Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık_Eren Yenigün_Eylül 2012

BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ

Kurumsal Bağlılık Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık

Eren YENİGÜN

9/1/2012

Bu dökümanda geçmişten günümüze kurumsal bağlılığın organizasyonlar tarafından önemine dikkat çekilmiş ve çeşitli araştırmalar ile desteklenmiştir.

Örgütsel Davranış Eren YENİGÜN ISL5110 1167111 09.01.2012

1

İş süreçlerinin başlıca başarı anahtarı çalışanlardır. Bunu bilen

organizasyonlar çalışan bağlılığını oluşturmak için detaylı planlar ve analizler yapıyor

gibi düşünülebilir. Bu varsayımın gerçeği ise tam tersi, aslında çoğu organizasyon

bunu bilmelerine rağmen bunun hakkında herhangi bir kaynak ayırmıyorlar. Çoğu

organizasyon iyi bir ürün ve hizmet üretip, müşterilerin de bunu almalarını

sağladıklarında çalışanlarının mutlu olacağını düşünüyorlar.

Genel olarak organizasyonlar çalışanlarının işten ayrılmamaları için yeteri

kadar çaba sarfediyorlar. Yeteri kadar eğitim, yeteri kadar yan hak, yeteri kadar

pozitif destek gösteriyorlar. Bunun çalışan bağlılığını oluşturmak için doğru

olmadığını araştırma sonuçları gösteriyor.

Her yıl organizasyonlar anahtar roldeki çalışanlarının 20-50%’sini

kaybediyorlar.

Bu çalışanların yerine yenilerini işe almak için ise bir çalışanın yıllık

maliyetinin 150%’si kadar harcama yapıyorlar.[1]

Rekabetçi koşullar altında yetenekli çalışanların kurum içerisine dahil edilmesi,

elde tutulması ve yüksek performans elde edilmesi önem kazandı. Çalışan bağlılığı

unsuru da bu noktada devreye girip hem maliyet, hem iş çıktıları hem de müşteri

memnuniyeti anlamında anahtar rol oynamaya başladı.

Literatürde örgütsel bağlılığa yaklaşımların; tutumsal ve davranışsal olmak

üzere iki şekilde ele alındığını görüyoruz. Tutumsal bağlılık, bireyin belirli bir örgüt ve

örgütün amaçları ile özdeşleşmesi ve bu amaçlara ulaşmayı kolaylaştırmak için

örgütte çalışmaya devam etme isteğini belirtmekte birlikte, sosyal bir sisteme olan

duyuşsal bağlılık olarak da açıklanmaktadır. Davranışsal bağlılık yaklaşımı ise

bireyde bağlılık yaratacak davranışlar üzerine odaklanmaktadır. Bağlılığın dışa

vurumu ya da kişiden normalde beklenen davranışları aşan bir çaba gösterme isteği

olarak açıklanmaktadır. Örneğin, çalışan kişi çalıştığı işyerinden ayrılmamak için, o

işyerinden beklentilerini daha aza indirgeyebilir bununla birlikte çalıştığı işyerinden

ayrılmasını engelleyici sebepler ortaya koyabilir. Yazarlar, duyuşsal bağlılığı, kuruma

hissedilen duygusal bağ ve ait olma isteği; süreklilik bağlılığını, çalışanın kurumdan

ayrılması durumunda yüklenmesi gereken riskin farkında olması, ancak kurumda


2

kaldığı takdirde en az çaba ile işini yapma motivasyonu; değersel bağlılığı ise

çalışanın kurumunda kalmaya kendini zorunlu hissetmesi olarak açıklamaktadırlar.

Örgüte bağlılığı birey ile kurumu bağlayan bir köprü olarak tanımlayan Jalonen ve

arkadaşları da bu bağın duyuşsal olduğuna dikkat çekmektedirler. [2]

Son dönemde yapılan araştırmalara göre ise duyuşsal bağlılık ücret, eğitim ve

diğer haklardan daha önemli hal aldığı ortaya çıkıyor. Duygusal olarak bağlı olan

çalışanların performansı, üretkenliği ve buna bağlı olarak iş çıktıları da üst seviyede

olabiliyor. [3]

Rasyonel ve duygusal bağlılık unsurlarını ve buna yönelik yapı taşlarını Resim

1’deki şekilde gösterebiliriz.

