GAVER får deg til å KJØPE MER - Handelshøyskolen BI...Vi fortsetter å studere eﬀekten av å...

TWITTER AS DRIVER OF STOCK PRICE

NÅR KUNDEN KLAGER…8

165 RÅD FOR Å LYKKES I NETTVERK22

BRANDS IN SOCIAL MEDIA14

MEDISIN MOT LOKALE SMÅKONGER30

GAVER får deg til åKJØPE MER

2012 BI MARKETING MAGAZINE

BI MARKETING MAGAZINE 2012

1

BI MARKETING MAGAZINE 2012

3

Innhold:KUNDEFOKUS

Gaver får deg til å kjøpe mer _________________________________________________4

Verdien av gode kundeopplevelser ____________________________________________6

Når kunden klager _________________________________________________________8

Drømmekunden kan bremse vekst ___________________________________________10

Livsstilen avslører deg______________________________________________________12

SOSIALE MEDIERBrands in social media _____________________________________________________14

Twitter as driver of stock price _______________________________________________16

Innovasjon i åpne landskap _________________________________________________18

Hva er verdien av Facebook? ________________________________________________20

SAMARBEID MELLOM BEDRIFTER5 råd for å lykkes i nettverk _________________________________________________22

Skikk og bruk for bedrier __________________________________________________24

HANDEL7 råd for gode handleopplevelser_____________________________________________26

Kunnskapslø i varehandelen________________________________________________28

INTERNASJONAL MARKEDSFØRINGMedisin mot lokale småkonger ______________________________________________30

BI Marketing Magazine 2012 utgis av Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot,

Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI.E-post: [email protected] Telefon/sms: +47 46 41 02 30

ISSN 1893-3343

Markedsføring snudd på hodet

De fleste av oss har en skriver på jobben. Envanlig skriver for papir, enten svart-hvitt, ellerfarger. Enten blekkskriver eller laserskriver.Det papirløse samfunn, som førte til flere ogflere papirark, mer og mer klikk på «print»-ikonet.

Hvem ville ha forutsett at printeren skulleføre til den tredje industrielle revolusjonen?I studietiden lærte man at et overlegent kon-kurransefortrinn i markedet måtte tilfreds-

stille kriteriene til VRIO. V for Value – detmåtte ha verdi for kunden. R for Rareness –det måtte være sjeldent. I for Imitation – detmåtte være vanskelig å kopiere eller erstatte,og O for Organization – man måtte ha en or-ganisasjon bak som kunne levere varene.

Billige arbeidstakere og store fabrikker sommasseproduserte produkter har vært kon-kurransefortrinnet til kinesiske og asiatiskeprodusenter i en årrekke. Konkurransefor-trinnet besto i overlegent billige arbeidere,som produserte produktene til en vesentliglavere pris enn konkurrentene i USA og Eu-ropa. Stordrisfordeler var bærebjelken idenne forretningsmodellen.

Dette er i ferd med å ta slutt. I det somThe Economist i April 2012 beskriver somden «Tredje Industrielle Revolusjonen» har nyteknologi snudd opp ned på konkurransefor-trinnene. Årsaken er printeren! Kanskje ikkeden printeren som står på jobben i dag, menden printeren som inntar markedene nå, ogsom er 3D. Faktisk har den nå kommet i ut-gaver de fleste av oss godt kan ha råd til å hahjemme på kjøkkenbenken!

3D printeren vil dramatisk forandrehverdagen til norske produsenter. Tiden fra

en idé til prototype er kortet ned fra månedertil dager. Tiden fra prototype til markedstes-ting handler også om dager. Ved hjelp avprinteren kan man designe og produsereprodukter til hver enkelt kunde, manreduserer materialmengden med opp til 90%, og ikke minst – man flytter produksjonentilbake til markedene. Små produksjons-enheter vil pro-dusere varene nære kundene.Produsentene slipper transport rundt flerehav, man kan lettere beskytte patenter ogideer, og man har en langt raskere markeds-respons.

Markedsplaner, produksjonsprosesser,testmarkeder, on-line markedsdata, nettverk– alt blir snudd på hodet. Det er en industri-ell revolusjon som bygger på ny kunnskapom markeder og på ny forretningskom-petanse.

Bli med BI inn i den nye verden for å holdedeg oppdatert på ny forskning og ny kunn-skap om markedsføring!

Beste hilsen,Ragnhild SilkosetProfessorLeder Institutt for markedsføringHandelshøyskolen BIEmail: [email protected]

kunder fikk utdelt en handlemynt på vei inni butikken. Vi ønsket å sammenligne effektenav å få en liten gave (handlemynten)sammenlignet med en større gave (chips-boksen).

Den uken vi gjennomførte eksperimentet ,hadde butikken en gjennomsnittlig omset-ning på hver handel (omsetning pr,kvittering) på 350 kroner. Kundene som fikkutdelt en kupong, handlet i gjennomsnitt for350 kroner, - det vil si likt med gjennomsnittetfor alle handler.

Kupongen hadde alltså ingen effekt. Denble oppfattet som en papirlapp som ikkehadde samme verdi som det riktige produktet(selv om den alltså kunne brukes for å fåproduktet).

gAvER øKtE hANDLELyStENNår kundene fikk en liten handlemynt ihånden, økte den gjennomsnittlige omset-ningen til 420 kroner (en økning på 20prosent).

Kundene som fikk en chipsboks direkte ihånden, handlet for ytterligere 100 kroner,det vil si at de i gjennomsnitt handlet for 520kroner. Det er nesten 50 prosent mer enngjennomsnittkunden den uken.

Eksperimentet viser at gjensidighets-prinsippet har en enorm effekt om vi gjør detpå den rette måten. Takknemlighetsgjeldenbør etableres rett før kjøpsbeslutningene skaltas. Vi ser også at kundene ikke tilleggerkuponger samme verdi som om de får varenerett i hånden.

FLERE EKSpERIMENtERVi gjennomfører for tiden en rekke eks-perimenter ute i matbutikker, elektronikk-butikker, sportsbutikker og møbelforretninger.Vi fortsetter å studere effekten av å dele utgaver for å få en dypere forståelse avfenomenet som ligger til grunn forgjensidighet.

Vi studerer også effekten av musikk i bu-

tikken. Hva er det som hender når kundeneikke får ta på varene de ønsker å kjøpe?Hvordan påvirkes kundene av at det er noensom ønsker dem velkommen? Hva skjer ombetjeningen skulle komme til å berørekunden?

Jeg beynte å interessere meg for dennetypen av eksperimenter under et opphold vedArizona State University. Jeg traff da professorRobert Cialdini, en av verdens mest siterteforskere innenfor påvirkningsteori.

REFERANSE:Artikkelen baserser seg på Paul W Fombelle,Anders Gustafsson og LarsWitell : "Give and Thou Shall Receive:Consumer Reciprocity in a Retail Setting".Working paper.

BI MarketIng MagazIne 2012

5

Som mennesker tar vi hele tiden valg: Hvaskal vi spise til frokost, hvilke klær skal vi hapå oss i dag eller hvordan skal vi komme osspå jobb? Det er også stor konkurranse mel-lom ulike bedrier når vi skal bestemme hvemvi skal handle hos.

Når vi går inn i en butikk, kan det noenganger finnes 50 000 eller flere artikler å velgeblant. Vi foretar oe valg uten at vi tenker såmye over det. Det skyldes at vi tyr til snarveier(heuristikker). Hvis vi ikke hadde dissesnarveiene, ville vi vært helt utslitt etter bareen dag hvor vi måtte ta alle beslutningerbasert på de budskap som vi møter.

En næringsdrivende kan benytte seg av”snarveiene” våre for å få oss til å fatte raskebeslutninger i ønsket retning. Dette er etfenomen som fascinerer og inspirerer meg tilden forskning som jeg nå brenner for.

tAKKNEMLIghEtSgjELDVi har begynt å se nærmere på fenomenet

gjensidighet, – eller takknemlighetsgjeld.Tenk deg at du blir invitert på middag hosnoen. Da vil du selvfølgelig invitere dem til-bake. Vi har testet ut gjensidighetsfenomeneti en helt vanlig matbutikk. Eksperimentetstartet etter en samtale med min vennChrister Johansson, som driver en ICA Maxibutikk i Karlstad.

