Fördjupningsarbete i Rektorsprogrammet, Block 5

Öru, MDH, Hda

Vt 2012/Ht 2012

Kulturanalys vid skol- och förskoleverksamhet på enhets- och kommunnivå i Hedemora och Älvdalens kommuner

- Går alla skolkulturer att förändra?

Författare:

Niklas Almgren

Ingrid Elmgren

1

INNEHÅLLSFÖRTECKNING SIDA

1. Inledning 3

2. Problemformulering 4

3. Kunskapsöversikt och tidigare forskning 5

4. Kulturanalys på Vasaskolan i Hedemora kommun 6

a. Arbetssätt

i. Material 6

ii. Metod 7

iii. Urval 7

b. Resultat 7

i. Redovisning 7

ii. Analys 8

iii. Slutsatser (juridiskt, skolutvecklings- och skolledarpersp.) 10

5. Kulturanalys av ledningen för förskola

/grundskola i Älvdalens kommun 12

a. Arbetssätt 12

i. Material 12

ii. Metod 12

iii. Urval 13

b. Resultat 13

i. Redovisning 13

ii. Analys 14

iii. Slutsatser (juridiskt, skolutvecklings- och skolledarpersp.) 18

6. Slutdiskussion 19

a. Identifierade möjliga utvecklingsområden 19

b. Samband och generella slutsatser 20

c. Erfarenheter 22

7. Referenser 24

2

Bilagor

Bil 1; Brev med begäran om svar på öppen fråga – Vasaskolan i Hedemora

Bil 2; Brev med begäran om svar på öppen fråga - Älvdalens kommun

Bil 3; Exempel på artiklar i lokalpressen an Vasaskolan, Hedemora

Bil 4; Exempel på artiklar i pressen ang Älvdalens kommun

Bil 5; Upptäck och erövra frirummet! Gunnar Berg (dok från föreläsning 2005)

Bil 6; Kulturanalys i praktiken. (dok från redovisning av kulturanalys

i Ånge kommun med medverkan av Roger Sträng och Gunnar Berg)

Bilaga 7; Utredning i personalärende – Älvdalens kommun

Bilaga 8; ”Kommunalt huvudmannaskap i praktiken”, Skolverket

(sammanfattning av rapport 2011)

Bilaga 9; Omplaceringsärende-exempel på hantering

1. Inledning och presentation

Vi har i vårt slutarbete i rektorsutbildningen valt att göra en analys av skolkulturen på två för oss välkända ställen (en enhet resp en kommun där vi jobbat till helt nyligen). Detta då vi blivit intresserade av kulturanalysen som instrument för att förstå och utveckla skolan. Vi har tidigare under utbildningen fått många generella kunskaper i skoljuridik, mål- och resultatstyrning samt skolledarskap. Dock vet alla att ”den ena skolan/arbetsplatsen inte är den andra lik”, och har man dessutom varit chef så vet man att det betyder att man måste ”använda de verktyg som passar för just den här arbetsplatsen/skolan”, om man ska nå framgång i ett utvecklingsarbete. Kulturanalysen är ett verktyg som just anpassar sig självt till varje arbetsplats/organisation.

I det ena fallet handlar det om en kommunal skola (åk 7-9) som under mer än ett decennium haft en hög omsättning av rektorer, och där flera av dessa rektorer slutat pga att uppdraget att utveckla skolan blivit för övermäktigt (Vasaskolan i Hedemora). Här har vi båda arbetat – under en period gemensamt – och jag (Niklas Almgren) slutade min tjänst där sommaren 2012. Bristen på kontinuitet på rektorssidan har självklart försvårat möjligheterna till skolutveckling under många år. En allmän och öppen frustration bland personalen har också synts under en lång rad av år, liksom många insändare och artiklar i lokaltidningen (se bil 3) vilka på olika sätt beskriver problem och konflikter på skolan. Frågan man kan ställa sig blir då; vill man

egentligen ha en stark rektor som stannar kvar?

3

I det andra fallet handlar det om barn- och utbildningsförvaltningen i Älvdalens kommun, där det våren 2010 vid en regelbunden tillsyn av skolinspektionen uppdagades omfattande brister på alla nivåer i organisationen. Det handlade bla om nämndens bristande ansvar/ styrning av verksamheten, stora brister i väsentlig dokumentation, avsaknaden av ett systematiskt kvalitetsarbete samt allvarliga brister i värdegrundsarbetet och resultaten på vissa skolenheter. Jag (Ingrid Elmgren) tillträdde tjänsten som skolchef i samband med inspektionsrapporten sommaren 2010, och ledde arbetet med att åtgärda bristerna fram till sommaren 2012 då jag slutade min tjänst i kommunen. Kraven på åtgärder blev självfallet omfattande, och inspektionen är fortfarande (sept 2012) inte avslutad. Efter en lång rad av åtgärder, återbesök, kompletterande svar och ytterligare begäran om kompletteringar, har kommunen åtgärdat en del av bristerna och påbörjat arbetet med andra. Skolinspektionen var dock inte nöjd med alla delar, och beslutade i december 2011 att – för första gången i

landet – ålägga Älvdalens kommun att ”vid vite av 300.00kr” åtgärda bristerna. Detta enligt en ny möjlighet i skollagen kap26 §27 (fr 1/7 2011), som kan tillämpas om kommunen ej vidtagit tillräckliga åtgärder för rättelse enl §§10 eller 17 (samma kapitel). Skolinspektionens generaldirektör Ann-Marie Begler talar i ett pressmeddelande om ”Älvdalen – en skola i fritt fall”. Den slutliga redovisningen av åtgärderna ska vara inspektionen tillhanda i november 2012.I dagsläget har alltså inspektionen beslutat om ett vitesföreläggande, som slutligen (efter 9 november) kan komma att utdömas av förvaltningsdomstolen efter eventuell begäran av Skolinspektionen. Inspektionsärendet (ursprungligen från juni 2010) var mycket omfattande, men detta till trots ligger Älvdalens kommun mycket nära gränsen för att omfattas av nämnda paragrafer i skollagen då skolinspektionen nu väntat mer än två år på att samtliga brister ska åtgärdas. Här finns anledning att fundera kring vem som i

praktiken styr skola/förskola i kommunen, och vad man egentligen är beredd att göra

åt bristerna? (se bil 4)

Exemplen vi använder i studien är alltså relaterade till våra egna direkta erfarenheter som chefer, och analyser och slutsatser är delvis ett ”bokslut” över det egna ledningsuppdraget. Här kan vi båda – efter nyligen avslutade tjänster – se att vi båda haft mycket komplexa uppdrag, och att vi är mer nöjda med resultatet av vårt jobb i vissa avseenden och mindre nöjda ur andra perspektiv. Därför har vi blivit intresserade av kulturanalysen som metod att bli bättre rustade att möta komplicerade förutsättningar och svåra situationer.

2. Problemformulering

4

Vi kan konstatera att det är vanligt att skolkulturer i hög grad bestämmer framgångsfaktorerna för verksamhetsutveckling (se kap 3 nedan). Man kan ställa sig frågan om det är svårare att ”vända en utveckling” mot uppsatta mål inom just skolans område jämfört med arbetskulturer inom andra verksamheter. Denna diskussion går vi dock inte in på, utan ser bara att många erfarit stora svårigheter att ”vända en skolkultur” då ledningen tolkat kulturen som kontraproduktiv satt i relation till uppdraget o/e de uppställda målen. Vad vi koncentrerar oss på är att studera två ”skolkulturer” (på enhets- resp kommunnivå) som exempel på enheter/organisationer där man haft mycket långvariga och dokumenterade problem. Vår hypotes är att dessa ”problem” i hög grad relaterar till skolkulturen både i form av orsak till och hinder

för utveckling. Vi är också i denna studie intresserade av hur nivåerna påverkar varandra i en utvecklingsprocess (förstärkande resp hindrande samband).

Vi har själva till mycket nyligen arbetat som ansvariga för dessa verksamheter, och har i vårt ledningsarbete identifierat många av utvecklingsbehoven som kopplade till en långvarig ”skolkultur”. Svårigheten med att studera sina ”egna” ansvarsområden är ju självklart att man kan tendera att ”försköna” sin egen insats. Därför har vi valt att använda kulturanalysen som metod, vilken bygger på fria och anonyma frågor till tex de anställda och förutsätter att man som chef/frågeställare känner förhållanden/relationer så att man kan tolka svaren utifrån ett kulturperspektiv. Vi vill understryka att vi här endast fokuserar på de delar av skolkulturen som vi uppfattat som uppenbara hinder för nödvändig utveckling, där vi själva stött på stora svårigheter och endast till viss del lyckats med vårt uppdrag. Andra delar av skolkulturen kan ju befrämja skolutveckling mot uppställda mål, men dessa analyserar vi alltså inte. Vår problemformulering är summerade i två frågeställningar:

- Finns skolkulturer som inte går att förändra med ”vanligt” inre

utvecklingsarbete?

- Hur interagerar enhetsnivå och kommunnivå med varandra vid försök till

förändring av en skolkultur?

3. Kunskapsöversikt och tidigare forskning

Vi redovisar nedan en kortfattad summering av den forskning och annat material vi relaterar till, som vi också hänvisar till i referensförteckningen.

5

Gunnar Bergs forskning om kulturanalys och skolkultur.

Gunnar Berg är professor i pedagogik och författare till bla boken ”skolkultur - nyckeln till skolans utveckling”. Gunnar Berg har forskat kring ”frirumsprincipen”, som han definierar som det handlingsutrymme en skola/organisation har att utvecklas inom ramen för uppdrag och statliga styrdokument. Han menar att det är vanligt att skolor inte upptäckt hela frirummet, och följaktligen inte heller använder sig av det till fullo. Innanför de yttre ramarna för detta frirum finns ofta en snävare tilltagen gräns för ”skolkulturen” på den aktuella skolan, menar Berg. Det är denna skolkultur som ofta utgör den verkliga begränsningen för utvecklingen på den aktuella skolan. En skolkultur kan exempelvis utgöras av osynliga vanor som styr, begränsar eller reglerar elevernas och personalens arbetsförhållanden. För att beskriva skolkulturen på den aktuella enheten och därmed göra berörd personal mfl medveten om den, är enl Berg (mfl forskare) en förutsättning för att komma vidare i skolutvecklingen. Berg har för detta ändamål utvecklat ett system för att göra en sådan kulturanalys (vilken vi i en förenklad form använt oss av i detta arbete).

Roger Strängs forskning om kulturanalysen i ett flerdimensionellt perspektiv

Roger Sträng är skolforskare och har doktorerat i pedagogik inom området hur värderingar mm påverkar vardagens skolutvecklingsarbete. Han har skrivit avhandlingen ”En flerstämmig kulturanalys” (2012). Strängs kulturanalysmetod bygger på Gunnar Bergs arbete, och identifierar den enskilda människans betydelse för organisationens måluppfyllelse. Roger Sträng har påvisat att människans förhållande till organisationen styr kvalitén på dess produkter. Han menar vidare att det därför är viktigt att i kulturanalysen identifiera, tolka och förstå det motstånd och de försvarsmekanismer som finns i organisationen. (Vårt arbete ger genom kulturanalysen exempel på sådana försvarsmekanismer).

Skolverkets tolkning av forskningen

Skolverket har – bla i rapporten ”Att granska och förbättra kvalité” (2002) – hänvisat till skolutvecklingsforskning av Berg, Staessens, Hargraves mfl, som är överens om att det är den skolkultur som präglas av samarbete som bäst främjar skolors

6

självförbättrande arbete. Skolverket menar därför att den skolledare som vill förbättra verksamheten först måste arbeta med att skapa en samarbetande skolkultur. Skolkulturen är en nyckelfaktor för utveckling och en skolas inre effektivitet, samt – som konstateras i rapporten - att förändringsberedskap är en avgörande kompetens. Skolkulturen måste därför göras synlig och diskuteras öppet, menar Skolverket i rapporten (vilket vi genom vårt arbete vill medverka till vid de aktuella enheterna/organisationerna).

Ånge kommun- genomförande av kulturanalys

Vi har också studerat ett praktiskt exempel på skolkulturanalys i en hel kommun (enl. Bergs/Strängs metod) som gjorts i form av start på ett utvecklingsarbete i Ånge kommun. Här görs kopplingar till resultat av en skolinspektion, och man har i resultatet av kulturanalysen identifierat ett antal utvecklingsområden som föreslås i ett f ortsatt, långsiktigt utvecklingsarbete (se sammanfattning i punktform – bil 6).

Det som man nu från ledningshåll i Ånge (ref Lars Thorin, utvecklingsledare) ser knappt ett år efter inspektion och kulturanalys är att man har kunnat arbeta med många utvecklingspunkter parallellt, t ex rektors pedagogiska ledarskap. Efter detta har man fått en snabb utveckling av både uppföljning av resultat, klassrumbesök och systematiskt kvalitetsarbete. Ånge kommun har i sitt arbete tagit hjälp av ett par av ovanstående forskare. Vi vill i vårt arbete med detta exempel visa på möjligheter för de studerade enheterna/organisationerna att formulera och genomföra ett långsiktigt och hållbart skolutvecklingsarbete på vetenskaplig grund.

4. Kulturanalys på Vasaskolan i Hedemora kommun

a. Arbetssätt

Jag (Niklas Almgren) har i detta avsnitt använt mig av metoden ”kulturanalys light” . Metoden som utvecklats av Roger Sträng (se avsnitt 3 ovan) är begränsad till analysfasen av utvecklingsarbetet, och fokuserar på att identifiera motstånd och försvarsmekanismer i organisationen.

Material

7

Materialet är i denna studie utgörs av svar på en öppen fråga (se bil 1). Frågan ställdes under slutet av vårterminen 2012 till all personal på Vasaskolan. Skolans personalgrupp bestod då av ca 45 medarbetare (i personalgruppen ingick: lärare, specialpedagog, rektorsassistenter, skolvärdar och vaktmästare). Medarbetarna har svarat i brevform och anonymt. Jag fick in 26 brev vilket utgör underlaget för min kulturanalys. Breven var i vissa fall korta och innehöll endast några få meningar medan andra brev var innehållsrika och uttömmande och bestod av flera sidor.

Metod

Metoden vi båda använt är en öppen skriftlig fråga (samma/motsv. fråga för Älvdalen), där vi ber om svar i form av ett brev till oss. Frågan lyder;

Vad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla Vasaskolan?

Jag har sedan (liksom IE i avsnitt 5) identifierat nyckelord i svaren och kategoriserat dem i

- Nulägesbeskrivningar- Beskrivning av förståelse/insikt- Förslag till åtgärder

Efter detta har jag även delat in svaren/nyckelorden i olika ”faser” i utvecklingsförslagen, nämligen

- Mål (att formulera gemensamma mål)- Regler (att besluta om gemensamma regler)- Reglerna har även delats upp i olika typer av regler, tex rättsliga regler,

moralregler etc efter Roger Strängs indelning i fem olika typer av regler- Beskrivningar (att genomföra olika aktiviteter i ett utvecklingsarbete)

Därefter har jag letat efter mönster i svaren, vilka sedan legat till grund för den slutliga analysen.

Urval

Efter min första förfrågan fick jag ca 5 brev från medarbetarna. Efter ett antal påminnelser så tog jag upp detta vid ett personalmöte och i samband med mötet

8

avsatte tid för brevskrivning. Resultatet blev att jag fick in ytterligare ca 20 brev. Dessa 26 brev utgjorde ett tillräckligt stort material att utgå ifrån.

