS, ZnS), de acuerdo a
la mineralogía del concentrado. Además se disuelven como elementos menores
seleniuros y teleruros tanto de Cobre como de metales nobles, arseniuros,
antimoniuros, sulfoarseniuros y sulfantimoniuros de Cobre y casi la totalidad de los
metales nobles que acompañan al mineral de Cobre. Finalmente pueden encontrarse
también en el eje disueltas pequeñas cantidades de oxígeno y trazas de óxidos tales
como AI2O3 y SIO2.
Escoria: Tienen composiciones que varían apreciablemente dependiendo de la
naturaleza de los concentrados, fundentes, condiciones de operación y diversos otros
factores. Los óxidos fundamentales son FeO, Fe3O4, SiO2, CaO y Al2O3,
suspensiones de sulfuros y gases atrapados. Las escorias de fusión son
frecuentemente fayalíticas, aunque un exceso de oxígeno las hace saturarse fácilmente
en magnetita y un exceso de sílice (SiO2) las hace saturarse en tridimita. En la práctica
normal las presiones parciales de oxígeno no son tan bajas como para alcanzarse una
saturación en fierro o incluso en wusita.
Las siguientes reacciones corresponden a la transformación típica de un concentrado
rico en calcopirita, correspondiendo a la liberación de fierro dejando un cobre sulfurado
que decanta en la fase rica en cobre (eje o metal blanco).
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Luego de la liberación de fierro parte de éste se oxida generando oxido de fierro (FeO),
el que a la temperatura de operación se encuentra en estado sólido, para solucionar
esto se le agrega óxido de sílice como fundente, bajándole el punto de fusión al óxido
de fierro permitiendo su fusión y emigración a la fase escoria.
Existen reacciones no deseadas de oxidación del fierro que generan magnetita
(Fe3O4), producto no deseado que aumenta la viscosidad de las escorias, generando
atrapamiento físico del cobre en la fase escoria. La producción de magnetita es
inevitable pero se controla con la adición de sílice, permitiendo que aproximadamente
sólo un tercio del FeO se transforme a magnetita.
2.2.4 Horno Flash.
Corresponde a un horno de tecnología Finlandesa Outokumpu de fusión instantánea,
donde el concentrado que proviene con un nivel de humedad del 0.2%, se funde
mientras está suspendido en el gas que provee el oxígeno necesario para que se
produzcan las reacciones.
Al entrar el concentrado se comporta como combustible, debido principalmente a su
pequeña granulometría correspondiente a un 80% bajo las 200 mallas y la naturaleza
exotérmica de las reacciones de oxidación del fierro y el azufre.
El horno flash, es un reactor de fusión continua de capacidad actual de 2.800 toneladas
por día de concentrado con dimensiones de 7,6 metros por 21 metros de solera.
El producto obtenido en el horno flash es denominado eje, con leyes del 58 a 64 % de
cobre aproximadamente, con escorias que bordean leyes del 2 a 3%, obteniéndose
recuperaciones metalúrgicas del 92 a 94%.
25
Figura 2.5 Horno Flash.
2.2.5 Convertidor Teniente.
El Convertidor Teniente mostrado en la Figura 2.6.-, es un horno de tecnología “Bath
Smelting”, o fusión en baño, el concentrado se inyecta a un baño fundido impulsado por
aire, mientras que aire de proceso se inyecta separadamente por toberas, reaccionando
con el eje fundido y con el concentrado ingresado.
El convertidor Teniente es un horno basculante de capacidad de 2.200 toneladas por
día, formado por un cilindro metálico de dimensiones de 5 metros de diámetro y 22
metros de largo, dispuesto en posición horizontal y revestido por ladrillos refractarios en
su interior. Realiza en una sola operación la fusión y la conversión.
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La salida del metal rico en cobre (metal blanco) se realiza en ollas de 50 toneladas, las
cuales son cargadas a los Convertidores Pierce Smith. El metal blanco bordea leyes del
72 a 75 % de cobre aproximadamente y además produce escorias con leyes del 6 a 9
%, que son enviadas al Horno Eléctrico Demag con capacidad de 2.500 toneladas por
día de lavado de escoria, recuperando el 90 % del cobre ingresado.
Dentro del reactor se forman tres capas inmiscibles en la fase de metal liquido, la
escoria, la interface y el metal blanco, Para lograr esta separación el metal debe ser
fundido y para ello debe ser llevado a una temperatura de 1250, la separación se logra
retirando la capa superior del liquido, la que corresponde a la escoria que se evacua por
un costado del convertidor teniente por sangrado, por el otro costado pero a un nivel
inferior está ubicada otra salida la cual está destinada para retirar el metal blanco,
gracias a que la densidad de éste es mayor, y se deposita en el fondo del reactor.
Por la parte superior del convertidor teniente se retiran los gases los cuales son
conectados a la línea de gases metalúrgicos ricos en arsénico y azufre, los que se
dirigen hacia la planta de ácido para la producción de ácido sulfúrico.
Figura 2.6 Convertidor Teniente
27
2.2.6 Conversión de la fase sulfurada.
La conversión de cobre consiste en la oxidación con aire enriquecido, de la fase líquida
de eje y metal blanco proveniente desde la fase de fusión y de los hornos de
tratamiento de escoria.
Este metal es oxidado para remover el hierro y el azufre disuelto, gracias a que este
metal viene a muy alta temperatura 1200ºC, las reacciones de oxidación de fierro y
azufre tienen la energía suficiente para ocurrir por lo que se conoce como un proceso
autógeno.
La conversión se lleva a cabo en dos etapas, la primera corresponde a la oxidación del
fierro mediante la reacción con oxígeno. El óxido de fierro formado es escorificado a un
compuesto fayalítico por medio de la adición de sílice, produciéndose las reacciones.
Esta reacción se lleva a cabo ya que el fierro posee una mayor afinidad al oxigeno que
el cobre, si bien existe una reacción competitiva con el cobre capturando el oxigeno
disuelto, esta es menor. Es por esta razón que la ley del cobre blister puede llegar por
sobre el 98% de pureza. El sulfuro cuproso se combina con el oxígeno para producir
óxido cuproso y anhídrido sulfuroso. Además, el sulfuro cuproso y el óxido cuproso
reaccionan para formar cobre metálico y anhídrido sulfuroso en los convertidores. A
continuación se describen los equipos en los cuales se gestan las reacciones químicas
involucradas.
2.2.7 Convertidores Pierce Smith.
Estos convertidores son reactores basculantes que operan en forma “batch”. Cada
convertidor tiene una capacidad de 250 toneladas. Actualmente la planta está equipada
con cinco de estos convertidores.
Los Convertidores Pierce-Smith consisten en reactores cilíndricos de 4,5 metros de
diámetro por 11 metros de largo, aproximadamente, donde se procesan cargas
provenientes del Horno Flash, Convertidores Teniente, Hornos de Tratamiento de
Escorias y Horno Eléctrico de Tratamiento de Escorias.
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El proceso de conversión se divide en dos etapas; etapa de soplado a escoria y etapa
de soplado a cobre.
En la etapa de soplado a escoria se oxida el sulfuro de fierro, el que se retira en la
escoria. La segunda etapa de soplado a cobre corresponde en oxidar el azufre que
viene asociado al cobre, el cobre bruto producido se denomina “Cobre Blister”.
A las cargas realizadas en los Convertidores se les adiciona sílice para disminuir el
punto de fusión de la magnetita y formar un complejo en la escoria denominado fayalita.
También reciben cargas frías, que corresponde a derrames y material solidificado de las
paredes de las ollas, restos de ánodos, botes de limpieza, rechazos y cal o caliza para
disminuir el arsénico en el cobre blister.
Figura 2.7 Convertidor Pierce Smith.
29
2.2.8 Horno Eléctrico de Tratamiento de Escorias.
El Horno Eléctrico de tratamiento de escorias es un horno de forma cilíndrica horizontal
que permite tratar escorias con leyes entre 8 y 9% de cobre, obteniendo un metal
blanco de aproximadamente 73%Cu, el que es enviado a los Convertidores Pierce
Smith y una escoria con una ley menor al 1% la que es enviada a una planta de
granalla.
El Horno Eléctrico de Tratamiento de Escorias, está integrado a la línea de proceso de
recuperación de cobre donde se realiza la limpieza de la escoria, la cual es sangrada en
forma continua desde el Convertidor Teniente.
La reducción de la magnetita y óxido de cobre contenido en la escoria se realiza
mediante el uso de carbón coque y la acción de electrodos sumergidos, los que
mantienen un ambiente reductor, el que permite reducir la magnetita y el óxido de cobre
y aprovechar las características físicas de la escoria (principalmente la viscosidad). Esto
facilita e incrementa la tasa de sedimentación logrando desplazar las partículas
sulfuradas a través de la capa de escoria hasta llegar a la zona Metálica, debido a la
diferencia de densidades específicas del cobre y la escoria.
Para mantener una atmósfera reductora, se mantiene una capa de carbón coque de un
espesor aproximado de 200 milímetros sobre la superficie del baño de escoria. La capa
de coque disminuye el consumo eléctrico y el daño del refractario del techo del Horno.
A consecuencia de las reacciones de este proceso, se forma monóxido de carbono y
otras sustancias volátiles como dióxido de azufre, hidrógeno y metales gaseosos.
Una de sus características principales es la utilización de un electrodo “Soderberg” de
auto cocción, el que implica que adquiere su forma, consistencia y conductividad
durante la operación del horno, al cocerse en forma continua. La cocción se lleva a
cabo mediante el calor de la resistencia de la corriente, la transferencia de calor
conductiva de la punta del electrodo y el calor de radiación transferido desde la
superficie del baño de escoria a la zona de cocción.
30
Figura 2.8 Horno Eléctrico de Tratamiento de Escoria.
2.2.9 Pirorefinación del Cobre Blister.
La última etapa para obtener el Cobre Anódico de 99,6% aproximado es la
Pirorefinación del cobre, esta se realiza en hornos similares a los Pierce Smith con un
número de toberas reducido.
La finalidad de la Pirorefinación es disminuir las impurezas remanentes en el cobre
blister, que corresponden a arsénico, azufre, oxígeno y antimonio principalmente. Las
impurezas en el cobre blister dependen de cada fundición e incluso varían de acuerdo a
las composiciones de los concentrados debido a la explotación de distintos bancos en
la mina.
La disminución de estas impurezas se realiza principalmente en tres etapas, oxidación,
escorificación y reducción.
La oxidación es un proceso de remoción selectiva, donde se inyecta aire mediante
toberas, el que permite que el azufre reaccione con el oxígeno y sea eliminado en fase
gaseosa como SO2.
31
La etapa siguiente es la escorificación, la cual consiste en la inyección de una mezcla
de fundentes alcalinos que permiten acomplejar impurezas como el antimonio, arsénico
y bismuto, las que emigran a la fase escoria siendo eliminadas.
La última etapa consiste en reducir el oxígeno disuelto en el baño, esto se realiza
mediante una mezcla combustible-aire que permita disminuir los niveles de oxígeno
hasta el nivel necesario.
2.2.10 Hornos de Refino y Moldeo.
Actualmente se cuenta con ocho hornos de refino ( dos de los cuales se utilizan para
fundir chatarra de cobre proveniente desde Refinería) y tres ruedas de moldeo, con dos
hornos que permiten una capacidad de 350 toneladas y seis de 250 toneladas, los que
tienen una boca de carga y descarga y una boca de sangrado para el moldeo.
Los insumos para el proceso son suministrados a través de las toberas, donde el horno
es girado para que las toberas queden sumergidas en el baño metálico e inyectar aire,
fundentes o reductor, según sea la etapa.
La figura siguiente muestra un horno de refino en la etapa de moldeo, se puede
apreciar que el cobre que sale del horno pasa por una tasa, luego a una cuchara de
colada y una cuchara intermedia, para finalmente depositarse en los moldes formando
ánodos de 420 kilos, estos pasan por un túnel de enfriamiento, luego son tomados por
pinzas, los introducen en agua, quedando listos para ser enviados a refinería.
32
Figura 2.9 Horno de refinación moldeando ánodos.
Figura 2.10 Enfriamiento de ánodos moldeados.
33
2.2.11 Proceso de Embarque.
Es el proceso final de la cadena de fabricación, los ánodos son seleccionados de
acuerdo a su calidad, son contabilizados y luego marcados para su posterior embarque
en el tren de carga de ánodos, el cual la gerencia de refinería gestiona su retiro a través
de la documentación y protocolos correspondientes, para continuar con el proceso de
electro refinación y posterior comercialización.
Figura 2.11 Carguío de ánodos para embarque.
34
Figura 2.12 Retiro de ánodos de Fundición hacia Refinería.
2.3 Otras Unidades.
La subgerencia fundición cuenta además de las unidades descritas con Plantas de
Acido Sulfúrico, Caldera recuperadora de calor, Termoeléctrica y Plantas de Oxígeno.
Los gases que se emiten en los hornos de fusión, convertidores y la planta de tostación
de molibdeno perteneciente a la Gerencia Concentración, pasan por precipitadores
electrostáticos y enfriadores radiantes, para luego entrar a las Plantas de Acido. En
éstas plantas reciben un tratamiento de enfriamiento y lavado, permitiendo obtener un
gas rico en SO2 el que pasa al área de conversión donde termina finalmente como
ácido sulfúrico al 96%.
Los gases producidos en el Horno Flash van a una Caldera recuperadora de calor, la
que utiliza éste para evaporar agua la que es enviada a la Termoeléctrica.
Debido a que algunas unidades deben contar con aire enriquecido se cuenta con tres
Plantas de Oxígeno, cada una con una capacidad de 400 toneladas por día, las que
utilizan aire atmosférico como materia prima.
35
Figura 2.13 Planta de Tratamiento de Polvos y Gases de CPS.
Figura 2.14 Planta de Tratamiento polvos y Gases Horno Flash.
36
2.4 Desafíos para Fundición de Concentrado.
En el campo industrial actual toda empresa productiva debe focalizar sus esfuerzos
para lograr un uso eficiente de sus recursos, reducir los costos y elevar su nivel de
competitividad. La Fundición de Concentrado de Chuquicamata no es una excepción
a esta situación, en donde cada día cuesta más mantener el negocio debido a la baja
en las leyes de cobre en el proceso de extracción del mineral.
La ventaja competitiva de la Fundición debe radicar principalmente en tener bajos
costos de producción, tanto en el ámbito de la operación como en el del
mantenimiento.
En la actualidad, el área de Fundición de Concentrado opera como unidad de
negocio, en consecuencia, los presupuestos de operación son concordados con las
unidades operativas, imputándose los gastos incurridos a costo. Así entonces, la
gestión de una efectiva eficacia en la cadena de suministro de cada proceso
productivo, tendrá un efecto en negocio global de Fundición.
El uso eficiente de los recursos en la producción de un ánodo de cobre, es parte de la
estrategia productiva de la Fundición, y en este contexto, se asume como una
responsabilidad ineludible de toda la Gerencia.
