17. Çözüm OrtaklığıPlatformu Ana SalonGeleceğin İş Gücüne

Hazır Mıyız?Mert EmcanDirektör / İnsan Yönetimi ve Organizasyon

PwC İnsan Yönetimi ve Organizasyon

İşgücü Analitiği, İK Metrikleri ve

Kıyaslamalar

OrganizasyonelYapı

Tasarımı

İnsan YönetimiStratejisi

Liderlik & Gelişim Kurum Kültürü

İK Fonksiyonu Etkinliği

Yetenek Yönetimi& İş Gücü Yetkinliği

İş HukukuİK Teknolojileri

Değişim Yönetimi ve İletişimi

Çalışan Vergileri

Ücret Yönetimi veÖdüllendirme

Sosyal Güvenlik &Emeklilik

Satın alma, Satış ve Birleşme

SüreçlerindeİK Yönetimi

Uluslararası Görevlendirmeler

Üst Düzey İşe Alım

PwC olarak danışmanlık sağladığımız birçok alanda uzmanlığımızı sunarak kendimizi farklılaştırıyoruz. İnsan Yönetimi ve Organizasyon olarak ise 138 ülkede, 10.000'den fazla çalışanımız ile eşsiz sektör, iş, strateji, yetenek, İK, analitik ve teknoloji uzmanlıklarımızı bir araya getiriyoruz.

Geleceği daha ne kadar erteleyebiliriz?

Hindistan iş kaybı olmaması için sürücüsüz araçlara hayır dedi

Belirli süreli ve/veya ‘freelance’ çalışanların oranı (gig economy) şu an ABD iş gücünün %34’ü. Bu oranın 2020’de %43’e çıkması bekleniyor.

Y kuşağının %81’i ‘kurumsal vatandaşlığa’ önem veriyor

Daha fazlası için:http://www.bbc.com/news/technology-40716296http://money.cnn.com/2017/05/24/news/economy/gig-economy-intuit/index.htmlhttp://www.hrdive.com/news/study-81-of-millennials-want-companies-to-be-good-corporate-citizens/437220/

gelecek 100 yıl içerisinde 20.000 yıllık

ilerleme gerçekleşecek.

Google’ın Mühendislik Direktörü Fütürist Ray

Kurzweil’in öngörüsüne göre

Geleceği şekillendiren küresel megatrendler,kurumların iş gücünün geleceği hakkında düşünmelerini gerektiriyor…

Teknolojik dönüşümTeknolojik buluşlarda hızlı gelişmeler

Demografik ve sosyal değişimDünya nüfusunun sayısı, dağılımı ve yaş profilinin değişmesi

Küresel ekonomik gücün yön değiştirmesiGelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler arasındaki güç dengelerinin değişmesi

Hızlı kentleşmeDünya nüfusu içerisindeki kentlerde yaşayan oranında belirgin artış

İklim değişikliği ve kaynak yetersizliğiFosil yakıtların azalması, ekstrem hava koşulları ve deniz seviyesinin yükselmesi

Google üzerinden dakikada 2.5 milyonkez arama gerçekleştiriliyor.

2025 yılına kadar dünya nüfusunun 8 milyar kişiye ulaşması bekleniyor.

2030’a kadar E-7 ülkeleri satın alma gücü açısından G-7 ülkelerinin yerini alacak.

2030 yılında her birinde en az 10 milyon kişi yaşayan 41 megakent olacak.

Her 2 saniyede 1 bir futbol sahası büyüklüğünde orman yok oluyor.

Daha fazlası için:https://www.pwc.com/gx/en/services/people-organisation/publications/workforce-of-the-future.html

OECD ülkeleri arasında otomasyon riski en yüksek olarak görülen sektörler

49%

44%

32%30%

26% 26%

22%20% 19%

9%

Taşımacılık Üretim Toptan & perakendeticaret

Finansal hizmetler &sigortacılık

Konaklama vecatering

Bilgi ve iletişim Profesyonel, bilimselve teknik işler

Sağlık ve sosyalhizmetler

Sanat ve eğlence Eğitim

Daha fazlası için:PwC, Young Workers Index, 2017

Önümüzdeki 5 yıl içerisinde hangi konularda insanlardan yardım almak yerine yapay zeka asistanının tercih edileceğini düşünüyorsunuz?

22%

30%

39%

41%

46%

47%

52%

54%

56%

58%

Doktor

Şoför

Temizlik görevlisi

Finansal danışman

Sağlık koçu

Ev yardımcısı

Ofis asistanı

Vergi hesaplayıcı

Seyahat acentası

EğitmenÖzel eğitmen

Ev hizmetleri çalışanı

Vergi uzmanı

Daha fazlası için:PwC, Bot.Me: A Revolutionary Partnership, 2017

İnsan Kaynakları bu dönüşümün hangi evresinde?