Denne butikken gjør som mange andre bu-tikker. De deler ut kuponger med et håp omat kundene skal bruke enda mer penger hosdem. De setter kundene sine i en form fortakknemlighetsgjeld. Jeg sa da at jeg tviler påat han oppnår denne effekten ved å dele utkuponger. Som vanlig utfordret han meg med”Bevis det!”.

DELtE Ut gAvERVi fikk mulighet til å stå ved inngangen til ICAMaxi og dele ut Pringles chips. En gruppekunder fikk chipsboksen rett i hånden mensen annen gruppe fikk utdelt en kupong somberettiget til en chipsboks. En tredje gruppe


gaverfår deg til å kjøpe mer

4

når du får noe gratis på butikken, takker du for gaven ved ålegge igjen mer penger i butikken. Professor Anders Gustafsson

E-post: [email protected]

kreve en premium pris i markedet. Premiumpris innebærer at bedrien kan ta en gjen-nomsnittlig høyere pris enn konkurrentene.Kundene opplever at de får en større verdienn tilsvarende tjenester fra andre leveran-dører, og er villig til å betale ekstra for det.

væR FLEKSIbEL, vINN FLEREKUNDERStudien viser at fleksibilitet overfor kundenikke hadde noen effekt på selve kundeopplev-elsen. Fleksibiliteten har imidlertid en direkteeffekt på premium pris. Dette innebærer altsåat ved å være fleksibel og klar til å til-rettelegge for kundenes behov – selv etter atman har levert tjenesten, kan man sikre enhøyere verdi i markedet.

tILLIt – EN vERDIFULL EgENSKApSkal man bygge relasjoner til kundene? Svaretfra denne studien viser ja! Tillit viste seg å ha

en direkte, signifikant effekt på kundenesopplevelse. Å utvikle et troverdig forhold tilkunden, vil føre til at man kan påvirke kund-enes oppfattelse til bedrien. Det relasjonelleved en kundeopplevelse er særdeles viktig.Positive opplevelser har en direkte effekt påprisen man kan ta i et marked.

KUNNSKAp – ER vEL ALLtID bRA?Et noe uventet resultat fra undersøkelsen varat kunnskap hadde en negativ effekt på kundeopplevelsen. Dette kan forklares medat når man handler opplevelser, så vektleggerman følelser i større grad enn det rasjonelleved tjenesteleveransen. Denne studien viserderfor at man bør appellere til kundenes emo-sjonelle sider når man markedsfører en opp-levelse.

Så hva betyr dette for bedrien? Ved åfokusere på kundens opplevelser med egenbedri, har man muligheten til å trekke ut en

høyere verdi fra markedet. Dersom man opp-fordrer kunden til personlig involvering,leverer fleksible tjenester og skapertroverdighet kan man oppnå nettopp dette.Strategi-professor Michael Porter sa en gang”When everything else is equal, people buyon price”.

Det er derfor viktigere enn noen gang åskille seg fra konkurrentene og levere en in-tegrert kundeopplevelse slik at kundene fåren høyere opplevd verdi ved å kjøpe disse tje-nestene.

REFERANSE:Artikkelen baserer seg på “How a Great Cus-tomer Experience Can Drive Your Prices: ACross-Country Study”, Master of Science-opp-gave ved Handelshøyskolen BI.


7

Fenomenet kundeopplevelser har vært ivinden det siste tiåret, helt siden forfatternePine og Gilmore i 1999 lanserte begrepet”opplevelsesøkonomi”. Mange bedrierskiet da fokus fra å levere gode produktermed unike produktattributter til å leverehelhetlige opplevelser. Opplevelsen skulleinngå i alt fra første kontakt til oppfølgingetter levert tjeneste, gjennom alle kanaler ogkontaktpunkter for å sikre at kunden sitterigjen med et godt inntrykk av bedrien.

Spørsmålet er om disse investeringene harnoen verdi for de som eier bedrien? Og hvakreves egentlig for å levere denne opplev-elsen? Dette er sentrale spørsmål som ble stilti en fersk studie fra Handelshøyskolen BI. For-målet var å undersøke hvilke faktorer som erdrivere av gode kundeopplevelser i bedris-markedet, samt identifisere den faktiske ef-fekten en god kundeopplevelse har.

7 FAKtORER UNDER LUpENI alt testet studien effekten av syv faktorer påkundeopplevelsen. Dette var effekten avpersonlig kontakt, fleksibilitet, kundersbehov, oppfølging, tillit, kunnskap og reak-sjonsevne. Studien testet om faktorene førtetil at bedrien kunne ta en høyere pris imarkedet.

Vi gjennomførte undersøkelsen i et bedritil bedri- marked (B2B). I alt ble 550 spørre-skjemaer sendt ut elektronisk til små og mel-lom store bedrier i Europa. Vi mottok tilsammen 154 svar, hvorav 110 var fra Norge.Resten av svarene kom fra Belgia, Danmark,England, Finland, Italia, Nederland ogSverige.

LEvER EN gOD KUNDEOppLEv-ELSE, tjEN MER pENgERStudien viser at bedrier som lykkes med åfokusere på positive kundeopplevelser, kan


verdien av gode kunde-

opplevelser

6

Bedrier som leverer gode kundeopplevelser, kan ta seg bedre betalt for sine tjenester, viser en

ny studie fra Handelshøyskolen BI.MSc Guro Mamre Sandersen, MScThea Fredheim Lian og professorRagnhild Silkoset.E-post: [email protected]

ønsker å ta del i og medvirke i problemløs-ningen?

Det er jo nærliggende å tenke seg at kund-ene ønsker å ta del i prosessen som kan bedresituasjonen.

Dette var opphavet til en undersøkelse vedHandelshøyskolen BI (se referanse) hvorfølgende spørsmål ble stilt:• Hvilken effekt har kundens medvirking i tje-

nesteproduksjonen og i problemløsnings-prosessen på forbrukerresponser, slik somtilfredshet med selskapet, opplevd rett-ferdighet, lojalitet og tilfredshet medproblemløsningen?

• Hvordan er disse effektene påvirket av kun-dens relasjon til selskapet?

pRObLEMLøSINg gIR IKKE KUNDE-gLEDEKundens deltagelse i tjenesteproduksjonenpåvirker deres tilfredshet, opplevde rett-ferdighet og lojalitet på en positiv måte.

Men kundene ønsker ikke å delta iproblemløsningsprosessen – det gir negativeffekt på tilfredshet, opplevd rettferdighet oglojalitet. Vi fant at kundenes aktive deltagelsei problemløsningsprosessen ikke påvirkerderes tilfredshet, verken positivt ellernegativt.

Kombinasjoner av ulike kunde-leverandørrelasjoner med ulikt nivå på deltagelsen iproblemløsningsprosessen, påvirker ikke kun-dens tilfredshet, opplevd rettferdighet ellerlojalitet. Vi fant heller ingen effekt på til-fredshet, opplevd rettferdighet og lojalitetved kombinasjon av høy/lav deltagelse i tje-nesteproduksjon, høy/lav deltagelse iproblemløsning under forskjellige typerkunde-serviceleverandør relasjoner.

hvA vI KAN LæREDette betyr at bedrier må arbeide hardt for åunngå at noe går feil. De må notorisk lete ettermåter å gjøre ting bedre på. Både i kjernetje-nesten og i teknologien som omgir denne.

Når noe går galt (og det gjør det før ellersiden), må bedrien ta ansvar. Kundeneønsker nemlig ikke å engasjere seg!

I ekteskapet mellom kunder og service-leverandører er man sammen i de godedagene, men bedrien står alene når ting gårgalt. Da gjelder det å rydde opp før kundenforlater deg.

REFERANSE:Therese Talgø og Espen Liseth Rødsjø (2012):“You break it, You fix it?”. Hovedoppgave forgraden MSc in Strategic MarketingMangement ved BI. Line L. Olsen har værtveileder.

9

I økende grad foregår produksjon av tjenesterog produkter i et samarbeid mellom bedrienog kundene til kundenes tilfredshet. Vi kallerdet IKEA-effekten: selvgjort er velgjort!