37
CAPITULO 3
DESCRIPCIÓN DEL MODELO SCOR
38
3.1 Introducción
El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference Model, SCOR-model) es una
herramienta para representar, analizar y configurar Cadenas de Suministro (CS); fue
desarrollado en 1996 por el Consejo de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council
(SCC), una corporación independiente sin fines de lucro, como una herramienta de
diagnóstico estándar inter-industrias para la Gestión de la Cadena de Suministro.
3.2 Origen del SCOR
Inicialmente el Consejo de la Cadena de Suministro incluía 69 compañías voluntarias
miembro. Los miembros integrantes del consejo están abiertos ahora a todas las
compañías y organizaciones interesadas en la aplicación y avance de sistemas y de
prácticas avanzadas de gestión de la Cadena de Suministro. Entre las compañías
fundadoras se incluyen Bayer, Compaq, Proctor&Gamble, Lockheed Martin, Nortel,
Rockwell Semiconductor, Texas Instruments, 3M, Cargill, Pittiglio Rabin Todd &
McGrath (PRTM) y AMR Research. Actualmente cuentan con 825 miembros en todo el
mundo con sedes en Europa, Japón, Corea, Brasil, América Latina, Australia, Nueva
Zelanda, Sudáfrica, China y sudeste de Asia.
Las compañías miembro pagan un honorario anual modesto para apoyar actividades
del Consejo. Piden a todos los que utilizan el modelo SCOR, que reconozcan el SCC en
todos los documentos que describen o que representan el modelo de SCOR y su uso.
El modelo completo de SCOR y otros modelos relacionados del SCC son solamente
accesibles a través de la sección de los miembros de la website www.supply.chain.org.
Los miembros del SCC fomentan el desarrollo del modelo participativo en equipos-
SCOR en el desarrollo del proyecto y otros modelos relacionados del SCC, son los
proyectos en curso de colaboración que intentan representar la práctica relacionada y la
Cadena de Suministro actual.
39
3.3 Descripción del Modelo SCOR
El modelo proporciona un marco único que une los Proceso de Negocio, los Indicadores
de Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada para
apoyar la comunicación entre los socios de la Cadena de Suministro, y mejorar la
eficiencia de la Gestión de la Cadena de Suministro (GCS) y de las actividades de
mejora de la Cadena de Suministro relacionadas. El modelo ha sido capaz de
proporcionar una base para la mejora de la CS en proyectos globales así como en
proyectos específicos locales (Calderón Lama y Cruz Lario, IX Congreso de Ingeniería
de Organización Gijón 2005).
El modelo SCOR integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniería de
procesos, al reflejar el estado actual de los procesos y definir el estado que en el futuro
se desea alcanzar, el benchmarking, al cuantificar el funcionamiento de empresas
similares y establecer objetivos basados en los resultados de los mejores de la
categoría, y la identificación de mejores prácticas, al caracterizar las prácticas de
gestión y las soluciones de software que conducen a ser los mejores en cada categoría.
El SCOR-model es un modelo de referencia, no tiene descripción matemática ni
métodos heurísticos, en cambio estandariza la terminología y los procesos de una CS,
usando Indicadores Clave de Rendimiento (Key Performance Indicators, KPI’s),
compara y analiza diferentes alternativas de las entidades de la CS y de toda la CS en
general. Dado que el modelo emplea Componentes Básicos de Proceso (Process
Building Blocks) para describir la CS, puede emplearse para representar desde
Cadenas de Suministro muy simples hasta muy complejas usando un conjunto común
de definiciones. Por consiguiente, diferentes industrias pueden unirse para configurar
en profundidad y anchura prácticamente cualquier Cadena de Suministro.
El modelo SCOR permite describir las actividades de negocio necesarias para
satisfacer la demanda de un cliente. El modelo está organizado alrededor de los cinco
Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan), Aprovisionamiento (Source),
Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return).
40
Figura 3.1 El Modelo SCOR está organizado alrededor de cinco
Procesos Primarios de Gestión.
Como refleja el gráfico, la Cadena de Suministro contemplada dentro del modelo,
incluye desde los proveedores de nuestros proveedores, hasta los clientes de nuestros
clientes, es decir, considera la Cadena de Suministro entendida en sentido amplio. A
continuación se describen los procesos básicos en líneas generales:
Planificación (Plan).
En este ámbito se analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos,
establecer y dar a conocer los planes para toda la cadena. Por otra parte se
estudia el funcionamiento general de la empresa y se considera cómo alinear el
plan estratégico de la cadena con el plan financiero.
Aprovisionamiento (Source).
Analiza cómo realizar la programación de entregas, la identificación, selección
de los proveedores y valoración de proveedores o la gestión de inventarios.
Producción (Make).
Corresponde a programación de actividades de producción, de las
características del producto, de la etapa de prueba o de la preparación del
producto para su paso a la siguiente etapa de la cadena logística.
41
Suministro (Deliver).
En este ámbito se analizan todos los procesos de gestión relacionados con
peticiones de clientes y envíos, con la gestión de almacén, con la recepción y
verificación del producto en el cliente y su instalación si es necesario y,
finalmente, con la facturación del cliente.
Retorno (Return).
Los procesos relacionados con el retorno del producto y servicio post-entrega
al cliente son objeto de análisis dentro de este ámbito del modelo.
El modelo SCOR abarca todas las interacciones con los clientes (desde la entrada
de órdenes hasta el pago de facturas), todas las transacciones físicas de materiales
(desde los proveedores de los proveedores –Suppliers- hasta los clientes de los
clientes –Customers-, incluyendo equipos, suministros, repuestos, productos a
granel, software, etc.) y todas las interacciones con el mercado (desde la demanda
agregada hasta el cumplimiento de cada orden). Sin embargo, no intenta describir
cada proceso de negocio o actividad. Específicamente, el modelo contiene ventas y
marketing (generación de la demanda), desarrollo de producto, investigación y
desarrollo, y algunos elementos de servicio postventa al cliente. El modelo no abarca
pero presupone la existencia de las actividades de Recursos Humanos, capacitación,
sistemas, administración pero no de la Gestión de la Cadena de Suministro y
aseguramiento de la calidad entre otras.
El primer modelo SCOR ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la
medida que iba siendo mejorado. Las revisiones del modelo se hacen cuando los
miembros de consejo determinan cambios para facilitar el empleo del modelo en la
práctica.
42
3.4 SCOR 10.0- Modelo de Referencia de Operaciones.
Un modelo de referencia de operaciones (SCC 2006)* contiene descripciones estándar
de la gestión de procesos, un marco de relaciones entre los procesos estándar,
medidas estándar para medir los procesos de cambio, prácticas de gestión que produce
cambios en los mejores de la categoría y alineación de características y funciones. Una
vez el complejo proceso de gestión es capturado en una forma estándar de modelo de
referencia de operaciones, éste puede ser implementado con la finalidad de conseguir
la ventaja competitiva, medido, gestionado o controlado, y ajustado o reajustado con un
propósito específico.
Figura 3.2 Proceso Modelo de Referencia (SCC, 2010).
* SCC (2006) Supply Chain Operations Reference Model: Overview of SCOR version 8.0. Supply Chain Council Inc.
43
Un modelo de referencia de proceso contiene:
Una descripción estándar de la gestión de procesos.
Un framework de relaciones entre los procesos estándar.
Métricas estándar para medir el rendimiento de los procesos.
Gestión de las mejores prácticas de su clase.
Alineamiento estándar para características y funcionalidades
Una vez la compleja gestión de proceso es capturada en un modelo de referencia de un
proceso estándar, puede ser:
Implementado con el propósito de conseguir una ventaja competitiva.
Medido, gestionado y controlado.
Descrito inequívocamente y comunicado.
Utilizado para definir y redefinir los objetivos específicos.
44
3.5 Procesos del SCOR.
• Planificación:
Equilibra los recursos con los requerimientos y establece los planes de comunicación
para toda la Cadena de Suministro incluyendo la devolución, la ejecución del proceso
de aprovisionamiento, manufactura y distribución. Gestiona las reglas de proceso,
cambios en la Cadena de Suministro, bases de datos, inventario, capital activo,
transporte, configuración de la planificación y regulador de los requerimientos
comprometidos. Ajusta el plan de la Cadena de Suministro con el plan financiero.
• Aprovisionamiento:
Incluye bien fabricación contra almacén, bajo pedido y diseño de producto bajo pedido.
En este ámbito podemos situar los horarios de entrega de recepción, verificación, y
transferencia del producto, como la autorización de los pagos a proveedores. Identifica
y selecciones los recursos de suministro cuando no están predeterminados como el
diseño bajo pedido de producto. Además gestiona las reglas de negocio, los cambios
de proveedores de activo y el mantenimiento de datos, a su vez inventario, capital
activo, productos entrantes, redes de proveedores, requisitos de importación y
exportación y acuerdos con proveedores.
• Manufactura/Fabricación:
Cuenta también con 3 subcategorías como producir contra almacén, bajo pedido y
producción bajo pedido. Se incluyen actividades como horarios de producción de
actividades, características del producto, producir y testear, empaquetar, montaje del
producto y lanzar el producto de entrega. Finaliza el producto bajo pedido. Y gestiona
las reglas, cambios, datos, producto en proceso, equipamiento y facilidades, transporte,
redes de producción y regulación del cumplimiento de producción.
• Distribución:
En este ámbito identificamos las órdenes, almacenes, transporte y gestión de
instalaciones contra almacén, bajo pedido y diseño de producto bajo pedido.
45
Todas las etapas de gestión de órdenes desde el proceso de captación de la voz del
cliente y libro de rutas de los cargamentos y selección de la empresa de transporte.
Contempla la gestión de almacenes desde la recepción y picking del producto hasta
cargar y embarcar producto, recibir y verificar productos al emplazamiento del cliente e
instalar si fuera necesario y facturación del cliente. Finalmente gestiona la distribución
de las normas del negocio, cambios, información, inventario final de producto, capital
activo, transporte, ciclo de vida del producto, y exporta/importa requisitos.
• Devolución:
Aquí enmarcamos la devolución de las materias primas y recepción de los productos
acabados. Se identifica dentro de este campo las etapas de todas las devoluciones de
productos defectuosos desde el aprovisionamiento – identifica las condiciones del
producto, disposición del producto, solicitud de la autorización de devolución de
producto, horarios de cargamento de producto, y devolución de los productos
defectuosos – y distribución- devolución autorizada de producto, horarios de recibo de
devolución, recibir producto y transferencia de productos defectuosos.
Todo el mantenimiento de devolución, reparación y etapas de revisión de producto
desde el aprovisionamiento – identificar la condición del producto, su disposición,
solicitud de autorización de devolución de producto, horarios de cargamento de
producto, y devolución de materias primas - y distribución – autoriza la devolución de
producto, horario de recepción de devolución, recibir producto y transferir materias
primas. Todas las etapas de devolución de exceso de producto desde el abastecimiento
- identificar la condición del producto, su disposición, solicitud de autorización de
devolución de producto, horarios de cargamento de producto y devolución de exceso de
producto- y distribución- devolución autorizada de producto, horario de recibo de
producto, recibir producto y transferir el exceso de producto. Gestiona las normas de
devolución del negocio, cambio, bases de datos, inventario de devolución, capital
activo, transporte, configuración de redes y actúa de regulador de requisitos y pedidos
comprometidos.
46
3.6 Niveles del SCOR.
Un modelo de referencia de operaciones difiere de los modelos clásicos de
descomposición de procesos. El SCOR es un modelo de referencia de operaciones
que está provisto de un lenguaje para comunicarse entre los socios de la Cadena de
Suministro. ). En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento, y
dividen sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento (Performance Attributes):
fiabilidad en el cumplimiento (reliability), flexibilidad (flexibility), velocidad de atención
(responsiveness), coste (cost) y activos (assets).
El proceso de descomposición de modelos está desarrollado para una configuración
específica de elementos de procesos.
Figura 3.3 Proceso Modelo de Descomposición (SCC, 2007).
47
A continuación, en la Figura 3.4, se presentan los distintos niveles del SCOR
caracterizados con los elementos y procesos que se identifican en cada uno de ellos, el
contenido de cada uno de los niveles así como las áreas que abarcan, así como su
descomposición e interrelación aguas arriba y aguas abajo.
Figura 3.4 Descripción del Modelo de SCOR (SCC, 2010).
Se define el ámbito y contenido del Modelo de referencia de operaciones de la Cadena de Suministro. Se fijan las bases de competición y los objetivos.
El nivel 3 define la habilidad de una compañía para competir con éxito en los mercados elegidos, y consiste en: Definición de elementos de proceso.
Métrica de rendimiento de procesos.
Mejores prácticas. Información de
elementos de procesos, entradas y salidas.
Sistemas y herramientas Capacidades del sistema requeridas para soportar las mejores prácticas.
Las compañías implementan las prácticas de gestión de la CS específica en este nivel. El nivel 4 define prácticas para conseguir ventajas competitivas y adaptarse a las condiciones cambiantes de negocio
Una compañía de la CS puede ser configurada bajo pedido en el nivel 2 desde la esencia de la categoría de procesos. Las compañías implementan sus operaciones de estrategia a través de la configuración elegida para su CS.
P1.2 Identificar, evaluar y agregar los recursos de la CS
P1.3 Balance de Requisitos y recursos de la CS
P1.1 Identificar, priorizar y agregar los requisitos de la CS
P1.4 Establecer y Comunicar los planes de la CS
48
3.6.1 Nivel Superior. Tipos de Procesos
En este nivel se define el alcance y contenido del modelo SCOR, se analizan las bases
de competición (Basis of Competition) y se establecen los objetivos de rendimiento
competitivo (Competitive Performance Targets) de los procesos de aprovisionamiento,
producción y suministro.
Tabla 3.1.- Definición de problemas de Nivel 1 SCOR.
Procesos SCOR Definición
Planificación Procesos que balancean la demanda agregada y la cadena para desarrollar las acciones que mejor satisfaga los requerimientos de aprovisionamiento, producción y distribución.
Aprovisionamiento Procesos que procuran bienes y servicios para satisfacer la planificación o la demanda.
Fabricación Procesos que transforman el producto a un estado final para satisfacer la demanda.
Distribución Procesos que suministran bienes y servicios finales para satisfacer la demanda, incluyendo la gestión de pedidos, transporte y distribución.
Devolución Procesos asociados con la devolución y recepción de productos retornados por cualquier motivo. Estos procesos se extienden hasta el soporte de postventa de cliente.
Los indicadores (performance metrics) de nivel 1 son medidas de alto nivel que recorren
múltiples procesos SCOR. Los indicadores de nivel 1 no se relacionan necesariamente
con todos los procesos de nivel 1 (plan, aprovisionamiento, manufactura, distribución,
devolución). Los tres primeros (fiabilidad en el cumplimiento, flexibilidad y velocidad de
atención) son puntos de vista externos, mientras que coste y activo son puntos de vista
internos. Algunos de los indicadores clave de primer nivel usados más comúnmente
utilizados son los representados en la siguiente figura.
49
Tabla 3.2 Indicadores de Nivel 1 SCOR.
