1. 1. Robbins/DeCenzo con la colaboracin de Henry Moon FUNDAMENTOSdeADMINISTRACIN Sexta edicin PEARSONPRENTICEHALLRobbins/DeCenzo Fundamentos de administracin proporciona una base slida para comprender aspectos clave de la administracin y el manejo de los conceptos esenciales con un enfoque prctico. El libro est organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la administracin: planea- cin, organizacin, direccin y control. Trata temas actuales que afectan a los administradores, como el entorno de la administracin, la comprensin de los equipos de trabajo, el liderazgo y la confianza, y la administracin de operaciones, entre otros. Asimismo, analiza aspectos contemporneos como globalizacin, tecnologa, espritu emprendedor, tica, delegacin de facultades, diversidad y mejora continua. Entre las principales caractersticas de esta edicin se encuentran: Resumen de captulo. Aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y nos recuerdan dnde hemos estado. Preguntas de repaso y aplicaciones. Diseadas de manera que propicien el desarrollo de habilidades de razonamiento. Crucigramas de comprensin. Estos elementos le ayudarn a determinar rpidamente su grado de comprensin de los conceptos clave de una forma nica e interesante. Exmenes iniciales y finales. qu tanto saban los estudiantes cuando entraron al aula y qu tanto saben al trmino del curso? Casi todos los captulos del libro incluyen una seccin titulada Desarrollo de habilidades, en la cual se presentan casos de estudio, escritos por Henry Moon, en donde se aplican en forma temtica los conceptos estudiados. En nuestro sitio Web encontrar una gran cantidad de recursos en lnea como apoyo para estudiantes y profesores que lleven este libro como texto; entre ellos un curso precargado en CourseCompass con ejercicios de autoevaluacin, exmenes, manuales, videos y otros recursos multimedia. Adems, desde CourseCompass puede acceder a MyManagementLab; un sistema tutorial y de tareas en lnea, completamente integrado, que resuelve uno de los mayores problemas de la enseanza: los estudiantes aprenden mejor cuando practican resolviendo ejercicios. Para obtener mayor informacin acerca del tema, visite: www.pearsoneducacion.net/robbins ISBN 978-607-442-097-5 TM TM
2. 2. Fundamentos deadministracin Conceptos Esenciales y Aplicaciones
3. 3. Fundamentos deadministracin SEXTA EDICIN Conceptos Esenciales y Aplicaciones Con la colaboracin de Henry Moon London Business School Stephen P. Robbins San Diego State University David A. DeCenzo Coastal Carolina University TRADUCCIN Mnica Gabriela Martnez Gay REVISIN TCNICA Enrique Benjamn Franklin Fincowsky Universidad Nacional Autnoma de Mxico
4. 4. SEXTA EDICIN, 2009 D.R. 2009 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus representantes. ISBN: 978-607-442-097-5 Impreso en Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09 Editor in Chief: David Parker Product Development Manager: Ashley Santora Editorial Project Manager: Keri Molinari Permissions Manager: Charles Morris Senior Managing Editor: Judy Leale Senior Operations Specialist: Arnold Vila Senior Art Director: Janet Slowik Interior Design: Laura Gardner Cover Design: Ray Cruz Cover Illustration/Photo: ColorBlind Images/Iconica/Getty Images, Inc. Illustration (Interior): Prepare, Inc. Photo Development Editor: Nancy Moudry Director, Image Resource Center: Melinda Patelli Manager, Rights and Permissions: Zina Arabia Manager: Visual Research: Beth Brenzel Image Permission Coordinator: Vicki Menanteaux Composition: Integra Software Services Full-Service Project Management: BookMasters, Inc. Printer/Binder: Quebecor World Color/Versailles Typeface: 10/12 Times Datos de catalogacin bibliogrfica ROBBINS, STEPHEN P. Fundamentos de administracin. Sexta edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009 ISBN: 978-607-442-097-5 rea:Administracin y economa Formato: 21 27 cm Pginas: 480 Authorized translation from the English language edition entitled Fundamentals of Management. Essential Concepts and Applications, 6th edition, by Stephen P: Robbins and David A. DeCenzo published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2008. All rights reserved. ISBN 9780136007104 Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls titulada Fundamentals of Managaement. Essential Concepts and Applications, 6a edicin, por Stepehn P. Robbins y David A. DeCenzo publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright 2008. Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: pablo.guerrero@pearsoned.com Editor de desarrollo: Bernardino Gutirrez Hernndez Supervisor de produccin: Rodrigo Romero Villalobos Edicin en ingls
5. 5. PARTE I Introduccin 2 Captulo 1 Los gerentes y la administracin 2 Mdulo de historia: Races histricas del ejercicio contemporneo de la administracin 22 Captulo 2 El entorno de la administracin 38 PARTE II Planeacin 70 Captulo 3 Fundamentos de la planeacin 70 Captulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98 Mdulo cuantitativo: Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121 PARTE III Organizacin 130 Captulo 5 Diseos de organizacin bsicos 130 Captulo 6 Integracin de personal y administracin de recursos humanos 156 Mdulo de carreras: Desarrollo de la carrera 186 Captulo 7 Administracin del cambio, estrs e innovacin 192 PARTE IV Direccin 216 Captulo 8 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo 216 Captulo 9 Qu son los equipos de trabajo 244 Captulo 10 Cmo motivar y recompensar a los empleados 264 Captulo 11 Liderazgo y confianza 292 Captulo 12 Comunicacin y habilidades interpersonales 322 PARTE V Control 354 Captulo 13 Fundamentos del control 354 Captulo 14 Administracin de operaciones 380 Notas 405 Apndice A: Solucin a los crucigramas de comprensin 435 ndice de nombres y organizaciones 439 Glndice 443 v Resumen de contenido
6. 6. Prefacio xix Acerca de los autores xxv PARTE I Introduccin 2 Captulo 1 Los gerentes y la administracin 2 Quines son los gerentes y dnde trabajan? 4 Cules son las tres caractersticas que tienen en comn todas las organizaciones? 4 Qu diferencia existe entre gerentes y empleados operativos? 4 Qu ttulos tienen los gerentes en las organizaciones? 5 Qu es la administracin y qu hacen los gerentes? 6 Cmo definimos administracin? 6 Qu son los procesos de administracin? 7 Qu son los roles gerenciales? 8 Es universal el quehacer de los gerentes? 9 Cules son las habilidades y competencias de los gerentes exitosos? 12 DESARROLLE SUS HABILIDADES DE MENTOR 13 Qu importancia conceden los mercados a los gerentes? 15 Por qu estudiar administracin? 15 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Ganan demasiado dinero los ejecutivos estadounidenses? 16 Qu relacin existe entre la administracin y otras disciplinas? 16 Qu pueden obtener los estudiantes de administracin de los cursos de humanidades y ciencias sociales? 17 Conclusiones 18 Repaso, comprensin, aplicacin 18 Resumen del captulo 18 Sitio Web 19 Lectura de comprensin 20 Conceptos ligados a la prctica 20 Crucigrama de comprensin 21 Mdulo de historia: Races histricas del ejercicio contemporneo de la administracin 22 La era premoderna 22 Qu aport Adam Smith al campo de la administracin? 22 Cmo influy la Revolucin Industrial en el ejercicio de la administracin? 23 Aportaciones clsicas 23 Cules fueron las aportaciones de Frederick Taylor? 23 Quin ms hizo aportaciones importantes a la administracin cientfica? 24 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN Frederick Taylor 25 Por qu capt tanta atencin la administracin cientfica? 26 Cules fueron las aportaciones de Henri Fayol y Max Weber a la teora de la administracin? 26 Aplicaciones actuales de los enfoques clsicos 26 El enfoque en los recursos humanos 28 Primeros partidarios del enfoque en los recursos humanos 28 El enfoque cuantitativo 31 Anlisis: las circunstancias sociales dan forma a los enfoques de la administracin 32 vii Contenido
7. 7. Qu estimul el enfoque clsico? 32 Qu estimul el enfoque en los recursos humanos? 33 Qu estimul los enfoques cuantitativos? 33 Memoria histrica: el estudio actual de la administracin 33 Qu significa enfoque de los procesos? 34 De qu manera el enfoque de los sistemas integra los conceptos de la administracin? 34 Qu significa el enfoque de las contingencias en el estudio de la administracin? 35 Crucigrama de comprensin 37 Captulo 2 El entorno de la administracin 38 La cambiante economa 40 Un mercado global 41 Qu efectos produce la globalizacin en las organizaciones? 43 Qu efectos tiene la globalizacin en los gerentes? 44 nfasis en la tecnologa 47 Para una organizacin, qu beneficios tiene la tecnologa de la informacin? 47 Qu es una organizacin electrnica? 48 Cmo altera la tecnologa el trabajo del gerente? 49 Qu espera la sociedad de las organizaciones y los gerentes? 50 Cmo pueden las organizaciones demostrar sus acciones de responsabilidad social? 50 Cmo adquieren mayor responsabilidad social los gerentes? 52 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA LA TICA Lineamientos para actuar con tica 53 Qu es el espritu emprendedor? 54 Qu es el proceso emprendedor? 55 Qu hacen los emprendedores? 55 Las organizaciones grandes pueden tener emprendedores? 55 Cmo ser la fuerza de trabajo en el 2010? 56 Cmo es la fuerza de trabajo actual? 56 Cmo afecta la diversidad a las organizaciones? 57 Cmo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a equilibrar los conceptos de su vida y su trabajo? 57 Hay escasez de mano de obra? 58 Por qu las organizaciones despiden a trabajadores? 58 Se presentar una escasez de mano de obra en Estados Unidos? 59 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Los trabajadores contingentes 60 Cmo consiguen las organizaciones que el cliente sea el rey? 61 Pueden las organizaciones mejorar el servicio al cliente? 61 Cmo manifiestan las organizaciones un mayor inters por la calidad? 64 Cundo tendran que pensar los gerentes en trminos de cambios cunticos en lugar de mejora continua? 65 Conclusiones 66 Repaso, comprensin, aplicacin 67 Resumen del captulo 67 Sitio Web 68 Lectura de comprensin 68 Conceptos ligados a la prctica 68 Crucigrama de comprensin 69 PARTE II Planeacin 70 Captulo 3 Fundamentos de la planeacin 70 Cmo se define la planeacin 72 La planeacin en contextos inciertos 72 Por qu los gerentes deben hacer planes formales? 72 Cules son algunas crticas esgrimidas contra los planes formales? 73 En resumidas cuentas: Mejora la planeacin el desempeo de la organizacin? 74 Tipos de planes 75 viii CONTENIDO
