1

KARADENĠZ TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ

ĠKTĠSADĠ VE ĠDARĠ BĠLĠMLER FAKÜLTESĠ

ĠġLETME BÖLÜMÜ

GANTT ġEMASI VE CPM TEKNĠKLERĠYLE PROJE

YÖNETĠMĠ, PLANLAMASI VE UYGULAMASI

BĠTĠRME ÖDEVĠ

TEZ DANIġMANI: DOÇ. DR. BĠRDOĞAN BAKĠ

HAZIRLAYAN: CAN BURAK NALBANTOĞLU

HAZĠRAN 2009

TRABZON

2

ÖNSÖZ

Bu tez çalıĢmasında gösterdiği ilgi ve destek için değerli danıĢmanım Sayın Doç. Dr.

Birdoğan Baki’ye, tez çalıĢmamın uygulamasında her türlü desteği sağlayan Malatyalıoğlu

ĠnĢaat San. ve Tic. Ltd. ġti.’ne, her konuda bana destek olan arkadaĢlarıma ve bugünlere

gelmemde pay sahibi olan, maddi ve manevi her türlü desteği veren aileme sonsuz

teĢekkürler.

Trabzon 2009 Can Burak NALBANTOĞLU

3

İÇİNDEKİLER

ĠÇĠNDEKĠLER ........................................................................................................................................ 3

BĠRĠNCĠ BÖLÜM .................................................................................................................................. 6

1. PROJE VE PROJE YÖNETĠMĠ ......................................................................................................... 6

1.1. Proje Nedir? .................................................................................................................................. 6

1.1.1 Proje Özellikleri ..................................................................................................................... 6

1.2. Proje Yönetimi Nedir? .................................................................................................................. 7

1.3. Proje Yönetiminin AĢamaları ....................................................................................................... 9

1.3.1. Planlama .............................................................................................................................. 10

1.3.1.1. Zaman Analizi .............................................................................................................. 11

1.3.1.2. Kaynak Analizi ............................................................................................................. 12

1.3.1.3 Maliyet Analizi .............................................................................................................. 14

1.3.2. Programlama ....................................................................................................................... 16

1.3.2.1 Proje Bütçesinin Hesaplanması ..................................................................................... 16

1.3.3 Kontrol .................................................................................................................................. 17

1.3.3.1 Kontrol AĢamasının Temel Amaçları ............................................................................ 19

ĠKĠNCĠ BÖLÜM ................................................................................................................................... 20

1.PROJE YÖNETĠMĠNDE UYGULANAN YÖNTEMLER ............................................................... 20

1.1. GANTT ġeması .......................................................................................................................... 20

1.2. Kritik Yol Metodu-CPM ............................................................................................................ 22

1.2.1. Tarihsel GeliĢim .................................................................................................................. 22

1.2.1.1 CPM’in Kullanıldığı Alanlar ve Avantajları ................................................................. 23

1.2.2. Kritik Yol Analizinin AĢamaları ......................................................................................... 24

1.2.3. Kritik Yolun Bulunması ...................................................................................................... 26

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM ............................................................................................................................... 30

ĠNġAAT PROJESĠ ANALĠZĠ ............................................................................................................... 30

4

1. ĠnĢaatın Özellikleri ............................................................................................................................ 30

2. MS Project Uygulaması ..................................................................................................................... 30

Kaynaklar .............................................................................................................................................. 42

5

GİRİŞ

Günümüzde neredeyse tüm iĢletmeler birçok proje içerisinde yer almaktadır.

Projeler değiĢim içinde önemli bir yere sahiptir ve modern iĢ hayatının gereklerindendir.

Projelerin büyük bir kısmı bilgi teknolojileri içermektedir ve bundan dolayı iĢletmeler son

teknolojiye sürekli yakın durmalıdırlar.

ĠĢletmeler büyüme’nin bir gereği olarak sürekli proje üretip, bu projeleri hayata

geçirmeye çalıĢırlar. Bu projeler küçük çaplı olabileceği gibi büyük çaplı (baraj, köprü v.b.)

olabilirler. Küçük çaplı projeler çoğu zaman uzmanlık gerektirmeyen ve kolaylıkla tasarlanıp

uygulamaya konulabilecek projelerdir; fakat aynı Ģeyi büyük projeler için söylemek pek

mümkün değildir. Büyük çaplı projeler karmaĢık ve yüksek derecede uzmanlık gerektiren

projelerdir ve bu projelerin hazırlama, yönetme ve uygulama aĢamaları zordur. Aynı zamanda

proje yönetimi ve planlaması da proje büyüklüğü ile orantılıdır. Büyük projeleri yönetmek ve

özellikle de planlamak iĢletmeler için zordur. ĠĢte bu noktada iĢletmeler için çeĢitli metotlar

ve programlar geliĢtirilmiĢtir. GANTT ġeması, PERT, CPM bunlardan birkaçıdır. ĠĢletmeler

bu metotlar sayesinde proje baĢlamadan önce kaynak, maliyet, zaman analizleri yaparak proje

hakkında ön bilgi sahibi olurlar ve önceden hazırlanacak veriler sayesinde projenin en iyi

Ģekilde yapılmasını ve bitirilmesini sağlayabilirler.

Bitirme çalıĢmasında proje yönetimi ve planlaması hakkında bilgiler

verilmektedir. Ayrıca projeler için önemli olan zaman, kaynak, maliyet aĢamaları

incelenmiĢtir. Daha sonra proje yönetiminde kullanılan tekniklere değinilmiĢtir. Bu teknikler

içerisinde büyük bir öneme sahip olan GANTT ve CPM tekniği ayrıntılı incelenmiĢtir ve bu

teknik bir uygulama içerisinde kullanılmıĢtır.

6

BİRİNCİ BÖLÜM

1. PROJE VE PROJE YÖNETİMİ

1.1. Proje Nedir?

Proje kavramının çok değiĢik Ģekillerde tanımını yapmak mümkündür. Proje,

önceden tespit edilmiĢ spesifik amaçlara belirli bir zaman diliminde optimum bir Ģekilde

ulaĢmak üzere kaynakların nasıl ve ne Ģekilde kullanılacağını gösteren bir çalıĢmadır.

Proje sözcüğü, kendine has özellikleri olan iĢler grubu olarak tanımlanabilir. Bu

özelliklerin bazıları; baĢlangıç ve bitiĢ noktalarının olması, farklı projelerin maliyetler ya da

süre gibi farklı boyutlara sahip olması, iĢlerin zamanında tamamlanmasının maliyetler

açısından önemli olmasıdır.

Proje çalıĢmaları uygulamada en çok teknoloji yoğun iĢletmelerde, ürünleri

sürekli geliĢtirilmeye çalıĢılan iĢletmelerde ve müteahhitlik gibi yalnızca proje tipi iĢlerin

gerçekleĢtirildiği iĢletmelerde görülür.

1.1.1 Proje Özellikleri

Bir projenin temel özellikleri aĢağıdaki gibi ifade edilebilir;

Proje ihtiyaçtan doğmalı ve hedef bu ihtiyacı karĢılamak olmalıdır. Proje bir hedefin

belirlenip açıkça tanımlanmasıyla baĢlar. Hedef, yeni bir ürün geliĢtirmek, bir

iĢletmenin re-organizasyonunu yaparak modernize etmek gibi çeĢitli Ģekillerde

açıklanabilir. Hedefin gerçekleĢmesiyle proje tamamlanmıĢ olur.

Belirli girdiler olmalı ve sonucunda çıktılar sağlamalıdır.

Her proje özgün olmalıdır. Önceden yapılmamıĢ olmalı ya da yapılmıĢ olsa bile diğer

seferde aynı koĢullar ve durumlar geçerli olmamalıdır.

Proje, önceden belirlenmiĢ çok sayıda faaliyetin yapılmasıyla gerçekleĢir. Faaliyetler

bir projenin yapıtaĢlarıdır.

Faaliyetler arasında mantıksal iliĢkiler mevcuttur. Bu iliĢkiler, projenin baĢlangıcı ile

bitiĢ arasındaki akıĢ yapısını oluĢturur. Hedeflere ulaĢmak için yapılması gerekli her

7

faaliyet ve bu faaliyetlerin nasıl bir sıralama ile gerçekleĢtirileceğinin ayrıntıları

belirlenmiĢ olmalıdır.

Proje, bir iĢin belirlenen kalitede ve minimum maliyette tamamlanmasını ve iĢten

beklenen yararları sağlar.

Proje, fizibilite çalıĢmalarını gerektirir. Bu çalıĢmalarda, projenin her yönü

incelenerek araĢtırılması zorunludur.

Proje, iĢin gerçekleĢmesi için gerekli olan mali kaynakların sağlanmasında yardımcı

olur.

1.2. Proje Yönetimi Nedir?

Proje yönetimi, projelerin hedeflerine ulaĢması için proje faaliyetlerinin

planlanması programlanması (çizelgelenmesi) ve kontrol edilmesi olarak tanımlanabilir.