Atributos de Cambio Puntos de Vista Externos Puntos de Vista Internos Fiabilidad en el Cumplimiento
Flexibilidad Velocidad de Atención
Coste Activos
Retraso de Entrega Ratios de entrega
Cumplimiento correctos de pedido
Tiempo de cumplimiento de pedido
Tiempo de respuesta de la CS
Flexibilidad de Producción
Coste de GCS Coste de Mercancías Vendidas
Valor Añadido Garantía de Coste y Devolución de Coste
Tiempo de ciclo
Inventarios días de la Cadena
Turnos de trabajo
Posteriormente, los valores de los indicadores de primer nivel se comparan en una tabla
con las de otras empresas de su sector y de otros sectores, y se califican de Iguales,
con Ventaja o Superiores. De esta manera se puede analizar en qué aspectos tiene
desventaja la Cadena de Suministro, identificar las mejoras necesarias, priorizar los
proyectos de mejora necesarios y planificar su ejecución a un nivel global.
50
3.6.2 Nivel de Configuración. Categorías de Procesos.
En el segundo nivel, cada proceso puede ser descrito por tipo de proceso:
Tabla 3.3 Características de los Tipos de Procesos SCOR.
Tipos de procesos SCOR Características
Planificación (Planning) Un proceso que ajusta los recursos esperados para satisfacer los requerimientos de la demanda esperada. Procesos de planificación:
- Balance de la demanda agregada y la cadena.
- Intervalos periódicos.
- Considerar consistente el horizonte de planificación.
Ejecución (Execution) Proceso desencadenado por la planificación o por la actual demanda que cambia el estado de material de bienes
Procesos de ejecución:
- Generalmente implica secuenciación, transformación de producto y movimiento de producto al siguiente proceso.- Puede contribuir al tiempo de ciclo de las órdenes de cumplimiento.
Apoyo (Enabling) Un proceso que prepara, mantiene o maneja información de los que dependen los procesos de planificación y ejecución.
En el segundo nivel se consideran 26 categorías procesos, que son las categorías
principales que permiten configurar la cadena de prácticamente cualquier empresa,
corresponden 5 a Plan, 3 a Aprovisionamiento, 3 a Manufactura, 4 a Distribución, 6 a
Devolución (3 de Aprovisionamiento y 3 de Distribución), y 5 a Apoyo (Enable) Las
cinco primeras son de tipo planificación (planning), las 16 intermedias son de tipo
ejecución (executing) y las 5 últimas son de tipo apoyo (enabling). Las enabling dan
apoyo a las planning y executing: preparan, preservan y controlan el flujo de
información y las relaciones entre los otros procesos.
51
Tabla3.4 Tabla de Procesos SCOR (nomenclatura traducida, SSC 2007).
Las tres categorías en las que se subdividen Aprovisionamiento, Manufactura y Entrega
son fabricación contra almacén (Make-to-Stock), fabricación bajo pedido (Make-to-
Order) y diseño bajo pedido (Enginer-to-Order) pero Entrega tiene una cuarta categoría
que es producto de venta al por menor (Retail Product). Devolución (Return) a su vez
tiene tres categorías: producto defectuoso, producto para mantenimiento general y
reparación, y producto en exceso.
En este nivel, la Cadena de Suministro debe representarse usando las 26 categorías de
procesos conforme a su estado actual (AS-IS), tanto geográficamente (Geographic
Map) como mediante diagramas de hilos (Thread diagram), para después establecer las
especificaciones de diseño de su nueva CS y poder reconfigurarla al estado deseado
(TO BE.)
Las empresas pueden implementar su estrategia de operaciones por medio de la
configuración que ellas elijan para su CS. La configuración de hilos es también
denominada Mapa de Procesos de SCOR.
A continuación, se muestra, todas las herramientas del nivel 2. En este nivel se incluyen
y dibujan todas las posibles configuraciones de una Cadena de Suministro, así como de
cada uno de los eslabones participantes.
52
Se determina qué tipo de plan o estrategia se asocia a cada una de las operaciones
dependientes de los mismos, la política de aprovisionamiento de cada uno de los
integrantes, el tipo de fabricación si la hubiere, el modo de distribución seleccionada y la
logística inversa concerniente a los procesos de devolución de productos en caso de
defecto, reparación o exceso.
Figura 3.5 Herramientas de nivel 2 SCOR (adaptada SCC2007)
Planificación
P2 Plan Aprovisionamiento
P3 Plan Fabricación
P4 Plan Distribución
P5 Plan Retorno
P1 Plan Cadena de Suministro
S1Aprovisionamiento Contra almacén
Aprovisionamiento Fabricación Distribución
S2Aprovisionamiento bajo pedido
S3Aprovisionamiento bajo diseño
M1 Fabricación Contra almacén
M2 Fabricación bajo pedido
M3 Fabricación bajo diseño
D1 Distribución contra almacén
D2 Distribución bajo pedido
D3 Distribución bajo diseño
D4 Distribución al por menor
Aprovisionamiento Retorno SR1 Retorno producto defectuoso SR2 Retorno productos MRO* SR3 Retorno exceso producto
Distribución Retorno DR1 Retorno producto defectuoso DR2 Retorno productos MRO* DR3 Retorno exceso producto
53
3.6.3 Nivel de Elementos de Procesos.
En el tercer nivel se representan los distintos procesos de la CS de manera más
detallada descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos (Process
Elements). Estos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con
entradas (inputs) y salidas (outputs) de información y materiales. Además en el nivel 3,
se evalúa el rendimiento de cada proceso y elemento mediante índices, de manera que
se encuentran las diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la
Cadena de Suministro.
3.6.4 Implantación.
El último nivel, nivel de descomposición de los elementos de procesos, no se aborda
realmente dentro del modelo SCOR. Este nivel debería de establecer, cómo adquirir las
ventajas competitivas mediante la implantación de prácticas específicas. En definitiva,
se trataría de poner en marcha las prácticas de gestión de Cadena de Suministro
teniendo en cuenta que la empresa ha de ser competitiva y ha de saber adaptarse a las
condiciones cambiantes de los negocios.
3.6.5 Configuración del Modelo SCOR.
El concepto de configuración en la Cadena de Suministro está definida por:
- Planificación: niveles de agregación y fuentes de información.
- Aprovisionamiento: localización y productos.
- Fabricación: sitios de producción y métodos.
- Distribución: canales, inventario y productos.
- Retorno: localización y productos.
54
El SCOR debe reflejar cómo la configuración de la Cadena de Suministro impacta en la
gestión de procesos y prácticas. Cada Cadena de Suministro básica es una cadena de
aprovisionamiento, fabricación y distribución de la ejecución de los procesos.
Figura 3.6.- Esquema de Configuración. (adaptado SCC 2007)
Cada intersección de dos procesos de ejecución (aprovisionamiento, fabricación y
distribución) es un nexo en la Cadena de Suministro. La ejecución de cada uno de
estos procesos conlleva la transformación o transporte de materiales y/o productos.
Cada proceso es un “cliente” del proceso predecesor y “proveedor” del que le precede.
3.6.6 Metodología.
Para este trabajo en particular, se ha establecido desarrollar los siguientes pasos para
la generación de los indicadores claves de desempeño.
Paso 1: Clarificar con la superintendencia de operaciones, cuales son las problemáticas
y desafíos del área operacional de fundición. Entrevista personal al superintendente de
operaciones, para la Gerencia Fundición, él es quien tiene la visión más clara respecto
a las debilidades mejorables del proceso.
Cliente y Proveedor Cliente y Proveedor Cliente y Proveedor
Aprovisionamiento Fabricación Distribución
Plan Plan Plan Plan
55
Paso 2: Levantamiento de los subprocesos del proceso fundición e identificar las
actividades en dichos subproceso. Comprender la relevancia que tiene cada una de
estas áreas, y la dinámica utilizada en la creación de su producto.
Paso 3: Descripción de los subprocesos mediante los procesos estándar del modelo
SCOR: Plan, Source, Make, Delivery, Return. SCOR provee de un vocabulario, y un
sistema para definir la mayoría de los procesos que forman parte de una cadena de
suministro.
Paso 4: Seleccionar los KPI´s adecuados para el proceso fundición según el modelo
SCOR. Una vez identificado y comprendido el proceso, seleccionar los KPI´s, para cada
etapa del proceso.
Paso 5: Recolección de datos disponibles para la construcción de los KPI´s del modelo
SCOR. Con la obtención de los KPI´s de la empresa, poder asociarlos a los del modelo
SCOR, y comenzar la construcción de indicadores claves.
Paso 6: Calcular los KPI´s que indica el modelo SCOR y comparar con los KPI´s
existentes. SCOR nos indicará cómo realizar los cálculos para cada métrica
seleccionada.
Paso 7: Análisis de resultados, conclusiones y recomendaciones. Las mediciones
obtenidas, nos dan resultados concluyentes, que permitirán los análisis de cada etapa
del proceso.
56
CAPITULO 4
GENERACION DE INDICADORES CLAVES DE
DESEMPEÑO
57
4.1 Indicadores y sistema de indicadores
Tal y como se ha visto, la medición y el control constituyen decisiones en la estrategia
de operaciones. La medición para la toma de decisiones hoy en día reviste un interés y
una importancia crucial. La evaluación del funcionamiento de las compañías desde los
puntos de vista operacionales que trascienden los aspectos únicamente financieros se
está convirtiendo en una de las principales preocupaciones.
Consecuentemente, los indicadores son medidas de actuación de las empresas que se
utilizan para evaluar una eficiencia, eficacia y la calidad de las diferentes actividades
que desarrollan. Los sistemas de indicadores [Metric 2003]* están constituidos por
conjuntos de indicadores para los cuales se han definido jerarquías y relaciones, y
también una frecuencia de revisión.
Las operaciones han de ser eficientes y ahora cada vez más flexibles para soportar las
actividades innovadoras, y rápidas para responder en tiempo real a los cambios de
demanda y el entorno. Es precisamente a consecuencia de esta gran presión
competitiva que la mayor parte de las compañías se vean obligadas a reducir los
tiempos y ser ágiles, a lanzar más rápidamente nuevos productos y propuestas al
mercado.
*Metric 2003 “SCOR Model Metric Interdependences v2.2”, SCOR Model 5.0, web site: HP-IT Business Process Modelling Group
58
4.2.- Descripción del mercado
En la actualidad, la Fundición de Chuquicamata se está viendo enfrentada a uno de los
principales desafíos desde el inicio de sus operaciones en el año 1952: cumplir con la
“Nueva norma de emisión para fundiciones de cobre y fuentes emisoras de arsénico” el
cual nos fija metas de reducción de contaminantes con fecha impostergable 2017, y
reducir los costos de operación para asegurar la competitividad y sustentabilidad de
este negocio en el largo plazo.
Aún cuando los resultados productivos históricos de esta unidad de negocio pueden
parecer razonablemente aceptables a nivel nacional, Fundición Chuquicamata está
lejos de constituirse como un referente del mercado dentro del benchmarking a nivel
internacional.(ver tabla 4.1)
Tabla 4.1 Benchmarking Capacidad de producción fundiciones de Chile. (Fuente: Cochilco).
CAPACIDAD DE PRODUCCION DE COBRE EN FUNDICIONES DE CHILE
COMPAÑÍA FUNDICION PROD. ANUAL TN/AÑO PARTICIPACIÓN
CODELCO CHUQUICAMATA 380.000 25,08% XSTRATA COPPER ALTO NORTE 290.000 19,14% CODELCO CALETONES 250.000 16,50% CODELCO POTRERILLOS 200.000 13,20% ANGLO AMERICAN CHAGRES 185.000 12,21% CODELCO VENTANA 110.000 7,26% ENAMI PAIPOTE 100.000 6,60%
TOTAL 1.515.000 100,00%
59
Si bien es cierto, Chuquicamata es líder en producción de cobre, aún estamos lejos de
ser un referente nacional en tema de costos. (ver figura 4.1)
Figura 4.1 Benchmarking Costos netos fundiciones de Chile. (Fuente: Brook Hunt).
0,010,020,030,040,050,060,070,0
Costos Netos (c/lb)
Net Cost (c/lb)
60
Benchmarking Mundial
Cuando queremos compararnos a nivel mundial, seguimos estando dentro de las 3
fundiciones líderes en producción de cobre. Sólo nos antecede Fundición de Guixi 521
KT, República de China, Fundición de Onsan 468 KT, República de Korea. (ver figura
4.2)
Figura 4.2 Benchmarking Producción fundiciones del mundo. (Fuente: Brook Hunt)
468,0
521,0
380,0
0,0 100,0 200,0 300,0 400,0 500,0 600,0
OnsanYantai
DayeDias D Avila
GuixiChifeng Jinjian
Copper CliffChagres
Tongling (Jinchang)Gresik
AltonorteAurubis - Hamburg East
JinchuanOnahamaHarjavalta
MiamiNaoshima
IloTamano
Olympic DamMount IsaCaletones
GarfieldPalabora
PaipoteBor
VentanasGlogow I
RonnskarPotrerillos
LegnicaTsumeb
Chuquicamata
Producción Mundial de Fundiciones de Cobre
61
Obviamente cuando queremos compararnos a nivel mundial en tema de costos, el
panorama no es muy distinto, en el cual el costo neto promedio es de 24 c/lb de Cobre.
(ver figura 4.3)
Figura 4.3 Benchmarking Costos netos fundiciones del mundo. (Fuente: Brook Hunt).
41,771,2
59,5
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0
OnsanYantai
ZijinDaye
SaganosekiDias D …
GuixiChifeng …Copper …
TuticorinChagres
PirdopTongling …
GresikAltonorteAurubis -…
ToyoJinchuan
OnahamaDahej
HarjavaltaMiamiPasar
NaoshimaIlo
TamanoHuelva
Olympic …Mount IsaCaletonesLa Caridad
GarfieldPalabora
PaipoteHayden
BorHorne
VentanasGlogow I
Glogow IIRonnskar
PotrerillosLegnicaTsumeb
Chuquica…
Net Cost (c/lb)
62
El análisis de benchmarking de fundiciones nos muestra a nivel nacional como a nivel
internacional una posición bastante débil en competitividad de costos,(Figuras 4.1 y 4.3)
los cuales se ven fuertemente influenciados por los costos elevados de operación, entre
los cuales los principales son: remuneraciones, energía eléctrica, importaciones, y
servicios de terceros.
La comparación entre la gestión de operacional de esta área como el resto del mercado
de fundiciones, a nivel local como a nivel mundial, permite constatar que existe una
brecha importante entre los principales KPI’s, producto del modelo de gestión que
aplica cada planta y de las diferencias políticas, sociales, tecnológicas, etc, de cada
país en particular.
Si bien al proponer indicadores claves de rendimiento, a través de diversas sugerencias
de mejoras en los procesos, SCOR Model sugiere que estos proyectos de mejora,
globales o locales, sean sometidos a rutinas de evaluación, sin embargo, la elección de
los indicadores claves de desempeño dependen de la estrategia de cada empresa en
particular.
63
Codelco tampoco es ajeno a establecer sus propios parámetros claves de gestión, los
cuales están establecidos por mandatos superiores a la propia gerencia fundición y que
corresponde a la estrategia política establecida por el gobierno de turno. (ver tabla 4.2)
Tabla 4.2 Indicadores Claves de Gestión Fundición de Concentrado.