Det är i första hand lärarna som skrivit breven trots att jag uppmanade (samt påtalade betydelsen av) alla inom verksamheten att ge sin bild av utvecklingsbehov.

b. Resultat

Redovisning

De brev som jag fått in har jag först letat efter nyckelord. Därefter är nyckelorden kategoriserade enligt följande kategorier: Nulägesbeskrivningar, förståelse av läget förslag till åtgärder. Därefter har jag sökt efter ett mönster i brevsvaren. Mönstret jag funnit kan sammanfattas enligt följande punkter:

- Orättvisor - Tydlig ledning- Informella ledare- Utvecklingsmöjligheter

Ett relativt stort antal brev beskriver att en god skolutveckling är beroende på faktorer som vi inte kan påverka lokalt (på skolan eller i kommunen). Det kan vara synpunkter som: återinför USK:en, förstatliga skolan, höj statusen på läraryrket. Frågan är vad man vill komma med dessa synpunkter. Är det ett tecken på hopplöshet? Har man accepterat sitt uppdrag?

Utifrån de svar jag fått så ser jag att en hög andel är formulerade i målform. Jag gör jämförelsen med Roger Strängs forskning ( se nedan, normal andel) kring utvecklande skolkultur

Normal andel (enl Strängs modell Vasaskolan

Beskrivningar 80% 61%Regler 15% 10%Mål 5% 29%

Analys

Den skolutvecklingskultur som råder på Vasaskolan sammanfattar jag utifrån följande punkter:

- Orättvisor

Flera av breven uttrycker att det finns tydliga orättvisor i arbetsbelastning lärare emellan. Man hävdar tex att rättningsbördan är betydligt större för vissa lärare än andra samt att ämneslärare har ett betydligt större ansvar och arbetsbelastning än

9

lärare som arbetar med särskilt stöd till elever. Man hävdar även att det finns orättvisor kring hur undervisningstiden är utlagd.

Min analys är att det (som i nästa punkt) mycket grundar sig i en otrygg personalgrupp. Denna otrygghet beror på att arbetslagen inte fungerar som arbetslag borde göra. Detta medför i sin tur att det finns ett kommunikationsproblem på skolan.

Under denna period så utsåg förvaltningen ett antal ”spjutspetsar” i samband med detta års löneöversyn. Spjutspetsarna fick ett lönepåslag på 2000 kr. På Vasaskolan utsågs 4 st. Även detta förstärkte att man ”tittade snett” på varandra.

Min analys av orättvisorna är att det finns en historia på skolan som har levt kvar och

påverkar skolutvecklingskulturen i allra högsta grad.

- Tydlig ledning - Informella ledare

Det har varit många ledningsbyten under de senaste 20 åren på Vasaskolan. Detta i kombination med att ett flertal i lärarkåren har arbetat på skolan i 20 till 40 år. En kultur har utvecklats att ”rektorerna kommer och går men vi lärare står kvar och driver Vasaskolan”. På grund av dålig kontinuitet bland skolans rektorer så ger det de informella ledarna utrymme driva skolkulturen ”åt sitt håll”. Detta oavsett vad de centrala styrdokumenten säger. När denna skolkultur är för tongivande på skolan så har det på flera håll utbrett sig en rädsla att uttrycka sin åsikt i större sammanhang.

De informella ledarna arbetar medvetet för att undergräva rektors beslut genom att motsätta sig gemensamt fattade beslut. Trots att man vet vad som är beslutat så gör man ”som man vill” i alla fall. Man har även försökt att undergräva rektors beslut genom att ”gå förbi” rektor och avkräva förvaltningschefen ett beslut i olika frågor. En annan strategi är att uttrycka sina synpunkter på skolans ledning genom anonyma insändare i lokalpressen (se bilaga 3).

Att det informella ledarskapet haft ett starkt mandat på Vasaskolan beror främst på att flera rektorer antingen inte nått ända fram eller gett upp och slutat.

Flera skolutvecklingsbrev efterlyser en stark och tydlig ledning som ska finnas på skolan under en längre tid.

För att lyckas som rektor så krävs en tydlighet på alla plan i organisationen.

10

Tydligheten måste finnas från ledande politiker via förvaltningen och ner till rektorer och dess medarbetare.

Jag ser uppdraget som rektor på Vasaskolan som ett ganska ensamt uppdrag. Som exempel när nya läroplanen LGR 11 skulle implementeras så löste jag detta på skolan. Det fanns ingen gemensam plan grundskolorna i kommunen. Det skulle ha underlättat arbetet för mig som rektor om jag hade haft en sådan plan i ”ryggen” som stöd. Planen måste utarbetas genom en process där kommunens rektorer med stöd/ledning av förvaltningsledningen deltar.

Min strategi som rektor på Vasaskolan har varit att främst arbeta emot de medarbetare som vill bedriva skolutveckling enligt styrdokumenten. Jag har gett dem utrymme ansvar och stimulans. På detta sätt har jag lyckats med att denna skolutvecklingskultur har kommit i majoritet och därmed minskat utrymmet för de informella ledarna.

Under mina tre år som rektor på skolan har det enligt min mening varit en positiv utveckling på skolan. Det har varit en period av stabilitet och det har märkts i verksamheten. Däremot har förvaltningen minskat rektorsresursen två heltidstjänster till först 1.5 tjänst och därefter 1.25 tjänst. Detta minskar självklart rektors möjlighet att driva skolutveckling samt ökar ”ensamarbetet”.

- Utvecklingsmöjligheter

Det finns en stark vilja till utveckling hos ett flertal av lärarna på Vasaskolan. Man ser potentialen att arbeta tillsammans för att uppfylla direktiven i de centrala styrdokumenten. Man ser flera vinster att förbättra samarbetet på skolan som effektivisering, bättre gemenskap, arbetsglädje, elevinflytande mm Man efterlyser en gemensam grund för att lyckas och kan i ett flertal fall se sin egen del i ett gemensamt utvecklingsarbete. Ett bättre systematiskt kvalitetsarbete som är välförankrat i verksamheten är också en återkommande punkter.

Det finns ett flertal brev som har en syn på sin egen del i skolans totala utvecklingsarbete Man visar det tydligt genom att använda uttryck som vi, jag osv.

Slutsatser:

• Skoljuridiskt perspektiv:

Ur ett skoljuridiskt perspektiv så är det ett problem med en skolkultur som inte är förankrad i de centrala styrdokumenten. Vasaskolan har tidigare präglats av en

11

skolkultur där man utnyttjat frirummet att utveckla skolan (Gunnar Bergs forskning kring ”frirumsprincipen”). Vasaskolan verksamhet har påverkats av de många rektorsbytena under de senaste 10-15 åren. Brist på kontinuitet inom ledningen har inneburit att skolans kultur i vissa fall inte haft förankring i de centrala styr-dokumenten (se slutdiskussion).

I det centrala avtal (HÖK 10) som tecknats mellan arbetsgivaren och de två lärarfacken så står följande att läsa: ”Om Sverige ska kunna hålla hög klass ur ett internationellt

perspektiv är en skola med hög kvalitet av största betydelse. Detta kräver flexibla och

effektiva arbetsorganisationer som understödjer och bidrar till en hög effektivitet och

måluppfyllelse. Det är angeläget att lärare och andra yrkesgrupper tillsammans med

skolledare utvecklar metoder, arbetsordning och organisation som leder till ökad

måluppfyllelse och förbättrade resultat. ” I avtalet belyses vikten av samarbete mellan arbetsgivaren och arbetstagaren för bättre flexibilitet i organisationen som i sin tur ska ge högre måluppfyllelse.

Läraryrket har verkligen över tid förändrats. Yrkesrollen som lärare under 70 och 80 talen såg helt annorlunda ut jämfört hur dagens lärare utför sitt arbete. Det krävs hög grad av flexibilitet av dagens lärare i sin yrkesutövning. Man ska bland annat arbeta i arbetslag och samarbeta med kollegor kring tex en elevgrupp, bedömning, föräldrasamverkan och pedagogisk planering. Utifrån de skolutvecklingsbrev som jag fått så kan jag se en del ”det var bättre förr”. Man arbetar kvar i det gamla och har inte riktigt förstått eller accepterat det ”nya”. Bristen på kontinuitet inom skolans ledarskap har i vissa fall inneburit att man till stor del arbetat utan uppföljning av sin undervisning. Det har helt enkelt funnits en kultur som är tillåtande till att inte arbeta utifrån gällande styrdokument.

Den kulturen är inte acceptabel om skolan ska utvecklas. Därför krävs det ett tydligt ledarskap som dels driver skolutvecklingen enligt styrdokumenten och dels följer upp den enskilde lärarens undervisning. Om man sedan – trots försök att få de aktuella personerna att ställa upp på de beslutade målen – ser att han/hon fortfarande vägrar medverka, måste en annan lösning hittas genom tex omplacering.

Vad har rektor för lagrum att för att agera i sådana situationer? (Se bilaga 9)

• Mål och resultatperspektiv

Ett välförankrat systematiskt kvalitetsarbete utifrån läroplan och skollag är en förutsättning för rektor ska kunna förbättra förståelsen för uppdraget och synliggöra förändringar/förbättringar i verksamheten (se Gary Yukl, modell för demokratisk förändringsprocess sid 17). För att kvalitetsarbetet ska få genomslagskraft så ska sedan i sin tur ligga till grund för framtida beslut, resursfördelning, lönesättning osv

Skolans kvalitetsarbete bygger i hög grad på en bedömning och en analys av sin egen verksamhet. I detta arbete behöver Vasaskolans rektor ett tydligare stöd från den

12

centrala förvaltningen/utbildningsnämnden. Förvaltningen och de styrande politikerna behöver sända tydliga signaler på att kommunens skolor ska verka för ökad måluppfyllelse i enlighet med den nya läroplanen. Det ger rektor större möjlighet att vara en tydlig ledare inför sin personal samt större möjlighet för verksamheterna utveckla en samsyn i arbetet med högre måluppfyllelse.

• Skolledarskapsperspektiv

I mitt underlag till denna skolkulturanalys så efterfrågas kontinuitet och en tydlighet i ledarskapet. En anledning att så många efterfrågar kontinuitet beror antagligen på att breven skrevs i anslutning till att personalen fick besked att jag som rektor skulle sluta på skolan.

En frågeställning som vi i detta arbete söker svar på var: Vill man egentligen ha en

stark rektor som stannar kvar? Min tolkning utifrån undersökningsmaterialet är att det finns en stark majoritet inom personalen som vill ha en stark och tydlig rektor på Vasaskolan. Detta förmedlas tydligt i breven från personalen. En sak är att skriva anonymt i ett brev om hur man ställer sig till skolans utveckling. Det kräver betydligt mer att våga säga vad man tycker inför sina kollegor. För att skolan ska utvecklas vidare så krävs denna kulturförändring. Den nya kulturen måste det vara tillåtet att hålla med rektor även inför andra, våga visa/förmedla att man/andra gör bra saker i sin undervisning osv. Den enskilda medarbetarens betydelse för organisationens måluppfyllelse är avgörande (enl. Roger Strängs ”En flerstämmig kulturanalys” 2012)

13

5. Kulturanalys av ledningen för förskola/grundskola

i Älvdalens kommun

a. Arbetssätt

Jag (Ingrid Elmgren) har i detta avsnitt använt mig av samma metod av ”kulturanalys light” som Niklas Almgren gjort i föregående avsnitt. Metoden som utvecklats av Roger Sträng (se avsnitt 3 ovan) är begränsad till analysfasen av utvecklingsarbetet, och fokuserar på att identifiera motstånd och försvarsmekanismer i organisationen. En avgränsning har – förutom det som nämns i inledning/problemformulering – gjorts genom att begränsa frågan till personer som har god insyn i hela förvaltningens verksamhet inom förskola/grundskola.

Material

Materialet är i denna studie utgörs av svar på en öppen fråga (se bil 2) som skickades till ledningsgruppen inom förskola/grundskola i Älvdalens kommun (fem förskolechefer/ rektorer), fyra fackliga företrädare inom förskola/skola samt två ledande politiker i Barn- och utbildningsnämnden. I första läget skickades frågan endast till cheferna, men efter överväganden kom jag fram till att det skulle vara mycket intressant att få en bild av hur även politiker och fackliga företrädare uppfattar läget och resonerar om skolutveckling.

Metod

Metoden vi båda använt är en öppen skriftlig fråga (samma/motsv fråga för Hedemora), där vi ber om svar i form av ett brev till oss. Frågan lyder;

Vad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla förskola/skola i Älvdalens kommun?

- Jag har sedan (liksom NA i avsnitt 4) identifierat nyckelord i svaren och kategoriserat dem i

14

� Nulägesbeskrivningar

� Beskrivning av förståelse/insikt

� Förslag till åtgärder

- Efter detta har jag även delat in svaren/nyckelorden i olika ”faser” i utvecklingsförslagen, nämligen

� Mål (att formulera gemensamma mål)

� Regler (att besluta om gemensamma regler)

Reglerna har även delats upp i olika typer av regler, tex rättsliga regler, moralregler etc efter Roger Strängs indelning i fem olika typer av regler

� Beskrivningar (att genomföra olika aktiviteter i ett utvecklingsarbete)

- Därefter har jag letat efter mönster i svaren, vilka sedan legat till grund för den slutliga analysen.

Urval

Trots ett antal samtal och mailkontakter/påminnelser samt ett par löften om medverkan, har jag endast fått in svar från tre av de fem cheferna. De fackliga företrädarna har svarat alla fyra. Två ledande politiker (en från vardera majoritet och minoritet) fick också frågan, och här har den ena (majoritetsföreträdaren) svarat. Brevet med förutsättningar bifogas (se bil 2). Ett hinder för att svara skulle kunna vara att jag av praktiska skäl inte kunnat begära in svaren anonymt (har varit beroende av mailkontakt). Dock borde detta ha minimal betydelse i dagsläget, då jag slutat min tjänst och alltså är ingen i beroendeställning till mig längre. Svaren jag fått in gav ändå en så pass entydig bild att jag tolkat det som tydligt och tillförlitligt. Jag konstaterar också att avsaknaden av svar från flera personer kan vara ”svar nog” i vissa avseenden, där man uppenbarligen inte ansåg sig ha tid att svara o/e ha tillräcklig kompetens för att svara o/e att man inte anser sig vara tillräckligt motiverad för att svara alt att man inte tror på metoden eller på frågeställarens förmåga att använda materialet. Ett sista alternativ till att flera personer valt att inte svara skulle kunna vara att de helt enkelt inte anser det önskvärt att arbeta fram en kulturanalys av förskola/skola i Älvdalens kommun. Uteblivna svar hänför jag dock mer till ”skol/-kommunkulturen” mer än till person.

b. Resultat

15

Redovisning

Svaren jag fått in har jag – efter kategorisering av nyckelord – fördelat i de tre kategorierna nulägesbeskrivningar, förståelse av läget resp förslag till åtgärder. Därefter har jag kunnat urskilja mönster i svaren, vilka kan sammanfattas på följande sätt:

� Det professionella kunnandet är lågt värderat

� Avsaknad av politiska mål

� Vilja till utveckling finns!