Resim 1: Duygusal ve Rasyonel Bağlılık Düzeyleri [10]

Günümüzde ise bağlılık, çalışan ve işveren arasında şirket hedeflerini

gerçekleştirmek için imzalanmış, işveren tarafından çalışanın işini sürdürebilmesi için

gerekli araç, gereç ve kaynakları barındıran ve çalışan tarafından kabul edilmiş sözlü

kontrattır. Bağlılık çalışanı işine bağlayan ve saygı ve sadakat unsurlarını barındıran

bir fonksiyon olarak öne çıkmaktadır. [3]


3

Kurumsal bağlılık neden bu kadar önemli diye baktığımızda işe alım

maliyetlerinin ve işe adaptasyon sürecinin kurumu zarara sokması olarak görebiliriz.

Bağlı çalışanlar iş dışında şirketinin reklamını yaparak hem yeteneklerin şirkete

kazandırılmasını sağlıyor hem de dış müşteri tatminini artırıyor. Bu da hem finansal

hem de manevi değerler katabiliyor. [4] İleride daha detaylı olarak bahsedileceği

üzere, özet olarak kurumsal bağlılık kavramının son dönemdeki etkinliğini artırmasını

ve bize, diğer İnsan Kaynakları profesyonellerine bu denli araştırma yaptırmasının

temelinde kurumun maliyetlerinin ve iş çıktılarının önemli hale gelmesini

gösterebiliriz.

Günümüzde 20’li yaşlardaki bireyler her 2 yılda bir iş değişikliğine gidiyor.

İşverenler kendilerine ‘Neden ayrılacak bir çalışanı işe almalıyım?’ sorusunu

yöneltirken cevabını ise ‘o halde bağlı bir bireye ihtiyaç duyuyorum’ olarak

verebiliyorlar.

Bununla birlikte çalışanlar ‘Hiçbir anlamı olmayan bir işi tüm gün boyunca ben

nasıl sürdürebilirim?’ sorusuna cevap arıyorlar. Bu aşamada yapılan işin anlamlı

olması için bağlılığın sağlanmış olması gerekiyor. Bağlılık unsurunun gerçekleşmesi

için ise temel ihtiyaçların giderilebildiği bir iş ortamı bulunması zorunluluğu ortaya

çıkıyor.

Bill Taylor da bu durumu ‘Organizasyonlar güvenlik için sığınabileceğiniz bir

yer olmaktan çıkıyor, onlar kimliğinizi örtüştürebileceğiniz bir yer halini alıyor.’ olarak

açıklıyor. [5] İş tatmini ve yapılan işin detayından ziyade çalışanlar kurumsal bağlılığı

kendi kimlikleri ile kurumun kimliklerini örtüştürmek olarak açıklıyor.

Bu noktada kurum ile bireyin kimliklerinin, değerlerinin örtüşmesi

gerekmektedir. Örneğin Netflix çalışanları sinema fanatikleri olup, Netflix ile popüler

eğlence kültürünün Amerika’da yaygınlaşacağını düşünmektedirler. [5] Dahası evsiz

çocuklara yardım etmeyi seviyorsanız, evsizlik ile savaşan yardım derneklerinden

birinde kendinizi çalışıyor olarak bulabilirsiniz.

Geleneksel yaklaşımların aksine bu denli önemli olan ve çalışanın kendi

kimliğini bulduğu organizasyonlardan bahsettiğimiz noktada, çalışanın bir

organizasyon için ne kadar çalıştığı değil çalışırken gösterdiği performans, üretkenlik


4

ve organizasyona ilişkin imajı daha önemli ve değerli oluyor. Organizasyonun imajına

bağlı olarak çalışanın vizyonu oluşuyor ve buna yönelik bağlılık seviyesi de

belirleniyor. Yapılan araştırmalara göre organizasyonun çalışan gözünde imajını

belirleyen en önemli nokta ürün ve hizmetlerin kalitesi. (Bkz. Resim 2)

Resim 2: Kurumun imajını etkileyen faktörler [19]

Lynda Gratton, kurumsal bağlılığın zaman ile ölçümlenebilecek bir kavramdan

çıktığını, artık çalışanların çalıştığı periyot içerisinde maksimum performansı

gösterebilecek ortamın varlığının kurumsal bağlılık olarak ifade edilebileceğini

belirtiyor. [6] Bu aşamada çalışandan performans bekliyorsak bu performansı

ölçümlemek için ise objektif, açık iletişime dayalı ve gelişim planları ile desteklenen

ve terfi süreçlerinin dayandırıldığı bir performans sistemine sahip olmamız gerekiyor.