Parámetros Unidad Situación Actual
Fusión total kton/año 1.500,00 Concentrado de Mina kton/año 1.453,00 Calcina kton/año 0,00 Concentrado de escoria kton/año 48,00 Fusión Chatarra de cobre Convertidores kton/año 35,00 Hornos 4-5 kton/año 87,00 Produción Cu Total moldeado ktf/año 553,00 Anodos nuevos ktf/año 431,00 Eje/ Metal Blanco ktf/año 30,00 Acido Sulfúrico Kton/ton 1.278,00 Razón Acido/Concentrado ton/ton 0,85 Recuperación Metalurgica % 97,70 Fijación de Azufre % 88,50 Emisión de Azufre ton/año 53.468,00 kg So2/ton Cu nuevo 231,00 Dotación Total h-año 918,00 Productividad ton Cu nuevo/h-año 502,00 tms Conc./h-año 1.634,00
64
4.3 Aplicación del modelo SCOR Para poder realizar la identificación e interpretación de los indicadores claves de
desempeño, debemos comenzar con posicionarnos dentro del proceso productivo y
conocer los niveles jerárquicos de aplicación del modelo.
4.3.1 Situación actual de la cadena de suministro.
Introducción
El proceso de producción de un ánodo de cobre, no es de por sí una tarea fácil de
realizar. Muchos son los problemas que se presentan en la fase de construcción, ya no
sólo por la complejidad del propio producto, sino también por la cantidad de procesos,
que a su vez son proveedores que forman parte del producto, y la consecuente, y a
veces difícil, integración de los miembros, sobre todo con el surgimiento de esta forma
estructurada de trabajar denominada Cadena de Suministro.
A los ya añadidos problemas o barreras que puedan presentarse en cualquier intra-
empresa, cabe añadir los que supone las relaciones inter-empresas: la disparidad de
objetivos, de culturas organizativas, de sistemas de comunicación horizontales, la
deslocalización geográfica, la conjunción sincronizada de los recursos y esfuerzos
individuales para conseguir un todo común, los cambios del entorno, etc. Los problemas
dejan de ser exclusivamente económicos referidos al bajo costo o calidad, y se
expanden a otras áreas de distribución, logística, estratégicas, servicio de tiempo de
entrega y problemática en la adaptación de las estructuras presentes a las innovaciones
progresivas. Si a todo ello, sumamos los aspectos coyunturales creciente derivados de
un nuevo orden económico y empresarial, de cambio de tendencia, desplazamiento de
producción y países emergentes en el ámbito minero (por ejemplo Perú y Bolivia), se
acaba por configurar un mapa de relaciones competitivo y enormemente complejo de
definir, y en donde el número de barreras presentes en el sector se multiplica
considerablemente.
65
4.3.2 Presentación del estado AS- IS.
En la presentación del estado actual de la cadena de suministro, se identificarán los
atributos de rendimientos que nos entrega el modelo SCOR y que son aplicables dentro
del proceso de producción de cobre.
4.3.2.1 Nivel superior
En este primer nivel se definirán las bases de competición y los objetivos de
rendimiento que se desean medir en la Cadena de Suministro. Los indicadores
propuestos serán medidas que no se relacionarán estrictamente con cada uno de los
procesos del SCOR diseñados y descompuestos posteriormente, sino que atendiendo a
su localización pueden separarse en indicadores externos, referentes a la fiabilidad en
el cumplimiento de la CS, capacidad de respuesta y flexibilidad de la cadena, e
indicadores internos referentes a los costos y activos de la cadena.
66
Las métricas Standard de todo nivel 1 de SCOR se dividen en:
Tabla 4.3 Métricas Estándar de nivel 1. (SCC 2010)
Atributos de rendimientos Definición Métricas nivel 1 Reliability . (Fiabilidad en el cumplimiento en la CS)
Rendimiento de la CS en la entrega: de los productos, en la fecha de entrega, en el lugar de entrega, en las condiciones de entrega, en la cantidad solicitada, con la documentación correcta y al cliente correcto.
Perfecto cumplimiento de los pedidos(R.L.1.1)
Responsiveness. (Velocidad de atención de la CS )
La velocidad o la capacidad de respuesta en la que la CS provee los productos al cliente.
Tiempo de ciclo en el cumplimiento de los pedidos(R.S.1.1)
Agility. (Flexibilidad de la CS)
La agilidad de la CS en responder a los cambios de mercado para obtener o mantener la ventaja competitiva.
Flexibilidad de la CS. de Nivel Superior. (A.G.1.1) Adaptabilidad de la CS. de Nivel Superior (A.G. 1.2) Adaptabilidad de la CS. de Nivel Inferior (A.G. 1.3)
Valor del riesgo de la C.S. (A.G.1.4)
Cost. Los costos asociados con las Costos de la gestión de la CS (Costos de la CS) operaciones de la CS. (C.O.1.1) Costo de vender los Bienes.(C.O.1.2)
Assets. La efectividad de la Tiempo de ciclo de caja. (Activos de la CS) organización gestionando los (A.M.1.1)
activos para responder a la Retorno de los recursos en la demanda satisfactoriamente. C.S.(A.M.1.2)
Esto incluye la gestión de todos los activos: capital fijo y circulante.
Retorno del Capital de trabajo(A.M.1.3)
67
Los indicadores clave seleccionados, de entre todos los posibles, para la medición de
rendimiento son:
Perfecto cumplimiento de los pedidos. (R.L.1.1) Tiempo de ciclo en el cumplimiento de los pedidos. (R.S.1.1)
Flexibilidad de la CS de Nivel Superior. (A.G.1.1)
Costos de la gestión de la CS.(C.O.1.1)
Retorno de los activos de la CS.(A.M.1.2)
Tabla 4.4 Indicadores claves de nivel 1 seleccionados.
Atributos de Cambio Estratégicos
Puntos de Vista Externos Puntos de Vista Internos
Fiabilidad en el Cumplimiento
Velocidad de Atención
Flexibilidad Costos Activos
Perfecto cumplimiento de los pedidos
Tiempo de ciclo en el cumplimiento de los pedidos
Flexibilidad de producción
Costes de Gestión de la C.S.
Retorno de los activos de la C.S.
Una vez definidos los indicadores clave de rendimiento de primer nivel, que se quieren
medir para la Cadena de Suministro, se procede a definir el ámbito de la Cadena de
Suministro a tratar. Se definen los productos de la cadena, tanto los que cuyo objetivo
es el cliente final (ánodos de cobre) consumidor del bien y que siguen una trayectoria
lineal a través de todas las etapas de la cadena (aprovisionamiento, fabricación,
distribución, etc.). Y los productos salientes de cada una de las etapas (concentrado
seco, metal blanco, cobre blister, etc.) cuya trayectoria es la generada para satisfacer el
desarrollo del propio proceso, la que también es considerada como parte de la Cadena
de Suministro.
68
Particularizando para este caso, el objetivo final de la cadena es el ánodo de cobre, el
cual hay que hacer llegar al punto de distribución, (tren de embarque de ánodos) según
las especificaciones del cliente, de la forma más eficiente para el consumidor, para
lograr cumplir su demanda satisfactoriamente y obtener un buen nivel de servicio.
Pero también se producen materias primas que forman parte de otras cadenas,
(cadenas del propio proceso) y cuyos objetivos parciales de estas áreas de proceso, es
hacer servir a su vez, en las mismas condiciones a cada uno de sus clientes.
Definidas las salidas de la cadena, cabe precisar los clientes de cada proceso, que se
van a considerar como objetivo. Ello ayudará posteriormente, a la elaboración de una
matriz de proceso,(ver Tabla 4.5) donde se establecen las relaciones entre cada uno de
los proveedores-clientes, la estrategia y políticas a seguir en el buen funcionamiento de
la cadena. Para el caso considerado, las materias primas intra-proceso, se distribuyen
al interior de la nave (lugar físico donde se producen las transformaciones de las
materias primas), y que cada área en particular tendrá por obligación el cumplimiento de
estas estrategias.
Tabla 4.5 Matriz subprocesos (Elaboración propia)
Matriz
Intra-Proceso
Áreas de Proceso de Materias Primas
Preparación de
Carga
Fusión Conversión Refinación
Producto
Concentrado
Seco (30%Cu)
Metal Blanco(72%Cu)
Eje (62%Cu)
Cu Blister (97%Cu)
Ánodo(99.6%Cu)
69
Indicados los valores de los indicadores de nivel 1 se comparan en una tabla, Supply
Chain Scorecard (ver Tabla 4.6). Tabla de valores de referencia en la Cadena de
Suministro, con las de otras empresas y cadenas del mismo sector y de otros sectores
con el objetivo de determinar los mejores en el mismo rubro e innovaciones y
aplicaciones satisfactorias de otras cadenas. Luego, se clasifican comparando los
valores, de iguales, con ventaja o superiores.
Tabla 4.6 Supply Chain Scorecard (Fuente: Brook Hunt)
Valores de Referencia Perspectivas
Claves Metricas Actual Chuquicamata Media Ventaja Best in Class
Externas
Perfecto cumplimiento de los pedidos 100% 95% 100% 100%
#1 Tiempo de ciclo en el
cumplimiento de los pedidos 22 hrs 20 hrs 20 hrs 16 hrs #2
Flexibilidad de producción. (al 20% no planificado) 12 días 15 días 10 días N/D
Al 20% según SCOR Model
10.0
Internas
Costes de Gestión de la C.S 52,2 25,8 10,8 0,7 Mulfulira (Zambia)
Net Cash Cost (c/lb)
Retorno de los activos de la C.S 7,4 5,7 3,2 1,7 Chifeng
(China) Depreciation
(c/lb)
Notas
#1 La Información que existe al respecto está relacionada principalmente por las características políticas y sociales de cada país.
#2.- El tiempo de cumplimiento va asociado generalmente a la ley de cobre en bancos de mina y a los equipos de fusión (tecnología) de cada
Fundición, ya que de estos depende la ley que entrega y su velocidad de cumplimiento.
La Flexibilidad de producción SCOR Model sugiere sin considerar un aumento significativo de los costos por unidad. La fuente de los siguientes valores fueron tomados de un benchmarking realizado por la revista internacional minera Brook Hunt.
70
4.3.2.2 Nivel de Configuración
A continuación, se describe la configuración de la Cadena de Suministro, así como de
de los eslabones participantes, y se determinará de qué forma se asocia a cada una de
las operaciones dependientes de los mismos,
Situación Actual
Las tres categorías en las que se subdividen Aprovisionamiento, Manufactura y Entrega
en una industria son: fabricación contra almacén (Make-to-Stock), fabricación bajo
pedido (Make-to-Order) y diseño bajo pedido (Enginer-to-Order) Devolución (Return)
que para este caso sería, un producto defectuoso.
La fundición de concentrado para cada uno de sus procesos, cuenta con
aprovisionamiento dependiendo de la situación particular en que se encuentre cada
etapa del proceso productivo, considerando el negocio y asimilado al modelo SCOR,
este contará con tres etapas fundamentales que serán consideradas como parte de la
cadena de suministro, “Aprovisionamiento, Fabricación, Cliente” (ver Figura 4.4)
considerándose para cada una de estas como importantes decisiones desde el punto
de vista estratégico.
Figura 4.4 Esquema de suministro de la Fundición de Concentrado.
REFINERIA CONCENTRADORA FUNDICION
Cliente y Proveedor Cliente y Proveedor Cliente y Proveedor
71
La política de aprovisionamiento de cada uno de los integrantes, el tipo de fabricación,
el modo de distribución seleccionado y la logística inversa concerniente a los procesos
de devolución de productos en caso de defecto, serán aquellos con características
“contra almacén” (enmarcados dentro de la elipse roja; ver Figura 4.5) debido las
características del procesos de producción de cobre.
Figura 4.5 Descripción del Suministro de Nivel 2 SCOR (aplicación)
P2 PlanAprovisionamiento
P3 Plan Fabricación
P4 Plan Distribución
P1 Plan Cadena de suministro
P5 Plan Retorno
S1 Aprovisionamiento
Contra Almacen
M1Fabricación
Contra Almacén
D1Distribución
Contra Almacén
S2 Aprovisionamiento
bajo Pedido
M2Fabricación bajo pedido
D2Distribución bajo pedido
S3Aprovisionamiento
bajo diseño
M3Fabricación bajo diseño
D3Distribuciónbajo diseño
PLANIFICACIÓN
DISTRIBUCIÓN FABRICACIÓN APROVISIONAMIENTO
Distribución Retorno Aprovisionamiento Retorno
72
4.3.4 Variables de aprovisionamientos medibles y mejorables.
En la actualidad, la caracterización de la Cadena de Suministro de la Fundición de
Concentrado se fundamenta bajo el concepto de aprovisionamiento “contra almacén”, la
velocidad en la entrega, se dependencia de la disponibilidad de espacio en las camas
de concentrado, y de la exigencia de cumplir las metas de producción. Esto debido a los
compromisos gestados entre la gerencia Concentradora (proveedor) y Fundición
(cliente).
4.3.4.1 Optimizar los tiempos de secado de concentrado.
Dado que la eficiencia y eficacia en el proceso de fabricación de nuestro producto
depende mucho de la calidad de la materia prima, se propone la búsqueda de
excelencia de los niveles de calidad, comenzando esta cadena con nuestro proveedor y
gestionar la mejora continua al interior del proceso, para reducir al máximo los tiempos
de elaboración e inventario, con los consecuentes costos y tiempo asociado que llevan,
ya que a un menor tiempo de secado, mayor es la productividad de estos equipos, por
cuanto mayor es la cantidad de ciclos que es posible realizar en un día de operación.
Las variables que más influyen en el tiempo efectivo de secado son: cantidad de
alimentación, velocidad de rotación, temperatura al interior del secador y la más
importante, el porcentaje de humedad proveniente en el concentrado.
Tabla 4.7 Parámetros de Operación Secador Rotatorio.
(Fuente: Información operacional, Unidad preparación de carga)
Rangos de Flujo
Flujo Carga Tn/Hr
% H2O Entrada
% H2O Salida
Consumo Comb. Lt/tn
Tiempo de Ciclo min.
Temp. Entrada °C
Temp. Salida °C
Velocidad de
Rotación rpm
Diseño 140 8 0,2 6,5 28 350 130 1,6
Medios 120 10 0,2 7,5 28 420 120 1,6
Mínimos 90 14 0,2 9,1 28 550 100 1,6
73
En la actualidad, los secadores operan en condiciones en la cual la recepción de
concentrado para secado varía bajo estos parámetros de humedad, con una humedad
promedio de 10%,(existiendo registros de operación óptima con concentrados del 8%)
lo que ciertamente no es el óptimo para aumentar la capacidad de producción, y por
consiguiente aumentando los costos de consumo de combustible.(ver Figuras 4.6 y 4,7)
Figura 4.6 Efectos de la humedad de concentrado sobre la producción.
(Fuente: Elaboración propia)
Figura 4.7 Efectos de la humedad del concentrado sobre el consumo de combustible.