2020 yılına kadar belirli süreli / freelanceçalışanların ABD'deki iş gücünün %40'ından fazlasını oluşturacağı tahmin edilse de; PwCGeleceğin İş Gücü Araştırması katılımcılarının %58'i yetenek havuzlarına daha fazla sözleşmeli çalışan ya da danışman eklemek için henüz harekete geçmediklerini belirtiyor. Türkiye'de isebu oran %70'lerde.

Öte yandan, araştırmaya katılan kurumların %65'i, kurumlarında İnsan Kaynakları fonksiyonlarının teknolojik yatkınlığının olmadığınıdüşünüyor.

Daha fazlası için:PwC, Future of Work, 2018

Ülkelere göre en riskli görülen organizasyonelyetkinlikler

Global Batı Avrupa Orta Doğu

1) Veriye dayalı karar alma İş gücünü belirlerken büyük veri odaklı gelişmiş analizlerden faydalanmak

2) Yetenek farklılıklarının yönetimiİş gücündeki yetenek farklılıklarını öngörmek ve takip etmek için büyük veriyikullanmak

3) Önyargıları kaldırmaVeri analizini tarafsız işe alım ve ödüllendirmeler için kullanmak

1) Veriye dayalı karar alma İş gücünü belirlerken büyük veri odaklı gelişmiş analizlerden faydalanmak

2) AdaptasyonÇalışanların çevikliğini ve adaptasyon yeteneğini geliştirmeye yönelik uygulama ve süreçleri (örn; rotasyonlar, öğrenme ve gelişim fırsatları, vb.) tasarlamak

3) İK’nın teknolojik yatkınlığıTeknolojik yatkınlığı olan İK liderlerine sahip olmak

1) Yönetilebilir iş yüküÇalışanların iş yükünü, izinlerini tam olarak kullanıp mesai saatleri dışında iş streslerinden uzaklaşmalarını sağlayacak şekilde yönetmek

2) Önyargıları kaldırmaVeri analizini tarafsız işe alım ve ödüllendirmeler için kullanmak

3) İş – yaşam dengesiEsnek çalışma saatleri ve lokasyonlar ile iyi bir iş yaşam dengesi sunarak yetenekli çalışanları çekmek

Daha fazlası için:PwC, Future of Work, 2018

CEO’lar NeDüşünüyor?

10

CEO’lar yetenekleri çekme ve elde tutmanın önemini dile getiriyor

Dünyadaki CEO'ların %80'i, geceleri uykularını kaçıran konular arasında doğru beceri ve yetkinliklere sahip insanları bulmayı sayıyor.

%67CEO’ların %67’si ise teknoloji nedeni ile işleri otomasyona uğrayan çalışanlarını eğitmek, geliştirmek ve onlara yeni beceriler kazandırmakla sorumlu olduklarını belirtiyor.

%80

Daha fazlası için:PwC, 21st CEO Survey, 2018

CEO’ların yeni fırsatlardan yararlanabilmek için en çok güçlendirmek istediği alanlar

+ =Teknoloji Yetenek İnovasyon

%21İnovasyon

%18İnsan Kaynağı

%15Dijital ve TeknolojikYetenekler

%12Rekabet Avantajı

%12Müşteri Deneyimi

Türkiye Küresel

%15Dijital ve TeknolojikYetenekler

%15 İnsan Kaynağı

%23 İnovasyon

%10 Rekabet Avantajı

%10 Müşteri Deneyimi

Sosyal becerilere sahip yetenekler talep görmekte;ancak bu yeteneklere ulaşmada güçlük çekiliyor

İşbirliği

Problemçözme

Liderlik

Yaratıcılık & inovasyon

Duygusalzeka

RiskiYönetimi

Dijitalbeceriler

FTMM (*)yetenekleri

(*) Fen, teknoloji,mühendislik, matematik

Bulunmakta zorlanılan beceriler

Önemli ve bulunması zor yetenekler

Ço

k ö

nem

li o

ldu

ğu

ka

bu

l ed

ilen

bec

eril

erUyum

sağlayabilme

Daha fazlası için:PwC, 20th CEO Survey, 2017

Dijital yetenekleri çekmek amacıyla birçok farklı yöntem deneniyor

İş ortamını modernleştirmek

Devamlı “öğrenme ve gelişim” programları uygulamak

Dış tedarikçilerle iş birliği yapmak

Ücretleri iyileştirmek

Esnek çalışma modelleri uygulamak

Dış kaynak desteği almak (outsourcing)

Marka algısını değiştirmek

Eğitim kurumlarıyla işbirliği yapmak

İşyeri kıyafet kurallarını değiştirmek

Çalışma lokasyonunu yetenek havuzlarına yakın olacak şekilde değiştirmek

Hiç Çok fazla Biraz

Dijital yetenekleri çekmek ya da bu yetenekleri şirketinizin bünyesinde geliştirebilmek için kurumunuz aşağıdaki yöntemlerden nekadar yararlanıyor?