Bedrien øker effektiviteten og sparerpenger når kundene jobber gratis som del-tidsansatt. Kundene motiveres blant annet avprisreduksjoner, større kontroll, og merskreddersydde løsninger. Med andre ord: enklassisk vinn-vinn situasjon.

Når samarbeidet mellom kunde og bedrifungerer som det skal, tilskriver kunden detteegne ferdigheter: «Jeg er dyktig». Når noegår galt, holder de bedrien ansvarlig: «De erudyktige».

bEDRIFtEN Må RyDDE OppVår egen forskning viser at kundene ikke vilvære med på å løse problemer som oppstårved nettbaserte tjenester. Kundene anser detsom bedriens skyld, og dermed deres plikttil å rydde opp etter seg når noe går galt.

Forskning på kundemisnøye og klageatferdviser to gjennomgående trekk:1. De aller fleste misfornøyde kunder klager

ikke2. Misfornøyde kunder ønsker ikke delta i

problemløsningen.

Å miste en kunde er ikke bare trist rentøkonomisk, men det bringer også med segmasse negativ vareprat – noe som kan påvirkebedriens renommé negativt og hindre be-drien i å tiltrekke seg nye kunder. Misnøyesom ikke blir løst kan true bedriens lønn-somhet.

God reklamasjonshåndtering er god læringog også en anledning til å erne årsaken tilproblemet.

Få KUNDEN MED på LAgEtDette kan gi opphav til følgende spørsmål:Betyr dette at bedrier ikke kan invitere kund-ene inn i prosessen med å løse problemet?Eller finnes det situasjoner der kundene


når kundenklager…

8

selvgjort er oe velgjort.kundene gjør gjerne en delav jobben selv. Men detgjelder ikke reklamasjoner. damå bedrien selv sørge for årydde opp.

Førsteamanuensis Line L. Olsen, professor Tor W.Andreassen og professor Anders GustafssonE-post: [email protected]



11

tering av eksisterende kunderelasjoner harogså en bakside. Markeder er dynamiske. Nyteknologi endrer kundepreferanser, utfordrereksisterende konkurranseflater og skaper nyemarkeder.

For å opprettholde konkurransekra, ogikke minst gripe nye muligheter, må bedrienhele tiden utvikle sitt markedstilbud. Eksister-ende suksessoppskrier må videreutvikles, ognoen ganger endres helt, for å sikre fremtidigsuksess.

MISLIKER ENDRINgStudier utført i forbindelse med min doktor-gradsavhandling ved Handelshøyskolen BI,viser at de lojale ”drømmekundene” oe erkonservative og ikke ønsker endring. Jeg hargjennomført flere studier av kunders reak-sjoner på ulike typer endringer i merkeimagepå tvers av kategorier. Studiene er basert påulike scenarioer for endring i merkeimage,enten knyttet til re-posisjonering eller eier-skapsendring som tilfører merkevaren nye as-sosiasjoner.

Resultatene viser at ”drømmekundene”symptomatisk reagerte negativt på endringeri merkevaren. Desto sterkere tilknytningkunden følte til merkevaren, desto mernegative var de til endringer i merkeimage.

”Drømmekundene” reagerte ikke barenegativt på endringen i seg selv, men straffetogså merkevaren med mer negative hold-ninger og svekkede emosjonelle bånd.

”Drømmekundene” var negative til endringi merkeimage som en følge av introduksjonav nye merketrekk, dvs. personlighetstrekksom ikke var sterkt assosiert til merket fra tid-ligere (eks. et tø og maskulint merke somblir mer familievennlig og oppriktig).

”Drømmekundene” reagerte også negativtpå endring i merkeimage som en følge av for-sterkning av eksisterende merketrekk, dvs.endringer der merket ble ”mer av hva detallerede var kjent for” (eks. et tø og mas-kulint merke som blir enda tøffere og endamer maskulint). Men bare noen ganger.

FAKtISK SELvbILDE ELLERIDEALbILDE?Kundenes respons avhenger av hvilke verdiermerket representerer. ”Drømmekundene”reagerte negativt på forsterkning av eksister-ende merketrekk dersom de opplevde atmerket representerte deres ”faktiske selv-bilde”, men ikke dersom merket representertederes ”ideelle selvbilde”.

Det betyr at kunder som føler merket er en

del av hvem de faktisk er, opplever alle typerendringer i merkeimage negativt. Kundersom føler merket representerer et ideal påhvordan de vil fremstå, opplever merkeend-ringer av typen ”mer av det eksisterende” sompositivt.

FARE FOR å gå I LOjALItEtS-FELLENPrioriterer man kundetilfredshet og lojalitet,bør man derfor unngå handlinger som endrerhva merket står for. Det er en fornuigstrategi på kort sikt, men kan føre til stagna-sjon og svekket konkurransekra på lengresikt. Man kan gå i ”lojalitetsfellen”. Fokus påeksisterende kunderelasjoner kan redusereoppfattet strategisk handlingsrom, ogdermed hindre utvikling og begrense vekst.

Merkeeiere må balansere fokus på eksister-ende kundelojalitet og utvikling av merke-varen for å gripe nye vekstmuligheter. For åfinne den riktige balansen, må man ha godforståelse av markedsdynamikken og ut-viklingen i kundepreferanser, men også inn-sikt i hvordan kundene opplever merkevaren.

Resultatene fra mine studier viser at manbør følge ulike strategier avhengig av ommerkevaren representerer autensitetsverdiereller om den representerer aspirasjonsverdier.


drømmekundenkan Begrense vekst

10

Mange bedrier drømmer om lojale kunder. drømme-kundene misliker endringer i merkevaren, og kan derfor begrense vekstmuligheter.

Doktorgradsstipendiat TarjeBørsum Gaustad E-post: [email protected]

Alle vil ha lojale kunder. En god markedsførerskal ha innsikt i og imøtekomme kundenesbehov slik at de blir tilfredse og kommer til-bake – gang etter gang. Målet er lojalekunder som ikke lar seg friste av kon-

kurrenters lokketilbud, men som alltid velgeross. Kunder som ikke bare foretrekker våreprodukter, men som også forteller andre omproduktenes fortreffelighet. ”Drømme-kunder” verdsetter våre produkters egen-

skaper, føler emosjonell tilknytning til mer-kevaren og opplever at merkevaren re-flekterer og er en del av deres identitet.

Lojale kunder er god butikk. Men priori-


13

La oss først hilse på fire bekjente av meg:

• Else jobber som lærer i videregående skoleog tjener 340.000 kroner i året. Hun leserDagbladet, hører på P2, har grafiske bladpå veggen og mener at Norge definitivt børha flere innvandrere for å skape et fargeriktfellesskap og at det er fælt at likestillingenikke har kommet lenger.

• Preben jobber som advokat og tjener1.000.000 kroner i året. Han leser Aen-posten, hører på Alltid klassisk, har originalkunst i gullrammer på veggen og mener atNorge bør åpne opp for arbeidsinnvandringog at kvinner og menn bør være likestilt,men at det er best at hans kone er hjemmefordi hun er "sååååå flink med barna."

• Camilla jobber som megler og tjener1.500.000 i året. Hun leser DagensNæringsliv, hører på P3, har Nerdrumgrafikk på veggen og mener at det kan væredet samme med innvandrere og kvinner sålenge skatten går ned.

• Kåre Johnny jobber som taxisjåfør og tjener300.000 kroner i året. Han leser VG, hørerpå P4, har bilder av halvnakne damer påveggen og mener at Norge har fått altformange innvandrere og kvinnen bør kommeseg hjem til oppvaskbenken jo før jo heller.

Vi har her 4 klart forskjellige typer. Er detmulig å konstruere en enkel, men samtidigtreffsikker modell for forskjeller mellom in-divider?

øKONOMISK Og KULtURELLKApItALSosiologen Pierre Bourdieu har utviklet en

modell med to variable: økonomisk ogkulturell kapital. Med økonomisk kapitalmenes inntekt og formue, som er enkelt åmåle. Kulturell kapital er individets kunn-skaper og smak med hensyn til områder sommusikk, kunst, litteratur, reiser, mat, design.Dette er en modell som kan brukes til å deleinn kunder i ulike typer (segmentering).