(Fuente: Elaboración propia)
0
20
40
60
80
100
120
140
160
0 5 10 15
Fluj
o de
Car
ga T
n/hr
% de H2O en Concentrado
Parametros de Operación de Secador Rotatorio
Parametros de Operación de Secador Rotatorio
0
2
4
6
8
10
12
88,
25 8,5 9
9,25
9,57
59,
910
,225
10,5
510
,875
11,2
11,5
2511
,85
12,1
7512
,512
,825
13,1
5
Litr
os d
e Co
mbu
stib
le
% de H2O en Concentrado
Consumo Combustible Lts/Tn
consumo combustible
74
Se sugiere implementar mejoras que colaboren en el acercamiento con nuestros
proveedores para asegurar la calidad de la materia prima y poder así contrarrestar los
efectos de esta deficiencia.
Figura 4.8 Incremento de la producción disminuyendo el % de humedad.
(Fuente: Elaboración propia)
Al incluir en el análisis el ahorro en combustible la cantidad del mismo disminuye en:
6600 Tn x 0,5 Lts/Tn (aprox.)= 3.300 Lts mensuales).
Cabe agregar que gran parte del mejoramiento de la calidad de la materia prima, es
optimizar el proceso de filtrado de humedad del concentrado, responsabilidad que recae
en el mantenimiento mecánico del área. También se sugiere que dentro del plan de
mantenimiento, el cambio de filtro sea de mayor frecuencia.
0100002000030000400005000060000700008000090000
100000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Prod
ucci
ón M
ensu
al T
n
Días de Producción
Mejorando la Calidad en 1%
9 % H2O Entrada
10 % H2O Entrada
Diferencia:+ 6600 tn /mes
75
Ya entrado al proceso de transformación de la materia prima, los aprovisionamientos
dependerán de la sincronización de las diversas etapas de proceso para la obtención
del producto final, De igual modo, cabe destacar que esta cadena se sustenta en el
término de una etapa, para dar comienzo a otra, a fin de que los aprovisionamientos se
generen de manera sincronizada, para la secuencia entre los productos que llegan y los
productos a fabricar, a fin de evitar incrementar costos al proceso mismo.
En la etapa de distribución de nuestro ánodo de cobre terminado, las operaciones
realizadas en este tipo de cadena son bajo la política de “contra almacén”, ya que el
proceso de contabilidad del producto, almacenaje, y embalaje, se realizan de la manera
más rápida posible, consecuencia de ello, que la distribución a la gerencia refinerías
(que para este caso es nuestro cliente) atienda también a la misma política, ya que
disponer de productos almacenados no genera valor añadido para ninguna de las dos
gerencias.
Finalmente, las devoluciones o retorno fruto de la logística inversa consideradas, son
consecuencia lógica del funcionamiento enunciado de la cadena. En este tipo de
cadena donde se trabaja contra almacén, no tiene lugar la logística inversa de
excedente de producto en los primeros niveles de proveedores.
Pero sí, se ha considerado los retornos por defectos, bien en productos intermedios,
como del producto final, con lo cual son ingresados nuevamente al proceso de
fabricación. No se excluye las posibilidades a lo largo de la cadena de suministro de
materia prima ingresada desde refinería, producto de los defectos de fabricación de su
procesamiento final, que usualmente es enviado a fundición como material Scrap.
76
Tras esto, se presenta a continuación en la tabla 4.8, un resumen de la categoría de
los procesos definidos y seleccionados para el nivel 2.
Tabla 4.8 Categoría de procesos de la CS.**
Proceso SCOR
Planificar Aprovisionar Fabricar Distribuir Devolver
Tipo de Proceso
Planificación P1 P2 P3 P4 P5
Categoría de
Proceso
Ejecución
S1 M1 D1 SR1 - DR1
Apoyo EP ES EM ED ER
Definidas las categorías de procesos de este nivel en las cuales se va a trabajar, y
conforme a su estado actual (AS IS), se representa el mapa de proceso actual de la
cadena de suministro de Fundición, siendo este válido, sobretodo en el
establecimiento de las especificaciones de diseño de la Cadena de Suministro, para
luego de haber realizado los análisis correspondientes a este nivel, poder
reconfigurarla al estado deseado (TO BE), empleando, si así fuere necesario, los
nuevos mapas de procesos resultantes.
** Nótese que en la elaboración de los diseños se procederá a utilizar la nomenclatura anglosajona P Plan (Planificar), S Source (Aprovisionamiento), M Make (Fabricación), D Deliver (Distribución), R Return (Retorno o Devolución), SR Source Return (Aprovisionamiento Devolución), DR Deliver Return (Distribución Devolución) y E Enable (Apoyo), en lugar de su equivalente en castellano.
77
Figura 4.9 Mapa actual de proceso SCOR (aplicación)
Como se muestra en la Figura 4.9, cada uno de estos procesos (S1, M1, D1) está
regido y supervisado por su respectiva planificación P2 (Plan de Abastecimiento) para
S1 (Abastecimiento contra almacén); P3 (Plan de Fabricación) para M1 (Fabricación
contra Almacén) ; y P4 (Plan de Distribución) para D1 (Distribución contra almacén). Y a
su vez cada una de las planificaciones llevadas a cabo en cada una de las sub-etapas
que tienen lugar tanto en proveedor, fabricante y distribuidores, están coordinadas por
una planificación común (P1) a toda la etapa. Buscando con ello, la mayor coherencia y
coordinación entre las sub-etapas del mismo como entre las distintas etapas que
conforman la cadena.
78
4.3.2.3 Nivel de Elementos de Proceso.
En el tercer nivel de SCOR, se representarán algunos de los procesos de la Cadena de
Suministro de manera más detallada, descomponiendo las categorías de procesos
configuradas en el nivel 2, en sus elementos de procesos correspondientes,
describiendo algunos de los procesos que lo componen y asociando a cada elemento
de proceso sus respectivas entradas y salidas.
Los procesos a desarrollar más detenidamente son:
Planificación de la Cadena de Suministro P1:
Aprovisionamiento contra almacén S1:
Fabricación contra almacén M1:
Distribución contra almacén D1:
Disposición y devolución de Productos Defectuosos SR1 y DR1:
79
4.4 Generación e identificación de métricas.
El proceso de diseño y caracterización de un proceso SCOR es arduo y complejo, por
las muchas relaciones existentes entre los diversos procesos no sólo de la misma
categoría de elementos (P1 por ejemplo), sino también por su vinculación con las otras
categorías de procesos con las cuales tiene conexión (cualquiera de las planificaciones
Pi, modos de aprovisionamiento Si, fabricación Mi y distribución Di, además de los
elementos de apoyo Ei).
Por esta razón, y dentro de la información de la que se ha dispuesto y tenido acceso, se
han seleccionado una serie de métricas que se consideren claves y aporten información
no sólo acerca del funcionamiento del proceso, sino también de su interconexión y
relación con los otros procesos, de manera que facilite, dentro de la complejidad que
presenta, un buen entendimiento global del proceso.
Con el conjunto de métricas identificadas, el siguiente paso es calcular o medir dichas
métricas dentro del proceso fundición. Para esto se realizó una serie de cálculos con la
información que se maneja a nivel de operaciones, así como también para obtener
métricas SCOR que no estaban registradas dentro de la información operacional con
que se contaba, se realizó una serie de mediciones empíricas, a fin de poder obtener y
cumplir con el objetivo principal de este trabajo, como es la generación de indicadores
claves de desempeño en base al modelo SCOR.
80
4.4.1 Métricas seleccionadas para el proceso de abastecimiento.
Comprende la etapa de abastecimiento de concentrado de cobre desde Planta de
filtros, Concentradora (Proveedor) hasta Fundición (Cliente), mediante correas
transportadoras.
Tabla 4.9 Deliver Reliability
METRICA CONCENTRADORA ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.12 RL 2.2 Rendimiento de entrega en las fechas pactadas % 100,00% D1.12 RL2.1 % de ordenes entregadas completas % 76,67% D1.12 RL 3.34 Entregadas en el lugar solicitado % 100,00% D1.12 RL 3.35 Entregadas en cantidad precisa % 94,55%
4.4.1.1 Justificación y evaluación de resultados
En esta etapa se justificarán y evaluarán los resultados obtenidos para cada atributo
de rendimiento asociados durante el proceso de entrega de la materia prima.
Reliability
Al evaluar los resultados asociados a este atributo, podemos observar gran nivel de
cumplimiento en las fechas de entrega y en el lugar solicitado, sólo carencias de
precisión de las cantidades exactas y más aún con el porcentaje de órdenes
entregadas completas, esto se debe a que durante el mes de evaluación, sólo en 7
días, no se cumplió, acordando una tolerancia de 15%.
81
Tabla 4.10 Deliver Responsiveness
METRICA CONCENTRADORA ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENES
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1.12 RS3.126 Ciclo de tiempo de envío del producto Tn/Hr 173,64
Responsiveness
173,64 toneladas por hora, es el resultado obtenido del total del concentrado recibido
en el mes (125.017,66 Tn) dividido por 30 días y por 24 horas, de este modo
obtenemos un resultado en unidad de tiempo.
Tabla 4.11 Deliver Agility
METRICA CONCENTRADORA ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1 AG3.4 Cantidad adicional entregada Tn/Mes 17,7
D1 AG3.32 Cantidad actual entregada Tn/Día 125.017,7
Agility
Durante el mes evaluado podemos darnos cuenta que hubo una cantidad adicional
entregada durante el mes de 17,7 tn, y que el total de la carga entregada fue de
125.017,7 tn. De todas maneras, que se generen estas cantidades adicionales de
carga, no es tan relevante para este proceso en particular.
82
4.4.2 Métricas seleccionadas para el proceso de fabricación.
4.4.2.1 Unidad de Proceso: Preparación de Carga
Durante esta etapa se analizarán las métricas claves en las cuales comienza la
transformación de la materia prima. Esta unidad de proceso es conocida como UPC
(Unidad de preparación de Carga), la cual cuenta con 2 Secadores Rotatorios como
equipos principales dentro de la primera etapa del proceso de fabricación.
4.4.2.1.1 Atributo de rendimiento: Reliability
Tabla 4.12 Source Reliability
EQUIPO: SECADOR ROTATORIO ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.2 RL3.18 % de órdenes procesadas completas % 76,67% S1.2 RL3.20 % de órdenes recibidas a tiempo para demanda requerida % 76,67% S1.3 RL3.21 % de órdenes recibidas con contenido correcto % 14,29%
S1.4 RL3.25 % producto transferido a tiempo a demanda requerida % 100,0%
Justificación y evaluación de resultados
En esta etapa se justificarán y evaluarán los resultados obtenidos para cada atributo
de rendimiento, asociados al abastecimiento, fabricación y distribución, en el área
UPC.
Source Reliability
Al evaluar los resultados asociados a este atributo para la etapa de abastecimiento,
podemos observar que el porcentaje de ordenes procesadas completas y las órdenes
recibidas a tiempo no son muy satisfactorias, ya que es el resultado que se generó en
el no cumplimiento de metas desde concentradora, pero más preocupante son los
registros de calidad del materia recibido(14,29%), los cuales no son concordantes con
los requisitos de calidad pactados, sólo la transferencia de productos hacia los equipos
de secado de material cumplen de manera correcta (100%).
83
Tabla 4.13 Make Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1.1 RL3.49 Programas de ejecución completados % 100,0% M1.3 RL3.58 Rendimiento de producción % 100,0%
Make Reliability
Al evaluar el proceso de transformación de la materia prima, estos nos entregan
excelentes resultados, tanto en la ejecución de los programas, como en el rendimiento
de producción ya que no existen perdidas, esto debido al modo de procesar la carga, y
la gran confiabilidad que entregan estos equipos de producción.
Tabla 4.14 Deliver Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.12 RL 2.2 Rendimiento de entrega a cliente en las fechas pactadas % 100,0% D1.12 RL2.1 % de órdenes entregadas completas % 100,0% D1.12 RL 3.34 Entregadas en el lugar solicitado % 100,0% D1.12 RL 3.35 Entregadas en cantidad precisa % 100,0%
D1.13 RL2.4 Perfecta condición % 100,0%
Deliver Reliability
Los resultados obtenidos asociados a la fiabilidad de entrega que tienen la UPC, son
excelentes en cuanto a cumplimiento de las métricas solicitadas.
84
4.4.2.2 Atributo de rendimiento: Responsiveness
Tabla 4.15 Source Responsiveness
EQUIPO: SECADOR ROTATORIO
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
S1.2 RS3.107 Ciclo de tiempo de recepción del producto Hrs 0
S1.3 RS3.140 Ciclo de tiempo de verificación del producto Hrs 0
S1.4 RS3.139 Ciclo de tiempo de transferencia de producto Hrs 16,67
Source Responsiveness
Al evaluar la velocidad de atención de abastecimiento, los indicadores de tiempo nos
indican que para la recepción y verificación de cantidad y calidad del producto, el
tiempo medido es de 0 hora, esto debido a que estos procesos son apoyados por
cámaras, pesómetros, y tomas de muestras, que entregan información en línea, y es
transmitida en tiempo real. Sólo las 16,67 hrs que entrega como resultado el tiempo de
transferencia de producto, desde almacenamiento de las tolvas (2000 tn), dividido por
la capacidad de alimentación de los secadores (120 tn/hr).
Tabla 4.16 Make Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1.1 RS3.123 Ciclo de tiempo para programar actividades de producción Hrs/Dia 1
M1.3 RS3.101 Ciclo de tiempo para producir y probar Tn/Hr 240
M1.6 RS3.114 Ciclo de tiempo para liberación de producto terminado Hrs 0,1
Make Responsiveness
La métrica RS3.123, la cual da como resultado 1 hora al día, responde al tiempo que
se le dedica a programar actividades de producción, mientras la información que
entrega el equipo para producir y tomar muestras es automática, las 0,1 hrs, es el
tiempo que demora un vaso presurizador en llenarse y liberar el producto.
85
Tabla 4.17 Deliver Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1.12 RS3.126 Ciclo de tiempo de envío de producto Hrs 0,25
D1.13 RS3.102 Tiempo de recepción y verificación del producto por cliente Hrs 0
Deliver Responsiveness
Desde que es liberado el producto desde los vasos presurizadores, hasta almacenarse
en las tolvas de los equipos de fusión el tiempo aproximado es de 0,25 hrs y como la
recepción y verificación también es en línea y en tiempo real, su medición nos da cero.
4.4.2.3 Atributo de rendimiento: Agility
Tabla 4.18 Source Agility
EQUIPO: SECADOR ROTATORIO
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1 AG3.9 Cantidad adicional de abastecimiento obtenida en 30 día Tn 17,7
S1 AG3.42 Cantidad actual de abastecimiento (promedio) Tn/Día 4.167
Source Agility
Para el este primer indicador, (17,7 tn) podemos darnos cuenta de la concordancia en
las cantidades excedentes que salen desde concentradora, y son almacenadas en el
área de preparación de carga, lo que da cuenta que no existen pérdidas de material
en el traslado de un área a otra, y por otra parte, las 125.017,7 tn, dividida en 30 días
nos da un resultado promedio de 4.167 tn diarias, cifra que considerada para realizar
los trabajos diarios de recepción y distribución de la carga.