Daha fazlası için:PwC, 21st CEO Survey, 2018

Stratejik İş Gücü Planlama

Stratejik iş gücü planlama nedir, ne değildir?

İş gücünün hem

niceliğinin (eksiklik /

fazlalık boyutunda) hem de

niteliğinin (yetkinlikler

boyutunda), yalnızca bugünün değil

geleceğin ihtiyaçlarını da

kapsayacak şekilde analiz edilmesi

Yalnızca finansal planlama, stratejik

planlama ya da lokasyon planlama

değil; aynı zamanda doğru bir yetenek

yönetimi aksiyon planı için tüm bu

noktaların birbiriyle ilişkilendirildiği

bütünsel bir

norm kadro

planı

Stratejik iş gücü planlama, yetenek arzı ve talebini anlamaya ve dengelemeye odaklanır

Giriş / Çıkış

Arz

Büyüme stratejisi

Ürün stratejisi

Coğrafi yaygınlık

Uzun vade

Talep

Teknoloji değişimleri

Lokal işe alım ihtiyaçları

Global işe alım ihtiyaçları

Proje ihtiyaçları

Kısa / Orta Vade

İş gücü Profili

Yetkinlik seviyeleri

Temel

Dış iş gücü trendleri

Stratejikİş gücü Planlama

Arz talep dengesizliği hangi noktada oluşacak?

Bu dengesizliği nasıl yönetiriz / kapatırız?

Bireysel gelişimi nasıl sağlayacağız?

Ana stratejik sorular

Hangi kritik yetkinliklere ihtiyacımız var?

Expatlar / Mobilite

İşe alım (yeni mezun, deneyimli)

Emeklilik

Bağlılık (iş gücü devri)

Terfi

Toplu işten çıkış (Örn. regülasyon vb. kaynaklı)

Müşteri stratejisi

Operasyon modeli değişimi

Y+1 Y+2 Y+3 Y+4

İş GücüFarkı

PwC stratejik iş gücü planlama yaklaşımımız

1. Kapsam: Kurumun karşılaştığı sorunun tespiti ve amacın belirlenmesi. (Örn; yaşlanma, maliyet azaltma, rotasyonlar vb.)

1. Kapsam

5 Adımlı Stratejik İş

Gücü PlanlamaYaklaşımımız

2. Temel Analizler: Mevcut iş gücünün ve tarihsel gelişiminin boyut, yapı, maliyet, cinsiyet dağılımı, yaş ve diğer metrikler açısından tanımlanması.

Öngörüsel analiz: Geçmiş veriler doğrultusunda iş gücünün gelecek durumunun tahmin edilmesi.

3. 'Dream Team' Tasarımı: İş gücündeki özel beceri ve yetkinlik gereksinimlerinintanımlanması ve geleceğe yönelik yetenek, uzmanlık ve lokasyon taleplerinin belirlenmesi.

Senaryolar: Bir sonraki adımda analiz edilmek üzere geleceğe yönelik farklı senaryoların oluşturulması.

5. Stratejik İletişim: Stratejiler doğrultusunda sonuçlar ve senaryoların üzerinden geçilmesi.

Uygulama, takip ve değerlendirme: Analizlerinsonuçlarına göre yeni İK politikalarının hayata geçirilmesi. Geçiş sürecinde atılan adımların iş gücü üzerindeki etkisinin takibi ve stratejilerin(gerekirse) bu doğrultuda uyumlandırılması.

4. Geçiş Adımlarının Tasarımı: Farklı senaryolar için gelecek durumun hesaplanması ve istenen durum ile arasındaki farklılıkların ortaya konması. İş gücünde istenen duruma ulaşmak için gerekli aksiyonların belirlenmesi.

Stratejik iş gücü planlamada temel adımlar

İş Gücü Bileşenlerine Dayalı İç Görü

Senaryo Planlama

Fark Analizi

İş Gücü Dinamikleri Analizi

FTE, çalışan sayısı, çalışan maliyetleri, gelir, yaş, cinsiyet, departman ve kıdem gibi iş gücü bileşenlerine dayalı iç görü sağlanır.