Når vi har funnet frem til en plassering forindividet med hensyn til kulturell og øko-nomisk kapital, så kan vi se på hvordan de tokapitalformene forholder seg til hverandre.Det finnes personer som har mye penger(høy økonomisk kapital), men uten atpengene har fått følge av god smak (lavkulturell kapital). Vi kjenner også til personersom har lite penger (lav økonomisk kapital)og god smak (høy kulturell kapital).

Ved å se på a) summen av økonomisk ogkulturell kapital og b) fordelingen mellomøkonomisk og kulturell kapital vil vi kunnetegne et "kart" få følgende ytterposisjoner:

A:Lav økonomisk kapital, høy kulturell kapital-> "lærer"

B: Høy økonomisk kapital, høy kulturellkapital -> "advokat"

C: Høy økonomisk kapital, lav kulturell kapital-> "megler"

D: Lav økonomisk kapital, lav kulturell kapital-> "taxisjåfør"

tESt DEg SELvJeg vil utfordre leseren til å prøve å plassereseg selv og de man kjenner inn i dette møns-teret. Jeg vil også invitere leseren til å forsøke

å svare på 10 spørsmål der du skal finne fremtil riktig type.

1. Hvilken gruppe leser mest Dagbladet?2. Hvor har man flest klassiske plater i sam-

lingen?3. Hvem er mest å se på Filharmoniens kon-

serter?4. Hvor finner man mest grafikk på

veggene?5. Hvor har man flest bøker?6. Hvilken gruppe har flest sorte skinn-

møbler, glass og stål?7. Hvilken gruppe røyker mest "rullings"?8. Hvilken gruppe reiser mest på sydenturer

til billige land?9. Hvem har mest antikviteter i hjemmet?10. Hvilken gruppe leser mest bøker av typen

"elsk deg selv"?

Vanskelig? Kanskje ikke. For ordens skyld, herer fasiten; 1a, 2b, 3b, 4a, 5a, 6c, 7d, 8d, 9b,og 10c.

Det er faktisk slik at hvis man greier åavdekke hvor et individ plasserer seg i dette"kartet", så kan man ikke bare forutsi hvilkekjøp vedkommende foretar, men også hvilkenlivsstil man har og ikke minst hvilke hold-ninger man har til ulike spørsmål.

Det er med andre ord en sammenhengmellom de kjøp du gjør, den livsstil du har ogde holdninger du forfekter basert på en mål-ing av økonomisk og kulturell kapital.


lIvsstIlenavslører degvis meg ditt kjøleskap og jeg skal si deg hvem du er!, ut-fordrer Morten William knudsen. Her presenterer han etverktøy for segmentering av kunder.

Høyskolelektor Morten WilliamKnudsen, Handelshøyskolen BIE-post: [email protected]

“Megler”

B“Advokat”

D“Taxisjåfør”

A“Lærer”Ø

KON

OM

ISK

KAPI

TAL

KULTURELL KAPITAL

HØY

HØYLAVLAV

theater metaphor: the basic script andtension (a conflict, paradox, ambiguity, orbipolarity that dramatically upsets thebalance of forces). It is crucial to identifysituations in which a tightly scripted perfor-mance (less improvisation) is needed andthose which call for a loosely scripted one(more improvisation). To encourage the im-provisation process, brand owners should notonly be good storytellers but also good storylisteners, searching for contradictions thathelp develop the brand performance.

MANAgINg bRANDS IS AbOUtMANAgINg tENSIONTension is the main driver of improvisationthat helps the brand owner successfullynavigate the improvisational performanceand losing control over tension can hurt thebrand.

We demonstrate this by using Dove’scampaign for Real Beauty. The Real Beauty

advertisement advises you, “talk to yourdaughter before the beauty industry does”while a “parody” ad, contributed on YouTubeby a consumer tells you, “talk to yourdaughter before Unilever does”, aer inform-ing that Dove (tension: beauty withoutartifice) is brought to the consumers by thesame company that brings Axe (tension: toimprove men’s performance in the matinggame). Dove and Axe are two of Unilever’smost successful brands and have managed toco-exist because Unilever has been a house ofbrands (rather than a branded house) andmost audience is unaware that the samecompany is behind two very different brands.

Social media is changing this, as demonst-rated by the “parody” Dove advertisement,and the audience realizing that the conflictingtension perpetuated by each brand is actuallyfrom the same company. If brand owners arenot consistent in enacting the brand tension,

the audience contributes with parody – dis-torting and diluting the brand meaning.

UNDERStANDINg thE AUDIENcEIS cRUcIALThe “parody” advertisement for Dovedescribed above is interestingly, made by aman. However, Dove pointedly uses ‘women’in their advertising and on its website,indicating that they consider women as theirsole audience. In the era of social media,brand owners have to remember that theiraudience is more than consumers of thebrand and that non-users may be activelyinvolved in co-creating the brand perfor-mance to influence the tension constructivelyor in some cases, as in Dove’s, destructively.

REFERENCE:Singh, Sangeeta and Stephan Sonnenburg:"Brand Performances in Social Media", for-thcoming in Journal of Interactive Marketing.


15

Brand content has traditionally beenproduced and distributed by the brand ownerwith the underlying principle being thatconsumers repeat their understanding of thecontent provided by the brand owner.

But social media has transformed the wayconsumers relate and interact with brandswhich means that brand owners have torethink branding. We propose that brands insocial media behave like an improvisedtheater performance, co-created by the brandowner and the audience. Improvisation is atheatrical genre where a moderator intro-duces the story and asks members of the audience to articulate wishes for the perfor-mance and/or participate in it.

The performance emerges from the col-laboration between the actors and the au-dience where the audience may be passiveand/or active. Similarly, brands in social mediaare performances co-created collaboratively

by the brand owner and the consumers somanaging brands in social media is aboutmaking sure that the consumers’ contentremains as close as possible to the brand ow-ners intended brand concept.

Following recommendations are made forsuccessfully navigating brands in socialmedia.

IMpROvISAtION IS MORE IM-pORtANt thAN ItS OUtpUtImprovisation hinges on spontaneous co-creation, making the output unpredictable soa brand owner that focuses on the output(which until now has been the commonpractice) cannot be flexible enough to res-pond to rapid changes in the environmentwhich are ‘de rigueur’ in social media.

Brand owners can influence the impro-visational processes by nurturing the pa-rameters suggested by the improviasation


Brandsin social media

14

social media has transformed the way consumers relate andinteract with brands. Brand owners have to rethink branding,writes sangeeta singh.

Associate Professor SangeetaSinghE-mail: [email protected]

brand sentiment tweets, which might leadto more demand for their products andultimately higher stock prices (Godes andMayzlin, 2004).

2. For Microso and Disney, the brandsentiment index and stock prices arepositively related. An increase of 10%points in the sentiment index improvesMicroso’s stock prices temporarily by$0,015. For Disney, an increase in the brandsentiment index of 10% points results in atemporary increase of the stock price of$0,001. An increase in the brand sentimentindex is a sign of increased customer satis-faction. Customer satisfaction leads tomore loyalty and repurchases (Fornell et al.2006; Luo and Bhattacharya, 2006), whichmight positively affect business results andstock prices.

3. Twitter does not instantaneously have aneffect on a company’s stock prices, investorreactions grow over time. On average, ittakes 2 to 4 days before the impact of thenumber of brand sentiment tweets and thebrand sentiment index on stock price is the

highest. The effect dies out 1 till 6 daysaer the peak day. The overall effectdiminishes over time, hence the modelcaptures the effect of forgetting.

ADvIcE tO bUSINESSThese findings offer businesses a possible wayto measure the effectiveness of social mediainvestments. For brands like Coca-Cola andToyota, the number of brand sentimenttweets can be used to measure theeffectiveness of social media.

Brands like Microso and Disney, on theother hand, can use the brand sentimentindex to measure the effectiveness. The brandcould increase the number of brandsentiment tweets and brand sentiment indexby motivating satisfied customers to providepositive word-of-mouth.

Another option to stimulate the number ofbrand sentiment tweets and the brandsentiment index is to increase the brand’sactivity on Twitter. The brand could send out

more tweets and try to communicate directlywith its customers by using the @-mention.Further, the brand could stimulate customersto follow the brand, by giving followers ofthe Twitter account additional benefits.

REFERENCEAnnika Jubbega: “Twitter as driver og stockprice”. MSc thesis.