Çalışanlar objektif performans değerlendirme sistemine dahil edilerek, 360

derece geri bildirim sistemi uygulanarak, kariyer planları oluşturularak, buna yönelik

eğitim planı yapılarak ve mentor programlarına dahil edilerek onların kuruma bağlılığı

artırılabilir. Bağlılıkta ilk ve en önemli faktör objektif değerlendirmek, açık/yapıcı geri

bildirim vermek ve belirli kurallara dayalı terfi sürecini işletmektir. [4]

Çalışan bağlılığı unsurunda organizasyonel sistemlerden ve süreçlerden

bahsettiğimiz noktada Stephen Robbins Organizational Behaviour kitabında

bağlılığını oluşturan en önemli unsurların, kurumun nasıl davrandığı, çalışanları nasıl

motive ettiği ve yöneticilerin çalışanlarını nasıl yönettikleri olarak vurgulamıştır. [7]


5

Bu noktada çalışanların davranışlarını, duygularını ve hislerini bir kenarıya

bıraktığımızda organizasyonların sistem ve süreçlerinin önemli olduğunu

söyleyebiliriz. Çalışan davranışlarını bir kenarıya bırakıp çalışan bağlılığını oluşturan

unsurları irdeleyecek olursak;

Çalışan odaklı iş atmosferi

Gelişim ve eğitim odağı

Çalışanların yaptıkları işin niteliği

Kurum imajı, vizyonu ve değerleri

İş ortamı ve çalışma şartları olarak bahsedebiliriz. [8]

Organizasyonun bu noktada çalışanlarını tanıması ve buna yönelik sistem,

süreç geliştirmesi gerekmektedir. Ayrıca sistem ve süreçlerin sadece kağıt üzerinde

değil çalışanlar tarafından benimsenmiş ve işleyen bir hal alması onların kuruma olan

inancını artıracaktır.

Öncelikle çalışanların ve onların taleplerinin organizasyon tarafından bilinmesi

gerekmektedir. Aksi takdirde yapılacak tüm uygulamalar başarısız olacak ve

hedeflenen noktada etki yaratamayacaktır. Örneğin çalışanların iş dışında birlikte

vakit geçirebilecekleri bir ortama ihtiyaçları varsa onlar için bu ortamın sağlanmış

olması gerekmektedir. Bunu anlamanın çok farklı yöntemleri vardır. Ancak çalışanlar

da direkt olarak gidip İnsan Kaynakları’na bu talebi iletebilirler. Yapılacak uygulamalar

ne kadar özel ve spesifik olursa o kadar faydalı olur. Örneğin çalışanların belirli

birçoğu futbol izliyorsa onlara futbol maçı bileti alınabilir. Ancak bu uygulamaların

sürdürülebilir olması ve tek seferlik uygulamalarda beklenen sonuçların elde

edilemeyeceğinin bilinmesi gerekir. [9]

Bir başka nokta, kurumların çalışanlarının, dahası kamunun gözünde değerli

ve değer katan bir organizasyon olarak görülmesi çalışanların bağlılığını artıyor.

Kurum tarafından açıkça tanımlanmış vizyon ve stratejiler, çalışanların bu yöne doğru

ilerlemesine katkıda bulunuyor, çalışanın kuruma olan inancı artıyor. Bu noktada

kurumların çalışanlarını şirkete bağlamaları ve ortak bir hedefe yönlendirmeleri için,

misyonlarını çalışanlarının inanacağı ve bu misyon için kendilerini adayacakları

şekilde tanımları gerekiyor. [5]


6

Organizasyonlarda tüm sistemlerin ve süreçlerin çalışan bağlılığını yaratmak

için elverişli olduğunu düşündüğümüz an devreye yönetimsel faktörler giriyor.

Özellikle bağlılık ve memnuniyet yaratmak istenilen ortamda ilk seviye yöneticiler

önemli bir hal alıyor.

Yönetimsel açıdan bağlılığı artırmak için son dönemde belli başlı konulara

odaklanılması gerekliliği ortaya çıkmıştır. Bunlar;

Çalışanlarınızdan ne beklediğinizi açıkça ifade edin

İşlerini sürdürebilmeleri için gerekli kaynakları sağlayın

Hangi konularda uzmanlaşmak istediklerini anlayabilmeleri için çeşitli

görevler verin

Çalışanlarınızı övün, ancak hangi konuda övdüğünüzü açıkça belirtin

Çalışanlarınızı dinleyin

İşlerine ve yapılacak işin çıktılarına inanmalarını sağlayın

Çalışanlar arasındaki arkadaşlığı teşvik edin olarak gösterilmektedir. [11]