Proje yönetiminin baĢlangıcı, bazı çevreler tarafından Piramitlerin yapımı veya

Çin Seddi inĢaatı kabul edilse de genel yaklaĢım proje yönetiminin, Amerika BirleĢik

Devletleri askeri kuvvetleri tarafından atom bombasının geliĢtirildiği Manhattan Projesi ile

baĢladığı yönündedir.

Modern proje yönetimi 19. Yüzyılın sonlarında büyüyen ve karmaĢıklaĢan iĢ

yaĢamı ile birlikte geliĢen yönetim ilkelerinin evrimleĢmesi ile elde edilmiĢtir. Özellikle o

yıllarda gerçekleĢtirilen büyük kapsamlı devlet projeleri, proje yönetiminin geliĢtirilmesinde

itici güç olmuĢtur.

1900’lü yılların baĢında Frederick Taylor (1856-1915) ile birlikte yönetim

anlayıĢında yeni bir sayfa açılmıĢtır. Taylor yönetim tekniklerini bilimsel olarak analiz

ederek, iĢ süreçlerini daha verimli hale getirmiĢtir.

1917 yılında Henry Gantt (1816-1919), proje takvimini oluĢturmada büyük

kolaylıklar sağlayan Gantt ġemasını geliĢtirmiĢtir. Bu araç fazla bir değiĢiklik geçirmeden

günümüze kadar gelmiĢ ve etkin bir biçimde kullanılmaktadır. Zamanla iĢ dünyasının daha da

karmaĢık bir hal alması bazı değiĢikliklerin yapılmasını zorunlu hale getirmiĢ ve CPM ve

PERT ağları geliĢtirilmiĢtir. Ġlk önce askeri alanda silah geliĢtirilmesi konusunda kullanılan

bu proje teknikleri, endüstriyel projelerin de vazgeçilmez araçları haline gelmiĢtir.

8

Projelerin yönetim açısından önem taĢıyan özellikleri Ģöyle ifade edilebilir;

Projeler belirli bir bütçe ve belirli bir zaman içerisinde istenen amaca ulaĢmayı

hedeflerler.

Proje ilerledikçe, projenin plan ve programında birtakım değiĢiklikler gerekebilir. Her

aĢamada faaliyetlerin gereksinim duyduğu (hammadde, iĢgücü v.b.) kaynakların

harcama hızı değiĢebilir. Bu nedenle proje yönetimi esnek bir yapıya sahip olmalıdır.

Proje hızlandırma çalıĢmalarının maliyeti, sonuca yaklaĢtıkça daha çok artmaktadır.

Ġstenilen zaman tasarrufunu gerçekleĢtirmek için uygulanması gereken hızlandırma

iĢleminin maliyeti, projenin ilerleyen aĢamalarında daha pahalıya mal olduğundan,

tüm aĢamalarda bütünleĢmiĢ bir kontrol sisteminin kurulması gerekmektedir.

Projedeki aĢamalar birbirine bağlı olduğundan dolayı, ilk aĢamada alınan kararların,

daha sonraki aĢamaların zaman ve maliyet faktörlerini etkilemesi söz konusu

olduğundan, proje yöneticilerinin baĢlangıç kararlarında oldukça dikkatli davranmaları

gerekmektedir.

Projenin bitiĢ noktalarına doğru maliyet, zaman ve teknik koĢullarla ilgili belirsizlikler

giderek azalır, proje tamamlandığında ise bu belirsizlik tamamen ortadan kalkar. Söz

konusu belirsizlikler, projenin birbirine bağlı aĢamalarının tamamlanmasıyla giderek

kaybolur. UlaĢılmak istenen hedefe olabildiğince erken ve doğru bir Ģekilde ulaĢmayı

sağlayan proje planlama ve kontrol sistemlerine ve yöntemlerine, projelerin bu

özelliğinden dolayı gereksinim duyulmaktadır.

Daha baĢarılı bir yönetim için, proje yönetimi gereklidir. Çünkü proje yönetimi

kurumsal ve iĢlevseldir. Kurumsal yönetim; yapısal yönetim görevlerini, iĢlevsel yönetim ise,

yöneticilik ve yönetim görevlerini (planlama, organize etme, uygulama, kontrol,

değerlendirme) kapsar.

9

Kurumsal proje yönetimi; yönetimin temel özelliklerini, sorunlara ve önlemlere

yönelik danıĢmanlık ve proje ekiplerinin bir organizasyon sistemi içinde kurulmasını, bu

ekiplerin ve karar birimlerinin türü ve düzeni ile görev, yetki ve karĢılıklı iliĢkilerini kapsar.

ĠĢlevsel proje yönetimi, yönetim görevlerini yönetmeyi kapsar. Yönetim

sorunları geniĢ ölçüde kurumsal yönetimin yetkili birimleri tarafından çözümlenir. ĠĢlevsel

yönetimin, bilgi toplama, planlama ve yöneltme görevleri, proje kararları için gerekli bilginin

elde edilmesine yardımcı olur.

1.3. Proje Yönetiminin Aşamaları

BaĢarılı bir proje yönetimi üç aĢamada gerçekleĢtirilir. AĢamalar;

Planlama

Programlama

Kontrol

Proje Yönetimi

Kurumsal

Proje Yönetim

Yapısal

Organizasyon

ĠĢlevsel

Proje Yönetimi

Yöneticilik Yönetim

Pla

nla

ma

Org

aniz

e E

tme

Uygula

ma

Kontr

ol

Etm

e

Değ

erle

ndir

me

10

1.3.1. Planlama

Plan bir hedefe nasıl ulaĢacağımızın tanımıdır. Plan kelimesi ortak olarak

harcamanın ve büyümenin beklentisi anlamında kullanılmaktadır fakat büyümenin nasıl

meydana geldiğini içeren bazı tanımları içermedikçe, bunları proje yönetimi fikri içinde

kullanmak doğru değildir. Plan bize sadece bir Ģey yapacağımız söylemez aynı zamanda nasıl

yapacağımızı da açıklar. Çoğu açıklamalar planın bu açık tanımında yer alır. Plan hikâye

tarzında veya grafiksel olabilir ve en küçük detaydan en geniĢ özetine kadar bütün sonuçları

içerebilir. Bunların hepsi doğru Ģartlarda geçerli olabilir ve görüĢmelerde konuĢtuğunuz

kiĢilerin ihtiyaçları kullandığınız plana uyum olmak açısından önemlidir. Bu tür durumlarda

her bir planın diğerleri ile tutarlı olduğunu garantiye almak zorundasınız. Bunu yapmanın en

kolay ve en güvenilir yolu ana bir plandan özel bir amaç ve kısmi bir plan türetmektir.

(Nakes, Major, Greenwood, Allen, Goodman, 2003)

Reader’s Digest (Mart 1998, s:49) dergisinde Peter Drucker’ın planlama

üzerine yaptığı yorumunda “Planlar sadece iyi amaçlardır ki zor iĢler içerisinde dejenere

edilmediği sürece.” Ģeklinde belirtmiĢtir. Bu Ģekilde bir dönüĢüm yapmak kolay bir görev

değildir.

ElveriĢsiz planlar proje yönetiminde basmakalıptır. SözleĢmeler iyi bir

planlamanın değerini doğrulamak için dönemsel olarak ortaya çıkarlar. Proje yöneticileri bu

konuya az dikkat gösterirler. Proje yöneticileri planlama için; “çok fazla zaman alıyor”,

“müĢteriler ne istediklerini bilmiyorlar”, eğer taahhüt edersek, sorumlu tutuluruz” bu ve

bunlar gibi zayıf bahaneler öne sürmektedirler. Tanınan araĢtırmacı iĢ mükemmeliyetçisi Tom

Peters’ın Cincinnati Post’ta yer alan makalesinde: “ĠĢler bir sürü budala Ģeylerdir.

Uygulamaya harcamanız gereken zamandan daha fazla zamanı planlamaya harcıyorsunuz.

Hemen hemen hiç söze gerek yok. Hazır ol. AteĢle ve hedefe kilitlen. Firmaların en saygı

duyduğum yaklaĢımı budur.”

11

Projenin planlamasında analiz önemi yer tutmaktadır. Projede yer alan girdilerin

doğru bir Ģekilde analiz edilmesi proje yönetimi açısından önemlidir. Üç ana noktada analiz

yapmak gereklidir. Bunlar;

Zaman Analizi

Kaynak Analizi

Maliyet Analizi

1.3.1.1. Zaman Analizi

Projenin baĢarıyla yürütülmesi içi gerekli planlama aĢaması çalıĢmaları

tamamlandıktan sonra, yani zaman analizi hesaplamaları için gerekli veriler toplandıktan

sonra zamanlama aĢamasının zaman analizi çalıĢmaları baĢlayabilir. Sırasıyla olduğu sürece,

kullanıcı Ģebeke bazlı bir sistemin, örneğin CPM sisteminin, tümünü veya bir kısmını

kullanmakta serbesttir. ġebeke bazlı sistem esnek olduğundan, kısmen de kullanılsa büyük

yarar sağlar.1

Daha öncede belirtildiği gibi, zamanlama aĢamasının en önemli bölümü olan

zaman analizi çalıĢmalarına veriler hazırlandıktan sonra baĢlanabilir. Ancak verinin

güvenilirliği iyice saptanmadan zaman analizi yapılmamalıdır. Bu açıdan Ģebekenin son

durumunun proje yöneticisi ve/veya planlama ekibince iyice gözden geçirilmesi gerekir.