17

The popularity of social media rises. 77 of theFortune 100 companies in the United Statesalready have a Twitter account and thenumber of followers of these accountsdoubled last year (The Realtime Report,2011). However, despite the popularity ofTwitter and other social media, marketershave little insight in their effectiveness.Almost half of the companies do not measurethe return on social media investments, sincethey do not know how to measure them.

OpERAtE ON FEELINgHence, most companies operate on their feel-ing, without any structural performancetargets. Therefore, valuable metrics areneeded to measure the effectiveness of socialmedia investments. The ultimate goal of anymarketing expenditure is to increase the valueof the firm. One way to measure the effect ofsocial media on firm value is to link activitieson social media to stock prices.

In this study, we link Twitter activities of 10brands (Coca-Cola, IBM, Microso, Google,

McDonald’s, Intel, Nokia, Disney, Toyota andCisco) to their daily closing value on eitherthe Dow Jones or Nasdaq.

EFFEctS OF twIttER ActIvItIESWe measure both the amount of tweets, and,more importantly, the ratio of positive tonegative tweets on a daily basis. In a time-series analysis, we investigate the effects ofTwitter activities on stock price during thecourse of a year, with daily observations.

We find significant effects for 5 of the 10brands. To summarize, the main results are:1. For Coca-Cola and Toyota, we find

significant positive relationships betweenthe number of brand sentiment tweets andtheir stock prices. Every 100 brandsentiment tweets about Coca-Cola result ina temporary $8 increase in their stock priceand for Toyota, 100 brand sentimenttweets result in a short-term increase in thestock price of $14. An explanation for thispositive relationship is an increase in brandawareness, due to a larger number of


tWItteras driver of

stock prIce

16

the ultimate goal of anymarketing expenditure is toincrease the value of the firm.In this study, we link twitteractivities of 10 brands tostock prices.

Annika Jubbega, Jr. Consultant Customer &Growth at Accenture, Associate professor Bendik M. Samuelsen and Associate professor Auke Hunneman.E-mail: [email protected]

19


18

Dette krever et nytt syn på kunden, somnå kan følge «sine» bedrier i sosiale medie-kanaler og spille inn forslag og gi tilbakemeld-inger 24 timer i døgnet.

åpENhEt SOM vERDISKApERProfessor Henry Chesbrough ved BerkeleyUniversity regnes som verdens ledende auto-ritet på åpen innovasjon. Han mener at det ååpne opp og bli inspirert av omgivelsene isum vil gi bedre grunnlag for å skape verdi.

En grunntanke er at åpenhet og delingstyrker egen innovasjon mer ennhemmelighold. Og at nettopp åpenheten girden nødvendige trygghet. Åpen innovasjoner en måte å koble og generere ideer gjennomå knytte interne ressurser med eksternemiljøer, som bloggere, tvitrere og Facebook-brukere. Ved å gi fra seg makt til kundene, har

internasjonale selskaper lykkes med å ligge påtopp når vi måler vekst og lønnsomhet. Dehar erfart at åpen innovasjon er kritisk for ut-vikling.

Når innovasjon blir en interaktiv prosess,drevet av massenes engasjement, får manoe et langt større idetilfang, kommer raskereut i markedet, deler risiko og forsterkerdermed en strategisk posisjon i markedet.

KREvER MOtÅpen innovasjon, der bedrier samhandlermer intensivt og produktivt med kundene,omtales som fremtidens forretningskonseptfor bedrier. Sosiale medier endrer hvordanmange bedrier forholder seg til sine omgiv-elser. Samtidig vil måten vi gjør ting på, bliutfordret.

I stedet for å skyve framtiden foran seg,gjelder det å være på offensiven og gå inn ide utfordringer og muligheter som nyekanaler gir. Utfordringene handler bl.a. om enmer direkte kommunikasjonsform, større gradav muntlighet i det skrilige, gråsoner mel-lom det private og det offentlige livet, sværthurtig informasjonsspredning og det re-daktøransvaret som vi alle får. Dette er utford-ringer som kan bli fallgruber hvis de ikketakles.

God håndtering av utfordringene gir ossnye, store forretningsmuligheter. Når kundeninviteres inn, vil vi kunne høre flere stemmerfra markedet. Gevinsten er innovasjon somskjer med større nærhet til kunden. Du skalikke se bort i fra at det kan bli bedreprodukter av det. Men det er en forutsetningat vi tør å åpne oss.

«Internett er en flopp», skrev cand. philol LeifOsvold i en legendarisk kronikk i DagensNæringsliv i 1996. Han tok feil. Internett harkommet for å bli. I dag bruker vi omtrent likemye tid på nett som vi ser på TV. Nettbrukenhar passert papiravislesing og radiolytting.

Mennesker har sosiale behov. For de flesteav oss er det viktig å møte andre, dele opp-levelser og ytringer og gi og få tilbakemeld-inger. Et nytt medielandskap kan tilfredsstilleslike behov på nett.

Internett er blitt en stadig mer sentral delav hverdagen. Sosiale medier er i ferd med åbli det samme. Den største endringskraener drevet frem av det sosiale. Nye kom-munikasjonsvaner utfordrer og endrer gamleværemåter. Det skaper brytninger. Der dettidligere var viktig å beskytte egen kunnskap,

forventer kundene mer åpenhet og deling.

vI vIL DELtAInternett og ny informasjons- og kommunika-sjonsteknologi har bidratt til å vitaliseredeltagerdemokratiet vårt. Nye kommunika-sjonsarenaer, som debattforum og kom-mentarfelt i nettaviser, og sosiale medier somYoutube, Facebook, Twitter og blogg, fører tilat flere mennesker gis bedre muligheter for ådelta og ytre seg.

Når demokratiet gjødsles på denne måten,endrer det også premissene for tradisjonellmarkedsføring og kommunikasjon mellommennesker. Når kunder, innbyggere, velgere,medlemmer, konkurrenter og andre gismulighet til å påvirke og være i dialog, måendringen også innebefatte en forståelse forde kulturelle og sosiale miljøene de sosialemediene representerer.

Innovasjon i Åpne landskap

Internett gjør det mulig å invitere kundene til å være med påå utvikle nye produkter og tjenester. Åpen innovasjon kanvære god butikk.Høyskolelektor Cecilie Staude



21


20

tilsi med et resultat på USD1 mrd at Facebookvar verd USD 20 mrd eller USD 13 mrd.Fremdeles et stykke igjen til USD 50 mrd ellerUSD 100 mrd.

høy pRIS på MERKEDette tilsier at finansanalytikerne vurdererverdien av Facebooks øvrige aktiva, for ek-sempel merkenavn og teknologi, svært høyteller at de antar en mye høyere vekst i omset-ningen enn hva vi har gjort. Men selv om om-setningen skulle fem-dobles (som følge av f.eks. en fremvekst i Kina) er vi ikke i nær-heten av antatt børsverdi.

Det kan også være slik at finansanalytikereovervurderer effekten av reklame på Facebookog dermed annonsørenes vilje til å benyttemediet. Vi tror at markedsvurderingen avFacebook er satt ut fra en logikk om at for-

tiden og tidligere suksess vil kunne frem-skrives.

FæRRE vENNERI New York Times 6. mars 2012 gjengis noesvært truende for Facebook. Antall brukeresom opphevet vennskap (”unfriend”) medandre medlemmer gikk opp fra 56 prosent i2009 til 63 prosent i 2011. Kvinner og yngrebrukere er de som gjør dette oest. Hele 71prosent av Facebook-brukere mellom 18 og19 år reduserte vennekretsen sin. TNS Galluptall viser at vi i Norge er avventende mht. omvi vil fortsette å ha Facebook profil om et år.Kun 50 % av brukerne er helt sikre i sin sak,mens 37 prosent er mindre sikre.

tOMMELEN NEDI tillegg har vi at brukernes tilfredshet medFacebook i Norge og USA er lav. På en skala

fra 0 til 100 oppnår man i Norge en tilfreds-hetsscore på 61 mens Facebook i USA scorer66 poeng. Den lave tilfredsheten blantbrukerne plasserer Facebook sammen medverstingene av USAs selskaper: kabel- og fly-selskap. Den lave tilfredsheten passer ogsåsvært dårlig med Facebooks ønske om atbrukerne skal komme tilbake. Riktignok kanimperfeksjoner i markedet føre til at misfor-nøyde likevel er lojale og kommer tilbake.Men, hva skjer om Google+ og andre aktørerknekker koden og hever listen?