Yapılan araştırmalara göre kurum bağlılığını etkileyen ve buna yönelik işten

ayrılma sonuçlarına yansıyan en önemli 2. faktör olarak birinci seviye yöneticiler

görülüyor. (Bkz. Resim 3)


7

Resim 3: Organizasyondan ayrılma nedenleri [12]

Bu aşamada yönetimsel açıdan çalışan bağlılığını yaratmada bir takım

tavsiyeler verecek olursak; [3]

Yöneticilerin liderlik vasıfları ve bilgi/deneyim/tecrübe konusunda üst düzey

yetkinliklere sahip olmaları bağlılık için ilk etkendir. Bu sayede çalışanlar

yöneticilerine saygı duyacaklardır. Herhangi bir konuda yöneticilerin

yetkinlik ve bilgi olarak eksik olduğu durumlarda dürüst bir şekilde bu

durumu çalışanlarına karşı ifade etmeleri ve çalışanlarından destek

almaları gerekmektedir.

Zor şartlarda açık bir şekilde çalışanlara mevcut durumu aktarmak ve onları

da bu durumun içerisine dahil etmek gerekmektedir. Tamamı ile izole bir

ortamda çalışanların kuruma bağlılığı söz konusu olamaz.

Çalışanları düşündüğünüzü göstermeniz gerekmektedir. Onların zor

şartlarda yanlarında olacağını hissettirmeniz bu aşamada önemlidir.

Açık iletişimi savunun. Tüm bilgileri açıkça paylaşın ve fikirlerini alın.


8

Çalışan bağlılığını oluşturmada en önemli unsurlardan biri de yöneticilerin

yapacağı ödüllendirmedir. Ücret ve yan menfaatler dışında yöneticilerin iş çıktılarına

göre belirlenmiş ödül sistemini uygulamaları çalışanları motive edecek ve performans

seviyelerini üst seviyeye çıkaracaktır.

Ödüllendirme için çok fazla bütçe ayrılmasına gerek yoktur. Farklı

danışmanlar, koçlar ve yazarlar tarafından yapılan araştırmalar neticesinde 25 farklı

ödüllendirme metodu ile motivasyon ve bağlılık sağlanabileceği tespit edilmiş. Tabiki

çok daha fazla bütçe ile farklı unsurlar da ele alınabilir.

Bunlardan bazıları; esnek çalışma saatleri, üst yönetim tarafından el yazısı ile

çalışana özel yazılacak tebrik mektubu, istedikleri projede yer alıp bunun neticesinde

ödüllendirilme, istedikleri sosyal kulüpleri kurabilme, başarıların tüm şirket çalışanları

ile paylaşılmasıdır. [14]

Çalışan bağlılığının aslında çok da karışık ve pahalı bir süreç olmadığını

söyleyebiliriz. Günümüzde ufak ama çalışan bağlılığını artırmak amacı ile yapılacak

bir takım uygulamalara örnek verecek olursak; [15]

Çalışanlar için masaj terapisti: Çalışanlarınıza zor ve stresli zamanlardan

geçtiklerini bildiğinizi ve buna yönelik elinizden geleni yaptığınızı

hissettirirsiniz.

Sürpriz bonus: İyi bir dönem ya da iyi bir satış yapıldığında çalışanlarınıza

prim verebilirsiniz. Burada miktarı değil onların çalışmalarına değer verdiğinizi

göstermeniz yeterlidir. Ücret dışındaki değişken ödüllendirmeler/ödemeler her

zaman motivasyon ve bağlılık sağlar.

Yemek eşliğinde çalışma: Yoğun iş temposunda çalışanlara yemek ve çeşitli

aperatifler ile destek olabilirsiniz. Bu onları düşündüğünüzü gösterecektir.

Fitness salonu desteği: Çalışanlarınıza en faydalı gelecek ve zihinsel

sağlıklarını koruyabilecekleri fitness salonu üyeliklerinde destek olabilirsiniz.

Ekip aktiviteleri: İş dışında birlikte keyifli vakit geçirmek için gerekli

organizasyonu yapabilirsiniz ve katılımlarını sağlayabilirsiniz. Bu sayede

iletişimi de artırmış olacaksınız.


9

Kurum bağlılığında en önemli faktörlerden biri de çalışana ilk iş günü

deneyimini sürekli olarak yaşatmaktır. Çalışan her gün işe gelirken ilk iş günüymüş

gibi gelirse kuruma olan bağlılık bu noktada oluştu diyebiliriz. Bu sayede de çalışan

ve buna bağlı olarak organizasyonun performansı üst seviyeye çıkabilir.