8. 8. Cul es la diferencia entre los planes estratgicos y los planes tcticos? 75 Cul es el periodo de los planes? 75 Cul es la diferencia entre planes especficos y planes direccionales? 76 En qu difieren los planes de uso nico de los planes permanentes? 76 Administracin por objetivos 77 Qu es la APO? 77 Cules son los elementos comunes de un programa de APO? 77 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN: Teoras de las metas de Locke 78 Funciona bien la APO? 78 Cmo establecer los objetivos de los empleados? 79 Establecer objetivos tiene un lado negativo? 80 Importancia de una estrategia organizacional 80 Marco estratgico: elegir un nicho 80 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA HACER PLANES DE NEGOCIOS 81 Cmo funciona el proceso de administracin estratgica? 83 Cules son los pasos bsicos del proceso de administracin estratgica? 84 Qu es el anlisis SWOT? 85 Cmo formular estrategias? 86 Qu ocurre despus de haber formulado las estrategias? 89 La calidad como arma estratgica 89 Cmo ayuda el benchmarking a propiciar la calidad? 89 Qu es la serie ISO 9000? 90 Por qu llegar a seis sigma significa calidad? 90 Los emprendedores: Cmo identifican los emprendedores una ventaja competitiva? 91 Identificacin de las oportunidades del entorno y la ventaja competitiva 91 Repaso, comprensin, aplicacin 93 Resumen del captulo 93 Sitio Web 94 Lectura de comprensin 94 Conceptos ligados a la prctica 94 Crucigrama de comprensin 95 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO La ubicacin lo es todo 96 Captulo 4 Fundamentos de la toma de decisiones 98 El proceso de toma de decisiones 100 Qu determina un problema de decisin? 100 Qu es lo importante en el proceso de toma de decisiones? 101 Cmo pondera los criterios quien toma la decisin? 101 Qu determina la mejor alternativa? 103 Cmo ponemos en prctica una decisin? 103 Cul es el ltimo paso del proceso de decisin? 103 Toma de decisiones: el modelo racional 104 Por qu es importante la creatividad en la toma de decisiones? 104 Cul es el potencial creativo? 104 DESARROLLE SUS HABILIDADES CREATIVAS Sea creativo 105 El mundo real de la toma de decisiones: modificaciones del modelo racional 106 Qu es la racionalidad limitada? 107 Cometemos errores comunes en el proceso de toma de decisiones? 108 Toma de decisiones: enfoque de las contingencias 109 Cmo difieren los problemas? 109 Cmo puede un gerente tomar decisiones programadas? 109 Qu diferencia existe entre las decisiones programadas y las no programadas? 110 CONTENIDO ix
9. 9. Cmo es posible integrar los problemas, los tipos de decisiones y el nivel dentro de la organizacin? 110 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Investigacin sobre las clulas madre 111 Cmo ayuda la tecnologa a la toma de decisiones? 112 Estilos para tomar decisiones 112 Cmo tomar decisiones en grupo 113 Cules son las ventajas de tomar decisiones en grupo? 114 Cules son las desventajas de tomar decisiones en grupo? 114 Cundo son ms eficaces los grupos? 115 Cmo puede mejorarse la toma de decisiones en grupo? 115 Culturas nacionales y prcticas para tomar decisiones 116 Repaso, comprensin, aplicacin 117 Resumen del captulo 117 Sitio Web 118 Lectura de comprensin 118 Conceptos ligados a la prctica 118 Crucigrama de comprensin 119 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Metido hasta el cuello en el Proyecto X 120 Mdulo cuantitativo Ayudas cuantitativas para la toma de decisiones 121 Matrices de rendimientos 121 rboles de decisin 122 Anlisis del punto de equilibrio 123 Anlisis de razones 124 Programacin lineal 126 Teora de las colas 127 Modelo de la cantidad econmica de pedido 128 PARTE III Organizacin 130 Captulo 5 Diseos de organizacin bsicos 130 Los elementos de la estructura 132 Qu entendemos por especializacin del trabajo? 132 Qu entendemos por cadena de mando? 134 Qu entendemos por esfera de control? 134 Qu entendemos por autoridad y responsabilidad? 134 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN Stanley Milgram 136 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN: Acatar rdenes 137 Qu diferencia existe entre centralizacin y descentralizacin? 139 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR UNA BASE DE PODER Desarrollo de una base de poder 139 Puede usted identificar cinco formas de departamentalizar? 141 Variables contingentes que afectan la estructura 142 Qu diferencias hay entre una organizacin mecanicista y una orgnica? 142 Cmo afecta la estrategia a la estructura? 143 Cmo afecta el tamao a la estructura? 144 Cmo afecta la tecnologa a la estructura? 144 Cmo afecta el entorno a la estructura? 144 Aplicaciones del diseo de la organizacin 145 Qu es una estructura simple? 145 Qu entendemos por burocracia? 145 Puede el diseo de la organizacin asimilar las ventajas de las burocracias y eliminar sus desventajas? 146 Qu es una estructura basada en equipos? 147 Por qu hay una tendencia hacia la organizacin sin fronteras? 148 x CONTENIDO
10. 10. Cmo se crea una organizacin de aprendizaje? 148 La cultura de la organizacin 150 Qu quiere decir cultura de la organizacin? 150 Cmo podemos evaluar una cultura? 150 De dnde proviene la cultura de una organizacin? 150 Cmo influye la cultura en la estructura? 151 Repaso, comprensin, aplicacin 151 Resumen del captulo 151 Sitio Web 152 Lectura de comprensin 153 Conceptos ligados a la prctica 153 Crucigrama de comprensin 154 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Control de las fronteras 155 Captulo 6 Integracin de personal y administracin de recursos humanos 156 Los gerentes y el proceso de administracin de los recursos humanos 158 El entorno legal de la ARH 159 Cules son las principales leyes estadounidenses que afectan a la ARH? 159 La ARH enfrenta las mismas leyes de manera global? 161 Planeacin del empleo 161 Cmo evala la organizacin a sus empleados? 161 Cmo se determinan las necesidades futuras de empleados? 162 Reclutamiento y seleccin 162 En dnde recluta candidatos un gerente? 163 Existe un mtodo bsico para seleccionar a los candidatos a un empleo? 164 Son buenos instrumentos las pruebas y las entrevistas de seleccin? 165 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ENTREVISTAR Cmo entrevistar a las personas que solicitan empleo 167 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Las entrevistas tensas 168 Induccin, capacitacin y desarrollo 169 Cmo introducimos en la organizacin a las personas recin contratadas? 169 Qu es la capacitacin de los empleados? 169 Administracin del desempeo 171 Qu es un sistema de administracin del desempeo? 171 Qu pasa cuando el desempeo se queda corto? 173 Sueldos, salarios y prestaciones 174 Cmo se establecen los niveles salariales? 174 Por qu las compaas ofrecen prestaciones a sus empleados? 175 Temas actuales de la administracin de recursos humanos 175 Cmo podemos administrar la diversidad de la plantilla de trabajadores? 175 Qu quiere decir acoso sexual? 176 Puede existir cooperacin entre el sindicato y la administracin? 177 Pueden los gerentes evitar la violencia en el lugar de trabajo? 178 Qu significa la espiritualidad en el lugar de trabajo? 179 Por qu las organizaciones actuales hacen hincapi en la espiritualidad? 179 Cmo responden aquellos que sobreviven a los recortes? 180 Repaso, comprensin, aplicacin 181 Resumen del captulo 181 Sitio Web 182 Lectura de comprensin 182 Conceptos ligados a la prctica 182 Crucigrama de comprensin 183 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO El rescate de la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias (FEMA) 184 Mdulo de carreras Desarrollo de la carrera 186 Introduccin 186 Tomar la decisin sobre una carrera 186 CONTENIDO xi
11. 11. Cmo entrar en una organizacin 187 Dnde puedo encontrar empleos que se anuncian en Internet? 187 Cmo preparo mi currculum vitae? 187 Hay formas de sobresalir en una entrevista? 189 Qu sugerencias hay para desarrollar una carrera exitosa en la administracin? 190 Qu responsabilidades tiene la organizacin para el desarrollo de la carrera? 190 Cmo puede enriquecer su carrera? 190 Captulo 7 Administracin del cambio, estrs e innovacin 192 Qu es el cambio? 194 Fuerzas que propician el cambio 194 Cules son las fuerzas externas que crean la necesidad de cambiar? 194 Cules son las fuerzas internas que crean la necesidad de cambiar? 195 Cmo puede el gerente ser un agente del cambio? 195 Dos visiones del proceso de cambio 196 Qu nos dice la metfora de las aguas quietas? 196 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MANEJAR EL CAMBIO 197 Qu nos dice la metfora de los rpidos de aguas turbulentas? 198 Todos los gerentes se encuentran ante un mundo de constantes cambios caticos? 199 Cmo manejan el cambio los emprendedores? 199 Cambio en la organizacin y resistencia de sus miembros 199 Por qu la gente se resiste al cambio? 199 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN: Coch y French: Resistencia al cambio 200 Cules son algunas tcnicas tiles para disminuir la resistencia al cambio en la organizacin? 201 Cambios en la organizacin 202 Cmo instituyen las organizaciones los cambios planeados? 202 Qu entendemos por desarrollo organizacional? 202 Existen tcnicas tpicas del DO? 203 Estrs: una secuela del cambio en la organizacin 203 Qu es el estrs? 203 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Intervencin del DO 204 Algunas causas del estrs son cosa comn? 205 Cules son los sntomas del estrs? 206 Cmo podemos disminuir el estrs? 207 Estimular la innovacin 207 Cmo se relacionan la creatividad y la innovacin? 208 Qu implican las innovaciones? 208 Cmo puede un gerente fomentar la innovacin? 209 Por qu los emprendedores valoran la innovacin? 210 Repaso, comprensin, aplicacin 210 Resumen del captulo 210 Sitio Web 211 Lectura de comprensin 211 Conceptos ligados a la prctica 212 Crucigrama de comprensin 213 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Crisis en una organizacin de ventas 214 PARTE IV Direccin 216 Captulo 8 Fundamentos del comportamiento individual y de grupo 216 Cmo explicar y predecir el comportamiento 218 Cul es el enfoque del comportamiento organizacional? 218 Cules son las metas del comportamiento organizacional? 219 xii CONTENIDO