Facebooks fremtid avhenger av tillit. Misterde kundenes tillit, vil den samme nettverks-effekten som har gitt dem mange brukerefort, kunne gi dem tilsvarende stort og hurtigkundefrafall. Når kundene blir borte har sel-skapet liten verdi.

For omlag åtte år siden unnfanget MarkZuckerberg ideen om å lage et sosialt nettverkfor sine studiekamerater ved Harvard Uni-versity. I dag har selskapet 845 millioner ak-tive brukere pr måned over hele verden.Zuckerberg kan med andre ord si at solen aldrigår ned over hans rike. Men hva er Facebook-riket verd når det skal introduseres på børsen?

Antatt børsverdi er anslått til å ligge mel-lom svimlende 50 og 100 milliarder ame-rikanske dollar. Facebook kunne notere seg foren omsetning på 3,2 milliarder amerikanskedollar i 2011 (som er forventet å stige, hvorav90% er reklame og andre inntekter) og opp-nådde i or en resultatgrad på 50% (som erforventet å synke). Facebook har så mangesom 845 millioner brukere (som er forventetå stige), og en gjenkjøpsrate på 85 prosent(som er forventet å synke).

vERDIEN Av KUNDENELa oss anta 10 prosent rente. La oss anta atomsetningen dobles til 6 mrd, at margin oggjenkjøpsraten synker til henholdsvis 30prosent og 70 prosent på grunn av økt kon-kurranse.

På denne bakgrunn kan vi estimere verdienav kundebasen med følgende ligning: Kundens livstidsverdi = m * [r/(1+r-i)]; m=margin i USD; r = gjenkjøpsrate; i = rente. Dafår vi at kundebasens markedsverdi = 1,8 mrdUSD * [70%/(1 + 70% - 10%)] = USD3.150.000.000. Med disse forutsetningenehar hver Facebook-kunde en livstidsverdi påom lag USD 3,7 eller ca 22 norske kroner.

Om vi alternativt sier at Facebook har enPrice/Earning (P/E) tilsvarende som Google(P/E=20) eller Apple (P/E=13) skulle dette

Hva er verdIen av

Facebook?det snakkes om svimlende summer når Facebook skalintroduseres på børsen. Hvor mye er selskapet egentlig verdt?

Professor Tor W. Andreassen og førsteamanuensis Line L. OlsenE-post: [email protected]

NøKKELEN tIL ENDRINgERResultatene våre viser at nøkkelen til å for-

stå hvordan posisjoner endres, ligger i å forståhvordan bedrier tolker sine og andres posi-sjoner, dvs. hvordan de definerer sine nett-verksroller.

Bedrier kan ha en unik posisjon (f. eks.være en leverandør) i nettverket, men velgeå utøve denne posisjonen på forskjelligemåter (f. eks. være aktiv eller passiv). End-ringer av posisjoner foregår dermed gjennomå endre egen og andres rolleforståelse.

I vår studie har vi sett at enkelte norske eks-portører har lykkes i å etablere et nettverk hvordet er en klar oppfatning av hvilke rolleraktørene skal ha, dvs. hvem som skal gjøre hva.

Et eksempel på dette er samarbeid hvorlaksen fileteres hos eksportøren i Norge, påimportørens fabrikk i Japan, eller i fiskediskeni supermarkedet avhengig av den endeligeetterspørselen i butikken. Dette samarbeidetmuliggjør også bedre sporbarhet for

produktene, noe som er viktig for kvalitets-bevisste japanske forbrukere.

De tradisjonelle fiskemarkedene har ikkeklart å tilby funksjoner som er attraktive fornorske eksportører og japanskesupermarkeder. Den fragmenterte distribu-sjonsstrukturen som preger disse markedene,gjør sporbarhet uoversiktlig og vanskelig.Aktører på fiskemarkedet fastholder imid-lertid markedets viktige sortimentsfunksjon.Uenighet om rollefordeling skaper derfor etdårlig utgangspunkt for å utvikle nettverketvidere.

FEM pRAKtISKE RåD:For en bedrisleder har dette flere strategiskeimplikasjoner:• Nettverk er ikke noe du velger, men som du

har. Du bestemmer hvordan du vil brukedet.

• Skal du spille en viktig rolle i nettverket ditt,må du tilby funksjoner andre bedrier serpå som attraktive.

• Skal du endre nettverket til din fordel, mådu utfordre din egen og andre bedriersrolleoppfatning.

• Rolleendring kan skje utenfra ved å styrkerelasjoner til bedrier som deler din oppfat-ning, eller innenfra ved å påvirke dine sam-arbeidspartnere gjennom dialog ogforhandlinger.

• Husk at andre er minst like smarte som deg!Du kan forsøke å påvirke nettverket til dinfordel, men slik tenker også dine sam-arbeidspartnere.

REFERANSE:Abrahamsen, M. H., Henneberg, S. C andNaudè, P. (2012): “Using actors’ perceptionsof network roles and positions to understandnetwork dynamics”, Industrial MarketingManagement, vol. 41 (2), pp. 259 – 269 .


23

De snakkes mye om nettverk for tiden – sosiale nettverk, personlige nettverk,lukkede nettverk. Innen industriell markeds-føring definerer vi nettverk som summen avalle relasjonene en bedri har. Slik sett har allebedrier et nettverk. Alle har leverandører,samarbeidspartnere og kunder.

Nettverk er ikke noe du kan velge å delta i.Det er noe som du er en del av og som du målære deg å manøvrere i. Nettverk representermuligheter og begrensninger. De er kilde tilmakt og konflikt, men også til samarbeid oggjensidig utvikling. Måten du klarer å byggeog utvikle dine relasjoner på, vil være avgjør-ende for hvordan du lykkes som bedrisleder.

KAMp OM pOSISjONERI et industrielt nettverk vil en bedri ha enunik posisjon basert på hvilke relasjoner denhar. De ulike funksjonene i en verdikjede (eksportør, importør, grossist, detaljist) er eksempler på slike posisjoner.

Bedrier søker hele tiden å styrke sin posi-sjon, og endre nettverket til sin fordel. Be-drier skier leverandører, kunder ogsamarbeidspartnere. Noen relasjoner styrkesog andre svekkes. Det eksisterer også ulikeoppfatninger av hvordan samarbeid skal or-ganiseres. Kamp og konflikter om posisjonerer en viktig driver for endringer. For å forståbedrienes strategiske valg, må vi vite merom hvordan bedrier posisjonerer seg i sittnettverk.

LAKS I jApANVi har gjort en studie av hvordan norske eksportører av fersk laks til Japan forsøker åpåvirke og endre det japanske distribusjons-systemet for sjømat. Tradisjonelt har sjømat iJapan vært omsatt gjennom fiskemarkeder sliksom Tsukiji i Tokyo. Mange mellomledd harsørget for et variert, men kostnadsdrivendevareutvalg. Nå opplever fiskemarkedene pressfra alternative distribusjonskanaler. Norskeeksportører ønsker å handle direkte medjapanske dagligvarekjeder.


5 råd for å lykkes i nettverk

22

alle bedrier opererer i nettverk. de som forstår og brukernettverket, kan styrke sin konkurranseposisjon. Her er fem rådfor å lykkes.

Førsteamanuensis Morten H.Abrahamsen E-post:[email protected]


25

Menneskers atferd er i stor grad styrt avuskrevne regler og normer; alt fra å banne påjobben, til hvordan vi oppfører oss på trikken,i jobbintervju, i begravelser, og i butikken.Norge er faktisk, sammen med Pakistan,India, Singapore, Malaysia og Sør-Korea, blantlandene med strengest sosiale normer.

Relasjoner mellom bedrier er også styrt avnormer. Slike normer kalles relasjonsnormer,og har siden midten av 1980-tallet blitt vietmye oppmerksomhet. Relasjonsnormer erkort sagt de forventninger partene i en rela-sjon, for eksempel relasjonen mellom kundeog leverandør, har til hverandres atferd. For-ventningene er basert på felles antakelser omhva som er passende atferd i relasjonen.