Bağlılık seviyesinin performans ile sıkı bir korelasyonu vardır. Bağlılığı

yükselttiğiniz noktada performansı da yükseltebilirsiniz. Yapılan araştırmalara göre

bağlılık seviyesi yüzde 31 ile 51 arasında değişen organizasyonların daha yüksek iş

devir oranına sahip oldukları ortaya çıkmıştır. Dahası bağlılık seviyesi 70’in üzerinde

olan organizasyonların müşteri bağlılığı, üretkenliği ve karlılıkları daha yüksek

çıkmıştır. [13]

Bu noktada çalışanların kurumlarını düşünmesini istiyorsanız öncelikle kurum

olarak çalışanlarınızı düşünmelisiniz ki onlar da sizin için yüzde yüz performans ile

çalışabilsin.

Kuruma sıkı sıkıya bağlı çalışanlardan bazıları kurumun çalışanların bireysel

ihtiyaçlarını ve özel yaşantılarını göz önüne alan bir iş ortamı sağladıkları için bu denli

kuruma bağlı olabildiklerini belirtiyorlar. Bazı Microsoft çalışanları, kurumlarına sırf

kendi çocukları için geniş kapsamlı hayat ve sağlık güvencesi sağladığı için bu denli

bağlılar.

Penelope Trunk’a göre çalışanların kurumunu düşünerek geçirdiği vakit kadar

kurumun da çalışanlarını düşünerek vakit geçirmesi gerekiyor. Bu eşitlik çalışan

bağlılığı için mutlaka sağlanmalı. Bu eşitlik sağlanması ile birlikte çalışan kurumun bir

elçisi oluyor ve dışarıda kurumun marka elçisi olup yetenekli bireylerin kurum

içerisine kazandırılmasında başrol oynuyor. [5]

Yetenekleri çalışanların kurum içerisine kazandırılması kadar yetenekli

çalışanların kurum içerisinde tutulması da bir o kadar önemli. Bağlılığın önemi, iş

devir oranlarında daha açık ortaya çıkmaktadır. Bu durum işe yeni alım ve yeni alınan

bireyin eğitiminde, sürecin performe edilememe sonucu aksaması gibi konularda

ortaya çıkacak maliyetten de anlaşılabilmektedir. Özetle bağlı çalışanlar hem motive

olmuşlardır hem de performansları ve iş çıktıları üst düzeydedir. [3]


10

Her ne kadar ayrılan çalışanlar için bağlılık unsurundan bahsediyorsak da

aslında mevcut çalışanların da öncelikle bağlılık unsuru zihinlerinde başlar.

İnsan Kaynakları Yönetimi Topluluğu’na göre çalışanların %70’i yeni iş

tekliflerine açık. Ancak mevcut ekonomide şirket değişikliğinin riskli olduğunu

düşünüyorlar. Ekonomik koşulların düzeldiği noktada çalışanların rahatlıkla iş ve

şirket değiştirebileceği ortada. Bununla paralel mevcut ekonomik ve piyasa

durumlarından dolayı çalışanlardan aynı ya da daha az maaşla daha fazla

performansı göstermeleri bekleniyor. [16]

Özetle bağlılığı etkileyen hem organizasyonel hem de çevresel faktörlerin

olduğunu söyleyebiliriz. Bu noktada bağlılığın nasıl sağlanacağını bilmek kadar nasıl

sağlanamayacağını da bilmek önemlidir.

Bir araştırmada bağlılığı engelleyen faktörler ortaya çıkarılmış. Bunlar; [17,18]

Yapılan işin sonuçlarının organizasyonel başarıya nasıl katkıda

bulunduğunun çalışan ile paylaşılmaması

Y jenerasyonu çalışanlarının kendilerini gerçekleştirebilecekleri ve

yaratıcılıklarını ortaya koyabilecekleri ortamın yaratılamaması

Özel ve iş hayatı dengesinin yakalanamaması ve organizasyonun buna

yönelik herhangi bir aksiyon planı ve uygulama oluşturamaması

Yönetimsel zaaflar;

Liderlerin çalışan bağlılığı unsuru hakkında fikir sahibi olmamaları.

Dahası bu unsurun değerli bir kavram olduğuna inanmamaları.

Bu unsurun farkında olanların ve inanların ise bu unsuru

organizasyonda nasıl kullanabileceklerini bilememeleri.

Organizasyondaki liderlerin unsura olan inançlarının farklı olması. Üst

yönetimin bu unsura inanmasına rağmen orta kademe yöneticilerin

inanmadığı durumlarda bu unsurun organizasyonun alt kademelerine

doğru akmaması ve uygulanamaması.