12. 12. Deben ser congruentes la actitud y el comportamiento de una persona? 220 Qu es la teora de la disonancia cognitiva? 220 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Deben coincidir las actitudes y los comportamientos? 221 Cmo puede ayudar la comprensin de las actitudes a que los gerentes sean ms efi- caces? 222 Personalidad 222 La personalidad puede pronosticar el comportamiento? 222 En la prctica, los rasgos de la personalidad sirven para predecir comportamientos relativos al trabajo? 225 Cmo podemos adecuar las personalidades a los puestos? 226 Cmo puede ayudar a los gerentes a ser eficaces el hecho de entender la personalidad? 228 Los atributos de la personalidad varan de una cultura nacional a otra? 228 Los emprendedores comparten algunas caractersticas de la personalidad? 228 Percepcin 229 Qu influye en la percepcin? 229 Sobre qu bases juzgan los gerentes a sus empleados? 229 Qu atajos usan los gerentes cuando juzgan a otros? 231 Cmo puede ayudar a los gerentes a ser ms eficaces el hecho de entender las percepciones? 232 Aprendizaje 232 Qu quiere decir condicionamiento operante? 233 Qu dice la teora del aprendizaje social? 233 Cmo pueden los gerentes moldear la conducta? 234 Cmo puede ayudar a los gerentes a ser ms eficaces el hecho de entender el aprendizaje? 234 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOLDEAR EL COMPORTAMIENTO 235 Fundamentos del comportamiento de grupo 235 Qu es un grupo? 235 Cules son los conceptos bsicos del comportamiento de grupo? 236 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN Solomon Asch y las personas que se amoldan al grupo 238 Repaso, comprensin, aplicacin 239 Resumen del captulo 239 Sitio Web 240 Lectura de comprensin 240 Conceptos ligados a la prctica 240 Crucigrama de comprensin 241 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Mountain contra Pinnacle 242 Captulo 9 Qu son los equipos de trabajo 244 La popularidad de los equipos 246 Cules son las etapas en el desarrollo de un equipo? 246 Grupo de trabajo y equipo de trabajo son lo mismo? 247 Tipos de equipos de trabajo 248 Qu es un equipo funcional? 248 Cmo opera un equipo para resolver problemas? 249 Qu es un equipo autoadministrado? 249 Cmo operan los equipos interfuncionales? 249 Los equipos virtuales son una realidad en el siglo XXI? 250 Por qu los emprendedores usan los equipos? 250 Caractersticas de los equipos de trabajo de alto rendimiento 251 DESARROLLE SUS HABILIDADES DE ENTRENADOR Entrenar a otros 253 Cmo transformar a los individuos en jugadores de un equipo 253 Qu retos presenta a la administracin crear jugadores de equipo? 254 Qu roles desempean los miembros de un equipo? 254 CONTENIDO xiii
13. 13. Cmo puede moldear un gerente el comportamiento de un equipo? 255 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Todos tienen que ser jugadores de equipo? 256 Cmo puede un gerente revigorizar a un equipo maduro? 257 Aspectos de los equipos contemporneos 258 Por qu son fundamentales los equipos para los programas de procesos de mejora continua? 258 Cmo puede afectar a los equipos la diversidad de los trabajadores? 258 Repaso, comprensin, aplicacin 259 Resumen del captulo 259 Sitio Web 260 Lectura de comprensin 260 Conceptos ligados a la prctica 260 Crucigrama de comprensin 261 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Creacin de un equipo de campeonato 262 Captulo 10 Cmo motivar y recompensar a los empleados 264 Motivacin y necesidades individuales 266 Primeras teoras de la motivacin 267 Cul es la teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow? 267 Cules son la Teora X y la Teora Y de McGregor? 268 Qu es la teora de motivacin e higiene de Herzberg? 269 Cules son las semejanzas y diferencias entre las primeras teoras de la motivacin? 270 Teoras contemporneas de la motivacin 270 Cul es la teora de las necesidades adquiridas de McClelland? 270 Cmo influyen los insumos y los resultados en la motivacin? 271 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN David McClelland y la teora de las necesidades adquiridas 272 El diseo del trabajo influye en la motivacin? 273 Por qu la teora de las expectativas es considerada una teora general de la motivacin? 275 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Recompensas por el comportamiento correcto 277 Cmo podramos integrar las teoras contemporneas de la motivacin? 278 Temas contemporneos de la motivacin 279 Cul es la clave para motivar a una fuerza de trabajo diversa? 279 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Maximizar el esfuerzo de los empleados 280 Se debe pagar a los empleados por su desempeo o por el tiempo que pasan en el trabajo? 281 Cmo pueden motivar los gerentes a los empleados que ganan el salario mnimo? 282 Por qu es diferente la motivacin de los empleados profesionales y tcnicos? 283 Qu puede hacer la gerencia para mejorar el equilibrio entre la vida personal y la profesional? 284 Cmo motivan a sus empleados los emprendedores? 286 Repaso, comprensin, aplicacin 287 Resumen del captulo 287 Sitio Web 288 Lectura de comprensin 289 Conceptos ligados a la prctica 289 Crucigrama de comprensin 290 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Cazar talento en el mundo 291 Captulo 11 Liderazgo y confianza 292 Gerentes en comparacin con lderes 294 Teoras sobre los rasgos del liderazgo 294 Teoras conductuales del liderazgo 295 Existen comportamientos de liderazgo identificables? 295 Por qu fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio? 296 Cules fueron las dimensiones de liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan? 298 xiv CONTENIDO
14. 14. Qu entendemos por una rejilla del liderazgo? 298 Qu nos ensearon las teoras conductuales acerca del liderazgo? 299 Teoras de las contingencias del liderazgo 299 Cul es el modelo de Fiedler? 299 Cmo opera la teora de la ruta-meta? 300 DETALLES DE UN CLSICO DE LA ADMINISTRACIN Fred Fiedler y el modelo de contingencias del liderazgo 302 Qu es el modelo del lder y la participacin? 303 Cmo opera el liderazgo situacional? 304 Corrientes nuevas en el tema del liderazgo 305 Cul es la teora del liderazgo carismtico? 305 Qu es el liderazgo visionario? 306 Los emprendedores son lderes visionarios? 307 Cul es la diferencia entre los lderes transaccionales y los lderes transformacionales? 308 Temas actuales sobre liderazgo 308 Qu quiere decir liderazgo de equipos? 308 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Hombres y mujeres dirigen de manera diferente? 309 La cultura nacional afecta el liderazgo? 310 Cmo afecta la inteligencia emocional al liderazgo? 311 Siempre es importante el liderazgo? 312 Crear confianza: la esencia del liderazgo 312 Qu quiere decir confianza? 312 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA CREAR CONFIANZA 313 Por qu es fundamental la confianza para el liderazgo? 314 Cules son los tres tipos de confianza? 314 Repaso, comprensin, aplicacin 316 Resumen del captulo 316 Sitio Web 317 Lectura de comprensin 317 Conceptos ligados a la prctica 318 Crucigrama de comprensin 319 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Gures motivadores 320 Captulo 12 Comunicacin y habilidades interpersonales 322 Qu es la comunicacin? 324 Cmo opera el proceso de comunicacin? 324 La comunicacin escrita es ms efectiva que la oral? 325 La cadena de rumores es un medio eficaz de comunicacin? 326 Cmo afectan a la comunicacin los indicios no verbales? 326 Qu barreras existen para una comunicacin eficaz? 327 Cmo podran superar los gerentes las barreras que entorpecen la comunicacin? 329 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Distorsin deliberada de la informacin 330 Comunicacin y tecnologa de informacin 332 Qu son las capacidades de comunicacin en red? 332 Cmo afectan las capacidades inalmbricas a las comunicaciones? 333 Cmo afecta a la comunicacin la gestin del conocimiento? 334 Cmo desarrollar las habilidades interpersonales 334 Por qu es importante la habilidad de escuchar con atencin? 334 Por qu son importantes las habilidades de retroalimentacin? 335 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA ESCUCHAR CON ATENCIN 336 Qu significa habilidad para delegar facultades? 338 Cmo manejar los conflictos? 340 Qu significa habilidad para negociar? 345 Cmo difieren las estrategias para negociar? 345 Qu significa una presentacin eficaz? 347 CONTENIDO xv
15. 15. Repaso, comprensin, aplicacin 349 Resumen del captulo 349 Sitio Web 350 Lectura de comprensin 350 Conceptos ligados a la prctica 350 Crucigrama de comprensin 351 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Dos grandes equipos, una gran organizacin 352 PARTE V Control 354 Captulo 13 Fundamentos del control 354 Qu es el control? 356 La importancia del control 357 El proceso de control 357 Qu quiere decir medir? 358 Qu medidas pueden tomar los gerentes? 361 Tipos de control 362 Qu es el control preventivo? 362 Cundo usamos un control concurrente? 362 Por qu goza de tanta popularidad el control de retroalimentacin? 363 Repercusiones del control para los gerentes 363 Cules son las cualidades de un sistema de control efectivo? 363 DESARROLLE SUS HABILIDADES PARA PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN DEL DESEMPEO 364 Qu factores afectan al control? 366 Un caso especial de control: la Ley Sarbanes-Oxley 367 Los controles se deben adecuar a las diferencias culturales? 368 El lado disfuncional de los controles 369 Temas contemporneos del control 369 Mi computadora me pertenece? 369 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN Invasin a la privacidad 370 Va en aumento el robo cometido por empleados? 372 Emprendedores y control 372 Cmo deben controlar el crecimiento los emprendedores? 373 Cmo maneja el empresario el retroceso? 375 Cmo sale de un proyecto un emprendedor? 375 Repaso, comprensin, aplicacin 376 Resumen del captulo 376 Sitio Web 377 Lectura de comprensin 377 Conceptos ligados a la prctica 377 Crucigrama de comprensin 378 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Debemos echar todo a perder? 379 Captulo 14 Administracin de operaciones 380 La importancia de la administracin de operaciones 382 En qu difieren las compaas de servicio y las de manufactura? 382 Cmo podemos mejorar la productividad? 383 Qu papel estratgico desempea la administracin de operaciones? 384 Administracin de la cadena de valor 384 Qu significa administrar la cadena de valor? 385 Cules son las metas de la administracin de la cadena de valor? 386 Cules son los requerimientos de la administracin de la cadena de valor? 386 DESARROLLE SUS HABILIDADES DE COLABORACIN 387 DILEMA TICO DE LA ADMINISTRACIN El detallista exigente 390 Cules son los beneficios de administrar la cadena de valor? 391 Cules son los obstculos de la administracin de la cadena de valor? 392 Asuntos contemporneos de la administracin de operaciones 393 xvi CONTENIDO
16. 16. Administracin de proyectos 395 Cules son algunos instrumentos de programacin populares? 395 Qu es el anlisis de una red PERT? 397 Repaso, comprensin, aplicacin 399 Resumen del captulo 399 Sitio Web 400 Lectura de comprensin 400 Conceptos ligados a la prctica 401 Crucigrama de comprensin 402 DESARROLLO DE HABILIDADES RELACIONADAS CON EL CAPTULO Encontrar fabricantes de moldes 403 Notas 405 Apndice A: Solucin a los crucigramas de comprensin 435 ndice de nombres y organizaciones 439 Glndice 443 CONTENIDO xvii