İş gücü dinamikleri ile ilgili çalışan hareketliliği, görevlendirmeler ve iş gücü devir oranının zaman içindeki değişimine dayalı bilgi verilir. Geçmiş verilerin analizi ile

gelecekteki akışlar da tahmin edilebilir.

İş gücü ile ilgili değişkenlere sabit parametrelerin dahil edilmesiyle senaryo planlamaları oluşturulur ve öngörüsel analiz yapılır.

Geleceğin iş gücü dinamikleri tahminlerine ve öngörüsel senaryo analizlerine dayalı farklar tanımlanır. Hedeflenen senaryoya ulaşmak için gerekli müdahaleler

planlanır.

Planlarımızı yaparken veri analitiğinden ne kadar yararlanıyoruz?

Aynı şekilde; kurumların %41'i iş gücü ile ilgili konularda verianalitiğinden yararlanmanın önemli olduğunu belirttiği halde kendileri bununla ilgili bir çalışma gerçekleştirmiyor.

PwC Geleceğin İş Gücü Araştırması katılımcılarının 3'te 2'si veri analitiğinin mevcut iş gücündeki yetenek farklılıklarının öngörülebilmesi ve takip edilebilmesi için önemli olduğunu belirtirken, yalnızca %38'i veri analitiğinden yararlanıyor. Türkiye'de ise kurumların 4'te 3'üveri analitiğinin önemini doğrularken, %52'si iş gücü analizlerinde veri analitiğinden yararlanıyor.

Daha fazlası için:PwC, Future of Work, 2018

PwC Araştırma Sonuçları

PwC Türkiye, «Türkiye’de Stratejik İş Gücü

Planlama Araştırması», 2018 Ön Sonuçlar

Stratejik İş Gücü Planlamada Olgunluk Seviyeleri

Kurumunuzun iş gücü planlama yaklaşımını aşağıdaki ifadelerden hangisi en iyi tanımlar?

Belirli bir metodolojibulunmamaktadır; ancak

ihtiyaç oldukça yöneticigörüşmeleri ve veri

incelemeleri kanallarıyla analizler yapılır.

Yıllardır kullanılan ve detaylı analizlere dayalı metodolojilerin yanı sıra,

öngörüsel modelleme veya simülasyongibi ileri derecede istatistik gerektiren

modeller kullanılmaktadır.

Detaylı metodolojiler bulunmaktadır. Bunlar sistematik olarak uygulanır ve aksiyon planı

oluşturulup hayata geçirilir.Belirli bir metodoloji

bulunmaktadır; uygulamada bazı aksaklıklar olsa da genellikle her yıl tüm departmanlar analiz

edilmektedir.

Olgunluk Seviyesi

Etk

i

Düşük%25

Düşüğe Yakın%50

Yükseğe Yakın%75

Yüksek%100

Araştırma katılımcılarının

ortalama seviyesi

%56Belli bir metodoloji ve

uygulama tecrübesibulunmamaktadır.

Kısa Kısa…

Araştırma katılımcılarının yarısından fazlasının iş gücü planlama sürecine özel uzmanlaşmış bir çalışan ya da ekibi

bulunmuyor.

İş gücü planlamada olgunluk seviyesini yüksek gören kurumlar, operasyonel verimlilik ve iş gücü maliyetlerini %21 daha iyi

yönetebildiklerini düşünüyor.

Kurumların %78'i iş gücü arzını analiz ederken yetkinlikleri gözden geçirdiğini belirtiyor.

Tam zamanlı çalışan sayısını önümüzdeki 3 yıl içerisinde azaltmayı planlayan kurumların yarısından fazlası,

yarı zamanlı çalışanlarını artırmaya veya dış kaynak kullanımına yönelmeyi planlıyor.

İş gücü analizi yaptığını belirten kurumların %64'ü, sürecin ana sorumlusu olarak İnsan Kaynakları

birimini gösteriyor.

Araştırma katılımcılarının yalnızca %30’u ihtiyaç duydukları yetenekleri kurumlarına

çekebildiklerini belirtiyor.

Otomasyon mu? Gelsin bakalım…

Katılımcıların 3’te 1’i, daha önce kurumlarında bulunmayan ve son 12 ay içerisinde ortaya çıkan ve/veya önümüzdeki 12 ay içerisinde ortaya çıkmasını öngördükleri yeni roller bulunduğunu belirtiyor.