� Ovana att i organisationen driva en utvecklingsprocess

Det är också värt att notera vad man inte svarat, och det innefattar kategorin ”förslag till åtgärder”. Man har däremot beskrivit läget och vad man anser ”saknas”. Svaren visar även allmänt på en god förståelse/insikt i ”hur det borde vara”. Däremot saknas alltså helt (med något undantag) förslag till konkreta åtgärder för att ”komma dit man vill”. När man sedan går vidare och delar in svaren i ”regler”, ”mål” resp ”beskrivningar”/ genomförande (enl metod ovan), hänvisar jag först till Roger Strängs forskning och ”normalfördelning” i en samverkande och utvecklande skolkultur, och jämför sedan med faktiskt utfall (totalt 25st):

Normal andel (enl Sträng) Faktisk andel

� Regler 15% 9%

� Mål 5% 70%

� Beskrivningar 80% 21%

Strängs angivna ”normalfördelning” grundar sig på att målen i en effektiv och utvecklande organisation bör vara relativt få, långsiktiga, tydliga och välkända. Därför bör så lite som 5 % av ”energin” ägnas åt att diskutera mål. Istället bör man ägna sin tid och kraft ute i verksamheterna åt genomförandet, dvs de klassiska ”hur-frågorna”. Resten av tiden (15%) bör ägnas åt diskussioner och processer kring att revidera/anpassa regler av olika slag (både formella regler och informella ”outtalade” regler) för att stödja genomförandet.

16

Här kan vi se att svaren från Älvdalen markant avviker från ”normalfördelningen”, främst vad gäller att extremt stort fokus läggs på funderingar och diskussioner kring mål (eller som det tydligt uttrycks som en frustration över avsaknaden av mål).

Analys

Jag sammanfattar analysen i fem punkter, vilka knyter an till resultatet ovan:

1. ”Måltörst”.

Den tydliga avsaknaden av formulerade mål (främst politiska) är tecken på en uppenbar ”måltörst” i organisationen. I kommunallagen kap 3 § 9 talas om Kommunfullmäktiges ansvar bla för att fastställa mål och riktlinjer för verksamheterna. Fullmäktige kan uppdra åt andra nämnder att tillse att verksamheten fullgör sina förpliktelser enligt lagar och fullmäktigebeslut, men man kan aldrig delegera ansvaret för att fastställa mål och riktlinjer till annan nämnd/styrelse. KF har – vid flera tillfällen – via Kommunstyrelsen begärt av ansvarig nämnd (BUN) att ta fram förslag till mål och riktlinjer. Då BUN ej fullgjort detta kan man då ställa sig frågan vem som ska ta ansvar för att ta fram förslag till mål. Ett tungt ansvar borde då åvila Kommunstyrelsen, som enl Kommunallagen kap 6 §1 ska ”leda och samordna förvaltningen av kommunens angelägenheter samt ha uppsikt över nämndernas verksamhet” Det slutliga ansvaret vilar alltså på Kommunfullmäktige, och frågan huruvida ansvarig nämnd (BUN), Kommunstyrelsen samt Kommunfullmäktige förstått och accepterat sitt uppdrag blir då uppenbar. Möjligheten att formulera verksamhetsmål och mål för resp enhet påverkas också negativt om de politiska målen saknas, eftersom man då inte ”vet åt vilket håll man ska”. Dessutom håller man i kommunen på att bygga upp ett tydligt digitalt verksamhetsledningssystem (”Stratsys”), där alla mål för underliggande enheter är tvingade att ”hänga ihop” med överliggande politiska mål. Att formulera politiska mål för verksamheten har under mer än ett år stått på nämndens agenda (balanslista) utan att det resulterat i några politiskt formulerade mål. De mål som ändå beslutats politiskt under denna period har processats fram av tjänstemän och har därmed inte samma legitimitet som politiskt processade mål. Jag har som ansvarig tjänsteman under denna period erfarit att nämnden inte prioriterat målarbetet, utan istället haft ”fullt upp” med svåra skolorganisationsbeslut, en ekonomi i obalans samt interna politiska strider. Externa konsulter som anlitats under perioden har pekat tydligt på samma sak, dvs nödvändigheten av att ”politikerna börjar arbetet med att formulera sina mål för verksamheten” (T-rum, PWC). Även Kommunstyrelsen har vid flera tillfällen påtalat att nämnden saknar

17

verksamhetsmål, och detta har synts tydligt i det nya verksamhetsledningssystemet där mål, mått och aktiviteter – som är sammankopplade med varandra - ska vara inlagda för att kunna följas upp.

2 ”Kompetensunderskott”.

Utgångsläget är här att skolinspektionen påtalat generella brister i bla det systematiska kvalitetsarbetet. Det har före skolinspektionens tillsyn 2010 inte funnits någon rutin kring kvalitetsarbetet i kommunen. Detta återkommer i svaren, där man efterlyser en organisation/person som har tid och kompetens att arbeta utvecklande och stödjande med det systematiska kvalitetsarbetet. Detta går igen i ett uttalat behov av kompetensutveckling för rektorer/förskolechefer och arbetslagsledare i kvalitetsarbete och pedagogiskt ledarskap. Arbetslagsledarfunktionen (med ett utvidgat och tydligt ansvar för den pedagogiska planeringen i arbetslagen) är bara ett år gammal, och man har ännu inte lyckats prioritera en utbildningsinsats för arbetslagsledarna. Det uttalade behovet av struktur och kompetensförstärkning vad gäller arbetslagsledarrollen, kvalitetsarbetet mm pekar på ett generellt behov av att bygga upp en professionell organisation för att leda skola/förskola i kommunen. Här är ansvaret för att bygga upp en professionell organisation för detta mycket otydligt. På tjänstemannasidan har man tydligt redovisat behovet av detta för politiken enl ovan. Problemet är att politiken känt sig tvingade att prioritera bla den ekonomiska situationen framför satsningar för att åtgärda brister som påtalats av Skolinspektionen. Frågan blir då vem som har ansvaret för att se till att kommunen både fullgör sitt ansvar gentemot skollagen och det statliga kravet på ”en ekonomi i balans”? Nämnden har (enl kommunallagen kap 6 § 7) ansvar för att verksamheten bedrivs enl lagar och föreskrifter, och fullmäktige har ansvar för att besluta om mål och budget för detta.

3 ”Kompetenstvivel”.

Möjligheten för chefer att ”hinna med” kvalitetsarbetet/det pedagogiska ledarskapet tas också upp som ett generellt problem; alltså en för ”tunt bemannad” ledningsorganisation där rektorer/förskolechefer har ett för stort ansvarsområde för att klara uppdraget. Det ska då beaktas att man samtidigt med detta (från hösten 2011) ska tillämpa en ny skollag, implementera nya läroplaner, genomföra ett nytt betygssystem samt hantera den nya lärarlegitimationsreformen med kartläggning och planering/budgetering av vidareutbildning. Eftersom en av de största förändringarna vad gäller läroplanerna avser förskolans pedagogiska arbete, syns i svaren en särskild oro och upplevt ”tillkortakommande” vad gäller tid och kompetensutveckling för att genomföra nya Lpfö. Här bör nämnas att ”bristande tid” normalt sett inte ingår i en kulturanalys, utan ses som en prioriterings- och budgetfråga. Dock

18

kan man i svaren se att det i Älvdalen intimt hänger ihop med vem/vilka som avgör detta och på vilka grunder. Man kan här utläsa kritik mot att beslutsfattarna (i första hand politikerna) fattar beslut om bla bemanningsfrågor utan att väga in professionens bedömningar utifrån kraven i de statliga (delvis nya) styrdokumenten. Därför hänför jag denna del till ”Kompetenstvivel”. Det finns i organisationen en allmänt upplevd brist på respekt för professionen inom skola/förskola, som man kan se hänger ihop med ifrågasättandet av kompetensen. Detta visar sig bl.a då man inom professionen ibland uppfattar att de egna politikerna (och delvis även företrädare för andra professioner inom kommunen) inte har förtroende för de anställda inom förskola/skola. Här kan refereras till några exempel:

� För det första det i media omtalade ”lärarärendet” (se bilaga 4), där tjänstemännens egen utredning visade på att en anställd i fem avseenden uppenbart brutit mot skollag och anställningsavtal. Utredningen fick stöd av kommunens anlitade arbetsrättsexpert, och där framgick tydligt att man ansåg att det förelåg saklig grund för uppsägning. Politikerna gjorde dock en egen bedömning att ”utredningen inte håller” och undanröjde i Kommunstyrelsen både beslut och delegation i ärendet, vilket sedan fick stark kritik även av kommunens revisorer. (Här kan

nämnas att den anställde själv i samtal med ansvariga chefer medgav de

faktiska handlingarna i fem fall av sex, utan att förstå att något fel

begåtts.) Utredningen kring den aktuella läraren handlade om eventuella brott mot skollag och anställningsavtal, och blev därför ett disciplinärende. Uppgifterna i utredningen bedömdes vara till men för den enskilde läraren om de offentliggjordes då man ansåg att ett omvänt skaderekvisit förelåg. Därför sekretessmarkerades uppgifterna i utredningen (inkl namnet på läraren) i ett första skede i enlighet med Tryckfrihetsförordningen (TF) kap 2 § 2 p6 samt Lagen om offentlighet och sekretess (OSL) kap 21§1. Däremot sekretessmarkerades inte ärenderubriken och olika beslut i ärendet (enl OSL kap 21 § 1 p 3). I och med detta blev ärendet känt i media, med begäran om utlämnande av allmän handling (enl TF kap 2 §§ 1,12) som följd. I ett senare skede uttalade sig läraren själv i media (via sitt ombud), och offentliggjorde där de väsentligaste delarna av innehållet i utredningen. Efter detta gjordes en ny menbedömning enl ovan nämnda lagrum, där man kom fram till att ta bort sekretessmarkeringen från innehållet i utredningen (se bil 7) och material som utgjorde underlag för utredningen, dock med förbehållet att namnet på läraren fortfarande skulle vara sekretessmarkerat. Grunden för detta var att man ansåg att ett presumerat samtycke till utlämnande av uppgift förelåg enl OSL kap 12 § 2, vilket häver sekretessen (se förarbeten till lagen prop 1979/80:2 del A sid 331 samt rättsfall RÅ 1999 ref 38).

� För det andra kan refereras till ovan nämnda förslag till åtgärder för att förhindra ett vitesföreläggande från Skolinspektionen. Förslag till

19

åtgärder föregicks av en analys av läget av mig som ansvarig tjänsteman. Denna analys ”underkändes” av majoriteten i nämnden, med motiveringen ”vi förstår inte vad du menar”. Jag anförde då att ”man inte kan votera om en analys från ansvarig tjänsteman - denna utgör en del av beslutsunderlaget!” (är man inte nöjd med underlaget är ledamöterna fria att komplettera med annat beslutsunderlag, och efter det fatta vilka beslut man finner lämpligast). Av denna anledning blev det sedan aldrig något beslut om insatser för att söka undvika utdömandet av ett vite enl skollagen. Skolinspektionen meddelade några månader efter detta att man – givetvis – fortfarande inte är nöjda med åtgärderna.

� I den politiska och mediala turbulensen kring skolnedläggningar i Särna/Idre (se bilaga 4) kombinerat med brister som skolinspektionen påtalat, uppfattade den berörda personalen att politiker i nämnden offentligt uttalat sitt tvivel över deras kompetens. Jag fick då – som ansvarig tjänsteman inför nämnden – en begäran från personalgruppen att i nämnden ställa frågan öppet huruvida nämnden har förtroende för dem som personal. Jag vidarebefordrade frågan till nämnden, som efter en lång diskussion lyckades enas om att formellt uttala förtroende för personalen. (Här kan nämnas att man i kommunen fattat beslut om att nämndsammanträden i BUN är offentliga, varför företrädare för media närvarade vid denna och många andra diskussioner.)

4444 ”Processovana”.

Ett intressant konstaterande kan också göras gällande hur man formulerat sig i svaren om skolutveckling. Här uttrycker man sig i termer som att beslut och genomförande mer eller mindre sammanfaller. Det verkar med andra ord inte finnas någon vana att tänka process- eller projektinriktat, eller någon större medvetenhet om att ett beslut gällande en utvecklingsåtgärd kräver en planering med bla implementerings-, genomförandefas och tidsplan.

5555 ”Utvecklingsambition”.

I svaren kan man utläsa en tydlig vilja till att bidra till utveckling av verksamheten. Dock finns – som nämnts i resultatet ovan – väldigt få konkreta förslag till hur man bör gå tillväga. En förklaring till detta ligger per automatik delvis i den ovan nämnda ”måltörsten”, där man har svårt att formulera ”hur” man ska göra när man inte vet ”vad” man förväntas uppnå. Vad gäller rena verksamhets-/verkställighetsfrågor ligger troligen en del av förklaringen till

20

avsaknaden av åtgärdsförslag i ovanan att i organisationen arbeta med långsiktiga processer (se ovan).

Slutsatser

Ett vanligt arbetssätt vid lägen där tjänstemännen identifierat brister i kompetens o/e bemanning är att göra en nulägesanalys och lägga fram förslag på förändringar i bemanning utifrån det fastställda uppdraget. Självklart blir det ofta ”kompromisser” och ”omprioriteringar” pga budgethänsyn. Dock vill jag påstå att svaren i denna studie gällande Älvdalen är ovanliga. Det är självklart alltid befogat för politiker att granska och kritisera enskilda handlingar och arbetssätt mm från tjänstemän föranledda av uppvisade dåliga resultat, men det ovanliga ligger i att med dåliga resultat som grund ge sådana signaler att hela professionen stundtals upplever sig ifrågasatt. Man kan kalla det en ”kollektivt stukad professionell självkänsla”. Detta sätter jag i samband med effekten att många inom professionen (på alla nivåer) mellan varandra ofta i sin tur uttrycker ilska eller uppgivenhet gentemot det politiska systemet och dess företrädare. När förtroendet mellan politik och verksamhet brister på detta sätt bör

man – enligt kulturanalysmodellen – ägna tid åt att synliggöra, tolka och förstå

motståndet och försvarsmekanismerna i organisationen. Detta bla för att nå framgång i arbetet för att rätta till bristerna som skolinspektionen ålagt kommunen att åtgärda ”mot vite”.

Inom kort (november 2012) kommer skolinspektionen att svara på huruvida man anser att de ytterligare kompletteringar av att tex ”visa att det systematiska kvalitetsarbetet fungerar i drift” vara tillfyllest. I så fall kommer Skolinspektionen inte att begära att förvaltningsrätten dömer ut det förelagda vitet på 300.000kr. Om man från inspektionens sida inte heller denna gång är nöjd med kommunens svar, är det föga sannolikt att man får någon ytterligare ”förlängd tid” att visa att man avser åtgärda bristerna. I detta fall kommer Skolinspektionen att hemställa hos förvaltningsrätten att vitesbeloppet döms ut, och det är då rätten som fattar det slutliga beslutet huruvida kommunen fullgjort sina åtaganden att åtgärda bristerna eller ej. Här kan konstateras att man förlorat väldigt mycket tid i arbetet med att åtgärda bristerna, då man från politiskt håll prioriterat bla budgetfrågan framför detta föreläggande. Man har heller inte tillvaratagit den kunskap och erfarenhet som finns i organisationen på bästa sätt, utan istället ifrågasatt bedömningar och kompetens enl exempel ovan. Med en sådan brist på grundläggande förtroende för varandras roller torde det vara mycket svårt att som professionell tjänsteman resp politiskt vald förtroendeman nå framgång i detta svåra arbete.

21

Roger Sträng har konstaterat att det är ”människans förhållande till organisationen

som styr kvalitén på dess produkter”. Huruvida det i Älvdalen är möjligt att förändra skolkulturen, beror högst sannolikt på alla berörda aktörers vilja till att förändra sitt ”förhållande till organisationen”.