17. 17. Por lo general, reservamos este espacio para explicar las caractersticas tiles que encontrar en este libro.Seguiremos haciendo eso, pero en las pginas posteriores. Como ya hemos captado su atencin en esta primera pgina, quisiramos plantearle algunas preguntasimportantes. 11.. Alguna vez ha deseado experimentar un curso que se adapte a su estilo de aprendizaje y horario de estudio?22.. Le gustara presentar un examen preliminar y descubrir qu es exactamente lo que sabe y lo que ignora?33.. Quisiera crear su propio plan de estudio?, uno que le permitiera vigilar su progreso en el aprendizaje ycon el que pudiera saber cules son los temas que debe repasar?44.. Deseara que este plan de estudio estuviera vinculado a una variedad de contenidos interactivos para ayu-darlo a comprender el material; incluyendo un examen para saber si en realidad aprendi algo?55.. Por ltimo, le gustara tener todo esto disponible en lnea las 24 horas del da, cualquier da de la semana?Si respondi S en alguna de estas preguntas, entonces www.mymanagementlab.com, la herramienta detareas en lnea (en ingls) que acompaa a este libro, es para usted. Fue creada para este curso pensando en suparticular estilo de aprendizaje. No hay interfaces ni registros complicados, slo una sencilla herramienta detareas para que usted pueda leer, aprender y experimentar. www.mymanagementlab.com le da la oportunidad de aprender conceptos y principios de administracin asu propio ritmo mientras mejora su experiencia. Lea este libro de texto. Presente una prueba preliminar de los captulos. Encuentre exactamente en qu debe enfocar su aprendizaje. Analice conceptos en lnea con simulaciones interactivas, libros en lnea, diapositivas de PowerPoint, ymucho ms. Finalmente presente un examen (las veces que sean necesarias hasta que domine los conceptos). AAddeellaannttee.. OObbtteennggaa eexxppeerriieenncciiaa.. Le deseamos buena suerte en este curso, y esperamos que disfrute la lectura de este libro tanto como nosotros dis-frutamos su preparacin para usted. Breve nota para los estudiantes Cmo obtener experiencia xviii
18. 18. Prefacio Bienvenidos a la sexta edicin de Fundamentos de administracin. Seguimos con las tradi- ciones que comenzamos en la primera: tratar los conceptos esenciales de la administracin; proporcionar una slida base para comprender los conceptos clave; ofrecer un enfoque prctico, incluyendo los resultados de la investigacin ms reciente acerca del ramo; y lograr estos propsitos por medio de un estilo de escritura interesante y de fcil comprensin para el lector, todo en un formato que se pueda terminar en un solo curso. Empleamos este prefacio para responder tres preguntas importantes: (1) Qu supuestos guiaron la preparacin del presente libro? (2) Qu tiene de nuevo esta edicin revisada?, y (3) Cmo fomenta este texto el aprendizaje? Nuestros motivos Todo autor que se propone escribir un libro parte de una serie de supuestos, implcitos o expl- citos, que rigen lo que incluye o lo que deja fuera. Nosotros queremos empezar por exponer los nuestros. La administracin es un campo muy emocionante. El contenido de un libro de texto que nos introduce en la administracin es inherentemente emocionante. Estamos hablando del mundo real; de por qu una compaa como Pepsi ayud a su rival, Coca-Cola, cuando robaron la receta de su producto; de cmo dos empleados de PNC Financial pueden compartir un puesto de manera eficaz; y de cmo empresas como General Electric estn contratando activamente a lderes globales, sobre todo en China. Hemos tratado de transmitir esta emocin a travs de un estilo descriptivo, gil y sencillo, que elimina los detalles superficiales, aborda cuestiones interesantes para el lector e incluye ejemplos y estmulos visuales para dar vida a los conceptos. Creemos que la administracin no debe ser estudiada exclusivamente desde la perspectiva de la alta gerencia, las empresas multimillonarias o las grandes corporaciones estadounidenses. El tema de la administracin abarca a todo el mundo, desde el supervisor hasta el director ejecu- tivo de mayor rango. El contenido debe prestar la misma atencin a los retos y las oportunidades que implica supervisar un grupo de cinco personas algunas trabajando en oficinas virtuales que a los que dirigen una plantilla de vicepresidentes con maestras en administracin. Adems, no todo el mundo quiere trabajar en una de las 500 companas de Fortune. Los lectores interesados en trabajar en negocios pequeos, microempresas u organizaciones no lucrativas descubrirn que pueden adaptar los conceptos de administracin a sus necesidades, ya que incluimos ejemplos y aplicaciones de una amplia gama de organizaciones. Por ltimo, actualmente las organizaciones operan en una aldea global; y los lectores deben entender cmo adaptar sus mtodos a las diver- sas culturas. Aqu encontrar ejemplos de organizaciones ubicadas por todo el mundo y cuida- dosos argumentos sobre conceptos de administracin vinculados a la cultura. Antes de escribir algo e incluirlo en este libro, nos aseguramos de que pasara nuestra prueba de qu importancia tiene?. Para qu necesita alguien conocer este dato? Si su importancia no es francamente clara, ese punto debe ser omitido o su importancia tendr que ser explicada directamente. Adems, el contenido debe ser oportuno. Vivimos en una poca muy dinmica. Los cambios ocurren a una velocidad sin precedentes. Un libro de texto sobre un campo tan dinmico como la administracin debe reflejar esta realidad e incluir los conceptos y mtodos ms recientes. El nuestro as lo hace! El libro est organizado con base en las cuatro funciones tradicionales de la adminis- tracin: planificar, organizar, dirigir y controlar. Lo complementa material que trata sobre cues- tiones actuales que afectan a los administradores. Por ejemplo, llevamos al lector por el entorno de la administracin (captulo 2), la comprensin de los equipos de trabajo (captulo 9), el liderazgo y la confianza (captulo 11), y a conocer la administracin de operaciones (captulo 14). Asimismo, en todo el libro incluimos temas contemporneos, como globalizacin, tecnologa,
19. 19. espritu emprendedor, tica, delegacin de facultades, diversidad y mejoras continuas. En total, hay 14 captulos y 3 mdulos que describen la evolucin del pensamiento administrativo, el uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones, y presentan informacin especial sobre cmo deben los estudiantes estructurar sus carreras de administradores. Sin embargo, no basta con saber de administracin. Actualmente, los estudiantes deben adquirir otras habilidades y competencias que les permitan triunfar en la administracin. As que continuaremos con nuestro enfoque en dichas habilidades a lo largo del libro, y presentaremos un nuevo elemento al final de ciertos captulos, llamado Desarrollo de habilidades relacionadas con el captulo. A continuacin analizamos con ms detalle dichas secciones. Novedades de esta edicin En todos los captulos hemos actualizado, agilizado, analizado y modificado el texto y las figu- ras conforme era necesario. Como ejemplo podemos citar el nuevo anlisis sobre la espirituali- dad en el lugar de trabajo presentado en el captulo 6. Tambin nos complace presentar la seccin Desarrollo de habilidades relacionadas con el captulo que aparece en casi todos los captulos del libro. Escritos por Henry Moon, estos origi- nales casos grupales de desarrollo de habilidades que se presentan como final de captulo (en los captulos 3 al 14) con el propsito de aplicar en forma temtica los conceptos estudiados. Los casos van desde elegir tres diferentes ubicaciones para un proyecto de expansin corporativa, residear la estructura organizativa de FEMA, deliberar entre dos importantes intercambios de jugadores de un equipo ficticio de la Asociacin Nacional de Baloncesto, hasta crear una estrategia de contra- taciones para una empresa que quiere aumentar su produccin. Los casos estn escritos de forma que promueve la deliberacin y el debate, e intensifican la habilidad de los estudiantes para tomar decisiones, operar en un entorno de equipo, y com- prender las complejidades que a menudo enfrentan las organizaciones cuando deben tomar decisiones importantes. En cuanto a los profesores, esperamos que estos casos se conviertan en su mtodo favorito para fortalecer los conceptos de aprendizaje que se presentan en los captu- los y aumentar el entusiasmo de la clase. Cmo fomenta este texto el aprendizaje? Qu necesitan exactamente los estudiantes para aprender con ms facilidad? Contestamos a la pre- gunta ponderando primero algunas cuestiones fundamentales: podramos conseguir que el libro fuera divertido de leer y, al mismo tiempo, pedaggicamente consistente? Sera el libro capaz de motivar a los estudiantes para que siguieran leyendo y de esa manera facilitar el aprendizaje? Llegamos a la conclusin de que un buen libro de texto, como el presente, podra y debera ensear ideas. Con este propsito, diseamos el libro de modo que fuera un instrumento eficaz para el aprendizaje. A continuacin describiremos algunas de las caractersticas pedaggicas, adems de las ya mencionadas, incluidas para ayudar a los estudiantes a asimilar mejor el material. Resultados del aprendizaje. Antes de iniciar un viaje es conveniente saber hacia dnde nos dirigimos, porque as podremos reducir las desviaciones al mnimo. Lo mismo ocurre cuando leemos un libro de texto. Para que el aprendizaje sea mejor, iniciamos cada cap- tulo del libro con una lista de lo que podr hacer el estudiante despus de haber ledo el captulo. Estos resultados los diseamos de modo que los alumnos puedan enfocar su atencin en los temas centrales de cada captulo. Cada resultado es un elemento clave de lo que se debe aprender. Resumen de captulo. Los resultados aclaran el punto hacia el cual nos dirigimos y los resmenes nos recuerdan dnde hemos estado. Cada captulo del libro termina con un breve resumen de los resultados del aprendizaje que aparecen al principio de cada captulo. Preguntas de repaso y aplicacin. Cada captulo termina con una serie de preguntas de repaso y aplicacin. Si los estudiantes han ledo y entendido el contenido, entonces podrn contestar las preguntas de repaso. Las preguntas de repaso de la Lectura de com- prensin han sido extradas directamente del material del captulo y van ms all de la comprensin del contenido. Han sido diseadas para propiciar el desarrollo de habili- dades de razonamiento de orden superior. Es decir, requieren que el lector aplique, inte- xx PREFACIO