UX Geliştirici

Bü

yü

kV

er

i

Çö

zü

m M

ima

rı

Veri Analitiği

İş Zekası

Veri BilimciYazılım Mimarı

Dijital Dönüşüm

Transformasyon Birimi

Sosyal Medya Birimi

UI Geliştirici

Sistem Analisti

KPI Raporlama

Proje Yönetimi

Satış ve Bilgi Teknolojileri, stratejik iş gücü planlamaya en çok ihtiyaç duyulan birimler

Ar-Ge

Bilgi Teknolojileri

Çağrı Merkezi

Finans

Güvenlik

Hukuk

İç Denetim

İdari İşler

İletişim

İnsan Kaynakları

Lojistik

Muhasebe

Müşteri İlişkileri

Pazarlama

Proje Yönetimi

Satın Alma

Satış

Stratejik Planlama

Üretim

Üretim Planlama

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Str

ate

jik

İş

Gü

cü

Pla

nla

ma

İh

tiy

ac

ı

Nitelikli İş Gücüne Ulaşma Zorluğu

Kurumların en zor bulduğu yetkinlikler ise ‘yaratıcılık ve inovasyon’, ‘liderlik’ ve ‘stratejik karar alma’

Analiz Etme

Çatışmaları Çözümleme

Değişime Açıklık

Değişim Yönetimi

Dijital BecerilerDuygusal Zeka

Etik ve Tutarlı Olma

Hızlı Karar Alma

İletişim

İşbirliği

Kişilerarası Duyarlılık Küresel Bakış Açısı

Liderlik

Müşteri Odaklılık

Problem Çözme

Risk Yönetimi

Stratejik Karar AlmaTakım Yönetimi

Uyum Sağlama

Yaratıcılık ve İnovasyon

0%

10%

20%

30%

40%

50%

0% 10% 20% 30% 40%

İhti

ya

ç D

uy

ula

n Y

etk

inli

kle

r

Bulunma Zorluğu

İş gücü talebini nasıl analiz ediyoruz?

Projeİhtiyaçları

Müşteri Stratejisi

BüyümeStratejisi

İhtiyaç duyulan fonksiyonlara/rollere/yetkinliklere uygun çalışan planlaması yaparken (iş gücü arzı) aşağıdaki hangi etmenleri detaylı analiz ediyorsunuz?

Kurumların yarısından fazlası, ekonomik belirsizliklerin iş gücü planlama sürecinde kendilerini zorladığını belirtiyor

Ekonomik belirsizlikler1

2

3

Verilerin birçok farklı kaynaktan derlenmesi

Süreçte otomasyon eksikliği

Diğer birimlerle iş birliği yapmanın zorluğu

Planlama metodolojilerinin kısıtlılığı

İş gücü planlama sürecinde sizi en çok zorlayan faktörler nelerdir?

4

5

Liderlere Öneriler

Harekete geçin.‘Uzak gelecek’ten bahsetmiyoruz; değişim şu anda oluyor ve hızla devam ediyor.

Elinizi korkak alıştırmayın.Gelecek, sonu belli bir varış noktası değildir. Buna göre; birden fazla ve dinamik bir şekilde evrimleşen senaryolar hazırlayabilirsiniz. Tüm senaryolar için işe yarayabilecek ve sizi pişman etmeyecek hamleler planlayın; ama zaman zaman risk almaktan çekinmeyin.

Daha büyük sıçramalar yapın.Başlangıç noktanızla kendinizi kısıtlamayın. Bugünkü durumunuzdan çok daha radikal değişimler gerçekleştirmeniz gerekebilir.

Otomasyonu bütünsel olarak ele alın.Otomasyon ve yapay zekanın işlerimizi ve çalışanlarımızı her seviyede etkileyeceği aşikar. Böylesi bir değişimle yalnızca BT ya da İK’yı baş başa bırakmak yerine değişen teknoloji ortamına anlayış ve derinlemesine bakış açısı getirmelisiniz.

Hikayeniz net olsun.Her 3 çalışandan 1’i gelecekten ve işinin otomasyon sebebiyle değişmesinden endişe duyuyor. Bu durum çalışanların hem özgüvenlerini hem de yaratıcılık isteklerini kaybetmelerine sebep oluyor. Dolayısıyla, geleceğe dair hisler bugünün işlerini de etkiliyor. Bu nedenle gelecek hakkında açıkça konuşmaktan çekinmeyin.

‘İş’ değil, ‘insan’.Şirketlerin teknoloji tarafından elenen işleri koruması çok zor. Ancak, çalışanları üzerinde sorumlulukları oldukları da yadsınamaz. Bu nedenle ‘iş’lerin yerine ‘insan’ları koruyun.Çeviklik, uyumlanma ve yeni beceriler geliştirme konusunda çalışanlarınıza destek olun.

Teşekkürler