Global organizasyonlarda yer alan liderlerin%90’nın bağlılık unsurunun

organizasyona ne tip katkıda bulunacakları konusunda fikir sahibi


11

olmalarına rağmen, %75’inin herhangi bir bağlılık planının olmadığına

işaret etmiştir.

Bağlılık unsurunun şirket stratejileri ile örtüştürülememesi, bağlılığın

ölçümlenmesi ve sonuçlarının analiz edilip gerçek hayata uyarlama

yapılması konusunda eksiklik ve verimsizlik.

İş ortamında yer alan bağlılık unsurunu etkileyen faktörler analiz

edildiğinde yapılan işten ziyade çalışma ortamının önemini de ortaya

koymaktadır. Bunlar arasında;

Reaktif karar verme süreci, problemin zamanında ortadan

kaldırılmasına engel olmaktadır.

Tutarsız yönetim tavırları adaletsizlik ortamını oluşturmaktadır.

İletişimsizlikten kaynaklanan bilgi ve kültür paylaşımı eksikliği

Fazla mesailerden ve yoğun iş temposundan dolayı iş-özel hayat

dengesizliği

Çalışanlar için onların yetkinliklerini geliştirmeleri ve uzmanlık kazanmaları

için gerekli ve yeterli gelişim planlarının oluşturulmaması ve bu konuda

desteklenmemeleri

Çalışan bağlılığı unsurunun kısa süreli aktiviteler zinciri olduğunu

düşünmek ve sürekli devam eden bir unsur olduğunu gözden kaçırmak.

Buna yönelik planların kısa vadeli olmasından dolayı etkisinin de kısa süreli

olması ve beklenen sonuçların elde edilememesi.

Bu araştırmalar süresince jenerasyonlara göre de bağlılık unsurlarının

farklılaşabileceği ortaya çıktı. Farklı beklentilere ve değerlere sahip yaş gruplarına

göre organizasyonların bağlılık aksiyon planları ve uygulamalarına sahip olmaları

gerekmektedir. Yapılan araştırma sonuçlarına göre ise Y jenerasyonu çalışanlarının

bağlılık seviyeleri daha düşük. (Bkz. Resim 3)


12

Resim 4: Jenerasyon bazında organizasyona bağlılık seviyeleri [12]

Bu noktaya kadar incelediğimiz bağlılığı oluşturan unsurları sıralayacak ve

özetleyecek olursak; [20]

Yöneticilerin çalışanları ile birebir ilgilenmesi ve değerli olduklarını

hissettirmeleri

Yöneticilerin çalışanlarının yeteneklerine ve kabiliyetlerine odaklanmaları

ve bu konuda onlara gelişim fırsatları sunmaları ve desteklemeleri

Finansal ve finansal olmayan faktörlerin bir paket halinde çalışana

sunulması ve birey özelinde bu kapsamda uygulamaların yer alması

Çalışanlara organizasyona ilişkin misyon, vizyon ve planlar hakkında bilgi

verilmesi ve bilinçlendirilmesi. Buna yönelik katkıda bulunmalarına destek

verilmesi.

Kuruma bağlı yöneticilerin organizasyonda yer almaları. Çalışan

bağlılığının sağlanmasında en önemli faktörün ilk yöneticiler olduğunun

unutulmaması gerekir.


13

Çalışanlara değer verilmesi ve görüşlerinin dinlenmesi. Fikirlerinin mevcut

sistem üzerinde uygulanabileceğinin gösterilmesi ve bu konuda teşvik

edilmesi.

Dürüst ve açık iletişime inanan yönetim ve organizasyon.

Çalışan bağlılığına yönelik plan oluşturup buna yönelik aksiyonlar almadan

önce mutlaka bağlılığı etkileyen unsurların bilinmesi, organizasyon özelinde

ölçümlenmesi gerekmektedir.