6. Slutdiskussion

a. Identifierade möjliga utvecklingsområden

Av analyserna och slutsatserna gällande Hedemora och Älvdalen i avsnitt 4 och 5 ovan kan vi identifiera några generella utvecklingsområden:

Skapa en samsyn inom och mellan enheter/nivåer. Detta kan konkret göras genom att först arbeta strukturerat och gemensamt med en nulägesanalys, så att alla känner igen sig i ”var vi står idag”. Detta är viktigt för att ha något att sätta målen i relation till (hur lång är vägen till målet och vilken väg ska vi ta?). En samsyn om de grundläggande värdena och utgångspunkterna är också central för att skapa den ”samarbetande skolkultur” som Roger Sträng anger som en förutsättning för att nå framgång i skolutvecklingsarbetet. Här kan vi se att man – förutom nulägesanalysen – behöver arbeta igenom tex värdegrunden i styrdokumenten, lokala värden/målformuleringar (i kommunen eller på enheten) så att var och en i alla berörda ledningsgrupper /arbetslag etc får ”bekänna färg” och aktivt visa att man omfattas av målen/värdegrunden etc; ”Vi är överens om vart vi ska och vad vi står

för”. Det är förmodligen särskilt viktigt att arbeta med denna fas i skolverksamheter jämfört med andra verksamheter, då det förekommer relativt ofta inom skolan att personal o/e ledning/beslutsfattare ifrågasätter fattade beslut och att man ibland till och med sätter sig över lokala beslut eller skollag/andra styrdokument. Detta med hänvisning – direkt eller indirekt – till att ”vi vet bättre än beslutsfattarna vad som fungerar i praktiken”. Om mål- och resultatstyrningen ska fungera, måste man ju

säkerställa att alla berörda arbetar mot samma mål. Om målen dessutom är

fastställda i lag/förordning, måste det självfallet bli juridiska konsekvenser för den

som deklarerar att man medvetet avser att bryta mot delar av lagar och förordningar.

Som exempel kan nämnas:

- En lärare som blev omplacerad på annan tjänst på Vasaskolan.

- Revisionens kritik mot politikerna i Älvdalen (se artikel bilaga 4) bör också kommenteras utifrån att denna kritik ”röstades ner” av majoriteten i KF, vilket

22

gjorde att ansvarsfrågan fortfarande är ”oavslutad” då ingen genom detta kunnat ställas till svars vare sig juridiskt eller politiskt. Liksom gällande ansvaret för att formulera mål (se ansnitt 5b – analys p 1) blir här diskussionen om fullmäktiges ansvar tydlig.

Frågan om fullmäktiges allmänna huvudmannaansvar för skolverksamheten ställs på sin spets med exempel från Älvdalen i detta arbete. Skolverket har i rapporten ”Kommunalt huvudmannaansvar i praktiken” resonerat kring vikten av att Kommunfullmäktige (och Kommunstyrelse som verkställande organ) tydligare tar sitt huvudmannaansvar för måluppfyllelse och förutsättningar för måluppfyllelse. (En sammanfattning av rapporten biläggs – se bilaga 8). Här ser vi ett tydligt utvecklingsområde för kommuner i allmänhet och för Älvdalen i synnerhet.

Ett annat utvecklingsområde gäller den juridiska kompetensen bland chefer och tjänstemän resp beredskapen i organisationen att hantera svåra personalärenden då man identifierat (tex genom kulturanalys) att det krävs för den allmänna skolutvecklingen.

Att chef/uppdragsgivare tydligt visar sitt stöd i skolutvecklingsarbetet. Vår kulturanalys har i svaren (och i vissa fall avsaknaden av svar) tydligt visat på att en avgörande framgångsfaktor är ledningens/uppdragsgivarnas legitimitet och ”status”. Detta är också en logisk följd av resonemanget ovan, där det förekommer att tex anställda försöker ”sätta sig över” regler och beslut. Självklart blir det då avgörande att chef/uppdragsgivare på alla nivåer visar uttalat stöd och ger tydliga mandat till de underställda (tex politiker gentemot förvaltning, förvaltningschef gentemot rektorer, rektorer gentemot arbetslagsledare). Detta för att de i sin tur ska kunna skapa sig den legitimitet som krävs för att driva en verkligt måluppfyllande skolutveckling.

Vi kan se många exempel på motsatsen (både i vår studie och genom egna erfarenheter), där tex rektors legitimitet snabbt och bestående undergrävs genom att nivån ovanför ”tar över” beslut som enligt uppdrag och delegationsordningar skulle ha fattats av nivån under. Detta ofta i all välmening, om den överordnade nivån anser sig vara bättre skickad att fatta det aktuella beslutet. Vid nästa tillfälle är det svårt att som

anställd helt lita på ett fattat beslut, om man är osäker på ifall nivån ovanför

beslutsfattaren kommer att ändra det aktuella beslutet. En sådan otydlighet i beslutsordningen medför per automatik en stor osäkerhet i organisationen, som snabbt undergräver möjligheterna för den underlydande chefen att fatta beslut som de anställda tryggt kan lita på som ”hållbara”. Skolutveckling är en långsiktig process, som är beroende av ”hållbara” beslut från en chef med bred legitimitet.

23

Skapa förutsättningar och incitament för individen att vilja utvecklas. Om chefen enl resonemang ovan fått det nödvändiga stödet/mandatet från sin chef/uppdragsgivare, krävs vidare att alla berörda stimuleras till att bidra i utvecklingsprocessen. (En chef kan inte genomföra hela utvecklingen själv, utan är beroende av att alla berörda på olika sätt bidrar). Här ser vi generellt att mycket kan förbättras genom att tex på ett systematiskt och långsiktigt sätt tydliggöra kopplingen mellan individens prestation, gruppens/enhetens resultat å ena sidan och de egna möjligheterna till kompetensutveckling, nya arbetsuppgifter/uppdrag och löneutveckling å andra sidan. De anställda på alla nivåer vill se att det på olika sätt ”lönar sig” att engagera sig i

utvecklingsarbetet för att vilja bidra på bästa sätt. Vi ser att man på alla nivåer ofta är otydlig med detta, och en tydlighet efterfrågas direkt eller indirekt i vårt material. Detta stämmer också med våra egna erfarenheter där vi har flera exempel på att en tydlighet uppifrån varit avgörande för utvecklingsarbetet, och motsvarande otydlighet/osäkerhet givit upphov till att utvecklingsarbetet mer eller mindre stannat av.

b. Samband och generella slutsatser

Vi vill sluta med att peka på några generella slutsatser vi dragit av detta arbete. Med generella menar vi här skolverksamhet i allmänhet (inkl förskola), alla nivåer från anställda till politisk ledning (företrädesvis i kommunal verksamhet) samt det som vi generella utvecklingsbehov och förutsättningar för skolutveckling nationellt.

En vanligt förekommande företeelse är den ovan nämnda otydligheten i beslutsgången. Generellt ser vi en tendens till att man på alla nivåer ofta och engagerat tar på sig ”beslutarrollen” – många vill vara med och bestämma, vilket i sig vi ser som positivt för utvecklingsklimatet. Det som är mer bekymmersamt är att det samtidigt är väldigt få som är beredda att ta ansvar för besluten de fattar (på alla nivåer). Man är snabb att leta efter ”någon annan” som kan ta ansvar, och då pekar man oftast på nivån ovanför den egna. Man skulle kunna beskriva det som att det ofta är slagsmål om

befogenheterna, medan ansvaret blir ”Svarte Petter”.

Vi har också funderat mycket kring Gunnar Bergs ”frirumsprincip” (se avsnitt 3), där han beskriver ett vanligt förhållande med ett outnyttjat frirum när skolkulturen sätter snävare gränser än vad uppdraget medger och möjliggör. Vi har dock sett att

24

utgångsläget i vissa fall kan vara ett annat, nämligen att skolkuturen i viktiga

avseenden tangerar eller till och med överskrider den yttre gränsen för frirummet (se avsnitt 6 a p1). Då blir problemställningen att ”bringa ordning i leden” och se till att alla följer fastställda regler/lagar, istället för att stimulera till att ”ta ut svängarna” och använda en större del av frirummet. Det gäller självklart inte alla frågor, utan man kan se att även om man överskrider den yttre gränsen i vissa avseenden, har man ett outnyttjat frirum i andra avseenden.

En annan viktig aspekt på skolutveckling och skolkultur man ofta underskattar, är vikten av att arbeta med en medveten och planerad process för att uppnå långsiktiga mål. I vårt material ser vi alldeles för lite av svar/reflektioner kring själva processen. Vi tolkar det som att medvetandegraden och kunskapen kring utvecklingsprocesser generellt sett är mycket låg. Vi hänvisar här till ledarskapsforskaren och författaren Gary Yukl, som sammanfattar den demokratiska förändringsprocessen på detta sätt:

Förändringsarbete

I detta avsnitt ”samband och generella slutsatser” vill vi återkoppla till våra två inledande frågor, varav den ena går igen i rubriken på hela arbetet. Med avsnitten 1-6 som grund försöker vi sammanfatta svaren på följande sätt:

� Finns skolkulturer som inte går att förändra med ”vanligt” inre utvecklingsarbete?

Om det identifierade motståndet i organisationen drivs av ”informella ledare” som – trots försök att skapa samsyn - anser sig ”stå över” ledningen i professionell insikt, går det inte att förändra skolkulturen med mindre än att denna/dessa personer slutar (alternativt att chefen slutar).

25

Om det identifierade motståndet visar sina interna strider öppet ”på torget” eller i media, måste man hitta ett alternativt sätt att kommunicera med varandra för att börja bygga en ”samarbetande skolkultur”.

� Hur interagerar enhetsnivå och kommunnivå med varandra vid försök till förändring av en skolkultur?

Avgörande för framgång i skolutvecklingen är att rektor/chef har ett uttalat stöd med

tydligt mandat från sin chef/uppdragsgivare.

Politiker, ledning och personal måste alla på olika sätt visa engagemang i skolutvecklingsarbetet

Utvecklingsmålen måste vara tydliga och förankrade på alla nivåer

Vi vill också kommentera vår inledande hypotes (se avsnitt 2), att de långvariga och dokumenterade problemen med skolutveckling vi beskrivit från Hedemora och Älvdalen, är kopplade till skolkulturen både som orsaker till och hinder för utveckling. Vi anser efter detta arbete att hypotesen visat sig stämma väl överens med resultatet (här avses bristen på en ”samarbetande skolkultur”).

c. Erfarenheter

Vi vill avsluta med att nämna ett par lärdomar vi dragit av att arbeta med denna uppgift. För det första har vi insett på ett påtagligt sätt vikten av att alla bidrar i utvecklingsarbetet. Det är inte acceptabelt att någon eller några ”ställer sig utanför” av olika skäl. Detta av den enkla anledningen att det är avgörande för resultatet. Detta medför i sin tur att sådana problem måste lösas innan man lägger ner alltför mycket arbete på skolutvecklingen. Lösningen ligger i att man ”inte ger sig” som chef förrän man identifierat motståndet och försvarsmekanismerna (enl Roger Strängs forskning). Om man sedan – trots försök att få de aktuella personerna att ställa upp på de gemensamma o/e beslutade målen – ser att han/hon fortfarande vägrar medverka, måste en annan lösning hittas genom tex omplacering. Om detta inte görs, är risken överhängande att chefen till slut tvingas ”ge upp” och sluta, vilket vi sett flera exempel på vid Vasaskolan i Hedemora.

En annan dimension är den politiska, som visat sig tydligt genom exemplen i Älvdalen (se pressklipp – bilaga 4). Politiker är ju våra uppdragsgivare och vi har som tjänstemän inga befogenheter att ”rätta till” eventuella fel begångna av politiken. Samma process kan dock användas här för att ”identifiera motståndet” och söka finna

26

en gemensam förståelse kring målen. Det ”juridiska säkerhetsnätet” utgörs här - istället för direkt tillämpliga §§ i lagar och avtal – av medborgarnas möjlighet att ”fälla sin dom” i allmänna val (Kommunallagen kap 4) samt av revisionens ansvar att granska politiken (Kommunallagen kap 9).

För att ”bringa denna ordning i leden” (som nämnt under punkt b ovan) krävs naturligtvis flera saker, men först och främst att man som chef har det mod och stöd som behövs för att med framgång ta sig an uppgiften att ”agera juridisk bödel”. Vi måste här förlita oss på juridiken och på vår egen (och ev experters) juridiska kompetens. Konsekvens och målmedvetenhet i agerandet som chef är här också av största vikt i den fortsatta processen, för att inte hamna i situationer där bristande dokumentation eller allmänt medlidande ”punkterar” försöken att bringa ordning (tex då en arbetskamrat riskerar uppsägning/avsked eller omplacering mot sin vilja). Om man som chef råkat ut för en sådan ”punktering” är det vid nästa liknande fall ännu svårare att ”nå hela vägen”, då man även har att hantera ett negativt förtroendekapital från tidigare. Dessa svårigheter och risker till trots kan vi inte som chefer avstå från att agera i svåra ärenden då en uppenbart regelvidrig situation uppstår och det är juridiskt påkallat. Att förstå och acceptera sitt uppdrag är ett grundkrav och ingen spetskompetens!

En reflektion vi gjort är att koppla exemplen ovan till ett par citat från böcker av två olika statsvetare:

Moderna kommuner – Stig Montin

(kap 5, Den politiska organisationen i kommunerna):

” …talar (nya) kommunallagen fortfarande om fullmäktige som ’den beslutande församlingen’ i bestämd form. Underförstått sysslar fullmäktige med politik medan resten av den kommunala organisationen sysslar med förvaltning.”

Kommunalpolitik - Olof Petersson

(kap 3, Kommunerna i Sverige):

”Medan det under tidigare skeden var närmast självklart att betrakta kommunen som lösningen på sociala problem har mer och mer av kommunalpolitiken fått inriktas på att lösa de problem som alstras av kommunalpolitiken”

7. Referenser

27

Litteratur mm

Berg, Gunnar; Skolkultur – Nyckeln till skolans utveckling (2000)

Jansson, Kajsa; Gunnar Bergs kulturanalys – Teoretiska grunder (2002), examensuppgift

vid Högskolan Dalarna

Montin, Stig; Moderna kommuner (2002)

Petersson, Olof; Kommunalpolitik (2006), 5:e upplagan

Skolinspektionen; Vitesföreläggande Älvdalens kommun

(beslut 2011-12-09), Dnr 43-2010:402

Skolverket; Att granska och förbättra kvalité (2002), rapport

Sträng, Roger; En flerstämmig kulturanalys (2012), avhandling vid Karlstad universitet

Yukl, Gary; Leadership in organizations (2010, 7:e upplagan)

Lagar, förordningar och avtal

Kollektivavtal AB (Allmänna bestämmelser) till HÖK (Huvudöverenskommelse); Avtal mellan SKL

(Sveriges Kommuner och Landsting) och personalorganisationer inom

offentlig sektor

Kommunallagen; SFS 1991:900

Lagen om offentlighet och sekretess; SFS 2009:400

LGR 11 Läroplan för grundskolan, Förordning U2010/5865/s (gällande from 2011-07-01)

Lpo 94 Läroplan för grundskolan, Förordning SKOLFS 1994:1 (gällande tom 2011-06-30)

Skollagen; SFS 2010:800

Tryckfrihetsförordningen; SFS 1949:105

28

Hedemora 2012-04-25

Hej!Som examinationsarbete i min utbildning inom rektorsprogrammet så kommer jag att genomför en skolkulturanalys av Vasaskolan. Som underlag till mitt arbete kommer jag att använda brev som ni ska skriva till mig.Breven ska ha utgångspunkten: Vad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla

Vasaskolan?