Gerektiğinde proje ile ilgili konuda uzman mühendisler, mimarlar, taĢeronlar, imalatçılar vb.

ile görüĢmekte de yarar vardır. Bu tür konuların inĢaat öncesi toplantılarda görüĢülmesi en

uygun yaklaĢımdır. Zaman analizi verileri, projeye katkısı olacak kiĢi, grup veya Ģirketler

tarafından iyice kontrol edilmeli, incelenmeli ve tüm bunlardan sonra zaman analizi

çalıĢmalarına geçilmelidir.(Keskinel, 2000 s:119)

Zaman analizi hesapları için basit aritmetik yeterlidir; kâğıt kalem kullanılarak

elle de yapılabilir. Ancak iĢlemler oldukça uzun olduğundan bilgisayar kullanarak zaman ve

eleman tasarrufu ve doğruluk sağlanır; değiĢik seçenekler incelenerek en iyi çözüm bulunur.

Genel olarak bilgisayar hizmeti veren Ģirketlerde ve büyük müteahhitlik Ģirketlerinde bu

hizmeti ucuza mal etmek için gerekli donanım ve yazılım vardır. Müteahhitlik ve/veya proje

yöneticileri isterlerse bu olanaklardan yararlanabilirler. Genelde bu tür hizmetlerin maliyeti,

1 CPM konusuna uygulama kısmında ve ikinci bölümde daha detaylı değinilmiĢtir.

12

projedeki eylem ve veri miktarı ile ilgili olarak artar. Ancak, gerekli aritmetik iĢlemlerde

bilgisayarlardan yararlanılması iĢlemlerin elle yapılmasına göre daha çabuk, hassas, doğru ve

daha ucuz olmasını sağlar. Bilgisayar kullanımının, özellikle planlama ve/veya iĢin

gerçekleĢme aĢamasında ortaya çıkan, beklenmedik geliĢmelere çabuk tepki gösterme olanağı

sağlaması çok önemlidir. Bu tür durumlarda kalem kâğıt kullanarak geliĢmelere uyum

sağlamak son derece zordur ve çok miktarda insan gücü gerektirdiğinden pahalıdır. Bilgisayar

kullanımında zaman analizi iĢlem süresinin toplam Ģebeke bazlı proje yönetim sistemi

uygulaması için harcanan süreye oranı %10’u geçmez.

1.3.1.2. Kaynak Analizi

Proje yönetiminde kaynak analizini iki Ģekilde değerlendirilebilir. Birinci analiz

SWOT analizi kullanılarak yapılabilir. Ġkincisi ve günümüzde entelektüel sermaye olarak

nitelendirilen insan kaynakları analizidir.

a) SWOT Tanımı ve Analizi

SWOT, Ġngilizce de “Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats”

sözcüklerinin baĢ harflerinde oluĢmaktadır. SWOT, iĢletmenin güçlü yönleri ve zayıflıkları ile

fırsatları ve tehditleri ifade etmektedir. ĠĢletmenin bugünkü güçlü ve zayıf yönlerini ortaya

çıkarmanın amacı, gelecekte oluĢacak olan fırsatlar ve tehditler için gerekli tedbir ve önlemler

alınmasıdır. SWOT analizinde sadece rakiplerin ölçüt olarak alınması, güçlü ve zayıf yönlerin

müĢteriler açısından ne kadar önemli olduğunu gözden kaçırmamıza neden olabilir. Daha

güçlü olabilmek için uğraĢ verirken, rakipler müĢteriler için yeni fırsatlar ortaya çıkarabilir. O

zaman güçlenmek için verdiğimi uğraĢ boĢa gidebilir. Bu nedenle amaç, yaratıcı stratejiler

oluĢturmak ve geleceğe yönelik plan yapmak olmalıdır. Yalnız bu amaç için SWOT tek

baĢına yardımcı olmayabilir. SWOT analizi sadece mevcut durumu görüp dıĢsal ve içsel

sorunları anlamada yardımcı olabilir. Bu yüzden SWOT analizinin yanında diğer analizlerden

ve yöntemlerden yararlanılmalıdır.

13

GÜÇLÜ YÖNLER FIRSATLAR

Doğru Yönetim

İsteklilik

Nitelikli ve Yetenekli Çalışan

Standartlara Uygunluk

Özel Önlemler

Gelir Sağlama

Gerekli Temel Beceriler

Ekonomik GeliĢmeyi Destekleme

DanıĢmanlık Hizmetleri

TeĢvikler

Halkın Harcamalarının Artması

ZAYIF YÖNLER TEHDİTLER

Üretim ve Tedarik

Kalite

Pazarlama ve Dağıtım

Endüstriyel İlişkiler

Zayıf Yönetim

Rekabet

MüĢterinin Ġstek ve Beklentileri

Yasalar ve Yönetmelikler

Sosyal ve Kültürel Faktörler

Teknolojideki Yenilikler

Tablo 2 (Albayrak, 2005, s.299)

SWOT analizi ne zaman kullanılmalıdır? Bu konuda Milli Eğitim Bakanlığı

Projeler Koordinasyon Merkezi BaĢkanlığı tarafından Mustafa Özcan’ın hazırlamıĢ olduğu

sunumda üç unsur üzerinde durmuĢtur;

Stratejik bir plan geliĢtirilmesi aĢamasında,

Sorun tanımlama ve çözüm oluĢturulması aĢamalarındaki

Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin kiĢilerin belleklerinde olduğu durumların analizinde

kullanılmalıdır.

DıĢ çevre ve iç çevre faktörleri iĢletmeler için kaynak niteliğindedir. ĠĢletme bu

kaynakları iyi analiz etmelidir. Analizin baĢında da iyi bir tahminde bulunmalıdır. SWOT

analizi bu tahminler de iĢletmeye yardımcı olmaktadır. DıĢ çevre ve iç çevre faktörleri bu

yöntem aracılığı ile daha iyi analiz edilebilir ve elde olan kaynakların verimli Ģekilde

kullanılmasını sağlayabilir.

14

b) İnsan Kaynakları Analizi

ĠĢletme için diğer bir önemli husus ise insan kaynaklarının analizidir. Çünkü bir

projenin baĢarılı olup olmaması diğer bir deyiĢle geleceği, projede çalıĢan kiĢilerin nitelikleri

ile ilgilidir. Ġnsan faktörünün baĢarısız olmasının nedeni eksik ya da yanlıĢ planlama değil, o

kiĢilerin niteliklerinin ve insan kaynaklarının verimli kullanılmamasından dolayıdır. Proje

yönetimi ile ilgili çalıĢmalar genelde insan yerine proje planlama ve yönetim teknikleri

üzerinde yoğunlaĢmıĢtır.

Burada proje yöneticisi stratejik rol oynamaktadır. Örgütlenmeden planlamanın

her aĢamasına kadar proje yöneticisi belirleyici olmaktadır. Çünkü proje yöneticileri

projelerin oluĢmasından sonlandırılmasına kadar tüm evrelerde yer alan ve projeyi birebir

yürüten kiĢidir. Birçok proje yöneticisi kendi teknik alanlarında uzmanlaĢmıĢ, teknolojiye

hâkim kiĢiler olmakla birlikte iĢlerin baĢarıyla yürütülebilmesi için gerekli yönetim ve liderlik

fonksiyonlarına sahip olmayabilmektedirler. Bundan dolayı, bir proje yöneticisinin teknik

bilgisinin yeterli düzeyde olduğu varsayılarak görevlerinin tanımlanmasında yönetimsel

gereksinimler üzerinde yoğunlaĢılması gereklidir (Dengiz, 2004).

1.3.1.3 Maliyet Analizi

Kullanılan kaynaklar içerisinde nakit akıĢları önemli yer tutmaktadır. Nakit

akıĢının ve gelir/gider durumlarının bilinmesi, nakit sıkıntılarının oluĢacağı zamanların

önceden saptanması ve gerekli önlemlerin alınması son derece önemlidir. ġebeke bazlı proje

yönetim sistemi zamana analizi için hazırlanan Ģebekelerin kaynak tahsisine yönelik

çalıĢmaların maliyet analizinde de kullanımı için özellikle son 20 yılda yoğun çalıĢmalar

yapılmıĢtır. Bu konuda pek çok karmaĢık yazılım geliĢtirilmiĢ, hatta ana bilgisayarlara ek

donanımlar eklenmiĢtir. Tüm bu çalıĢmalara rağmen, Ģebeke bazlı proje yönetim uygulaması

için hazırlanan Ģebekeyle ilgili bilgilerin maliyet analizinde baĢarıyla kullanılabildiğini

söylemek güçtür. Bunun nedeni, zaman ve kaynak analizi için gerekli verilerin, aynı ver,

kaynağına dayanmasına rağmen, maliyet analizine yönelik verilerle uyum göstermemesidir.