86
Tabla 4.19 Make Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1 AG3.38 Cantidad actual en fabricación Tn/Hr 240,00
Make Agility
Este resultado corresponde a la cantidad actual producida por los equipos de secado,
expresado en toneladas por hora.
Tabla 4.20 Deliver Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1 AG3.4 Cantidad adicional entregada Tn/Día 0,6
D1 AG3.32 Cantidad actual entregada Tn/Día 4.167
Deliver Agility
La agilidad que tienen estos equipos para no exceder las cantidades acordadas es
muy buena (0,6 ton/día, no es relevante para el proceso siguiente), y el segundo
resultado nos indica la cantidad diaria de concentrado que es entregado a fusión.
87
4.4.2.4 Atributo de rendimiento: Cost
Tabla 4.21 Source Cost
EQUIPO: SECADOR ROTATORIO
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.2 CO3.115 Costo para recibir el producto. US/Mes 0,0
S1.3 CO3.138 Costo para verificar el producto. US/Mes 6.060,3 S1.4 CO3.137 Costo para trasladar producto. US/Mes 100.711,3
SR1.1. CO3.17 Costo de identificar producto en condición defectuosa como un % total del costo de abastecimiento % 6,02%
Source Cost
Los costos asociados a la etapa de abastecimiento, está considerado desde que la
materia prima es almacenada en las camas de concentrado, costo que para UPC es
cero, pero la verificación de cantidad y calidad, almacenaje y distribución, son por
cuenta del área.
Tabla 4.22 Make Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1.3 CO3.8 % de pérdida de material de desecho para empaquetamiento % 0,00
M1.1 CO3.127 Costo para programar actividades de producción US/Mes n/d
M1.3 CO3.110 Costos para producir y testear KUS/Mes 1.980,25
M1.3 CO3.143 Consumo de energía MWH/Mes 686,4
M1.3 CO3.197 Escoria producida como % del producto producido % 0,00
M1.3 CO3.144 Costo de energía por unidad US/Tn 0,982
M1.3 CO3.15 Emisión de material contaminante Mg/M3 50,00
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Make Cost
Las métricas de costo realizados para el proceso de secado de concentrado, nos
indican en primer lugar que no existen perdidas de material durante este proceso, el
costo más significativo se le atribuye a la métrica producir y testear, el cual involucra la
totalidad de los costos asociados para realizar esta actividad, (remuneraciones,
materiales, energía eléctrica, combustible, insumos, control de calidad, etc). El
consumo de energía eléctrica es Mega Watt Hora. La generación de escoria es cero,
según la información entregada, el precio de la energía se suministra a US$ 80/MWH.
Las emisiones de material sólido contaminante no exceden los 50 miligramos por M3.
Tabla 4.23 Deliver Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 CO3.60 Costo para cargar el producto y generar documento de envío. US 0,0 D1.5 CO3.172 Cantidades por embarque Tn/Hr 166,7 D1.13 CO3.120 Costo para reservar inventario y determinar fechas de entrega US 0,0 D1.12 CO3.130 Costo para enviar el producto US/Tn 93,6 D1.13 CO3.111 Costo para recibir y verificar producto por cliente US 0,0
Deliver Cost
Los costos asociados a cargar y generar documentos de envío es considerados cero,
por ser sistemas automáticos de entrega desde los equipos y documentación en línea,
las cantidades enviadas hacia las tolvas de los equipos de fusión nos dan un promedio
166,7 toneladas por hora, como no se genera inventario, su costo es cero. Uno de los
costos calculados para enviar el producto, es el del aire de 90 PSI consumido para
transportar neumáticamente el producto desde los vasos presurizadores (12.478
KNM3 por día), el cual tiene un costo de US 30 por KNM3. La recepción y verificación
del sub producto, es por parte del cliente, lo cual para la UPC, tiene costo cero.
89
4.4.2.5 Atributo de rendimiento: Assets
Tabla 4.24 Assets
EQUIPO: SECADOR ROTATORIO ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: ASSET MANAGEMENT
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.3 AM3.5 Porcentaje de producción de material scrap reutilizado. % 0,0 M1.1 AM3.9 Capacidad de utilización % 85,71%
M1.3 AM3.14 Material peligroso usado durante el proceso de producción, como un % de todo el material.
% 0,0
M1.7 AM3.15 Material de desecho peligroso, como un % de todo el desecho. 0,0
DR1 AM 3.26 Porcentaje de retorno % 0,0
Assets
Para la evaluación general de la administración de activos, el primer indicador nos
indica que no existe generación de desechos dentro del proceso de secado. Uno de
las consideraciones importantes tomadas dentro de esta medición y que llama
fuertemente la atención, es el déficit que existe en la capacidad de utilización de los
equipos de secado, esto debido al porcentaje de humedad excedente en el
concentrado, lo que no permite utilizar el 100% de su capacidad de diseño. Materiales
peligrosos no se generan durante el proceso, ni como desechos, tampoco existe
retorno de material.
90
4.4.2.2 Unidad de Proceso: Fusión
4.4.2.2.1 Atributo de rendimiento: Reliability
Tabla 4.25 Source Reliability
EQUIPOS: CONVERTIDOR TENIENTE - HORNO FLASH ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.1 RL3.27 % cambios en programa de abastecimiento en tiempo % 0,00% S1.2 RL3.18 % de órdenes procesadas completas % 100,00% S1.2 RL3.20 % de órdenes recibidas en tiempo requerido % 100,00%
S1.4 RL3.25 % producto transferido a tiempo a demanda requerida % 100,00%
Source Reliability
Para el proceso de fusión, no existen cambios en los programas de abastecimientos,
debido al buen desempeño en la entrega del proceso anterior, las órdenes son
procesadas completas, en tiempo requerido, y a demanda requerida.
Tabla 4.26 Make Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 RL3.49 Programas de ejecución completados % 93,33% M1.3 RL3.58 Rendimiento de producción % 47% M1.3 RL3.59 Variabilidad de producción (desviaciones) % 3,67% M1.7 RL3.57 Reporte cantidad de desecho (escoria) Tn /Hr 74,85
Make Reliability
En las métricas que indican si los programas son ejecutados completos, el 93,33%, es a
causa de que sólo en 2 días de 30, no se cumplió. El rendimiento de producción de
47%, es porque estos equipos de fusión generan gran cantidad de escoria (74,85
toneladas por hora). Las desviaciones producidas en el proceso fusión, sólo alcanzo el
3,67%.
91
Tabla 4.27 Deliver Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 RL3.31 Documentación precisa de cumplimiento % 100,00% D1.12 RL 2.2 Rendimiento de entrega a cliente en las fechas pactadas % 100,00% D1.12 RL2.1 % de órdenes entregadas completas % 93,33% D1.12 RL 3.34 Entregadas en el lugar solicitado % 100,00% D1.12 RL 3.35 Entregadas en cantidad precisa % 83,33% D1.13 RL2.4 Perfecta condición % 100,00%
Deliver Reliability
Dentro del proceso de entrega de este sub producto, la documentación se genera en
línea y en las fechas pactadas, las órdenes entregadas completas sólo no se
cumplieron en 2 días de 30, las entregas sólo se realizan en el lugar solicitado, por las
características del proceso, es algo difícil mantener una entrega en cantidad precisa,
pero sí entregar un producto en perfecta condición.
4.4.2.2.2 Atributo de rendimiento: Responsiveness
Tabla 4.28 Source Responsiveness
EQUIPOS: CONVERTIDOR TENIENTE - HORNO FLASH ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.1 RS3.122 Ciclo de tiempo para programar envío de producto Hrs 1,00 S1.2 RS3.113 Ciclo de tiempo para recibir producto Hrs 20,00 S1.3 RS3.140 Ciclo de tiempo para verificar producto Hrs 0,0 S1.4 RS3.139 Ciclo de tiempo de transferencia de producto Hr/Tn 0,01
Source Responsiveness
Para la velocidad del proceso de abastecimiento, los tiempos dedicados a la
programación son de 1 hora, el tiempo que transcurre desde las tolvas para llegar a los
hornos, 20 horas. El tiempo de verificación de cantidad y calidad es cero, por tratarse
de información en línea, mientras que el concentrado es transferido a fusión a 0,01 hora
por tonelada.
92
Tabla 4.29 Make Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 RS3.123 Ciclo de tiempo para programar actividades de producción Hrs/Día 1,00 M1.3 RS3.101 Ciclo de tiempo para producir y probar Tn/Hr 220,00 M1.6 RS3.114 Ciclo de tiempo de liberación de producto terminado Hrs 0,25 M1.7 RS3.141 Tiempo de acumulación de escoria Tn/Día 1.796,34
Make Responsiveness
La velocidad para programar las actividades de producción, de igual modo que en el
proceso anterior es de 1 hora al día, la capacidad de producir de estos equipos es de
220 toneladas por hora, la coordinación entre los jefes de turnos para liberar el
producto es de aproximado 15 minutos, y la acumulación de escoria en el proceso es
de 1.796,3 toneladas al día.
Tabla 4.30 Deliver Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 RS3.51 Cargar producto y generar documento de envío Hrs 0,25 D1.12 RS3.126 Ciclo de tiempo para enviar el producto Hrs 0,25
D1.13 RS3.102 Tiempo de recepción y verificación del producto por cliente Hrs 0,0
Deliver Responsiveness
Los tiempos destinados a cargar producto, envío y recepción de metal blanco o eje
son muy similares, sólo la verificación de calidad y cantidad es en línea y su tiempo es
cero.
93
4.4.2.2.3 Atributo de rendimiento: Agility
Tabla 4.31 Source Agility
EQUIPO: CONVERTIDOR TENIENTE - H.FLASH ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1 AG3.9 Cantidad adicional de abastecimiento obtenida en 30 día Tn 17,7 S1 AG3.42 Cantidad actual de abastecimiento (promedio) Tn/Día 4.167
Source Agility
La flexibilidad de abastecimiento, nos indica que la cantidad adicional de carga durante
proceso anterior es de 17,7 toneladas, lo que no altera mayormente al proceso
siguiente, que para este mes en particular fue un promedio de 4.167 toneladas diarias.
Tabla 4.32 Make Agility ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1 AG3.38 Cantidad actual en fabricación Tn/Día 4.177,53
Make Agility
Indicador de la cantidad actual de fusión de concentrado.
Tabla 4.33.- Deliver Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1 AG3.4 Cantidad adicional entregada Tn/Mes 3.903,2 D1 AG3.32 Cantidad actual entregada Tn/Día 1.963,4
Deliver Agility
La cantidad adicional entregada durante el mes 3.903,2 toneladas, demuestra cierta
flexibilidad del proceso, para una cantidad promedio entregada de 4.177,5 toneladas
diarias.
94
4.4.2.2.4 Atributo de rendimiento: Cost
Tabla 4.34 Source Cost
EQUIPO: CONVERTIDOR TENIENTE – H. FLASH ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.2 CO3.115 Costo para recibir el producto. US/Mes 0,0 S1.3 CO3.138 Costo para verificar el producto. US/Mes 6.060,3 S1.4 CO3.137 Costo para trasladar producto. US/Mes 0,0
Source Cost
Los costos asociados a la recepción y verificación del producto son por parte del
proveedor, adicionalmente este proceso es apoyado por cámaras y sistemas en línea
que controlan cantidad y calidad del producto almacenado. No se considera valor por
traslado ya que el material es almacenado sobre los equipos de fusión.
Tabla 4.35 Make Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 CO3.127 Costo para programar actividades de producción US/Mes 45.431.5 M1.3 CO3.110 Costos para producir y testear KUS/Mes 4.863,17 M1.3 CO3.143 Consumo de energía MWH/Mes 2.483,5 M1.3 CO3.197 Escoria producida como % del producto producido % 43,00% M1.3 CO3.144 Costo de energía por unidad US/Tn 1,585 M1.2 CO3.58 Costo para trasladar el material US/Mes n/d M1.3 CO3.15 Emisión de material contaminante Tn 33,32
Make Cost
En la primera métrica se incluyen todos los costos asociados a programar actividades,
el costo más significativo incluye todas los actividades relacionados con producción
(materiales, mano de obra, energía, insumos, etc), el costo de trasladar el material no
está disponible ya que este se realiza atreves de grúas, para lo cual no existe un centro
de costo específico para este ítem. Las emisiones contaminantes están compuestas de
arsénico, So2, y material sólido particulado.
95
Tabla 4.36 Deliver Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 CO3.60 Costo para cargar el producto y generar documento de envío. US n/d D1.5 CO3.172 Cantidades por embarque Tn 37,0 D1.13 CO3.120 Costo para reservar inventario y determinar fechas de entrega US 0,0 D1.12 CO3.130 Costo para enviar el producto US n/d D1.13 CO3.111 Costo para recibir y verificar producto por cliente US 0,0 D1.9 CO3.102 Costo para seleccionar el producto US 0,0
Deliver Cost
La información disponible para la entrega de metal blanco o eje, considera sólo ciertos
costos relacionados con cantidades por embarques, que es la cantidad que pueden
cargar las ollas que transportan el “líquido”, No se realiza inventario, sólo carga fría que
no es considerada como parte del producto, toda la información se encuentra en línea
para efectos de recibir y verificar condiciones del producto. Todo el producto enviado es
procesado y no existe selección.
4.4.2.2.5 Atributo de rendimiento: Assets
Tabla 4.37 Assets
EQUIPO: CONVERTIDOR TENIENTE - H.FLASH ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: ASSET MANAGEMENT
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.3 AM3.5 Porcentaje de producción de material scrap reutilizado. % 100,00% M1.1 AM3.9 Capacidad de utilización % 80,85%
M1.3 AM3.14 Material peligroso usado durante el proceso de producción, como un % de todo el material.
% 100,00%
M1.7 AM3.15 Material de desecho peligroso, como un % de todo el desecho. % 100,00% DR1 AM 3.26 Porcentaje de retorno % 0,00%
Assets
El análisis general de administración de activos, nos indica que absolutamente todo
material generado dentro del proceso de fusión es reutilizado, no a fusión, pero sí, en
algún otro proceso. La disminución en la capacidad de utilización de los equipos de
fusión está relacionada con las restricciones que ofrece el proceso de conversión, y aún
más importante las restricciones ambientales que cada vez son más fuertes.
96
4.4.2.3 Unidad de Proceso: Conversión
4.4.2.3.1 Atributo de rendimiento: Reliability
Tabla 4.38 Source Reliability
EQUIPOS: CPS ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.1 RL3.27 % cambios en programa de abastecimiento en tiempo % 0,00% S1.2 RL3.18 % de órdenes procesadas completas % 100,00% S1.2 RL3.20 % de órdenes recibidas en tiempo requerido % 100,00%
S1.4 RL3.25 % producto transferido a tiempo a demanda requerida % 100,00%
Source Reliability
El proceso de abastecimiento en el área convertidores, nos indican que no existen
cambios en la programación de actividades, que las ordenes son recibidas y
procesadas completas y a tiempo requerido.