Jag behöver ditt svar (helst anonymt) senast

Tack på förhand!

Niklas

2012-09-12

Hej, alla ”gamla” kolleger inom förskola/skola!Hej, alla ”gamla” kolleger inom förskola/skola!Hej, alla ”gamla” kolleger inom förskola/skola!Hej, alla ”gamla” kolleger inom förskola/skola!

Jag har nämnt för några av Er chefer att jag skulle vilja ha er hjälp med en sista sak (helt

frivilligt förstås). Sedan snart tre år tillbaka går jag ju (tillsammans med Ann-Marie o Lina)

den allra nyaste statliga rektorsutbildningen. Jag vill självklart avsluta den, eftersom vi nu

bara har slutarbetet och examinationen i oktober kvar. Som slutarbete har jag valt att -

tillsammans med Niklas Almgren (tidigare rektorskollega från Hedemora) göra en undersökning

om skolutvecklingskultur för att se hur personal och ledning ser på förutsättningarna för

skolutveckling, vad som är lika/olika mellan skolorna/förskolorna och hur detta i sin tur

påverkar skolutvecklingen. Niklas ber därför personalen på två skolor i Hedemora att svara på

en öppen fråga i form av ett brev till honom, och jag ber nu Er om samma sak. Svaren från

Hedemora blir alltså på personalnivå, och svaren från Älvdalen på ledningsnivå. Jag har tidigare

fått in svar från några av er chefer, och det tackar jag för. Eftersom det är få personer det

rör sig om är det viktigt att jag får in så många svar som möjligt. Det slog mig också att

det kunde vara intressant att komplettera med att ställa samma fråga till politiker och

fackliga företrädare för att få en mer allsidig bild. Därför skickar jag detta brev även till några

av er.

Svaren (mail till mig) kommer att läsas endast av mig och Niklas Almgren, och vi kommer

inte att redovisa vare sig namn eller enskilda citat i vårt arbete. Vi kommer att försöka

”gruppera” svaren i olika kategorier utifrån vad ni själva tar upp som viktiga frågor, och dra

slutsatser utifrån Era svar.

Jag hoppas ni kan tänka er att hjälpa mig med detta. Resultatet kommer ni självklart att få

ta del av så fort det är klart (okt), och jag hoppas också att ni på olika sätt ska kunna

använda det i ert fortsatta arbete för att förbättra förutsättningarna för skolutveckling.

Alltså; ett enkelt mail – kort eller långt – med svar på frågan nedan skulle jag uppskatta

mycket att få senast 21 sept.senast 21 sept.senast 21 sept.senast 21 sept.

Frågan till Dig är:

Vad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla skola/förskola i ÄlvdalensVad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla skola/förskola i ÄlvdalensVad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla skola/förskola i ÄlvdalensVad tycker du behövs för att på bästa sätt utveckla skola/förskola i Älvdalens

kommun?kommun?kommun?kommun?

Min mailadress är: ingrid.elmgren@alvdalen.se (Jag har till dess kvar min tidigare mailadress.)

Många hälsningar och lycka till med allt!

Ingrid

• Publicerad 11 juni 2004 Dalarnas tidningar

Chefskarusellen handlar mer om makt än pengar Svar till signaturen Tacksam för svar:I en insändare undrade skribenten över den kostsamma chefskarusellen. Detta har ingenting med pengar att göra. Det handlar om makt.I Sverige råder offentlighetsprincipen. På senare tid har man i kommunerna kommit på att man kan kringgå det kravet genom att hyra in privata konsulter.I Hedemora har främst Lena Stoltz, barn- och grundskolechef, satt detta i system. Det privata konsultföretaget Senators representant Kess Simmasgård, sade vid ett möte på Vasaskolan nyligen: "Vi är ingen myndighet, vi hamnar inte i tidningen."Dessutom "vinner" man som kommunal arbetsgivare att all problemformulering sker i slutna rum, alla resultat som kommer in är värdelösa eftersom man i det fördolda skapar sin egen verklighet.Det är därför som de rektorer som fick sämst omdöme på Senators senaste enkät i dag innehar ledande poster. De som fick bäst har inte fått fortsatt förtroende eller blivit omplacerade.På detta sätt skapar man osäkerhet hos sina anställda - om inte den som får bäst resultat vinner, vilken verklighet gäller då?Tumskruvarna dras sedan åt ytterligare ett varv genom en försåtligt skissad hotbild - där en del anställda måste gå till annan verksamhet, styrgruppen fattar de beslut som behövs. Återigen Kess Simmasgård på Vasaskolans möte.Den ekonomiska dimensionen handlar inte bara om pengar, även om någon redovisning för konsultföretaget Senators omkostnader ej redovisats.Det handlar också om de kostnader som kan komma senare i form av vantrivsel, lägre effektivitet, flytt från kommunen för personalen på Vasaskolan, i och med den hotbild som nu målats upp.Är detta en ny form av personalomsorg, att försöka förstöra semestern för sina anställda?George Orwell skulle ha blivit grön av avund för de djärva grepp på nyspråksområdet som visats upp av Hedemora kommun.

Skattepengar = skottpengar

• Publicerad 17 mars 2003 Dalarnas tidningar

”Vaffö gör ni på detta viset?”

Tisdagen den 8 mars kallades facken på Vasaskolan till förhandling på skolkontoret.Där meddelade barn- och grundskolechefen vem Hedemora kommun hade för avsikt att erbjuda tjänsten som biträdande rektor på Vasaskolan.Att de närmast berörda facken (två lärarfack samt skolledarförbundet) sade nej hade ingen som helst effekt.Hur är det meningen att de som arbetar med att lära våra barn demokratiska grundvärderingar, ska kunna framträda med någon som helst trovärdighet, när högsta chefen följer den totala maktfullkomlighetens linje?Förväntningarna har varit högt ställda på att Vasaskolans sedan många år nedåtgående spiral nu äntligen skulle kunna brytas.

Hur blir det med det, när högsta ledningen ännu en gång omsorgsfullt kör över personalen?Varför väljer arbetsgivaren med bedövande förutsägbarhet konfrontation istället för samarbete?Vad finns för långsiktig visionär tanke bakom, för det finns väl en tanke?Hur man kan, återigen, vara så grym, att man anställer en skolledare som måste börja sitt nya jobb i motvind.Kort sagt, för att citera Astrid Lindgren, "Vaffö gör di på detta viset?"Jag håller helt och hållet med om att Hedemoras personalpolitik suger.SVAR DIREKT:Vi har tagit del av insändaren, men beslutat att avstå från att svara eftersom vi inte kan föra en diskussion om enskilda rekryteringsärenden i pressen.PAAVO

• Publicerad 5 september 2011 Dalarnas tidningar

Förstatliga skolan!HEDEMORA"Vi ligger efter tidplanen med att få igång skrivarna till personalen börjar på skolorna." Detta står att läsa på Hedemora kommuns hemsida. daterat 2011-08-10.Nästan en månad senare fungerar fortfarande inte skrivarna på Vasaskolan. Beror detta på nonchalans, inkompetens, en kombination eller finns det någon annan anledning? Klart är, att om man från arbetsgivarhåll ansett detta vara värt att prioritera hade det varit klart för länge sedan, kanske redan till skolstarten (lärarnas).Hur som helst - att inte lärare och elever kan arbeta optimalt är knappast en kvalitetshöjande faktor.Förstatliga skolan nu!

• Publicerad 21 juni 2011 Dalarnas tidningar

Vilket mörker!HEDEMORASkulle du, om du arbetar i kontorsmiljö, acceptera att arbeta utan dator, skrivare och kopiator och utan övriga elströmsberoende apparater och utan lampor, belysning? Det är vad lärarna på Vasaskolan i Hedemora tvingades till fredagen den 17 juni.Strömmen slogs helt enkelt av, utan någon som helst hänsyn till att människor arbetar. Skäms, Hedemora kommun!Nattsvart

• Publicerad 22 september 2010Uppdaterad 10 juni 2011

Begreppsförvirring på Vasaskolan!

HEDEMORA

Vasaskolan i Hedemora är en skola stadd i stark förändring. Vikande elevunderlag och ökande konkurrens från friskolor gör att nu måste man göra något. Nu har man chansen att vara innovativ.Vad gör man då? Jo, man skär bort en halv kuratorstjänst, det vill säga man avskaffar den inte egentligen, man låter den finnas kvar, men man annonserar inte ut den.

Man slår sönder specialundervisningen i små, små bitar. Enligt de senaste reglerna är skolorna skyldiga att ge de elever som behöver det, det stöd de behöver.Som tjänstefördelningsregulator introducerar man så kallade klasstödjare i stället för utbildade speciallärare/pedagoger, att ta hand om de elever som har behov av stöd.Att en lärare i matematik då kan komma att ge stöd i till exempel engelska (av schematekniska skäl) är av underordnad betydelse. Speciallärarna/pedagogerna är sysselsatta med SVA, en form av invandrarundervisning, som prioriteras därför att det genererar pengar rakt in i verksamheten.Någon ansvarig borde reda ut begreppen.

Nån jävla ordning...

Publicerat :Onsdag 07 december 2011 kl 15:05 (Dalanytt)

"Fatta beslut senast i februari" (0:19)Var ska högstadieelverna i norra Älvdalen gå i skolan någonstans? I Idre eller Särna? Ja, om en dryg månad ska en inhyrd konsult lägga fram en utredning som ska hjälpa politikerna att fatta en långsiktigt beslut. Och det beslutet får inte dröja, säger Kommunlistans Lisbeth Mörk Amnelius som är ordförande i barn- och utbildningsnämnden.

– En utredning håller på och ska lämnas till politiken i januari. Sedan ska politikerna fatta beslut så snart som möjligt efter att de sett utredningen och eventuella remissvar om hur det ska se ut efter sommaren 2012, säger skolchefen Ingrid Elmgren.Kommunlistans Lisbeth Mörk Amnelius som är ordförande i barn- och utbildningsnämnden säger att beslutet inte får dröja.– Vi måste fatta ett beslut senast i februari. Vi vill se en utveckling i norra kommundelen och att vi på sikt - någon gång i framtiden - kan gå tillbaka till två skolor.

Känslig frågaFrågan om var Älvdalens norra högstadieskola ska ligga är känslig. Inför valet lovade alliansen att det skulle finnas en skola på båda orterna, ett vallöfte som de bröt några månader efter de vunnit valet. Sedan kom beskedet att högstadiet skulle ligga i Särna, något som fick Idreborna att rasa. Ulrika Jacobsson var en av dem som protesterade, och sa så här i Dalanytt i maj i år: Vi har ju många barn som är utbybarn som måste åka över 70 mil i veckan, det är inte acceptabelt det måste ju vem som helst förstå, det är ingen normal människa som ens har ett jobb där man måste resa 70 mil i veckan.

"Bestämma sig!"Efter proteststormen i Idre svängde politikerna i frågan och bestämde sig för att det var Särna som skulle bli utan högstadie istället. Och under höstterminen har alla elever gått i Idre.

Men vad som ska hända efter läsårets slut beror på vad den inhyrda konsulten kommer fram till. Eleven Amanda Westblad hoppas att politikerna slutar vela och tar ett ordentligt beslut.

- De ska bestämma sig för en skola och där ska alla gå, det tycker jag är viktigast, säger hon.

Matilda Eriksson-Rehnberg

Publicerad: 2011-02-04 Dalademokraten

Svidande kritik mot Älvdalens ledning

Hemliga möten, undanhållna uppgifter, jäv och illojalt handlande. Älvdalens ledande politiker får svidande kritik av revisorerna för hur de har hanterat det omdiskuterade lärarärendet. Enligt granskningen har politikerna brutit mot flera lagstiftningar. Gör om, gör rätt! är nu budskapet.

DD har tidigare berättat om personalärendet där Älvdalens politiska ledning underkände kommunens egen utredning och lät en lärare återgå i tjänst, trots att tjänstemännen och oppositionen ville avskeda läraren som bland annat ska ha gjort rasistiska uttalanden. Revisorerna har nu låtit en certifierad kommunal yrkesrevisor och en jurist- och revisionskonsult på KPMG granska hanteringen av fallet, och de är inte nådiga i sin kritik mot den politiska ledningen. Kommunalrådet Nils-Åke Norman, M, och Lisbeth Mörk Amnelius, KL, ska ha haft ett eget möte med kommunens ombud. Ombudet ansåg utifrån sin mångåriga erfarenhet att den avstängda läraren borde avskedas. Men detta fick inte resten av kommunstyrelsen rapport om. Inte heller deltog ombudet eller någon tjänsteman i det kommunstyrelsemöte där majoriteten istället hävde lärarens avstängning. Flera av politikerna i majoriteten anses dessutom jäviga och borde inte ha befattat sig med ärendet över huvud taget.

Lagvidrigt agerande

Granskarna konstaterar att någon som haft full insyn i ärendet uppenbarligen har försett kommunens motpart med information om kommunens ställningstagande och att den nya majoriteten skulle riva upp beslutet. De skriver: ”Att handlandet är illojalt är utan tvekan. Att det dessutom strider mot bestämmelserna i offentlighets- och sekretesslagstiftningen är fullt klart. Med tanke på att handlandet kunde tänkas leda till förluster för kommunen både rättsligt och ekonomiskt kan det ifrågasättas om det inte också är ett brott enligt brottsbalken.” Både Lärarförbundet och Lärarnas riksförbund har nu på nytt skrivit till Älvdalens kommun. De kräver att kommunen åtgärdar arbetsmiljöproblemen vid skolorna där den aktuella läraren arbetar. Enligt fackförbunden känner sig lärare sig hotade, pressade och systematiskt kränkta och trakasserade. Både lärare och elever upplever att de har en undermålig psykosocial arbetsmiljö. Fackförbunden är beredda att koppla in Arbetsmiljöverket. Revisorsbyrån rekommenderar att kommunstyrelsen river upp sitt beslut och tar ställning till ärendet på nytt. Denna gång bör kommunens handläggare och kommunens ombud närvara - däremot inga jäviga politiker. Revisorsbyrån säger för övrigt att personalutskottet omedelbart måste sluta föra tjänsteanteckningar vid sidan av protokollet. Systemet har funnits i mer än en mandatperiod men strider mot reglerna om offentlighet.

JENNIE-LIE KJÖRNSBERG 023-476 82 jennie-lie.kjornsberg@daladem.se

Publicerat: 9 december 2011 kl 12:16 Svenska Dagbladet

Skolinspektionen dömer ut Älvdalen

Skolorna i Älvdalen är i fritt fall, enligt Skolinspektionen, som nu för första gången hotar en kommun med vite. 89 procent godkända grundskoleelever har blivit 55 på bara några år.

Älvdalens kommun i Dalarna riskerar nu ett vite på 300 000 kronor om de grava bristerna i skolorna inte rättas till snarast. Skolinspektionens generaldirektör Ann-Marie Begler konstaterar att beslutet rör en kommun vars skolverksamhet är i fritt fall.

- Resultatmässigt är det verkligen ett fritt fall. Försämringen i elevernas resultat är oerhört påtaglig, och än mer påtaglig för pojkarna i kommunen.