20. 20. gre, sintetice o evale los conceptos vistos. Las aplicaciones de Conceptos ligados a la prctica permiten a los estudiantes demostrar que no slo conocen la informacin del captulo, sino que tambin la pueden aplicar para resolver asuntos ms complejos. Crucigramas de comprensin. Los estudiantes entendieron los conceptos clave del cap- tulo? Al llenar el Crucigrama de comprensin podrn determinarlo de una forma nica e interesante. Exmenes preliminares y subsecuentes. Como profesores y administradores, trabajamos constantemente para asegurarnos de que lo que enseamos sea mensurable. Los estudian- tes deben conocer los resultados de lo que implica el curso, y despus medirlos para estar seguros de que realmente aprendieron algo. Aunque se pueden usar muchos mtodos para alcanzar esta meta, un medio que consideramos muy til es presentar exmenes prelim- inares y subsecuentes. Qu tanto saban los estudiantes cuando entraron al aula y qu tanto saben al trmino del curso? Una forma de medirlo es por medio de un examen pre- liminar y otro posterior. Desde luego, una sola estadstica no indicar en definitiva qu tanto se aprendi, pero estos exmenes pueden formar parte de una evaluacin ms amplia que muestre que algo ocurri en el ciclo de estudios. En este caso, ese algo es lo que llamamos incremento de la comprensin, y desde esa perspectiva, creemos que en realidad s hubo avance. Por consiguiente, ofrecemos a usted un examen preliminar y otro posterior. Recomendamos que aplique el examen preliminar durante la primera semana de clases, y vuelva a aplicarlo poco antes de que termine el curso. Una simple compara- cin de los resultados puede darle una idea de qu tanto comprendieron. De nuevo, esta herramienta no intenta ser una evaluacin importante ni un indicativo estadstico, sino simplemente una seal de que los estudiantes saben ms ahora que cuando iniciaron sus clases. A qu se puede atribuir este aprendizaje, y qu tan bien se traduce en otros traba- jos del curso, es algo que dejaremos a los gurs de las evaluaciones. Para los profesores Los siguientes apoyos estn disponibles para los profesores (en ingls). Acceda a: www.pearsoneducacion.net/robbins: Centro de recursos para el profesor (CRP) en lnea: Manual para el profesor. Software generador de exmenes (TestGen). Diapositivas en PowerPoint (en ingls y espaol) Centro de recursos para el profesor (CRP) en CD-ROM. Los DVD incluyen NUEVOS segmentos sobre algunas de las empresas actuales ms intere- santes e importantes como: Terra Cycle NUEVO. ZipCar NUEVO. KPMG NUEVO. Patagonia Park Place Entertainment McDonalds Corporation Etiquetas estndares de aprendizaje de la AACSB Qu son los estndares de aprendizaje de la AACSB? Pearson Educacin es un orgulloso miembro de la Asociacin para Promover Escuelas de Negocios Colegiadas (AACSB, por sus siglas en ingls) y se complace en presentar las etique- tas del contenido de los archivos de exmenes para ayudarlo a aplicar los estndares de apren- dizaje de la AACSB. Uno de los criterios de acreditacin de la AACSB es la calidad del plan de estudios. Aunque no se requiere tomar ningn curso especial, la AACSB espera recibir un plan de estu- dios que incluya experiencias de aprendizaje en reas como: Comunicacin Razonamiento tico PREFACIO xxi
21. 21. Habilidades analticas Uso de la tecnologa de informacin Multiculturalismo y diversidad Pensamiento reflexivo Estas seis categoras son los estndares de aprendizaje de la AACSB. Las preguntas del archivo de exmenes que prueban las habilidades pertinentes a estos estndares estn etiquetadas de manera apropiada. Por ejemplo, una pregunta relacionada con cuestiones morales asociadas con las externalidades tendr la etiqueta de Razonamiento tico. Cmo puedo usar estas etiquetas? Las preguntas etiquetadas ayudan a determinar si los estudiantes estn captando el contenido del curso relacionado con las pautas de la AACSB que se mencionan arriba. Adems, las pre- guntas etiquetadas pueden identificar las posibles aplicaciones de estas habilidades, las cuales a su vez podran sugerir actividades de enriquecimiento u otras experiencias educativas que ayu- dan a los estudiantes a alcanzar estas metas. NECESITA AYUDA? Contacte a su representante local de Pearson. Para los estudiantes (en ingls) www.mymanagementlab.com www.pearsoneducacion.net/robbins contiene valiosos recursos tanto para los estudian- tes como para los profesores, e incluye diapositivas en PowerPoint. La Self Assessment Library (Biblioteca de autoevaluacin) 3.4 est disponible en el CD-ROM que acompaa este libro. Esta valiosa herramienta incluye 51 ejercicios indi- viduales de autoevaluacin organizados por persona, grupo y organizacin. Cada ejercicio puede ser realizado y calificado inmediatamente para proporcionar retroalimentacin personalizada a cada estudiante. Reconocimientos Escribir y publicar un libro de texto requiere del talento de muchas personas cuyos nombres jams aparecen en la portada. Queremos manifestar nuestra gratitud a algunas en especial las que participaron generosamente para que este libro fuera una realidad. En primer trmino estn nuestros amigos de Prentice Hall. En particular, queremos dar las gracias a nuestra directora de proyecto, Keri Molinari; a nuestra directora editorial de produc- cin, Judy Leale; y a nuestra directora artstica, Janet Slowik. Gracias por su apoyo y sus esfuerzos para que el libro sea un xito. xxii PREFACIO
22. 22. Asimismo, queremos dar las gracias a nuestros revisores anteriores y actuales: Lorraine P. Anderson, Marshall University Kenneth R. Tillery, Middle Tennessee State University Deborah Gilliard, Metropolitan State College, Denver Marcia Marie Bear, University of Tampa Christine Miller, Tennessee Technological University Elena Capella, University of San Francisco Mantha Vlahos Mehallis, Florida Atlantic University Barbara Ann Boyington, Brookdale Community College Gary Greene, Manatee Community College, Venice Campus Edward A. Johnson, University of North Florida Pollis Robertson, Kellogg Community College Leroy Plumlee, Western Washington University Kathleen DeNisco, Erie Community College, South Campus Christine Miller, Tennessee Technological University Michael Cicero, Highline Community College Robert Trumble, Virginia Commonwealth University Cynthia Ruszkowski, Illinois State University Francine Newth, Providence College Jeff Stauffer, Ventura College Pam Carstens, Coe College Maria Aria, Camden Community College Philip Varca, University of Wyoming James Carlson, Manatee Community College Brian Maruffi, Fordham University David Adams, Manhattanville College Edward Johnson, University of North Florida Seokhwa Yun, Montclair State University Evelyn Delanee, Daytona Beach Community College Diane Minger, Cedar Valley College Kim Lukaszewski, SUNY New Paltz Margaret Viets, University of Vermont Jack Dilbeck, Ivy Tech State College Patricia Green, Nassau Community College Robert Girling, Sonoma State University Martha Spears, Winthrop University Por ltimo, nos gustara aadir una nota personal. Cada uno de nosotros quisiera dar las gracias a algunas personas especiales. PREFACIO xxiii
23. 23. De parte de Steve. A Laura: agradezco tu apoyo e insuperable dedicacin a mis proyectos de escritura. De parte de Dave. A Terri, Mark, Meredith, Gabriella y Natalie: darles las gracias no es suficiente. Significan mucho para m y cada uno de ustedes me produce una gran alegra. Soy una mejor persona porque ustedes estn en mi vida. Retroalimentacin A los autores y al equipo de produccin les encantara conocer su opinin. Dganos lo que piensa sobre este libro de texto en un correo electrnico dirigido a editorialmx@pearsoned.com Si tiene alguna pregunta sobre este producto, no dude en ponerse en contacto con nuestro departamento de servicio al cliente. xxiv PREFACIO
24. 24. xxv SStteepphheenn PP.. RRoobbbbiinnss (Doctor en filosofa, University of Arizona) es profesor emrito de administracin en la San Diego State University y autor de best-sellers mundiales tanto de administracin como de comportamiento organizacional. Sus libros son usados en ms de mil escuelas de nivel superior y universidades estadounidenses; han sido traducidos a 16 idiomas y adaptados para ediciones en Canad, Australia, Sudfrica e India. El doctor Robbins es tambin autor de los best seller The Truth About Managing People (Financial Times/Prentice Hall, 2002) y Decide & Conquer (Financial Times/Prentice Hall, 2004). En su otra vida, el doctor Robbins participa activamente en competencias profesionales de pista. Desde que cumpli los 50 aos, en 1993, ha ganado 14 campeonatos nacionales, 11 ttu- los mundiales y ha batido numerosos rcords estadounidenses y mundiales en su categora, en 60, 100, 200, y 400 metros. En 2005, el doctor Robbins ingres al Saln de la fama de pista y campo de los EUA, en su categora. DDaavviidd AA.. DDeeCCeennzzoo es presidente de la Coastal Carolina University en Conway, Carolina del Sur. En su calidad de presidente, el doctor DeCenzo es responsable de la visin y el lide- razgo globales de la universidad. Ha estado en Coastal desde 2002, cuando asumi el mando del E. Craig Wall Sr. College of Business. Desde entonces, la universidad ha establecido un diplomado en economa y ha desarrollado un programa de maestras en administracin de empresas. Durante este periodo, la inscripcin de estudiantes y los puestos en la facultad casi se duplicaron. La universidad tambin estableci importantes oportunidades para pasantas locales, nacionales, e internacionales en algunas de las 100 principales empresas de Fortune. Como Rector, el doctor DeCenzo trabaj con los miembros de la facultad para aprobar un revisado plan general de estudios, as como para instituir un nivel de salarios mnimos para el personal acadmico de la universidad. Es coautor de dos renombrados libros de texto sobre administracin: Fundamentos de administracin: conceptos esenciales y aplicaciones, y Supervisin (Supervision Today: the Ultimate Guide to Front-line Management). Antes de ingresar a la facultad de Coastal en 2002, DeCenzo fungi como director de desarrollo de sociedades en College of Business and Economics at Towson University en Maryland. Es un experimentado asesor industrial, instructor corporativo, y orador. DeCenzo obtuvo una licenciatura en economa en la University of Maryland College Park, y una maestra y el doctorado en filosofa en la West Virginia University. El doctor DeCenzo y su esposa Terri tienen cuatro hijos. HHeennrryy MMoooonn es profesor asociado de comportamiento organizacional en London Business School (LBS). Antes de unirse a la facultad de la LBS, Moon fue profesor adjunto del departa- mento de administracin en la Emory University, donde pronunci el discurso principal en la ceremonia de graduacin de los licenciados en administracin de 2005 y recibi el premio Emory Williams Distinguished Teaching Award de 2006. Moon disfruta investigando todas las reas del comportamiento organizacional, tales como la toma de decisiones, la personalidad, y el desempeo en equipo. Actualmente forma parte del consejo editorial en la Academy of Management Journal y en la Organizational Behavior and Human Decision Processes. Acerca de los autores
25. 25. Losgerentesyla administracin CAPTULO PARTE I: Introduccin R E S U L T A D O S D E L A P R E N D I Z A J E Despus de leer este captulo, usted podr: 1 1 Describir la diferencia entre gerentes y empleados operativos. 2 Explicar qu significa el trmino administracin. 3 Sealar la diferencia entre eficiencia y eficacia. 4 Describir los cuatro procesos primarios de la administracin. 5 Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las responsabilidades primarias de cada grupo. 6 Formular un resumen sobre las funciones esenciales que desempean los gerentes. 7 Analizar si la tarea del gerente es genrica. 8 Describir las cuatro habilidades generales necesarias para llegar a ser un buen gerente. 9 Explicar por qu es valioso estudiar administracin. 10 Identificar la importancia de los populares cursos de humanidades y ciencias sociales en el ejercicio de la administracin.