Tabla 4.39 Make Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 RL3.49 Programar ejecución completados % 96,67% M1.3 RL3.58 Rendimiento de producción % 74,46% M1.3 RL3.59 Variabilidad de producción % 3,42%
M1.7 RL3.57 Reporte cantidad de desecho (escoria) Tn /Hr 25,07
Make Reliability
Los resultados de fiabilidad en fabricación nos revelan que sólo en 1 día de 30 no se
cumple en cuanto a cantidad pactada, que el rendimiento de los 4 convertidores
operando es de un promedio de 74,46%. El coeficiente de variación es de 3,34%, y la
cantidad de escoria generada durante la fusión es de 25,07 toneladas por hora.
97
Tabla 4.40 Deliver Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 RL3.31 Documentación precisa de cumplimiento % 100,00% D1.12 RL 2.2 Rendimiento de entrega a cliente en las fechas pactadas % 100,00% D1.12 RL2.1 % de ordenes entregadas completas % 86,67% D1.12 RL 3.34 Entregadas en el lugar solicitado % 100,00% D1.12 RL 3.35 Entregadas en cantidad precisa % 86,67% D1.13 RL2.4 Perfecta condición % 100,00%
Deliver Reliability
Los indicadores de entrega, dan cuenta que siempre existe documentación en línea de
cumplimiento, que todos los días hay entrega de producto, y sólo en 4 días no se
cumplió con entrega completa, además sólo hay un lugar para la entrega del producto,
que es el área de refinación, y por las características del proceso, sólo en 4 días no se
cumple en cantidad precisa, todo el producto se entrega en perfecta condición, es decir
con la ley que corresponde.
4.4.2.3.2 Atributo de rendimiento: Responsiveness
Tabla 4.41 Source Responsiveness
EQUIPOS: CPS ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.1 RS3.122 Ciclo de tiempo para programar envío de producto Hrs 0,50 S1.2 RS3.113 Ciclo de tiempo para recibir producto Hrs 0,50 S1.3 RS3.140 Ciclo de tiempo para verificar producto Hrs 0,00 S1.4 RS3.139 Ciclo de tiempo de transferencia de producto Hrs 0,15
Source Responsiveness
Los ciclos de tiempo determinados para programar y recibir el producto, es una
coordinación que realizan los jefes de turno de cada área, verificar cantidad y calidad
se procede con información en línea, y la transferencia del producto de conversión a
refinación es una tarea realizada por las grúas que no demoran más de 10 minutos.
98
Tabla 4.42 Make Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 RS3.123 Ciclo de tiempo para programar actividades de producción Hrs/Día 1,00 M1.3 RS3.101 Ciclo de tiempo para producir y probar Hrs/Tn 0,03 M1.6 RS3.114 Ciclo de tiempo de liberación de producto terminado Hrs 0,25
M1.7 RS3.141 Tiempo de acumulación de escoria Min/Tn 2,39
Make Responsiveness
Los ciclos de tiempo para fabricación de cobre blister, no dan cuenta que el tiempo para
programar las actividades es de 1 hora al día, el tiempo de fabricación es de 0,03 horas
por tonelada, para liberar el producto las coordinaciones no demoran más de 15
minutos, y el tiempo para generar una tonelada de escoria es de 2,39 minutos.
Tabla 4.43 Deliver Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 RS3.51 Cargar producto y generar documento de envío Hrs 0,25 D1.12 RS3.126 Ciclo de tiempo para enviar el producto Hrs 0,25 D1.13 RS3.102 Tiempo de recepción y verificación del producto por cliente Hrs 0,0
Deliver Responsiveness
Las métricas asociadas a la entrega de cobre Blister, nos indica que, sólo se considera
el tiempo de carguío y enviar el producto, ya que la información de recepción y
verificación de calidad es automática y en línea.
99
4.4.2.3.3 Atributo de rendimiento: Agility
Tabla 4.44 Source Agility
EQUIPO: CPS
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
S1 AG3.9 Cantidad adicional de abastecimiento obtenida en 30 días Tn 3.903,2
S1 AG3.42 Cantidad actual de abastecimiento (promedio) Tn/Día 1.963,4
Source Agility
La gran cantidad adicional de carga desde el proceso anterior, da cuenta de la
flexibilidad que existe en el área de fusión, con una cantidad promedio diaria de 1.963,4
toneladas por día.
Tabla 4.45 Make Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1 AG3.38 Cantidad actual en fabricación Tn/Día 1.461,87
Make Agility
Indicador de cantidad actual de producción de 4 convertidores.
Tabla 4.46 Deliver Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1 AG3.4 Cantidad adicional entregada Tn/Mes -1.143,8 D1 AG3.32 Cantidad actual entregada Tn/Día 1.461,9
Deliver Agility
Indicador de no alcance de lo presupuestado en producción, con un promedio de
entrega de 1.461,9 toneladas diarias.
100
4.4.2.3.4 Atributo de rendimiento: Cost
Tabla 4.47 Source Cost
EQUIPO: CPS ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.2 CO3.115 Costo para recibir el producto. US/Mes 0,0 S1.3 CO3.138 Costo para verificar el producto. US/Mes 6.060,3 S1.4 CO3.137 Costo para trasladar producto. US/Mes 0,0
Los costos asociados a la recepción y verificación del producto son por parte del
proveedor, adicionalmente este proceso es apoyado por cámaras y sistemas en línea
que controlan cantidad y calidad del producto almacenado. No se considera valor por
traslado ya que el material es procesado inmediatamente en los equipos de conversión.
Tabla 4.48 Make Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 CO3.127 Costo para programar actividades de producción US/Mes 45.431.5 M1.3 CO3.110 Costos para producir y testear KUS/Mes 2.043,89 M1.3 CO3.143 Consumo de energía MWH/Mes 2.192,8 M1.3 CO3.197 Escoria producida como % del producto producido % 35,85% M1.3 CO3.144 Costo de energía por unidad US/Tcn 4,000 M1.2 CO3.58 Costo para trasladar el material US/Mes n/d M1.3 CO3.15 Emisión de material contaminante Tn 33,32
Make Cost
En la primera métrica se incluyen todos los costos asociados a programar actividades,
el costo más significativo incluye todas las actividades relacionados con producción
(materiales, mano de obra, energía, insumos, etc). El consumo de energía es
expresado en Mega Watt Hora. El porcentaje de escoria cada vez es menor, ya que se
va incrementando la ley de cobre. Los costo de energía por unidad, es de dólares por
toneladas de cobre nuevo (Tcn), el costo de trasladar el material no está disponible ya
que este se realiza atreves de grúas, para lo cual no existe un centro de costo
específico para este ítem. Las emisiones contaminantes están compuestas de arsénico,
So2, y material sólido particulado.
101
Tabla 4.49 Deliver Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1.11 CO3.60 Costo para cargar el producto y generar documento de envío. US n/d
D1.5 CO3.172 Cantidades por embarque Tn 37,0
D1.13 CO3.120 Costo para reservar inventario y determinar fechas de entrega US 0,0
D1.12 CO3.130 Costo para enviar el producto US n/d
D1.13 CO3.111 Costo para recibir y verificar producto por cliente US 0,0
D1.9 CO3.102 Costo para seleccionar el producto US 0
Deliver Cost
La información con que se cuenta, para la entrega de cobre blister, considera sólo
ciertos costos relacionados con cantidades por embarques, que es la cantidad que
pueden cargar las ollas que transportan el “líquido”, No se realiza inventario, sólo se
genera carga fría que si bien es cierto, es un producto, no es considerada como parte
del producto de envío. Toda la información se encuentra en línea para efectos de recibir
y verificar condiciones del producto. Todo el producto enviado es procesado y no existe
selección.
4.4.2.3.5 Atributo de rendimiento: Assets
Tabla 4.50 Assets
EQUIPO: CPS ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: ASSET MANAGEMENT
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.3 AM3.5 Porcentaje de producción de material scrap reutilizado. % 100,00% M1.1 AM3.9 Capacidad de utilización % 100,00%
M1.3 AM3.14 Material peligroso usado durante el proceso de producción, como un % de todo el material.
% 100,00%
M1.7 AM3.15 Material de desecho peligroso, como un % de todo el desecho. % 100,00%
DR1 AM 3.26 Porcentaje de retorno % 20,00%
102
Assets
El análisis general de administración de activos, nos indica que absolutamente todo
material generado como carga fría es reutilizado, precisamente en la etapa de
alimentación y enfriamiento. La capacidad de utilización de los equipos de conversión
es utilizada al máximo, pero aún es insuficiente cuando se generan excesos de
abastecimiento desde fusión. Todo el material utilizado en el proceso, es peligroso, ya
que el cobre blister está a una temperatura de 1.250°C.
103
4.4.2.4 Unidad de Proceso: Refinación y Moldeo
4.4.2.4.1 Atributo de rendimiento: Reliability
Tabla 4.51 Source Reliability
EQUIPOS: REFINACION Y MOLDEO
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
S1.1 RL3.27 % cambios en programa de abastecimiento en tiempo % 0,00%
S1.2 RL3.18 % de órdenes procesadas completas % 93,33%
S1.2 RL3.20 % de órdenes recibidas en tiempo requerido % 100,00%
S1.4 RL3.25 % producto transferido a tiempo a demanda requerida % 100,00%
Source Reliability
El proceso de abastecimiento en el área de refinación y moldeo, nos indican que no
existen cambios en la programación de actividades, que las órdenes sólo en 2 días no
fue completa, pero que sí, son recibidas y transferidas a tiempo requerido.
Tabla 4.52 Make Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1.1 RL3.49 Programa ejecución completados % 106,83%
M1.3 RL3.58 Rendimiento de producción % 108,84%
M1.3 RL3.59 Variabilidad de producción (desviaciones) % 4,93%
Make Reliability
Los resultados de fiabilidad en fabricación cobre moldeado, nos revelan que fueron
sobrepasadas las metas de cumplimiento en cuanto a cantidad pactada, que el
rendimiento de los equipos de refinación obtuvieron un rendimiento de 108,8%, esto
puede ser debido a que había una buena cantidad de material scrap desde refinería, El
coeficiente de variación es de 4,93%.
104
Tabla 4.53 Deliver Reliability
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RELIABILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 RL3.31 Documentación precisa de cumplimiento % 100,00% D1.12 RL 2.2 Rendimiento de entrega a cliente en las fechas pactadas % 100,00%
D1.12 RL2.1 % de ordenes entregadas completas % 93,33% D1.12 RL 3.34 Entregadas en el lugar solicitado % 100,00% D1.12 RL 3.35 Entregadas en cantidad precisa % 70,00% D1.13 RL2.4 Perfecta condición % 100,00%
Deliver Reliability
Los indicadores de entrega, dan cuenta que siempre existe documentación en línea y
en cumplimiento, que todos los días hay entrega de producto, y sólo en 2 días no se
cumplió con entrega completa, además sólo hay un lugar para la entrega del producto,
que es el tren de embarque, y por las características del proceso, en 9 días no se
cumple en cantidad precisa, todo el producto se entrega en perfecta condición, es decir
aprobado para embarque.
105
4.4.2.4.2 Atributo de rendimiento: Responsiveness
Tabla 4.54 Source Responsiveness
EQUIPOS: REFINACIÓN Y MOLDEO
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
S1.1 RS3.122 Ciclo de tiempo para programar envío de producto Hrs 1,00
S1.2 RS3.113 Ciclo de tiempo para recibir producto Hrs 0,25 S1.3 RS3.140 Ciclo de tiempo para verificar producto Hrs 0,00
S1.4 RS3.139 Ciclo de tiempo de transferencia de producto Hrs 0,15
Source Responsiveness
Los ciclos de tiempo determinados para programar y recibir el producto, es una
coordinación que realizan los jefes de turno conversión y refinación, verificar cantidad y
calidad se procede con información en línea, y la transferencia del producto de
conversión a refinación es una tarea realizada por las grúas que no demoran más de 10
minutos.
Tabla 4.55 Make Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.1 RS3.123 Ciclo de tiempo para programar actividades de producción Hrs/Día 1,00
M1.3 RS3.101 Ciclo de tiempo para producir y probar Min/Tn 0,96 M1.6 RS3.114 Ciclo de tiempo de liberación de producto terminado Seg /Tn 28,88
Make Responsiveness
Los ciclos de tiempo para fabricación de ánodos de cobre, no dan cuenta que el tiempo
para programar las actividades es de 1 hora al día, el tiempo de fabricación es de 0,96
minutos por tonelada, para liberar el producto las inspecciones son rigurosas pero
rápidas.
106
Tabla 4.56 Deliver Responsiveness
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: RESPONSIVENESS
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1.8 RS3.108 Ciclo de tiempo para recepción de producto terminado Hrs 1,95
D1.9 RS3.96 Ciclo de tiempo para seleccionar el producto Hrs 1,95
D1.11 RS3.51 Tiempo para cargar producto y generar documento de envío Hrs 1,95
D1.13 RS3.102 Tiempo de recepción y verificación del producto por cliente Seg/Tn 9,77
Deliver Responsiveness
Las métricas asociadas a la entrega de ánodos de cobre, nos indica que, la recepción y
carguío del producto sobre el tren de embarque, la inspección visual para correcciones
de calidad, toman el mismo tiempo, sólo el conteo y recepción de piezas por personal
de refinería tienen un tiempo distinto.
4.4.2.4.3 Atributo de rendimiento: Agility
Tabla 4.57 Source Agility
EQUIPO: REFINACIÓN Y MOLDEO ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1 AG3.9 Cantidad adicional de abastecimiento obtenida en 30 días Tn 605,6 SR1 AG3.41 Cantidades piezas rechazadas Tn/Día 22,43
S1 AG3.42 Cantidad actual de abastecimiento (promedio) Tn/Día 1.353,5
Source Agility
La cantidad adicional de carga desde el proceso anterior, da cuenta de la flexibilidad
que existe en el área de conversión es muy ajustada, con una cantidad promedio diaria
de rechazos internos de 22,4 toneladas diarias de ánodos de cobre y un abastecimiento
promedio de 1.353,5 toneladas por día.
107
Tabla 4.58 Make Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1 AG3.38 Cantidad actual en fabricación Tn/Día 1.495,62
Make Agility
Indicador de la cantidad de toneladas de cobre fino moldeado.
Tabla 4.59 Deliver Agility
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: AGILITY
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
D1 AG3.4 Cantidad adicional entregada Tn/Día 117,7
D1 AG3.32 Cantidad actual entregada Tn/Día 1.473,2
Deliver Agility
Indicador de una muy buena cantidad de entrega diaria.
108
4.4.2.4.4 Atributo de rendimiento: Cost
Tabla 4.60 Source Cost
EQUIPO: CPS ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo S1.2 CO3.115 Costo para recibir el producto. US/Mes 0,0 S1.3 CO3.138 Costo para verificar el producto. US/Mes 6.060,3 S1.4 CO3.137 Costo para trasladar producto. US/Mes 0,0
Source Cost
Los costos asociados a la recepción y verificación del producto son por parte del
proveedor, adicionalmente este proceso es apoyado por cámaras y sistemas en línea
que controlan cantidad y calidad del producto almacenado. No se considera valor por
traslado ya que el material es procesado inmediatamente en los equipos de refinación.