Bağlılık kavramı aslında ölçülebilir bir göstergedir. Ancak bunu bilimsel

metotlar ile yapmaktan ziyade anketler, birebir görüşmeler ve araştırma araçları ile

yapmak gerekmektedir. Sonuçlar ise genel olarak oransal değerler ile ifade edilir,

yani bir çalışanın yüzde kaç oranında organizasyona bağlı olduğu çıkarılır. Öncelikle

organizasyonlar hangi soruda, göstergede ne amaçladıklarını ve nasıl bir sonuç

beklediklerini belirlemek durumundalar. Ardından çıkacak sonuçlar ile hedeflenen

değerler kıyaslanıp aksiyon planı çıkarılmalı ve buna yönelik organizasyon olarak

somut adımlar atılması gerekmektedir. [20]

Sonuçların yorumlanması kısmı özellikle önemlidir. Bazı organizasyonlar bu

konuda araştırma yapıp sonuçları elde ettiği noktada sürecin tamamlandığını sanırlar,

ancak bu noktada süreç yeni başlamış olduğunu bilmeleri gerekmektedir. Bu sürecin

önemli bir bölümünü çıkan sonuçlara yönelik uygulamalar yapmaktan ziyade

sonuçları analiz etmeye ayıran organizasyonlar çok büyük bir hata içerisine

düşmektedirler. Araştırmalarda başarıyı yakalamak için; [11]

Üst yönetim tarafından benimsenmiş olması

Çalışanlar arasından belirlenen temsilcilerin araştırma sürecine dahil

edilmiş olması

Araştırma sonuçlarının tüm kamu ile paylaşılacağı bilgisinin çalışanlara

verilmiş olması (şeffaflık ve güven ilkesi)

Araştırma sonuçlarına yönelik aksiyon alınacağı bilgisinin çalışanlar ile

paylaşılmış olması

Çalışanlara araştırma sonuçları ile ilgili bilgi verilmiş olması

Sonuçlar ile ilgili aksiyon alınması gerekmektedir.


14

Araştırma sırasında ölçümlenmesi beklenen belli başlı faktörler ise; [1]

İş tatmini

Üretkenlik

İş ortamının kalitesi

İş değişikliğine yatkınlığı

Organizasyonun ürün ve hizmetlerini tavsiye etmesi

Organizasyonu çalışılabilecek en iyi yer olarak tavsiye etmesi

Ek menfaat ve yan haklar konusunda tatmin olarak gösterilebilir.

Günümüzde bu konuda kapsamlı araştırmalar yapan ve çıkan sonuçları analiz

edip çalışanlarına çeşitli uygulamalar yapan şirketler hem finansallarında bunu

görüyor, hem de İnsan Kaynakları alanında en iyi uygulamalara sahip olup

piyasadaki yetenekleri organizasyona dahil edebiliyorlar. En iyi uygulamaları

araştırdığımız noktada ilgili verileri ve örnekleri elde ettik. Verilen örnekler birebir

çalışanların ağzından çıkmış olup, çalışan bağlılığının nasıl sağlandığına ilişkin

bilgiler veriyor. (Bilgiler [21] nolu referanstan alınmıştır. Daha fazla örnek için ilgili

referansın bütünü gözden geçirilebilir.)

Şirket: Capital One

Çalışan: Sue Sonday

Görev: Proje Yöneticisi

Kıdem: 4 yıl

Capital One, çalışanlarına istedikleri yerde çalışabilme imkanı sağlıyor.

Çalışanlarına dizüstü bilgisayar, ipod, blackberry vb. sağlayarak onların ofis dışında

herhangi bir yerde çalışmasına olanak veriyorlar. İletişimi artırmak adına açık ofis

uygulaması da mevcut. Ancak dışarıdan gelen seslere maruz kalmamak için

çalışanlar toplantı odalarını, özel tasarlanmış dinlenme odalarını kullanabiliyorlar.

Çalışanlara makale okumaları, maillerini takip etmeleri ve bilgi paylaşımında

bulunabilmeleri için ipod sağlanmış. Tüm bunların sayesinde çalışanlar özel

hayatlarında herhangi bir işleri çıkması durumunda bile işten kopmayıp özel işlerini

tamamlayabiliyorlar.


15

Şirket: Deloitte & Touch

Çalışan: Tina Swenson

Görev: Vergi Yöneticisi

Kıdem: 7 yıl

Çalışan bayanların %62’si 2. çocuğa sahip olduktan sonra işlerini bırakıyorlar.

Deloitte ailevi izin kullanımı, adaptasyon süreci ve çalışma saatlerinin düşürülmesi

gibi uygulamalar yapsa dahi bağlılığı yükseltemedi. Deloitte geliştirdiği bir program ile

bu durumdaki çalışanlarına çeşitli haklarını devam ettirerek 5 yıla kadar işten

uzaklaşma ve eğitim programlarını sürdürerek bu çalışanlarına yatırım yapmayı

sağlamakta. Örneğin Deloitte Tina Swenson adlı çalışanına CPA lisansını koruması

için eğitim yatırımı yapmaya devam etmiş. Bu sayede Tina’nın kuruma bağlılığı

artmış.