SOLIDARItEt Og FLEKSIbILItEtForskere har identifisert flere ulike relasjons-normer. De to viktigste er solidaritetsnormenog fleksibilitetsnormen. • Solidaritetsnormen betyr at partene verd-

setter relasjonen. Dersom problemer opp-står, er disse et felles ansvar og man for-venter å hjelpe hverandre.

• Fleksibilitetsnormen innebærer på sammevis at dersom partene utsettes for uventedehendelser vil de svare med å være fleksibleoverfor hverandre.

Hvorfor er relasjonsnormer viktige? Sam-arbeid mellom bedrier er preget avusikkerhet. Nye situasjoner kan oppstå somikke er omfattet av den opprinnelige avtalenmellom partene. Man kan oppleve ufor-utsette tekniske utfordringer. Partene forstårat utformingen av et produkt kan forbedresutover det man opprinnelig hadde tenkt.

I slike situasjoner kan vilje fra motparten tilå utvise fleksibilitet og ta felles ansvar væreavgjørende. Uten sterke relasjonsnormer erdet risikabelt å investere i kompetanse, utstyrog andre verdiøkende ressurser som kan haliten verdi dersom samarbeidet oppløses.

FAREFULLE NORMERNår vet man at man har en relasjonsnorm?Mange vil nok ta utgangspunkt i tidligereatferd og anta at en norm eksisterer. Om enleverandør tidligere har utvist fleksibilitet, vilkanskje kunden anta at dette er normen. Rela-sjonsnormer ville imidlertid ikke eksistert medmindre det forelå potensielle interessekon-flikter mellom partene. Det gjør at tidligereatferd kan være et dårlig utgangspunkt for åvurdere hvorvidt to parter deler normen.Faren er at partene ikke har samme oppfat-ning om hva som er normen. Dersom noeuforutsett skulle skje, risikerer de å havne i en

kostbar konflikt.

Dessverre vet vi lite om farene ved å basereseg på relasjonsnormer og hvordan disse kanhåndteres. Få studier har lyktes i å identifisereeffekten av normer på bedriers resultater,eller konsekvensene av at partene ikke harsamme oppfatning om hva som er den gjeld-ende normen. Videre mangler studier på hvasom skal til for at bedrier oppnår sammeoppfatning av norm(ene), og hva dettekoster. Vi ønsker å dokumentere om relasjons-normer eksisterer og hvordan de oppstår isamarbeid mellom bedrier ved å studeresåkalte “interaktive antakelser”.

Nyere forskning tyder på at vår evne til åforstå hva andre tenker kan spille en stor rollefor hva slags normer som oppstår. Videreønsker vi å undersøke hvilke effekter relasjons-normer har på bedrienes resultater. Bedrekunnskap om hvordan normer fungerer i sam-arbeid mellom bedrier vil kunne hjelpemarkedsføringsledere og innkjøpssjefer i åplanlegge og styre bedrisrelasjoner.

REFERANSE:Artikkelen baserer seg på et pågående forsk-ningsprosjekt ved Handelshøyskolen BI.

skIkk og Brukfor bedrierBedrier som samarbeider, har forventninger om hvordanpartneren skal oppføre seg. dette er tema for en pågåendestudie ved BI.

Førsteamanuensis Jon Bingen Sande og professor Kenneth H. WathneE-post: [email protected]

Forbrukernes handlemønster er i stadig ut-vikling. Det dukker stadig opp flere kjøpe-sentre for å tilfredsstille alle shoppinggladeforbrukere. Kundene foretrekker å handle påkjøpesentre der de finner alt de trengersamlet under ett tak, større vareutvalg, åp-ningstidene er lengre og oe er parkerings-mulighetene bedre.

Burde ikke kjøpesentrene også tilby en godhandleopplevelse? Svaret er ja. Kjøpesentresom dekker opplevelsesorienterte kunde-behov, er også de som vinner konkurransenom de shoppingglade.

For å skape gode handleopplevelser, må dukjenne kundene dine. Hvem er de? Hvaønsker de? Når ønsker de å handle? Hvemønsker de å handle med? Hvilke varer etter-spør de? Vi må tilrettelegge og skreddersymarkedsføringsaktivitetene mot ønsket kun-degruppe.

Når vi allerede har klart å få kunden inn ikjøpesenteret og inn i butikkene, må vi til-rettelegge for at opplevelsen skal bli optimal.Det er mange måter å skape en god hand-leopplevelse på.

hER ER 7 tIpS bASERt på StUDIERAv ShOppINgAtFERD.1. Førsteinntrykk er viktigSkap en god atmosfære utenfor senteret ellerbutikken. Pynt opp med for eksempel

blomster eller fruktkurver utenfor. Stimulersansene. Lukter det nykvernet kaffe eller ny-bakt brød ved inngangen, får kunden positiveassosiasjoner. Får du kunden i godt humør, vildet påvirke handleopplevelsen.

2. Vær obs på inngangspartietPå vei inn i butikken har kunden oe høy fart.Han er vanskelig å stoppe, og det skal mye tilfor å fange hans oppmerksomhet. Det er ikkenoe poeng å plassere handlekurvene her.Heng heller ikke opp plakater i dette om-rådet. Gjør inngangssonen romslig. Her skalkunden orientere seg.

3. Shoppere med handlekurver handler merenn de som er uten

Vær nøye med plassering av handlekurver.Plasser handlekurvene lett tilgjengelig. Det erogså lurt å plassere noen kurver inne i bu-tikken. Da tar du hensyn til impulskjøperne(de har jo aldri en kurv, for de skal ikke handleså mye,- trodde de….). Ikke glem at hand-lekurvene må være rene. Ingen liker skitnekurver som andre har griset til.

4. Skilt og plakater må være synligeShoppere studerer sjelden skiltene, de enserdem i forbifarten! Plassering av skilt ogplakater er derfor avgjørende for hvorvidt dehar noen funksjon. Plasser skilt i høyde medøynene til kunden og ikke i takhøyde (sommange gjør, og som ingen kunder ser). Brukenkle budskap på plakatene, store bokstaver,

kontraster, få ord og visualiser gjerne.

5. Kunder hater å venteÅ stå i kø er noe av det verste vi vet! Utnyttderfor ventesonene og se på det som enmulighet i stedet for en trussel. Opplevdventetid reduseres betraktelig hvis kundenblir engasjert. Hvis for eksempel kunden fårnoe å hvile øynene på, lese eller se en filmmens han venter, er dette med på å skape enbedre opplevelse.

6. Kvinner som handler sammen, handler merForskning viser at kvinner som handlersammen, oppholder seg lengre i butikken, oglegger dermed igjen mer penger. ”Ta-med-en-venn-rabatt” kan derfor gi heldige utslag.

7. Eldrebølgen er over ossDe over 65 år utgjør en stor og kjøpesterkkundegruppe. Ta hensyn til at noen av demhører dårligere, ser dårligere og er dårligere tilbens. Plakater bør være lett synlige. Gi varenegod belysning. Det er også lurt å plasserebenker rundt om i kjøpesenteret. De eldretrenger gjerne å hvile seg litt. Benkene blirogså brukt av mannfolk som hater å shoppe,men prøver å være tålmodig med sin bedrehalvpart.

Kjøpesentrene vinner på å være sosialemøteplasser som byr på de gode handleopp-levelsene.


7 rÅdfor gode Handle-opplevelser

26

to av tre handlebeslutninger tas i butikken. Her er sju tipssom øker shoppinglysten. Høyskolelektor Nina H. Ronæs



29

Varehandelen består av svært mangevelfungerende systemer for å sikre oppfølgingav markedsandeler og økonomiske resultater.Slike systemer er ikke alltid like godt egnet tilå motivere medarbeiderne.

Med godt tilrettelagte systemer for vare-forsyning og kundebehandling kan det virkesom om flere av næringens profilhus ogkjeder bygger på følgende hovedantakelsemed arbeidsoppgavene som det klare målet:Evne til å utføre arbeidsoppgaver bygger påtilrettelegging gjennom rutiner og instrukserfra kjeden og ”riktige” kunnskaper ogferdigheter hos de som skal utføre oppgavene.Forhåpentligvis vil en moderne leder ivarehandelen ikke være helt enig med en slikmålbeskrivelse.