Zaman, kaynak ve maliyet analizi için gerekli veri miktarları ġekil 1’de gösterilmiĢtir.

15

ġekil 1: Zaman, kaynak ve maliyet analizi için gerekli global veri miktarları (Keskinel,2000)

Bir projenin maliyet analizi ve kontrolü gereksinmesi ve bunun için kullanılan

yöntemler proje türüne ve iĢveren veya müteahhidin görüĢüne bağlıdır. ĠĢveren projenin

zamanında ve belirli maliyet ile bitmesini ister; çünkü projenin yapım aĢaması uzun süreli bir

iĢletmenin baĢlangıcıdır. Projeyi gerçekleĢtirme maliyeti projenin sonraki iĢletme maliyetinde

önemli bir etkendir. Proje tamamlama süresi, ödenecek faizleri ve iĢletmeye baĢlama ve

yatırımın karĢılığını almaya baĢlamayı etkiler. Bu sebepten dolayı, maliyet kontrolünü garanti

etmek için yönetim gerekli çalıĢmaları özenle yapmalıdır. Zamanında elde edilen maliyet

bilgisi proje yönetimine;

Mümkün olan durumlarda, uygun maliyet eğilimlerini kullanma,

Projenin toplam maliyetini etkileyen aykırı durumları çok çabuk görerek uygun

olmayan eğilimleri düzeltme ve gerekli yeniden-planlama/yeniden-maliyet-kestirme

yapabilme olanağını sağlar.

Zaman

Analizi

Kaynak

Analizi

Maliyet

Analizi

Zaman + Kaynak

Analizi Yazılımı Zaman Analizi

Çıktıları

Kaynak + Maliyet

Analizi Yazılımı

16

Yönetim için projenin her düzeyinde, iĢi zamanında bitirmek ve zaman bilinci

içinde olmak ile birlikte, paranın karĢılığını almayı ve maliyet bilinci içinde olmayı sağlamak

çok önemlidir.

1.3.2. Programlama

Planlamanın ardından ikinci aĢama olan programlamaya baĢlanabilir. Ġlk öncelik

tabii ki var olan kaynakları hangi iĢlerde kullanacağımızdır. Üst yönetimin proje bütçe onayı

tam olarak bunu iĢaret eder. Bütçe, kaynakların nasıl kullanılacağının bir planıdır. Böylece

bütçenin rolü, organizasyonun gayretleri ile kıt kaynakların dağıtımıdır. Dağıtım sürecinin

neticeleri çoğu zaman bütçe sınırının altında yaĢamak ve çalıĢmak zorunda olan

organizasyonun yöneticilerinin tatmin etmez. Diğer yandan, sınırlamanın kalıbı tam olarak

örgütsel politikayı belirler. Organizasyondaki aktivitelerin hangilerinin kaynakların dağıtımı

tarafından tamamen destekleneceğinin derecesi, aktivite neticelerinin önem derecesidir.

Bütçe, basit bir Ģekilde planın bir yönü olmadığı gibi, sadece örgütsel politikanın

ifadesi değildir. Bütçe aynı zamanda bir kontrol mekanizmasıdır. Bütçe kıyaslama için bir

standart ve kaynakların asıl ve planlanan kullanımı arasındaki farkın ölçüsünün ana hatlarını

sunar. Yönetici istenen hedefleri baĢarmak için kaynaklarının yayılımını yönetirken, kaynak

kullanımını da dikkatli bir Ģekilde izlemelidir. Bu durum planlanan kullanımdaki sapmaları

proje süreci içerisinde kontrol etmeye izin verir ve eğer kaynak harcamaları baĢarılan ile

tutarlı değilse olağan dıĢı raporlar yeninden düzenlenebilir. (Meredith, Mantel, 2000 s.261-

262)

1.3.2.1 Proje Bütçesinin Hesaplanması

Bütçe hazırlamak için öncelikle projenin kaynaklarının ne olduğunu, her biri

için miktarın ne olduğunu, ne zaman gerekli olacağını ve ne kadara mal olacağının tahmin

edilmesi gerekir. Belirsizlik her tahmin içerisinde yer almasına rağmen bazı tahminler

diğerlerine göre daha az belirsiz olabilir. Tecrübeli maliyet değerlendiricisi biri tuğla ile

örülecek duvarda ne kadar tuğla kullanılacağını tahmin edebilir.

Bütçeleme konusunda bilgi toplama kısmı önemli yer tutar. Fakat bunu

yapmadan ve bütçe hazırlayıp sunmadan önce, proje bütçesi geliĢtirmenin diğer sürekli

yapılan örgütsel bütçelemeden daha zor olduğunun anlaĢılması yararlıdır.

17

Bilgi toplama konusunda geliĢtirilmiĢ iki tane strateji vardır (Meredith, Mantel, 2000 s.266-

267). Bunlar;

Yukarıdan Aşağıya Bütçeleme: Bu strateji tepe ve orta kademe yöneticilerin tecrübe

ve muhakemelerinin bir araya gelmesi ve benzer aktiviteler hakkında kullanılabilir

geçmiĢ bilgi üzerine kuruludur. Bu yöneticiler hem tüm proje maliyetini hem de ona

bağlı alt proje maliyetlerini hesaplarlar. Hesaplanan maliyetler özel görevler ve alt

projelerin içerdiği çalıĢma paketlerinin analiz edilmesi için bir alt yöneticilere

verilir. Bu süreç alt kademelere doğru devam eder. Yukarıdan aĢağıya bütçeleme

stratejisinin bir avantajı; bir araya getirilen bütçelerin birkaç hataya rağmen doğru

bir Ģekilde oluĢturulmasıdır. Diğer avantajı ise; genel hesaplama içerisinde tüm

elementlerin finanse edilmesinde yönetimin muhakeme ve tecrübesi kendiliğinden

farz edilir.

Aşağıdan Yukarıya Bütçeleme: Bu metot basit görevleri, zamanlarını ve bireysel

bütçelerini düzenler. ĠĢi yapan insanlara zaman hususunda ve görevler için

belirlenmiĢ bütçelerdeki hatanın en az seviyede olması için danıĢılır. Fikir ayrılıkları

üst ve bir alt yöneticiler tarafından olağan tartıĢmalarla çözülür. Eğer gerekli ise,

proje yöneticileri ve fonksiyonel yöneticiler doğruluğu garanti altına almak adına

tartıĢmaya katılabilirler. AĢağıdan yukarıya bütçelemenin avantajı genellikle

katılımcı yönetimle iliĢki kurulmasını sağlamaktır. Alt kademe yöneticilerin bütçe

hazırlamasına direk katılımları minimum Ģikâyet ile sonucu kabul etme ihtimallerini

arttırır. Katılım iyi bir yönetimsel eğitim tekniği olup, genç yöneticilerin deneyim

kazanmasında etkili bir yoldur.

Yukarıdan aĢağıya bütçeleme genel iken, aĢağıdan yukarıya bütçeleme nadirdir.

Üst yöneticiler aĢağıdan yukarıya sürecini riskli bulurlar. Üst yöneticilerin emrindeki baĢarılı

ve kaynak gereksinimini büyütebilecek olanlara güvenme eğilimleri özellikle yoktur.

1.3.3 Kontrol

Projede dağıtılan görevlerin teslim edilmesinde yaĢanan baĢarısızlıklar

iĢlenebilecek en kötü kabahat değildir. En kötü kabahat, ortaya çıkan problemlerin çözülmek

için çok geç kalınmasına kadar saklanmasıdır. Birçok problemi çözebilecek çeĢitli yollar

vardır fakat anında çözebilecek yollar hemen hemen hiç yoktur, uzun zaman alır. Yeterli uyarı

ile çoğu problemin üstesinden gelinebilir. Fakat problemi gizleme ile bu yol çıkmaza girer.

18

Proje yöneticisi nihayet ne olduğunu bulduğunda, artık geri dönüĢüm için geç olabilir.

Problem hakkında daha önceden bahsedilmemiĢ olması ve bunun için bir çözüm

bulunabileceği ihtimalinin olması yönetici için moral bozucu olabilir.

Çoğu temel izleme ve kontrol yöntemleri takım oluĢturma ve iletiĢime dayalıdır.