Şirket: Nike

Çalışan: Julian Duncan

Görev: Marka Yönetici Yardımcısı

Kıdem: 6 ay

Şimdiye kadar kaç şirket çalışanının şirketin logosunu dövme olarak

yaptırdığını gördünüz. Nike çalışanları için bu durum aslında normal. Nike

çalışanlarının bağlılığı için açık kariyer pozisyonları sunuyor. Çalışanlar nereye

gitmek isterlerse hangi göreve gelmek isterlerse Nike onları eğitim ve gelişim

anlamında destekliyor. Julian Duncan 6 ay içerisinde tecrübe kazanması ve

kariyerine yön vermesi için pazarlama içerisinde 6 farklı görevde rol almış. Bu sayede

Julian kendi için en doğru pozisyonu ve görevi bulmuş. Ayrıca Nike Genel Müdürü ile

de kariyeri hakkında kişisel olarak yarım saatlik bireysel bir konuşma yapmış.

Türkiye’de ise çalışan bağlılığı gün geçtikçe önem kazanıyor. Siemens

Kurumsal İK Direktörü Nurer Yüksel çalışanların şirkete birşeyler katarken, şirketler

de onlara gelişim fırsatı vermesi gerektiğini ve bunun uzun vadeli bir uzmanlık

gelişimi sağlaması için ortam oluşturması gerekliliğini dile getiriyor. Onların


16

gelişimlerini destekleyen programlar, eğitimler, yatırımlar, o kişilerde değer veriliyor

hissini artırıyor. [22]

Son olarak önemli bir noktaya değinen Avivasa İK Direktörü Yonca Taşçı ise

yetenek yönetiminden, sosyal kulüplere kadar tüm uygulamalarının çalışan bağlılığını

sağlamak adına yaptıklarını belirtiyor. [23]

Çalışan bağlılığının rekabetçi piyasada her geçen gün önemi ve değeri artıyor.

Organizasyonların ayakta kalabilmeleri ve rekabetçi bir hale gelebilmeleri için

öncelikle çalışan bağlılığını artırmaları ve yetenekli çalışanları elde tutup yenilerini

kazanmaları gerekiyor. Bu sayede organizasyonlar hem finansal, hem müşteri

memnuniyeti hem de topluma katkı anlamında pek çok kazanım sağlayabiliyor.


17

Referanslar

1) http://www.customerservicegroup.com/pdf/allegianceincreaseloyalty.pdf

2) http://www.hacettepehemsirelikdergisi.org/pdf/pdf_HHD_39.pdf

3) http://www.entrepreneur.com/article/171568

4) http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/Creating-

Loyal-Employees-47508.aspx

5) http://blog.penelopetrunk.com/2007/04/29/employee-loyalty-isnt-gone-its-

just-different/

6) http://www.businessfinancestore.com/2011/08/31/in-search-of-employee-

loyalty/

7) http://www.org-behavior.com/organizational-behavior-robbins.php

8) http://www.cio.com/article/29836/10_Ways_to_Develop_Truly_Loyal_

Employees

9) http://www.productivityhacks.com/small-business-topics/employee-loyalty-

how-to-create-maintain-and-benefit-from-employee-loyalty-at-your-business/

10) http://www.slideshare.net/monsterww/company-loyalty

11) http://www.slideshare.net/TimHolden/engagement-june-2010

12) http://www.slideshare.net/KellyServicesInc/company-loyalty-and-

employee-engagement-4467533

13) Harter, J.K., 2006, Gallup Q12 Meta-Analysis

14) http://www.hrworld.com/features/25-employee-rewards/

15) http://www.hybridher.com/articles/work/career-and-ambitions/5-tips-


18

creating-loyal-employees

16) http://www.slideshare.net/KellyServicesInc/company-loyalty-and-

employee-engagement-4467533

17) http://engagement.accorservices.co.uk/website/employee-engagement-

whitepaper-form.html

18) http://gallup.com/consulting/52/employee-engagement.aspx

19) http://www.slideshare.net/MicKir/company-loyalty-and-employee-

engagement-report-4471514

20) http://www.slideshare.net/PingElizabeth/engaging-for-success-

government#

21) http://money.cnn.com/galleries/2006/fortune/0612/gallery.bestcos.

askannie/

22) http://www.hrdergi.com

23) www.kariyer.net

Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık_Eren Yenigün_Eylül 2012

Documents

Transcript of Geçmişten Günümüze Kurumsal Bağlılık_Eren Yenigün_Eylül 2012