26. 26. E sts despedido!, son dos palabras que nadie quisiera escuchar jams. Pero stas han causado furor en la tele- visin estadounidense con el programa The Apprentice, protagonizado por el excepcional empresario Donald Trump.1 La trama del programa es simple: los concur- santes realizan una travesa de 15 semanas en la que deben desem- pear difciles tareas para demostrar inteligencia, capacidad y ventaja competitiva. Los concursantes trabajan en equipos y deben tratar asun- tos de negocios en reas como ventas, marketing, finanzas y administra- cin de instalaciones, preocupaciones que los ejecutivos enfrentan en su trabajo todos los das. Por ejemplo, en un captulo, los equipos deban lanzar un nuevo producto llamado Trump Ice. Los concursantes juegan con dinero real y encaran situaciones de negocios verdaderas, y los equipos ganan o pierden segn su desempeo. El equipo ganador recibe una recompensa del Donald, mientras el equipo perdedor observa cmo uno de sus miembros es despedido por el seor Trump. Por qu los concursantes estn dispuestos a someterse a este proceso potencial- mente humillante? La respuesta es simple: el ganador obtiene un puesto ejecutivo en la organizacin de Trump, con un sueldo inicial de $250,000 anuales. El programa tiene gran xito. Los ndices de audiencia son bastante ms altos de lo esperado. Pero Trump, que ha construido su carrera corriendo riesgos, arriesg su reputacin y sus activos por The Apprentice. Algunos crticos sentan que el programa perjudicara a la organizacin Trump, sobre todo al considerar la reaccin negativa que el pblico ha tenido hacia la avaricia de las empresas estadounidenses y por la imagen que tiene Trump de buscar siempre publicidad. Algunos sentan que la trama del programa tambin podra revelar un aspecto de los negocios implacable y orientado al estatus, una imagen no muy favorable de las empresas estadounidenses. Otros sentan que el nfasis del programa en que los concursantes se esfuercen a toda costa por tener xito era de mal gusto y podra desmoralizar a muchos de los actuales empleados de Trump, provocando as que perdieran respeto y confianza para con los lderes de la empresa. La respuesta de Trump fue: No me preocupo por ellos. Les pago mucho dinero. Al igual que en sus muchos proyectos comerciales previos, Trump ha demostrado a los pesimistas que estn equivocados. Lo que ha logrado es algo invaluable: un comercial de una hora de duracin, en horario este- lar, de l mismo y de su organizacin. Por ejemplo, Trump Ice tuvo casi una hora de exposicin en la televisin nacional sin que le costara un centavo a la empresa. De hecho, otras empresas pagan ms de un milln de dlares slo por anunciarse en el programa. Es Donald Trump un genio? Ha tenido xito al salirse de los convencionalismos para hacer las cosas? De nuevo, as parece. Y tanto Donald Trump como la organizacin Trump ganaron cuando el programa termin su sexta (y tal vez ltima) temporada en 2007. 3 Fuente:FrazerHarrison/GettyImages.
27. 27. Donald Trump es un buen ejemplo de lo que hace un gerente exitoso. La palabra clave, sin embargo, es ejemplo. Ningn modelo de gerente exitoso es aceptado uni- versalmente. Los gerentes de hoy pueden tener ya sea 18 aos o ms de 80; adems tienen tantas probabilidades de ser mujeres como hombres y provenir de todas las culturas.2 Los gerentes manejan enormes corporaciones, pequeos negocios, depen- dencias del gobierno, hospitales, museos, escuelas, y organizaciones no conven- cionales como las cooperativas. Algunos tienen los puestos ms altos de sus organi- zaciones, otros son gerentes medios, y otros ms son supervisores de primera lnea que trabajan directamente con los empleados. Los gerentes de hoy se pueden encontrar en todos los pases del mundo. Este libro trata sobre las actividades de trabajo de Donald Trump y de las dece- nas de millones de otros gerentes como l. En este captulo, presentamos a los gerentes y a la administracin al responder las preguntas fundamentales: Quines son gerentes y dnde trabajan? Qu es la administracin y qu hacen los gerentes? Y por qu es valioso estudiar administracin? 4 PARTE I INTRODUCCIN Quines son los gerentes y dnde trabajan? Los gerentes trabajan en organizaciones y, por ello, antes de decir quines son y qu hacen, debemos explicar el significado del trmino organizacin. Una organizacin es un grupo de personas, ordenadas de forma sistemtica, reunidas para cumplir un propsito especfico. La escuela superior o universidad a la que usted asiste es una organizacin, al igual que las sociedades de alumnos, las iglesias, la tienda de comestibles del vecindario, el equipo de ftbol americano de los Potros de Indianpolis, Nokia Corporation, la empresa global Peugeot y las corporaciones LG. Todas son organizaciones porque tienen tres caractersticas en comn. Cules son las tres caractersticas que tienen en comn todas las organizaciones? Toda organizacin tiene un propsito y est compuesta por personas agrupadas de una manera determinada (vea la figura 1-1). En primer lugar, el propsito distintivo de una organizacin suele estar expresado en trminos de una meta o un conjunto de metas. Por ejemplo, el presi- dente de las tiendas 7-Eleven tiene como meta revitalizar la mezcla de productos al crear fuertemente una identidad de marca de alimentos frescos. En segundo lugar, los propsitos o las metas no se logran solos. Las personas deben tomar decisiones para establecer el propsito y realizar una serie de actividades para convertir la meta en realidad. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistemtica que define y limita el comportamiento de sus miembros. Desarrollar una estructura incluye, por ejemplo, crear reglas y reglamentos, conferir a algunos miembros control y supervisin sobre otros, formar equipos de trabajo, o preparar descripciones de puestos en forma tal que los miembros de la organizacin sepan qu se espera que hagan. As, el trmino organizacin se refiere a una entidad que tiene un propsito claro, consta de personas o miembros, y posee una estructura sistemtica. Qu diferencia existe entre gerentes y empleados operativos? Los gerentes trabajan en organizaciones; sin em- bargo, no todas las personas que trabajan en una organizacin son gerentes. En aras de simplificar, Cmo obtiene el triunfo una organizacin como los Potros de Indianpolis? Contando con personas altamente capaces organizadas en forma sistemtica dentro y fuera del campo de juego, las cuales dirigen sus esfuerzos para alcanzar una meta. Para los Potros, esa meta es ganar el codiciado trofeo Vince Lombardi en el Super Bowl XLI. Fuente: Getty Images, Inc. organizacin Grupo de personas, ordenadas de manera sistemtica, reunidas para cumplir un propsito especfico.
28. 28. A B PersonalMetas Estructura FIGURA 11 Caractersticas en comn de las organizaciones CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 5 empleados operativos Personas que laboran directamente en un trabajo o tarea y no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Gerentes de nivel alto Gerentes de nivel medio Gerentes de primera lnea Empleados operativos FIGURA 12 Niveles organizacionales gerentes de nivel medio Se ubican entre los gerentes de primera lnea y los de niveles altos. gerentes de primera lnea Supervisores encargados de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. gerentes Dentro de una organizacin, personas que dirigen las actividades de otros. dividiremos a los miembros de la organizacin en dos categoras: operativos y gerentes. Con el trmino de empleados operativos nos referimos a las personas que desempean un trabajo o una tarea pero que no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Las personas que ingresan las ventas en una caja registradora de Home Depot o procesan la inscripcin en una materia determinada en la oficina de inscripciones de la universidad son, todas, empleados operativos. Por contraste, los gerentes dirigen las actividades de otros individuos dentro de una organizacin. Por lo general, estas personas se clasifican en gerentes de nivel alto, medio o de primera lnea, y supervisan tanto a los empleados operativos como a gerentes de niveles ms bajos (vea la figura 1-2). Sin embargo, esto no quiere decir que los gerentes no trabajen directa- mente en tareas, pues algunos tambin tienen responsabilidades operativas. Por ejemplo, los gerentes de distrito de ventas de Motorola tambin tienen la responsabilidad bsica de brindar servicios a algunas cuentas, adems de supervisar las actividades de otros asociados de ventas en su territorio. As, la diferencia entre los dos grupos empleados operativos y gerentes es que los gerentes tienen empleados que dependen directamente de ellos. Qu ttulos tienen los gerentes en las organizaciones? Identificar exactamente quines son los gerentes de una organizacin no suele ser difcil, pero debemos recordar que los puestos administrativos tienen distintos ttulos. Por lo general, lla- mamos supervisores a los gerentes de primera lnea. Tambin se les puede llamar lderes de equipo, entrenadores, o coordinadores de rea. Ellos se encargan de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. Por ejemplo, en la universidad a la que usted asiste, un jefe de departamento sera el supervisor de primera lnea encargado de las actividades de los profe- sores (los empleados operativos) de ese departamento. Los gerentes de nivel medio son los que se encuentran entre el gerente de primera lnea (el supervisor) y los gerentes de nivel alto. Estas personas administran a otros gerentes y quiz a algunos empleados operativos y, por lo general, son los encargados de traducir las metas que establece la alta gerencia en detalles especficos que puedan desempear los gerentes de niveles inferiores. En las organizaciones, los gerentes de nivel medio tienen ttulos como jefe de departamento o seccin, lder de proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano o gerente de divisin.