Tabla 4.61 Make Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo
M1.3 CO3.8 % de pérdida de material de desecho para empaquetamiento % 1,50
M1.1 CO3.127 Costo para programar actividades de producción US/Mes 45.431.5
M1.3 CO3.110 Costos para producir y testear KUS/Mes 1.404,61 M1.3 CO3.143 Consumo de energía MWH 224,3
M1.3 CO3.197 Escoria producida como % del producto producido % 1,11%
M1.3 CO3.144 Costo de energía por unidad Us/Tcm 0,400 M1.3 CO3.15 Emisión de material contaminante Tn 16,66
M1.4 CO3.14 % de material de empaque que es reutilizado. % 15,00%
Make Cost
En la primera métrica se considerará la cantidad de rechazo interno por problemas de
calidad, métrica que no había sido considerada en los procesos anteriores. Se incluyen
los costos asociados a programar actividades. El costo más significativo incluye todas
las actividades relacionados con producción (materiales, mano de obra, energía,
insumos, etc). El consumo de energía es expresado en Mega Watt Hora.
109
El porcentaje de material de desecho es cada vez es menor, ya que en esta etapa del
proceso, el desecho, está compuesto sólo de gases (arsénico, So2, y material fino
particulado). Los costos de energía por unidad, es de dólares por toneladas de cobre
moldeado (Tcm). La cantidad de material que es reutilizado, llega como material scrap
también desde refinería.
Tabla 4.62 Deliver Cost
ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: COST Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo D1.11 CO3.60 Costo para cargar el producto y generar documento de envío. US n/d D1.5 CO3.172 Cantidades por embarque Tn 1.473,2 D1.13 CO3.120 Costo para reservar inventario y determinar fechas de entrega US 0,0 D1.12 CO3.130 Costo para enviar el producto US 0,0 D1.13 CO3.111 Costo para recibir y verificar producto por cliente US 0,0 D1.9 CO3.102 Costo para seleccionar el producto US 6.060,3
Deliver Cost
La información de indicadores da cuenta, que para la entrega de ánodos de 99,9% de
cobre, la cantidad de embarque es la totalidad de lo que se produce diariamente, es por
eso que no se genera inventario. Los costos de recepción, y verificación del producto,
son por parte del cliente al momento de la entrega, sólo los costos de calidad interna
son por parte del área de refinación y moldeo.
110
4.4.2.4.5 Atributo de rendimiento: Assets
Tabla 4.63 Assets
EQUIPO: REFINACIÓN Y MOLDEO ATRIBUTO DE RENDIMIENTO: ASSET MANAGEMENT
Proceso Métrica Descripción Unidad Cálculo M1.3 AM3.5 Porcentaje de producción de material scrap reutilizado. % 100,00% M1.1 AM3.9 Capacidad de utilización % 87,5%
M1.3 AM3.14 Material peligroso usado durante el proceso de producción, como un % de todo el material.
% 100,00%
M1.7 AM3.15 Material de desecho peligroso, como un % de todo el desecho. % 100,00%
DR1 AM 3.26 Porcentaje de retorno % 15,00%
Assets
Las métricas relacionadas con la reutilización de material scrap, nos indican que como
en esta etapa del proceso, el producto es de alto contenido de cobre (99%), todo es
reutilizado, la capacidad de los equipos, nos indican que de los 8 hornos destinados a
refinación, siempre existe uno stand-be, para mantención, y aún así, es suficiente para
todo el proceso de refinación.
Todos los materiales son considerados peligrosos, tanto el producto, que es un material
incandescente, como el desecho, que son gases altamente contaminantes. También es
importante destacar, que el ánodo después de ser electro-refinado, en refinería, vuelve
a fundición en un 15% de su totalidad.
111
CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
112
La realización del presente Trabajo de Título ha significado personalmente el
conocimiento de una herramienta para la gestión de la medición del rendimiento en la
Cadena de Suministro. A lo largo de la ejecución de este documento, se ha podido
comprobar las nuevas relaciones entre cliente y proveedor, independientemente que
estas relaciones se desarrollen al interior del proceso con un estilo familiar, fruto de la
experiencia que entregan los años y donde cada vez, cobra mayor importancia la
Cadena de Suministro.
Dada dicha importancia, me parece necesaria la disposición de una herramienta que
permita medir el rendimiento global de una cadena, que no necesariamente ha de ser
equivalente a la suma de los rendimientos individuales y cuya medición permita su
posterior gestión. En este sentido, en el nuevo paradigma donde cada vez hay mayor
competencia, el conocimiento de una herramienta como el modelo SCOR, proporciona
conciencia de las enormes posibilidades que ofrece este modelo en la gestión para la
mejora y la optimización en la Cadena de Suministro.
113
Conclusiones.
Luego de haber generado las métricas a cada una de las etapas del proceso de
abastecimiento, fabricación, y entrega del producto hacia el cliente, y disponer de la
representación de los modelos de los procesos y de las estrategias actuales, para
tener una visión clara y concisa de los puntos claves de mejora, los resultados son los
siguientes:
La clave en el uso del SCOR radica no sólo en ofrecer oportunidades de
mejora, sino también me ha permitido identificar algunas variables en el proceso que
considero, han sido relevantes en la eficiencia y capacidad productiva de la fundición de
concentrado, dentro de las primeras identificadas, comienzan desde el inicio del
proceso.
Los KPI´s analizados, revelaron la poca rigurosidad en los procesos de calidad
durante el proceso de abastecimiento desde Concentradora, todo esto a causa de que
los resultados de calidad se recuperan en el proceso siguiente, pero el costo asociado a
la mejora de esta calidad, no es considerado.
La Cadena de Suministro debe ser flexible y ágil, los indicadores evaluados para
los equipos de conversión dieron cuenta, que no tienen esa flexibilidad para adaptarse
a los cambios del entorno, y así poder responder en la mayor brevedad posible.
(Información ratificada por el análisis en tesis de Magister Universidad de Chile, “Modelo
de gestión para la optimización del proceso de conversión Chuquicamata”, del autor
Jorge Etcheverry Castro)
El retraso, en los procesos de fusión a causa de su menor ley y mayor
contaminación, es cada vez más lento, a futuro esta situación se mitigará con el
procesamiento de calcina de la división Ministro Hales, cuyo alto contenido de ley de
Cu (37 a 38%Cu) permitirá incrementar la ley de cobre en 2,2%, permitiendo agilizar los
procesos de fusión.
114
La gran cantidad de carga fría generada en los procesos de fusión y conversión,
es un problema, debido a la poca capacidad de ser tratada por hornos de conversión, y
los hornos de tratamientos de escoria.
La mayoría de las instalaciones existentes en fundición, cumplieron su vida útil,
a pesar de eso, siguen en funcionamiento, y eso sin duda afecta la confiabilidad de los
equipos y la planificación a largo plazo.
Los indicadores que hacen mención a las emisiones de material contaminante
(CO3.15), nos recordaron que el acelerado, pero necesario mejoramiento de las
políticas ambientales que deben ser cumplidas impostergablemente el año 2017, hacen
necesario mejoras en los sistemas de tratamiento de gases, ya que el no acatar estas
normas, hacen imposible seguir con el negocio fundición.
Es bueno saber que todo el producto procesado dentro de la fundición, y
retornado desde refinería, nada se pierde, todo es nuevamente procesado, salvo la
escoria, que debido a los altos costos de recuperación, han tenido que ser dejada
momentáneamente de lado, y ser tratada en concentradora.
115
Recomendaciones.
Es innegable que en base a la experiencia adquirida al desarrollar el presente
trabajo surgen nuevas ventanas que apoyan el desarrollo del proceso conocido hasta el
inicio de esta investigación, y que en base a la generación de métricas, existen
situaciones en las cuales, puede mejorarse.
Cabe hacer mención a lo descrito con anterioridad, es decir que las propuestas
ya sean de mayor inversión y/o mejoras locales estarán sujetas a los criterios de la alta
dirección de la Gerencia Fundición y de las evaluaciones que nos sugieran los
indicadores claves de rendimiento.
Mejora en la calidad de las materias Primas.
Dado que la eficiencia y eficacia en el proceso de fabricación de nuestro
producto depende mucho de la calidad de la materia prima, se propone la búsqueda de
excelencia de los niveles de calidad, comenzando esta cadena con nuestro proveedor y
aún más la mejora continua al interior del proceso, para reducir al máximo los tiempos
de elaboración, reparaciones y retornos, con los consecuentes costos y tiempo
asociado que llevan. De este modo cuanto menor sea el número de defectos
detectados en la producción, menor será el número de retornos
Establecer una comunicación y coordinación horizontal.
Si bien es cierto los niveles SCOR, así como los niveles que demanda una
organización, son naturales de una condición jerárquica, el establecimiento de la
comunicación y coordinación horizontal dentro de las áreas de producción debe
catalizar una mejor Gestión de la Cadena de Suministro.
Potenciamiento del área de conversión
La mejora en la flexibilidad y agilidad en el área de conversión es indudable, los
indicadores generados dan cuenta que no existe el margen para alteraciones que
vayan al alza en los niveles de producción, y que puedan hacerse cargo de la gran
cantidad de carga fría que se genera al interior del proceso.
116
Renovación paulatina de las Instalaciones.
La mayoría de las instalaciones existentes en fundición, cumplieron su vida útil,
a pesar de eso, siguen en funcionamiento, se sugiere llevar a cabo una serie de
mejoras en las instalaciones, y acelerar el proceso de renovación de los equipos CPS,
ya que su deteriorada condición, afecta el proceso de conversión, así como su
confiabilidad en la mantención, de esta forma se asegura la continuidad operacional,
disponibilidad y confiabilidad de equipos a largo plazo.
Acelerar mejoras en captación de gases
Es necesario y a la brevedad contar con las mejoras en los sistemas de
captación de gases, ya que algunas métricas de incumplimiento, fueron justamente
generadas por sobrepasar los niveles permitidos de emanación de gases y material
particulado.
Diagrama de procesos TO-BE
El nuevo mapa de proceso que respecto al diseñado en primera instancia,
se expande de manera puntual en ciertas etapas de posibles mejoras, en la cual se
plasma la estrategia de operaciones asociadas a mejores prácticas sugeridas por
el modelo SCOR, de forma resumida, llevada a cabo en la Cadena de Suministro.
117
Figura 5.1.- Mapa de proceso estado TO BE
La implantación del modelo SCOR requiere la participación, apoyo y liderazgo
del nivel más alto de la empresa, y la coordinación de esfuerzos es imprescindible para
lograr los cambios. Además, requiere la difusión y capacitación del concepto de C.S de
SCOR en toda la empresa, y el acuerdo con los demás socios de la Cadena, o al
menos de los inmediatos proveedor y distribuidor.
118
Bibliografía y Fuentes de Información
Calderón José Luis, Lario Francisco. “Análisis del modelo SCOR para la Gestión de la
Cadena de Suministro”. IX Congreso de Ingeniería de Organización, 8 y 9 de
Septiembre de 2005. Gijón, España
Cogollo Juan, “Diseño metodológico para la implementación del sistema de indicadores
de desempeño de la cadena de suministros en un astillero colombiano en condiciones
de incertidumbre” Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Minas Escuela de
Ingeniería de la Organización. Medellín, Colombia
Miranda Rubén, “Diseño de un Modelo de Negocio en el Mantenimiento Refinerías de
Codelco Norte”. Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas,
Departamento de Ingeniería Industrial. Santiago, Chile.
Patiño Alejandro, “Análisis del modelo SCOR y su aplicación a una cadena de
suministro del sector del automóvil”. Universidad Politécnica de Valencia, Departamento
de Organización de Empresas Economía Financiera y Contabilidad. Valencia, España.
SCC. Supply Chain Operations Reference-Model SCOR Version 10.0 (2010)
Zalazar Fernando, Cavazos Judith, Martínez José L. “Metodología basada en el Modelo
de Referencia para Cadenas de Suministro para Analizar el Proceso de producción de
Biodiesel a partir de Higuerilla” Puebla, México Noviembre 2011.
Fuentes de Información www.codelco.cl
Entrevistas a trabajadores de la Fundición de Concentrado.
119
ANEXOS
Tabla N°1 Tarifas pactadas con Gerencia de Recursos Mineros y Desarrollo (GRMD),
por prestación de servicios de fundición de concentrado.
Contrato Fusión de Materiales Valor Concentrado Propio
TC Blister
Tarifa pagada por el cliente (GRMD) al servidor o maquilador (Fu) por procesar 1 TMS de concentrado seco devolviendo el cobre con un recuperación contractual de 96,9% como Cu Blister
US$/Tn 130,5
TC Refinación & Moldeo de Anodos
Tarifa pagada por el cliente (GRMD) al servidor o maquilador (Fu) por pasar de Blister a Ánodo US$/Tn 39,15
TC Deducción Metalurgica
Tarifa pagada por el cliente (GRMD) al servidor o maquilador (Fu) por devolver 0,66 % más de cobre, por sobre 96,9% por cada tonelada de concentrado fundida
US$/Tn 5,22
Penalidades Impurezas emanadas desde el concentrado
Arsénico Penalidad por cada 0,1% sobre 0,2% de As US$/Tn 2,50
Humedad Penalidad por cada 0,1% sobre 9% de Humedad US$/Tn 1,30
Azufre Penalidad por cada 0,1% fuera rango 31-33,5% de S US$/Tn 1,00
Fierro Penalidad por cada 0,1% fuera rango 18-23% de Fe US$/Tn 1,00
Ley de Cu en Concentrado Penalidad por cada 0,1% sobre 31% de Cobre US$/Tn 1,00
TC Transporte Transporte de ánodo entregado en Refinería US$/Tn 45,675
Cumplimiento Cumplimiento Procesamiento Concentrado % 100 Cumplimiento Entrega Concentrado (Cliente) % 100 TC Maquila Total US$/Tn 227,345
120
Tabla N°2 Cantidad anual de aprovisionamiento entregada por concentradora
Tabla N° 3 Indicadores Claves de Operación en Proceso Fusión de Concentrado.
Concentrado Fundido
Tonelaje Entrada
Tonelaje Salida
Ley de Entrega
Ley Escoria
Flujo Soplado Nm3/min
Recuperación Metalúrgica
Fusión Flash 2800 1200 65% 2,50% 10231 95,30% Fusión CT2 2400 900 74% 8% 850 88,60%
Tabla N° 4 Indicadores Claves de Operación en Proceso de Preparación Cobre Blister
Parámetros Unidad Cantidad Ley de Cu Eje Flash % 65 Ley de Cu Metal Blanco % 74 Cu en escoria % 8 Blister por ciclo Tn 250 Ley de Cu Blister % 98,5 Flujo de aire de Soplado Nm3/Min 750
Enriquecimiento de O2 en aire de soplado
% 24
121
Tabla N°5 Indicadores Claves de Operación de Refinación y Moldeo.
Parámetros Unidad Cantidad Ley de Entrada % 98,5 Ley de Salida % 99,6 Producción de Cu Moldeado tn/mes 28734 Restos de ánodos recibidos Tn/mes 6500 Cantidad de ánodos transportados c/u 59360 Rechazo Interno % 1,6 Consumo de Petróleo Lts/Tn Cu Moldeado lts 29 Rendimientos Rueda de moldeo Tn/Hr 60,0