Yönetici, çalıĢanların gördüklerini tüm gerçekliği ile rapor edebilecekleri ve güvenli

hissedebilecekleri bir atmosfer oluĢturmalıdır. Ġlk oluĢacak problem için verilecek reaksiyon,

diğerlerini ne kadar etkileyeceğinin göstergesidir. (Nakes, Major, Greenwood, Allen,

Goodman, 2003 s:99)

Proje yöneticisi izleme ve kontrol aĢamasında üç çeĢit yol kullanabilir;

1) Bilgi Toplama: “Proje yöneticisi proje sürecini izlemeli ve projenin yolunda

gittiğinden emin olmak için önlem almasıdır” beyanı herkes tarafından kabul

edilmektedir. Fakat proje yöneticisinin iĢini yaparken birkaç gün ve haftadan sonra bu

konuda fikir birliği o kadar da kolay değildir. Oldukça çabuk bir Ģekilde proje

yöneticisi sırasıyla çeĢitli konularda sorular sormaya yöneltilmelidir “Evet fakat nasıl?

Birçok vaka var. Her Ģeyi izleyemem ve bu görevleri izliyor olsam bile, eylemin

gerçekten gerekli olup olmadığını söyleyemem!” Neyin gerekli olduğunun özeti proje

durumu ve dikkat gerektiren önemli görevlerdir.

2) Görev Bilgisi Toplama: Projeler, problem üzerinde yalnız olarak çözüme

ulaĢamayacak fakat birlikte çalıĢabilecek alanlarında uzmanlara izin veren bir araçtır.

Bu nedenle, proje yöneticisi bazı görevler ve çalıĢma durumu adına hüküm vermekte

yeterli olmayabilir. Takım üyelerinin yeteneklerine bağlı bir problem varsa eğer, proje

yöneticisinin endiĢeli olan takım üyeleri ile en azından bir konuĢma yapabilecek kadar

yeterli temel bilgiye sahip olması her zaman iyi bir fikirdir. Bununla beraber, temel

ilke olan sorumluluk ve otoritenin beraber hareket ettiğini hatırlamak gerekir. Bunun

anlamı, proje yöneticisi takım üyelerine güvenip, onların görev süreçlerini -onları

izleyip detaylı olarak rehberlik etmeden- kendilerinin yönetmesine izin vermelidir.

3) Proje Raporlama: Proje takımı sadece projenin içerisinde yer alanlar değildir.

Sponsorlar, Program heyeti, kaynak kullanmayı bekleyen diğer projelerin yöneticileri,

çeĢitli hissedarlar ve tabi ki tüketiciler iĢlerin nasıl gittiğini bilmek isterler. Bu kiĢiler

proje yöneticisinin zamanını iĢgal eden detaylarla muhtemelen ilgilenmezler fakat

hepsi projenin büyük ihtimalle ne zaman biteceğini ve her Ģeyin kontrol altında olup

19

olmadığını duymak isterler. Proje raporlama, bilgilendirilmek istenen kiĢi veya

kuruluĢlar için tablo Ģeklinde ve haftalık olarak hazırlanır.

1.3.3.1 Kontrol Aşamasının Temel Amaçları

Kontrol aĢamasının iki temel amacı vardır;

Aktivitelerin değiĢimi yoluyla sonuçların düzenlenmesi

Örgütsel değerlerin yönetimi

Kontrol fonksiyonu üzerine yapılan tartıĢmaların çoğu düzenleme üzerinedir.

Proje yöneticisi düzenleme ve korumaya eĢit Ģekilde dikkat etmelidir. Bu bölüm proje

yöneticisini düzenleyici boyutunda ele almaktadır. Fakat burada asıl olarak tutucu yanı ele

alınacaktır. Proje yöneticisi örgütün fiziksel değerlerini, insan kaynaklarını ve finansal

kaynaklarını korumak zorundadır. Bu üç farklı değer türünün koruma yöntemleri farklıdır.

1) Fiziksel Değer Kontrolü: Fiziksel değer kontrolü, fiziksel değerlerin kullanımın

kontrolünü içerir. Önleyici de olsa düzenleyici de olsa değer muhafazasını

ilgilendirir. Bu konu aynı zamanda muhafazanın kalitesi kadar yenileme ya da

muhafazanın zamanı ile de ilgilidir. Fiziksel döküm, malzeme ya da araç-gereç olsun

kontrol edilmelidir. Fiziksel döküm teslim alınmalı, incelenmeli ve mümkün

olduğunca ilk kullanımdan önce saklanmalıdır. Gelen sevkiyatların tümü dikkatli bir

Ģekilde tasdik edilmeli ki tedarikçilere yapılan ödemeler onaylansın. Aynı önlemler

dıĢ tedarikçilere ve aynı zamanda örgüt içindeki tedarikçilere uygulanmalıdır. Proje

kütüphanesi, proje kahve yapımcısı, proje ofis mobilyaları ve diğer ikinci derece

parçalar gibi detaylar bile sayılmalı ve muhafaza edilmelidir.

2) İnsan Kaynakları Kontrolü: Ġnsan kaynaklarının yönetimi, insanların geliĢmesinin

ve yetiĢmesinin kontrol ve korumasını içerir. Projeler özellikle yetiĢtirilebilir insanlar

için verimli alanlar sağlar. Çünkü projeler eĢsiz, biri diğerinden çeĢitli yollarla

farklıdır ve projelerde çalıĢan insanların kısa sürede tecrübe kazanmalarını mümkün

kılar. Ġnsan kaynakları muhafaza ölçüsü fiziksel dökümden daha zordur.

20

İKİNCİ BÖLÜM

1.PROJE YÖNETİMİNDE UYGULANAN YÖNTEMLER

Bu bölümde proje yönetiminde kullanılan yöntemlerden birkaçına

değinilecektir. GiriĢ bölümünde de belirtildiği gibi GANTT ġeması, CPM bu bölümde

ayrıntılı olarak açıklanacak yöntemlerdir. Aynı zamanda uygulama kısmı olan son bölümde

projenin GANTT ġeması ve CPM metodu ile hem kritik yolu gösterilecek hem de kaynakları

ve maliyetleri gösterilecektir. Proje yönetiminde uygulanan yöntemleri GANTT ġemasını

açıklayarak baĢlayabiliriz.

1.1. GANTT Şeması

En eski proje planlama ve kontrol tekniklerinden olup dünyaca kabul görmüĢ

standart bir metottur. 1915 yılında Amerikalı Henry Gantt tarafından bulunan GANTT

diyagramı, bir projenin genel görünümü ve gidiĢatı hakkında bilgi verme amacıyla

tasarlanmıĢ bir proje yönetim aracıdır. Son derece yalın gösteriminin verdiği avantajla,

günümüzde iĢ programlarının hazırlanmasında yaygın bir Ģekilde kullanılmaktadır. GANTT

diyagramı, proje yönetimi konusunda popüler bir anlayıĢı belirterek ortak bir dilde, herkesin

anlayacağı tarzda hitap eder. Bu yöntemin değeri; kendine özgü sade yapısı ile önemli

bilgileri açık ve özlü bir Ģekilde ortaya koyma becerisinden kaynaklanır. (DikbaĢ, 2001 s.20)

GANTT Ģeması faaliyetler arasındaki iliĢkileri çok açık bir Ģekilde

gösterememektedir. Zaman çizelgesinde hangi faaliyetin diğerinden önce yapılacağını

göstermekte ise de, bir gecikme durumunda etkilenecek faaliyetleri kesin olarak

belirtememektedir. Faaliyetlerdeki bollukları teĢhis etmemize yardımcı olamamaktadır

(Ġlyasoğlu,1982, s. 65)

GANTT diyagramı, yatay ve dikey eksenler ile bu eksenlerin belirlediği bölgede

yer alan çubuklardan oluĢan grafiksel bir gösterimdir. Yatay eksen zamanı belirtir ve

programın zamana yayılıĢına göre zaman birimi olarak gün, hafta ya da ay seçilebilir.

Bütünlük sağlaması ve anlamlılık açısından tüm faaliyetler için ortak bir zaman birimi

kullanılmasına dikkat etmek gerekir. Grafikte yer alan çubuklar ise faaliyetleri

simgelemektedir. Çubukların boyları faaliyet süreleri ile orantılı olacak büyüklükte çizilir.

Çubuklar, faaliyetlerin baĢlangıç ve bitiĢ zamanları ile faaliyet sürelerini gösterir.

21

Çubukların eksen üzerindeki ilk izdüĢümü faaliyetin baĢlangıç anını, son izdüĢümü ise

faaliyetin sonlandığı anı gösterir. Ġlk ve son nokta arasındaki fark (çubuğun boyu) faaliyet

süresini verir.