Utvecklingen är alltså en följd av att kommunledningen inte tagit sitt ansvar, enligt Skolinspektionen.

- Det är precis det det handlar om. Kommunen har inte på den övergripande nivån tagit sitt ansvar för att säkra utbildningen. Det handlar ju om barns framtid, barn som lider oerhörda förluster av att de inte får en fungerande skoltid, säger Ann-Marie Begler. Skolinspektionen kom med mycket skarp kritik mot Älvdalens skolverksamhet i fjol. Mer än ett år senare kvarstår en rad allvarliga brister, enligt myndighetens beslut i dag. Kritiken gäller kränkningar och otrygghet samt mycket låga kunskapsresultat. Skolinspektionens kritik är svidande. Kommunen har misslyckats, skriver myndigheten och syftar bland annat på elevernas sjunkande resultat. Andelen elever som lämnar grundskolan med godkänt i alla ämnen har på ett par år sjunkit från 89 procent till 55 procent. Detta beror bland annat på en otrygg studiemiljö, för lite stöd till behövande elever och otydlig ledning på grund av täta rektorsbyten.

Om den dåliga arbetsmiljön, otryggheten, skriver Skolinspektionen: ”Motsättningarna mellan eleverna speglar en konflikt som finns i vuxenvärlden.”

Hotet om vite innebär att Älvdalen nu har fram till den 9 maj på sig att få bukt på problemen. Om detta inte sker kan Skolinspektionen ansöka hos förvaltningsrätten om utdömandet av vite. Det är alltså första gången Skolinspektionen tar till detta påtryckningsmedel, sedan den nya skollagen trädde i kraft i somras. Elever på Buskovoiusskolan i Särna och Strandskolan i Idre har vid intervjuer vittnat om kränkningar elever emellan och berättat att de inte törs berätta för de vuxna, av risk för att bli betraktad som en ”skvallerbytta”. Elever som behöver stöd i skolarbetet har inte fått detta, med motiveringen att resurser saknas. Vid Strandskolan var det inte mer än 55 procent av niondeklassarna som i våras fick godkänt i alla ämnen.

Av Skolinspektionens beslut i dag framgår att Älvdalen vid flera tillfällen avrapporterat till inspektionen. Myndigheten har också väglett kommunen i arbetet med att åtgärda bristerna. Men vid ett nytt tillsynsbesök i oktober i år bedömde Skolinspektionen att kommunen inte kommit tillrätta med flera av problemen. Enligt rektorer och skolchefen inleddes ett förbättringsarbete efter det att Skolinspektionen kom med sin skarpa kritik i juni 2010. Men det arbetet har ”gått i stå”. Ordföranden i barn- och utbildningsnämnden, som tillträdde i januari i år, tillstår för Skolinspektionen att verksamhetens resultat och kvalité ”inte tagit ett enda steg framåt, snarare bakåt”. Skolinspektionens slutsats är att det brister hela vägen i Älvdalens skolverksamhet, både i kommunledningen och på skolorna. Källa:TT

Bergs kulturanalys - teoretiska grunder

Figur 2:1. Skolans yttre gräns som representerar ”styrningen av skolan”.

Styrning av skolan markerar i strikt bemärkelse de s.k. yttre gränserna för en av staten sanktionerad skolverksamhet. Bilden ovan kan även betraktas som en representation av skolan som institution. Skolan som institution styrs formellt med hjälp av läroplaner och andra officiella styrinstrument som har till uppgift att styra skolan i en för staten önskvärd riktning. Figurens oklara form och diffusa yttre beskriver en styrning som trots styrdokument och förordningar är mycket oklar, abstrakt och ibland även motsägelsefull. Detta hänger samman med institutionens synliga och osynliga värdebaser som finns inbyggda i skolsystemet. Enligt Berg kan vi finna förklaringar till detta bl.a. genom de olika bildningsideal som konkurrerat med varandra under 1900-talet, jmf. ”de frusna ideologier” som skolan burit med sig genom åren Konflikten mellan skolans mål och regler är en annan faktor som kan göra att gränserna inte är klart entydiga.

Skolan som organisation fokuserar den enskilda skolenheten. Berg talar här om styrningen i skolan. Han utvecklar då sin modell:

Figur 2:2 Skolans yttre och inre gränser; ”styrningen av” och ”styrningen i” skolan..

Skolans vardagsarbete kan förstås i perspektivet av rådande relationer mellan den yttre formella och den inre informella styrningen. Figurens inre gränser representerar den enskilda skolenheten. Den kan liknas vid ett verktyg eller ett instrument som ska genomföra det stat och kommun aviserat. I allt väsentligt är de inre gränserna en konsekvens av de kulturer som råder inom varje enskild skola. Den inre gränsen är inte heller tydlig och distinkt. Många forskare är överens om att för att ta del av och förstå hur styrningen i skolan fungerar måste skolans kultur studeras. Traditionella skoldokument som schema, tjänstefördelning, skolkatalog och arbetsplaner kan i viss mån ge information om den dominerande kulturen på skolan, men för att söka skolans ”själ” dvs. kulturen bör man studera den rådande andan och atmosfären på arbetsplatsen, söka de oskrivna normerna för hur olika beteenden bestraffas eller belönas och försöka få en bild av den sociala interaktionen på arbetsplatsen. Skolorganisationens kultur genomsyras även den av skolinstitutionens värdebaser och ”frusna ideologier” som i skolkultursammanhang av Berg benämns som de pedagogiska arven. Skolinstitutionens ”frusna ideologier” uttrycks i skolkultursammanhang som ”den dolda läroplanen”.

2.4.3 Den dolda läroplanen Berg menar att skolan och de i skolan verksamma styrs av den officiella men i minst lika hög grad av den s.k. dolda läroplanen. Den dolda läroplanen innebär att eleverna i skolan inte i första hand lär sig matematik, engelska, samhällskunskap etc., utan snarare att vänta, visa uthållighet, självkontroll, underordna sig en befintlig maktapparat etc. Berg menar att grunden till denna pedagogik bottnar bl. a. i filosofen och pedagogen Herbarts uppfostringsdoktrin som gick ut på att pedagogik för proletariatet handlade om tukt, underkastelse och att nedkämpa de ”råa begären”. Industrialismens genombrott innebar att den av Herbart influerade folkskolepedagogiken, vilken även

präglat samhällsideologin, alltmer förlorade sin ställning. Därmed började en process där en tidigare synlig läroplan blev alltmer dold. Den officiella pedagogiska utvecklingen kom alltmer att präglas av progressivismen med Dewey som förgrundsgestalt. ”Eleven i centrum” kom som nyckelord att ersätta tankegångarna om tukt och underdånighet. Anledningen till denna gradvisa förändring kan sökas i det svenska samhällets utveckling från bondesamhälle till ett demokratiskt industrisamhälle. En herbertiansk uppfostringsfilosofi med inriktning på lydnad och underdånighet var knappast förenlig med det demokratiska industrisamhällets krav på t.ex. flexibilitet, lättrörlighet etc. Berg är dock tveksam huruvida denna officiella styrning har haft någon mer avgörande betydelse för skolans praktik.

Den dolda läroplanen är således ett samlingsbegrepp för hur ett pedagogiskt arv än idag fungerar som en ”frusen ideologi” i skolinstitutionen, dvs. som uttryck för en dominerande värdebas som i sin tur utgör en väsentlig styrkälla för innehållet i skolans värdebas. Forskningsresultat ger samma entydiga resultat och Berg menar att det här mönstret bekräftas av en lång rad studier och utredningar. Den lärarroll som dominerar i skolan är en mycket aktiv, traditionell lärarroll, som styr, planerar, tar initiativ, fördelar uppgifter, pratar mycket, ställer frågor som han/hon redan vet svaret på. Elevrollen är i gengäld mottagande och passiv. Eleven förväntas inte ta egna initiativ utan att först kontrollera med läraren att det är tillåtet. Självständighet tycks innebära förmåga att kunna arbete på egen hand med tilldelade uppgifter.

2.4.4 Skolutveckling och ”frirumsmodellen” I början av 80-talet togs en rad statliga initiativ för att stimulera skolors lokala utvecklingsarbete. De officiella pedagogiska grundtankarna skulle allt tydligare prägla skolans verksamhet Reformpolitiken syftade till att skolorna skulle utöva en målbaserad resultatstyrning, där den lokala nivån hade stort ansvar. Denna utveckling förstärktes i samband med skolans kommunalisering i början på 90-talet. Övergången från en skolverksamhet styrd av regler till en verksamhet med utgångspunkten i övergripande mål har inte varit komplikationsfri. Denna förändrade styrning har inneburit en rad förändringar för lärare och skolledare i sättet att tänka kring sin yrkesverksamhet. Kravet på självständiga beslut gällande undervisningens innehåll, arbetssätt och arbetsformer har t.ex. lett till att lärare behöver samarbeta på skol- och arbetslagsnivå i väsentligt högre grad än tidigare, lärares och skolledares roller har förändrats. Somliga skolledare och pedagoger har sett detta som möjligheter och utmaningar, av andra har det upplevts som hinder och en ökad arbetsbörda.

Berg menar att i förhållande till de reformer och åtgärder som skolan varit föremål för har skolans verksamhet förändrats i relativt liten grad. Han menar att ”de frusna ideologierna” och ”den dolda läroplanen” har behållit sitt grepp över skolan både som institution och organisation. De insatser som gjorts för att förändra skolan har ofta haft en ”top-down”-karaktär, de i skolan verksamma har haft förhållandevis lite att säga till om. I dagens mål- och resultatstyrda

skolväsende är statens sätt att uttrycka sina intentioner vaga och mångtydiga och detta ger möjlighet för de i skolan verksamma att ta initiativet i den enskilda skolans utveckling. I detta sammanhang anser Berg att det är av yttersta vikt att den enskilda skolan skaffar sig kunskap om det handlingsutrymme som erbjuds skolan. Att utforska och inta detta område är en nyckelverksamhet i all skolutveckling menar Berg. Det handlingsutrymme som står till buds kallar Berg för skolans frirum; den skuggade delen i figuren nedan. Frirummet har olika utformning vid varje enskild skolenhet.

Figur 2:3 Området mellan den yttre och inre gränsen utgör en skolas” frirum, dvs. det handlingsutrymme som skolan har att erövra i sitt skolutvecklingsarbete.

För att undersöka förutsättningarna för skolutveckling bör man skaffa sig kunskap om framförallt den inre gränsen, som ofta är otydlig och svår att fånga. Den inre gränsen utgörs av den enskilda skolans kultur, dvs. osynliga regler och vanor som - medvetet eller omedvetet - styr, begränsar och reglerar skolpersonalens och elevers arbetsförhållanden. I ett första skede i en skolutvecklingsprocess är det därför viktigt att få en bild av skolans kultur. Det verktyg man då kan använda är den kulturanalysmetod som Berg utvecklat. Berg liknar kulturanalysen vid en odlingssituation där skolkulturen är jordmånen och skolutvecklingsinsatsen är fröet som ska planteras. Han menar att en förutsättning för att fröet ska kunna gro och utvecklas till en livskraftig planta är att det planteras i en lämplig jordmån. På samma sätt menar Berg att ”jordmånen” skolkulturen noggrant bör studeras och analyseras för att den skolutveckling ”fröet” som initieras ska ha en chans att överleva och utvecklas.

2.4.5 Kulturanalysens undersökningsområdeAtt finna en metod som fångar in skolans kulturer i alla dess delar är knappast möjligt, den har ju beröring med skolans verksamhet i alla dess aspekter. Berg har

därför utvecklat en metod som inom ramen för ett uttalat perspektiv har förutsättningar att fånga in åtminstone väsentliga delar av skolors kulturer. Metoden är upphängd på lärares yrkesnormer/kåranda,

…att just kårandan har valts beror på att lärare är den dominerande personalgruppen i skolan; det är därmed rimligt att anta att arten och graden av de yrkesnormer som kännetecknar denna yrkesgrupp också utgör en väsentlig - sannolikt dominerande - del av skolans totala kultur.

Lortie utvecklade i mitten av 1970-talet ett resonemang om amerikanska lärares ethos. Berg översätter i sin forskning Lorties ethosbegrepp med kåranda/yrkesanda och menar att det är just lärares/skolpersonals yrkesanda som är en av hörnstenarna i en skolas kulturer. Lortie fann i sin undersökning att lärares yrkesanda utmärktes av konservatism, nuorientering och individualism. Berg utgår från dessa tre begrepp i sina studier av skolkulturer. För att kunna studera i vilken grad detta traditionella lärarethos är förhärskande inom den skolorganisation som omfattas av kulturstudier, är det nödvändigt att skapa någon form av motbild till dessa ethosbegrepp. Begreppen kan relateras ”frusna ideologier” och ”den dolda läroplanen”, värdebaser som i hög grad genomsyrar skolan, det är därför logiskt att begreppens motbild har sin grund i sådana värdebaser som ligger till grund för den officiella läroplanen. Berg hämtar dessa från sina studier av 1980-års läroplan för grundskolan, då han fann att efterkrigstidens utbildningspolitiska intentioner är upphängda kring nyckelorden framförhållning, samarbete och flexibilitet. Berg menar att skolans styrning i dag kan sammanfattas på samma sätt.

Berg beskriver med hjälp av dessa begrepp lärares kåranda i form av kvalitativa skalor; individualism - samarbete fäster uppmärksamheten på en samverkansdimension, nuorientering - framförhållning fokuserar en planeringsdimension och konservatism/rigiditet - flexibilitet är närmast inriktat på en förändringsdimension.

I skolutvecklingsperspektiv är begreppet aktörsberedskap ytterst vitalt. Om de statliga reformintentionerna ska kunna påverka skolans praktik, måste det bland skolans aktörer finnas en mottaglighet som kan uttryckas som en aktörsberedskap. Denna aktörsberedskap uttrycks i skolkulturanalysen som det förhållningssätt som lärare, skolledare m.fl. intar i förhållande till de värdebaser som reformen i grunden företräder. Kulturanalysen ger utifrån ovan beskrivna skalor en bild av lärares aktörsberedskap/brist på aktörsberedskap i en skolutvecklingssituation.

Lärares aktörsberedskap är starkt förknippad med lärares professionalism. Berg menar att en lärarroll som kännetecknas av individualism, nuorientering och rigiditet kan spåras i perspektivet av den dolda läroplanen. Denna yrkesroll betecknar en avgränsad professionalism och är en traditionell och vanligt förekommande yrkesroll menar Berg. Den förändrade statliga styrningen förutsätter dock en yrkesroll som svarar mot en utvidgad professionalism; en yrkesroll som kännetecknas av vilja till samarbete, framförhållning och flexibilitet. Denna yrkesroll är mer i linje med den officiella läroplanen och skolans uppdrag. Ett betydelsefullt perspektiv i kulturanalysen är således lärares yrkesroll i förhållande till avgränsad, respektive utvidgad professionalism.

2.5 SkolkulturMånga forskare vittnar om svårigheterna att förändra skolans verksamhet. Skolor har en sorts ”inre själ” som reglerar och styr verksamheten ofta helt opåverkad av yttre försök att förändra verksamheten. Lagar, förordningar och läroplaner som staten och kommunen ålägger skolan innebär förhållandevis små förändringar i den enskilda skolans verksamhet. Denna ”inre själ” har av forskare fått många olika namn; anda, atmosfär, klimat, ethos, skolkod, skolekologi . Berg och flera andra forskare kallar det här för en skolas kultur.