29. 29. eficacia Hacer lo correcto; alcanzar las metas. eficiencia Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay entre insumos y productos. Busca reducir al mnimo los costos de los recursos. administracin Proceso para conseguir que se hagan las cosas con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. 6 PARTE I INTRODUCCIN En la cima de una organizacin, o cerca de la cima, estn los gerentes de nivel alto. Estas per- sonas, como el presidente de Google Larry Page, el vicepresidente de marketing corporativo de Adobe, y Kenneth Chenault, presidente y director general de American Express,3 son los encargados de tomar decisiones en cuanto al rumbo de la organi- zacin y de establecer polticas que afectarn a todos sus miembros. Los gerentes de nivel alto sue- len tener ttulos como vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo, director de opera- ciones, director general o presidente del consejo de administracin. Qu es la administracin y qu hacen los gerentes? Las organizaciones tienen caractersticas en comn, al igual que los gerentes. A pesar de que sus ttulos son muy variados, su trabajo tiene varios elementos afines, independientemente de que el gerente sea la jefa de enfermeras de la unidad de terapia intensiva del Hospital Sinai, encargada de supervisar una plantilla de especialistas, o el presidente de Publix Super Markets,4 que cuenta con ms de 141,000 miembros. En esta seccin analizaremos estos puntos en comn cuando definamos la administracin, presentemos las funciones tpicas de los gerentes, repase- mos las investigaciones recientes acerca del rol que desempean, y consideremos la posibilidad de aplicar, universalmente, los conceptos de administracin. Cmo definimos administracin? El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se hagan las cosas, con efi- ciencia y eficacia, mediante otras personas y junto con ellas. Varios trminos de esta definicin merecen ms explicaciones; se trata de las palabras proceso, eficiencia y eficacia. En el concepto de administracin, la palabra proceso se refiere a las actividades primor- diales que desempean los gerentes, las cuales analizaremos en la prxima seccin. La eficiencia y la eficacia se refieren a lo que hacemos y a cmo lo hacemos. Eficiencia significa hacer una tarea correctamente y se refiere a la relacin que existe entre insumos y pro- ductos. Por ejemplo, si obtenemos ms producto a partir de determinado insumo, habremos mejorado la eficiencia. De igual manera, aumentaremos sta si obtenemos el mismo producto pero con menos recursos. Puesto que los gerentes manejan insumos en forma de recursos esca- sos (dinero, personas y equipo), les interesa emplearlos con eficiencia. As, la administracin busca reducir al mnimo los costos de los recursos. Reducir los costos de los recursos al mnimo es importante, pero no basta para conseguir la eficiencia. La administracin tambin se encarga de concluir actividades. En trminos adminis- trativos, a esta capacidad se le llama eficacia, lo cual quiere decir hacer la tarea correcta. En una organizacin, esto significa alcanzar las metas (vea la figura 1-3). Aunque eficiencia y eficacia son trminos distintos, estn relacionados uno con el otro. Por ejemplo, es ms fcil ser eficaces si pasamos por alto la eficiencia. Brother, por ejemplo, podra producir cartuchos de tner ms sofisticados y de larga duracin para sus impresoras lser si hiciera caso omiso del costo de su mano de obra y sus insumos materiales. Asimismo, algunos organismos gubernamentales han sido objeto de ataques que los acusan de ser razonablemente eficaces pero sumamente ineficientes. Es decir, alcanzan sus metas pero a un costo muy ele- vado. Nuestra conclusin: la buena administracin trata de alcanzar metas (eficacia) y de hacerlo del modo ms efi- ciente posible. Pueden las organizaciones ser eficientes pero no efi- caces? Claro que s, haciendo bien lo que no deben! Algunas universidades se han vuelto muy eficientes para procesar las necesidades de los estudiantes. Al recurrir al No todos los empleados organizacionales tienen responsabilidades gerenciales. Algunos son empleados operativos que deben realizar un trabajo especfico o atender directamente a los clientes. A pesar de que este vendedor de Best Buy tiene las responsa- bilidades de un trabajo especfico, es un empleado operativo y no supervisa el trabajo de otros empleados. Fuente: Getty Images, Inc. gerentes de nivel alto Personas encargadas de tomar decisiones directivas en la organizacin y de establecer polticas que afectarn a los miembros de sta. La buena administracin implica alcanzar las metas de la manera ms eficiente posible.
30. 30. CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 7 aprendizaje por computadora, los programas de enseanza a distancia, muchos profesores de medio tiempo, o algunos gerentes, tal vez hayan disminuido ostensiblemente el costo de educar a cada estudiante. Sin embargo, ex alumnos, estudiantes y organizaciones certificadoras han criticado a algunas de estas universidades porque no estn preparando bien a los estudiantes. Claro que, por lo general, una gran eficiencia va de la mano con una gran eficacia. Adems, con frecuencia, la mala administracin se debe a la ineficiencia y la ineficacia, o a la eficacia con- seguida a travs de la ineficiencia. Qu son los procesos de administracin? A principios del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi que todos los gerentes lle- van a cabo cinco actividades administrativas conocidas como el proceso administrativo. Estas actividades son planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.5 A mediados de la dcada de 1950, dos profesores de la UCLA emplearon las palabras planear, organizar, integrar al per- sonal, dirigir y controlar como marco para un libro de texto de administracin que, sin lugar a dudas, ha sido el ms vendido en esta materia a lo largo de veinte aos.6 Los libros de texto que gozan de mayor popularidad siguen siendo organizados en torno a los procesos administra- tivos, aunque normalmente se concentran en los cuatro bsicos: planear, organizar, dirigir y controlar (vea la figura 1-4). Definamos brevemente lo que abarca cada una de estas activi- dades. Sin embargo, antes de empezar, recuerde que aun cuando veremos cada una como una tarea independiente, los gerentes deben ser capaces de desempear las cuatro al mismo tiempo y necesitan darse cuenta de que cada una repercute en las dems; es decir, estos procesos estn relacionados entre s y son interdependientes. En Alicia en el pas de las maravillas, el gato de Cheshire dice: Si uno no tiene demasiado inters por llegar a alguna parte, entonces no importa el camino que se siga. Dado que las organizaciones existen por un objetivo concreto, entonces alguien debe definir ese objetivo y los medios para lograrlo. Ese alguien es un gerente. Planear abarca la definicin de las metas de la organizacin, el establecimiento de una estrate- gia general para alcanzar esas metas, y el desarrollo de una jerarqua minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el tra- bajo que se har y para que los miembros de la organizacin mantengan su atencin en las cosas ms importantes. Los gerentes de nivel alto se encargan tambin de disear la estructura de la organizacin. Esta actividad se llama organizar. Organizar incluye determinar qu tareas se llevarn a cabo, cmo sern realizadas, quin las ejecutar, cmo estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde sern tomadas las decisiones. Sabemos que toda organizacin est formada por personas y que parte de la labor de un gerente consiste en dirigir y coordinar a esas personas. La actividad de dirigir es otro compo- nente de la administracin. Los gerentes estn dirigiendo cuando motivan a los empleados, U S O D E R E C U R S O S A L C A N C E D E L A S M E T A S Medios Eficiencia Fines Eficacia Poco desperdicio Produccin elevada Metas FIGURA 13 Eficiencia y eficacia planear Incluye definir metas, establecer estrategias, y elaborar planes para coordinar actividades. proceso administrativo Planear, organizar, dirigir y controlar. organizar Incluye determinar qu tareas sern llevadas a cabo, cmo se realizarn, quin las ejecutar, cmo estarn agrupadas, quin depende de quin, y dnde se tomarn las decisiones. dirigir Incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal de comunicacin ms eficaz, y resolver los conflictos que se presenten.
31. 31. roles gerenciales Categoras concretas relativas al comportamiento de los gerentes; muchas veces agrupadas en tres categoras principales: relaciones interpersonales, transferencia de informacin y toma de decisiones. controlar Proceso de vigilar el desempeo, compararlo contra las metas, y corregir todas las desviaciones importantes. Cumplir el propsito establecido por la organizacinDirigir Conducirymotivaatodaslasparteinvolucradasyresolverconflictos Organizar Determinar quse debe hacer,quin lo har,y cmo de acuerdo con los planes gar antizar que se cumplan de Vigilar las actividades a fin de Con trolar las act ividades secu ndariosparacoordinar estr ategias,yelaborarplanes Defi nirmetas,establecer Pla nea FIGURA 14 Actividades del proceso de administracin coordinan las actividades de otros, eligen el canal de comunicacin ms eficaz, y resuelven los con- flictos suscitados entre miembros de la organizacin. La ltima actividad de los gerentes es controlar. Despus de que se han establecido las metas, formulado los planes, definido el orden de la estructura, y contratado, capacitado y moti- vado al personal, an falta algo: un gerente que se asegure de que las cosas marchan como es debido y vigile el desempeo de la organizacin. Tendr que comparar el desempeo real con- tra las metas establecidas con anterioridad. Si se llegaran a presentar desviaciones sustantivas, el gerente ser el responsable de volver a llevar a la organizacin por el buen camino. Cuando hablamos del proceso de controlar, nos referimos a este mtodo de vigilar, comparar y corregir. La constante popularidad del enfoque del proceso rinde tributo a su claridad y sencillez. Sin embargo, se trata de una descripcin exacta de lo que realmente hacen los gerentes? En realidad se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar? El anlisis original de Fayol no surgi de una encuesta cuidadosa aplicada a miles de gerentes en cientos de organizaciones. Por el contrario, simplemente fueron observaciones fundamentadas en su experiencia personal adquirida en la industria minera francesa. A finales de la dcada de 1960, Henry Mintzberg pre- sent una visin novedosa con respecto al quehacer del gerente.7 Qu son los roles gerenciales? Henry Mintzberg emprendi un cuidadoso estudio de cinco altos ejecutivos mientras trabajaban. Descubri cosas que contradecan algunos de los aejos conceptos referentes a las funciones del gerente. Por ejemplo, a diferencia de las corrientes dominantes de la poca, que vean a los geren- tes como pensadores reflexivos que procesaban informacin en forma cuidadosa y sistemtica antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que los gerentes de su estudio tomaban parte en diversas actividades, muchas imprevistas y de corta duracin. Ellos tenan poco tiempo para reflexionar porque constantemente sufran interrupciones. La mitad de sus actividades duraba menos de nueve minutos. Sin embargo, adems de esta informacin, Mintzberg present un esquema de categoras que definen el quehacer de los gerentes basado en lo que stos hacen en realidad, y que normalmente se conocen como los roles gerenciales de Mintzberg. Mintzberg lleg a la conclusin de que los gerentes desempean 10 roles distintos, pero todos relacionados entre s. El trmino roles gerenciales se refiere a las categoras especficas del comportamiento de los gerentes. Estos 10 roles, como lo muestra la figura 1-5, se pueden 8 PARTE I INTRODUCCIN
32. 32. CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 9 agrupar en tres categoras principales: relaciones interpersonales, transferencia de informacin, y toma de decisiones. Es universal el quehacer de los gerentes? Antes mencionamos la aplicacin universal de las actividades de los gerentes. Hasta ahora, nos hemos referido a la administracin como si se tratara de una actividad genrica. Es decir, un gerente es un gerente independientemente de lo que administre. Si la administracin fuera en verdad una disciplina genrica, entonces, en esencia, el quehacer de un gerente sera el mismo, as se tratara de un ejecutivo de nivel alto o de un supervisor de primera lnea; sea que estuviera en una empresa mercantil o en un organismo de gobierno; que trabajara en una compaa FIGURA 15 Los roles gerenciales de Mintzberg Interpersonal Cabeza visible Cabeza simblica; obligado a llevar a cabo una Recibir a las visitas; firmar documentos serie de deberes rutinarios de orden legal o social. legales. Lder Encargado de motivar y activar a los empleados; Ejecutar prcticamente todas las actividades responsable de asignar personal y capacitarlo, relacionadas con empleados. y obligaciones afines. Enlace Mantener la red que se ha creado de contactos Acusar recibo de correspondencia; ejecutar externos e informantes que le hacen favores el trabajo externo del consejo de adminis- y le proporcionan informacin. tracin; llevar a cabo otras actividades que implican a personas del exterior. Transferencia de informacin Monitor Buscar y recibir una gran variedad de informacin especial Leer publicaciones peridicas e informes; (la mayor parte actualizada) para desarrollar el mantener contactos personales. entendimiento de la organizacin y el medio ambiente de trabajo; surge como la columna vertebral de la informacin interna y externa acerca de la organizacin. Difusor Recibir informacin de otros empleados y transmitirla Sostener juntas informativas, hacer llamadas a los miembros de la organizacin (una parte de telefnicas para transmitir informacin. la informacin est compuesta por hechos y la otra implica interpretar e integrar las distintas posiciones de valor de elementos que influyen en la organizacin). Portavoz Transmitir al exterior informacin acerca de planes, Llevar a cabo juntas del consejo de polticas, actos, resultados, etc., de la organizacin; administracin; proporcionar informacin fungir como experto en la industria de la a los medios de comunicacin. organizacin. Toma de decisiones Empresario Estudiar la organizacin y su contexto en busca de Organizar las estrategias y las juntas oportunidades, y emprender proyectos de mejoras de revisin para desarrollar nuevos para producir cambios; tambin, supervisar el programas. diseo de ciertos proyectos. Gestor de Responsable de tomar medidas correctivas cuando la Organizar las estrategias y las juntas de anomalas organizacin afronta anomalas importantes. revisin que involucren anomalas y crisis. Asignador Responsable de asignar todo tipo de recursos Programar; solicitar autorizacin; de recursos de la organizacin; en la prctica, decidir o desempear cualquier actividad autorizar todas las decisiones importantes de la que implique presupuestar y programar organizacin. el trabajo de los empleados. Negociador Encargado de representar a la organizacin en Participar en las negociaciones contractuales las negociaciones importantes. con sindicatos o proveedores. Rol Descripcin Actividades Identificables Fuente: The Nature of Managerial Work (edicin rstica) de H. Mintzberg, tabla 2, pp. 92-93. Reproducido con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ.