ġekil:2 GANTT ġeması

Son derece basit ve kullanıĢlı olmasının yanı sıra, GANTT diyagramının bir

takım eksiklikleri bulunmaktadır. Bu yöntemin en büyük eksikliklerinden biri, faaliyetler

arasındaki tüm mantıksal bağlantıların gösterilememesidir. Dolayısıyla bu diyagramlar; bir

safhadaki gecikmenin diğer safhalara nasıl bir etki yapacağını göstermez. Ayrıca bu yöntem

ile planlama dıĢında, sadece kısıtlı miktarda kontrol faaliyetleri yürütülebilmektedir. Bu da

sadece projedeki faaliyetlerin tamamlanma yüzdelerinden ibarettir. Bunun dıĢında hangi

faaliyetlerin zamanında tamamlanması gerektiği, her bir faaliyetin proje süresindeki ağırlığı

gibi rapor bilgilere ulaĢmak mümkün değildir. Herhangi bir iĢin uygulama süresinde bir

değiĢiklik olması halinde, tüm Ģemanın yeniden en baĢtan çizilmesi gerekmektedir. (Albayrak,

2001, s.306)

Sonuç olarak çubuk diyagramları yine de, sınırlı sayıda faaliyetten oluĢan

projeler için kullanımı son derece basit; etkili bir planlama, programlama, kontrol ve

raporlama aracıdır. (Goodman, Love, 1980, s.142)

22

1.2. Kritik Yol Metodu-CPM

1.2.1. Tarihsel Gelişim

CPM ve PERT yöntemleri geliĢtirilmeden önce yatırımların iĢ programları

GANNT (çubuk) Ģemalarıyla yapılmaktaydı. Bu yöntem bazı hallerde yararlı olmasına

karĢın etkinliklerin birbirlerine göre lojik bağlantılarını göstermekten yoksundur. Çok karıĢık

olmayan projelerde bir etkinliğin bitmeden diğerinin baĢlayamayacağı, bazı etkinliklerin aynı

zamanda devam edebileceği gibi bazı kurallar bu yöntemde de geçerlidir. Ancak hangi

etkinliklerin kesinlikle belirlenen süresinde bitmesi gerektiği, yatırımın toplam süresini

hangilerinin daha çok etkilediği, en ekonomik sürenin nasıl bulunacağı ve yatırımın süresinin

kısaltılmasıyla projenin maliyeti arasındaki iliĢkinin nasıl değiĢeceği gibi konularda cevap

alınamamaktaydı. Ġngiltere’de “Central Electricity Generating Bourd” un “Operations

Research” kısmı 1957 yılında bir kuvvet santralinin inĢaatında kısaltılmayan en uzun süreli

etkinlikler denilen bir yöntem geliĢtirilmiĢtir. Bunu izleyen yıl, söz konusu yöntem daha da

geliĢtirilerek baĢka bir kuvvet santraline uygulanmıĢ, yatırım süresinin %40 kısaltılması

baĢarılmıĢtır. 1958 yılının baĢında Amerika BirleĢik Devletlerinde “U.S. Navy Special

Projects Office” adlı bir ofis kurularak planlama ve kontrol için yardımcı olabilecek çözümler

araĢtırılmaya baĢlanmıĢtır. Bu grup çalıĢmalarını kısa adı PERT olan “ Project Evaluation

Research Task” adı ile yayımlamıĢlardır. 1958 ġubat’ında bu grubun matematikçi bir üyesi

olan D.C.F Clark, ilk kez teorik çalıĢmalarını grafik gösterim haline getirerek “ok

diyagramı” olarak adlandırılan “etkinlik Ģemasını” kurmuĢtur. ÇalıĢmalar büyük geliĢmeler

kaydederek, 1958 Temmuzunda PERT yöntemi diye adlandırılan “Program Evaluation and

Review Technique” yöntemi tamamlanmıĢ ve 1958 yıllarında, A.B.D. de deniz balistik

roketlerinin geliĢtirilmesinde kullanılmıĢtır. Polaris projesi denilen bu proje özel projeler

dairesinin gerçekleĢtirmesi gereken bir proje idi. Bu muazzam proje 3800 müteahhidin

taahhüt ettiği 60.000 değiĢik operasyonu gerektiriyordu. Ġlk kez burada uygulanan PERT

projesi ile Polaris Füzesi araĢtırmaları 15 tahmin edilen süreden iki yıl önce tamamlanmıĢtır.

O günden bu yana ise çeĢitli büyük askeri projelerde, büyük inĢaat projelerinde, büyük

teleskop yapımı gibi projelerde baĢarıyla uygulanmıĢtır. (Baker, 2000 s:15)

23

Kritik yol metodu 1950’lerin sonlarına doğru kimya devi DuPont Ģirketi

tarafından geliĢtirilmiĢ, büyük üretimlerin ve projelerin yapılmasında kullanılmıĢtır.

(Gorman, 1998 s:101) Ġlk kez de çok büyük bir sentetik elyaf fabrikası yapımı projesinde

uygulanmıĢtır. Proje ümit edilen zamandan çok daha önce tamamlanmıĢ ve firma imalata

baĢlayıp piyasaya mal sevk edebilme olanağı ile büyük karlar elde etmiĢtir.

1959’da CPM yöntemi, Dr. Mauchly tarafından basitleĢtirerek, endüstri projelerine

uygulanabilir hale getirilmiĢtir. Bu arada bilgisayar teknolojisi de hayli ilerlemiĢ ve buna

paralel olarak CPM-PERT yöntemleriyle büyük ve uzun vadeli yatırımların kapasite

dengelemesi, maliyet kontrolü vb. iĢlerin yapılması mümkün olmuĢtur. (Pennypacker, 2002

s:15)

1.2.1.1 CPM’in Kullanıldığı Alanlar ve Avantajları

Fabrikalarda makine ve donanım, taĢıt araçlarının ve binalarının normal ve olağanüstü

bakım ve onarımı.

Piyasaya yeni bir malın çıkarılıĢı, reklam kampanyasının organize iĢlerinin

yürütülmesi.

Tesis kurma.

Mevcut fabrikaların geniĢletilmesi.

Bir tesisin bir yerden baĢka bir yere taĢınması.

Muhasebe kayıtlarının yıl sonu kapanıĢı.

AraĢtırma geliĢtirme yatırımlarının yapılması.

Bilgisayar sistemlerinin geliĢtirilmesi.

Kaynak tahsisi.

CPM tekniği kullanılıĢlıdır, çünkü projenin iç iliĢkilerini, çalıĢma akıĢını gösterir.

CPM tekniği kullanıĢlıdır, çünkü içerisinde maliyet kontrolü ve tasarrufu sağlar.

CPM tekniği kullanıĢlıdır, çünkü projenin aĢamalarını etkili bir Ģekilde yönetir.

24

CPM tekniği kullanıĢlıdır, çünkü proje içinde atlamaları ve aynı sürecin

tekrarlanmasını engeller.

CPM tekniği kullanıĢlıdır, projenin anlaĢılabilirliğini ve iletiĢimini artırır.

CPM tekniği kullanıĢlıdır, çünkü proje için ilerde ihtiyacımız olacak iĢ ve kaynak

aktarımına karar verebilir.

CPM tekniği kullanıĢlıdır, çünkü projenin kritik çalıĢma akıĢını ve tamamlanma

süresini belirler. (Balbir, 2002 s:107)

1.2.2. Kritik Yol Analizinin Aşamaları

Bir projenin baĢlanılmasına, eldeki imkanların ve ihtiyaçların belirlenmesi ile

baĢlanır. Bunu, teslim tarihi ve bütçe gibi amaçların belirlenmesi takip eder. ĠĢin kapsamının

çizilmesinden sonra sıra, iĢin faaliyetlere parçalanmasına gelir. Burada, bir ürün ağacına

benzer olarak proje önce, projeyi oluĢturan temel ürünlere, daha sonra o ürünleri oluĢturan ana

faaliyetlere ve o faaliyetler de daha alt faaliyetlere parçalanır. Bu aĢamada alınması gerekli

kararlardan biri, projeyi oluĢturan bu birbirinden bağımsız faaliyetlerin ne kadar ayrıntıya

inilerek belirleneceğidir. Faaliyetler bölünüp, küçültüldükçe planlama maliyeti yükselmesine

rağmen sorumluluk alanları daha açık tanımlanmıĢ olur ve kontrol daha sağlıklı

gerçekleĢtirilebilir.

Daha sonra teknik zorunluluklar veya maliyet ve mevcut kaynak

sınırlamalarının yol açtığı tercihler nedeniyle faaliyetlerin öncelik sıraları belirlenir. Buna

yönelik olarak Ģu tür sorulara cevap aranır:

Herhangi bir faaliyet baĢlamadan hangi faaliyet veya faaliyetlerin tamamlanmıĢ olması

gerekir?

Bu faaliyeti hangi faaliyet veya faaliyetler takip etmelidir?

Hangi faaliyetler aynı anda paralel olarak yürütülebilir?

Önceliklerin belirlenmesini, yapılacak tüm iĢ veya faaliyetlerin gösterildiği bir

Ģebekenin hazırlanması takip eder. ġebekelerde genellikler faaliyetler oklarla, olaylar da

dairelerle (düğüm) gösterilmesine rağmen, faaliyetlerin dairelerle, öncelik iliĢkilerinin ise

oklarla gösterildiği bir baĢka gösterim Ģekli de mevcuttur.