Skolkultur är ett ytterst komplext och svårfångat begrepp. Den finns ändå alltid närvarande på ett eller annat sätt i aktiviteter som äger rum på en skola. Man kan spåra kulturen i en skolas dokument och administrativa rutiner, likaväl som i skolans klassrum och personalutrymmen. Skolkulturen genomsyrar verksamheten och är en viktig formell och informell styrkälla. Den formella styrningen kan studeras i samband med traditionella skoldokument, medan den informella styrningen utgörs av samspelet personalen emellan och vad som är ”tillåtna” respektive ”otillåtna” åsikter och handlingar inom den enskilda skolans kultur.

Skolkulturen kan variera inom en och samma skola och mellan olika skolor vilket bottnar i olika yrkestraditioner eller historiska traditioner av både lokal och allmän karaktär. Olika bildningsideal kan också ligga till grund för olikheter i kulturen. Berg menar att skolans kultur ofta handlar om osynliga regler och vanor, som medvetet eller omedvetet styr eller begränsar skolpersonalens och elevers arbetsförhållanden.

Även om en skola har flera kulturer, finns det ofta en kultur som har ett mer dominerande inflytande över verksamhetens innehåll och form. De som företräder denna kultur har ofta funktionen som informella ledare på skolan och är därmed skolans reella makthavare.

En god grund för en skolas utvecklingsarbete är möjligheten att skaffa sig kunskap om den kultur som råder på skolan.

2.5.1 En utgångspunkt i skolkulturforskningenLorties undersökning från 1970-talet om lärares ethos eller grundåskådning har varit utgångspunkten för flera andra forskare som studerat skolors kultur. Han

undersökte vilka sedvänjor som skiljer läraryrket från andra yrken. Lortie kom fram till att läraryrket utmärks av konservatism, individualism och nuorientering. Lärarnas viktigaste och kontinuerliga drivkraft var det dagliga umgänget med eleverna. Aktiviteter som lärarna inte kunde se underlättade eller stimulerade det dagliga umgänget med barnen tillmättes därför ingen större betydelse. Att i högre grad arbeta tillsammans med kollegorna för att exempelvis reflektera över olika undervisningsstrategiers lämplighet skulle därför enligt Lortie troligen ses som inkräktare på den viktiga tiden tillsammans med barnen. Berg menar att lärarna, som utgör den mest dominerande personalgruppen i skolan, präglar skolans kultur i hög grad och i sin analys av skolans kultur utgår han från Loties ethos-begrepp. Han översätter det med lärares kåranda och utvecklar begreppen ytterligare i kulturanalysen (se 2.4.5). Även Blossing använder Lorthies ethos-begrepp som utgångspunkt för sina studier om lärare och arbetslag.

2.5.2 Undervisningskultur Hargreaves fokuserar läraren och lärarens undervisning när han studerar kulturen i skolan. Han menar att lärarkulturen eller undervisningskulturen omfattar övertygelser, värderingar, vanor och accepterade handlingssätt inom ett lärarkollegium som tvingats förhålla sig till samma krav och begränsningar under en längre tid. Gruppens historiskt genererade och kollektivt accepterade lösningar överförs i kulturen till nya och oerfarna medlemmar. Kulturen utgör en levande kontext för lärares undervisningssätt. Det som händer inne i klassrummet kan inte skiljas från de relationer som utvecklas utanför. Hargreaves menar att det finns fyra former av lärarkulturer: individualism, samarbete, påtvingad kollegialitet och balkanisering. Blossing utgår från dessa grupperingar när han i sin undersökning försöker förstå lärares sätt att samarbeta.

För att få en bild av en skolas kultur så måste det sociala livet och samarbetet mellan pedagogerna i skolan undersökas. Blossing riktar sitt intresse mot vad som utmärker yrkets, det vill säga lärarkårens grundåskådning jämfört med andra yrken och fokuserar därvid hur det arbetssociala livet kan gestalta sig på skolor. Han menar att interaktionen mellan en yrkesgrupps grundåskådning och samspelet mellan de enskilda medlemmarna bildar en kultur.

Blossing utgår bl.a. från Hargreaves fyra former av arbetsfördelning och organisatoriska strukturer i skolor när han formar kategorier för att förstå graden av stabilitet respektive förändringar i lärares undervisningsmönster.

Den individualistiska kulturen kännetecknas av att varje lärare sköter undervisningen på det sätt han eller hon tycker är bäst. Man kan också kalla den här kulturen för den familjära kulturen. Skolor med en sådan kultur utmärks av informella kontakter mellan lärarna. Alla säger att de trivs med varandra. Det förekommer ingen gemensam inventering av vilka problem som behövs lösas på skolan.

I särbokulturen sker samarbetet mellan lärare inom olika smågrupper på skolan. Grupperna hålls samman

Kulturanalys i praktiken- En beskrivning av hur vi gör i Ånge kommunBakgrund• En del i vårt eget interna kvalitetsarbete, vad

behöver varje skola utveckla?• Ett sätt för oss att få reda på hur arbetsklimatetär på varje skola• Delaktighet i skolutvecklingsarbetet från de somarbetar direkt i verksamheten• Möta Skolinspektionen på ett nytt sätt med etteget material som är väl genomarbetat ochanalyseratOrganisation• 7 skolor i kommunen som genomför analysen• 16 stycken analyspersoner finns totalt ikommunen• För att få ett bra underlag att analysera fickpersonalen en dags ledighet för inlämnat brev• Processledare i kommunen som också ärbollplank till våra tre små skolors analyspersoner• Vikariekostnader bekostas av förvaltningen ( ca60000 kronor )Vad ville vi uppnå i Ånge kommun?• Lära oss en metod för självvärdering av våregen verksamhet som vi kan använda i olikaforum framöver• En bra grogrund för att omsätta i ett praktisktförändringsarbete• Delaktigheten gör förhoppningsvisutvecklingsområdena lättare att genomföra• Inga projekt eller skolutvecklingsarbeten gereffekt på resultat och lärande om vi inte kanplantera in dem på ett positivt sätt i en befintligskolkulturGenomförande• Fränstaskolan 37 brev ( av 39 möjliga )• Björkbackaskolan 33 brev ( av 33 möjliga )• Torpshammars skola 11 brev ( av 12 möjliga )• Ljungaskolan 16 brev ( av 18 möjliga )• Alby skola 15 brev ( av 17 möjliga )• Bobergsgymnasiet 35 brev ( av 47 möjliga )• Minervaskolan 28 brev ( av 28 möjliga )Genomförande• 17-18/8 Utbildning av analyspersoner• 7/9 em Kick off för all personal medRoger Sträng och Gunnar Berg• 8/9 Breven börjar skrivas• 23/9 Breven färdigskrivna26/9 Analyspersonerna • träffas och läser brev• 27/9 Handledning av Roger• 27/10 Handledning av Roger• 28/11 Träff med Bräcke kommunPreliminär rapport klar• Till jul Rapporten klar

Resultat• Skolinspektion – det statliga uppdraget• Kulturanalys – många kommunala frågor• Slutsats – flera av våra skolor har fullt upp medatt få vardagen att gå ihop och fastnar därför• Samsyn• Ledningsstruktur• VärdegrundExempel på skolresultat• Skolinspektion – brister i elevsynSkolan – vi har mycket bekymmer med stökigaelever• Skolinspektionen – behöver utveckla en samsynSkolan – Alla drar inte åt samma håll, följer intefattade beslutHur går vi vidare efterinspektionen/kulturanalysen?• Handlingsplan utifrån de utvecklingsområdensom finns• En prioritering av de utvecklingsområden somSkolinspektionen och vi själva fastslår• Verktyg för kvalitetsutveckling (en modell som vitagit fram för systematiskt kvalitetsarbete ) där vitydliggöra hur arbetet ska gå till, vilka som äransvariga och hur uppföljningen ochutvärderingen ska gå till.• Systematiskt kvalitetsarbete

Kulturanalys i praktiken

- En beskrivning av hur vi gör i Ånge kommun

Bakgrund

• En del i vårt eget interna kvalitetsarbete, vad behöver varje skola utveckla?

• Ett sätt för oss att få reda på hur arbetsklimatet är på varje skola är på varje skola

• Delaktighet i skolutvecklingsarbetet från de som arbetar direkt i verksamheten

• Möta Skolinspektionen på ett nytt sätt med ett eget material som är väl genomarbetat och analyserat

Organisation

• 7 skolor i kommunen som genomför analysen• 16 stycken analyspersoner finns totalt i

kommunen• För att få ett bra underlag att analysera fick

personalen en dags ledighet för inlämnat brevpersonalen en dags ledighet för inlämnat brev• Processledare i kommunen som också är

bollplank till våra tre små skolors analyspersoner• Vikariekostnader bekostas av förvaltningen ( ca

60000 kronor )

Vad ville vi uppnå i Ånge kommun?• Lära oss en metod för självvärdering av vår

egen verksamhet som vi kan använda i olika forum framöver

• En bra grogrund för att omsätta i ett praktiskt förändringsarbete

• Delaktigheten gör förhoppningsvis • Delaktigheten gör förhoppningsvis utvecklingsområdena lättare att genomföra

• Inga projekt eller skolutvecklingsarbeten ger effekt på resultat och lärande om vi inte kan plantera in dem på ett positivt sätt i en befintlig skolkultur

Genomförande

• Fränstaskolan 37 brev ( av 39 möjliga )• Björkbackaskolan 33 brev ( av 33 möjliga )• Torpshammars skola 11 brev ( av 12 möjliga )• Ljungaskolan 16 brev ( av 18 möjliga )• Alby skola 15 brev ( av 17 möjliga )• Bobergsgymnasiet 35 brev ( av 47 möjliga )• Minervaskolan 28 brev ( av 28 möjliga )

Genomförande

• 17-18/8 Utbildning av analyspersoner• 7/9 em Kick off för all personal med

Roger Sträng och Gunnar Berg• 8/9 Breven börjar skrivas• 23/9 Breven färdigskrivna

26/9 Analyspersonerna träffas och läser brev• 26/9 Analyspersonerna träffas och läser brev• 27/9 Handledning av Roger• 27/10 Handledning av Roger• 28/11 Träff med Bräcke kommun

Preliminär rapport klar• Till jul Rapporten klar

Resultat

• Skolinspektion – det statliga uppdraget• Kulturanalys – många kommunala frågor• Slutsats – flera av våra skolor har fullt upp med

att få vardagen att gå ihop och fastnar därföratt få vardagen att gå ihop och fastnar därför• Samsyn• Ledningsstruktur• Värdegrund

Exempel på skolresultat

• Skolinspektion – brister i elevsynSkolan – vi har mycket bekymmer med stökiga elever

• Skolinspektionen – behöver utveckla en samsyn• Skolinspektionen – behöver utveckla en samsynSkolan – Alla drar inte åt samma håll, följer inte fattade beslut

Hur går vi vidare efter inspektionen/kulturanalysen?

• Handlingsplan utifrån de utvecklingsområden som finns

• En prioritering av de utvecklingsområden som Skolinspektionen och vi själva fastslår

• Verktyg för kvalitetsutveckling (en modell som vi • Verktyg för kvalitetsutveckling (en modell som vi tagit fram för systematiskt kvalitetsarbete ) där vi tydliggöra hur arbetet ska gå till, vilka som är ansvariga och hur uppföljningen och utvärderingen ska gå till.

• Systematiskt kvalitetsarbete

RAPPORT 3622011 Kommunalt

huvudmannaskap i praktiken En kvalitativ studie

SluTSATSER

2 KOmmunAlT huvudmAnnASKAP i PRAKTiKEn – SluTSATSER

SlutsatserDenna kvalitativa studie Kommunalt huvudmannaskap i praktiken har försökt fånga huvudmännens perspektiv och specifika problem i skärningspunkten mellan nationell styrning och kommunal självstyrelse.

Sammantaget har studien visat hur kommuners tolkning av sitt huvudmanna­uppdrag kan hindra dem att agera för att öka likvärdigheten och väsentligt förbättra måluppfyllelsen i skolorna. Oklarheten kring ansvarsfördelning, styrning och uppföljning är stor. Detta försvårar samspelet mellan förvaltning, nämnd och kommunledning. Styrningen tenderar att ske mer ensidigt mot vissa nyckeltal och jämförelser. Detta kan bidra till att förklara de bestående bristerna i så grundläggande förutsättningar för skolverksamhetens kvalitet som rektors ledarskap, lärarnas behörighet, undervisningens kvalitet och en resursfördelning som utgår från olika skolors behov.

De mönster och problembilder som studien uppmärksammat beskrivs närmare i det följande.

1. Ej klargjort hur huvudmannaansvaret ska hanteras

Av intervjuerna framgår att det inom kommunen finns skilda meningar om vem som har huvudmannens uppdrag och även hur huvudmannaansvaret ska hanteras. Denna bristande samstämmighet kan tyda på att innebörden i huvudmannaansvaret i praktiken har en undanskymd roll i den kommunala politiska verksamheten. Fokus ligger mer på nämndens operativa ansvar än kommunledningens yttersta ansvarstagande för skolans kvalitet och målupp­fyllelse.

Skollagen och kommunallagen beskriver att det är kommunfullmäktige som är mottagare av statens huvudmannauppdrag. Det är således kommunled­ningen, kommunfullmäktige och dess beredningsorgan kommunstyrelsen, som ansvarar för att skolverksamheten motsvarar de nationella målen och kravnivå­erna. Kommunfullmäktige utser en nämnd för att operativt fullgöra de statliga uppdragen för skolverksamheten. Nämnden har därigenom verksamhetsansvar inför kommunfullmäktige, som i sin tur har huvudmannaansvar inför staten.

2. Ansvaret separeras från makten

Intervjuerna visar genomgående på en separation mellan befogenhet och ansvar i det kommunala huvudmannaskapets utförande. Makten som ger befo­genhet över ekonomin och den övergripande organisationen finns i den högre politiska ledningen, medan ansvaret för verksamhetens kvalitet och måluppfyl­lelse är förlagd längre ned i organisationen. Detta innebär att det är nämnd­nivån och förvaltningsnivån som får ta det yttersta, och inte bara det operativa

KOmmunAlT huvudmAnnASKAP i PRAKTiKEn – SluTSATSER 3

huvudmannaansvaret för kvalitet och måluppfyllelse i kommunens skolor. I praktiken kan detta ansvar skjutas vidare nedåt till rektorer och lärare.

Återkoppling är en bärande del i en decentraliserad organisation. En sys­tematisk återkoppling som ger kommunledningen en tydlig bild av verksam­hetens förutsättningar att nå de nationella målen, lyfts inte fram av de inter­vjuade kommunföreträdarna. Nämndordförande påtalar istället att de har svårt att involvera den politiska kommunledningen i frågor som rör förutsättningar för att förbättra skolverksamheten.

3. nationella mål sorteras bort och nationella kravnivåer sänks

Intervjuerna visar att det finns en problematik som innebär att politikerna ser de nationella målen för skolan mer som ambitiösa visioner än som underlag för styrning av sin skolverksamhet. Målen i läroplanen är avsedda att vara en utgångspunkt för huvudmannen, dels för att skapa en ändamålsenlig skolverk­samhet, dels för att bedöma de uppnådda resultaten. Om resultaten visar att målen inte uppnås, är det huvudmannens ansvar att vidta åtgärder som höjer kvaliteten i skolverksamheterna genom bland annat omfördelning av resurser och förändring av organisationen. Genom ett gemensamt nationellt måldoku­ment vill staten garantera likvärdigheten och kvaliteten i landets skolor.