33. 33. 10 PARTE I INTRODUCCIN Organizar 36% Dirigir 22% Controlar 14% Planear 28% Gerentes de nivel alto Organizar 24% Controlar 10% Planear 15% Gerentes de primer nivel Dirigir 51% Organizar 33% Controlar 13% Planear 18% Gerentes de nivel medio Dirigir 36% FIGURA 16 Distribucin del tiempo por actividad y por nivel de organizacin Fuente: Adaptado de T. A. Mahoney, T. H. Jerdee, y S. J. Carroll, The Job(s) of Management. Industrial Relations 4, nm. 2 (1965), p. 103. enorme o en una empresa pequea, o que se encon- trara en Pars, Texas, o en Pars, Francia. Analicemos detenidamente la cuestin genrica. EL NIVEL DENTRO DE LA ORGANIZACIN. Ya hemos reconocido que la importancia de los roles gerenciales vara dependiendo del nivel que tenga el gerente dentro de la organizacin. Sin embargo, el hecho de que un supervisor de un departamento de quejas en Aetna no haga justo las mismas cosas que el presidente de Aetna, no se debe interpretar como que sus trabajos son inherentemente distintos. Las diferencias estn en el grado y en la importancia, pero no en la actividad. A medida que los gerentes van subiendo de nivel en la organizacin, planifican ms y se encar- gan menos de supervisar directamente a otros. La figura 1-6 describe, de manera visual, esta diferencia. Todos los gerentes toman decisiones, independientemente de su nivel. Se encargan de planear, organizar, dirigir y controlar activi- dades, pero la cantidad de tiempo que destinan a cada actividad no siempre es constante. Adems, el contenido de las actividades administrativas va cambiando de acuerdo con el nivel del gerente. Por ejemplo, como demostraremos en el captulo 5, los gerentes de niveles altos se dedican a disear la estructura general de la organizacin, mientras que los de niveles inferiores se encargan de disear el trabajo de los individuos o de los grupos de trabajo. ORGANIZACIONES LUCRATIVAS Y NO LUCRATIVAS. Un gerente que trabaja en el Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, en el Centro Conmemorativo de Cncer Sloan-Kettering o en la Cruz Roja, hace lo mismo que el gerente de una empresa mercantil? Dicho de otra manera, el quehacer del gerente es igual en una organizacin lucrativa que en una no lucrativa? La respuesta es, la mayora de las veces, afirmativa. Sin importar cul sea el tipo de organizacin en la que trabaje un gerente, su labor tendr cosas en comn con todos los dems puestos administrativos. Todos los gerentes toman decisiones, establecen objetivos, crean estructuras operativas para las organizaciones, contratan y motivan a los empleados, garantizan la legitimidad de la existencia de la organizacin, y consiguen apoyo poltico interno para poder poner en prctica los programas. Por supuesto, existen algunas diferencias que vale la pena sealar. La ms importante es la forma de medir el desempeo. La utilidad, o los beneficios, es una medida inequvoca de la eficacia de una organizacin mercantil. Las organizaciones no lucrativas no cuentan con una medida universal similar. Medir el desempeo de escuelas, museos, dependencias gubernamentales u organizaciones de caridad es, por lo tanto, mucho ms difcil. Pero no debemos suponer que esta diferencia significa que los gerentes de esas organizaciones pueden pasar por alto el aspecto financiero de sus operaciones. Incluso las organizaciones no lucrativas deben obtener dinero para sobrevivir; sin embargo, su enfoque central no radica en ganar dinero para los dueos. Por consiguiente, los gerentes de estas organizaciones, por regla general, no afrontan una prueba de desempeo para aumentar las utilidades en el mercado. Nuestra conclusin es que, aun cuando existen diferencias entre la administracin de las organizaciones lucrativas y la de las no lucrativas, los dos tipos comparten muchas ms simili- tudes que diferencias. Los gerentes tanto de unas como de las otras se encargan, en forma muy parecida, de planear, organizar, dirigir y controlar. Cuando una gerente como Meg Whitman, presidenta y directora general de eBay, representa a su organizacin frente al pblico en general, est desempeando el rol gerencial de portavoz. Como gerente de nivel alto de eBay, Whitman a menudo transmite informacin a los medios de comunicacin y a otras personas externas a la empresa. En esta fotografa, pronuncia un discurso en una conferencia de eBay Live. Fuente: Associated Press, AP/Jae C. Hong.
34. 34. CAPTULO 1 LOS GERENTES Y LA ADMINISTRACIN 11 TAMAO DE LA ORGANIZACIN. Supondra usted que el trabajo del gerente de un taller de impresin que tiene 12 empleados difiere mucho del de otro gerente que dirige una imprenta enorme, con 1,200 empleados, y hace trabajos para el Washington Times? Esta pregunta tiene una respuesta fcil si analizamos el trabajo de los gerentes de pequeas empresas mercantiles y lo comparamos con la explicacin de los roles gerenciales que presentamos antes. No obstante, primero tendremos que definir lo que quiere decir pequea empresa, as como el rol que sta desempea en nuestra sociedad. No todo mundo acepta una misma definicin de pequea empresa porque los criterios para definir pequea varan. Por ejemplo, podramos clasificar como pequea empresa a una organi- zacin con base en criterios como la cantidad de empleados, las ventas anuales o el total de activos. Para nuestros propsitos, diremos que pequea empresa es una compaa de propiedad independiente, operada para obtener utilidades, y que tiene menos de 500 empleados. Una pequea empresa puede ser de tamao pequeo y, sin embargo, tener un efecto enorme en la economa mundial. Las estadsticas muestran que las pequeas empresas representan alrededor del 98% de los negocios no agrcolas en Estados Unidos; emplean a ms de la mitad de la poblacin econmicamente activa del sector privado; dominan industrias como las de las ventas al detalle y la construccin, y generan casi tres cuartos de todos los nuevos empleos en la economa. Es ms, en aos recientes, el empleo ha crecido precisamente en la pequea empresa. Desde 1989, las 1000 compaas de Fortune han recortado varios millones de empleos, pero las compaas con menos de 500 empleados han creado ms de dos millones de empleos.8 Este fenmeno no se limita a Estados Unidos; en forma similar, pases como China, Japn, Corea, Taiwn y Gran Bretaa han presenciado el inicio de operaciones de pequeas empresas.9 Ahora pasemos a la pregunta que nos interesa: difiere la tarea de administrar una pequea empresa de la de manejar una compaa grande? Parecen existir algunas diferencias. Por ejem- plo, como se ilustra en la figura 1-7, el rol ms importante del gerente de una pequea empresa es el de portavoz. ste dedica una gran parte de su tiempo a realizar actividades dirigidas al exterior, como reunirse con clientes, arreglar financiamientos con banqueros, buscar oportu- nidades nuevas y estimular el cambio. Por contraste, los intereses ms importantes del gerente de una organizacin grande estn dirigidos al interior: deciden qu unidades de la organizacin recibirn ciertos recursos disponibles, as como la cantidad de stos. Por consiguiente, el rol del pequeo empresario de buscar oportunidades para hacer negocios y planear las actividades para mejorar el desempeo parece ser el menos importante para los gerentes de empresas grandes, sobre todo entre gerentes de primer nivel y de nivel medio. En comparacin con el gerente de una empresa grande, es mucho ms probable que el de una pequea tenga una visin general. Su trabajo combinar las actividades del ejecutivo mximo de una compaa grande con muchas de las actividades diarias que corresponden a un supervisor de primera lnea. Es ms, la estructura y la formalidad caractersticas del quehacer pequea empresa Compaa de propiedad independiente operada para obtener utilidades y que tiene menos de 500 empleados. Importancia de los roles Alta Moderada Baja Portavoz Difusor Empresario Asignador de recursos Empresario Cabeza visible Lder Enlace Monitor Gestor de anomalas Negociador Roles de los gerentes de empresas pequeas Roles de los gerentes de empresas grandes FIGURA 17 Importancia de los roles gerenciales en empresas grandes y pequeas Fuente: Adaptado de J. G. P. Paolillo, The Managers Self-Assessments of Managerial Roles: Small vs. Large Firms, American Journal of Small Business (enero-marzo de 1984) pp. 61-62.
35. 35. 12 PARTE I INTRODUCCIN de un gerente en una organizacin grande suelen dejar paso a la informa- lidad en las pequeas empresas. Es menos probable que la planificacin sea un ritual cuidadosamente orquestado. El diseo de la organizacin es menos complejo y estructurado. Adems, en la pequea empresa el con- trol depende ms de la observacin directa que de complejos sistemas computarizados de monitoreo. Nuevamente, al igual que en el nivel orga- nizacional, observamos diferencias de grado y de importancia pero no en las actividades. Los gerentes de las empresas grandes y pequeas desem- pean fundamentalmente las mismas actividades; lo que difiere es la forma en que las llevan a cabo y la proporcin de tiempo que dedican a cada una. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN Y FRONTERAS NACIONALES. El ltimo asunto genrico de los conceptos de la administracin es saber si existe la posibilidad de tran