Det er selvfølgelig ikke noe galt i å væreopptatt av arbeidsoppgaver og resultater. In-strukser, riktige kunnskaper og ferdigheterskaper nok en viss trygghet og bidrar til rolle-avklaring. Alle vet hva de skal gjøre. Imidlertider ikke dette tilstrekkelig for å lykkes. Det er ialle fall ikke det som bidrar til å skape sannog indre motivasjon hos medarbeiderne.

Faren med å fokusere for mye på arbeids-oppgaver og instrukser ligger i at motiva-sjonen vesentlig blir ytrestyrt. Hovedmålenefor den enkelte medarbeider knytter seg til

egen lønn, egne sosiale behov og egen fritidi stedet for å jobbe for virksomhetens beste.

på SpOREt Av INDRE MOtIvASjONMedarbeiderne er og blir detaljhandelensviktigste konkurransemiddel og ressurs i detlange løp. Målet er å utvikle medarbeideresom drives av indrestyrt motivasjon.

Indrestyrt motivasjon hos medarbeidereninnebærer at hun oppfatter at egne interesserog målsettinger vesentlig er sammenfallendemed virksomhetens. Dette krever kompe-tanse hos så vel ledere som medarbeidere ut-over tilrettelegging gjennom instrukser ogkunnskap. Forståelse og innsikt er verktøyet.

DE SOM LyKKES Snart 20 års arbeid med varehandelsledelse ogutdanning av ledere og medarbeidere tilnorsk varehandel har lært meg en viktig ting:Mennesker som søker forståelse og innsiktlykkes bedre, både som studenter og i sittyrkesliv.

For handelens ledere og medarbeidere børutgangspunktet derfor heller være:Evne til å utføre arbeidsoppgavene bygger påinnsikt og forståelse for hva butikken ønskerå stå for, tilbyr sine kunder og de prinsipperog fremgangsmåter man benytter for å fåjobben gjort. Med ”jobben gjort” menes

samtlige arbeidsoppgaver fra toppen tilgulvet.

KUNStEN å FINNE LøSNINgERI varehandelsstudiet ved Handelshøyskolen BIgis det relativt få ”kjekke tips” om hvordanman bør drive butikken sin. Målet er ikke å giferdige løsninger, men at den enkelte tilegnerseg løsningskompetanse. Løsningskompe-tanse er generaliserbar og konkret på sammetid og bygger på analyse og forståelse før til-tak.

Kjære ledere, min klare oppfordring er: • Vær mer rause når dyktige ledere og med-

arbeidere skal rekrutteres. • Lø blikket når karrieresystemer skal ut-

vikles og iverksettes. • Sats på utdanningsprogrammer hvor med-

arbeideren må betrakte virkeligheten uten-for sin egen butikk og se hele bransjen iperspektiv.

• Bedre innsikt og forståelse gjør arbeidetmer meningsfylt og indrestyrt.

Gitt dette utgangspunktet, vil en heving avkompetansenivået hos ledere og med-arbeidere på alle nivåer være en av deviktigste og mest lønnsomme investeringervarehandelsbedrien kan gjøre.


kunnskapslø ivareHandelen

28

For varehandelen vil det være lønnsomt å heve kompetansenbåde hos ledere og medarbeidere. Indre motiverte med-arbeidere vil gi økt konkurransekra. Førstelektor Jan Ivar Fredriksen


Har du noen gang ergret deg over re-klamefilmer som ikke er produsert i Norge, derstorytelling er ernt fra vår hverdag ogdialogen er dubbet (som regel fra engelsk tilnorsk)? Budskapet treffer liksom ikke og ihvert fall blir ikke jeg trigget til å løpe og kjøpe.

Bedrien som er virksom i mangemarkeder rundt om i verden (Coca Cola er irundt 200 land) ser annerledes på det. Detkoster mye å produsere reklamefilmer. Hvis duskal tilpasse budskap og kampanjer til hvertenkelt marked, blir det fort dyrt. Det finnesmange ulike løsninger i spenningsfeltet mel-lom lokalt tilpasset og sentralt standardisertmarkedsføring.

Mange eksportbedrier har begrensederessurser til å utvikle markedskampanjer ogstyre markedsføringen i utlandet. Manglenderessurser gjør at bedrien ikke kan investereså mye i markedskunnskap. Bedrien må stolepå sin lokale representant eller salgskontor.

Selv om eksportør og representant harfelles interesser, er det også potensielle kon-fliktområder mellom disse. Representantenkan for eksempel ha interesse av å påvirke

eksportøren til å foreta endringer i produktetuten at dette strengt tatt er nødvendig, ellerbruker sitt lokale reklamebyrå og utvikleregen profilering på tvers av det som er eks-porterens interesse.

SE OPP FOR LOKALE SMÅKONGERUten tilstrekkelig innsikt i lokale markedsfor-hold, vil eksportøren vanskelig kunnekorrigere slike utslag. Får det fortsette forlenge, vil den påfølgende profilen til eks-portøren kunne ”sette seg” i det lokalemarkedet, og potensielt bli uforenlig med detbildet bedrien selv ønsker å utvikle.

De lokale representantene – enten det eruavhengige distributører eller egne salgskon-tor – vil kunne oppføre seg mer som lokalesmåkonger enn som nære samarbeidspartneresom skal sette bedriens strategi ut i livet.

Dette kan gi følgende negative utslag:1. Bedriens profil i internasjonale markeder

ender opp som et lappeteppe, sterkt varier-ende fra det ene til det andre marked.

2. Den lokale representanten får uforholds-messig meget makt i utformingen av be-driens strategi.

3. Markedsføringskostnadene blir fort unødighøye.

TO EFFEKTIVE MOTTREKKDet finnes to medisiner mot en slik uheldigutvikling: Markedsinnsikt og utvikling av en”klankultur”, der de lokale representantene”kjøper seg inn i” og bidrar til å utvikle be-driens forretningsidé og markedsmål.

Markedsinformasjon koster, enten det dreierseg om innkjøpte markedsstudier eller egneundersøkelser. Det viktigste er å få tilstrekkeliginformasjon til å bli en fornuig samtalepartnerfor den lokale representanten eller salgskon-toret. Markedsinformasjon skaffes best gjen-nom nettverk, viser studier fra BI.

Selv om den lokale representanten stårsentralt, bør bedrisledelsen satse på å finnefrem til alternative informasjonskilder for å fået mer nyansert bilde av markedssituasjonen.Utvikling av klankultur er et mer langsiktigprosjekt der eksportøren over tid byggersamhold og tillitsfullt samarbeid og der re-presentanten har felles forståelse for hva somer bedriens mål og midler. Markedsinfor-masjon og klankultur henger delvis sammen.

BI MarkeTIng MagazIne 2012

Medisin mot lokalesMåkonger

30

Tilstrekkelig lokal markedsinformasjon og utvikling av en”klankultur” sammen med din stedlige representant er envinneroppskri på eksportmarkedene. Professor Carl Arthur Solberg


MINSTE FELLES MULTIPLUMInternasjonalt markedsengasjement dreier segikke først og fremst om å tilpasse produkterog kampanjer til de lokale markeder, men åfinne frem til minste felles multiplum blantde mange markeder som bedrien opererer i.Dette gjøres best i samarbeid med repre-

sentanten i hvert enkelt marked og med ut-gangspunkt i markedsinformasjon skaffet tilveie gjennom både gjennom denne og gjen-nom alternative informasjonskilder.

Kulturelle forskjeller vil naturligvis spilleinn. Eksportøren bør likevel kunne spille på de

samme strenger i de fleste markeder. Jo fleremarkeder bedrien er involvert i, jo viktigereblir denne måten å arbeide på. Men også fornybegynneren er dette viktig, siden grunn-laget for videre utvikling legges tidlig iinternasjonaliseringsprosessen.

BI MarkeTIng MagazIne 2012

31

Tryk

k: R

K Gr

afisk

. Des

ign:

Gra

fisk

avde

ling

BI v/

Elise

Mar

thin

sen

GAVER får deg til å KJØPE MER - Handelshøyskolen BI...Vi fortsetter å studere eﬀekten av å...

Documents

Transcript of GAVER får deg til å KJØPE MER - Handelshøyskolen BI...Vi fortsetter å studere eﬀekten av å...