Den olikhet som finns mellan landets kommuner kan förklaras av att varje kommun istället för de nationella styrdokumenten har en egen uppsättning mål som utgångspunkt för sin styrning av skolan. Vissa statistiskt lätt mätbara mål väljs ut och blir, tillsammans med kommunala mål för verksamhetens genomförande, de mål för skolan som gäller i kommunen. Det är dessa av kommunledningen formulerade mål som styr inriktningen hur skolnämnden ska fullgöra uppdraget. Det är även dessa mål som följs upp i den kommunala utvärderingen.

Kommunens ansvar inför staten att skapa sådana förutsättningar att de statliga målen för skolan kan uppnås är diffust uppfattat. I praktisk handling underordnas de statliga kraven den kommunala prioriteringen. Att skolverk­samhet kan fortgå år från år trots kvarstående bristande måluppfyllelse, kan bidra till att situationen inte uppfattas som alarmerande, utan snarare som något normalt och därmed i praktiken acceptabelt.

4. Resursfördelning sker schablonmässigt

Studien har visat att resursfördelningen från kommunfullmäktige till nämn­derna i de intervjuade kommunerna sker schablonmässigt enligt varje kom­muns traditionella prioriteringar. Det kan innebära att resursfördelningen till skolverksamheten inte sker utifrån analyserade lokala förutsättningar och behov i relation till nationella måldokument. En sådan schablonmässig fördel­

4 KOmmunAlT huvudmAnnASKAP i PRAKTiKEn – SluTSATSER

ning nedåt i organisationen kan motverka likvärdigheten i förutsättningar mellan kommunens skolor.

En situation där resurstilldelningen är låst genom en schabloniserad tilldel­ning och ansvaret för skolverksamheten förskjutet till en nämnd, kan innebära att de politiskt högst ansvariga inte ser sig som en del av problemet med låg måluppfyllelse. Det får till följd att lösningen i praktiken förläggs utanför kommunpolitiken, till rektorn och läraren att hantera inom tilldelad budget­ram samt till en förväntan om ytterligare statliga bidrag.

Problemformulering

Vilka möjligheter har rektor/arbetsgivare att omplacera/avsluta anställningen för personal som inte uppfyller kraven enligt skolförfattningarna/styrdokument?

Metod

1) genomlysning av aktuella lagrum/formella möjligheter som kan vara relevanta2) Formulera kriterier (juridiskt) för att kunna använda de formella möjligheterna enl p 1)

i de aktuella fallen3) Redovisning av krav på dokumentation och kommunikation inför ett förslag om tex

omplacering4) Krav på process vid och efter ett förslag enl p 3)5) Jämförelse av de aktuella fallen med relevanta prejudicerande rättsfall

Fallbeskrivning

En ämneslärare på en 7-9 skola har uppenbara problem att passa tider, följa skolans rutiner bedriva undervisning utifrån de gällande styrdokumenten samt hålla ordning på elevarbeten och dokumentation. Efter upprepade klagomål från både kollegor, elever och föräldrar har skolledningen haft upprepade samtal med den berörda läraren. Kollegor har vid upprepade tillfällen under åren haft problem att samarbeta med läraren kring dessa saker, och instämmer i många delar i elevers/föräldrars kritik på direkt fråga från skolledningen. Då läraren utsetts att tillsammans med kollega/kollegor utföra någon arbetsuppgift, har det ofta hänt att kollegerna frivilligt tagit på sig även denna lärares uppgift med motiveringen "det blir minst jobb och mindre risk för problem för mig och eleverna på det sättet". Ett exempel är att kollegan som föreslagits som klassföreståndare för en klass tillsammans med den aktuella läraren, uttryckt att hon mycket hellre tar ansvar för klassen själv och föreslår att kollegan befrias från klassföreståndaruppgiften (som annars delas av alla tillgängliga lärare för att inte få en för tung arbetsbörda för vissa lärare). En annan kollega erbjöd sig - då hon tillsammans med den aktuella läraren vaktade det nationella provet i svenska - frivilligt att samla in skrivningarna från bägge grupperna med motiveringen att "annars kommer de bort".

Vid samtal med skolledningen ställer sig den berörda läraren frågande till kritiken och hävdar istället motsatsen.

1. Aktuella lagrum

a) AB §11– allmänt om disciplinpåföljd

- Om arbetstagare gjort sig skyldig till fel eller försummelse kan arbetsgivaren meddela disciplinpåföljd, dock ej om felet/försummelsen anmälts till polis eller åklagare. (AB §11 mom1-2)

- Innan disciplinpåföljd meddelas måste arbetstagaren ges möjlighet att yttra sig samt att lokal arbetstagarorg måste underrättas om förslag till åtgärd samt att facklig org har rätt till överläggning inom 7 dagar. (AB §11 mom3)

- tjänsteförseelse som ”ej är ringa” kan leda till disciplinpåföljd - disciplinpåföljd skall meddelas skriftligen inom 2 år från förseelsen

b) AB §11 – Varning - Skriftlig varning kan utdelas för fel eller försummelse (mom1)- Den skriftliga varningen skall ”meddelas på ett sådant sätt att tvekan inte kan

uppstå om anledningen till åtgärden”. (mom4)

c) AB §10 – avstängning mm

- Vid förseelse kan arbetsgivare ”tillfälligt ta arbetstagare ur arbete” (mom1)- Arbetsgivaren kan stänga av arbetstagaren under utredning om han/hon är

bevisligen skyldig till/misstänkt på sannolika skäl för vid; (mom2)

• ”svårare fel eller försummelse i arbetet” eller

• ”brott som kan medföra fängelse” eller

• ”svårare förseelse utom anställningen” - Arbetsgivaren kan även stänga av arbetstagaren under utredning om det i

övrigt finns ”vägande skäl” (mom2)- Avstängning kan ske (mom2)

• under ”högst 30 dagar i sänder” eller

• tills ”beslut ifråga om åtal meddelats” eller

• ev ”dom vunnit laga kraft”. - Normalt utgår lön under avstängning (mom3)

d) LAS §§18-19 – avskedande- Om ”arbetstagaren grovt åsidosatt sina åligganden mot arbetsgivaren” (§18)- Ska grunda sig på uppgifter som helt/delvis är max två månader gamla (§18)- Ska vara skriftligt (§19)- Arbetsgivaren ska kunna redovisa de åberopade omständigheterna om

arbetstagaren så begär, även skriftligt (§19)

e) AB §6 – omplacering

- Arbetsgivare får omplacera pga personliga förhållanden (mot arbetstagarens vilja) om det finns ”vägande skäl”

- Tillämpas restriktivt (enl ”bastubadarprincipen” AD 1998 nr 89)

2. Kriterier för att använda ovanstående lagrum

a) Felet/försummelsen ska vara dokumenterad (allmän ”bevisfråga”)b) En disciplinpåföljd (varning eller löneavdrag) ska skriftligen meddelas inom 2

år från förseelsen c) Skriftlig varning enl AB §11 om

- försummelsen ej anmälts till polis eller åklagare (AB §11 mom2)- det ej är fråga om ”ringa tjänsteförseelse” - arbetstagaren fått möjlighet att yttra sig om åtgärden (AB §11 mom3)- arbetstagarorg underrättats och beretts möjlighet att överlägga inom 7 dagar

(AB §11 mom3)- Varningen skall meddelas så att tvekan inte kan uppstå om anledningen till

åtgärden

d) Löneavdrag enl LOA §§14-15 kan utges - Om försummelsen ej anmälts till polis eller åklagare (AB §11 mom2)- Om det ej är fråga om ”ringa tjänsteförseelse” - Om arbetstagaren fått möjlighet att yttra sig om åtgärden (AB §11 mom3)- Om arbetstagarorg underrättats och beretts möjlighet att överlägga inom 7

dagar (AB §11 mom3)- För högst 30 dagar med högst 25% av dagslönen eller- Med hela lönen under det att arbetstagaren ”tillfälligt tagits ur arbete” (enl AB

§10 o punkt f nedan)e) Omplacering av personliga skäl mot arbetstagarens vilja (AB §6) får ske om

det finns ”vägande skäl”. Detta ska ske i undantagsfall (AD-dom 1978 nr 89)f) Att ”tillfälligt tas ur arbete” (enl AB§10) förutsätter att denna åtgärd är

rimlig av arbetsmiljöskäl eller att arbetsgivaren har anledning att befara att arbetstagaren upprepar sitt fel/försummelse (trots att arbetsgivaren uppmärksammat arbetstagaren på felet/försummelsen).

g) Vid avstängning enl AB §10 skall finnas erkännande, dom eller misstanke ”på sannolika skäl” om;

- fel eller försummelse i arbetet eller- brott som kan medföra fängelse eller- svårare förseelse utom anställningen

I undantagsfall kan avstängning även ske om det i övrigt finns ”vägande skäl”Avstängning får ske ”under högst 30 dagar i sänder”

h) Avskedande enl LAS §18-19 kan ske om arbetstagaren ”grovt åsidosatt sina åligganden”

• uppgifterna ska vara helt/delvis max 2 månader gamla

• uppgifterna som utgör grund för avskedandet ska kunna redovisas (muntligt och skriftligt) om arbetstagaren så begär.

• Ska innehålla besvärshänvisning/hur förfara för att yrka skadeståndi) Uppsägning av personliga skäl enl LAS §§7-10 kan ske vid bla

”misskötsamhet” eller ”samarbetsproblem”. Detta kan innebära tex upprepad olovlig frånvaro, trakasserier eller andra samarbetsproblem som leder till skada för andra på arbetsplatsen.

• uppgifterna ska vara helt/delvis max 2 månader gamla

• uppgifterna som utgör grund för avskedandet ska kunna redovisas (muntligt och skriftligt) om arbetstagaren så begär.

• Ska innehålla besvärshänvisning/hur förfara för att yrka skadestånd

3. Förslag till varning samt ev påföljande omplacering alt uppsägning av personliga skäl; dokumentation och kommunikation/proccess

Arbetsgivaren har för avsikt att föreslå en skriftlig varning pga långvarigt och grovt åsidosättande av vissa åligganden som lärare. Om detta inte har effekt

planerar arbetsgivaren att gå vidare med utredning och ev omplacering (alt uppsägning). Skälen är följande:

• a) brister i dokumentation av elevprestationer och förvaring av elevarbeten, vilket lett till felaktiga betyg och att flera elever och föräldrar anmält att av läraren förvarade elevarbeten försvunnit

• b) ofta sena ankomster till lektionerna, där läraren ursäktar sig med olika typer av ärenden som tex parkeringsproblem. Detta trots att rektor påtalat detta i dokumenterade samtal och läraren har lovat att komma i tid till lektionerna.

• c) lektionsplanering och genomförande av lektioner har stora brister, då läraren på direkt fråga från skolledaren inte kan hänföra sina undervisningsmoment till mål i kursplan/betygskriterier.

För ovanstående krävs denna dokumentation:

• dokumentation av tidigare försummelser (med vittnesuppgifter) under de senaste 2 åren

• dokumentation av tidigare samtal med läraren kring detta

• förslag till skriftlig varning

• (löpande dokumentation av ev nya försummelser)

4. Process

1) Nytt samtal med läraren där denne både informerats om skälen till den skriftliga varningen samt dokumentation av försummelser mm ovan. Samtalet slutar med att förslag till skriftlig varning överlämnas, då läraren får möjlighet att kommentera uppgifterna.

2) Lokal arbetstagarorganisation (Lärarförbundet) underrättas per brev och telefon med förslag till skriftlig varning, och de får möjlighet att inom 7 dagar begära överläggning i ärendet.

3) Beslut om skriftlig varning delges läraren (för kännedom till Lärarförbundet).

4) Om nya liknande fel/försummelser i arbetet uppstår och dokumenteras efter varningen, kallas läraren till nytt samtal där denne upplyses om möjligheten att ta med sitt fackliga ombud.

5) Lärarförbundet informeras per telefon om p 4)6) Sammanställning av all dokumentation enl ovan.7) Arbetsgivaren kallar till överläggning (samt påföljande förhandling) med

Lärarförbundet, där den samlade dokumentationen presenteras tillsammans med förslag till omplacering (tjänstgöring inom personalpoolen). Detta arbete bedöms ligga inom lärarens kompetensområde, samtidigt som man då undviker att läraren arbetar med att fullgöra obligatorisk undervisning och bedömning och betygssättning, där läraren har dokumenterade brister som påverkar elevernas möjlighet att erhålla den undervisning de har rätt till samt deras rättssäkerhet vad gäller avgångsbetyg i grundskolan. Läraren föreslås behålla sin lön.

8) I det fall omplaceringen inte godtas, föreslår arbetsgivaren (till arbetstagaren och i fortsatta förhandlingar med Lärarförbundet) ”uppsägning av personliga skäl” av läraren på ovanstående grunder (enl LAS §§18-19) och med tillägget att man fullgjort sin omplaceringsskyldighet. En besvärshänvisning till LAS §§34-35 finns i förslag till beslut, där man också hänvisar till

möjlighet att påkalla tvisteförhandling enl MBL §64, samt möjlighet att – vid ett ev ogillande i AD av beslut om avsked – söka skadestånd enl MBL samt enl LAS §39.

5. Jämförelse med tidigare rättsfall

”Bastubadarprincipen” (AD-dom 1978 nr 89)

Arbetstagaren badade bastu på arbetstid istället för att vakta en processtyrd maskin inom

pappersindustrin. Arbetsgivaren omplacerade arbetstagaren till mindre kvalificerade

arbetsuppgifter efter detta.

Arbetsdomstolen fann att "en särskilt ingripande omplacering p.g.a. personliga skäl kräver

godtagbara skäl", vilket efter detta rättsfall kom att benämnas som bastubadarprincipen.

En särskilt ingripande omplacering kan dock accepteras om arbetsgivaren kan visa

godtagbara skäl till omplaceringen. Exempel på detta är samarbetssvårigheter, allvarliga

konflikter eller om arbetsgivaren har varit tvungen att omplacera en arbetstagare p.g.a.

sexuella trakasserier enligt diskrimineringslagen.

I AD 1975:68 blev en arbetstagare uppsagd på grund av att han inte skötte sina

arbetsuppgifter på ett tillfredsställande sätt. Domstolen konstaterade att arbetstagaren endast

utfört en liten del av sina arbetsuppgifter trots att han haft erforderliga teoretiska kunskaper

samt en lång praktisk erfarenhet inom yrkesområdet. Det fastslogs därför att han använt en

arbetstid som inte stod i rimlig proportion till arbetsuppgifternas omfattning och

svårighetsgrad. Domstolen konstaterade vidare att arbetsgivaren fortlöpande hade erhållit

den hjälp och de anvisningar som var skäligt att kräva samt att det i det aktuella fallet inte

ansågs nödvändigt med någon längre inlärningstid. Eftersom det inte fanns någon

omplaceringsmöjlighet fastslog domstolen att saklig grund för uppsägning förelåg.

Arbetsgivaren kan i fallet med läraren ovan hänvisa till denna dom som relevant vad gälle förslaget att omplacera läraren, då lärarens dokumenterade och långvariga oförmåga att rätta till felen/försummelserna ovan (utifrån lärares skyldighet enl skollag/grundskoleförordning och läroplan) måste anses utgöra ”godtagbara skäl”. Arbetsgivaren anser således att läraren inte klarar att fullgöra sitt jobb enl gällande styrdokument, trots att man påtalat problemet vid ett flertal tillfällen, och läraren lovat att åtgärda problemen.