25

Bu diyagramlarda bir düğüm noktasına gelen okun öncelikle, çıkan okun ise

daha sonra yapılacağını gösteren faaliyet olması, faaliyetler arasındaki öncelikleri açıkça

görebilmeyi mümkün kılmaktadır.

Oklar herhangi bir ölçekle çizilmez, baĢka bir deyiĢle uzunluklarının herhangi

bir anlamı yoktur.

Düğümler okların yönü doğrultusunda küçükten büyüğe doğru

numaralandırılmıĢlardır. Bu düğüm numaraları sayesinde her faaliyet baĢlangıç ve bitiĢ

düğüm noktalarının rakamları ile belirtilebilmektedir.

Oklarla gösterilen faaliyetlere ilaveten bir de kesikli çizgili oklarla gösterilen

“kukla faaliyetler” vardır. Bu kukla faaliyetler gerçekte var olmayan ancak, Ģebeke çizimini

mümkün kılabilmek amacı ile kullanılan faaliyetlerdir. (Top, 1996 s:167)

AĢağıda bir Ģebeke öncelik iliĢkileri ve kukla faaliyetlerin kullanıĢ yerleri

gösterilmektedir.

a) A B C D

A faaliyeti B den önce, B faaliyeti C den önce yapılmalıdır.

b)

B ve C faaliyetlerinin baĢlaması için A nın tamamlanması gereklidir.

1 2 3 4

1 2

3

4

B

C

A

26

c)

C faaliyetinin baĢlaması için A ve B nin tamamlanması gereklidir.

d)

D faaliyetinin baĢlaması için A ve B nin tamamlanması gereklidir. C nin

baĢlayabilmesi yalnızca A nın tamamlanmasına bağlıdır.

e)

D faaliyetinin baĢlaması B ve C nin tamamlanmasına bağlıdır.

1.2.3. Kritik Yolun Bulunması

Bir projenin tamamlanması için tüm yollar üzerindeki bütün faaliyetlerin bitmiĢ

olması gerekir. BaĢlangıç düğüm noktasından bitiĢ düğüm noktasına kadar olan yollar içinde

süresi en uzun olan yola “Kritik Yol” denir ve bu yolun süresi tüm projenin tamamlanması

için gerekli olan minimum süreye eĢittir. Bu süreye sahip birden fazla yol varsa, bu yolların

tümüne kritik yol denir.

6

7

8 9

A

B

C

11

20

12

21

13

22

A

B

C

D

Kukla

10 11

12

13 14

A

B

C D

27

Kritik yol üzerindeki tüm faaliyetlere “Kritik Faaliyet” adı verilir ve proje

yönetiminde bu tür faaliyetler özel dikkat gösterilerek titizlikle takip edilmelidir. Zira bu yol

üzerindeki faaliyetlerde oluĢacak herhangi bir gecikme tüm projenin tamamlanma süresinin

de aynı miktarda uzamasına yol açmaktadır.

Genel olarak bir projede kritik yol üzerinde bulunan faaliyetler tüm faaliyetlerin

yalnızca %5-10’una eĢit sayıdadır. Dolayısıyla bu az sayıdaki kritik faaliyete dikkatin

yoğunlaĢtırılması ile daha etkin ve verimli bir yönetim sağlanabilmektedir.

Kritik yolun, basit ve karmaĢık olmak üzere iki ayrı yöntem ile hesaplanabilir.

AĢağıda her faaliyete iliĢkin süreler verilmiĢtir.

A: 1 gün

B: 4 gün

C: 5 gün

D: 3 gün

A, C: 1+5= 6 gün

A, K, D: 1+0+3= 4 gün

B, D: 4+3= 7 gün

Bu yollar içerisinde en uzun süreye sahip olan yol, (B, D)= 7, kritik yoldur.

Dolayısıyla bu proje en erken 7 günde tamamlanabilir ve B, D faaliyetleri özel dikkat

gösterilmesi gereken Kritik faaliyetlerdir. B, D faaliyetleri dıĢındaki diğer faaliyetler “gevĢek

faaliyetlerdir”. GevĢek faaliyetlerden herhangi birinin süresinin uzaması projenin

tamamlanma süresinde uzamaya neden olmayacaktır.

1

2

3

4

A

B

C

D

28

Kritik yolun karmaĢık yöntem ile hesaplanmasında faaliyet baĢlangıç ve bitiĢ

zamanları için aĢağıdaki notasyonlar kullanılmaktadır.

EB(a) = a faaliyetinin erken baĢlama zamanı

EB(a) = a faaliyetinin erken bitiĢ zamanı

GB(a) = a faaliyetinin geç baĢlama zamanı

GS(a) = a faaliyetinin geç bitiĢ zamanı

Ġleriye Doğru Hesaplama (Forward Pass): Bu yöntemde sırasıyla Ģebekedeki her

bir faaliyetin beklenen erken baĢlama ve erken tamamlanma zamanları bulunur. Bu

hesaplamalar sırasında göz önünde bulundurulması gerekenler Ģunlardır (Barrie ve Paulson,

s.277);

1. Öncülü olmayan her bir faaliyetin erken baĢlama zamanı, projenin baĢlangıç zamanı

olarak kabul edilen sıfırdır.

2. Bir faaliyetin baĢlayabilmesi için tüm öncül faaliyetlerinin tamamlanmıĢ olması

gerektiğinden, bu faaliyetin erken baĢlangıç zamanı tüm öncül faaliyetlerinin erken

tamamlanma zamanlarının maksimumuna eĢittir.

= EST(x) Maksimum (EFT(x’in öncül faaliyetleri))

3. Bir faaliyetin erken tamamlanma zamanı, erken baĢlama zamanı ile faaliyet süresinin

toplamına eĢittir.

+ = EST(x) EFT(x) Faaliyet süresi

Son olarak Ģebekedeki en son faaliyetin erken baĢlama zamanı ile faaliyet

süresinin toplamı bir baĢka deyiĢle en son faaliyetin erken tamamlanma zamanı projenin

tamamlanma süresini verir.

Geriye Doğru Hesaplama (Backward Pass): Ġleriye doğru hesaplamalar sonucu

proje süresi belirlendikten sonra, son adımdan ilk adıma doğru her faaliyetin geç baĢlama ve

tamamlanma zamanlarının hesaplanması iĢlemidir. ġebekede yer alan en son faaliyetin geç

baĢlama zamanı, projenin toplam süresinden bu faaliyetin süresi çıkartılarak bulunur.

29

Ġlk adıma kadar sırasıyla bu iĢlemler tekrarlanarak tüm faaliyetler için geç baĢlama zamanları

belirlenir. Faaliyetlerin geç baĢlama zamanları;

- LFT(x) LST(x) = Faaliyet süresi Ģeklinde hesaplanır.

Serbest Bolluk: ise bir faaliyetin; kendinden sonra gelen faaliyetlerin (ardıl

faaliyetlerinin) erken baĢlama zamanına etki etmeyecek Ģekilde geciktirilebileceği maksimum

süredir. Bir faaliyetin birden fazla ardıl faaliyeti olduğu düĢünülürse, erken baĢlama zamanı

olarak bu faaliyetlerden en erken baĢlama zamanına sahip olanı baz alınır. Serbest bolluk; bir

faaliyetin ardıl faaliyetleri içinden en erken baĢlama zamanına sahip olandan, bu faaliyetin

erken tamamlanma zamanının çıkarılmasıyla bulunur. Bir baĢka deyiĢle;

: FF(x) Herhangi bir x faaliyeti için serbest bolluk olmak üzere;

= FF(x) Minimum (EST(x’ in ardıl faaliyetleri)) - ) EFT(x) Ģeklinde gösterilir.

Serbest bolluk her zaman ya toplam bolluktan küçük ya da toplam bolluğa eĢit olmak

zorundadır. Bolluk analizi; faaliyetlerin bolluk miktarlarının hesaplanmasına, kritik

faaliyetlerin tespitine ve faaliyetlerde meydana gelen gecikmelerin proje üzerindeki etkilerini

gözlemeye yarar (Burrill-Ellsworth, 1980, s.344) .

Faaliyetlerin bolluk miktarları kullanılarak, kaynak dengeleme ve proje

süresinde kısaltma yapmak mümkündür. Bolluk analizi, düzenli aralıklarla sağlıklı bir Ģekilde

yapıldığı takdirde büyük fayda sağlar.

Faaliyet Zamanları

Faaliyet EB ES GB GS Serbest Bolluk

1-2 0 3 0 3 0

1-3 0 4 2 6 2

2-3 3 5 4 6 1

2-4 3 8 3 8 0

3-4 5 7 6 8 1

30

Bu yöntem projenin tamamlanma süresinin ve kritik yolun bulunmasının

yanında faaliyet sürelerinin azaltılma ve artırılmasının projenin tamamlanma süresi üzerindeki

etkilerinin anlaĢılmasını sağlar.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

İNŞAAT PROJESİ ANALİZİ

Bu bölümde Microsoft Office Project (MS Project) yazılımı kullanılmıĢ olup,

önceki bölümlerde anlatılmıĢ olan GANTT ġeması ve CPM yöntemi bu programın içerisinde

yer almıĢtır.

1. İnşaatın Özellikleri

Ġstanbul Ġli, Büyükçekmece ilçesi Kıraç Beldesi Ada: 871, Parsel: 31 de bulunan

ve toplam inĢaat alanı 552,92 m2 olan arsa üzerine yapılmıĢ olan inĢaat, 1 Bodrum+ Zemin +

3 Normal kattan oluĢmaktadır. Malatyalıoğlu ĠnĢaat San. ve Tic. Ltd. ġti. tarafından mimari

ve statiği hazırlanmıĢ olan bu inĢaat projesinin aĢamaları, aĢamaların süreleri, kaynak

maliyetleri ve kaynak kullanımları MS Project programı ile yeniden hesaplanmıĢtır.

2. MS Project Uygulaması

MS Project yazılımı ile projenin GANTT ġeması ve Kritik yol diyagramı

çizilmiĢtir. Projede Pazartesi ve Cuma günleri çalıĢma günleri, 8.00 – 12.00, 13.00 – 17.00

çalıĢma saatleri olarak belirlenmiĢtir. Fakat bunlar programın varsayılan çalıĢma günler ve

saatleri olup, projeden projeye göre değiĢtirilebilir. Projenin ana ismi “Bina ĠnĢaatı” olarak

verilmiĢtir ve onu takip eden aĢamalar isimleri ile beraber yazılmıĢtır. Ayrıca her aĢamanın

süresi ile birlikte baĢlangıç ve bitiĢ tarihleri de verilmiĢtir.

ġekil 3’de görülen MS Project programından yer alan GANTT grafiği gösterim

Ģeklidir. Projenin ana görünüĢünü ve Gantt ġemasını vermektedir. Hafriyat ile baĢlayan bina

inĢaatı diğer aĢamalarla devam etmektedir. Her aĢamanın süreleri baĢlangıç ve bitiĢ zamanları

ile verilmiĢtir. Öncüller kısmında ise bir önceki aĢamanın hangisi olduğunu göstermektedir.

Bu sayede bir faaliyet baĢlamadan önce hangi faaliyetin bitmesi gerektiği belirtilmiĢtir.

Grafikte görünün siyah çubuk faaliyetin baĢlangıç ve bitiĢi arasındaki zaman aralığını

31

göstermektedir. Aynı Ģekilde mavi çubuk da alt faaliyetleri baĢlangıç ve bitiĢlerini

göstermektedir. Ġki mavi çubuk arasındaki çizgi ise bir sonraki faaliyetin ne olduğunu

göstermektedir. Tabloda sağ tarafta görünen kaynak kısmı ise o faaliyet için hangi kaynağın

hangi birim ve miktarda kullanıldığını göstermektedir. Kaynak adlarında görünen numaralar

(Poz No.) Bayındırlık ve Ġskân Bakanlığın tarafından belirlenmiĢ olan birim fiyatları

içermektedir. ġekil 4’ de ise projenin normal zamanları ile beraber geç baĢlama ve geç bitirme

süreleri de verilmiĢtir. Kritik yolun bulunmasında kullanılan bir yöntem olan geç baĢlama ve

geç bitirme sürelerinde serbest bolluk (bkz. s.28) süreleri hesaplanarak kritik yol bulunabilir.

ġekil 5’de Ağ grafiği gösterimi görülmektedir. Bu Ģekilde bir ağ görünümü ya da genel

görünüm projenin tamamını, baĢlangıç ve bitiĢ sürelerini ve günlerini aĢamalarla birlikte

göstermektedir. ġekil 6’da görev kullanımı görünmektedir. Görevlerin günler itibariyle

çalıĢma miktarları gösterilmiĢtir. ġekil 7’de kullanılan kaynaklar grafik halinde gösterilmiĢtir.

Aynı Ģekilde ġekil 8’de kaynakların kullanımları belirtilmiĢtir. ġekil 8’de ise “poz no” ile

belirtilmiĢ olan kaynaklar toplu halde gösterilmiĢtir. Kaynaklar ayrı bir sayfada gösterilmiĢ

olup bu sayfadan diğer sayfaya poz no aracılığı ile aktarılmıĢtır. Son Ģekilde (ġekil 10) ise

projenin toplam maliyeti ve her aĢamanın maliyeti belirlenmiĢtir. Maliyetler eĢit dağıtılmıĢ

olup her proje için belirlenen maliyet kullanılmıĢtır.

Bu Ģekillerden sonra son olarak Ms Project ile projenin genel, özet ve maliyet

raporlarını çıkartılabilir. Rapor 1’de projenin genel bir özeti yani projenin süresi, baĢlangıç ve

bitiĢ zamanları ve son olarak maliyet yer almaktadır. Rapor 2’de ise her aĢamanın maliyetleri

bir sayfada özetlenmiĢ olarak verilmektedir.

32

ġekil 3 - Gantt Grafiği

33

ġekil 4 - Zamanlama

34

ġekil 5 – Ağ Grafiği

35

ġekil 6 – Görev Kullanımı

36

ġekil 7 – Kaynak Grafiği

37

ġekil 8 – Kaynak Kullanımı

38

ġekil 9 – Kaynak Sayfası

39

ġekil 10 – Maliyet

40

Rapor 1 – Proje Özeti

41

Rapor 2 – Bütçe

42

Kaynaklar

1) OlSON, David Louiss; Introduction to Information Systems Project Management Second

Edition, McGrow Hill Companies, University of Nebraska, 2003

2) Prof.Dr. Celil KOPARAL, Ġnan Özalp, Mehmet ġahin, Celil Koparal, GüneĢ Berberoğlu,

Ramazan Ceylan; Yönetim ve Organizasyon, Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi,

Anadolu Üniversitesi, 2003

3) Yatırım Ve Proje Tanımı, Devlet Planlama TeĢkilatı DPT No: 741, Ankara

4) Taha, H.A., "Operations Research" Department of Industrial Engineering, University of

Arkansas, Macmillan publishing co. inc. New York 1976, s:354

5) Hüseyin ġahin,.Yatırım Projeleri Analizi, 2.Basım, Bursa: Ezgi Kitapevi, 2000, s.4.

6) Lewis P. James, Project Planing And Scheduling And Control, Mc Grow Hill,1996

7) Barutçugil Ismet S. ; Üretim Sistemi ve Yönetim Teknikleri; Uludağ Üniversitesi Yayınları

1984; s:156-157

8)www.hayatboyugelisme.com/digerprojeler/mestop%2030042008/PROJE%20DoNGuSu.ppt

9) Dengiz G. Murat, www.pyd.org.tr/Makale/Proje Yöneticisinin Görev Ve Sorumlulukları,

(EriĢim Ocak 2004)

10) Ġlknur GÜR, 2006 PROJE YÖNETĠMĠNDE PERT/CPM’ ĠN PROSES MODELĠ ĠLE

SĠMÜLE EDĠLMESĠ VE BĠR UYGULAMA, http://tez2.yok.gov.tr/tez.htm

11) www.deu.edu.tr/userweb/emre.guler/dosyalar/PERT_Tekniginin_Uygulanmasi.pdf -

12) kisi.deu.edu.tr/mert.topoyan/dosyalar/upk.pdf

13) Attila DikbaĢ, Scheduling Guide for Program Managers, ITU Project Management

Center, May 2001, s.20.

14) Burhan Albayrak, Proje Yönetimi ve Proje DanıĢmanlığı, Birinci Baskı, Ġstanbul: Beta

Yayınevi, 2001, s.306.

15) Louis J. Goodman ve Ralph N. Love, Project Planning and Management: An Integrated

Approach, New York: Pergamon Press, 1980, s.142.

43

16) Sunny Baker, Complete Idiot's Guide to Project Management.Indianapolis, IN, USA:

Alpha Books, 2000. s 15

17) Tom Gorman, Complete Idiot's Guide to MBA Basics, Indianapolis, IN, USA: Alpha

Books, 1998. s.101.

18) James S Pennypacker, Managing Multiple Projects, New York, NY, USA: Marcel Dekker

Incorporated, 2002. s.15.

19) Balbir S., Dhillon, Engineering and Technology Management Tools and Applications,

Norwood, MA, USA: Artech House Incorporated, 2002. s.107.

20) Barrie, Donald S. ve Boyd C. Paulson, Jr. Professional Construction Management.

Üçüncü Baskı. New York: McGraw-Hill, 1992

21) Claude W. Burrill ve Leon W. Ellsworth, Modern Project Management: Foundations for

Quality and Productivity, Tenafly, New Jersey: Burrill-Ellsworth Associates, 1980, s.344.

22) Aykut Top, Üretim sistemleri: Analiz ve Planlaması, Alfa Basım Yayın Dağıtım, Ġstanbul,

1996, s.166-168